Michael Porter

Michael Porter
Padre de la Estrategia Competitiva
I. Biografa
I. Biografa

Nacido en 1947 en los Estados Unidos.

Reconocido como el padre del campo de
la estrategia moderna .
Pensador ms influente del mundo en la
gesti!n la competitividad.
"utoridad l#der en$
% Estrategia competitiva&
% 'a competitividad el desarrollo econ!mico de
las naciones& estados regiones&
% 'a aplicaci!n de los principios de competencia a
los pro(lemas sociales como la sanidad& el
medio am(iente responsa(ilidad
corporativa.

Es el autor de 1) li(ros ms de 1*+ art#culos.

,u li(ro& -Estrategia competitiva$ ./cnicas para "nali0ar
1ndustrias Competidores& es en la impresi!n de las
23 4a sido traducido a 19 idiomas.
,u li(ro& la 5enta6a Competitiva$ Creaci!n
,ostenimiento de Rendimiento superior& se pu(lic! en
19)+ se encuentra en la impresi!n 3).
,u li(ro so(re la Competencia &*77)& contiene sus
art#culos ms influentes so(re la estrategia la
competencia
8'as cinco fuer0as competitivas 9ue forma a la
estrategia- & *77)& una versi!n revisada
ampliada de su art#culo clsico so(re el anlisis de
la industria

:esarroll! una nueva teor#a 9ue 4a guiado la pol#tica

econ!mica en muc4as partes del mundo
;a sido el conse6ero de l#deres nacionales de numerosos
pa#ses tales como "rmenia& 1rlanda& Nicaragua& Per<&
Rusia& ,ingapur& .ai=n& el Reino Unido.
,u pensamiento 4a conducido al desarrollo de iniciativas
de largo pla0o en "m/rica Central.
>ue comisionado por el go(ierno americano para 9ue
ela(orara una agenda para el desarrollo de las 0onas
rurales de los Estados Unidos.
;a dedicado tam(i/n especial atenci!n a la filantrop#a
especialmente al papel de las corporaciones en la
sociedad.
Est mu interesado en la competencia en el sistema del
cuidado de la salud
;a servido como asesor de estrategia para la alta
direcci!n en l#der de los EE.UU. numerosas
empresas internacionales& entre ellos
Caterpillar& :uPont& Procter ? @am(le&
Roal neerlandesa ,4ell& ,cotts AiracleB@ro&
,1,CC& .ai=an ,emiconductor
Aanufacturing Compan
sirve como asesor estrat/gico de alto nivel para los
Aedias Ro6as de Doston& un e9uipo de (/is(ol.
participa activamente en audar a los go(iernos de
los Estados Unidos el eEtran6ero.
6uega un papel activo en la pol#tica de EE.UU
II.APORTES A LA ADMINISTRACION
1. Gerencia Etrat!gica
% Es la (ase fundamental del camino
9ue opta por recorrer una
organi0aci!n o empresa.
% 'ograr sus o(6etivos
% se 4an desarrollado numerosos
programas acad/micos para el
estudio.
% El ms a(arcativo es el denominado
AD"

". PLANI#ICACION ESTRATEGICA

% .oda empresa diseFa planes
estrat/gicos para el logro de
sus o(6etivos.
% el presupuesto refle6a el
resultado o(tenido de la
aplicaci!n de los planes
estrat/gicos.
% la empresa de(e precisar con
eEactitud cuidado la misi!n
9ue se va regir la empresa

$. ESTRATEGIA COMPETITI%A
'as acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posici!n
defendi(le dentro de una industria
.iene como prop!sito definir 9u/ acciones
se de(en emprender para o(tener
me6ores resultados.
Nos lleva a plantear 9u/ productos se
de(en mane6ar 9u/ caracter#sticas
de(en reunir para aspirar el /Eito.
Propuso un aEioma mediante el cual
resum#a 9ue las empresas pueden
llevar a ca(o 3 estrategias
competitivas$
% 'idera0go en costes
% :iferenciaci!n
% Enfo9ue

III. MODELOS &'E PROM'E%E III. MODELOS &'E PROM'E%E

".
propone un modelo de refleEi!n estrat/gica sistemtica
determinar la renta(ilidad de un sector.
normalmente con el fin de evaluar el valor la proecci!n futura de
empresas o unidades de negocio

Mo(elo (e la cinco f)er*a

(e la co+,etencia
El Mo(elo (e Co+,etiti-i(a(
A+,lia(a (e Porter
Mo(elo (e la cinco f)er*a
(e la co+,etencia
El Mo(elo (e Co+,etiti-i(a(
A+,lia(a (e Porter
Concentraci!n de compradores respecto a la concentraci!n
de compaF#as.
Posi(ilidad de negociaci!n& especialmente en industrias con
muc4os costes fi6os.
5olumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cam(iar de empresa.
:isponi(ilidad de informaci!n para el comprador.
Capacidad de integrarse 4acia atrs.
,ensi(ilidad del comprador al precio.
5enta6a diferencial del producto.

Poder de negociaci!n de Consumidores

ei .arrera (e entra(a
>UEN.E$ 4ttp$GG===.deguate.comGinfocentrosGgerenciaGmercadeoGmH12.4tm
>acilidades o costes para el cam(io de proveedor.
@rado de diferenciaci!n de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentraci!n de los proveedores.
,olidaridad de los empleados
"mena0a de integraci!n vertical 4acia adelante de los
proveedores.
"mena0a de integraci!n vertical 4acia atrs de los
competidores.
Coste de los productos del proveedor en relaci!n con el
coste del producto final.

Poder de negociaci!n de Proveedores

EEistencia de (arreras de entrada.
Econom#as de escala.
:iferencias de producto en propiedad.
5alor de la marca.
Re9uerimientos de capital.
"cceso a la distri(uci!n.
Represalias esperadas.
"cceso a canales de distri(uci!n.
Ae6oras en la tecnolog#a

Entrada potencial de nuevos competidores

Propensi!n del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos
sustitutos.
Coste o facilidad de cam(io del comprador.
Nivel perci(ido de diferenciaci!n de
producto.

:isponi(ilidad de sustitutos cercanos.

:esarrollo potencial de productos sustitutos

'a rivalidad entre los competidores viene
a ser el resultado de las cuatro
anteriores.
'a rivalidad entre los competidores
define la renta(ilidad de un sector$
% cuanto menos competido se
encuentre un sector& normalmente
ser ms renta(le viceversa.

Rivalidad entre empresas competidoras

>UEN.E$ 4ttp$GG===.outu(e.comG=atc4I
vJ7KL0pEE7:Lc
B. EL MODELO DE LA CADENA DE %ALOR
descri(e c!mo se desarrollan las actividades de
una empresa.
est compuesta por distintos esla(ones 9ue
forman un proceso econ!mico.
comien0a con la materia prima llega 4asta la
distri(uci!n del producto terminado.
En cada esla(!n& se agrega valor& 9ue es& en
t/rminos competitivos& la cantidad 9ue los
consumidores estn dispuestos a pagar por
un producto o servicio.
Permite optimi0ar el proceso
productivo.
'a reducci!n de costos la
(<s9ueda de eficiencia en
la utili0aci!n de los recursos
suelen ser los principales
o(6etivos.
:e esta forma& la empresa logra
ampliar su margen.
Posi(ilita lograr una venta6a
estrat/gica

1. Acti-i(a(e ,ri+aria

,e refieren a la creaci!n f#sica del producto& el modelo

de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias$
% 'og#stica$ ,on las actividades asociadas con la
recepci!n& almacenamiento distri(uci!n de
materias primas.
% Cperaciones$ "ctividades asociadas con el
procesamiento transformaci!n de las
materias primas en la forma final del producto.
% 'og#stica eEterna$ "lmacenamiento distri(uci!n
de los productos terminados.
% AarHeting ventas$ "ctividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto.
% ,ervicio$ "ctividades asociadas con la prestaci!n
de servicios para real0ar o mantener el valor
del producto.

'a cadena de valor categori0an las actividades 9ue producen valores aFadido en una
organi0aci!n en dos tipos$

*. "ctividades de apoo

Pueden dividirse en cuatro categor#as

diferentes
% "(astecimiento$ >unci!n de comprar
insumosMmaterias primas& provisionesN.
% :esarrollo de tecnolog#a$ Consiste en un rango
de actividades 9ue pueden ser agrupadas
de manera general en esfuer0os por
me6orar el producto el proceso.
% 1nfraestructura de la organi0aci!n$ "ctividades
9ue prestan apoo a toda la empresa como
la planificaci!n& conta(ilidad finan0as.
% :irecci!n de recursos 4umanos$ "ctividades
implicadas en la (<s9ueda& contrataci!n&
entrenamiento desarrollo del personal.

>UEN.E$ 4ttp$GG===.outu(e.comG=atc4IvJ>'7,Us7BO7O

/EC/O POR0

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