FAN

Formao de Analistas de Negcios

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Ano III / 20 Edio
So Paulo, 23 ~ 24/Julho/2010
{
o que precisa ser feito?

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parte mais difcil na construo de um software decidir com
segurana o que precisa ser feito.
Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal
executada. E Nenhuma mais difcil de ser corrigida.
- Fred Brooks, No Silver Bullet (1987)

Para atacar diretamente a complexidade apontada por Brooks, vrias empresas esto
apostando na figura do Analista de Negcios. Este profissional, atuando como uma
ponte entre as reas de negcio e TI, deve ajudar a definir solues para problemas
de negcios.

A formao de um analista de negcios compreende o domnio de duas disciplinas:
Modelagem de Negcios: que o ajuda a entender o negcio, seus objetivos,
estratgias, estrutura, processos e regras.
Engenharia de Requisitos: conjunto de prticas e mtodos que apia o
entendimento das necessidades e restries dos usurios e demais partes interessadas.
A justificativa para as duas disciplinas simples: no entendemos bem o usurio se
no conhecemos seu negcio e vice-versa.

O programa FAN est completando trs anos. Desde seu lanamento j foram
treinados mais de 2000 profissionais de todo o Brasil. E em breve ser lanado um de
seus principais produtos: o livro o Negcio, Becio!.


A
o que precisa ser feito?

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Objetivos
Entender a Funo / Profisso Analista de Negcios;
Seu Perfil, Formao e Habilidades; e
Compreender e exercitar mtodos e prticas para:
O Entendimento do Negcio (Modelagem de Negcios); e
O Entendimento dos Usurios (Engenharia de Requisitos).

Pblico Alvo
Analistas de Negcios
Analistas de Requisitos
Analistas de Processos
Analistas de Sistemas
Coordenadores ou Gerentes de Projetos
Desenvolvedores

Carga Horria
14 horas

Material Didtico
Apostila. Composta de slides e trechos do livro.
Blocos personalizados para execuo dos exerccios.

Extenses do Evento
Acesso irrestrito a todas as verses digitais do livro que ser publicado.
Participao em um Frum exclusivo.





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Programa
Apresentamos abaixo uma verso padro do Programa FAN. Todos os tpicos sero
abordados neste treinamento.

O Analista de Negcios
o Hot Commodity?
Domnio do Problema X Domnio da Soluo
o Formao - Currculo
o Perfil
o Conhecimentos
De Tecnologia da Informao
De Negcios
o Habilidades
Hard Skills
Modelagem
Estruturao de Requisitos
Elaborao de Casos de Uso
Planejamento, Elaborao e Execuo de Testes
Tcnicas de execuo e facilitao de
Entrevistas
Workshops (JAD), Brainstorming etc
Soft Skills
Aprendizado
Comunicao
Negociao
Pensamento Sistmico
Capacidade de Sntese
Viso Crtica e Criativa

o O AN e a Equipe
Responsabilidades Exclusivas
Responsabilidades Compartilhadas
Modelo para um Dream Team

Corpo de Conhecimentos
o BABoK - Business Analysis Body of Knowledge
Conceito e Estrutura
KA's - Knowledge Areas (Areas de Conhecimento)
A Certificao CBAP
Crticas ao BABoK





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Entendendo o Negcio - Modelagem de Negcios

o Conceitos Bsicos
Objetivos
Recursos
Processos
Regras
o A Construo de 3 Vises
Viso do Negcio
Viso da Estrutura
Viso dos Processos
o O Pensamento Visual
The Back of the Napkin Livro de Dan Roam
6 Perguntas
O Codex
o Linguagens de Modelagem
UML - Unified Modeling Language
EPBE - Eriksson-Penker Business Extensions
o A Viso do Negcio
Questo do Codex: Por qu?
BMM Business Motivation Model
o A Viso da Estrutura do Negcio
Questes do Codex:
Quem / O qu?
Quanto?
Onde?
Estruturando Recursos
o A Viso dos Processos de Negcio
Questes do Codex:
Quando?
Como?
Tipos de Processos de Negcio
Composio de um Processo
Modelando Processos
Mapa de Processos
Diagrama de Processo
Diagrama "Linha de Montagem"
Diagrama de Atividades - O Fluxograma Revisto
Integrao de Processos
PUCS Process Use Case Support
Regras de Negcio
Categorias de Regras
Representando Regras com UML




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Entendendo os Usurios - Engenharia de Requisitos

o Entendendo os Requisitos
Requisitos do Negcio
Requisitos do Usurio
Requisitos Funcionais
Requisitos No-funcionais
Estruturando Requisitos
o Engenharia de Requisitos: A Macro-Disciplina
Desenvolvimento de Requisitos
Gerenciamento de Requisitos
o Desenvolvendo Requisitos
Aprendizado (e no "coleta de requisitos")
Formas de Aprendizado
Socializao
Internalizao
Registrando o Aprendizado
Casos de Uso
PUCS Process Use Case Support
Anlise de Requisitos
Caractersticas dos Bons Requisitos
Validao e Priorizao
As Primeiras Estimativas
O Primeiro passo no Domnio da Soluo
Testes
o Gerenciando Requisitos
Planejamento
da Anlise do Negcio
do Desenvolvimento de Requisitos
da Comunicao
Gerenciamento de Mudanas
Antecipando Mudanas
Anlise de Impacto
Negociando Mudanas
Controle (do Ciclo de Vida dos Requisitos)











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Viabilizando o Projeto

o Definindo o Escopo da Soluo
Matriz de Avaliao
O Escopo Ideal
3 Alternativas
o Anlise de Viabilidade
Projetando o ROI (Retorno sobre o Investimento)
Outros indicadores
o Vendendo o Projeto
O Documento de Viso
Estrutura Bsica
Caractersticas Fundamentais
transformado em uma Proposta Tcnica
transformado em um Project Charter, Business Case...



O AN e os Processos (Metodologias) de Desenvolvimento

o Anlise de Negcio no BDUF (Big Design Up Front)
o Cascata (Waterfall) X Processos Iterativos e Incrementais
Sete "Quedas"
Sete "Giros"
o O AN e a Famlia UP
RUP (Rational Unified Process)
EUP (Enterprise Unified Process)
OpenUP
o O AN e alguns Mtodos geis
XP (eXtreme Programming)
Scrum
FDD
o Anlise de Negcios de forma Iterativa e Incremental
2km de Extenso - 2cm de Profundidade
Comeando do "Comeo"
Entendendo Negcio e Usurios - Ao mesmo tempo!



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Crditos & Dbitos
Voc pode:
Copiar, distribuir, exibir e executar a obra
Criar obras derivadas
Desde que:
D crdito ao autor original
No tenha fins comerciais
Disponibilize suas obras com a mesma
licena.
Foram utilizadas imagens de Tanakawho, .robbie e Horia Varlan, que utilizam
licena semelhante e foram disponibilizadas no FlickR.
Apresentao liberada sob licena
Creative Commons















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Paulo Vasconcellos
20+ anos em TI
Desenvolvendo Software
Gerenciando Projetos
Analisando Negcios
Treinando
Palestrando
Escrevendo e
Fumando

Engenharia
de
Processos
Administrao
de
Ativos
Suporte
a
Projetos
Cursos
&
Palestras
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A parte mais difcil na construo de
um software decidir precisamente
o que precisa ser feito.
Nenhuma outra compromete tanto
um projeto quando mal executada.
E nenhuma mais difcil de ser
corrigida.
Fred Brooks

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3 Ano
2000+ participantes
SP, SC, MG, PR e DF
Embraer
JBS Friboi
Net Servios
Oi
Tivit
UFSCar
...

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O que precisa ser feito?






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Escopo do FAN

Por onde comeamos




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Modelagem de Negcios
Entendendo o Negcio
Conceitos Bsicos
Linguagens de Modelagem
Pensamento Visual
Trs Vises X Seis Questes

















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Ok! Mas quem o Analista de Negcios?

Evoluo?
Analistas?
Analista de O&M (Organizao & Mtodos)
Analista de Sistemas
Analista-Programador
Analista de Negcios?




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Novos Modelos para Equipes







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Time de Desenvolvimento
1. Arquiteto / Lder
2. Informao
3. Servios
4. Interfaces
5. Infraestrutura

Lder(es)
1. Lder do Projeto
2. Lder Tcnico /
Arquiteto




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Time do Produto
1. Dono do Produto /
Gerente
2. Analista de Negcios
3. Usurios
4. SMEs, etc.

AN = Elo, Ponte, Facilitador etc.
Clientes
Usurios
SMEs
Demais partes
interessadas





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O Analista de Negcios no
Atendente de Help Desk
Secretrio do Gerente de Projetos
Arquiteto de Solues
Desenvolvedor
Muro nem Biombo
O do Borogod
Aquele $#&%0 da *%$@

O Analista de Negcios
Entende o Negcio
Estuda um determinado Problema
ou Oportunidade
E apia a Elaborao
de uma Soluo




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Como?
Entendendo o Negcio
Suas Motivaes
Estrutura
Processos
Regras
Entendendo o Usurio
Seus Objetivos
Necessidades
Restries

A Fonte: Processo Unificado





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H controvrsias!
Leitura Crtica do BABoK: http://bit.ly/Clpbr

BABoK: 6 Disciplinas




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AN: Conhecimentos e Habilidades
Surrupiado e adaptado de: http://bit.ly/zMf1q






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Conhecimentos do Negcio
Administrao
Contabilidade e Finanas
Marketing
Ramo de Atividades / Ecossistema
Misso, Viso e Valores
Desafios e Oportunidades
Carteira de Clientes
Portflio de Produtos / Servios

Conhecimentos de TI
Arquitetura Corporativa
Lgica e Programao
Modelagem de Dados e Sistemas
Ferramentas de Produtividade
Ferramentas de Colaborao
Plataformas Tecnolgicas

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Habilidades Sociais
Aprendizado
Comunicao
Negociao
Poder de Conciso
Pensamento Sistmico
Viso Crtica e Criativa

Habilidades Tcnicas
Modelagem de Negcios
Pensamento Visual
Prototipao
UML / BPMN etc
Requisitos
Descoberta e Descrio
Estruturao
Testes





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Modelagem de Negcios

Modelar Simplificar




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Um Bom Modelo de Negcios
Nos d uma base de apoio
para a criao de
sistemas de informao
Cria um ponto de partida
para iniciativas de melhoria
da estrutura e dos processos
Possibilita a experimentao
de novos conceitos

Modelamos para
Entender um Negcio
Seus Problemas e / ou Oportunidades
Sua Estrutura (Recursos)
E Dinmica (Processos)
Suas Regras e, principalmente
Seus Objetivos





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Conceitos Bsicos
















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Recursos
Tudo o que usado,
consumido ou produzido
Podem ser
Fsicos
Abstratos
De Informao

Tipos de Recursos





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Processos
Toda a parte dinmica de
uma organizao
Podem ser
Primrios
De Apoio
De Gesto

Tipos de Processos




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Processos de Apoio
Todos que as organizaes detestam
s despesa!
Contabilidade, RH,
Segurana, Limpeza...
No por acaso foram os
primeiros automatizados
e / ou terceirizados
O cliente externo
no paga por eles

Processos Primrios
So todos aqueles que tocam o fregus o
cliente externo de forma direta ou indireta
onde a empresa ganha dinheiro
o que chamamos core business
Eles podem ser:
Operacionais
De Gesto de Clientes
De Inovao
Regulatrios e Sociais





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Processos de Gesto
Aqueles que a organizao implanta para
gerenciar os processos Primrios e de Apoio
Segundo Gary Hamel, representam
a ltima fronteira da administrao*
Ainda so muito pessoais, desenhados de acordo
com o gosto e o estilo dos executivos
Por isso a tal
Governana
Corporativa
anda to na moda
* O Futuro da Administrao, Campus (2008).

Processos, Recursos, Eventos...




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Regras
Qualquer definio ou
restrio de uma organizao
So criadas pela prpria
empresa ou por entidades
externas

Regras afetam tudo e todos





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Objetivos
A razo da empresa existir
Resultados esperados dentro
de determinado prazo
A finalidade de um processo
As metas de determinado
processo
Objetivos traduzem a Viso

A Viso o Fim




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A Misso o Meio












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Todo negcio se define assim

Ou assim




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Linguagens de Modelagem






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38
EPC / Aris


BPMN

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UML
12+ anos de estrada
Padro de facto
Esperanto para as turmas do que (negcios)
e do como (sistemas)
Oferece novas formas
de ver o negcio

O L de Linguagem
UML, como toda linguagem, extensvel
A EPBE Eriksson-Penker Business Extensions -
uma extenso para a
Modelagem de Negcios
Ela oferece uma forma
diferente e mais completa
do que aquela sugerida no
RUP e por Scott Ambler
* Business Modeling with UML, Wiley (2000).

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UML + EPBE = Soluo Completa
No se limita a modelar Processos
Atravs de *Vises*, permite a
representao de qualquer
aspecto de um negcio
Ou seja, permite a total representao de:
Recursos
Processos
Regras, e
Objetivos






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Trs Vises Bsicas
Negcio
Objetivos
Estrutura
Recursos
Processos
E as regras?
Aparecem em
todas as trs acima

Mas faltava um mtodo...

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A apareceu o Pensamento Visual
Um mtodo para
Resolver problemas e
Vender ideias
atravs de Imagens
* The Back of the Napkin, Portfolio (2008).






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Um mtodo simples, gil e legal

E bem estruturado tambm




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Apresentado assim





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Baseado em um Codex




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Formado por Seis Perguntas
Quem / O Qu
Quanto
Onde
Quando
Como
Por Qu

E Cinco Seletores (SQVID)
Simples
ou Elaborado
Qualitativo
ou Quantitativo
Viso
ou Execuo
Indivduo
ou Conjunto
Delta / Mudana
ou Situao Atual




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O Codex nos Ajuda a
Escolher o tipo de
imagem mais
adequado para
cada tipo de
problema.
Por exemplo...















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Um Probleminha
A DVDitto, rede de
locadoras do seu
Expedito, precisa
aumentar seu
faturamento, alm de
torn-lo menos instvel.

Utilizando o Codex

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Quem / O Qu?

Quanto?
50 locadoras 50 mil
ttulos
25 mil
clientes





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50
O Quanto no Codex

O Quanto como um Grfico
F
a
t
u
r
a
m
e
n
t
o

(
e
m

R
$

m
i
l
h

e
s
)
Trimestres




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O Onde no Codex

A Resposta do Onde um Mapa




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Sejamos prticos e criativos






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O Quando no Codex

Pistas j foram dadas
Resta saber que os
clientes alugam uma
mdia de 3 DVDs por
semana.
Geralmente, nos finais de
semana.

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54
O Como no Codex

O Como um Fluxograma

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55
O Por Que no Codex

Uma forma de mostrar Por Que





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56
Ok, mas e a UML? Onde ela entra?
UML?

Seis Perguntas em Trs Vises




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57
E um novo Codex














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58
A Viso do Negcio

Viso do Negcio no Codex




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A Viso do Negcio como Documento(s)
Texto, expressando os objetivos do
negcio e / ou do projeto
Balanced Scorecard (BSc)
Mapas Estratgicos
Mapa Mental
Matriz SWOT
...

A Viso do Negcio como Imagem(ens)
Modelo Conceitual
Mapa de Processos
Diagrama de Contexto
Mapa Mental
Grfico(s)





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Exerccio: Um Primeiro giro no Codex
Fatos:
A DVDitto tem 50 lojas, em Sampa e interior
Fatura uma mdia de R$1,5M/ms
Tem cerca de 25 mil clientes ativos
E um acervo de 50 mil ttulos
Qual(is) pergunta(s) no est(o) respondida(s)?
















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61
A Viso da Estrutura

A Estrutura no Codex




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62
Respondendo Quem / O Qu
Diagrama de Classes
Identificao das Partes Interessadas
Organogramas
Composio de Produtos
Diagramas Entidade-Relacionamento
Diagrama de Estado
Recursos complexos

Sobre as Partes Interessadas
Identificao e Classificao
Papel na Organizao
Impacto do Projeto em seu dia-a-dia
Influncia no Projeto
Relao com outros stakeholders
Receptividade
Contrrio / Indiferente /
Favorvel / Entusiasmado
Razes da Resistncia ou Apoio




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63
Exerccio: Quem / O Qu
Identificar e classificar partes interessadas
Identificar o que est envolvido
Identificar Relaes
















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64
Respondendo Quanto
Grficos de Barras
Histrico
Projees
Comparaes
Diagrama de Classes
Quantidade de Recursos
Destaque de dficts ou sobras

Exerccio: Quanto
Descobrir informaes quantitativas
Relacion-las com o que foi identificado no
exerccio anterior




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65
Respondendo Onde
Diagrama de Classes
Regies Geogrficas / Mapas
Departamentos / reas
Subsidirias e Filiais
Diagrama de Atividades
(utilizando apenas Swinlanes)
Departamentos / reas
Executores

Exerccio: Onde
Posicionar partes interessadas em um mapa





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66
A Viso dos Processos

Os Processos no Codex




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Entendendo os Processos

Definindo Processos de Negcio
Tm um Objetivo principal
Entradas e Sadas
Sadas que geram valor
Para um cliente interno ou externo
So formados por atividades
Executadas em determinada
sequncia
E que envolvem mais de uma
unidade organizacional

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68
Representando Processos

Descrevendo um Processo
Atividades
ou
Tarefas

o que precisa ser feito?

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69
O Mapa de Processos






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70
Respondendo Quando
Mapas de Processos
Sequncias de Aes
Diagrama de Atividades
Sequncia detalhada de aes
Fluxo-Cronograma
Cronometragem de Tarefas
Quando Performance fator crtico

Exerccio: Quando
Desenhar linha de tempo que destaque
principais eventos




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71

Respondendo Como
Diagrama de Processos
Descoberta e anlise individual
Diagrama de Atividades
Detalhamento de um processo
Mapa de Processos
Viso do Todo

Exerccio: Como
Desenhar fluxo que detalhe um dos
processos principais
(identificado no ltimo exerccio).




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72
Outras Respostas para o Como
Diagrama de Linhas de Montagem
Sistemas como recursos de suporte
Engenharia reversa
PUCS (Process Use Case Support)
Primeiro passo na direo dos
requisitos dos usurios
Diagrama de Casos de Uso
Os requisitos dos usurios!

Diagrama de Linhas de Montagem




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73

PUCS (Process Use Case Support)
Suporta

Diagrama de Casos de Uso




o que precisa ser feito?

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74
Exerccio: Como, parte II
Agora vamos elaborar um fluxo prevendo as
mudanas necessrias no processo
J conseguimos identificar requisitos?
















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75

E as Regras de Negcio, onde ficam?

Onde elas surgirem
Regra de Negcio
NONONONONONONO
NONONONONONONO
NONONONONO




o que precisa ser feito?

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76

Requisito regra de negcio?







o que precisa ser feito?

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77
Engenharia de Requisitos

Engenharia de Requisitos
Engenharia?
Gerenciamento de Requisitos
Definindo Requisitos
Desenvolvendo Requisitos
Aprendizado
O Passo Esquecido
Documentao





o que precisa ser feito?

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78
Engenharia?
















o que precisa ser feito?

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79
Gerenciar Requisitos ...
Gerenciar
Mudanas e o
Escopo do
projeto
Ou voc se
adapta







o que precisa ser feito?

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80
Ou previne
importante que o AN perceba como riscos:
Estratgias mal definidas, mal divulgadas
ou mal entendidas

Processos envelhecidos ou viciados




o que precisa ser feito?

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81

Usurios titubeantes ou escorregadios







o que precisa ser feito?

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82
E requisitos que no passem no seguinte teste
Eles so / esto?
Completos
No Ambguos
Viveis
Necessrios
Priorizados
Verificveis
Rastreveis
Corretos






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83
E no d para falar sobre gerncia
de requisitos e ignorar...

O Ciclo de Vida de Desenvolvimento
Quem pediu
waterfall?





o que precisa ser feito?

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84
H o Clssico 7 Quedas

E o Modelo Iterativo & Incremental

o que precisa ser feito?

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85
Melhor entendido assim:
Surrupiado do OpenUP: http://eclipse.org/epf/







o que precisa ser feito?

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86
Mas, afinal, o que um Requisito?

Uma Funcionalidade Especfica




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87

Uma Propriedade Geral do Sistema

Uma Restrio Especfica do Sistema




o que precisa ser feito?

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88

Uma Restrio do Projeto
Fonte: Requirements Engineering
Ian Sommerville & Pete Sawyer
Wiley (1997).

Quatro Tipos de Requisitos
Requisitos de Negcio
Requisitos de Usurio
Requisitos Funcionais
Requisitos No-funcionais

o que precisa ser feito?

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89
Melhor visualizados assim

Requisitos de Negcio
O *Valor* que
devemos entregar

o que precisa ser feito?

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90
Requisitos de Usurio
As Necessidades e
Restries
dos usurios

Requisitos Funcionais
O detalhamento
das *Funcionalidades*
necessrias

o que precisa ser feito?

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91
Requisitos No-Funcionais
Atributos de qualidade
Restries
Requisitos de dados
Telas, etc






o que precisa ser feito?

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92
Tudo Requisito

Que agora ser visto assim




o que precisa ser feito?

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93

Tipos de Requisitos
De Negcio
De Usurio
Funcionais
No-Funcionais

Fonte e Respectivo Ponto de Vista
Fonte a origem ou o
Dono do Requisito
Pontos de Vista:
Estratgico
Ttico
Operacional
Tcnico
Legal




o que precisa ser feito?

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94
Valor!
Fundamental
Importante
Opcional

Relaes Entre Requisitos
Dependncia
Complementaridade
Redundncia
Substituio
Conflito




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95

Status
















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96
Desenvolvendo Requisitos






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97
As 5 Vises da UML

A Viso de Casos de Uso Central

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Definindo Casos de Uso
Ferramenta que nos
ajuda a:
Descobrir e
Descrever
os Requisitos Funcionais
de um sistema.

Eles podem ser Representados graficamente

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99
Mas a Especificao Textual

Requisitos de Usurio so Casos de Uso?

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100
O Valor da Estruturao dos Requisitos

Identifique o Caso de Uso




o que precisa ser feito?

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101

Quantifique o seu Valor

Afinal, todo requisito deve prov-lo




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102

Vincule ao Modelo

Rastreabilidade Importante
Suporta



o que precisa ser feito?

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103


Qualifique a Fonte

Identifique o Ator Principal



o que precisa ser feito?

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104


E, j que estamos aqui...

... que tal entender que...
Cada passo em um fluxo...
... pode ser um requisito funcional?
Pode ou DEVE ser?


o que precisa ser feito?

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105



Isso facilita o uso...
...e d mais valor para a ferramenta.

Por falar em Valor!
Repare que cada requisito deve provar o seu!


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106



Regras de Negcio so outro bicho
Merecem lugares especiais, como aqui...
deveriam ficar bem distantes dos requisitos.
... e aqui.
D ateno s regras. Elas so mais volteis que os requisitos.













o que precisa ser feito?

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107




Um UC precisa ser muito detalhado?
So s
8311
fluxos

Use cones para indicar o nvel de detalhamento

o que precisa ser feito?

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108




Sugesto
Altssimo Nvel
Alto Nvel
Intermedirio
Baixo Nvel
Baixssimo Nvel
Surrupiada de Escrevendo Casos de Uso Eficazes, de Alistair Cockburn. Bookman (2006).












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Uma boa Especificao de Casos de Uso
Independente
Negocivel
Valiosa para
Usurios e Clientes
Estimvel
Pequena
Testvel

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110
Qualidades surrupiadas das User Stories
DONE
Phillip Shoes Calado





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111
Um Convite para um Bate-papo








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112
Casos de Uso so mais indicados se
Informaes mais estruturadas so
necessrias
A rastreabilidade importante
Um pouco mais de conhecimento
explcito requerido
(para a comunicao com prestadores de
servios, por exemplo)

Casos de Uso tambm
Fornecem uma clara e consistente viso do
que o sistema deve realizar;
Servem como a base que pode nortear
todos os testes do sistema;
Permitem o rastreamento total entre
requisitos e artefatos construdos.




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113

Aprendendo Requisitos

Como Aprendemos?




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114

Socializao
Entrevistas
Workshops de Requisitos / JAD
Observao
Ativa
Passiva

Internalizao
Engenharia Reversa
Caixa Branca
Caixa Preta
Pesquisas
Documentao



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115

Avaliando as Tcnicas de Aprendizado
















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116

Maneira sistemtica de levantar
informaes de uma pessoa ou grupo
De maneira formal ou informal
Pr: Objetividade
Contra: Falta de pontos de vista divergentes
Indicaes:
1 ~6 pessoas
Pauta e durao pr-determinados
Entrevistas

Workshop de Requisitos / JAD
Forma estruturada de captura de requisitos.
Indicada para fechar o escopo do projeto.
Quando bem executada, uma das melhores
tcnicas para o desenvolvimento gil de
requisitos.
Pr: agilidade na tomada de decises.
Contra: perda do foco.
Indicaes:
Nmero de participantes maior que 6.
Pauta e durao pr-fixados.



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117

Brainstorming (Tor de parpites)
Uma excelente forma para levantar ideias em
torno de um tema especfico.
Pr: liberdade de criao.
Contra: perda do foco.
Indicaes:
Usurio titubeante;
Fases iniciais de um projeto;
Projeto realmente exige altas doses de
criatividade.
Cuidado: Criatividade depende da plateia!

Observaes
Indicada para quando o usurio no
consegue explicar suas necessidades.
Pr: Pouco espao para interpretaes.
Contra: mais demorada.
Indicaes:
Processos Complexos;
Usurios em dvida ou incapazes de explicar
suas necessidades;
Performance fator crtico / objetivo-chave.




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Engenharia Reversa
Sistema existente deve ser reescrito.
Pr: Objetividade / Clareza.
Contras:
Dependncia de um tcnico (caixa-branca);
Documentao ausente ou obsoleta.
Indicaes:
Substituio de sistema; ou
Ausncia de usurios.

Pesquisas
Uma populao amostral questionada
sobre suas necessidades e opinies.
Pr: Objetividade das questes.
Contra: Pesquisas podem enganar.
Indicaes:
Base de usurios grande e inacessvel;
Desenvolvimento de produtos;
Verses beta de produtos ou servios podem
funcionar como um tipo de pesquisa.



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119


Exerccio: Casos de Uso
Detalhar requisitos identificados no ltimo
exerccio na forma de Especificaes de
Casos de Uso
Oportunidade para tambm praticar:
Entrevistas
Workshops de Requisitos (JAD)
Sesses de Brainstorming







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120
O Passo Esquecido






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121
Quem acerta na primeira?
As principais ferramentas do arquiteto so
a borracha na sala de desenhos e a
marreta na construo.
- Frank Lloyd Wright
A principal ferramenta do fsico a sua
cesta de lixo.
- Albert Einstein

Quando elaboramos a Soluo?

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122
O Espao do Problema

Definindo o Escopo

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123
A Complexidade definida pela equipe
Simultaneamente com as primeiras
estimativas
Pontos por Caso de Uso nos do uma
referncia






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124
A Contagem de PCUs Simples
Contamos os atores e seu peso
1: Simples, o ator um sistema
2: Mdio, o ator um sistema complexo
3: Complexo, o ator humano
E os Casos de Uso
5: Simples, at 4 fluxos
10: Mdio, entre 5 e 8 fluxos
15: Complexo, de 9 at 12 fluxos

E fazemos algumas continhas
Para descobrir os UUCPs, ou Pontos por
Caso de Uso no ajustados:
(# Atores X Pontos) + (# Casos X Pontos)=UUCP
Depois definimos um mgico Fator de
Ajuste. Sugestes:
20%, Se equipe OU tecnologia so novas
40%, Se equipe E tecnologia so novas
100%, Se alm dos fatos acima, o cliente um mala




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125

Para descobrir o esforo necessrio
Devemos multiplicar o nmero de pontos
devidamente ajustados por:
20 horas (nmero default da teoria); ou
16 horas
12 horas
...












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126
Documentao






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127
Cabe tudo em um Caso de Uso?

Outros Requisitos, outros Artefatos
Atributos de Qualidade
Arquitetura Tecnolgica
Requisitos de dados
Requisitos de Interfaces
Restries
Do Sistema
Do Processo de Desenvolvimento





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128
E o Documento de Viso
Artefato mais importante gerado no incio
de um projeto.
Responsvel por fixar:
Quemser afetado / atendido;
Requisitos que sero satisfeitos (O Que);
Quanto ser gasto / ganho;
Onde acontecero as mudanas;
Quando elas ocorrero;
Como elas sero implementadas; e
Porque elas so necessrias.

O Documento de Viso...
... uma Proposta Tcnica
ou o Project Charter
ou o Business Case
ou o Statement of Work
etc...
Mas ele no substitui o Plano de Projeto!




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Um BomDocumento de Viso
Simples
Guiado pelos Objetivos
Consolidado
Inspirador
Memorvel e
VISUAL (sic!)






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130
Estrutura Bsica
Problemas / Oportunidades
Descrio resumida
Destacar partes interessadas e
Processos de negcio afetados.
Soluo(es)
Breve descrio
Relacionar com problemas
Estimativas Iniciais
Suposies e Dependncias
Idias para Verses Futuras







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Exerccio: Viso!
Escrever uma mini-Viso que venda bem o
seu projeto

















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Bibliografia Recomendada
Business Modeling with UML
Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker Wiley (2000)
The Back of the Napkin / Unfolding the Napkin
Dan Roam OReilly (2008 e 2009)
Software Requirements / More About...
Karl Wiegers MS Press (1999 e 2006)
Escrevendo Casos de Uso Eficazes
Alistair Cockburn Bookman (2006)
A Arte do Gerenciamento de Projetos
Scott Berkun Artmed (2008)
Agile Project Management 2
nd
Edition
Jim Highsmith Addison-Wesley (2010)







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Garantia de Atualizao
Verso Eletrnica (at verso 1.0)
Lanamento: Nov/2010
Sua participao fundamental!
http://groups.google.com/group/an-br
o Negcio, Becio!

Contato
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