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los Proces de Decisiones \ Tomar

La toma de decisiones puede tener lugar de forma predeterminada; es decir, sin


conscientemente reconocer que existe una oportunidad para la toma de decisiones. Este
hecho lleva Lis a un importante primer elemento de una definicin de la toma de
decisiones. Para tener una situacin de toma de decisiones, dee haer al menos dos
alternativas disponiles !i slo ha" un curso de accin est# disponile, no puede haer la
toma de decisiones, pues no ha" nada que decidir. $o tendr%amos m#s remedio que Procel
con el curso individual disponile de accin. &'no podr%a argumentar, sin emargo, que es
una situacin astante inusual cuando no ha" cursos de accin alternativos. (on ma"or
frecuencia, las alternativas simplemente no se reconocen.).
En este punto podr%amos concluir que el proceso de toma de decisiones consiste en elegir
de entre los cursos de accin alternativos. Pero esta es una definicin inadecuada.
(onsidere lo siguiente.
En una carrera de caallos, un apostador era incierto cu#l de los cinco caallos para apostar
en la prxima carrera. (err los o*os " se+al con el dedo a la lista de caallos impresos en
el programa de carreras. ,l arir los o*os vio que -l estaa se+alando a caallo n.mero
cuatro. /l se apresur a colocar su apuesta en el caallo.
0La seleccin de carreras de caallos representan el proceso de toma de decisiones1 !%, era
claramente un proceso de eleccin entre alternativas &suponiendo que el apostador "a ha%a
descartado la alternativa de no hacer nada de colocar ninguna apuesta). Pero el proceso de
toma de decisiones descrito parece inadecuado e irracional. 2ueremos hacer frente a la
toma de decisiones racional.
La toma de decisiones racional es un proceso comple*o que contiene una serie de elementos
esenciales. En lugar de intentar una definicin en una sola frase, puede ser me*or considerar
los elementos esenciales. ,unque algo ari3trario, vamos a definir el proceso de toma de
decisiones racional en t-rminos de ocho elementos4 &a) el reconocimiento de un prolema;
&) la definicin de la meta u o*etiva 4 &c) monta*e de los datos pertinentes; &d) la
identificacin de ahernatives factiles &e) la seleccin del criterio para *u5gar cu#l es la
me*or alternativa4 &f) de la construccin de las interrelaciones entre los o*etivos, las
alternativas, los datos. " el resultado4 &g) la prediccin de los resultados para cada
alternativa4 " &h) la eleccin de la me*or alternativa para lograr el o*etivo. las secciones
follo6ine descriir#n estos elementos en ma"or detalle.
El reconocimiento de un prolema
El punto de partida de cualquier intento consciente en la toma de decisiones racional dee
ser el reconocimiento de que existe un prolema .. !lo cuando un prolema se ha
recos5ni5ed puede el traa*o hacia su solucin comen5ar de una manera lgica, principios
de los a+os 789:. por e*emplo. se descuri que un n.mero de especies de pescado de mar
conten%a concentraciones sustanciales de mercurio. El proceso de toma de decisiones se
inici con este reconocimiento de un prolema, " la prisa era el de determinar qu- se dee
hacer. La investigacin sore el prolema revela que el pescado toma ;de las d-cadas del
oc-ano antes, " conserva en Laora3tories. tami-n conten%a concentraciones similares de
mercurio. Por lo tanto, el prolema ha existido durante un tiempo en solitario; sin emargo,
no fue hasta hace poco que el prolema fue reconocido.
En situaciones t%picas. reconocimiento es ovio e inmediato. 'n accidente de auto, un che<
soregirada. aurned de salida del motor. una supl" agotado de partes o lo que sea, produce
el reconocimiento de un prolema. 'na ve5 que somos conscientes del prolema, podemos
tomar medidas para resolverlo lo me*or que podamos.
Definir la meta u o*etivo
En un sentido. cada prolema es una situacin que nos impide alcan5ar, o*etivos
previamente determinados. !i una meta personal es llevar una vida placentera "
significativa, entonces cualquier situacin que impedir%a que se ve Prolema. Del mismo
modo. en una situacin de negocios. si un o*etivo de la empresa es operar de manera
rentale, entonces los prolemas son aquellos sucesos que impiden a la empresa de alcan5ar
su o*etivo de eneficio definido previamente. Pero el o*etivo no tiene que ser un gran
o*etivo e integral de una empresa o un individuo. Puede ser astante estrecho " espec%fico.
2uiero pagar el pr-stamo en mi coche antes de ma"o, o la planta dee producir =:: carros
de golf en las prximas dos semanas ;, son o*etivos m#s limitados. Por lo tanto, la
definicin del o*etivo es el acto de descriir exactamente la tarea o meta.
,samlea de los datos pertinentes
Para tomar una uena decisin, primero ha" que armar una uena informacin. !e ha dicho
que hace 7:: a+os que un individuo podr%a reunir toda la pulicacin conocimiento del
mundo en su ilioteca en casa. >o" es dudoso que todo el conocimiento pulicado incluso
podr%a ser montado. ?olumen escarpado solo Dic3stados que, incluso si hemos sido capaces
de recogerlo. que proalemente no podr%amos organi5arlo de alguna manera mu"
significativa. Los datos pertinentes pulicados por tanto, se han hecho m#s voluminosa "
m#s dif%cil de montar.
Adems de la informacin publicada, hay una gran cantidad de informacin que no
est escrito en ninguna parte, sino que se almacena como parte del conocimiento y la
experiencia de los individuos. @, por .ltimo, ha" informacin que queda sin recoger. 'na
pregunta como4 ;0(u#ntas personas en Lafa"ette, Andiana estar%a interesado en la compra
de un par de ti*eras para 5urdos1; $o se puede responder mediante el examen de los datos
pulicados o preguntando a una sola persona. Estudio de mercado u otra reunin de datos
ser%an necesarios para otener la informacin deseada.
De toda esta informacin, que de ella es relevante en una toma de decisiones espec%ficas.
proceso1 Puede ser una tarea compleja para decidir qu datos son im-portantes y que
los datos no son !a disponibilidad de datos-complica a"n ms esta tarea !e dispone
de algunos datos inmediatamente con poco o ning.n costo en forma pulicado; est#n
disponiles por consultor%a otros datos. con la gente en el conocimiento capa5 espec%ficos;
todav%a otros datos requieren encuestas o investigaciones para reunir la informacin.
Anformacin que slo pueden ser recogidos por los dos .ltimos medios puede resultar .to
ser costoso " requiere mucho tiempo para recoger. En el desarrollo " los datos de seleccin
pertinentes. menudo el analista dee decidir si el valor de cierta informacin *ustifica el
costo de otenerla. Esto puede 3en s% constitu"en otro prolema en la toma de decisiones
racionales.) En la toma de decisiones, por lo general, encontramos la .asseml" de datos
relevantes para ser una de las partes m#s dif%ciles del proceso.
Adentificacin de alternativas viales
Para la toma de decisiones se lleve a cao, dee haer alternativas de accin disponiles.
;Por lo general, podemos idear una variedad de maneras de lograr cualquier o*etivo
despu-s de pensar un poco, pero ha" un peligro siempre presente de que en la elaoracin
de alternativas, podemos pasar por alto la me*or alternativa de todas !i esto sucede, 3..
2uedamos con la situacin en la que la me*or de las alternativas identificadas ser#n
seleccionados. pero el resultado no ser# la me*or solucin posile. B no ha" forma de
garanti5ar que la me*or alternativa es entre la alternativa de considerar. Proalemente, uno
dee estar seguro de que todas las alternativas3(onven cin se enumeran, " que un esfuer5o
serio se hace para
B 'n grupo de t-cnicas llamadas ;an#lisis de valor; a veces se utili5a para examinar las
decisiones del pasado. (uando la decisin hecha previamente no es la me*or solucin,
an#lisis de valor &que es un nuevo examen del proceso de decisin) puede a"udar a
identificar una solucin me*or, " por lo tanto, me*orar la toma de decisiones.
sugerir innovadoras soluciones. , veces un grupo de personas que consideran al3ternativas4
en una atmsfera innovadora &;rainstorming;) puede ser .til. (ualquier desescarchado de
alternativas producir# alternativas pr#cticas " poco pr#cticas. !er%a de uso <ite a considerar
seriamente una alternativa que no puede ser aproada. 'n fauces alternativa sea inviale
para una variedad de ra5ones, tales como, viola las le"es fundamentales de la ciencia, o que
requiere de recursos o materiales que no se pueden otener, o no puede estar disponile en
tiempo especified en el od*ective prolema. Despu-s de la eliminacin, .nicas alternativas
viales permanecen, " -stas se convierten en un insumo para su posterior an#lisis.
La seleccin del criterio *usto ,den (u#l es la me*or alternativa
La tarea central de la toma de decisiones es la eleccin entre varias alternativas. 0(mo se
hace la eleccin1 Lgicamente, se quiere elegir la me*or alternativa. Esto slo se puede
hacer. !in emargo, si somos capaces de definir lo que entendemos por me*or. Tiene que
haer un criterio para *u5gar qu- alternativa es me*or. ,hora reconocemos que me*or es un
ad*etivo relativo. !e encuentra en un extremo de la
m#s pores 3 poorer3 porcin de uena me*or3 me*or
espectro. Dado que se trata en t-rminos relativos, en lugar de valores asolutos, la
seleccin. ser# la que presente relati$el" la m#s deseale. (onsidere una persona declarada
culpale de exceso de velocidad por un *ue5 " se le dio la alternativa de una multa de C =: o
tres d%as en la c#rcel. En un criterio asoluto, ninguna de las alternativas es deseale. En
t-rminos relativos, se podr%a elegir el me*or de la alternativesD indeseale En este caso
estar%amos siguiendo el vie*o adagio de 3hacer lo me*or de una mala situacin. Dee haer
un n.mero casi ilimitado de formas en que uno puede *u5gar los resultados de la toma de
decisiones. !e enumeran varios criterios posiles.
7. (rear la menor perturacin a la ecolog%a.
E. Fe*orar la distriucin de vtealth entre las personas.
=. 'se dinero en formas que3sean econmicamente eficientes.
G. Finimi5ar el gasto de dinero.
H. ,seg.rese de que los eneficios a los que se enefician de la decisin son ma"ores que
las p-rdidas de los per*udicados por la decisin.
I. Finimi5ar el tiempo para lograr la meta u o*etivo.
9. Finimi5ar el desempleo.
La seleccin del criterio para la eleccin de la me*or alternativa puede no ser f#cil. !i
huiera que aplicar los siete criterios anteriormente a alguna situacin en la que ha%a una
serie de alternativas, parece proale que los criterios dife3rentes podr%an producir
diferentes decisiones. Puede ser imposile, por e*emplo, para reducir al m%nimo el
desempleo sin que al mismo tiempo aumentar el gasto de dinero. El desacuerdo entre los
interlocutores sociales en la negociacin colectiva en materia de salarios " condiciones de
empleo3ment refle*an una " acuerdo sore el criterio para seleccionar la me*or alterna3tiva.
Adea de la Jerencia of.The me*or alternativa, en ase a su criterio, es rara ve5 la me*or
alternativa, usando el criterio de los traa*adores organi5ados.
La construccin de las Anterrelaciones
En alg.n momento en el proceso de toma de decisiones de los distintos elementos deen
reunirse. El o*etivo, los datos relevantes, las alternativas viales, " el criterio de seleccin
se deen cominar. La relacin pueden ser oscuro " comple*o, "a que al tratar de medir
impacto de una decisin nacional sore la pa5 mundial. The" mundo puede ser imposile
de definir en papel en cualquier forma3ful significado. Por otro lado, si se estaan
considerando pedir dinero prestado para pagar por un iutornoile, .lor e*emplo, ha" una
relacin definida con facilidad matem#tica entre las siguientes variales4 cantidad del
pr-stamo, pr-stamo. tasa de in3ter-s, dration del pr-stamo " pago mensual. La
construccin de las interrelaciones entre los elementos de toma de decisiones con
frecuencia se llama la construccin de modelos o la construccin del modelo. Para un
ingeniero, el modelado puede ser de dos formas4 una represen3tacin f%sico a escala de la
realidad o del sistema; o una ecuacin matem#tica, o con*unto K o3ecuaciones, que
descrien las interrelaciones deseadas. En un laoratorio puede haer un modelo f%sico,
pero en la toma de decisiones es el modelo matem#tico. En el modelado se suele
representar slo la parte del sistema real que es importante para el prolema en cuestin.
Por lo tanto, el modelo matem#tico de la capacidad de los estudiantes de un saln de clases
puede ser
hv (apacidad L
dnde. M N Longitud de la sala de clase en los pies. it N ancho del saln de clases en los pies
< N factor de distriucin del aula " disposicin I asientos auditorio, 79 aulas K) Dise+o M
sala de redaccin 7:: Electrnica de laoratorio La ecuacin para la capacidad de los
estudiantes de un saln de clases es un modelo mu" simple; sin emargo, puede ser
suficiente para que se resuelva el prolema. Otras situaciones pueden tener mucho m#s
elaorado modelos matem#ticos.
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El proceso de prediccin de toma de decisiones de los resultados para cada alternativa
'n modelo se usa para predecir el resultado para cada una de las alternativas factiles.
(omo se sugiri anteriormente, cada alternativa produce una variedad de resultados.
!eleccin de una motocicleta, en lugar de una icicleta, por e*emplo,. puede hacer que el
proveedor de comustile feli5, therieighors infeli5, 3el entorno m#s ponied., " los ahorros
de una cuenta smaller.3 Pero para evitar complicaciones innecesarias suponemos que la
toma de decisiones se asa en un criterio .nico para. Feasnring 3el atractivo relativo de las
distintas alternativas. Los otros resultados o K consecuencias se ignoran " que dicho criterio
de B se utili5a para *u5gar las alternativas. 'sando el modelo, la magnitud del criterio
seleccionado se calcula " registra para cada alternativa.
(hoice. de la me*or alternativa
(uando se ha"an completado los elementos anteriores del proceso de toma de decisiones
racional, el .ltimo paso es la eleccin de la me*or 3,lternativa. !i el de sus ele3mentos ;de
la toma de decisiones se han hecho con cuidado, la eleccin de la me*or alternativa es
simplemente hacer, seleccionando la alternativa que me*or se a*uste a los criterios elegidos.
K
7) E(A!, E$ !A!TEF, K PPO(E!O
!aemos que la toma de decisiones no puede comen5ar hasta que se reconoci3the.3
existencia de un pro3lem. Pero a partir de ese momento no ha" un camino fi*o a la eleccin
de la me*or alternativa. Prolemas rara ve5 pueden ser resueltos por el. secuencial ap3
enfoque. de la figura E37. Esto se dee a que por lo general es dif%cil, o imposile, para
completar un elemento en el proceso sin tener en cuenta el efecto sore otros elementos en
la toma de decisiones. La recoleccin de datos relevantes puede sugerir alternativas viales.
Pero podr%a f#cilmente ser que en la identificacin de alternativas factiles uno necesitar#
datos adicionales sin ensamlar. Por lo tanto, .decision3ma<ingcannot ser visto como un
proceso de ocho pasos que procede desde el paso 7 al paso Q 'n poco me*or diagrama del
proceso de decisin se ilustra en la Rigura E3E. Este diagrama ,grupa los elementos de una
manera m#s flexile, " no3tanto m#s realista,. T S e es ning.n intento de dictar qu- es lo
primero 3 el o*etivo o meta, las alternativas viales, o los datos pertinentes. De hecho, la
implicacin es que una ve5 que uno ha reconocido el prolema, entonces
B !i es apropiado, se podr%a idear un criterio .nico compuesto que es el promedio
ponderado de varios criterios de eleccin diferentes.
7E
,n#lisis Econmico de Angenier%a
varios de los elementos del proceso de decisin pueden ser considerados al mismo tiempo.
Esto tiene sentido. Di*imos que los ocho elementos de las Riguras E37 " E3E son astante
aritraria " artificial. Por tanto, no es de extra+ar que tenemos dificultad en diu*ar un
diagrama para representar adecuadamente la interrela3rela3 entre los elementos. Ancluso
Rigura E3E parece. sugerir que una ve5 que los datos relevantes, por e*emplo4 se determinan,
ese elemento del proceso de toma ha sido con3inclu"eron. $os opusimos a ese concepto en
la relacin lineal en la Rigura E37 " as% estamos igualmente cr%tico de la figura E3E. a este
respecto. El aspecto que falta de amas figuras E37 " E3E es la retroalimentacin. $o
importa dnde uno se encuentra en el proceso de toma de decisiones, ha" con frecuencia
ser# necesario volver atr#s " rehacer o ampliar el traa*o en alg.n otro clemente. El.
proceso .. En otras palaras, uno puede pasar a trav-s de un elemento en particular varias
veces mientras en
El reconocimiento de un prolema
Definicin de la meta3o K *ective
,samlea de los datos pertinentes
7
Adentificacin de alternativas viales
7
!eleccin de &4 riterion para *u5gar ,lternativas
Fodelado de las Anterrelaciones
Pred<tion de Pesultados de las ,lternativas
Ahe Fe*or ,lternativa
Rigura E37. 'na carta (mo esto"3 toma de decisiones poco proale.
7=
El Proceso de Toma de Decisiones
el proceso de toma !"stemD Esta retroalimentacin. donde los elementos posteriores en3
fluencia de los elementos previamente determinados. es dif%cil de mostrar en un diagrama,
en el hecho de que no parece ser un camino posile de cualquier elemento de la ma"or%a de
otros elementsD Para volver a diu*ar la figura E3= M con estos adicionales v%as 6ou<4 la de
ocultar el mecanismo de proceso de decisin en lugar de explicar ella. , medida que el
proceso descrito en la Rigura E.E avan5a, es posile que -l o deseale 3 es necesario volver
atr#s " volver a examinar un elemento determinado previamente,
(',$DO !E >,(E '$, DE(A!AT$1
Despu-s de haer visto la estructura del proceso de toma de decisiones parece apro3proceda
a pedir. ;(uando es una decisin tomada " que hace que sea1; !i una persona lleva a cao
todos los pasos en la toma de decisiones, entonces -l es el que toma las decisiones. (uando
se toma la decisin es menos clara. La seleccin de los posiles al3ternativas puede que el
elemento clave, con el resto del an#lisis de una metdica
El reconocimiento de un prolema
,lternativas viales 3
Eleccin (riterio
Anterrelaciones ;El Fodelo3
K Pesultados U M de. ,lternativas V
Rigura E3E. El proceso de decisin.
!eleccin de ,lternativa
7G.
G
<npinrering Ertinmnit ,nal"st
proceso que lleva a la inevitale &" mucho l V, 7:77 Podemos ver th4 77 el decoison puede
lxV dr#sticamente ellected, o incluso predeterminado, por la forma en que la toma de
decisin ptoce@, (,FED cao ;A ht r, ilustrado por el. siguiente e*emplo, 77) ave, euliri",,
ingeniero, 6a4 3, un .. un iiit.9t7 para hacer un an#lisis de lo ,dem#s, equipos adicionales
para agregar a la tienda de m#quina el criterio de seleccin fue que el equipo seleccionado.
dee ser la m#s econmica, considere3cin tanto los costos iniciales " los futuros costos de
operacin. un poco de investigacin por Dave revel tres alternativas pr#cticas. A. un nuevo
torno especiali5ada. un nuevo torno de propsito general. =. un torno reconstruido
disponile de un usado un an#lisis preliminar distriuidor de equipo indic que el torno
reconstruido ser%a la m#s econmica. David no le gustaa la idea de comprar un torno
reconstruido por lo que de3cidi que descartar esa alternativa. A decir. prepar- un an#lisis de
dos alternativas que mostr al general torno propsito era m#s econmico que el torno
especiali5ada. David present su an#lisis completo a su manager K A3gerente que supone que
las dos alternativas presentadas fueron las m#s hest de todas las alternativas viales " que
apro la recomendacin de Dave. En este punto deemos preguntarnos4 0El que toma las
decisiones, Dave o su manager1 ,unque el gerente firm su nomre en la parte inferior de
las ho*as de traa*o de an#lisis econmico para autori5ar la compra de el torno de propsito
general, parece que slo estaa autori5ando a lo que "a se ha%a hecho inevitale, " por lo
tanto -l no era el que toma las decisiones. F#s ien, Dave ha%a tomado la decisin clave
cuando decidi descartar la alternativa m#s econmica de su ulterior consideracin 3el
resultado fue la decisin de comprar. la me*or de las dos alternativas econmicamente
menos deseales.
PE!'FE$
Para la toma de decisiones racional que tenga lugar dee que un etTort para seleccionar la
me*or alternativa entre las alternativas viales por un m-todo lgico de an#lisis. ,unque es
dif%cil de aislar a los elementos discretos, el an#lisis puede ser considerado como
inclu"endo ocho elementos.
7. Peconocimiento de un prolema. La comprensin de que existe un prolema es el primer
paso en la resolucin de prolemas. E. Definicin de la meta u o*etivo a ser logrado. 0(u#l
es la tarea1