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Universidade Anhanguera - Uniderp

Centro Universitrio Anhanguera de Santo Andr




CINCIAS CONTBEIS - EAD



Roberto Henrique A. Oliveira RA 7117498090
Marcos Aurlio da Silva RA 9976745449


Projeto de Atividades II


SANTO ANDR
2014
ii


Roberto Henrique A. Oliveira RA 7117498090

Marcos Aurlio da Silva RA 9976745449





PROJETO DE ATIVIDADES II





Projeto de Atividades apresentado como
exigncia de avaliao parcial do Projeto de
Atividades II, (Plano de Controladoria) do Curso
de Cincias Contbeis, EAD na Universidade
Anhanguera Campus UNIA - Santo Andr.


Tutor Presencial: Carlos Alexandre Gomes

Tutor Distncia: Tnia Regina B. Benites





SANTO ANDR
2014
iii


RESUMO


O projeto apresentado tem como objetivo identificar a necessidade de aplicao de um
plano de controladoria em uma indstria do ramo de tecnologia, voltada a criao de
aparelhos e suprimentos, que tem como publico alvo empresas de diversos setores da
economia, onde obteremos uma viso sistmica da organizao, para tanto, ter como
princpios norteadores todo embasamento terico dos temas relacionados ao planejamento
estratgico, tendo como base as anlises de um planejamento de gesto contbil.

O intuito do estudo foi conhecer como , e como funciona um plano de controladoria e
seu inter-relacionamento com a administrao empresarial, analisando os meios que se
utilizam para alcanar as vantagens competitivas, obtendo uma viso estratgica da empresa
em questo. Um dos objetivos principais foi difundir entre os usurios da contabilidade, a
figura do profissional Controller, cuja responsabilidade acompanhar todo o processo de
gesto da empresa nos seus diversos setores. Esse trabalho tem tambm como objetivo buscar
os requisitos de excelncia dos sistemas de informao operativa e estratgicos, como a
empresa identifica, seleciona, comunica e utiliza as informaes necessrias ao processo de
gesto empresarial e especifica indicadores estratgicos e operativos.


Palavras-Chave: Controladoria, Gesto Contbil, Processos










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SUMRIO

1 Introduo.......................................................................................................... 1
2 O Modelo e o Processo de Gesto da Empresa ............................................... 2
3 A Importancia da Auditoria Interna na Instria.................................................... 4
4 EVA Economic Value Added ........................................................................... 5
5 Anlise SWOT .................................................................................................... 6
5.1 Anlise SWOT Cruzada .................................................................................. 7
6 Balanced Scorecard ......................................................................................... ..9
7 Consideraes Finais ..................................................................................... ..10
8 Referncias Bibliogrficas ............................................................................... .11

























1

1 -INTRODUO


Fizemos para elaborao deste projeto de atividades, uma anlise das principais
ferramentas que so utilizadas pelas empresas para conduo do negcio. So anlises que
comparam a empresa internamente e externamente com a viso das foras e fraquezas que
a empresa tem para atuar no mercado e a utilizao de dados que ajudam nas decises dos
gestores.































2

2 - O MODELO E O PROCESSO DE GESTO DA EMPRESA

A indstria base de nosso estudo atuar no ramo de tecnologia, voltada criao de
aparelhos e suprimentos, tendo como publico alvo empresas de diversos setores da
economia.

O modelo de Gesto adotado por nossa indstria prima por uma liderana
comprometida com a excelncia de seus produtos e servios, que o ponto chave do
desenvolvimento de qualquer organizao.

A empresa atuar no mercado nacional e internacional, buscando captar novas
tecnologias com o intercambio de informaes para, assim, fazer frente concorrncia.

O setor de tecnologia apresenta indicadores de inovao e de esforo tecnolgico
mais elevado que a mdia do setor industrial, nosso objetivo principal desse intercmbio,
alem da capto de clientes ser a analise do mercado exterior, uma forma de se atualizar
com novas formas de conduzir os trabalhos, assim podendo minimizar os custos, e
oferecendo qualidade e preo baixo.

No entanto, o setor ainda apresenta duas fraquezas estruturais, que tm relao
entre si. Em primeiro lugar, existe uma forte dependncia da importao de componentes
eletrnicos, que tm importncia crescente no valor agregado dos produtos. Em segundo
lugar, as firmas brasileiras esto alijadas da determinao dos novos padres tecnolgicos,
caracterstica indstria, que feita por meio de alianas entre grandes corporaes
internacionais, para alcanarmos nossos objetivos criamos a poltica de que precisa-se
estabelecer um correto planejamento das atividades, passando pelas informaes de maior
relevncia do que a empresa realiza e do que pretende realizar.

Pelos motivos elencados nosso modelo tem uma competncia estratgica, na figura
de um controller, que direciona eficazmente a organizao rumo ao sucesso, nos
preocupando sempre com a sustentabilidade e a sobrevivncia da organizao ao longo do
tempo, sempre atentos s necessidades das partes interessadas, com foco nos clientes, que a
mantm viva, e na sociedade onde est inserida.



3

Nossa misso ser desenvolver e comercializar produtos inovadores, competitivos e
rentveis. Trabalhando com tica e comprometimento, satisfazendo assim as necessidades
de nossos clientes, e oferecendo a melhoria contnua de produtos e servios alm da busca
constante da eficincia dos processos, fornecendo produtos seguros e com qualidade
diferenciada, estabelecendo e assume responsabilidade de implantar e manter uma poltica
de qualidade atravs de modernas tecnologias, atuando com responsabilidade social.

Valores como competncia, compromisso, confiana, criatividade, conscincia e
colaborao so os princpios norteadores da nossa instituio.

Nossa viso de mercado ser a empresa de referncia, reconhecida como a melhor
opo por clientes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade
de nossos produtos, servios e relacionamento, Alcanando destaque nacional e
internacional por meio da seriedade empresarial. Assim, como ver nos clientes o
reconhecimento como fator essencial para o sucesso do empreendimento. Diante disso,
estamos comprometidos em fornecer produtos que agregue valor competitivo e que
busquem sempre relaes de longo prazo.


















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3 - A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA INDSTRIA


A Auditoria Interna tem por finalidade desenvolver um plano de ao que auxilie a
empresa a alcanar seus objetivos adotando uma abordagem sistmica que busca avaliar as
ameaas e oportunidades, evidenciando seus pontos fortes e fracos e definindo as prprias
diretrizes estratgicas voltadas gesto do negcio. A importncia da auditoria interna
dentro de uma organizao se d na medida em que ela atravs de sua anlise de controle e
verificao passa a interferir no processo decisrio das organizaes.

Portanto, a auditoria interna uma ferramenta para o controle administrativo. A
ausncia de controles adequados para empresas de estrutura complexa a expe a inmeros
riscos, frequentes erros e desperdcios. A Auditoria visa demonstrar as empresas a
necessidade de investirem em desenvolvimento tecnolgico, aprimorar seus controles,
reduzir custos, tornando mais competitivo os seus produtos.

Citando Attie (1992), a funo da auditoria interna repousa em atividades
detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada funo,
rea, departamento, setor e operao.

Isso leva-nos a concluir que o objetivo da auditoria interna examinar cada
ramificao e os segmentos em perodos regulares de tempo, para poder se observar
aderncia as polticas, legislao, eficcia operacional e aos aspectos tradicionais de
controle e salvaguarda da empresa.












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4 - EVA-ECONOMIC VALUE ADDED.

Valor econmico adicionado ou simplesmente valor adicionado ou, ainda, valor agregado
uma noo que permite medir o valor criado por um agente econmico. o valor adicional
que adquirem os bens e servios ao serem transformados durante o processo produtivo.

Empresas mais eficientes so as que conseguem maximizar a relao custo/benefcio. Na
Pratica Maximizar = Benefcio/Custo, que traduzido para o mundo dos negcios, Benefcio
quer dizer Lucro e Custo significa Investimento. Melhor dizendo, as empresas so mais
eficientes medida que conseguem tirar o mximo de lucro em relao ao investimento
realizado (ou capital empregado).

O Eva considerado por muitos especialistas a melhor metodologia para avaliar os negcios,
e serve para identificar quanto foi efetivamente criado de valores para acionistas em
determinado perodo de tempo.

O EVA poder ser utilizado pelas empresas em suas anlises de resultados passados,
elaborao de oramentos, avaliao de projetos e poltica de remunerao varivel, entre
outros usos.

Em uma empresa, o valor adicionado a contribuio adicional de um recurso, atividade ou
processo para a fabricao de um produto ou prestao de um servio.

Essa analise consiste no lucro operacional aps o imposto de renda menos o custo de todo o
capital empregado pela empresa na operao (capital prprio mais de terceiros). Portanto, o
que a empresa deve fazer maximizar sua relao Lucro/Investimento.

Uma empresa tem que operar com EVA positivo para que seus acionistas continuem se
interessando em investir no negcio, as empresas que sistematicamente possuem EVAs
iguais a zero ou negativos provocar reaes adversas por parte dos acionistas como a venda
do controle ou o encerramento das atividades ou ainda troca da administrao.



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Aps o primeiro exerccio social a empresa base de nosso estudo apresentou o
seguinte balano patrimonial:




Balano Patrimonial
M&R Telecomunicaes Ltda. CNPJ: 00.001.002/0001-01
Perodo: 01/01/2013 a 31/12/2013


Ativo 2013 2014 Passivo 2013 2014

Ativo Circulante 0 8.191.769 Passivo Circulante 0 1.563.984

Disponvel 0 4.254.077 Fornecedores 0 153.244

Caixa Geral 0 708 Fornecedores Nacionais 0 135.458
Banco Conta Movimento 0 455.669 Fornecedores Estrangeiros 0 17.786
Aplicaes Financeiras 0 3.797.700
Obrigaes Tributarias 0 99.700
Creditos com Clientes 0 1.842.737
Obrigaes Tributarias a Recolher 0 66.370
Ttulos a Receber - Nacionais 0 1.881.628 Tributos Retidos na Fonte 0 33.330
Ttulos a Receber - Estrangeiros 0 6.374
Outros Creditos com Clientes 0 0 Obrigaes Sociais 0 213.416
(-) Proviso p/Creditos de Liq. Duvidosa 0 -45.264
Salrios e Ordenados a 0 107.151
Outros Creditos 0 204.795 Encargos Sociais a Pagar 0 106.265

Adiantamentos a Empregados 0 23.699 Contas a Pagar 0 190.999
Tributos a Recuperar 0 137.698
Adiantamento Fornecedores 0 0 Contas a Pagar 0 190.999
Adiantamentos P/ Viagens 0 0
Adiantamento a Fornecedores 0 24.292 Outras Obrigaes a Pagar 0 67.971
Adiantamento a Forn. Estrangeiros 0 19.105
Adiantamento de Clientes 0 16.083
Estoques 0 1.873.500 Outras Contas a Pagar 0 51.888

Estoque Prprio 0 1.873.500 Provises 0 838.654

Despesas do Exerccio 0 16.660 Provises Trabalhistas (frias/13) 0 328.510
Proviso Participao nos Resultados 0 0
Despesas Antecipadas 0 16.660 Provises Tributarias s/ Lucro 0 510.144

Ativo no Circulante 0 2.058.757

Creditos Empresas Ligadas 0 0 Patrimnio Liquido 0 8.686.542
Credito Com Empresas Ligadas 0 0
Capital Social 0 4.000.000
Imobilizado 0 1.942.466 Capital Social Realizado 0 4.000.000

Imobilizado em Uso 0 2.896.663 Reservas de Capital 0 469.778
(-) Depreciaco Acumulada 0 -954.197
(-) Amortizaces 0 0 Reserva Legal 0 469.778

Intangivel 0 116.291 Lucros ou Prejuzos 0 4.216.764
Lucros do Exerccio 0 4.719.964
Direito de Uso de Software 0 153.753 Reserva de lucros a realizar 0 0
Intangivel 0 5.589 (-) Distribuio de Lucro 0 -503.200
Amortizaces Acumuladas do Intangivel 0 -43.051 Ajustes de Exerc. Anteriores 0 0


TOTAL DO ATIVO ----------> 0 10.250.526 TOTAL DO PASSIVO ----------> 0 10.250.526


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DRE 2013

Receitas Brutas 19.478.221
(-) Deducoes Das Vendas -1.089.286

= Receita Liquida 16.191.783

(-) Custos Das Mercadorias Vendidas - Cmv 361.394

(-) Custo Dos Servicos Vendidos - Csv 6.634.399

= Lucro Bruto 9.195.990

(-) Despesas Operacionais 4.728.349

(-) Despesas Financeiras 310.806

(-) Outras Despesas Operacionais 0

(-) Despesas Indedutiveis 3.874

(+) Receitas Financeiras 321.139

(+) Outras Receitas Operacionais 31.259

Despesas Nao Operacionais 0

=Lucro Operacional
6.611.432


=Lucro Contabil Liquido Antes Da Contr. Social
6.611.432
(-) Contribuicao Social Sobre O Lucro
560.972,76

=Lucro Contabil Liquido Antes Do Imposto De Renda
3.904.472
(-) Imposto De Renda Pessoa Juridica
934.954,61

=Lucro 4.719.964


Para a obteno do EVA necessitamos antes efetuar alguns clculos para a obteno dos
ndices abaixo:

O AOL o Ativo Operacional Liquido a diferena entre o ativo operacional e o passivo
operacional, em sua essncia o AOL representado pelo capital de giro liquido mais o
capital fixo.
AOL= Ativo Operacional Passivo Operacional

AOL= (8.191.769-1.563.984)

AOL= 6.627.785


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O CMPC ou calculo mdio ponderado de capital, serve para referenciar o retorno mnimo
que os administradores da empresa devero obter sobre o ativo operacional liquido que
esto gerenciando.
Para o calculo do CMPC temos:

CMPC= (Capital de terceiros/Total de Capital) X custo do capital de terceiros +
(Capital Prprio / Total de Capital)X Custo do capital Prprio

CMPC= (1.563.984/10.250.526) X 19% + (8.686.542/10.250.526)X 20%

CMPC= (0,152576) X 19% + (0,847424)X 20%

CMPC= 0,28989435 + 0,161010565

CMPC= 0,1900000


RAOL=Retorno sobre o ativo operacional liquido, mostra quanto os administradores da
empresas conseguiram de retorno sobre o AOL de 6.627.785, que a parcela do ativo
operacional que necessita ser remunerada.

RAOL = (lucro Operacional/Ativo Operacional)

RAOL = (6.611.432/8.191.769)

RAOL = (0,807082329)


E Eva o lucro operacional aps o imposto de renda menos o custo de todo o capital
empregado pela empresa na operao .

EVA = (RAOL-CMPC) x AOL


9


EVA = (0,807082329-0,190000000) x 6.627.785

EVA = 0,617082x 6.627.785

EVA = 4.089.889

Com base nos resultados realizados no ano de 2013, a empresa M&R Telecomunicaes
Ltda., registrou uma relao EVA/Investimento (capital empregado) de 1,02247225. Ao
longo do ltimo ano, a anlise desta relao mostra uma eficincia crescente, o que muito
boa.

Para sabermos se a empresa est ficando mais ou menos eficiente em relao a ela mesma,
deveremos acompanhar a evoluo histrica e projetada da relao EVA/Investimento.

















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5 - ANALISE SWOT


Em Administrao de Empresas, a Anlise SWOT um importante instrumento utilizado
para planejamento estratgico , desenvolvida na dcada de 60 na Universidade de
Stanford e, rapidamente, se transformou num exerccio/mtodo utilizado por todas
as principais empresas do mundo na formulao de suas estratgias, consiste em
recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (foras e fraquezas)
e externo (oportunidades e ameaas) da empresa.
A Anlise SWOT (SWOT, uma sigla que significa Strenghts (Foras),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas))
uma ferramenta utilizada para fazer anlise ambiental, sendo a base da gesto e do
planejamento estratgico numa empresa ou instituio. Graas sua simplicidade pode ser
utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de
uma multinacional.

Este o exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a
posio estratgica da empresa/instituio no ambiente em questo.

A tcnica de anlise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey,
durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as
dcadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compe um
ranking das maiores empresas americanas.

As informaes referidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias SWOT para
anlise do cenrio da empresa:

Strengths (foras) - vantagens internas da empresa em relao s concorrentes. Ex.:
qualidade do produto oferecido, bom servio prestado ao cliente, solidez financeira, etc.



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Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relao s
concorrentes. Ex.: altos custos de produo, m imagem, instalaes desadequadas, marca
fraca, etc.;

Opportunities (oportunidades) aspectos externos positivos que podem potenciar a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanas nos gostos dos clientes, falncia de
empresa concorrente, etc.;
Threats (ameaas) - aspectos externos negativos que podem por em risco a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores
fundamentais, etc.

5.1 Anlise SWOT Cruzada

A anlise SWOT cruzada consiste em cruzar as informaes dos quatro quadrantes,
de forma a obter uma moldura que permita delinear estratgias importantes para o futuro
da empresa/instituio.

Para a anlise SWOT Cruzada preciso primeiro fazer uma anlise clara do
ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as foras e fraquezas e saber identificar as
oportunidades e ameaas. Para cada cruzamento importante saber criar
objetivos/estratgias:

Pontos fortes x Oportunidades = estratgia ofensiva / desenvolvimento das
vantagens competitivas.

Pontos fortes x Ameaas = estratgia de confronto para modificao do ambiente a
favor da empresa.

Pontos fracos x Oportunidades = estratgia de reforo para poder aproveitar melhor
as oportunidades.

Pontos fracos x Ameaas = estratgia defensiva com possveis modificaes
profundas para proteger a empresa.



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Atravs da anlise SWOT vamos ter informaes analticas necessrias para o
Planejamento Estratgico. Sabemos que a anlise estrutural da indstria o ponto essencial
para a formulao da estratgia competitiva e que as foras externas e internas afetam
todas as empresas participantes da indstria.

Para se manter competitiva, nossa indstria desenvolveu diferentes habilidades e
com base nessas foras competitivas foi montado seu planejamento estratgico, para isso
foi estudado tanto o ambiente externo como o ambiente interno, atravs da analise SWOT.

A seguir, sero apresentados os itens da matriz SWOT (Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas) para a nossa Indstria.



FORAS
Preocupao social e relaes estreitas com
os consumidores.
Produto de grande qualidade e
aceitabilidade pelos clientes
OPORTUNIDADES
Mercado deixado pelos clientes
decepcionados com os produtos
anteriormente oferecidos.
Produto com demanda crescente pela
populao.
FRAQUEZAS
Produto novo no mercado;
Pouco conhecido;

AMEAAS
Entrada de novos concorrentes;
Disseminao de novos produtos.




As foras so elementos internos que trazem benefcios para o seu negcio. Uma
outra maneira de pensar sobre isso imaginar os elementos que esto sobre o
seu controle, ou seja, voc consegue decidir se mantm ou no a situao.
Alguns exemplos podem ser:


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1) A unio da sua equipe
2) Uma certa quantidade de ativos (imveis, equipamento moderno, etc)
3) Localizao privilegiada
4) Relacionamentos estratgicos
5) Modelo de cobrana
So praticamente infinitas as foras que podem ser listadas em um negcio, mas
importante focar no que realmente faz diferena e, tambm, elementos que
podem ser trabalhados em cima. Faz-se uma anlise SWOT no apenas para
refletir, mas para criar um plano de ao. Vamos aprofundar o exemplo acima.
1) A unio da sua equipe -> Montar um sistema de remunerao integrado
2) Uma certa quantidade de ativos (imveis, equipamento moderno, etc) ->
Capitalizao barata
3) Localizao privilegiada -> Focar em estratgias de marketing no local
4) Relacionamentos estratgicos -> Segmentar projetos para esse pblico que
temos acesso
5) Modelo de cobrana -> Preos mais competitivos ou economias no estoque.
Na LUZ, criamos uma lista de foras para ajudar:


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II) Fraquezas:
As fraquezas so elementos internos que atrapalham o negcio. De modo
complementar s foras, so aquelas caractersticas dentro do seu controle, mas
que no ajudam na realizao da misso. Alguns exemplos so:
1) Produto altamente perecvel
2) Matria prima escassa
3) Equipe pouco qualificada
4) Tecnologia ultrapassada
5) Processo de entrega
Novamente, o interessante buscar aes para mitigar essas fraquezas.
Logicamente, importante sair do lugar comum como falta de dinheiro ->
conseguir mais dinheiro. Isso sido dito, vamos aos exemplos:


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1) Produto altamente perecvel -> Fazer uma precificao amigvel troca e
retorno ao ponto de venda
2) Matria prima escassa -> Mudar de matria prima ou assumir um
posicionamento de luxo
3) Equipe pouco qualificada -> Desenvolver produtos mais simples ou mudar o
processo para aproveit-los
4) Tecnologia ultrapassada -> Vender a estrutura para outras empresas
5) Processo de entrega lento -> Deixar o cliente retirar ele mesmo o produto
com mega desconto

III) Oportunidades:
As oportunidades so as situaes externas empresa que podem acontecer e
afetar positivamente no negcio. Estes fenmenos normalmente esto fora do
controle da empresa, mas existe uma chance deles acontecerem. Alguns
exemplos so:


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1) Vai sair uma nova lei
2) Pode surgir um novo curso
3) Minha concorrente precisa de ajuda
4) Ter acesso uma nova tecnologia
5) Algum produto complementar ao meu ser lanado
As oportunidades so muito perecidas com sonhos do tipo se isso acontecer, vai
ser muito bom.. E, embora elas estejam fora do controle da empresa, deve-se
haver uma preparao mnima para o caso dela ocorrer. Vamos avanar com os
exemplos:
1) Vai sair uma nova lei -> Desenvolver um produto especfico para atend-la
2) Pode surgir um novo curso -> Planejar para os funcionrios terem acesso
ele
3) Minha concorrente precisa de ajuda -> Podemos fazer uma fuso ou
aquisio
4) Ter acesso uma nova tecnologia -> Planejar uma nova linha de produtos
5) Algum produto complementar ao meu ser lanado -> Buscar parceria de
marketing


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IV) Ameaas:
Por fim, as ameaas so situaes externas empresa que podem atrapalhar o
negcio. Assim como as oportunidades, esto fora do controle da empresa, mas
sabe-se que existe uma chance de acontecerem. Alguns exemplos, so:

1) Entrada de um concorrente internacional no mercado
2) Pirataria dos seus produtos
3) Mudana na legislao do seu setor
4) Escassez de mo de obra
5) Catastrofes naturais/guerras


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As ameaas podem ser traduzidas pelos medos que existem por parte da gesto
da empresa. Igualmente s oportunidades, deve-se pensar, mesmo que por alto,
maneiras de mitig-las. Vamos l:
1) Entrada de um concorrente internacional no mercado -> Fazer contrato de
longo prazo com fornecedores
2) Pirataria dos seus produtos -> Estratgias para usar o marketing gratuito
gerado
3) Mudana na legislao do seu setor -> Desenvolver um produto especfico
para atend-la
4) Escassez de mo de obra -> Desenvolver um curso de capacitao prprio
seu
5) Catstrofes naturais/guerras -> Ter planos alternativos e buscar novos
mercados

Concluso:
A criao da matriz/anlise SWOT (FOFA) etapa essencial para qualquer
planejamento estratgico de sucesso. Aqui na LUZ, oferecemos ferramentas de
gesto para empresas, incluindo uma planilha em excel pronta com sugestes de
perguntas para a realizao da sua Anlise SWOT.
Nesta planilha, criamos um grfico que permite visualizar a situao da sua
empresa de uma s vez, veja exemplo abaixo!










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6 - BALANCED SCORECARD

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a
integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos
aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para
funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos
indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos
e medidas tangveis.

As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos
(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos
de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).

O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes
conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele, isso
vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento.

O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos
tem essa idia, que est ligada a contabilidade da organizao, o BSC deve ser
utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito
de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos
e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratgico da
organizao.

O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratgia
do princpio ao fim e depois fazer com que cada um na organizao esteja
envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001).



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Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser utilizadas
para auxiliar qualquer um na organizao e tentar atingir as prioridades
estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no apenas criar
estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001).

Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e
Norton concluram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de
medio para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gesto, com o
qual os executivos estavam no somente comunicando a estratgia, mas tambm
efetuando a sua gerncia.

O BSC emergiu porque um sistema capaz de compreender a estratgia
empresarial e comunic-la a toda a organizao (Kaplan e Norton apud Kaplan e
Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).

Por contemplar medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s
mudanas do meio ambiente onde os ativos intangveis da organizao ganharam
maior importncia como fonte de vantagem competitiva no final do sculo XX
(Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).

O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes,
processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

Fonte: PORTAL EDUCAO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com
certificado

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida
pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os
mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura baseiam-se
normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da
informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de


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servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem:
definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da
qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia degesto estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo
da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a viso eestratgia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o
administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao
de gesto, por exemplo)variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao
apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados
de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores
Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se
restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam
de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao etecnologia. Isto porque o
somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes,
conseqentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre
indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de
medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado
de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o
progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios
para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite
descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira;
clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre
si, formando uma relao de causa e efeito.


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Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor
privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revistaHarvard
Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos
ltimos 75 anos.

O Balance Scorecard baseia-se na viso e na estratgia da organizao para estipular
objetivos e medidas tangveis de desempenho. Diante dessas perspectivas ele foi capaz de
articular os passos fundamentais de um sistema de gesto, de modo a:

- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao
de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma
importante ferramenta de gesto estratgica.
O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de
produtos, processos, clientes e mercados.
O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto
Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um
ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena de que os
mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos
indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor
econmico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de
inovao e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos
de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de
tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no
apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como
ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de
equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento,feedback e
aprendizagem estratgica.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo
modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas


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organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio
compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metasorganizacionais gerais, ou seja,
alinh-los estratgia da empresa.
Definio do BSC[editar | editar cdigo-fonte]
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do
desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica.
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os
elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe
crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao
da estratgia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o
crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC[editar | editar cdigo-fonte]
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes
operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes possurem uma
viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e
traduo da viso estratgica, pelos membros da organizao, facilita o seu sucesso.
Definindo o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes de causa e efeito
entre resultados e vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as
aes a empreender. Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre
os gestores, da viso e estratgia da organizao.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas - Comunicar e interligar objectivos
e indicadores estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s
existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e
expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos
estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os
colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na
mesma medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se
rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de
comunicao, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os gestores devem
identificar metas desafiantes para os seus funcionrios, definir processos internos,


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planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definio de objetivos conduz
mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de
execuo das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento
da sua capacitao e competncias.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar continuamente a
organizao, girando volta de quatro questes/vises:
Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas?
Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem?
Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar
valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar
continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A resposta permanente a estas
quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente financeira e no
financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao.
Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos,
inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo passado e os
indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificveis e indicadores
subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC[editar | editar cdigo-fonte]
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e
distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.
Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer
indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar;
Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao,
medindo e controlando os resultados alcanados;
Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso;
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros absolutos (n.),
percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;


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Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios....
Alternativas ao BSC[editar | editar cdigo-fonte]
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e
contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC[editar | editar cdigo-fonte]
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em
relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com
fatores financeiros.
decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro
dimenses de negcio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira[editar | editar cdigo-fonte]
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos
financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser
tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho
econmico seja alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao
da empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades,
anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando
novos clientes. O principal objetivo de uma empresa conseguir obter
retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um
papel preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est
presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir


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acerca das consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela
empresa. A elaborao do BSC dever funcionar como um estmulo a
que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam
objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da
empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC
devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a
empresa e as suas unidades de negcio. A esta perspectiva poder
tambm chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles
os principais interessados na empresa, procurando a melhor
rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importncia
extrema s questes financeiras.
Perspectiva dos clientes[editar | editar cdigo-fonte]
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da
empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que
podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a
clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o
exterior, para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo
como principal objectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo
que esta a nica forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo.
Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de
indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes,
devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de
mercado; reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de
clientes e rentabilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix
de produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao
encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fideliz-los.
Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser
sempre especfico e prprio de cada empresa. No entanto, deve incluir
fatores-chave, que determinam a satisfao dos clientes, notadamente o
prazo de entrega, a qualidade e o preo.
Perspectiva dos processos internos[editar | editar
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Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo
a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar
o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os
processos internos da companhia e os de outras, das companhias


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colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que tambm
sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da
empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda.
O desempenho de qualquer organizao perante os clientes
determinado pelos processos, decises e aes desenvolvidas no seu
interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as
atividades e quais os processos necessrios para assegurar a satisfao
das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem
focar-se nos processos internos que tero maior impacto na satisfao
dos clientes e tambm na satisfao dos objetivos financeiros da
empresa. Assim, os gestores devero ser capazes de identificar quais os
processos e competncias em que a empresa pode obter vantagens
competitivas, o que lhe permitir diferenciar-se da concorrncia. Estas
vantagens competitivas tm origem em diversas atividades que a
empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produo, a
entrega e acompanhamento ps-venda do seu produto. Kaplan e Norton
(1992) consideram que existe um modelo genrico de cadeia de valor
pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepo da
perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de
atividades especfico que leva criao de valor. Este modelo de cadeia
de valor inclui trs processos internos principais:
Processo de inovao;
Processo operacional;
Processo de servio ps-venda.
O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades
dos clientes e de criao de produtos/servios para os satisfazer.
O processo operacional est relacionado com a produo de
produtos/servios que existem na empresa e a consequente entrega aos
clientes.
O processo de servio ps-venda consiste no servio que prestado ao
cliente aps a venda do produto.


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Perspectiva do aprendizado e
crescimento[editar | editar cdigo-fonte]

Reunio de treino numa empresa de ecodesign do Rio de Janeiro, Brasil. Treinos
como esse so muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento
do BSC.
O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a
consecuo de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relaciona-
se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos
funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment e
alinhamento.
Assim, a contribuio do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores
um sistema de medida multidimensional que vai auxili-los na tomada de
decises da forma mais racional possvel, aumentando a transparncia e
a partilha da informao dentro das Organizaes. Com esta ferramenta
(BSC) o gestor ter a capacidade de analisar os resultados passados
(medidas retrospectivas) e os provveis resultados futuros (medidas
prospectivas) a alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e
externos da empresa.
O gestor tem noo da importncia da informao financeira para a
avaliao da empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo que dever
ser realizada uma anlise no nvel da informao integrada e sistemtica
sobre uma coleo de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC
retoma os principios anteriormente desenvolvidos atravs do designado
"Tableau de Bord" (dashboard).
Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente
cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que


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avaliar o passado, importante extrair dos resultados passados
conselhos e experincia para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infraestrutura que a
empresa deve adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo
prazo. Assim sendo, a empresa como um todo (trabalhadores, gestores)
deve trabalhar em conjunto no processo contnuo de aprendizagem e
aperfeioamento da organizao.
Kaplan e Norton (1996) defendem que existem trs fontes para a
aprendizagem e crescimento da empresa, que so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta
perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificao
dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no
alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
S conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade
como em quantidade, tendo em considerao os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as
variveis e/ou indicadores chave desde o nvel mais elementar ao
nvel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos
mais resumidos, ou seja, s variveis chave de cada rea de
responsabilidade;
Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso;
Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou
indicadores chave de apoio tomada de deciso para melhorar a
percepo;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao
em todos os nveis na organizao.
Etapas de modelagem do BSC[editar | editar cdigo-fonte]
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio
O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica
dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar
as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de
negcio e viso de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro
dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no


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surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a
partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao.
Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores
O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a
identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia que
foi estabelecida.
Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos,
definem-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a
implementao da estratgia.
Um projeto tpico de formulao e implantao de um
BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse
tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande
parte do tempo determinado pela disponibilidade dos
executivos para entrevistas, workshops e reunies.
Benefcios do BSC[editar | editar cdigo-fonte]
Alinhamento de indicadores de
resultado com indicadores de tendncia;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na
anlise e execuo da estratgia;
Comunicao da estratgia;
O BSC direcionado e focado nas aes;
O BSC um instrumento flexvel e considera o
planejamento estratgico como um ser vivo a ser
testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organizao com a estratgia;
Promove a sinergia organizacional;
Constri um sistema de gesto estratgica e vincula
a estratgia com planejamento e oramento
Crtica ao BSC[editar | editar cdigo-fonte]
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O
BSC um meio de promover a estratgia;
Na vida real, a associao entre causa e efeito que
o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na
maioria das situaes, devemos nos contentar em


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incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem
tentar imaginar qual a relao entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relaes de causa e efeito unidirecionais e
muito simplistas;
No separa causa e efeito no tempo;
Ausncia de mecanismos para validao;
Vnculo entre estratgia e a operao
insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausncia de uma base histrica suficiente
para anlise de um indicador pode levar a
concluses imprecisas.
Concluses[editar | editar cdigo-fonte]
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de
conceitos e ideias preexistentes de uma forma lgica,
objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica uma
srie de benefcios, como integrao de medidas
financeiras e no-financeiras, comunicao
e feedback da estratgia, vnculo da estratgia com
planejamento e oramento, garantia de foco e
alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto,
no pode ser considerado como uma panacia e como
nica alternativa para todos os males do planejamento
estratgico e da administrao estratgica.














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7 - CONSIDERAES FINAIS


Este trabalho, embora sendo apenas a base do Projeto de Atividades II, onde
analisaremos uma organizao com seus nmeros, facilidades, ameaas, entre outros
pontos, servir para nos orientar no desenvolvimento e concretizao dos assuntos das
disciplinas que nos foram apresentadas durante o curso de Cincias Contbeis.

















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8- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2 edio. So Paulo:
Cengage Learning, 2009, PLT 549.

PADOVEZE, Clvis Luis Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao
contbil -7 ed. So Paulo: Atlas, 2010. PLT 367.

AZEVEDO, Marcelo Cardoso de. Estrutura e Anlise de Demonstraes Financeiras. 1. Ed.
So Paulo: Alnea, 2012. PLT 469.

ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e Anlise de Balanos: um enfoque econmico-
financeiro. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

Disponvel em: http://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/gestao-da-
xcelencia/qual-o-melhor-modelo-de-gestao-empresarial acessado em 25/09/2014

Disponvel em: http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-interna/CONCEITO-E-A-
IMPORTANCIA-DA-AUDITORIA-INTERNA.asp acessado em 25/09/2014

Disponvel em: http://www.cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDate001.pdf acessado
em 25/09/2014



34

Disponvel em: http://www.significados.com.br/swot/ acessado em 25/09/2014

http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/3949/o-que-e-balanced-
scorecard#ixzz3HGEvKHxy

http://blog.luz.vc/marketing/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/