La empresa y la importancia de su entorno

Sergio A. Fernndez
1. LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
La primera referencia directa que encontramos dentro de la Organizacin de
Empresas que plantea la inherente existencia del entorno, necesario para
comprender y estudiar la actividad que desarrolla la empresa, es la contenida en
la llamada "Teora de Sistemas". Hasta su aparicin, los diferentes
planteamientos formulados para el estudio de la empresa se realizaban desde una
concepcin limitada, al entenderla como un sistema cerrado. La Teora de
Sistemas, con una concepcin integral de contenido interdisciplinar, rompe con
estos planteamientos tradicionales anteriores al introducir el concepto de sistema
abierto, concepto que explcitamente supone una necesaria interrelacin entre el
sistema estudiado y su entorno, de tal manera que se producen entre ellos una
serie de relaciones de interinfluencia e intercambio de elementos.
En este sentido, entendemos un sistema abierto como un conjunto de
elementos relacionados entre s, constituyendo un todo indisociable y sinrgico,
orientado hacia la consecucin de unos objetivos determinados, en un entorno
especfico; mediante las relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene
un equilibrio homeosttico que le permite adaptarse al medio, sobrevivir y
desarrollarse en l, gracias a las funciones de autorregulacin del propio
sistema.
Destaquemos algunas de las principales caractersticas que definen
un sistema abierto:
a. el sistema se interrelaciona con el entorno o medio en el que acta:
intercambia elementos con el entorno, los transforma y los devuelve
al medio, generndose una corriente de entradas (inputs) y salidas
(outputs) que permite el estudio del comportamiento del sistema
como caja negra (black box);
b. en funcin de los procesos de transformacin (relacin entre los
flujos de entrada y salida) se consiguen los objetivos
preestablecidos;
c. el sistema dispone de funciones y mecanismos de control y
autorregulacin (feedback) que permiten conducir y adaptar el
proceso de transformacin para la consecucin de los fines
deseados;
d. la relacin entre los flujos de entrada y salida ha de ser tal que
permita que el sistema se mantenga en un equilibrio homeosttico.
Pero que es el entorno de un sistema?, algunos autores, entre ellos LE
MOIGNE, lo definen como un conjunto de elementos que no pertenecen al
sistema considerado, pero que son capaces de afectarle y ser afectados por ste.
MINTZBERG apunta que se trata de un significado impreciso, es un conjunto de
condiciones o influencias circundantes que comprende todo lo ajeno al sistema
estudiado. Imprecisin que se mantiene en los diversos autores consultados y que
coinciden en definir entorno por negacin del sistema considerado: entorno es
todo aquello que no es sistema, todo lo externo al sistema, todo lo que est fuera
de los lmites del mismo. As pues, el entorno es el marco en el que el sistema se
halla, se desenvuelve y acta; actuacin que est condicionada por las
caractersticas ambientales del entorno. Estas caractersticas vendrn
determinadas por la interaccin de todos los elementos componentes del entorno,
incluido el referido sistema.
Todos estos planteamientos son aplicables a la empresa, destacando su
concepcin como sistema: conjunto de partes integrantes de un todo, integrando
todas sus actividades para el logro de unos objetivos totales; y como sistema
abierto: dependencia del entorno para sobrevivir, merced al necesario
intercambio de elementos y a la interactuacin con el entorno influyndose
mutuamente.
La empresa es un sistema socio-tcnico abierto, inmerso en un entorno
socio-econmico determinado, con el que intercambia informacin y energa (en
sus diferentes formas), estructurndose para alcanzar unos objetivos de ndole
econmica, disponiendo de una serie de medios humanos, materiales e
instrumentales, que combina en el desarrollo de diversas actividades
transformadoras, bajo una organizacin basada en un conjunto de relaciones
sometidas a una nica direccin, constituyendo una unidad de decisin. Aparece
as la empresa como una unidad econmica de produccin, como un elemento
ms del sistema econmico.
La empresa es, por tanto, un ente del sistema econmico, es una organizacin,
un sistema social formado por individuos y medios constituyendo subsistemas
interdependientes interrelacionados, cuya funcin es el desarrollo de una serie de
actividades orientadas a satisfacer determinadas necesidades humanas
interactuando con otros sistemas y con su entorno.
Desde esta perspectiva, la realidad estudiada ya no se limita, por tanto,
nicamente al sistema-empresa en s, sino que al reconocerse implcitamente la
existencia de un suprasistema en el cual est inmerso y acta, tambin es posible
estudiar dicho suprasistema como un elemento ms que caracteriza y define a
toda empresa (fines, objetivos y estrategias; sistema humano; tecnologa
disponible aplicada; entorno; cultura y estructura). De modo similar a como se
concibe la existencia de la empresa en Macroeconoma como un ente particular
del sistema econmico en la moderna Direccin de Empresas se contempla el
entorno como un elemento ms de la realidad por estudiar.

2. LA DIRECCIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

Esta nueva orientacin abre una nueva dimensin en la funcin de direccin
de la empresa, ejercida por el empresario. Distinguimos dos momentos
diferenciados: en primer lugar analiza la situacin del entorno y pronostica el
comportamiento del mismo; en segundo lugar, analiza la situacin de la empresa
y organiza el proceso productivo en funcin de aquellas previsiones sobre las
principales magnitudes socio-econmicas.
Hasta este momento la misin de la direccin consista fundamentalmente en
determinar cmo combinar los recursos disponibles para la consecucin de los
objetivos fijados. De tal forma que sus principales cometidos eran dos:
a. Elaborar la estrategia empresarial, orientada hacia los objetivos
marcados.
b. Supervisar el cumplimiento de las actividades para alcanzar los
objetivos, asegurando la unidad de accin y el equilibrio interno de
la empresa mediante:
La asignacin de recursos, definiendo la estructura de la empresa y dando las
rdenes oportunas.
- La resolucin de conflictos.
- La revisin de las actividades.
Ahora bien, en la medida en que el entorno en el cual acta la empresa se va
haciendo ms cambiante, variable, incierto y complejo, va cobrando una mayor
importancia la correcta previsin de la planificacin dentro de la funcin de
direccin. La planificacin es una actividad netamente orientada al futuro, cuyo
propsito fundamental es proyectar la vida de la empresa en el tiempo, buscando
nuevos caminos y adaptando su existencia al medio en que se desenvuelve su
actividad. La planificacin comprende tanto la previsin de las futuras
situaciones a las que se enfrentar la empresa, como la seleccin de los objetivos
y de las polticas, programas y procedimientos para conseguirlos. La empresa, al
planificar, decide entre las distintas alternativas que se plantea y por
consiguiente, adopta decisiones.
En este contexto surge la estrategia como una fuerza interactiva, una relacin
que media entre la empresa y su entorno. Implica el perfecto conocimiento de la
situacin y una correcta interpretacin de la misma (expectativas), en funcin de
la cual se establece una serie de reglas (modelos de decisin) que aseguran una
ptima decisin en cada momento y se plentean las pautas o lneas de accin
polticas a seguir para el cumplimiento de las misiones y la consecucin de los
objetivos bsicos de la empresa (eficiencia, supervivencia, control y
crecimiento).
En toda estrategia podemos distinguir, segn ANSOFF, los siguientes
elementos: campo de actividad, vector de crecimiento, ventajas competitivas y
efectos sinrgicos.
Campo de actividad es el conjunto de productos y mercados en los
que acta la empresa. Se define como unidad de negocio cada una
de las distintas conjunciones posibles entre producto y mercado, de
tal manera que una empresa pueda tener distintas unidades de
negocio.
El vector crecimiento representa cada una de las distintas unidades
de negocio como posibles opciones diferenciadas que tiene la
empresa para desarrollarse. Bsicamente estas opciones son cuatro:
a. mayor penetracin (expansin) en el mercado actual,
basndose en la comercializacin de los mismos productos
que est produciendo actualmente;
b. ampliacin del mercado, entrada en nuevos mercados con sus
actuales productos;
c. diversificacin, entrada de nuevos mercados con nuevos
productos;
d. desarrollo de nuevos productos, en los mercados actuales.
En cuanto a las ventajas competitiva, stas se refieren a aquellas
caractersticas que permiten a la empresa diferenciarse de sus
competidoras, bien por poder producir a costes ms reducidos o
bien por la mejor posicin que tiene la empresa dentro de su sector,
de manera que puede obtener mayor beneficio que la competencia.
El efecto sinrgico se refiere al efecto multiplicador que se produce
por la particular combinacin de los distintos elementos socio-
econmicos (materiales, tcnicos y humanos) con los que cuenta
cada empresa, de tal manera que el efecto resultante de la
conjuncin de todos ellos es superior al efecto obtenido por la
simple suma de sus efectos individuales considerados aisladamente.
Pensemos que la estructura de cada empresa, su grupo humano, su nivel de
formacin, sus cualidades y habilidades profesionales, su actitud hacia la
organizacin y sus pautas de comportamiento, as como las caractersticas
tecnolgicas de las distintas unidades y la interdependencia que existe entre las
mismas, por ejemplo, permite un grado de integracin de todos los elementos
descritos que explica aquel mayor efecto.

VECTOR DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
MERCADOS
PRODUCTOS ACTUALES Expansin Nuevos Mercados
NUEVOS Nuevos Productos Diversificacin

Si observamos cules son las principales caractersticas que definen
actualmente el entorno de las empresas y las comparamos con las existentes
algunos aos atrs, podemos comprobar cmo se ha producido una significativa
variacin en las mismas, de tal forma que podemos hablar incluso de un cambio
estructural: mayor competencia generalizada, importantes cambios sociales y
polticos, aparicin de nuevas tecnologas, integracin de la economa mundial,
surgimiento de un nuevo orden econmico y poltico, etc.
La importancia del enfoque estratgico en la direccin de la empresa se debe
precisamente al hecho de que el entorno se ha ido haciendo turbulento, ms
variable, incierto y complejo, de tal forma que los planteamientos tradicionales
devienen en ineficaces para resolver los nuevos problemas que plantea dicho
entorno. Un entorno muy dinmico, donde se producen muchos pequeos
cambios y stos se suceden rpidamente por ejemplo, en la tecnologa. Por otro
lado, estos cambios no responden claramente a tendencias bien definida que
permitan una mnima estabilidad para plantear la actuacin de la empresa. Por
ltimo, los cambios registrados en las relaciones internacionales han propiciado
una globalizacin de la economa que ampla los lmites habituales de actuacin
de las empresas, incrementando considerablemente la complejidad a la que se
enfrentan, generndose un gran aumento de la competencia y una mayor
incertidumbre en la direccin de la empresa.
Ante esta nueva situacin se hace necesario un nuevo estilo en la direccin de
la empresa, un nuevo enfoque que permita conocer con exactitud la situacin del
entorno (qu amenazas y oportunidades representan ste para la empresa) y
cul es la posicin de la empresa respecto al mismo (que puntos
fuertes ydbiles presenta sta frente a dicha situacin), de tal forma que sean
posibles su constante adaptacin ante los continuos cambios del entorno y la
consecucin de los objetivos marcados, razn de ser de la existencia de la
empresa.
La direccin de la empresa y la funcin que ejerce el empresario adquieren as
una clara dimensin estratgica, dentro de la cual cobra especial importancia
tanto el estudio de la propia empresa como el anlisis del entorno, al objeto de
prever correctamente el comportamiento del mismo y adaptar la actuacin de la
empresa a sus necesidades. Hablaremos entonces de una Direccin Estratgica
de la Empresa.
La Direccin Estratgica de la Empresa es un nuevo enfoque que implica
un nuevo sistema de direccin. Surge ante la imposibilidad de planificar
anticipadamente una accin concreta para los problemas estratgicos que se
plantean, dada la creciente complejidad, dinamicidad y turbulencia de las
situaciones.
El problema estratgico se puede definir como el impacto que causa en la
empresa la situacin del entorno, dependiendo de los efectos positivos y
negativos que aquella represente y del propio estado de la empresa. La empresa
debe adaptarse a los cambios del entorno tratando de contrarrestar las amenazas
(efectos negativos) que tales cambios representan para su supervivencia y su
eficiencia y aprovechando las oportunidades (efectos positivos) que los mismos
tienen en la consecucin de sus propios objetivos. Segn sea la situacin interna
de la empresa, as presentar una serie de puntos fuertes y dbiles que, en funcin
de aquellas amenazas y oportunidades, le permitirn responder eficazmente al
entorno, sobrevivir, alcanzar sus objetivos y ocupar una posicin ms o menos
ventajosa (competitiva) proyectada hacia el futuro.
En este sentido se plantea establecer un sistema de direccin que identifique
inmediata y correctamente las variaciones del entorno, evitando las sorpresas que
se pudieran producir, dada la rapidez, complejidad o novedad de los cambios y
que permita responder con igual rapidez y flexibilidad a los problemas de la
propia situacin de la misma.
Las principales caractersticas de este nuevo sistema de direccin estratgica
son:
a. su flexibilidad, el proceso de actuacin que de l se deriva no es
estructurado pues depende (del anlisis) de la situacin que en cada
caso presente el entorno;
b. su indefinicin temporal, su actuacin no se limita a un horizonte
temporal concreto, sino que se plantea tanto para corto, mediano
como largo plazo.
c. es un proceso creativo y descentralizado que hace partcipe del
mismo a todo el grupo humano de la organizacin;
d. es dinmico, constantemente est incorporando los cambios que se
producen en el entorno, como nuevas variables a ser tenidas en
cuenta por el sistema, de manera que ste; puede dar una rpida y
correcta respuesta a los mismos;
e. es multidimensional, se contempla el entorno en todos sus
aspectos, de tal forma que se tienen en cuenta tanto sus variables
econmicas como las socio-culturales, poltico-legales o
tecnolgicas. Se concibe el entorno desde una perspectiva global.

ENTORNO
MERCADOS
EMPRESA FUERZA Situacin Positiva Situacin Incierta
DEBILIDADES Situacin Incierta Situacin Negativa

Bajo esta concepcin, la direccin estratgica de la empresa implica una
metodologa para la formulacin, implantacin y control de las estrategias ms
adecuadas. Esta metodologa se estructura en tres partes: un Anlisis Estratgico,
una Planificacin Estratgica, un Control Estratgico. Dicho Anlisis
Estratgico comprende un Anlisis Externo (entorno), un Anlisis Interno
(empresa) y un Anlisis de Objetivos. Con l se pretende evaluar y diagnosticar
la posicin de la empresa respecto a la situacin que presenta el entorno,
dependiendo de cules sean las amenazas y oportunidades de ste, las fuerzas y
debilidades de aqulla y los objetivos perseguidos.
Mediante el Anlisis Externo se persigue conocer cules son las principales
variables o factores exgenos a la empresa que van a condicionar su
comportamiento, representando posibles problemas u oportunidades futuras que
la empresa ha de prever, de manera que adopte anticipadamente las debidas
soluciones. Con el conocimiento de aquella variable y una correcta previsin de
los valores que tomarn las principales magnitudes socio-econmicas que las
definen, la direccin de la empresa puede modelizar el comportamiento futuro
del entorno y anticiparse a l, adaptndose al mismo, manteniendo as su
equilibrio interno (homeosttico) y alcanzando sus objetivos.
A travs del Anlisis Interno se evala y diagnostica la situacin interna de la
empresa, determinndose las principales variables endgenas que explican dicho
estado y cules son los puntos fuertes y dbiles en relacin con la situacin del
entorno y con los objetivos establecidos (Anlisis de Objetivos). Todo ello nos
permitir conocer cul es la posicin relativa que ocupa la empresa dentro de su
sector de actividad, dependiendo de cules sean sus unidades de negocio, los
vectores de crecimiento de los mismos y las ventajas competitivas que sta
presente. As podremos formular cules son las estrategias ms convenientes,
dndose paso a la fase de Planificacin Estratgica, en la que se elaborar el
plan estratgico y se establecern los mecanismos oportunos de implantacin y
Control Estratgico.
Como hemos apuntado, el empresario analiza, interpreta y pronostica el futuro
comportamiento del entorno, es decir cules sern las situaciones futuras posibles
a las que se enfrentar. En funcin de dichas previsiones orientar la actuacin de
la empresa, por ello es muy importante conocer los valores que previsiblemente
tomarn los diferentes factores socioeconmicos que configuran el entorno.

3. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: ESPECIFICO Y
GENRICO
Tal y como apuntbamos con anterioridad, resulta particularmente difcil
definir, en sentido positivo, el concepto de entorno. Sabemos que es todo aquello
que no es empresa, es decir, es el medio en el que el sistema se halla, se
desenvuelve y acta, teniendo en cuenta que como parte integrante de dicho
entorno tambin hay que considerar al propio sistema. Aparece as como un
ecosistema en el cual se halla la empresa.
Cmo se analiza el entorno? Hemos concebido a la empresa como un sistema
socio-tcnico abierto, dependiente de otros sistemas de su entorno para
sobrevivir. La empresa est inmersa en un entorno, generalmente cambiante y
dinmico, con el cual mantiene una mutua relacin de intercambio e
interinfluencia. La empresa puede adaptarse a los cambios producidos en l
anticipndose a los mismos o bien haciendo frente al impacto causado por
aquellos que la afecten de modo ms directo e inmediato.
Ahora bien, la primera dificultad que surge para estudiar el entorno de la
empresa es la de determinar no ya el objeto de estudio, sino los lmites de dicho
entorno. En este sentido, podemos establecer en primer lugar el grado de
desagregacin deseado por nuestro anlisis y posteriormente estudiar sus
diferentes dimensiones y la particular incidencia de las mismas. Bsicamente
podemos distinguir dos categoras en el entorno de la empresa, en funcin de la
influencia que dicho entorno ejerce sobre la misma: un entorno especfico y un
entorno genrico; y distintos niveles de actuacin en dicho entorno: Global
(rea econmica mundial), Internacional (regin econmica internacional-
multipas), nacional (sector econmico), regional (mercado), local (nicho, rama
de actividad).
ENTORN
O
NIVELES DIMENSIONES
GENRIC
O
GLOBAL SOCIO
CULTURA
L
ECONOMIC
A
TECNOLOGIC
A
POLITICO

LEGAL
INTERNACIONA
L

NACIONAL
ESPCIFIC
O
LOCAL

A) ENTORNO GENRICO:
El entorno genrico es todo el sistema socio-econmico y es definido como
el conjunto de factores externos, econmicos, polticos-legales, socio-
econmicos y tecnolgicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa y en
todas las empresas por igual. Podemos describir los siguientes componentes del
mismo (KAST y ROSENZWEIG):
Factores Econmicos:
Econmico: comprende el marco econmico en general,
incluyndose el resto de organizaciones econmicas, el grado de
planificacin econmica, el sistema financiero, las polticas fiscales,
dotacin de infraestructuras, las caractersticas del consumo, etc.
Dependiendo de cual sea el nivel de renta, su distribucin, el nivel de empleo
(desempleo), los tipos de inters del dinero, la inflacin, el estado de la economa
(crecimiento o recesin) o las cargas fiscales, por ejemplo, as existir una
capacidad de compra u otra por parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y
expectativas por parte de las empresas.

Factores Polticos-Legales:
Legal: implica la consideracin de la naturaleza del sistema legal,
jurdico, administrativo y fiscal: jurisdiccin, legislacin especfica
sobre las organizaciones, etc.
El grado de regulacin (desregulacin) legislativa, en sus diferentes aspectos o la
complejidad de sta, condicionan la libertad de las empresas en funcin de que
permitan una mayor o menor actuacin de las leyes del mercado y de la
competitividad.
Poltico: supone cmo se configura el sistema y el poder poltico en
la sociedad, poderes pblicos, partidos polticos, clima social, etc.
Depende de cmo se estructure el Estado segn el sistema poltico imperante
(Poderes Pblicos, Autonomas, libertades y derechos, etc.) y del papel
concedido a los grupos de presin, sindicatos, asociacionismo, etc.

Factores Socio-econmicos:
Sociolgico: se contempla la naturaleza de la organizacin social,
estructuras, clases y movilidad entre las mismas, existencia de
instituciones sociales, valores sociales, etc.
La estructura sociolgica que presenta determinado sistema en cuanto a valores
sociales como la familia, la incorporacin de la mujer al trabajo, la "tercera
edad", la educacin, el nivel cultural de la poblacin, la percepcin de los
problemas sociales (droga, desempleo, delincuencia, etc.), la vertebracin de la
sociedad civil representan, entre otros, aspectos que influirn en el
comportamiento de la sociedad en su conjunto.

Cultural: comprende todos aquellos antecedentes histricos,
ideolgicos, de valores y normas de la sociedad y aquellos aspectos
que definen la naturaleza de los sistemas e instituciones sociales.
El sistema de valores imperante en una sociedad en un momento determinado
supone un estilo de vida que se manifiesta en actitudes y expectativas ante la
religin, la poltica, los problemas sociales, la calidad de vida, demanda cultural
(ocio, moda, deportes, viajes, esttica, arte, etc.) que suponen diferentes
comportamientos de los ciudadanos (potenciales consumidores).

Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel
general de enseanza de la poblacin y su grado de especializacin
profesional.
Dependiendo de cual sea el nivel de educacin de la poblacin, as sta
presentar una cualificacin profesional determinada y tendr un nivel cultural
que repercutir en sus hbitos de comportamiento sociales y culturales, y en su
estilo de vida en general.

Demogrficos: incluye cul es la naturaleza de la poblacin en
cuanto a recursos humanos, cantidad, distribucin, estratificacin,
edad, sexo, concentracin, urbanizacin, etc.
Es particularmente importante, ya que dependiendo de cul sea el tamao de la
poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura de edad, la estructura
familiar y los movimientos de poblacin, as la empresa tendr un tipo u otro de
demanda segn cules sean y cmo sean sus potenciales clientes.

Medio Ambiente: comprende la naturaleza, cantidad, calidad y
disponibilidad de recursos naturales, las condiciones geogrficas,
climticas, etc.
La concienciacin social sobre la escasez de recursos y la degradacin del medio
ambiente natural influye en la regulacin de la asignacin (restriccin) y uso de
recursos, el desarrollo de procesos o el empleo de productos que tienden a
mejorar la calidad y un mayor bienestar social.

Factores Tecnolgicos:
Tecnolgico: se refiere al nivel de progreso cientfico y tecnolgico
de la sociedad, tanto en equipos como en conocimientos, as como a
la capacidad de la comunidad cientfica para desarrollar nuevas
aplicaciones.
Los avances cientficos y tecnolgicos permiten la generacin de determinados
bienes y servicios que repercuten en la calidad de vida de los ciudadanos y
permiten una considerable ampliacin y renovacin de sus expectativas sociales
y personales. Dependiendo de cual sea el grado de acceso de las empresas a la
tecnologa, as tendrn mayor o menor capacidad competitiva.

B) ENTORNO ESPECIFICO:
El entorno especfico es aqul que est integrado por aquellas otras
organizaciones, instituciones, entidades e individuos con los que la empresa
interacta directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan
de modo particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en
que acta la empresa. Destacamos:
Clientes, usuarios finales y distribuidores.
Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales,
equipos, servicios).
Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a
proveedores).
Aspectos sociopolticos, directamente referidos a la organizacin y
a su actividad: normas sobre la actividad y los productos
(intervencin en el sector), actitud hacia la empresa y sus productos,
relacin con los sindicatos, mercado de trabajo, etc.
Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos
(demanda tecnolgica y de nuevos productos).
Dependiendo de cmo se estructure el sector y cmo acte el mercado, as la
empresa ver directamente condicionada su actividad en cuanto a poltica de
producto, precios, mercados, etc., y existir un grado u otro de competitividad
entre las empresas del sector. La estructura de un sector vendr determinada por
los siguientes elementos estructurales: fuerzas competitivas, concentracin y
tamao del sector y grado de madurez del mismo.
Segn PORTER, las fuerzas competitivas que definen la estructura de un
sector son: la competencia actual entre las empresas del sector; la competencia
potencial por la entrada de nuevas empresas y de nuevos productos y el poder
negociador de los agentes econmicos con los que directamente se relaciona la
empresa (clientes, proveedores, propietarios, Estado, otros agentes econmicos y
sociales: sindicatos, consumidores, asociaciones ciudadanas, etc.).
En cuanto a la concentracin y tamao del sector, depender de cmo se
distribuya el mercado entre las empresas que compiten en el mismo y cul sea la
importancia relativa del sector (bsico, estratgico, marginal) respecto al sistema
econmico considerado en su conjunto. El grado de madurez del sector hace
referencia a la fase del ciclo de vida del mismo, si es emergente, est en
crecimiento, ha alcanzado la madurez o se encuentra en declive.
Respecto al entorno especfico de la empresa, podemos identificar aquellos
aspectos que se relacionan directamente con la naturaleza y distribucin de los
recursos y los elementos de dicho entorno (ALDRICH):
Capacidad del entorno: nivel relativo de disponibilidad de recursos
por parte de la empresa.
Homogeneidad-heterogeneidad: grado de similitud entre los
elementos del dominio de una empresa y el sector.
Estabilidad-inestabilidad: grado de rotacin en el entorno
especfico de la entidad en relacin con otras empresas.
Concentracin-dispersin: grado de distribucin de recursos y
otros elementos en el dominio de la empresa.
Consenso-disenso en el dominio: grado de aceptacin o rechazo,
por parte del resto de empresas, de las pretensiones de una empresa
en un dominio determinado.
Turbulencia del entorno: grado de variacin del entorno especfico
debido a las crecientes interrelaciones entre sus elementos y las
tendencias seguidas.

4. CARACTERSTICAS DEL ENTORNO
Otra de las cuestiones de plantear en el anlisis del entorno es determinar
cules son las principales caractersticas o variables bsicas de su situacin en
cada momento. MINZTBERG distingue las siguientes: dinamicidad,
complejidad, diversidad y hostilidad.
Segn BUENO, el entorno ser estable o dinmico segn sea el grado de
dinamicidad, la predictibilidad y la velocidad de los cambios en los principales
factores que lo definen. Ser simple o complejo segn la comprensibilidad
tanto de los factores referidos como de los cambios que stos
registran. Integrado o diversificado dependiendo de la cantidad y variedad de
variables que definen tales factores, as como de los productos y mercados que
integran el campo de actividades de la empresa. Por ltimo, diremos que el
entorno es munificente u hostil segn las consecuencias que tengan en la
empresa los cambios del entorno, repercusiones que dependern
fundamentalmente de la velocidad y de los efectos de tales impactos.
Partiendo de los planteamientos formulados por ANSOFF, podemos
establecer tres tipos principales de entorno:

CARACTERSTICAS
ENTORNO DINAMICIDAD COMPLEJIDAD DIVERSIDAD HOSTILIDAD
ESTABLE Estable Simple Integrado Munificiente
REACTIVO
ANTICIPATIVO
Estable Complejo Diverso Munificiente
EXPLORADOR
CREATIVO
Dinmico Complejo Diverso Hostil

5. ESTRUCTURA, ESTILOS DE DIRECCIN Y
ENTORNO
En funcin de cules sean las condiciones del entorno, se evidencian
diferentes tipos de estructura y estilos de direccin a cada situacin. BURNS Y
STALKER describen dos sistemas ideales extremos:
Sistema Orgnico: de estructura flexible, tareas inespecficas y
comunicaciones consultivas; permite adaptarse a condiciones
inestables y es idneo para entornos dinmicos.
Sistema Mecnico: se caracteriza por presentar estructuras rgidas,
especialidades funcionales, tares especficas y jerarqua de mando;
es muy apropiado para entornos estables.
LAWRENCE Y LORSCH llegan a describir cmo las empresas que actan en
entornos cambiantes e inciertos estn diferenciadas de aquellas que actan en
entornos menos diversos, ms estables o ciertos.
Por su parte GALBRAITH considera que el diseo de la empresa y su estilo
de direccin dependern de la complejidad de la tecnologa y del entorno; de tal
manera que, ante el grado de incertidumbre que se d, se podrn adoptar
diferentes estrategias, requiriendo diferente cantidad y calidad de informacin al
objeto de reducir aqulla. Estas alternativas pueden ser:
Aplicar la jerarqua y la planificacin, fijando reglas y programas
con la pretensin de estandarizar y controlar las operaciones
internas y facilitar la interaccin entre los recursos y los factores,
los productos y la adaptacin al entorno.
Aplicar una direccin participativa, crear unidades autnomas,
desarrollar relaciones laterales, mayor disponibilidad de recursos,
etc.
El enfoque ecolgico social mantiene la tesis de que el entorno autoselecciona
a determinadas empresas en funcin de la adecuacin de sus caractersticas
estructurales a las de su entorno, haciendo desaparecer al resto.
Finalmente, otros autores consideran que en realidad las empresas se
enfrentan a multitud de microentornos diversos, debido a la infinidad de
relaciones que mantienen con otras entidades. Por tanto, tratar de calificar
globalmente el entorno como cierto, turbulento, complejo o simple no tiene
excesivo sentido prctico (BRANEY Y OUCHI).

6. ESCENARIOS ECONMICOS FUTUROS
Como conclusin a esta fase del anlisis estratgico e inicio de la etapa
siguiente, una vez que hemos identificado y analizado los distintos factores y
variables que definen la situacin del entorno, hemos de modelizar su
comportamiento y establecer qu estados futuros pueden presentarse, de manera
que podamos anticipar a qu situaciones futuras se enfrentar la empresa,
previendo los posibles problemas estratgicos que puedan surgir, identificndolos
inmediata y correctamente, y planteando los adecuados mecanismos de respuesta
estratgica, rpida, flexible y eficiente.
En este sentido y una vez conocidos los referidos factores y variables
definitorias del entorno, procedemos a la construccin de escenarios econmicos
futuros. Un escenario puede ser definido como una hiptesis respecto a los
sucesos que pueden acontecer en el futuro en funcin de la actuacin prevista de
los agentes econmicos-sociales de un sistema, de tal manera que la
verosimilitud del comportamiento de dichos agentes y de los sucesos previstos
puede ser estimada mediante el anlisis de tendencia, el estudio de probabilidades
o la aplicacin de tcnicas cualitativas. Podemos modelizar el comportamiento
del entorno y obtener los distintos escenarios futuros en funcin de los distintos
valores posibles que tomasen las diferentes variables que componen aquellos
factores definitorios del entorno. Un escenario sera as entendido como una
combinacin de valores posibles de tales variables. Lgicamente la direccin de
la empresa centrar su atencin en aquellos escenarios ms verosmiles, de modo
que los valores resultantes tambin lo sean.
Qu elementos constituyen un escenario? bsicamente podemos destacar los
siguientes:
a. conjunto de factores del entorno y variables explicativas del
mismo,
b. identificacin de los principales agentes socio-econmicos
que actan sobre aquellos factores;
c. formulacin de hiptesis sobre el comportamiento de estos
agentes;
d. previsin de tendencias y acontecimientos futuros posibles;
e. evaluacin de las previsiones y estimacin de probabilidades;
f. construccin de aquellos escenarios futuros posibles ms
probables.
Respecto a los factores del entorno, tomamos aqullos factores externos que
hemos considerado con anterioridad, es decir, factores econmicos, poltico-
legales, socio-culturales y tecnolgicos, contemplando las distintas variables que
integran cada uno de ellos. De entre otras, recordemos las siguientes:
Factores econmicos: PIB, renta, tasa de desempleo, tipo de
inters, inflacin, recursos energticos, productividad,
infraestructura, etc.
Factores poltico-legales: situacin poltica, poltica econmica,
legislacin econmico-administrativa, fiscalidad, etc.
Factores socio-culturales: valores sociales, mercado de trabajo,
problemas sociales (conflictividad laboral), instituciones sociales
(grupos de presin), calidad de vida (consumo), demanda cultural,
etc.
Factores tecnolgicos: infraestructura cientfica y tcnica, poltica
de Investigacin y Desarrollo, nuevas tecnologas, etc.
El siguiente paso consiste en formular diversas hiptesis que rijan el
comportamiento de estos factores. Lgicamente ante cada hiptesis las variables
que integran dichos factores respondern de distinta manera.

HIPTESIS
FACTORES
DEL ENTORNO
H
1
H
2
H
3
H
4
... H
N

ECONMICOS
Variables E
1
e11 e12 e13 e14 ... e1
n

Variables E
2
e21 e22 e23 e24 ... e2
n

... ... ... ... ... ... ...
POLITICO-
LEGALES

Variables P
1
p11 p12 p13 p14 ... p1
n

Variables P
2
p21 p22 p23 p24 ... p2
n

... ... ... ... ... ... ...
SOCIO-
CULTURALES

Variables S
1
s11 s12 s13 s14 ... s1
n

Variables S
2
s21 s22 s23 s24 ... s2
n

... ... ... ... ... ... ...
TECNOLGICOS
Variables T
1
t11 t12 t13 t14 ... t1
n

Variables T2 t21 t22 t23 t24 ... t2
n

... ... ... ... ... ... ...

Tomada una de estas hiptesis, la direccin de la empresa deber prever el
comportamiento de cada variable ante los acontecimientos futuros posibles,
evaluando tales previsiones y realizando una estimacin de los valores ms
probables que puedan tomar las variables. El resultado de este anlisis ser la
construccin de un estado futuro posible y verosmil al que se enfrentar la
empresa, un escenario hacia el que poder orientar sus estrategias.

HIPTESIS
ESCENARIOS i ESTIMACIONES
FACTORES
DEL ENTORNO
MUY
NEGATIVA
NEGATIVA
NORMAL POSITIVA
MUY
POSITIVA

ECONMICOS

Variables E
1
:e1
j
X

Variables E
2
:e2
j
X

... X

POLITICO-
LEGALES


Variables P
1
:p1
j
X

Variables P
2
:p2
j
X

... X

SOCIO-
CULTURALES


Variables S
1
:s1
j
X

Variables S
2
:s2
j
X

... X

TECNOLGICOS

Variables T
1
:t1
j
X

Variables T
2
:t2
j
X

... X


En este sentido son conocidos los trabajos realizados por Organismos e
Instituciones Pblicas y Privadao, Nacionales e Internacionales, sobre escenarios
econmicos futuros, destacando, entre otros, los estudios de la OCDE, la
Comunidad Europea, el Club de Roma, el Fondo Monetario Internacional, etc.
Estos estudios, a veces poco eficaces como se ha demostrado en las ltimas
dcadas, pueden servir de referencia a la direccin de la empresa ante un
entorno cada vez ms turbulento, dada la dificultad que sta tiene para conocerlo,
identificar factores y variables, determinar la influencia de los agentes socio-
econmicos en el comportamiento futuro de tales factores, formular hiptesis
sobre la tendencia o la evolucin de los mismos, y prever y estimar los valores
que estas variables pueden tomar ante cada situacin[1]
http://liderazgodefuturo.com/2012/03/27/la-organizacion-mas-eficaz-del-mundo/
http://www.degerencia.com/articulo/eficacia-y-eficiencia-de-la-empresa-actual

Las empresas mas eficaces
Si alguien me preguntara cul es la organizacin ms eficaz del mundo y por tanto el
modelo a seguir para el desarrollo de cualquier estructura empresarial, social o poltica.
Cul es la ms capaz para adaptarse al entorno, al cambio y permanecer siempre actual a
pesar de los muchos obstculos que se le presenten. En definitiva, si alguien me
preguntara cul es el ejemplo del que podemos aprender cmo alcanzar el mximo de
eficacia y el xito en cualquier organizacin al margen de sus objetivos o razn de ser;
podra responder sin dudar ni un segundo. Cul dira usted que es?
Esa organizacin no es una utopa, existe y es por tanto el paradigma de la eficacia por
excelencia. Esa organizacin es el cuerpo humano
No es una filosofa, hablo de un hecho real contundente. Ms de 100 billones de clulas,
actuando con una inteligencia absolutamente asombrosa. Cada una de ellas efecta
aproximadamente un milln de reacciones qumicas por segundo y est perfectamente
coordinada con las otras y especializada para cumplir su funcin. Al cooperar consiguen
alcanzar un objetivo que supera claramente a cada una de ellas a ttulo individual: el
desarrollo y existencia del cuerpo humano.
La base de su eficacia es la perfecta colaboracin entre las diferentes unidades
especializadas, de hecho est demostrado que en las organizaciones en las que existe
cooperacin para alcanzar un objetivo los miembros de la misma consiguen mejores
resultados.
Por lo tanto para averiguar cmo alcanzar ms eficacia en las organizaciones debemos
analizar que factores mejoran la colaboracin para alcanzar un objetivo. Estos factores
son los siguientes:
Coordinacin interfuncional: La coordinacin interfuncional es el anlisis de cmo deben
organizarse las relaciones en un sistema, bien entre individuos o entre reas; para que
respondan a necesidades especficas. Su organizacin puede ser una labor compleja que
llevar al desarrollo de los recursos y habilidades necesarias para que el objetivo pueda
ser alcanzado. ste es un asunto absolutamente abandonado en todas las empresas que
he conocido. Algo que por supuesto conduce a fracasos e ineficacias notables. Grandes
entidades, como por ejemplo la mayora por no decir la totalidad de las centrales
informticas de los bancos, dilapidan autnticas fortunas por falta de cooperacin y
coordinacin interfuncional. Para conseguir un buen desarrollo al respecto, la complejidad
de las grandes organizaciones conlleva la necesidad de realizar estudios elaborados
mediante la simulacin de modelos para diferentas reas de actividad. Por ejemplo
simplemente la coordinacin de un servicio de atencin al cliente en una gran compaa
telefnica precisa del desarrollo de todo un modelo que d respuesta a aquellos retos que
habr que superar para ofrecer una atencin al cliente excelente. Al respecto podramos
poner a Movistar como ejemplo de empresa que destaca especialmente por la calidad y
eficacia de una excelente coordinacin interfuncional en esta rea.
Objetivos: Claridad de objetivos e identificacin de los mismos por parte de las personas
implicadas, la coordinacin interfuncional surge como fruto de una clara orientacin a
objetivos. Como deca Sneca, no hay viento bueno si no se sabe a dnde se va. Marcar
los objetivos no puede ser slo cosa de la empresa sino que debe involucrar a todas las
personas relacionadas con los mismos.
Implicacin: En las empresas se habla mucho de motivacin pero se hace muy poco para
favorecerla. La motivacin surge de la emocin y sta slo aparece cuando hay
implicacin: en los objetivos, en por qu y para qu alcanzarlos; en el plan que se
efectuar para conseguir los logros que se persiguen; en la forma en que se desarrollar
el proyecto y en el papel que jugar cada uno en el mismo por decisin propia. Con esta
orientacin lo ms normal es que los objetivos se alcancen y que la motivacin sea cuanto
menos muy importante. La implicacin es la base de la cooperacin y la eficacia.
Informacin: No puede haber cooperacin sin informacin. La coordinacin interfuncional
debe tener entre sus objetivos contemplar el flujo de la misma una vez se hayan
identificado las fuentes de conocimiento y las posibles necesidades de formacin en
funcin de posibles carencias. La informacin debe alcanzar al conocimiento y
comprensin de lo que hacen otras personas en la organizacin, de cules son sus
dificultades y cules sus necesidades de soporte, dejando abierto un canal para
aportaciones entre diferentes reas o elementos funcionales.
Orientacin al cliente: Cualquier objetivo debe centrarse en el desarrollo de productos y
servicios que hagan de la experiencia de compra del cliente un suceso totalmente
satisfactorio. Esto implica innovacin y anticipacin a la competencia. La orientacin al
cliente, no como filosofa sino como planificacin concretada en hechos cotidianos; es
clave para la organizacin y la cooperacin. Guarda una relacin directa lgica con la
coordinacin interfuncional, dado que debe centrarnos en capturar la informacin de los
diferentes canales para que pueda ser distribuida y puesta en circulacin dentro de la
empresa.
Planificacin concretada en hechos: Las partes implicadas deben concretar en
pequeos hechos cotidianos las ideas. Es necesario un plan como hoja de ruta, pero si
ste no se concreta en actos quedar demasiado difuso y abierto a interpretaciones. Un
hgado sabe perfectamente que labores de sntesis concretan su funcin dentro del
cuerpo humano al igual que un rin conoce qu reacciones qumicas le corresponden a
l.
Solidaridad: Vivimos en una sociedad tremendamente insolidaria y las empresas son un
reflejo de esta realidad que en muchas ocasiones es fomentada de forma consciente por
empresarios egostas y avariciosos. La tctica del divide y vencers sigue aplicndose de
forma generalizada por mandos intermedios y directivos de numerosas organizaciones.
Tan culpables son los empresarios y presidentes de las empresas, como las personas
que componen la organizacin y se dejan dominar por el miedo. Pero donde no hay
solidaridad no puede haber cooperacin generalizada y por tanto la eficacia organizativa
no ser el patrn por el que se rija la compaa. Si tan slo el hgado, el corazn o
cualquier otro componente de nuestro cuerpo se mostrase insolidario, nuestras
posibilidades de supervivencia se reduciran drsticamente.
Una organizacin puede incrementar su eficacia fomentando su capacidad de innovacin
y adaptacin al cambio si desarrolla una cultura basada en la cooperacin.
En esta oportunidad quiero referirme al tema de la eficiencia aplicado a la
empresa. La eficiencia es definida por Stoner, Freeman y Gilbert Jr. en su texto
Administracin como capacidad de reducir al mnimo los recursos utilizados
para alcanzar los objetivos de la organizacin; y en las palabras de Peter
Drucker sera Hacer correctamente las cosas, lo que yo personalmente
afirmara como el lograr las metas propuestas con el nivel de calidad deseado
al menor costo posible.

El concepto anterior siempre se relaciona y establece la diferencia de su
antecesor que es la eficacia, y la llamo antecesor ya que primero debemos ser
efectivos para luego ser eficientes, tan as que el mismo Drucker afirma que
podemos llegar a ser los ms eficientes posibles pero soportados siempre en la
eficacia, y que la misma es la clave del xito para las organizaciones. Sin poder
lograr por lo menos lo que nos proponemos, no seremos eficaces y sin esto no
pueden sobrevivir las empresas a lo largo del tiempo.

En los tiempos actuales las empresas que an continan en los diferentes
mercados han logrado un grado de eficiencia, pero a su vez, a medida que
avanza el desarrollo se introducen ms competidores, y si a la vez se suma
entre otros factores la situacin de crisis que estamos viviendo, se requiere no
slo que debemos ser eficaces, sino tambin que importa mucho el ser
eficiente y mantener una mejora continua. Ms an, podramos asegurar que
en trminos generales, aquellas empresas que no lleguen a ser eficientes
sostenidamente en medio de cualquier crisis econmica y mundial,
permanecern poco tiempo en el mercado.
Si hacemos como empresa solamente lo que otras hacen llegaremos a ser
como ellas pero la meta es ser mejores lo cual se logra maximizando los
beneficios. La empresa eficiente aprovecha toda oportunidad de mejora y cada
vez trabaja para que el beneficio se incremente. Nos dice Peter Drucker que la
mejor forma de predecir el futuro es crendolo. El sentarnos a esperar que las
cosas cambien no es una forma estratgica para ser exitosos sino el ponernos
a crear el futuro buscando mejores formas de alcanzar los resultados.

La eficiencia no slo debe ser aplicada en el rea operativa de la empresa, sino
tambin, en todas las dems reas, es decir, hacerlo eficientemente; en donde
no slo se debe controlar los materiales, herramientas e insumos sino tambin
el impacto en la operacin del negocio como por ejemplo: El tiempo que dura
la produccin parada.

La eficiencia yo la relaciono tambin con lo que describe Thomas Friedman en
la conclusin de su libro La tierra es plana, refiriendo a David Rothkopf para
nosotros, la cuestin no radica en lo que ha cambiado, sino en darnos cuenta
de lo que no ha cambiado. Esto claramente expresa que no debemos
enfocarnos solamente en el pasado, sino tambin en lo que falta por cambiar
que es el futuro. Es decir, que debemos enfocarnos en lo que no ha cambiado
para predecir los cambios futuros, lo cual se puede hacer al establecer
mediciones, tendencias y acciones correctivas, lo cual generara una actitud
proactiva y que tomara en cuenta lo que es ser eficiente y evitar situaciones
de crisis o adelantarse a ellas.

Para ser eficiente una empresa que haya sido exitosa no debe quedarse
contemplando ese xito sino que debe monitorear el mercado y su nivel de
participacin en el mismo constantemente, para innovar y mantener o
incrementar su participacin en el mismo.

Para explicar ms claramente algunos conceptos anteriores pondremos un
ejemplo: Imaginemos el caso de un suplidor de equipos de cmputos.
Suponiendo que el encargado de la tienda no se asegura de que se verifican
los equipo al recibirlos de la fbrica o de su proveedor, y los despacha sin
verificarlos, cuando los clientes los adquieren, al momento de proceder a
utilizarlo se dar cuenta de que no funciona correctamente y vamos a suponer
que es debido a que se ha dejado algn accesorio desconectado internamente,
la accin inmediata ser devolver el equipo para que sea reemplazado por
otro, causando esto un gran retraso en el proceso de ventas y de servicios de
soporte, ya que se tendran que dedicar esos recursos a lo que sera un
retrabajo y afectando tambin la reputacin del negocio. Mientras que la accin
eficiente y proactiva evita todo esto ya que se realizan inspecciones y pruebas
previas a entregar el artculo al comprador mediante una accin proactiva para
garantizar la satisfaccin del cliente y a la vez maximizar

Una de las prioridades es buscar formas de eficientizar ms los procesos y esto
debemos hacerlo ya sea con recursos internos o contratados.

Hay muchas formas de ser ms eficientes pero esto lo dejaremos a cada
empresa en particular. Es muy relevante para la gerencia el saber en qu
direccin va la empresa y particularmente la eficiencia debe ser uno de esos
parmetros crticos y estratgicos para lograr y mantener el xito.
Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de
sus ms relevantes el que cuentan con:
1. Un alto sentido de pertenencia.
2. Alto grado de motivacin en todos los niveles.
3. Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
4. Alto sentido de trabajo en equipo.
5. Creatividad e iniciativa al mximo, especialmente en los puestos claves de
la organizacin.
6. Alto grado de comunicacin.
7. Horizontalidad en la organizacin.
8. Alto grado de empata.
9. Alta Capacidad tecnolgica.
10. Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la
organizacin.
Poseen especializacin de sus puestos operativos.
Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo.
Trabajan en funcin de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes.
Estandarizacin de los procesos de trabajo.
Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
Poseen una clara identificacin de la misin y de los objetivos.
Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.
Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compaa.
Se registran todas las acciones llevadas a cabo
De estas caractersticas podemos destacar que a pesar de que las
empresas adolecen de grandes debilidades en pro del logro de su xito,
empezando desde la gerencia que afronta grandes vacos en el manejo de
tpicos gerenciales modernos, as como en sus recursos humanos,
tcnicos, financieros, y desde luego, en cmo ha estructurado las unidades
administrativas en pro de una eficaz y productiva optimizacin de la
divisin del trabajo, la empresa debe de poseer excelentes planificadores,
los cuales posean una visin general y particular de cada rea y se
enfoquen en llevar a cabo planes para atacar todas aquellas reas en las
cuales su empresa presente debilidades.
Deben ser capaces de preparar grupos de trabajo capaces de llevar a cabo
todas las tareas de la forma ms eficiente y delegar en ellos
responsabilidades; deben asumir retos y promover estrategias de mejora.
Se debe dar una solucin a la escasez de personal capacitado para
enfrentar los retos que la alta gerencia del siglo XXI exige, es una de las
principales debilidades de nuestras organizaciones, la adecuada gerencia
es el pilar fundamental de las organizaciones exitosas del siglo XXI.
Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo. Trabajan en funcin
de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes. Estandarizacin de los
procesos de trabajo
Los lderes exitosos tienen metodologas y tcnicas de entrenamiento y
enseanza bien definidas: la disposicin para aceptar errores y mostrar su
capacidad para aceptar ayuda, con el fin de servir como modelos para
otros.
CONCLUSIN
Se puede decir como conclusin que para obtener un buen desarrollo en
una empresa, se tiene que saber cmo manejar una gerencia moderna,
acompaada de los fundamentos ms importantes de una empresa para
desempear un rol eficaz y saber disear una estrategia con objetivos
claros para obtener una empresa exitosa.
Para disear una estrategia exitosa se necesita saber cules son sus
caractersticas, en donde estn las fallas de la empresa en donde labora,
qu se debe tomar en cuenta para generar los cambios que garanticen
xito. Tambin saber las ventajas y las desventajas que el medio que rodea
la empresa influye en esta.
Un alto sentido de pertenencia. Alto grado de motivacin en todos los
niveles
UNIVERSIDAD AMERICANA
27/10/2011 11:55:50 Por segundo ao consecutivo, Philips se encuentra en lo ms alto del podio de las
empresas europeas ms eficaces en el mbito de la comunicacin corporativa, como refleja el estudio
realizado a las 250 compaas ms importantes del continente. El 'European Corporate Purpose &
Perfomance Impact Study' es un anlisis basado en la reputacin y la sostenibilidad de estas empresas,
algo que se relaciona con su impacto social y su comportamiento financiero. Un estudio llevado a cabo
en 2010 afirmaba que las compaas que comunican su propsito corporativo de manera efectiva son
ms proclives a tener un mejor comportamiento financiero.
Philips, que fue la nica compaa que confirm su posicin este ao, se uni a Adidas AG y
Henkel, y Statoil en la parte alta de este ranking que lanza ahora su segunda edicin.
"Esta segunda edicin de la investigacin confirma que un objeto social claro y bien comunicado
est relacionado con un fuerte desempeo financiero", dijo Jeremy Galbraith, CEO de Burson-
Marsteller para Europa, Oriente Medio y frica.
"Los resultados de este ao se pueden comparar directamente con el estudio del ao pasado, y
realmente se puede ver qu empresas estn haciendo progresos y consiguiendo correctamente su
objeto social", dijo Eric Gerritsen, rresidente de Prctica Corporativa y Crisis de Burson-
Marsteller para EMEA.
Para Philips es muy importante transmitir de manera transparente a sus clientes y stakeholders la
actividad que lleva a cabo, lo que le motiva y cmo todo ello repercute de manera positiva en la
Salud y el Bienestar de las personas, haciendo su vida ms sencilla y agradable, dijo ngeles
Barrios, directora de Comunicacin de Philips Ibrica.
Philips es una compaa lder en Salud y Bienestar, cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de
las personas creando soluciones innovadoras y con significado. Segn anunciaba el ranking
Interbrand el pasado mes de octubre, durante los ltimos cinco aos Philips aument su valor un
29% y hoy es una marca con un valor estimado de 8.658 Millones de dlares. En ese ranking,
Philips est clasificada en el puesto 41 de las marcas ms valiosas del mundo.
La innovacin, elemento clave en las actividades de la compaa
Philips muestra tambin su compromiso con la Innovacin de manera continua. De hecho, Philips
Research es una de las mayores organizaciones de investigacin corporativas, con ms de
130.000 patentes creadas. En total, en 2010 aproximadamente el 7% de las ventas anuales de la
compaa se destinaron a I+D, lo que supone 1500 millones de euros. Slo en Innovacin en
Productos Verdes Philips anunci hace unos meses que destinar 2.000 millones de euros para
2015 con el fin de acelerar los negocios sostenibles en los tres sectores de su compaa.
Prueba de este compromiso fue el Innovation Experience Event celebrado el pasado mes de
septiembre en Eindhoven. En este evento, que reuni a polticos, medios y stakeholders para abrir
un debate en torno a la innovacin, la compaa mostr todo su poder de innovacin con la
introduccin de los nuevos productos que conformarn su cartera de proyectos. En concreto, en
este evento se puso el foco en cuatro aspectos: criar, vivir, disfrutar y curar.
Una compaa comprometida con la sostenibilidad
La sostenibilidad es tambin un pilar muy importante en todas las acciones que lleva a cabo la
compaa, por cuanto sta repercute en la Salud y el Bienestar de las personas, ya que no
podremos tener una vida completamente plena sin un entorno agradable y sano en el que vivir.
Philips cree firmemente en la responsabilidad corporativa y la necesidad de accin por parte de la
comunidad para afrontar los retos climticos actuales. Por ello, ha aprovechado su experiencia
para desarrollar soluciones sostenibles para todo el mundo. Sostenibilidad significa para Philips
crear soluciones ms sencillas y con una huella ecolgica menor que mejoren el bienestar y la
salud de las personas. Como parte de una estrategia de mayor alcance, el programa EcoVision 5
combina la preocupacin por las personas con la preocupacin por nuestro planeta.
En este sentido, Philips es una de las 551 empresas signatarias del Proyecto de Reduccin de
Emisiones de Carbono 2011 (Carbon Disclosure Project 2011). Carbon Disclosure Project (CDP)
es una organizacin independiente sin nimo de lucro, que realiza la mayor base de datos
corporativa de informacin sobre el cambio climtico en el mundo. Recientemente se ha anunciado
que en el ranking de las compaas reconocidas tanto en la Divulgacin de Puntuacin de Carbono
(Carbon Disclosure Leadership Index) como en el ndice de Desempeo de Liderazgo, Royal
Philips Electronics ocupa la primera posicin.
http://www.compromisorse.com/rse/2011/10/27/philips-la-empresa-
europea-mas-eficaz-en-el-ambito-de-la-comunicacion-corporativa/
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Los sistemas burocrticos, tanto en los gobiernos como en las empresas, tiendena desaparecer.Las
jerarquas basadas en el miedo, y las ineficiencias resultantes, los hacenpoco viables en la era de la
informacin.Las organizaciones inteligentes promueven amplios derechos e informacin
paratodos, equipos libres, diversidad, redes de aprendizaje voluntarias y un gobiernocorporativo
limitado. Los empleados son libres dentro y fuera del trabajo; ademsson dueos de
sus herramientas y de sus creaciones. Los equipos competitivossustituyen a los monopolios
internos.Las empresas se vern beneficiadas por el potencial que tienen los empleadosinformados
y comprometidos, en contraste con la tradicional filosofa del manejodel secreto y
las polticas maquiavlicas.
Una organizacin inteligente tiene las siguientes caractersticas:
1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultadosfinancieros, a
las medidas de productividad y a las estrategias organizacionales.2. Libertad de iniciativa: estimula
las ideas y propuestas entre sus empleados estosson los dueos de sus herramientas y de sus
creaciones.3. Equipos liberados: promueve el trabajo en equipo que puedan tomar riesgos,hacer
cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en lugar de temerles.4. Igualdad y diversidad: tiene
una fuerza laboral diversa, con igualdad de derechospara todos.5. Redes voluntarias
de aprendizaje: estimula el aprendizaje continuo
entre susempleados.6. Auto direccin democrtica: tiene empleados y equipos capaces de
auto dirigirse,basados en principios democrticos.7. Gobierno corporativo limitado: la
alta gerencia se transforma, dejando de ser tipomonrquico, para conectarse en establecer las
reglas y garantiza que se cumplan.8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa
es ms fuerte y ms sensibleque la democracia representativa (cambia votando cada
cierto nmero de aos)
Una Organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es
capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene
valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional.
Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo efectivo de su
conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de
innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta,
facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.


Por qu convertirse en una Organizacin Inteligente?

La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser competitivos
en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el conocimiento es un
factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide
tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio
organizativo.
La empresa debe convertirse en una organizacin aprendedora, no se trata de modificar
un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parmetros
diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo continuo de las
empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno:
- En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolucin y el
desarrollo.
- En la nueva economa, el conocimiento no es uno ms de los factores de produccin, se
ha convertido en el principal factor de produccin. Que presenta cambios cada vez ms
veloces y profundos.


Equipos de Alto Desempeo

Constituyen un sistema organizacional dentro del cual, todos los empleados de Servicios
Integrados se unen para contribuir en la realizacin conjunta del trabajo, con el propsito
de impulsar la calidad de los resultados de su negocio y transformarlos en servicios de
clase mundial.


Caractersticas de los Equipos de Alto Desempeo

- Se valora la formacin continua de habilidades
- La gente es altamente responsable y auto disciplinada
- La voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial
- Se trabaja en equipoLas organizaciones son muy flexibles, y llanas.


Caractersticas de una Organizacin Inteligente

- Conduccin estratgica de la Organizacin:
Generalmente la conduccin debe ser jerrquica/consensual/colectiva. La cadena en la
toma de decisiones que afecten el conjunto debe ser irreversible: superior/inferior. Esto no
deviene de la autoridad formal sino la moral. Quien ostente mayor nivel, ser quien tenga
equivalente idoneidad. Ergo, mejores condiciones para decidir. Aunque la propuesta surja
de niveles inferiores a tal conduccin, la misma debe ser analizada por sta para
garantizar la coherencia en el conjunto organizacional. Siendo este estructurado vertical y
participativamente, garantizar que cualquier decisin trascendente sea enriquecida
debatida/confrontada por sus integrantes.
Estar conformada por un equipo interdisciplinario: un mix interrelacionando miembros
experimentados en la actividad nuclear de la organizacin, con los que adems se hallen
consustanciados con el trabajo cotidiano de la misma (evitar distorsiones, tomando
decisiones que reflejen positivamente a la entidad en lo coyuntural e histrico). Los
miembros consustanciados aludidos deben ser semi-permanentes en la conduccin
superior, preferentemente coordinadores de los equipos de mayor nivel (informacin
precisa y actualizada). Los que conducen estratgicamente deben ser de un nivel tal que
permita definir el conjunto como un todo, cuyo ajuste debe responder al marco global
interno y externo, evitando duplicaciones y yuxtaposiciones en su estructura. Asimismo
una inteligencia emocional correlativa, una organizacin conducida segn lo expuesto, es
naturalmente antiburocrtica. La burocracia emerge cuando las operaciones e intereses
sectoriales no son compatibles con los del conjunto. Es decir, cuando cada sector
responde a sus propias necesidades, ajenas al resto de la estructuracin que forma parte.
La sumatoria de cada una de stas autoconstituidas hacen el todo, infringiendo una
norma cientfica bsica: "La suma de las partes no es igual al todo".
Su composicin multidisciplinaria; el nmero depender del volumen y/o diversidad
incluir una visin amplificada de apertura, no solo interna y externa inmediata/conexa,
sino con la del conjunto social de incidencia (ecologa, derechos, etc.).
Las obligaciones formales de una organizacin requieren un responsable administrativo
ltimo. Ser consensual podra ser rotativo y responder formalmente a las decisiones del
conjunto.

- Labor en equipos disciplinarios:
Su estructuracin horizontal obedece a dos razones fundamentales: el autocontrol y
autovaloracin grupal, propios de un equipo participativo (debate/confrontacin).
Objetivos unvocos (nico o mltiple), con conocimiento del equipo de los mismos y su
insercin en el conjunto general, ganando coherencia en su operatividad.
Complementacin funcional: la misma deben ser identificadas por cada uno de los
miembros, con el entendimiento en el accionar del conjunto. Debate/confrontacin de los
ajustes al equipo y transmitidos al nivel superior. La responsabilidad ultima ser del
coordinador, cuya autoridad estar sustentada en su mayor idoneidad (consensual),
persuasin y participacin; excluyendo la figura histrica del jefe propia de
estructuraciones formales y piramidales anacrnicas.
Su estructuracin participativa torna factible el autocontrol y autoevaluacin grupal. Tal
evaluacin constatada, discutida por el grupo (objetada, disuelta, persuadida) reflejar
realidades.
La eliminacin de puestos formales piramidales, producto de la organizacin en equipos
participativos, excluye la transmisin formal de rdenes cuestionadas o no, segn los
intereses y/o respuestas emocionales del receptor evitando errores/horrores
consecuentes.


Ventajas de la organizacin inteligente

- Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de estas, porque su
estructura organizativa, capital humano su visin y misin esta diseada para apostar a
ganar-ganar.

- Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los cambios, empuje
porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en lo humano, esto conducen
estratgicamente a los ajustes de responder a las exigencias y necesidades del mundo en
el cual estas organizaciones estn insertadas y de esta manera posicionarse y liderizar su
segmento.

- Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y a la de su
entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y gestin, de esta manera
anticiparse a todos aquellos factores perturbadores tanto internos como externos que
puedan colocar en riesgo ante sus competidores o clientes.

- Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa.

- La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero.

- Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito.

- Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.


Desventajas de la Organizacin Inteligente

- Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico natural, genera la
disolucin de conductas negativas propias de organizaciones no participativas.

- En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles formales no son ejecutados
apropiadamente, carencia observada por sus subordinados.

- El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones de los
favorecidos... Odios, rencores, envidia, alcahuetera... Un "clima ptimo" para el desarrollo
personal e incitacin a otros incompetentes a su acceso al poder formal.
Factores crticos para el xito de una Organizacin Inteligente
- Falta de una cultura de "seguimiento" continuo para asegurar el logro de los objetivos
propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el
respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y
controlar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje.
- Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos,
desperdiciando as una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es "extrao" en
una sociedad tan indolente como la nuestra.
- Insuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo que no promueve
la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de aprendizaje.
- Resistencia al cambio, dado que la conducta del individuo viene dada por la costumbre y
seguridad de un patrn de trabajo con el que se siente identificado a travs del tiempo, y
por consecuencia en el individuo se produce un miedo a lo desconocido.
http://organizacionintligente.blogspot.mx/2007/07/organizacin-inteligente.html
Organizaciones inteligentes
Por Pablo Navajo

Para Peter Senge (Senge, 1990)(1) por primera vez en la historia, la humanidad ha sido
capaz de crear ms informacin de la que nadie puede absorber, fomentar ms
interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que
difcilmente podemos seguir.

Seala muy bien los tres elementos que han cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la
nueva Era de la Colaboracin: la sociedad del conocimiento, la colaboracin masiva y el ritmo
acelerado de los cambios.

Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las organizaciones
inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de
expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y
patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y
en conjunto, como parte de un todo.

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equiposdesarrollen estas cinco disciplinas:

Dominio Personal:

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos
rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos
capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de
proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la
organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde
la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado
al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de
los dems para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.

Modelos Mentales:

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra
visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro
interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro
comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir
promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un obstculo.

Construccin de una visin compartida:

Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la
organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos
la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la
visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin
de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si
para convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo:

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una
figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el
interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad
del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad,
deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de
sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que
comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste
en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas
que se producen.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos
aprenden no slo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.
Elaprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres
dimensiones bsicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms
inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos.

(1) SENGE, PETER: La Quinta Disciplina. Editorial Granica, Buenos Aires, 1992.

18 Jul 2010 Publicado por Pablo Navajo
Pablo Navajo Gmez:
Licenciado en Psicologa. Director de Formacin y Medio Ambiente de Cruz Roja Espaola.
Gerente de la Fundacin CREFAT.
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/993855/Las-Organizaciones-Inteligentes-Sus-5-
disciplinas-esenciales.html
Los modelos mentales son imgenes intensamente enraizadas, que infieren en el modo de ser de
cada persona, en su forma de ver las cosas y actuar. Para Senge (1992) las organizaciones y las
personas deberan mirar hacia adentro, aprender a recordar las imgenes proyectadas del mundo
para trasladarlas a la superficie y someterlas a una indagacin. Estos modelos mentales son
importantes para conocer y comprender la forma de actuar de las personas, e interpretar sus
manifestaciones, ya que dos personas podran ver lo mismo y su imaginacin o representacin seria
diferente segn sus necesidades e intereses.
Para el mencionado autor existen cinco modelos mentales necesarios para el avance de las
organizaciones inteligentes:
1.- Olvidar la lgica de mercado y potenciar la lgica de la qumica entre personas. Las
personas ya actuarn con sentido comn, pero comprometidas entre s, con lazos fuertes alrededor
de proyectos propios.
2.- Desarrollar actividades para navegar con gusto en la incertidumbre. Disfrutar con no
saber lo que va a pasar. Lo que est por venir llegar.
3.- Tiempo y espacio disponibles sin apenas restriccin. Cuanto menos tiempo se tarde en
hacer algo, ms competitivo ser el resultado.
4.- Recuperar la lgica del artesano: disear y hacer es lo mismo. Apropiarse de lo que se
hace y poner en ello los cinco sentidos y los sentimientos, utilizando el enfoque artesanal las
habilidades innatas sobre las que se basa la artesana no son excepcionales; por el contrario, las
comparte la gran mayora de los seres humanos ms o menos en la misma medida. Es
imprescindible no hacer juicios sobre el destino y estimular el organismo humano todo lo posible y
tener potencialidades artesanales, slo hace falta dejar que surjan.
5.- Abandonar la lgica de la visin, misin y valores como rasgos empresariales de
unidad. Es mejor un mnimo comn denominador y luego explorar las diferencias. Bsqueda de la
estabilidad.
Segn Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imgenes, supuestos e
historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los dems y de las
instituciones, y sin ellos no podramos enfrentarnos al entorno.
Por lo tanto citando a Barroso (2006). El juego de los modelos mentales para las personas es lo que
realmente se hace, creando un lenguaje que exprese su conocimiento. Este proceso de aprendizaje
institucional es el desarrollo del lenguaje, y en la medida que el conocimiento implcito de cada aprendiz se
haga explcito, su modelo mental se convertir en uno de los fragmentos que conciernen el modelo
institucional. La profundidad y rapidez del cambio estar en manos de la cultura y de la estructura de la
organizacin.
Visin compartida
http://ointeligente.wordpress.com/



PRINCIPIOS BASISCOS
Principios Bsicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en laOrganizacina- La
Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criteriosde trabajo,
costumbres, tradiciones, etc.b- La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar,
si se crean lascondiciones para ello y se les capacita para ello.c- El agente de cambio establece una
relacin cuyo ncleo es la ayuda a laorganizacin.d- La relacin de agente con la organizacin
debe propiciar el crecimiento de la mismay su no dependencia respecto al agente.e- La relacin de
ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente yorganizacin).f- Lo importante
no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organizacindebe ser capaz de auto
administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con lamisma ayuda del agente, a travs del
proceso mismo de cambio planificado. Debeaprender a cambiar cambiando.g- Generalmente, se
aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en losprogramas de
cambio:Superacin de problemas concretosAumento de efectividad organizativaMejoramiento
de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o deprocesos (comunicacin,
conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinacinde los tres tipos).h- La fase inicial del
programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:Definir con claridad el sistema
receptor.Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor.Clarificar
expectativas mutuas.Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con
informacin vlidaque posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca
delas reas y puntos posibles de cambios.La organizacin debe tener lo ms claro posible que es
lo que pretende lograr con elprograma de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el
mismo.(Objetivos)Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo ms
importanteno es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida que se requiera, y
laconfianza mutua.
Reporte
http://es.scribd.com/doc/94546370/CARACTERISTICAS-DE-LOS-DIFERENTES-TIPOS-DE-CULTURA-
ORGANIZACIONAL-docx-nivonne
http://books.google.com.mx/books?id=WRQdth7uaKoC&pg=PT57&dq=tipos+de+cultura+org
anizacional&hl=es&sa=X&ei=9N_vUomiJKPwyQHojIG4CA&ved=0CCwQ6AEwAA#v=onepage&
q=tipos%20de%20cultura%20organizacional&f=false

Cultura de la innovacin y la gestin tecnolgica para el desarrollo de los pueblos
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