CAPTULO 10 PROJETO DO PRODUTO E SELEO DE PROCESSOS

(bastante explorao nas tare!as"

Por #$e Pro%eto o Pro$to e e Pro&essos' ( Tare!a e( a$la"
O desenvolvimento de novos produtos e processos um ponto crescentemente importante na obteno
de vantagens competitivas;
Segundo, Wheelwright e Clark (!!"#, deve$se a %atores mais amplos&
' Competio internacional mais intensa;
"' (ercados mais %ragmentados e e)igentes, com clientes mais so%isticados e e)igentes;
*' +ecnologias evoluem a ta)as nunca antes vistas& as empresas ,ue conseguem mais
e%icientemente %a-er uso ade,uado dos desenvolvimentos tecnol.gicos dispon/veis,
incorporando$os nos seus produtos e processos para ,ue estes de %ato melhor atendam 0s
e)pectativas dos clientes visados, sairo na %rente da concorr1ncia;
2' 3n%lu1ncia do pro4eto no desempenho e custo de produo e uso do produto& grande parte dos
custos de produo de produtos de%inida na %ase de pro4eto' 5m pro4eto bem elaborado
pode incluir aspectos como 6dispositivos 0 prova de %alhas7, ,ue impeam ,ue %alhas na
produo e no uso do produto ocorram'
E)ol$*+o o pensa(ento sobre pro%eto o pro$to e o pro&esso
8ntigamente, pro4etava$se o produto tratados como %ases estan,ues e
e, na se,91ncia, pro4etava$se o processo ,ue o produ-iria' 3ndependentes;
:o4e, os pro4etos do produto e do processo so vistos cada ve- mais como atividades inter$relacionadas ,ue
devem ser tratadas paralelamente, mais do ,ue de %orma se,9encial'
,ases o esen)ol)-(ento e $( pro$to
;a verdade, o processo de de%inio de ,ual<,uais pro4etos perseguir um dos sucessivos testes de
idias e conceitos ,ue partem de numerosas op=es de pro4eto ,ue vo sendo gradualmente %iltradas at ,ue se
chegue a um pro4eto selecionado, ,ue de%inir> o conceito geral a perseguir'
O processo cont/nuo de veri%icao de viabilidade do pro4eto continua em sucessivas etapas de
avaliao do tipo go ? no go (prossegue ? ou no prossegue#'
@ases t/picas de desenvolvimento de um produto .ER A/E0O 1(p23 455"
13 Desen)ol)-(ento o &on&e-to
53 Plane%a(ento o pro$to
43 En2en6ar-a o pro$to7pro&esso
83 Pro$*+o p-loto7&res&-(ento
;as duas primeiras %ases, t1m$se in%orma=es sobre oportunidades de mercado, movimentos
competitivos, possibilidades tcnicas e re,uisitos de produo, sem ,ue ha4a um programa %ormal de
desenvolvimento, pois antes de ser aprovado reali-a$se testes em pe,uena escala, atravs de construo de
modelos e ,uando poss/vel discuti$se com potenciais clientes' Auando ocorre a aprovao do programa , o
pro4eto de um novo produto passa 0 %ase da engenharia detalhada, onde se tem um pro4eto detalhado e a
construo de modelos de trabalho e o desenvolvimento dos meios de produo , %erramental e e,uipamentos
Aue sero usados na produo comercial' 8mbos, produto e processo, so de%inidos conceitualmente,
passados para um modelo ,ue possa ser trabalhado (como simulao em computador# e ento e)tensivamente
testado em termos de sua produo e uso' 8 concluso da %ase de engenharia marcada pela liberao %inal
da engenharia , o ,ue signi%ica ,ue os pro4etos %inalmente atendem aos re,uisitos solicitados' ;este momento,
a empresa tipicamente passa o pro4eto para a %ase de produo$piloto, onde uma ,uantidade consider>vel do
produto produ-ida e a habilidade do processo produtivo de e)ecutar produo em n/veis comerciais
testada' 8 %ase %inal do processo de desenvolvimento o crescimento de produo (tambm chamada ramp-
up), se tiver tido sucesso chega a altos n/veis de desempenho operacional' ;as etapas do ciclo de
desenvolvimento de produtos e processos t1m$se v>rios setores da organi-ao& desenvolvimento do produto,
marketing e vendas, operao'
.o9 o &l-ente e :,D (tare!a e( a$la"
B crucial ,ue a vo- do cliente no s. se %aa ouvir, como tambm ,ue ela se4a re%letida no processo de
desenvolvimento e pro4eto do produto, uma abordagem para ,ue isso acontea o 6desdobramento da
,ualidade7, ou na terminologia original em ingl1s, A@C (Quality Function Deployment)' Credita$se a esta
abordagem , ,ue utili-a times multi%uncionais de (D+, engenharia de pro4eto, engenharia de processo e
manu%atura, a dr>stica melhoria de desempenho da +oEota em FG e HG, alm de tr1s outros %atores&
Impresas tradicionais Toyota
Jrupos especiali-ados resolviam as
partes dos problemas a eles delegados
de %orma se,9encial, desta %orma , a
soluo dada por um grupo para a sua
parte do problema trabalhava como
restrio 0 soluo do grupo seguinte'
8s %ases de resoluo
especiali-ada de problema eram
paraleli-adas, redu-indo o tempo
resultante, devido o ciclo muito
mais r>pido de troca de
in%ormao, tal abordagem
denominada 6engenharia
simultKnea7 ou 6desenvolvimento
simultKneo'7
Lelas suas estruturas organi-acionais
altamente burocrati-adas, as linhas de
comunicao entre o pessoal tcnico
envolvido nos processos de
desenvolvimento eram praticamente
ine)istentes' Lermaneciam isolados
dentro dos 6silos organi-acionais7'
8 soluo de con%litos era
encora4ada a ocorrer o mais
pro)imamente poss/vel do ponto
de sua gerao, abrindo canais de
comunicao e%ica-es entre os
envolvidos diretos de setores
%uncionais di%erentes'
Organi-avam seus pro4etos de
desenvolvimento a partir da interao
se,uencial entre participantes, cada um
em seu silo organi-acional'
5tili-avam abordagem tiger
teams, onde os melhores
%uncion>rios de cada %uno eram
destacados e trans%eridos
%isicamente para uma sala de
pro4eto, onde interagiam intensa e
livremente, permanecendo 4untos
como um time'
O Pro&esso :,D
Istudo detalhado e Les,uisas de mercado Ce%inio dos re,uisitos dos clientes;
Os re,uisitos tero o peso relativo avaliado pelo cliente Lesos de importKncia;
Cliente solicitado a comparar com o desempenho do concorrente 8valiao competitiva;
O resultado uma %ocali-ao melhor nos re,uisitos ,ue realmente re,uerem melhoramento'
@orma de resoluo
de problemas
Mesoluo de
con%lito
Organi-ao dos
pro4etos de
desenvolvimento
8 idia a,ui identi%icar como a vo- do cliente deveria de %ato re%letir$se nas especi%ica=es
tcnicas do produto em an>lise, tais especi%ica=es esto ran,ueadas com base na sua importKncia' .ER
A/E0O ; (p23 451 < =l$stra*+o a &asa a #$al-ae"
Se a idia %or e)pandida , ento se pode pensar, agora, numa nova casa da ,ualidade ,ue relacione
6o ,ue7 (as altera=es de especi%ica=es dos produtos# com 6como7 (possivelmente aspectos do processo ,ue
eventualmente deveriam ser alterados para ,ue as novas especi%ica=es pudessem ser e)ecutadas#, em um
poss/vel encadeamento de 6casas de ,ualidade7'
Lro4eto para manu%atura & Cois princ/pios b>sicos, simpli%icao ( redu-ir o nNmero de partes e
componentes do produto sempre ,ue poss/vel, pois mais barato produ-ir e de ter ,ualidade assegurada# e
padroni-ao (uso comum de peas e con4untos intercambi>veis entre di%erentes produtos, permitindo maior
economia de escala, menores esto,ues e maior %acilidade para manuteno#'
8n>lise e engenharia de valor& So usadas para avaliar o valor dos v>rios componentes de um
produto aos olhos do cliente %inal
produto 4> e)iste, analisar o valor dos componentes do produto
reavalia o valor' ,ue ainda est> na %ase de pro4eto'

Lrop.sito b>sico& simpli%icar produtos e processos atingindo desempenho e,uivalente ou
melhorado com custos menores, levando a ,uestionamentos do tipo& pode ser
eliminado O Ile custa mais do ,ue vale O Lode ser %eito por outro material mais
barato O etc'
C-&lo e )-a o Pro$to (tare!a e( a$la"
Cepois de o produto ser introdu-ido no mercado, em geral, se tiver sucesso, suas vendas devero
permanecer num patamar alto por determinado tempo, para depois gradualmente declinarem at ,ue se4a
retirado do mercado, isso ocorre em ,uatro %ases& introduo no mercado, crescimento de volume, maturidade
e decl/nio'
$ 3ntroduo no mercado& um per/odo de vendas bai)as, na medida ,ue o produto esta sendo
introdu-ido' Pucros praticamente no e)istem devido os altos investimentos, pro4eto so%re
sucessivas reavalia=es com base na realimentao das in%orma=es dos primeiros clientes;
$ Crescimento de volume& Ler/odo de r>pido crescimento de vendas (caso tenha sido aceito#,
crescimento
de lucratividade;
$ (aturidade& desacelerao das ta)as de crescimento de vendas por,ue o produto atingiu
aceitao pela maioria de seus clientes potenciais' Pucros estabili-am$se ou comeam a
declinar por,ue redu=es em preo em geral t1m de ser %eitas para proteger o produto da
concorr1ncia, ,ue a esta altura 4> apro)imaram o pro4eto do seu produto ao da empresa em
an>lise'
$ Cecl/nio& vendas comeam a diminuir e a lucratividade tende a piorar, com volumes
diminu/dos e a necessidade de altera=es no pro4eto do produto e o%erta de eventuais
acess.rios;
8ssim como os produtos e os mercados passam por v>rios est>gios ao longo de sua vida, os
processos ,ue os produ-em tambm devem, correspondentemente, variar' 3sso ,uer di-er ,ue o processo
produtivo deve correspondentemente mudar gradualmente ao longo das %ases, de um ,ue prov1 %le)ibilidade
(no in/cio do ciclo de vida do produto# para um ,ue prov1 e%ici1ncia (na %ase de maturidade#'
:o4e consideramos ,ue h> uma correlao no necessariamente entre as %ases do ciclo de vida do
produto e di%erentes tipos de processo ,ue os produ-em, mas entre os n/veis de volume e variedade de
produtos produ-idos e os tipos de processo ,ue os produ-em'
T-pos e Pro&esso Pro$t-)o (tare!a e( a$la"
Lara estabelecer os tipos de processo produtivo importante enumerar alguns aspectos nos ,uais as
unidades produtivas di%erem uma das outras e de%inir cont/nuos destas varia=es&
$ Qolume de %lu)o processado& h> processos produtivos ,ue processam altos volumes de
%lu)o (transporte pNblico, %>bricas de cimento# e processos ,ue lidam com bai)os volumes
de %lu)os (costureiro de alta costura#;
$ Qariedade de %lu)o processado& :> processos ,ue e)ecutam um s. tipo de %lu)o ,ue
percorre a mesma se,91ncia de etapas, sem variedade (usina de ao# e h> processos ,ue
lidam com uma variedade de di%erentes %lu)os, ,ue re,uerem, cada um, uma se,91ncia de
etapas di%erentes de processo produtivo (um restaurante de lu)o#
$ Mecurso dominante& h> processos ,ue t1m grande participao de pessoas em sua e)ecuo,
ou se4a, o recurso humano o dominante (%abricao de e,uipamento sob encomenda# e h>
processos cu4o recurso dominante o tecnol.gico ? m>,uinas, e,uipamentos (%>brica de
papel 4ornal# etc'
$ 3ncrementos de capacidade& h> processos ,ue s. incrementam a capacidade produtiva em
grandes degraus de cada ve-, 4> ,ue as unidades de seu recurso so de grande porte e no
permitem incrementos graduais
(tratamento de >gua#, en,uanto outros processos permitem ,ue a capacidade se4a incrementada de %orma
gradual (escrit.rio de advocacia#;
$ Critrio competitivo de vocao& processos ,ue t1m vocao para ser mais e%iciente com
um pior desempenho em %le)ibilidade (transporte de massa# e processos mais %le)/veis
embora com menor e%ici1ncia (consultoria especiali-ada#'
+ais aspectos podem variar de um cont/nuo a outro, no so e)tremos' +ais varia=es encontradas nos
processos no so independentes, por e)emplo& em uma planta petro,u/mica , encontra$se simultaneamente
alto volume processado e bai)a variedade de %lu)o, em ,ue os recursos dominantes so os e,uipamentos , com
incrementos poss/veis de capacidade apenas em grandes degraus, o ,ue, de certa %orma, resulta em uma
vocao maior por parte por ter melhor desempenho em e%ici1ncia com correspondente pior desempenho em
%le)ibilidade'
Metomando a idia de correlao entre caracter/sticas de produtos ( encontradas inclusive em di%erentes
est>gios do ciclo de vida do produto# e caracter/sticas de processo, podemos de%inir, baseados na idia
original de :aEes e Wheelwright (!H2#, a matri- correlao produto$processo&
Cara&ter-9a*+o a (atr-9 pro$to<pro&esso ( tare!a e( a$la"
Segundo a idia da matri- produto$processo, haveria uma correlao entre os tipos de processo produtivo
,ue deveriam ser selecionados e as caracter/sticas de volume e variedades dos produtos produ-idos por eles'
Ista correlao, na matri- (.ER A/E0O > p23 448 e 44?" , ilustrada pela diagonal de alinhamento'
Lrocessos ,ue teriam alinhamento entre sua vocao e as caracter/sticas de volume e variedade produ-idas
estariam colocados sobre essa diagonal' @ora desta diagonal, trata$se de impossibilidade (imagine, por
e)emplo, um processo totalmente dedicado em %lu)o cont/nuo processando um processo sob encomenda# ou
inviabilidade'
(atri- Lroduto$Lrocesso em Opera=es @abris& Imbora no se4a o ideal dicotomi-ar produto e processo,
nomea$se di%erentemente os tipos de processo sobre a diagonal principal da matri- conceitual produto$
processo para opera=es %abris e para servio'
Qolumes Qariedade 8rran4os %/sicos Jrupos de
trabalho
I,uipamentos
Lroduo de
pe,uenos lotes
(encomenda,
pedido#
Jrande
variedade
Ce produtos
@uncionais, nos ,uais os
e,uipamentos so agrupados por
%uno, para permitir ,ue os
%lu)os, percorram ,ual,uer
roteiro; ;o h> cone)o entre
os centros produtivos'
Lrodu-em o
Lroduto
todo,precisam
ser polivalentes'
5niversais
e %le)/veis'
I)emplo&
artesanato
Pote de Lroduo
dimensionado
a atender volume
de vendas'

Pinha de
produtos
Melativamente
Istabili-ada de
Qariedade alta
@uncional devido alto grau de
%le)ibili-ao ainda re,uerida
Ispeciali-ao
I dedicao de
%uncion>rios aos
e,uipamentos
(>,uinas
8grupadas em
Raterias do emsmo mesmo
tipo
I)emplo&indNstrias
de embalagem
Lroduo de peas
discretas
(em unidades#
Ladroni-ao Ista=es de trabalho arran4adas
de %orma respeitar a se,u1ncia
de etapas do processo
produtivo' Cone)as entre si'
Medu-ido,
recurso
dominante&
e,uipamentos
8ltamente
especiali-ados,
%ormao linear'
I)emplo&linhas automotivas'
Qolumes altos,
Lrocessamento de
material em %lu)o
(no discreto#
cont/nuo
Rai)a, com
alta
padroni-ao
Ista=es de trabalho arran4adas
de %orma respeitar a se,u1ncia
de etapas do processo
produtivo' Cone)as entre si'
Mecurso
dominante
tecnologia'
Cone)os uns aos
outros, por
tubulao ou
correias
transportadoras,
bastante automati-adas
Istes ,uatro tipos de processos so os cl>ssicos, h> v>rios tipos de processo chamados h/bridos , ,ue
buscam bene%iciar$se dos pontos %ortes de mais de um tipo cl>ssico de processo' 5m tipo bastante importante
o processo celular, ,ue um cru-amento do processo em lotes com processo em linha, na ,ual se procura, a
partir de um processo em lotes, por e)emplo, para determinadas %am/lias de peas ou produtos ,ue utili-em
processos semelhantes, estabelecer uma pe,uena %>brica dentro da %>brica dedicada 0 produo da %am/lia
escolhida'
8 matri- produto$processo em opera=es de servio (%lu)o de pessoas e in%orma=es#
$ Servios pro%issionais; $ cirurgia especiali-ada
$ Servios pro%issionais em massa; $ hospital altamente especiali-ado
$ Po4a de servio; $ Wal(art
$ Servios de massa customi-ados; $ 8ma-on (maior livraria virtual do mundo#
$ Servio de massa; $ transportes de massa' Lroduto

En2en6ar-a s-($lt@nea e( trAs -(ensBes Lrocesso
Cadeias de suprimento
Lrocesso
por tare%a
(4ob shop#
Lrocesso
em lote
(batch#
Lrocesso
em linha
Lrocesso
em %lu)o
cont/nuo
S> vimos as vantagens de se paraleli-ar as atividades (denominada engenharia simultKnea# de
desenvolvimento de produto, tanto em tempo de desenvolvimento, ,uanto na ,ualidade da soluo
desenvolvida (no caso da +oEota#' Lorm, de acordo com @ine, a engenharia simultKnea em apenas estas duas
dimens=es (produto e processo# no seria mais su%iciente' B preciso haver paralelismo tambm no
desenvolvimento da rede de suprimentos' .ER A/E0O 10 (pg' *2" $ Lara melhor entendimento#'
8n>lise de Lrocessos & 8n>lise de %lu)o de processos uma %erramenta para avaliar uma operao
em termos da se,91ncia de passos desde os recursos de entrada no sistema at as sa/das, com o ob4etivo de
de%inir ou melhorar seu pro4eto' 5ma das importantes %erramentas para an>lise de processos o %lu)ograma
de processo' B usado como uma representao visual do %lu)o do processo envolvido em produ-ir o produto'
B Ntil para se ter uma noo do todo do processo, do papel das partes neste todo, de potenciais problemas e
oportunidades de melhoria e simpli%icao'
Reen2en6ar-a e Pro&essos
Os processos so pro4etados para acomodar novas unidades produtivas, novos produtos, novas
tecnologias, novos mercados, novos clientes e suas eventuais novas e)pectativas' Istes processos, entretanto,
devem ser continuamente melhorados' Auando os es%oros de melhoria cont/nua no estilo kaizen se e)aurem ,
ou passam a apresentar resultados pouco e)pressivos e as necessidades de desempenho no esto sendo
atendidas, hora de redesenhar totalmente ou, nos termos correntes, hora de %a-er uma reengenharia no
processo'
$ (etas e ob4etivos& Istabelecimento e)pl/cito dos ob4etivos e das metas de desempenho para o
novo processo' Cados de desempenho do processo corrente so usados para servir como base de
comparao (benchmarking) com os re,uisitos do mercado, boas pr>ticas, ou n/veis dese4ados de
desempenho, podendo ser um ponto de partida para os es%oros de melhoramento'
$ (apa de processo de alto n/vel& tal %erramenta tra- apenas os principais blocos agregados de
atividades do processo' Lrinc/pios de pro4eto, como paraleli-ar atividades, eliminar e simpli%icar
sempre ,ue poss/vel, devem sempre ser levados em conta nas an>lises3 (.ER A/E0O 11C pD23
48E"
8 Meengenharia di- respeito a redesenhar completamente processos a partir de uma %olha de papel
em branco, mas isso no ,uer di-er ignorar as in%orma=es Nteis ,ue o processo atual pode tra-er'
$ (apa detalhado do processo& preparado para cada um dos subprocessos, ou blocos do mapa de
alto n/vel', com an>lise detalhada de valor de cada atividade, utili-ando medidas de desempenho
apropriadas' O processo deve ser validado por simulao'
$ Istudo piloto do novo processo& permite a e,uipe de reengenharia testar e melhorar em escala
pe,uena os novos processos antes da implantao completa'
$ 3mplantao& depois de o estudo piloto ter mostrado ,ue o novo processo , em princ/pio, capa-
de atingir os ob4etivos, a implantao em escala pode comear' Como a reengenharia envolve
altera=es radicais, a absoro desses novos processos pode ser di%/cil, devido a resist1ncias as
mudanas'
5ma especial ateno deve ser dada ao aspecto humano da implantao'