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Resumo Do Livro Gesto Do Conhecimento O Grande Desafio

Empresarial, de Jos Cludio Cyrineu Terra



So muitos os sinais de que o conhecimento, em suas vrias formas, se tornou determinante para
a competitividade tanto das empresas quantos dos pases. crescente, tambm, a parcela da
populao, principalmente nos pases desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com smbolos
e com diversas formas de conhecimento.
relativamente difcil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento,
criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos
intangveis e inteligncia empresarial, entre outros, so empregados no dia-a-dia das empresas e
na literatura gerencial.

Novos paradigmas econmicos e organizacionais:
O importante no como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O
binmio qualidade / preo torna-se mais relevante do que o binmio quantidade / preo.
Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vrios produtos
da informtica que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribudos gratuitamente.
Economia focada na lei dos retornos crescentes baseada em ciclos positivos de
retroalimentao, no sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor aumentado de
forma exponencial.
O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associaes com outras
empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distncia geogrfica, ao
permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em
tempo real.

A conseqncia dessas mudanas para as organizaes o fato de se acelerar a taxa de criao
e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovao e a renovao de
habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a
sobrevivncia. J para os trabalhadores as conseqncias seriam a valorizao do inovador, do
original e do imaginativo e a desvalorizao da repetio, das cpias e da automao.

INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

A importncia da inovao tecnolgica para o crescimento econmico e a competitividade
empresarial.
Evoluo dos setores de informtica e telecomunicaes.
A importncia relativa dos ativos intangveis.
Os impactos econmicos e sociais dos nveis de educao e qualificao profissional.

Os indicadores apresentados colocam o conhecimento como recurso fundamental a ser
buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso no ocorra, parece inevitvel que os
processos de excluso social e econmica venham a ter um impacto cada vez maior, como j
estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regies de um
mesmo pas e, principalmente, entre pases.


Competitividade baseada no conhecimento

A emergncia da Sociedade do Conhecimento inquestionvel. evidente a crescente
importncia do recurso conhecimento em detrimento dos demais recursos econmicos
tradicionais como capital financeiro, mo-de-obra barata e localizao geogrfica (terra). Foram
evidenciadas as mudanas estruturais na economia, como o aumento contnuo da participao
dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econmica / social atribudas
educao.

Os ndices de escolaridade do pas ainda se encontram em patamares bastante baixos,
comparando com outros pases com nveis similares de renda. Os investimentos em P&d so
abaixo do padro internacional. O desafio prover um aumento expressivo nos investimentos em
P&d, educao, treinamento ou tecnologia de informao, pois, no s importante a
produtividade destes investimentos como evidenciar a competncia gerencial e a capacidade de
alavancar atravs de recursos escassos.

As empresas que competem com outras internacionais devem, alm de aumentar rapidamente
seus investimentos em qualificao profissional e P&d, implementar prticas gerenciais modernas
e indutoras de ambientes organizacionais voltados inovao de produtos e processos. S assim
tero condies de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e
conhecimento. Infelizmente, nossas empresas esto ausentes desse crculo privilegiado.

O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar
novos produtos, servios, processos e sistemas gerenciais. A Gesto da Inovao e do
Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado.

As empresas mais avanadas so aquelas que esto derrubando as paredes funcionais e
criando uma teia impecvel entre inveno, projeto, fabricao, vendas, logstica e servios, e
permitindo que as decises, assim como a criao, captao e codificao do conhecimento
estejam ocorrendo nos nveis mais baixos da organizao. Espera-se que os colaboradores
sejam bem mais qualificados e que a gerncia seja capaz de comunicar as estratgias da
empresa, de modo que a tomada de deciso, independente do nvel hierrquico estejam
alinhadas entre si e com o planejamento estratgico da organizao.

Observa-se a criao dos indivduos organizacionais, mais criativos e com o objetivo de
aprendizado contnuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas.

Esta coincidncia propicia a criao de crculos virtuosos de gerao de conhecimentos. Isto
ocorre no momento em que as organizaes esto cientes da necessidade de se reinventarem,
de desenvolverem suas competncias, de testarem diferentes idias, de aprenderem com o
ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e
processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nvel individual e coletivo.







CRIATIVIDADE, APRENDIZADO E CONHECIMENTO TCITO

O papel da emoo

A tendncia mais recente dos estudos sobre criatividade a de analis-la como um processo
mental e emocional.
Para Tereza Amabile, a criatividade individual depende da conjuno de trs elementos:

1. Expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico): que define o campo de explorao
intelectual;
2. Habilidades de pensamento criativo;
3. Motivao: emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.

Os dois primeiros elementos referem-se matria-prima que cada indivduo possui, enquanto o
terceiro elemento o que determina o que de fato cada indivduo realiza. As organizaes
interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua ateno na Motivao. A Expertise e
as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos
especficos, como seminrios tcnicos e cursos sobre metodologia de resoluo de problemas ou
brainstorming, respectivamente.

preciso manter um permanente estado de tenso criativa como forma de alavancar nosso
crescimento e aprendizagem pela criao de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa
intuio e subconsciente. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma
pequena parte do processo de criao e domnio de coisas complexas. J o aprendizado pelo
subconsciente s se torna eficaz medida que temos uma clara viso de aonde queremos
chegar e, tambm, uma real percepo da realidade. Nesse sentido o caminho para o domnio
pessoal passa pelo uso de tcnicas como meditao, criao de imagens e visualizaes.
Einstein teria dito, por exemplo, ter descoberto o princpio da relatividade ao se imaginar viajando
em um raio de luz.

Conhecimento tcito

Segundo Michael Polanyi, sabemos mais do que nos damos conta. Para ele, o conhecimento
tcito envolve uma relao entre duas coisas: um conhecimento especfico, que chama de distal
e, um outro, que ele chama de proximal, do qual s temos conscincia conforme ele serve ao
anterior.

O conhecimento tcito ou inconsciente tem sido, ademais, associado ao processo de inovao,
uma vez que serve aos propsitos de soluo de problemas, identificao de problemas e
predio / antecipao:

associado ao conhecimento do expert na soluo de problemas, ou, ainda, intuio que
permite a tomada de algumas decises sem motivo ou razo, facilmente, explicvel ou aparente;
A identificao de problemas a partir do conhecimento tcito associada a sensaes de
desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situaes, mas que no
conseguem explicar muito claramente;
Predio e antecipao seriam os resultados dos perodos de preparao e incubao
caractersticos dos processos criativos, ou seja, os insights criativos.

Viso do Oriente: equilbrio

Nonaka & Takeychi vem a criao do conhecimento como um processo interativo entre o
racional e o emprico, entre a mente e o corpo, entre a anlise e a experincia e entre o implcito
e o explcito. Alinhados com Polanyi, acreditam que envolve duas dimenses: uma tcnica, do
tipo know-how e outras cognitivas, que envolvem modelos mentais, crenas e percepes. Desta
forma, a noo de conhecimento deles confere grande nfase aos insights, intuies, ideais,
valores, emoes, imagens e smbolos. Eles questionam, portanto, a tradio filosfica e boa
parte das teorias econmicas e organizacionais ocidentais, uma vez que estas no conseguem
criam uma sntese para a questo da criao do conhecimento envolvendo tanto o lado soft
(emoo, emprico, corpo e implcito) quanto o lado hard (razo, dedutivo, mente, explcito).

Conhecimento tcito e o processo de deciso gerencial

Mitzenberg defendeu, em sua tese de doutoramento que a intuio ou o conhecimento implcito
tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de
decises, processamento e difuso de informao, ou seja, utilizam-se do hemisfrio direito do
crebro no seu dia-a-dia, fazendo-se valer do processamento simultneo, holstico e relacional.

Interao com o ambiente externo e com outros

Segundo Chris Argyris, o aprendizado envolve mudanas de comportamento e modelos mentais.
O real aprendizado s ocorre quando os modelos mentais, que guiam os comportamentos, so
alterados pelas prprias respostas que eles provocam. Esse processo no automtico.
preciso que as pessoas se engajem na compreenso de seus comportamentos e em atitudes de
cooperao e participao com outros. Caso isso no ocorra, temos a simples resoluo de
problemas segundo os modelos behavioristas. Neste caso, as pessoas escondem suas
verdadeiras crenas e opinies, o que reduz o aprendizado, uma vez que os indivduos passam a
resistir a qualquer mudana ou evidncia que contrarie suas posies publicamente assumidas.

O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou concluso de que o aprendizado uma atividade
social, ou seja, mais efetivo em grupos. Alm disso, o aprendizado ocorreria, principalmente,
quando os grupos surgem por consenso, quando a atrao entre as pessoas tanto social
quanto profissional.

A importncia de diferentes perspectivas

Alm dos contatos com outros e de experincias concretas, verifica-se, cada vez mais, que os
processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e, em
geral, envolvem a combinao de conhecimentos de diferentes campos do saber. Arthur Koestler
argumenta que os processos criadores participam de um padro comum, a bissociao, que
consiste na capacidade de pensar, simultaneamente, em mais de um plano de experincia, ao
contrrio do pensamento rotineiro.

Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o
conceito e prtica do dilogo. O dilogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas
se preocupassem, antes de se engajar em qualquer tipo de discusso ou debate, em refletir sobre
como seus prprios paradigmas culturais influenciam e distorcem seus processos cognitivos. O
aprendizado organizacional ocorreria medida que diferentes sub-culturas pudessem se
comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes psicologicamente seguros e de
modelos mentais compartilhados.

GESTO DO CONHECIMENTO: RELAO COM RESULTADOS
EMPRESARIAIS NO BRASIL

A Gesto do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na
literatura organizacional:

Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional);
Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o ambiente;
Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais;
Mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional;
Conectividade entre as pessoas;
Alavancagem dos avanos na informtica e em telecomunicaes;
Mensurao do capital intelectual da empresa.

Algumas das tipologias mais freqentemente encontradas na literatura sobre os vrios tipos de
conhecimento nas organizaes os classificam em:
Individual ou coletivo:
Implcito (tcito) ou explicito;
Estoque ou fluxo;
Interno ou externo.

Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organizao ocidental reconhece como conhecimento til,
aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicvel, ou seja, o
conhecimento explcito. J o modelo oriental, o fato do conhecimento ser o resultado do
processamento de informaes e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuies de
todos os funcionrios, implica que o conhecimento tcito amplamente aceito e constitu-se no
ponto de partida do processo de inovao.
As empresas criadoras de conhecimento seriam, pois aquelas que criam, sistematicamente,
novos conhecimentos, disseminando pela organizao inteira e, rapidamente, incorporando novas
tecnologias e produtos. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no
comprometimento pessoal e em vrios processos de converso entre o conhecimento implcito e
o explcito, envolvendo desde o indivduo at o grupo, a organizao e o ambiente. Baseados na
hiptese de que o conhecimento criado a partir de vrios processos de converso entre o
conhecimento implcito e explcito, so estabelecidos quatro modos de converso de
conhecimento:

Sociabilizao: o processo pelo qual as experincias so compartilhadas e o conhecimento
tcito ou modelos mentais e habilidades tcnicas so criadas. Na prtica, nas organizaes,
ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho, sesses informais e
brainstormings, interaes com clientes, etc.
Externalizao: este seria o modo de converso mais importante, porque permite a criao de
novos e explcitos conceitos. Envolve, principalmente no oriente, a articulao do conhecimento
tcito explcito pelo uso freqente de metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos. Essa
prtica seria importante por facilitar a comunicao dos conhecimentos tcitos que, normalmente,
so de difcil verbalizao.
Combinao: processo ocidental, baseando-se na troca de informaes explcitas e no
paradigma da tecnologia de informao. Envolve, pois, bastante o uso de mdias como
documentos, reunies formais, conversas telefnicas e, tambm, o de redes computadorizadas. A
educao formal, da mesma maneira, se encaixaria nesse tipo de converso. nesse ponto do
processo de criao de conhecimento que surgiriam os primeiros prottipos e modelos reais.
Internalizao: seria semelhante ao do learning by doing em que os membros da
organizao passariam a vivenciar o resultado prtico do novo conhecimento, ou seja,
desenvolveriam um conhecimento operacional. identificado com os conceitos das learning
organizations.

O modelo espiral de gerao de conhecimento envolve, tambm, o nvel organizacional. Os
vrios processos de converso entre conhecimento tcito e explcito ocorrem num ciclo
ascendente de comunidades de interao, do indivduo at pontos de contato da organizao
com o ambiente. Nesse ponto, o indivduo assumiria o papel de criador, o grupo, de sintetizador e
a empresa, de amplificadora do conhecimento.

Para que esse processo ocorra, algumas condies organizacionais precisam ser satisfeitas:
inteno, autonomia, flutuao e caos criativo, redundncia e variedade.

A alta administrao desempenharia:

A conceitualizao de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na
empresa;
No caso dos grandes desafios, uso constante de metforas, analogias e modelos para
direcionar os esforos dos funcionrios;
Verbalizao de conceitos, mesmo que ambguos, que permitam o aparecimento de novos
significados e maneiras de se pensar as coisas;
Criao de um constante sentido de urgncia para aumentar a tenso criativa;
Estmulo variedade mediante freqentes mudanas da estrutura organizacional;
Estmulo ao compartilhamento de informaes baseado no apoio ao trabalho em equipes
multidisciplinares com alto grau de autonomia.

A Gesto do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimenses da prtica gerencial:

1. O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos de conhecimento, no
qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus esforos de aprendizado, alm do seu
papel indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na definio de metas
desafiadoras e motivantes;
2. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, experimentao,
aprendizado contnuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimizao de
todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao.
Nesse sentido, as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e
apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional torna-se
fundamental para o desenvolvimento estratgico medida que o prprio conceito de estratgia
perde seu carter tradicional, determinista e de posicionamento, e ganha um carter muito mais
de ao e tolerncia ao erro, tcito, de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de
formao de alianas;
3. As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho, que diversas
empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto adotando para superar os limites
inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais
estruturas hierrquico-burocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas
no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia;
4. As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de
conhecimentos externos e internos empresa, assim como gerao, difuso e ao
armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes
iniciativas:

Melhorar a capacidade das organizaes de atrair e manter pessoas com habilidades,
comportamentos e competncias que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de
valor) das mesmas. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos
seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas
contrataes;
Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de
aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratgicos e de longo prazo
da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse sentido so
destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos
e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;
Adotar esquemas de remunerao, cada vez mais, associados aquisio de competncias
individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo.

5. Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de informao
esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas
organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avano tecnolgico, mas
o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os processos de aprendizado
organizacional, assim como a manuteno de um ambiente de elevada confiana, transparncia e
colaborao, ainda so considerados essenciais. Os melhores sistemas de informao e
ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos imputs individuais;
6. Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua
comunicao por toda a organizao. Destacam-se, em particular, esforos recentes de autores e
empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual;
7. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o
ambiente e, em particular, por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento do
relacionamento com clientes.

evidente o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas
individuais e organizacionais, bem como pelas competncias, habilidades e atitudes de cada
funcionrio, a mola propulsora da gerao de conhecimentos e gerao de valor nas
empresas. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados
inovao e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivao intrnseca, o
estabelecimento de contatos pessoais, a anlise de diferentes perspectivas, a abertura para a
efetiva comunicao e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais.

SETE DIMENSES DA GESTO DO CONHECIMENTO

DIMENSO 1: FATORES ESTRATGICOS E O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAO
Definindo o foco: competncias centrais e reas de conhecimento
Na Era do Conhecimento, parece-nos que um dos papis fundamentais da alta administrao a
definio de reas de conhecimento a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de
macro-vises para a conduo de projetos inovadores. Essas vises, alm de definir resultados
esperados em termos de produtos e adio ao estoque de conhecimento da organizao, ajudam
as pessoas a tomarem dezenas de decises no dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permite
relacionar as vrias atividades individuais a algo maior, a um propsito ou a um destino final.

Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direo e urgncia
As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e
freqentemente, arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovao contnua
institucionalizado em seus valores, hbitos e modo de vida. Nessas empresas, isso significa no
apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em
um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos
funcionrios; incentivo experimentao; e abertura a novas idias e tecnologias.

papel da alta administrao criar um permanente senso de urgncia no ansiedade e de
necessidade permanente de inovao. O no-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado.
Alm disso, as prticas administrativas deveriam ser as mais flexveis possveis, e um grande
foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que so contratadas e promovidas.

Vrios estudos sobre liderana para inovao destacam o papel da alta administrao
relacionado definio de metas ambiciosas e direcionadoras do esforo.

Reflexes finais sobre a Dimenso 1
A necessidade de se criar conhecimento numa base contnua e de descentralizar e acelerar o
processo de tomada de decises tem profundas implicaes para os lderes. Eles precisam,
sobretudo:

Priorizar o co-estabelecimento de vises;
Desenvolver frameworks estratgicos que facilitem a tomada de decises por todas as
pessoas da organizao;
Inspirar, motivar e focar a organizao;
Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como
organizacional);
Deixar as equipes trabalharem com poucos, porm importantes, pontos de controle.

O principal desafio da alta administrao o estabelecimento de prticas gerenciais, em todos os
planos, que sejam coerentes e se auto-reforcem. Ou seja, o discurso da liderana tem de se
refletir em suas prprias aes e nos mecanismos reforadores da cultura e estrutura
organizacional que se deseja estabelecer.
DIMENSO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS
Pode-se aprender alguma coisa da histria do desenvolvimento econmico que a cultura faz
toda a diferena.

A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar
eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado. Estas normas e valores podem ser vistos
ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficcia, uma vez que levam a um
alto grau de conformao, ao mesmo tempo em que conferem elevada sensao de autonomia.

Caractersticas de ambientes e culturas criativos
Segundo Duailibi & Simonsen, existem vrios fatores impeditivos para a criatividade e, tambm,
sugestes que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras, conforme quadro abaixo:

ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS

Fatores impeditivos para a criatividade Sugesto para os gerentes superarem barreiras
criatividade
Presso para se conformar;
Atitudes e meio excessivamente autoritrios;
Medo do ridculo;
Intolerncia para com as atitudes mais joviais;
Excesso de nfase nas recompensas e nos sucessos imediatos;
A busca excessiva de certeza;
Hostilidade para com a personalidade divergente;
Falta de tempo para pensar;
Rigidez da organizao. Criar condies para um aprendizado autogerador, isto , para
que as pessoas desejem serem criativas na empresa, obtenham estmulos em si mesmas, vindos
de sua prpria atitude;
Tomar cuidado para que o meio no seja autoritrio em excesso;
Pressionar para o colaborador superaprender;
Na medida do possvel, postergar os seus julgamentos, mesmo quando j os tenham formado;
Dividir com a equipe suas experincias, sem cime profissional nem superioridade;
Estimular a flexibilidade intelectual encarando a soluo de qualquer problema sob vrias
formas;
Encorajar a auto-realizao do processo individual, permitindo que o prprio colaborador
analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento;
Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensvel;
Prover, freqentemente, oportunidades para que todos exercitem sua criatividade;
Auxiliar cada colaborador a compreender, aceitar e superar os seus fracassos;
Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo.








NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAO E A IMPLEMENTAO
INOVAO IMPLEMENTAO
Tomada de riscos:
Liberdade para tentar e falhar;
Aceitao de erros;
Permisso para discutir;
Idias bobas;
Desafio ao status quo;
No focar apenas no curto prazo;
Expectativa que inovao parte do trabalho. Objetivos comuns:
Trabalho em equipe;
Desejo de compartilhar os crditos;
Mensagens claras;
Preocupao com toda a organizao;
Gerenciamento das interdependncias;
Flexibilidade na definio de posies, reas funcionais e oramentos.
Recompensa pela mudana:
Idias so valorizadas;
Respeito por novas ideais;
Comemorao de realizaes;
Sugestes so implementadas;
Apoio da alta administrao;
Encorajamento. Autonomia:
Tomada de deciso no nvel mais baixo;
Procedimentos descentralizados;
Liberdade para agir;
Processo decisrio;
Mnima burocracia;
Delegao.
Abertura:
Compartilhamento de informaes;
Pessoas com interesses diversificados;
Exposio forada a ambientes fora da empresa;
Movimentao da fora de trabalho;
Aceitao da crtica;
Treinamento constante;
Honestidade intelectual;
Desejo de consultar outras pessoas. Ao:
No ser obcecado por detalhes;
nfase nos resultados;
Cumprir compromissos;
nfase na qualidade;
Aceitao da crtica;
Trabalho duro esperado e apreciado;
Ultrapassar os obstculos burocrticos.

Gesto do recurso tempo
Segundo Davenport & Prusak, o tempo o mais escasso de todos os recursos, aquele
impossvel de se replicar e ainda o mais essencial para uma gerao genuna de conhecimento.
Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de tempo livre para o aprendizado e
pensar pode ser das melhores medidas da orientao ao conhecimento da empresa.

Para Von Fage, o trabalho criativo extremamente fatigante e precisa ser intercalado com
atividades rotineiras que distraiam a ateno. Alm disso, precisa-se de gerentes com tato e
sensibilidade, que saibam como estabelecer subprazos para no deixar que o nvel de energia
fsica e mental caia a nveis muitos baixos.

O tempo imprescindvel para a gerao do conhecimento. A impossibilidade de se replic-lo,
torna-o escasso e precioso. necessrio existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos
indicadores da orientao da empresa na direo do conhecimento. As melhores idias precisam
de tempo e at de longos perodos de incubao.

Novos espaos de trabalho

Cada vez mais os espaos de trabalhos ou layout esto sendo percebidos como capazes de
influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovao nas empresas.
Espaos abertos e no-hierrquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicao em
todos os sentidos.
Em algumas empresas encontram-se salas ou espaos para relaxamento, descontrao,
cafezinho, salas de ginstica, quadras de esportes, salas de jogos e humor, salas para
meditao.

DIMENSO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
amplamente aceito o fato do modelo burocrtico ser inadequado para enfrentar os desafios
atuais impostos s empresas.
A burocracia tende a centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o
status ou nvel hierrquico fundamental. As organizaes ps-empreendedoras tendem a
focalizar-se mais nas pessoas, emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos.

A gesto burocrtica orientada para a repetio, buscando a eficincia ao fazer a mesma coisa
repetidas vezes. As organizaes ps-empreendedoras so orientadas para a criao, buscando
tanto a inovao como a eficincia.
A burocracia tende a remunerar pelo status, baseando-se em cargos, dispostos hierarquicamente,
obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posies. As organizaes ps-
empreendedoras remuneram pela contribuio, pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe,
independentemente da sua posio formal.

As burocracias atribuem mandatos e demarcam territrios de modo a circunscrever o campo de
ao. Nas organizaes ps-empreendedoras, os licenciados e territrios so apenas pontos de
partida para a criao de novos modos de ao; alm disso, as oportunidades provm da
capacidade de construir relacionamentos nos vrios territrios.

Princpio Burocrtico 1: Cadeia Hierrquica de Comando
Razo do sucesso no passado Porque no funciona mais Novos princpios
Trouxe ordem em larga escala atravs das chefias que dominavam os subordinados. No
consegue lidar com a complexidade; dominao no a melhor maneira de organizar a
inteligncia. Vises e valores; equipes autnomas; coordenao lateral; redes informais.

Princpio Burocrtico 2: Organizao por Funes Especialistas
Razo do sucesso no passado Porque no funciona mais Novos princpios
Produziu eficincia mediante diviso do trabalho; focou a inteligncia. No permite intensa
comunicao intrafuncional e contnua coordenao ao nvel dos pares. Especialistas com
mltiplas habilidades; organizaes empreendedoras dirigidas ao mercado.

Princpio Burocrtico 3: Regras Uniformes
Razo do sucesso no passado Porque no funciona mais Novos princpios
Criou um sentido de justia; estabeleceu claramente o poder dos chefes. As regras continuam
necessrias, mas so substancialmente diferentes. Direitos garantidos; instituio da liberdade
e do sentido de comunidade.





Princpio Burocrtico 4: Procedimentos Uniformes
Razo do sucesso no passado Porque no funciona mais Novos princpios
Permitiu a criao de uma memria organizacional e o uso de trabalhadores
desqualificados. Responde lentamente mudana; no permite lidar muito bem com a
complexidade; no estimula a intercomunicao. Autonomia e autogesto; fora do mercado e
os princpios ticos da comunidade.

Princpio Burocrtico 5: Carreira Vertical
Razo do sucesso no passado Porque no funciona mais Novos princpios
Comprava a lealdade; permitia a continuidade para uma elite de gerentes e
profissionais. Menos gerentes so necessrios e mais trabalhadores educados anseiam por
promoes; assim sendo, com menos possibilidades de avano. Carreiras baseadas no
crescimento da competncia; crescimento do pagamento por competncia e habilidades.

Princpio Burocrtico 6: Relaes Impessoais
Razo do sucesso no passado Porque no funciona mais Novos princpios
Reduziu a fora do nepotismo; ajudava os lderes a manter a disciplina e a tomar decises
duras. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais
profundos. Relacionamentos mais amplos; opes e alternativas; direcionamento para
resultados.

Princpio Burocrtico 7: Coordenao Superior
Razo do sucesso no passado Porque no funciona mais Novos princpios
Fornecia direcionamento para trabalhadores no qualificados; fortalecia a superviso requerida
para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rpido turnover. Empregados educados esto
mais bem preparados para autodirecionamento. Equipes autogeridas; comunicao lateral;
colaborao.


Estruturas organizacionais que se sobrepem estrutura hierrquico-burocrtica
As empresas tm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo.
Algumas mudanas ocorreram, influenciadas pelo modelo japons, sendo significativas:
Espao aberto ao debate e resoluo de problemas;
Supervisor substitudo por um lder;
A exposio de falhas vista como desagregadora no processo de aprendizagem;
Funcionrios so treinados em metodologias para a resoluo sistemtica de problemas;
Indicadores econmicos so incorporados;
Experimentao e feedback contnuos.



Reconhecendo que a burocracia no gera criatividade, mas adequada para a acumulao de
conhecimento, e que a organizao em torno de foras-tarefa, embora propicie a gerao de
conhecimento, no facilita a transferncia desta para a organizao.

Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradio hierrquico-burocrtica
Apiam-se no trabalho em equipe;
Procuram romper com a idia de one-person-one-boss;
A liderana muda conforme as necessidades dos projetos. Alm disso, as equipes mudam
muito rapidamente de formao; muitos profissionais trabalham em vrios projetos ao mesmo
tempo;
Apontam para maior delegao de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes;
Reduo da hierarquia ao mnimo possvel: as responsabilidades da equipe devem combinar
atividades gerenciais e no-gerenciais e a tomada de deciso deve ocorrer no nvel mnimo
necessrio para atender s necessidades dos clientes;
Competncias mltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das
equipes. Algumas atividades funcionais so mantidas para garantir expertise em algumas poucas
funes;
As equipes ou unidades de trabalho tm ampla gama de responsabilidades;
As equipes de trabalho so apoiadas por sistemas inteligentes de informao que garantam a
captao, codificao, transferncia e rpido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa;
Informao e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizaes verticais,
ao contrrio, usam informao principalmente para controlar e no apoiar a atuao da linha de
frente;
Os objetivos de desempenho so determinados para cada processo-chave. Esses objetivos
devem ter uma ligao direta com a satisfao dos clientes;
Os sistemas de avaliao dos funcionrios levam em considerao a opinio de todas as
pessoas com as quais cada indivduo trabalhou.

H que se reconhecer que estas formas de estruturao organizacional representam uma ruptura
muito grande com a maneira como as empresas so organizadas. Exigem um desafio, esforo e
comprometimento para a mudana. Exigem definies nas polticas e nos Recursos Humanos,
padres culturais, utilizao dos sistemas de informao, etc.

Grupos, equipes e redes de aprendizado
Quem j participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ao (esporte, empresa,
universidade ou comunidade) percebe a importncia que esta pode ter para o resultado de
qualquer empresa. crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar
rapidamente.

J as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. Seus membros podem fazer
parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes reas, ou at mesmo, diferentes
empresas e instituies. Podem ter participado de projetos em conjunto ou no. Seus encontros
podem ser regulares, em lugares fixos, ter agendas estruturadas ou no. Podem ser fsicos ou
virtuais. O que mantm as pessoas conectadas so seus interesses comuns de aprendizado e
desenvolvimento pessoal. Criam clubes semi-abertos, cuja adeso baseada em relaes de
intensa confiana e tambm na contribuio que cada um traz para a rede.

O conceito de redes de aprendizado ainda muito recente, mas promete excelentes benefcios
s empresas que as estimulem e apiem com os recursos de tempo e dinheiro.

Comparao de Grupos de trabalho com Equipes
Grupos de trabalho, task forces, participantes de projetos Equipes
Os membros so selecionados por um nvel hierrquico superior. Os membros podem vir a
participar da definio dos membros da equipe.
A liderana est muito bem formalizada. A liderana pode oscilar baseada na competncia
especfica.
Os objetivos para sua existncia como unidade de trabalho so definidos por nveis superiores ou
pela liderana formal. Os membros da equipe participam ativamente na definio de seus
prprios objetivos.
Grupos de trabalho, task forces, participantes de projetos Equipes
Os membros encontram-se em situaes de conflito que no so capazes de resolver sem a
interveno da liderana formal. Os membros encaram conflitos como aspectos normais da
interao e como oportunidades para novas idias e expanso da criatividade. Eles trabalham
para resolver conflitos rpida e construtivamente.
A comunicao limitada s necessidades das tarefas e atividades. A comunicao tende a ser
ampla incluindo tambm assuntos que no esto diretamente relacionados tarefa ou ao projeto
de trabalho.
O desenvolvimento de relaes pessoais e de amizade entre os membros do grupo
irrelevante. Os membros da equipe so unidos no apenas pelos objetivos profissionais, mas,
em muitos casos, desenvolvem relaes pessoais bem abertas e de amizade.


DIMENSO 4: ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
O novo cenrio empresarial est criando novas tenses e mudando o equilbrio de poder nas
organizaes. Os trabalhadores querem no apenas uma compensao financeira, mas tambm
a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Por outro lado, as empresas querem que os
trabalhadores aumentem, continuamente, o estoque de conhecimento organizacional.

Recrutamento e Seleo

O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao
investimento em novas mquinas de uma indstria. Atravs de um recrutamento estratgico, a
gerncia pode tanto modificar o conceito de negcio da empresa como aumentar ou reduzir sua
competncia e outros ativos intangveis.

Em decorrncia das novas demandas das organizaes sobre os indivduos, como iniciativa,
autonomia, criatividade, trabalho em equipe etc., o Recrutamento e Seleo uma das reas
mais estratgicas diretamente relacionadas administrao de Recursos Humanos. O raciocnio,
a criatividade e a motivao individual, assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos,
so caractersticas pessoais que os indivduos desenvolveram ao longo de suas vidas e
dificilmente modificveis em sua essncia.

O processo de entrevista avalia no apenas as habilidades cognitivas, mas tambm as
capacidades criativas, de trabalhar em equipes e de pensar sob presso.
Treinamento

O problema que o desenvolvimento tecnolgico obriga um novo aprendizado por definio
bastante incerto, destacando a educao continuada. No h sistema educacional capaz de
ensinar um indivduo com at 25 anos de idade tudo aquilo que ele ter de conhecer durante sua
vida profissional. Ele precisar, continuamente, atualizar-se atravs de reciclagens. J que o
ensino formal no conseguir ser um ciclo fechado, capaz de ensinar ao indivduo tudo o que
precisar estudar para o exerccio da sua profisso, ele deve sintonizar-se com outro objetivo
maior: ensinar a aprender. (M. H. Simonsen)

Como desencadear o processo de auto-aprendizado?
Como tornar o aprendizado um processo coletivo?
possvel se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante
treinamentos?
Que tipos de treinamentos so eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado?

As empresas lderes esto se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do
aprendizado, pois j no se conseguem determinar quais so todas as habilidades e
competncias que cada rea ou funcionrio precisa desenvolver. Cabe s empresas fornecer os
recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que estimulem e promovam valores
relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. Alm disso, o
compartilhamento de conhecimento, seja ele interno ou externo, formalizado ou no, um dos
principais desafios organizacionais. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de
maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuio dos funcionrios para o sucesso da
empresa.

Comparao do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado
Varivel Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado
Viso do processo de aprendizado. um processo estritamente racional;
Depende, em grande medida, da metodologia adotada;
O instrutor desempenha um papel fundamental;
Ocorre, freqentemente, desconectado da realidade;
Ocorre, principalmente, pela absoro de conhecimento explcito. um processo ativo e
laborioso, que envolve todos os sentidos do corpo;
Envolve um indissocivel processo mental e emocional;
Processa-se, em grande medida, no subconsciente; da a importncia da intuio e do
conhecimento tcito;
Resulta da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmente quando envolve
avanos importantes;
Depende das experincias, tentativas e erros de cada indivduo; um processo social que
depende da interao com outros;
Varivel Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado
Inclui a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relaes
complexas por um permanente processo de reformulao dos modelos mentais e mapas
cognitivos;
Est associado a mudanas de comportamento.
Mtodo utilizado pelas empresas Programas formais de treinamento;
Treinamento individual por meio de diferentes mdias (inclusive computador). Os mesmos do
paradigma anterior, mais:
Aconselhamento;
Aprendizado em equipe;
Benchmarking;
Compartilhamento de idias e conhecimentos por meio de contatos informais, etc.
Contedos dos programas formais. Especialidades funcionais e tcnicas
gerenciais. Especialidades funcionais e tcnicas gerenciais;
Estratgias de trabalho.
Fontes de aprendizados Instrutores;
Profissionais internos e externos. Todos os funcionrios da empresa;
Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas empresa.
Responsabilidade Primordialmente da empresa Compartilhada entre funcionrio e
empresa, mas, claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos funcionrios.
Avaliao de resultados Pr-testes e ps-testes;
Satisfao dos alunos;
Avaliao formal do grau de aprendizado do contedo ensinado. Melhorias nos
resultados do trabalho.

Carreira e Sistemas de Recompensa
Para sustentar as estratgias de aprendizado organizacional, as empresas inovadoras tm
trabalhado para tornar as carreiras e polticas de remunerao instrumentos de estmulo adoo
de:

Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistmico);
Atitudes pr-trabalho em equipe;
Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de ttulos e smbolos de status;
Comprometimento com as vises e desafios de longo prazo;
Preservar o capital intelectual que os funcionrios detm.

Prticas gerenciais atuais:
1. Os cargos so definidos de forma cada vez mais amplo e a rotao entre diferentes reas
estimulada.
2. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo;
so multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo
prazo da empresa; no so exclusivamente monetrios.



Definio dos cargos

Uma tendncia relativamente recente o pagamento por competncias, no caso de knowledge
work e trabalhos complexos. As razoes, normalmente, associadas emergncia desse sistema
so as seguintes:

Torna mais fcil sua integrao com outros processos de trabalho;
Traz, tambm, uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliao, medida que
foca s necessidades de desenvolvimento de cada indivduo;
Permite a incluso de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela
empresa e no apenas em habilidades e tcnicas diretamente associadas ao dia-a-dia;
mais coerente com o trabalho em equipe, pois os resultados individuais so menos
importantes do que sua contribuio para o grupo;
mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqente processo de
mudana e estruturas, segundo as novas formas organizacionais, uma vez que tiram o foco do
desempenho passado, e, ao mesmo tempo, procuram avaliar a flexibilidade e o potencial
contributivo dos funcionrios para lidar com esses diferentes cenrios.

Lderes que compreendem a relao entre confiana, reconhecimento e inovao adotam as
seguintes prticas:

Realizam, freqentemente, atos simblicos que representam os valores pretendidos e, de fato,
valorizados pela organizao;
Estabelecem sistemas de recompensa rpidos e abrangentes envolvendo aspectos
monetrios e no monetrios: o segredo ao ver algum fazendo algo correto, recompens-lo e
destac-lo, mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovao do chefe e / ou
colegas.

DIMENSO 5: SISTEMAS DE INFORMAO

inegvel que recentes avanos na informtica, como a Internet, novas interfaces grficas,
tcnicas como data mining (encontro de relaes no-evidentes entre variveis), information
farming (uso do computador como espao pessoal para obteno de informaes) e knowledge-
based search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia
apenas uma grande quantidade de dados e informaes.

Alguns autores consideram a informtica ou, mais especificamente, o software como o elemento
central do processo inovador, capaz de diminuir, unir ou eliminar vrias de suas etapas. O seu
uso intensivo permite trazer a interao com clientes para um patamar bem mais elevado de
qualidade, servio e personalizao, alm de permitir a deteco de macrotendncias com
extrema velocidade.

A associao entre tecnologia de informao e gesto do conhecimento est relacionada ao uso
de sistemas de informao para o compartilhamento de informaes ou conhecimento, como a
intranet. Tais ferramentas esto classificadas atendendo trs grandes reas:

Repositrio de materiais de referncia: conhecimento explcito que pode ser facilmente
acessado e que evita duplicaes de esforos;
Expertise maps: banco de dados com listas e descries das competncias de indivduos de
dentro e de fora da organizao. Facilita o compartilhamento de conhecimento tcito ao permitir
que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleam contato.
Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distncia no acesso
a conhecimentos.

Excesso de informao

O excesso de informao (information overload) pode causar o declnio de produtividade. Muitas
empresas estariam tratando o conhecimento como uma commodity e no como um processo de
melhoria da inteligncia empresarial, que se traduziria mais apropriadamente em habilidades
superiores de interpretao dos fatos e de tomada de deciso. Isto no quer dizer que as
empresas no devam ter uma gesto pr-ativa do conhecimento. Ao contrrio, essa gesto est
intimamente ligada cultura organizacional e s prticas gerenciais.

Nas organizaes que aprendem, as informaes e os sistemas de informao tm de ser
precisos, imediatamente disponveis no tempo e no espao, e tm de estar disponveis em um
formato que facilite o uso.

Acesso s informaes

Para assegurar livre acesso informao, sistemas computadorizados so introduzidos em toda
a organizao, disponvel em banco de dados. Qualquer trabalhador, no importando sua posio
ou departamento, tem acesso livre ao banco de dados (com exceo a algumas informaes
pessoais).

Os sistemas de informao s podero ser teis medida que os dados, informaes e bases de
conhecimento que os alimentam sejam confiveis, relevantes e atualizados. No adianta, porm,
as empresas investirem pesadamente em informtica se, para a maior parte dos funcionrios, os
sistemas so vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de
controle. Controlar um verbo que est associado Era Industrial, enquanto facilitar est
associado Era do Conhecimento.

Elemento humano: interligao com os demais processos de gesto e conhecimento tcito

Quando se busca aumentar o aprendizado e a gerao de conhecimento organizacional pelo uso
de sistemas de informao no possvel se separar duas abordagens complementares: uma
baseada na Escola de Informao e outra baseada na Escola Comportamental. A primeira
acredita que o conhecimento das empresas est em seus sistemas de informao e que seu
compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. A segunda v o processo de Gesto do
Conhecimento como um processo dinmico e social que envolve constante mudana de
habilidades e aquisio de know-how.

A criao de conhecimento organizacional depende, em grande medida, do contato humano, da
intuio, do conhecimento tcito, da cooperao, da explicitao de modelos mentais, da
diversidade de opinies e do pensamento sistmico, e, no s dos sistemas de informao.
DIMENSO 6: MENSURAO DE RESULTADOS
Avaliao dos sistemas contbeis vigentes

O mtodo das partidas dobradas, inventado em 1494, continua sendo a base fundamental de
toda contabilidade empresarial. Com esta inexistente inovao, observam-se os seguintes
fenmenos:
O valor de mercado das empresas est, cada vez mais, desconectado de seu valor de
mercado;
muito difcil mensurar o valor dos ativos intangveis (patentes, marcas, direitos autorais, etc.)
pelos mtodos contbeis tradicionais. J os recursos intangveis (processos de trabalho,
conhecimentos e habilidades dos funcionrios, relaes da empresa com clientes, fornecedores,
comunidade, etc.) no so refletidos de maneira alguma nos balanos contbeis;
A expresso Capital Humano utilizada de forma corriqueira nas empresas em geral.
Todos sabem de sua importncia, mas poucos conseguem se empenhar em medir seu
verdadeiro impacto e valor;
Os sistemas contbeis refletem, em grande medida, o passado. A aquisio e a gerao de
ativos intangveis e baseados no conhecimento esto voltadas para o futuro. Os produtos do
conhecimento exigem elevados investimentos e tm retornos apenas h mdio e longo prazo. O
mercado de aes premia as empresas que desenvolvem ativos intangveis nicos e apresentam
rpidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas, mas, com taxas
reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento;
O uso exclusivo de medidas financeiras e contbeis pode induzir a tomadas de decises que
so contrrias valorizao dos ativos intangveis, inovao e melhoria contnua. Exemplos:
rea de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam
corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de reduo nos custos
financeiros;
Os ativos baseados no conhecimento so extremamente difceis de ser mensurados e
avaliados. Alm disso, podem sofrer grandes oscilaes dependendo de quando so avaliados e
tambm de quem os possui.

Fica claro que os sistemas contbeis atuais so inadequados para tratar e medir o capital
intelectual das empresas. Tais sistemas tm um foco estritamente financeiro e baseado em
transaes. J a criao de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade
do que na quantidade de inputs, processos e resultados obtidos.

Esforos recentes de mensurao do capital intelectual

At o momento, a principal contribuio dos esforos recentes de mensurao e incluso do
capital intelectual das empresas nos balanos contbeis o fato de com isso se colocar em
evidncia a importncia e a multidimensionalidade do capital intelectual. Por outro lado,
acreditamos que esses esforos pouco contriburam para maior aprofundamento da compreenso
dos reais processos de aprendizado e de gerao de conhecimento organizacional. No se deve
confundir a Mensurao do Capital Intelectual com Gesto do Conhecimento.
As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilizao passam a questionar
seus processos de trabalho, cultura, estratgias de comunicao, emprego de sistemas de
informao e polticas de administrao de Recursos Humanos. O monitoramento explcito e
formalizado dessas variveis espera-se, levar as empresas a desenvolverem prticas mais
condizentes ao aprendizado, incentivo criatividade, inovao e gerao de conhecimento
organizacional.

Mais importante do que esforos de mensurao so os esforos para se ampliar s perspectivas
de avaliao de projetos e de resultados da atividade empresarial, como o Balanced Scorecard.
Empresas engajadas na Gesto do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisio,
gerao e difuso de conhecimento que lhes so mais relevantes e estabelecem medidas
indiretas que buscam sinais de sua evoluo. Seus indicadores refletem tanto o passado como as
perspectivas futuras, tanto a eficincia como os esforos de inovao.

Por outro lado, deve-se buscar a simplicidade. Poucos indicadores devem ser utilizados, mas eles
devem permitir avaliar o desempenho em vrias reas simultaneamente, para que as relaes
sistmicas fiquem explcitas. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de
diferentes reas e nveis hierrquicos da empresa. Por fim, a necessidade da alta administrao
engajar a organizao em esforos contnuos de aprendizado baseados nos critrios
estabelecidos de mensurao, pois seno teremos somente dados, informaes e burocracia,
mas nenhum conhecimento adicional.

DIMENSO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE

O cenrio empresarial de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras
empresas. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio. Mesmo
entre as empresas lderes, o que se observa que cada empresa est procurando resolver seus
problemas de forma isolada, inclusive com estratgias de horizontalizao e verticalizao de
eficincia bastante questionvel.

Vrios estudos mostram que a maior parte das idias para a inovao se origina da sugesto de
clientes. Por isso mesmo, vrias empresas esto fazendo uso intensivo da informtica para
prever e antecipar necessidades dos clientes e tendncias de mercado ao mesmo tempo em que
reforam a prtica de colocar todos os funcionrios em contato direto e pessoal com os clientes.

A questo do aprendizado com o ambiente est diretamente vinculada a todas as outras
dimenses do nosso modelo de Gesto do Conhecimento. Empresas que aprendem estimulam
seus funcionrios a adquirirem e explorarem novas perspectivas, facilitam e promovem o trabalho
em equipes multifuncionais, multirregionais e multi-empresariais.

LTIMAS REFLEXES

Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisar adquirir novas habilidades,
competncias e conhecimento de maneira contnua e pr-ativa. cada vez mais evidente que a
educao formal tradicional apenas uma plataforma inicial que deveria, idealmente, preparar os
indivduos para um contnuo aprendizado ao longo de sua vida profissional.

O modelo paternalista de treinamento est com seus dias contados. As prprias empresas
tambm no tm mais condies de determinar centralmente as vrias necessidades de
treinamento, aprendizado e desenvolvimento de seus funcionrios. As empresas lderes esto,
simplesmente, fornecendo os recursos necessrios (muitas vezes, apenas tempo e dinheiro) para
que os funcionrios determinem, por si prprios, como melhorar suas habilidades e
competncias. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e
desenvolvimento: treinamentos formais, participao em eventos e associaes de classe,
compra de livros e aprendizado distncia, entre outras. O mais importante que os funcionrios
estejam motivados para aprender e se autodesenvolver.

Os processos de aprendizagem individual apontam para a importncia de redes pessoais de
aprendizado (redes tanto formais como informais) e de crculos virtuosos de conhecimento. Os
indivduos precisam contribuir para a vitalidade das suas prprias redes de aprendizado pelo
compartilhamento de seus prprios conhecimentos e informaes. S assim os demais membros
tambm se sentiro inclinados a repartir o que sabem, assim como seus projetos e idias mais
incipientes.

No meio desse turbilho, um alerta: a busca incessante de informaes e conhecimento pode
gerar uma sobrecarga mental e um nvel elevado de ansiedade que pode ser muito
contraprodutivo. Essa situao , particularmente, mais verdadeira para a gerao que est
entrando ou entrou h pouco tempo no mercado do trabalho. recomendado intercalar o
permanente esforo de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o cio criativo. Por
outro lado, grandes realizaes so, geralmente, acompanhadas de intenso esforo e emoo. A
sabedoria e a sanidade residem, portanto, no equilbrio. O criativo e o louco so, com freqncia,
a mesma pessoa.