Evoluo na Gesto de Pessoas

Captulo 1
Gesto de
Pessoas
Professor Paulo Salgueiro
1 Evoluo na Gesto de Pessoas
1.1. Conceito, Importncia e Objetivos
1.1.1. A importncia do fator humano nas organizaes
1.1.2. O novo papel da gesto de pessoas na organizao
1.2. Polticas e prticas na gesto de pessoas
1.3. Posicionamento organizacional da gesto de pessoas
1.4. Atribuies do rgo gesto de pessoas
1.5. Principais diretrizes da gesto de pessoas


Professor Paulo Salgueiro
1 Evoluo na Gesto de Pessoas
ARH Administrao de Recursos Humanos
uma das reas da organizao que tem o objetivo de
inserir e agregar valores humanos e materiais com metas
definidas para atingir os colaboradores nos processos de
mudanas para equilibrar as transformaes gerenciais
que vendo executadas de forma aceleradas devido ao
cenrio mundial.
Professor Paulo Salgueiro
Breve histrico do RH
Dcada de 30
O RH era constitudo pelos donos das empresas. Inspirados no
Fascismo, utilizavam-se da mxima "manda quem pode, obedece
quem tem juzo". Apesar da tirania, era uma rea centrada nos
resultados.

Dcada de 40
O RH era constitudo por advogados, especialistas em entender
as leis para no cumpri-las. Getlio Vargas promulga a CLT, inspirada
na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas
trabalhistas e as primeiras reclamaes. um momento marcado
pelo antagonismo entre as partes.
Professor Paulo Salgueiro
Breve histrico do RH
Dcada de 50
O RH era constitudo por engenheiros. Fase de industrializao
do Pas onde o Rh se resume a estudos de tempo e movimento.
Para as empresas, os Recursos Humanos no so pessoas, mas sim
processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administrao
e estudiosos da Administrao como cincia so os gurus da poca.

Dcada de 60
Costuma-se chamar de dcada perdida, j que a filosofia "Paz e
Amor" dos hippies transformou-se no Brasil em "Paz dos sindicatos
e amor da polcia", referncia ao surgimento dos sindicatos e
represso da ditadura. As empresas descobrem o trabalho em
equipe e pela primeira vez no fazem RH pensando s em si
mesmas mas principalmente no sindicato patronal e no de
funcionrios.
Professor Paulo Salgueiro
Dcada de 70
O RH constitudo por Administradores de empresas. Eles
mediam o prprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para
gerenciar, ento os organogramas das corporaes eram imensos e
inchados desnecessariamente.

Dcada de 80
O RH constitudo por psiclogas, em princpio capazes de
gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A
origem dessa crise est no nascimento de um RH revolucionrio,
preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como
os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas
ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis
e sindicatos ao mesmo tempo.
Breve histrico do RH
Professor Paulo Salgueiro
Dcada de 90
Surgem novas idias e a contradio RH mocinho X RH bandido.
Dcada das fuses, aquisies e terceirizaes.
Nasce o servio de Outplacement como tentativa de minimizar os
efeitos das demisses.
Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente,
metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os
limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus
colegas.
Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposio nada
benfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o
comprometimento e a credibilidade da rea ficam abalados e a crise
continua.
Breve histrico do RH
Professor Paulo Salgueiro
1 dcada do sculo XXI ...
Excelncia
Liderana
Resultados
Transaes
Parcerias
Solues
Talentos
Professor Paulo Salgueiro
1 dcada do sculo XXI ...
1. Excelncia na liderana:
Essa a dcada dos lderes e se o profissional de RH no for
reconhecido como lder, a atuao do RH certamente ser fraca. Ele
tem 2 caminhos para conseguir isso: por imposio ou por conquista
- e isso independe de formao acadmica porque algo ligado ao
carisma. Somente com liderana o RH ter credibilidade e
conquistar o comprometimento dos profissionais.

2. Excelncia nos resultados:
preciso ficar provado que a ao do RH tem alto impacto nos
negcios da empresa e que o RH tambm um setor "fazedor" de
negcios. A rea, assim como as outras, tambm compra solues,
vende idias e terceiriza operaes.

3. Excelncia nas Transaes:
Muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo
cuidando de transaes burocrticas ou que poderiam estar nas
mos de outras pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que
poderiam usar para planejar as estratgias da rea
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1 dcada do sculo XXI
4. Excelncia nas Parcerias
A organizao precisa estar alinhada internamente para que isso se
reflita nas parcerias externas.

5. Excelncia nas solues
A sugesto para a definio de solues para a empresa ficou por
conta dos Comits Multidisciplinares. uma tendncia que os
especialistas nas diversas rea do RH desapaream e a decises sero
tomadas por um grupo que reunir profissionais generalistas
(atuantes em RH mas conhecedores da rea que precisa ser atendida)
com parceiros internos interessados (profissionais das reas que esto
sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos, alm dos
parceiros internos de outras reas que estejam envolvidas na deciso.
So vises diferentes que contribuiro para a tomada de deciso.
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1 dcada do sculo XXI
6. Excelncia em Talentos
O RH que pensa diferente aquele que lapida os talentos da
empresa. preciso enxergar os talentos que se sobressaem, que
garantem e vo continuar garantindo o diferencial da empresa, e
trat-los com muita ateno, inclusive oferecendo coaching
constante. Isso porque caso no sejam reconhecidos e estimulados
em seus planos profissionais, esses talentos sero perdidos.
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1.1. Conceito, Importncia e Objetivos
Conceito:

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
redomina nas organizaes.

Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos
como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura
organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o
negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos
internos e uma infinidade de outras variveis importantes.

Professor Paulo Salgueiro
1.1. Conceito, Importncia e Objetivos
Importncia:

Atuando em toda a estrutura hierrquica da empresa, desde o
nvel produtivo at a liderana, gerenciando talento, conhecimento,
e capital humano disponveis.

A Gesto de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas
produtivas e comprometidas com a estratgia e as metas da
empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades
de treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento de
habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o
objetivo de maximizar os lucros.
Professor Paulo Salgueiro
1.1. Conceito, Importncia e Objetivos
Objetivos:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
Proporcionar competitividade organizao.
Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados.
Aumentar a auto atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsveis

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1.1.1. Importncia do Fator Humano nas Organizaes
As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de
diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados,
fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo
s suas contribuies para o negcio.

As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como
parceiros.


COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos
passivos.


COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e
inteligncia prprios ( capital intelectual ).
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1.1.1. Importncia do Fator Humano nas Organizaes
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos

Horrio rigidamente estabelecido

Preocupao com normas e regras

Subordinao ao chefe

Fidelidade organizao

Dependncia da chefia

Alienao em relao organizao

nfase na especializao

Executoras de tarefas

nfase nas destrezas manuais

Mo de obra
Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupao com resultados

Satisfao do cliente

Vinculao misso e viso

Interdependncia entre colegas

Participao e comprometimento

nfase na tica e responsabilidade

Fornecedores de atividade

nfase no conhecimento

Inteligncia e talento
Professor Paulo Salgueiro
1.1.2. O Novo Papel da GP nas Organizaes
O Foco da Gesto de Pessoas passa a ser nas Pessoas (Seres Humanos) nos
seguintes aspectos:
1. Pessoas como seres
humanos
2. Pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais
3. Pessoas como
parceiros da organizao
Professor Paulo Salgueiro
1.1.2. O Novo Papel da GP nas Organizaes
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,
profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e
capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.
Professor Paulo Salgueiro
1.1.2. O Novo Papel da GP nas Organizaes
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e
capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados
indispensveis sua constante renovao e competitividade em um
mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso
prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos,
inertes e estticos.
Professor Paulo Salgueiro
1.1.2. O Novo Papel da GP nas Organizaes
3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organizao como esforo, dedicao,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de
colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel.
Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia
certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o
carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E
tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade
e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e
no como meros sujeitos passivos.
Professor Paulo Salgueiro
1.2. Polticas e Prticas na Gesto de Pessoas
1. Anlise e descrio de cargos
2. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos
selecionados
3. Orientao e integrao dos novos funcionrios
4. Administrao de cargos e salrios
5. Incentivos salariais e benefcios sociais
6. Avaliao do desempenho das pessoas
7. Comunicao aos funcionrios
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas
9. Desenvolvimento Organizacional
10. Higine, segurana e qualidade de vida no trabalho
11. Relaes com empregados e relaes sindicais

Polticas e Prticas
Professor Paulo Salgueiro
1.2. Polticas e Prticas na Gesto de Pessoas
Toda organizao precisa de polticas slidas e diretas de RH, bem como
de descries de cargos claras e concisas.

Quando faltam estes elementos, as prticas relativas a trabalho ficam
vulnerveis a desafios, queixas e, possivelmente, aes trabalhistas,
particularmente se no houver consistncia na execuo de polticas e do
sistema e estrutura de remunerao.

Com polticas de RH e estruturas de remunerao consistentes, pode-se
evitar:
Aumento de rotatividade.
Baixo moral na organizao.
Aumento nos custos, afetando os resultados.

Professor Paulo Salgueiro
1.2. Polticas e Prticas na Gesto de Pessoas
Roteiro para Elaborao de Polticas de RH
Que enfoque a organizao pretende dar sua poltica de recursos
humanos?

Como e a partir de que parmetros sero feitas modificaes na Poltica?

Quem participa de sua formulao?

Como a poltica de recursos humanos se articula com a misso e objetivos
estratgicos?
Professor Paulo Salgueiro
1.2. Polticas e Prticas na Gesto de Pessoas
Exemplo de Polticas de RH
Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e
aprimorando as competncias tcnicas e gerenciais, atendendo dinmica
dos negcios visando sustentar a excelncia competitiva.
Promover prticas e processos de gesto que levem satisfao no trabalho
e ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os
princpios ticos da organizao.
Estimular uma cultura empresarial nica e humanizada, que respeite os
valores locais, valorize a consolidao e troca de conhecimentos e priorize o
reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas.
Estimular e reconhecer o exerccio da cidadania pelos trabalhadores e apoiar
as iniciativas vinculadas responsabilidade social da empresa.
Manter um processo permanente de negociao para a construo de
solues com a representao sindical dos empregados.
Adequar as prticas de contratao de servios, compatibilizando-as com as
Polticas de RH, Gesto do Conhecimento, Segurana da Informao sobre os
negcios e atividades da empresa.
Professor Paulo Salgueiro
1.3. Posicionamento Organizacional da Gesto de
Pessoas
FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade,
centralizado.





ORGANIZAO EM REDE: abordagem sistmica, nfase nos
processos.
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1.3. Posicionamento Organizacional da Gesto de
Pessoas
Funo de Staff
Funo de Staff
Responsabilidade de Linha
Responsabilidade de Linha
* Cuidar das polticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar servi os de RH
* Dar orientao de RH
* Cuidar da estratgia de RH
* Cuidar das polticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar servi os de RH
* Dar orientao de RH
* Cuidar da estratgia de RH
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decises sobre subordinados
* Executar as aes de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcanar resultados de RH
* Cuidar da ttica e operaes
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decises sobre subordinados
* Executar as aes de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcanar resultados de RH
* Cuidar da ttica e operaes
Gestor de Pessoas
Gestor de Pessoas
rgo de ARH
rgo de ARH
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1.4. Atribuies do rgo de Gesto de Pessoas
1. Cuidar das polticas de RH
2. Prestar assessoria e suporte
3. Dar consultoria interna de RH
4. Proporcionar servios de RH
5. Dar orientao de RH
6. Cuidar da estratgia de RH
7. Cuidar da sua equipe de pessoas
8. Tomar decises sobre subordinados
9. Executar as aes de RH
10. Cumprir metas de RH
11. Alcanar resultados de RH
12. Cuidar da ttica e operaes
Professor Paulo Salgueiro
1.4. Atribuies do rgo de Gesto de Pessoas
rgo Gesto de
Pessoas
Diviso de
Recrutamento e
Seleo de
Pessoal
Psiclogos
Socilogos
Diviso de Cargos
e Salrios
Estatsticos
Analistas de
Cargos e Salrios
Diviso de
Benefcios Sociais
Assistentes
Sociais
Especialistas em
Benefcios
Diviso de
Treinamento
Analistas de
Treinamento
Instrutores
Comunicadores
Diviso de
Higiene e
Segurana
Mdicos
Enfermeiros
Engenheiros de
Segurana
Especialista em
Qualidade de
Vida
Diviso de
Pessoal
Analistas de
Pessoal
Auxiliares de
Pessoal
Modelo de Estrutura
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1.5. Principais Diretrizes da Gesto de Pessoas
1. as pessoas mais bem preparadas e brilhantes gravitaro em torno de
empresas que promovam o crescimento individual;
2. o novo papel do gerente criar a viso, promover a aprendizagem, orientar e
construir os compromissos;
3. as pessoas mais capacitadas almejam propriedade psicolgica e real (material)
em uma empresa, possibilidade ofertada pelas melhores empresas;
4. as empresas esto cada vez mais voltadas para servios de terceiros,
passando da mo-de-obra recrutada para a mo-de-obra contratada (relao de
emprego versus relao de trabalho);
5. o estilo de administrao autoritria est cedendo lugar a um estilo de
administrao por pessoas, formando redes;
John Naisbitt e Patricia Aburdene (1985) propem que a nova empresa, ao
formular suas polticas e diretrizes de gesto de pessoas e equipes, considere,
pelo menos, os dez seguintes pontos bsicos:
Professor Paulo Salgueiro
1.5. Principais Diretrizes da Gesto de Pessoas
6. a fora empreendedora dentro das organizaes (intrapreneurship) est
criando novos produtos e novos mercados, revitalizando as empresas de dentro
para fora;
7. a qualidade de grande importncia;
8. a intuio e a criatividade esto desafiando a filosofia das escolas de
administrao de que tudo se baseia em nmeros;
9. as grandes organizaes esto imitando as qualidades positivas e produtivas
das pequenas empresas;
10. a economia do conhecimento tem promovido uma mudana macia da
preocupao com a infraestrutura para a preocupao com a qualidade de vida.
Fim
Captulo 1