1 1

2 2
Introducci
Introducci

n
n
La La Direcci Direcci n estrat n estrat gica o Administraci gica o Administraci n n
estrat estrat gica gica es: es:
La acci La acci n de Administrar (dirigir o gestionar) una n de Administrar (dirigir o gestionar) una
organizaci organizaci n globalmente (en su totalidad) y n globalmente (en su totalidad) y
estrat estrat gicamente (usando perspectiva y herramientas gicamente (usando perspectiva y herramientas
estrat estrat gicas), y gicas), y
La ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y La ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y
propone herramientas para ejecutar el punto anterior propone herramientas para ejecutar el punto anterior
eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de
la Estrategia a las organizaciones. la Estrategia a las organizaciones.
3 3
Estrategia
Estrategia

Una
Una
estrategia
estrategia
es un conjunto de acciones que
es un conjunto de acciones que
se lleva a cabo para lograr un determinado fin.
se lleva a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego
Proviene del griego

Stratos =
Stratos =
Ej
Ej

rcito y Agein = conductor, gu

rcito y Agein = conductor, gu

a. Se aplica
a. Se aplica
en distintos contextos:
en distintos contextos:

Estrategia Militar
Estrategia Militar
: conjunto de acciones y
: conjunto de acciones y
medidas tomadas para conducir un
medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.
enfrentamiento armado.
4 4
Estrategia
Estrategia

Juegos de Estrategia
Juegos de Estrategia
: g
: g

nero de juegos en los

nero de juegos en los
que se tiene en cuenta la estrategia ya sea
que se tiene en cuenta la estrategia ya sea
pol
pol

tica, militar o econ

tica, militar o econ

mica
mica

Mapa Estrat
Mapa Estrat

gico
gico
: es el proceso de
: es el proceso de
elaboraci
elaboraci

n de una visi
n de una visi

n estrat
n estrat

gica macro,
gica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que
propuesto por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementaci
normalmente precede a la implementaci

n de
n de
un cuadro de mando integral.
un cuadro de mando integral.
5 5
Estrategia
Estrategia

Estrategia Empresarial
Estrategia Empresarial
: se refiere al dise
: se refiere al dise

o
o
del plan de acci
del plan de acci

n dentro de una empresa para

n dentro de una empresa para
el logro de su metas y objetivos.
el logro de su metas y objetivos.

Patr
Patr

n de Dise
n de Dise

o Estrategia
o Estrategia
: Un importante
: Un importante
patr
patr

n de dise
n de dise

o de la ingenier
o de la ingenier

a del software,
a del software,
perteneciente a la rama de patrones de
perteneciente a la rama de patrones de
comportamiento
comportamiento
6 6
Estrategia
Estrategia

La idea de Estrategia proviene de la ciencia
La idea de Estrategia proviene de la ciencia
militar, y es definida como la ciencia y el arte
militar, y es definida como la ciencia y el arte
de la comandancia militar aplicados a la
de la comandancia militar aplicados a la
planeaci
planeaci

n y conducci
n y conducci

n general de
n general de
operaciones de combate a gran escala.
operaciones de combate a gran escala.
7 7
Estrategia
Estrategia

La estrategia hace referencia a c
La estrategia hace referencia a c

mo una
mo una
organizaci
organizaci

n puede lograr ventajas en relaci

n puede lograr ventajas en relaci

n
n
a su competencia. Las estrategias est
a su competencia. Las estrategias est

n
n
relacionadas con los objetivos a largo plazo
relacionadas con los objetivos a largo plazo
que la organizaci
que la organizaci

n quiere alcanzar.
n quiere alcanzar.
8 8
Estrategia Organizacional
Estrategia Organizacional

Es una rama de la Administraci
Es una rama de la Administraci

n de Empresas
n de Empresas
y se basa en los conocimientos de otras
y se basa en los conocimientos de otras
ciencias como el Marketing, las Finanzas
ciencias como el Marketing, las Finanzas
Corporativas
Corporativas
9 9
Estrategia Organizacional
Estrategia Organizacional

La estrategia de una organizaci
La estrategia de una organizaci

n debe ser
n debe ser
apropiada para sus recursos, objetivos y
apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la
circunstancias ambientales. Un objetivo de la
estrategia corporativa es poner a la
estrategia corporativa es poner a la
organizaci
organizaci

n en posici
n en posici

n para realizar su
n para realizar su
misi
misi

n con eficacia y eficientemente.

n con eficacia y eficientemente.
10 10
Estrategia Organizacional
Estrategia Organizacional

Una buena estrategia corporativa debe integrar
Una buena estrategia corporativa debe integrar
las metas de una organizaci
las metas de una organizaci

n, las pol
n, las pol

ticas, y
ticas, y
la t
la t

ctica en un todo cohesivo, y se debe basar

ctica en un todo cohesivo, y se debe basar
en realidades del negocio. La estrategia debe
en realidades del negocio. La estrategia debe
conectar a la visi
conectar a la visi

n, con la misi
n, con la misi

n y las
n y las
probables tendencias futuras.
probables tendencias futuras.
11 11
Estrategia Organizacional
Estrategia Organizacional

El desarrollo de una estrategia requiere un
El desarrollo de una estrategia requiere un
an
an

lisis racional de las oportunidades y

lisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la
amenazas que presenta el entorno para la
empresa, de los puntos fuertes y d
empresa, de los puntos fuertes y d

biles de la
biles de la
empresa frente a este entorno y la selecci
empresa frente a este entorno y la selecci

n del
n del
compromiso estrat
compromiso estrat

gico que mejor satisfaga

gico que mejor satisfaga
las aspiraciones de los directivos en relaci
las aspiraciones de los directivos en relaci

n a
n a
la empresa.
la empresa.
12 12
Formulaci
Formulaci

n y Puesta en Practica de la
n y Puesta en Practica de la
Estrategia
Estrategia

La administraci
La administraci

n estrat
n estrat

gica puede ser

gica puede ser
considerada como combinaci
considerada como combinaci

n de la
n de la
formulaci
formulaci

n de la estrategia empresarial y de
n de la estrategia empresarial y de
la puesta en pr
la puesta en pr

ctica de la misma. La
ctica de la misma. La
formulaci
formulaci

n de la estrategia implica:
n de la estrategia implica:

Hacer un an
Hacer un an

lisis de situaci
lisis de situaci

n: interno y
n: interno y
externo An
externo An

lisis FODA
lisis FODA
13 13
Formulaci
Formulaci

n y Puesta en Practica de la
n y Puesta en Practica de la
Estrategia
Estrategia

Desarrollar sus declaraciones de Visi
Desarrollar sus declaraciones de Visi

n (vista
n (vista
a largo plazo de un futuro posible), de Misi
a largo plazo de un futuro posible), de Misi

n
n
(el papel que la organizaci
(el papel que la organizaci

n se da s
n se da s

mismo en
mismo en
la sociedad), de los objetivos corporativos
la sociedad), de los objetivos corporativos
totales (financieros y estrat
totales (financieros y estrat

gicos) y de los
gicos) y de los
objetivos de las diferentes unidades
objetivos de las diferentes unidades
estrat
estrat

gicas de negocio.
gicas de negocio.
14 14
Formulaci
Formulaci

n y Puesta en Practica de la
n y Puesta en Practica de la
Estrategia
Estrategia

Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el
an
an

lisis de situaci
lisis de situaci

n, sugerir un plan
n, sugerir un plan
estrat
estrat

gico. El plan proporciona los detalles de

gico. El plan proporciona los detalles de
c
c

mo alcanzar estos objetivos.

mo alcanzar estos objetivos.
15 15
Formulaci
Formulaci

n y Puesta en Practica de la
n y Puesta en Practica de la
Estrategia
Estrategia

La puesta en pr
La puesta en pr

ctica de la estrategia implica:

ctica de la estrategia implica:

Asignaci
Asignaci

n de suficientes recursos
n de suficientes recursos
(financieros, personal, tiempo, tecnolog
(financieros, personal, tiempo, tecnolog

a)
a)

Establecimiento de una estructura funcional.
Establecimiento de una estructura funcional.

Asignar la responsabilidad de tareas o de
Asignar la responsabilidad de tareas o de
procesos espec
procesos espec

ficos a los individuos o a

ficos a los individuos o a
grupos espec
grupos espec

ficos.
ficos.
16 16
Formulaci
Formulaci

n y Puesta en Practica de la
n y Puesta en Practica de la
Estrategia
Estrategia

Tambi
Tambi

n implica manejar el proceso. Esto

n implica manejar el proceso. Esto
incluye la supervisi
incluye la supervisi

n de resultados, comparar
n de resultados, comparar
con est
con est

ndares y con las mejores pr

ndares y con las mejores pr

cticas, la
cticas, la
evaluaci
evaluaci

n de la eficacia del proceso, controlar

n de la eficacia del proceso, controlar
los desv
los desv

os y realizar los ajustes necesarios al

os y realizar los ajustes necesarios al
proceso.
proceso.
17 17
Formulaci
Formulaci

n y Puesta en Practica de la
n y Puesta en Practica de la
Estrategia
Estrategia

La formulaci
La formulaci

n y la puesta en pr
n y la puesta en pr

ctica de la
ctica de la
estrategia es un proceso en curso, interminable
estrategia es un proceso en curso, interminable
e integrado que requiere de nueva valoraci
e integrado que requiere de nueva valoraci

n y
n y
reforma continuas. La gerencia estrat
reforma continuas. La gerencia estrat

gica es
gica es
din
din

mica, implica un patr

mica, implica un patr

n complejo de
n complejo de
acciones y de reacciones.
acciones y de reacciones.
18 18
La Jerarqu
La Jerarqu

a de la Estrategia
a de la Estrategia

Estrategia Corporativa:
Estrategia Corporativa:
Es la Direcci
Es la Direcci

n
n
estrat
estrat

gica de a una
gica de a una
Corporaci
Corporaci

n
n
o
o
Holding
Holding
(Grupo de empresas). En este nivel las
(Grupo de empresas). En este nivel las
decisiones estrat
decisiones estrat

gicas son: En que Industrias,

gicas son: En que Industrias,
ramas de la actividad econ
ramas de la actividad econ

mica, pa
mica, pa

ses o
ses o
regiones, se va a invertir o desinvertir.
regiones, se va a invertir o desinvertir.
19 19
La Jerarqu
La Jerarqu

a de la Estrategia
a de la Estrategia

Para lograrlo pueden: crear, adquirir,
Para lograrlo pueden: crear, adquirir,
desarrollar, fusionar, reestructurar, vender o
desarrollar, fusionar, reestructurar, vender o
eliminar empresas (UEN: Unidades
eliminar empresas (UEN: Unidades
Estrat
Estrat

gicas de Negocios). Su objetivo es

gicas de Negocios). Su objetivo es
aumentar el valor de la cartera total de
aumentar el valor de la cartera total de
negocios, a trav
negocios, a trav

s de el logro de sinergias ente

s de el logro de sinergias ente
sus UEN.
sus UEN.
20 20
La Jerarqu
La Jerarqu

a de la Estrategia
a de la Estrategia

Estrategia Competitiva o de Negocios:
Estrategia Competitiva o de Negocios:
Direcci
Direcci

n estrat
n estrat

gica de a una Unidad

gica de a una Unidad
Estrat
Estrat

gica de Negocios (UEN) o Empresa. En

gica de Negocios (UEN) o Empresa. En
este nivel las decisiones son referidos al
este nivel las decisiones son referidos al
cumplimiento de los objetivos estrat
cumplimiento de los objetivos estrat

gicos de
gicos de
la UEN, y al desarrollo, adquisici
la UEN, y al desarrollo, adquisici

n,
n,
mantenimiento e incremento de
mantenimiento e incremento de
Fuentes de
Fuentes de
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
.
.
21 21
La Jerarqu
La Jerarqu

a de la Estrategia
a de la Estrategia

Su objetivo es lograr
Su objetivo es lograr
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
(una Rentabilidad sobre la inversi
(una Rentabilidad sobre la inversi

n ROI
n ROI
mayor que el promedio de la industria).
mayor que el promedio de la industria).

Estrategia Funcional:
Estrategia Funcional:
No entran en el campo
No entran en el campo
de la Direcci
de la Direcci

n estrat
n estrat

gica, si no en el de cada
gica, si no en el de cada
una de las
una de las

reas funcionales de la empresa,

reas funcionales de la empresa,
(ver:
(ver:
Administraci
Administraci

n de Empresas
n de Empresas
) como
) como
ser:
ser:
22 22
La Jerarqu
La Jerarqu

a de la Estrategia
a de la Estrategia

Direcci
Direcci

n de Marketing
n de Marketing
,
,
Direcci
Direcci

n
n
Financiera
Financiera
,
,
Direcci
Direcci

n de Recursos
n de Recursos
Humanos,
Humanos,
etc.). A este nivel las decisiones.
etc.). A este nivel las decisiones.
buscan el cumplimiento de los objetivos
buscan el cumplimiento de los objetivos
funcionales, que son objetivos operacionales.
funcionales, que son objetivos operacionales.
23 23
La Jerarqu
La Jerarqu

a de la Estrategia
a de la Estrategia
Cabe destacar que:
Cabe destacar que:

Cada nivel de decisiones esta subordinado al
Cada nivel de decisiones esta subordinado al
anterior.
anterior.

Cada gerente (director o responsable etc.) de
Cada gerente (director o responsable etc.) de
un nivel normalmente participa en las
un nivel normalmente participa en las
decisiones (al menos con sus an
decisiones (al menos con sus an

lisis) del nivel

lisis) del nivel
inmediatamente superior, donde se fijan los
inmediatamente superior, donde se fijan los
objetivos a cumplir a su propio nivel.
objetivos a cumplir a su propio nivel.
24 24
La Jerarqu
La Jerarqu

a de la Estrategia
a de la Estrategia

Objetivos que para cumplirlos debe a su vez
Objetivos que para cumplirlos debe a su vez
desarrollar sus propias estrategias,
desarrollar sus propias estrategias,
normalmente pidiendo colaboraci
normalmente pidiendo colaboraci

n del nivel
n del nivel
inmediatamente inferior.
inmediatamente inferior.
25 25
Estrategias deliberadas y Estrategias
Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes
emergentes

Henry Mintzberg reconoce la existencia de
Henry Mintzberg reconoce la existencia de
"estrategias deliberadas" y "estrategias
"estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos l
emergentes" como puntos l

mites de un
mites de un
continuo a lo largo del cual se pueden
continuo a lo largo del cual se pueden
encontrar las estrategias que se "modelan" en
encontrar las estrategias que se "modelan" en
el mundo real. En efecto, es l
el mundo real. En efecto, es l

gico imaginar
gico imaginar
que "primero se piensa y despu
que "primero se piensa y despu

s se act
s se act

a
a

.
.
26 26
Estrategias deliberadas y Estrategias
Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes
emergentes

Tambi
Tambi

n es l
n es l

gico plantear que al momento de

gico plantear que al momento de
ejecutarse las ideas se produzca un proceso de
ejecutarse las ideas se produzca un proceso de
aprendizaje a trav
aprendizaje a trav

s del cual "la acci

s del cual "la acci

n
n
impulse al pensamiento" y de esta forma surja
impulse al pensamiento" y de esta forma surja
una nueva estrategia.
una nueva estrategia.
27 27
Estrategias deliberadas y Estrategias
Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes
emergentes

Sencillamente, las estrategias pueden formarse
Sencillamente, las estrategias pueden formarse
como respuesta a una situaci
como respuesta a una situaci

n cambiante, o
n cambiante, o
pueden ser generadas en forma deliberada.
pueden ser generadas en forma deliberada.
28 28
El planeamiento estrat
El planeamiento estrat

gico
gico

El planeamiento estrat
El planeamiento estrat

gico o Planificaci
gico o Planificaci

n
n
Estrat
Estrat

gica rein
gica rein

en el mundo del management

en el mundo del management
hasta comienzos y mediados de los a
hasta comienzos y mediados de los a

os 80, en
os 80, en
esta
esta

poca la planeaci
poca la planeaci

n a largo plazo, se
n a largo plazo, se
transform
transform

en la gu
en la gu

a para la acci
a para la acci

n de las
n de las
empresas.
empresas.
29 29
El planeamiento estrat
El planeamiento estrat

gico
gico

Las empresas pusieron
Las empresas pusieron

nfasis en el orden y el
nfasis en el orden y el
control de un proceso de planificaci
control de un proceso de planificaci

n como
n como
eje para coordinar sus actividades, pero
eje para coordinar sus actividades, pero
tambi
tambi

n para prepararse para lo inevitable,

n para prepararse para lo inevitable,
prevenir lo indeseable y controlar lo
prevenir lo indeseable y controlar lo
controlable.
controlable.
30 30
El planeamiento estrat
El planeamiento estrat

gico
gico

La sofisticaci
La sofisticaci

n del proceso de planeamiento,

n del proceso de planeamiento,
considerando un contexto de turbulencia
considerando un contexto de turbulencia
manejable, le dio la denominaci
manejable, le dio la denominaci

n de
n de
estrat
estrat

gico. Dado que era una manera de

gico. Dado que era una manera de
acercarse al concepto de estrategia. Era la
acercarse al concepto de estrategia. Era la
alternativa para controlar el futuro.
alternativa para controlar el futuro.
31 31
El planeamiento estrat
El planeamiento estrat

gico
gico

Es por esto que el planeamiento estrat
Es por esto que el planeamiento estrat

gico
gico
surge como una actividad exclusiva de la alta
surge como una actividad exclusiva de la alta
direcci
direcci

n, en tanto su esencia ten

n, en tanto su esencia ten

a que ver con

a que ver con
el futuro, su anticipaci
el futuro, su anticipaci

n y su compresi
n y su compresi

n. La
n. La
metodolog
metodolog

a b
a b

sica se sustenta en un proceso

sica se sustenta en un proceso
de an
de an

lisis, formulaci
lisis, formulaci

n e implementaci
n e implementaci

n de
n de
la estrategia.
la estrategia.
32 32
Falacias
Falacias

Minstzberg plantea tres falacias en el concepto
Minstzberg plantea tres falacias en el concepto
de planeamiento estrat
de planeamiento estrat

gico:
gico:

La primera tiene que ver con la
La primera tiene que ver con la
predeterminaci
predeterminaci

n. Se plantea como una

n. Se plantea como una
herramienta predictiva respecto al futuro. (La
herramienta predictiva respecto al futuro. (La
empresa debe saber predecir la evoluci
empresa debe saber predecir la evoluci

n del
n del
entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
33 33
Falacias
Falacias
La segunda tiene que ver con la separaci La segunda tiene que ver con la separaci n entre la n entre la
estrategia y la operaci estrategia y la operaci n. Supone un planeamiento n. Supone un planeamiento
estrat estrat gico a largo plazo frente a un planeamiento gico a largo plazo frente a un planeamiento
operacional dirigido d operacional dirigido d a a d a a d a. a.
La tercera tiene que ver con la formulaci La tercera tiene que ver con la formulaci n del n del
proceso. Supone que la creatividad y la ruptura proceso. Supone que la creatividad y la ruptura
pueden institucionalizarse y programarse, siendo una pueden institucionalizarse y programarse, siendo una
de las falacias claves del planeamiento estrat de las falacias claves del planeamiento estrat gico. gico.
34 34
Razones por las que las estrategias
Razones por las que las estrategias
fallan
fallan
Hay muchas razones por las que los planes
Hay muchas razones por las que los planes
estrat
estrat

gicos fallan, especialmente:

gicos fallan, especialmente:

Falta de entender al cliente
Falta de entender al cliente
-
-
Investigaci
Investigaci

n de
n de
mercados inadecuada o incorrecta.
mercados inadecuada o incorrecta.

Inhabilidad de predecir la reacci
Inhabilidad de predecir la reacci

n ambiental.
n ambiental.

Fallas en la coordinaci
Fallas en la coordinaci

n operativa.
n operativa.
35 35
Razones por las que las estrategias
Razones por las que las estrategias
fallan
fallan

Falta de compromiso con la estrategia de la
Falta de compromiso con la estrategia de la
alta gerencia.
alta gerencia.

Falta de recursos suficientes en la compa
Falta de recursos suficientes en la compa

a
a
para lograr el correcto desarrollo de la tarea.
para lograr el correcto desarrollo de la tarea.

Estrategia mal o insuficientemente explicada a
Estrategia mal o insuficientemente explicada a
los empleados
los empleados
36 36
Razones por las que las estrategias
Razones por las que las estrategias
fallan
fallan

Ning
Ning

n o mal dise
n o mal dise

o incentivos dados a los

o incentivos dados a los
trabajadores para abrazar la nueva estrategia
trabajadores para abrazar la nueva estrategia

Comprensi
Comprensi

n inadecuada de la resistencia
n inadecuada de la resistencia
interna al cambio.
interna al cambio.
37 37
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva no existe, per se, hay
La ventaja competitiva no existe, per se, hay
que construirla. Las variables indispensables
que construirla. Las variables indispensables
para construir una ventaja competitiva se
para construir una ventaja competitiva se
refieren a las ganas, conocimientos, capital,
refieren a las ganas, conocimientos, capital,
tecnolog
tecnolog

a, habilidades o destrezas para

a, habilidades o destrezas para
producir y distribuir bienes y servicios con el
producir y distribuir bienes y servicios con el
mayor valor agregado posible para el
mayor valor agregado posible para el
consumidor.
consumidor.
38 38
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva
La ventaja competitiva
-
-
VC
VC
-
-
puede expresarse
puede expresarse
de la siguiente manera:
de la siguiente manera:

VC =
VC =
Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnolog
Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnolog

a+H
a+H
abilidades
abilidades
39 39
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Las Ganas constituyen el motor motivador
Las Ganas constituyen el motor motivador
para emprender y realizar cualquier actividad;
para emprender y realizar cualquier actividad;
por ejemplo, la visi
por ejemplo, la visi

n de ser economista
n de ser economista
requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas
requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas
deber
deber

an ser consideradas como el principal

an ser consideradas como el principal
factor de producci
factor de producci

n. En realidad, si una
n. En realidad, si una
persona no tiene ganas no produce.
persona no tiene ganas no produce.
40 40
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Un heredero billonario puede heredar todos los
Un heredero billonario puede heredar todos los
factores de producci
factores de producci

n tradicionales y en
n tradicionales y en
cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas,
cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas,
todos los factores se deteriorar
todos los factores se deteriorar

n hasta
n hasta
perderlos totalmente.
perderlos totalmente.
41 41
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

El Conocimiento es la raz
El Conocimiento es la raz

n natural para
n natural para
entender lo que se quiere realizar y el c
entender lo que se quiere realizar y el c

mo
mo
lograr esa realizaci
lograr esa realizaci

n (estudiando y
n (estudiando y
preguntando). La informaci
preguntando). La informaci

n sola no sirve
n sola no sirve
para nada si no se incorpora al conocimiento.
para nada si no se incorpora al conocimiento.
Peter Drucker llam
Peter Drucker llam

la atenci
la atenci

n de los
n de los
economistas pidiendo una teor
economistas pidiendo una teor

a econ
a econ

mica
mica
que coloque el conocimiento en el centro de la
que coloque el conocimiento en el centro de la
producci
producci

n de la riqueza.
n de la riqueza.
42 42
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

En realidad, no se puede aumentar la
En realidad, no se puede aumentar la
productividad sin conocimiento. Con el
productividad sin conocimiento. Con el
conocimiento, las m
conocimiento, las m

quinas sirven al
quinas sirven al
trabajador y no al contrario, como suced
trabajador y no al contrario, como suced

a en
a en
el siglo pasado.
el siglo pasado.
43 43
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

El Capital es necesario para la puesta en
El Capital es necesario para la puesta en
marcha de cualquier emprendimiento y para
marcha de cualquier emprendimiento y para
adquirir la tecnolog
adquirir la tecnolog

a requerida.
a requerida.
Anteriormente, el capital lleg
Anteriormente, el capital lleg

a pesar 50% o
a pesar 50% o
m
m

s en un negocio.
s en un negocio.
44 44
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Los ganaderos capitalistas antioque
Los ganaderos capitalistas antioque

os todav
os todav

a
a
utilizan la propuesta de aportar el ganado a un
utilizan la propuesta de aportar el ganado a un
finquero que no tiene el capital para surtir su
finquero que no tiene el capital para surtir su
finca con el compromiso que las utilidades se
finca con el compromiso que las utilidades se
repartir
repartir

n por partes iguales: negocio

n por partes iguales: negocio

al
al
partir
partir

, dicen los antioque

, dicen los antioque

os.
os.
45 45
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Es decir, est
Es decir, est

otorg
otorg

ndole un peso del 50% al

ndole un peso del 50% al
factor capital. El finquero o hacendado aporta
factor capital. El finquero o hacendado aporta
la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos
la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos
insumos tales como la sal y las
insumos tales como la sal y las
desparacitaciones del ganado y sus
desparacitaciones del ganado y sus
conocimientos, por el restante 50% de las
conocimientos, por el restante 50% de las
utilidades que arroje el engorde y venta del
utilidades que arroje el engorde y venta del
ganado al final de la ceba.
ganado al final de la ceba.
46 46
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
No obstante lo anterior, con la competencia financiera No obstante lo anterior, con la competencia financiera
internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de
privilegio del que goz privilegio del que goz desde la desde la poca de los poca de los
Rothschild del siglo XIX. Lo que si es creciente es Rothschild del siglo XIX. Lo que si es creciente es
que un empresario con ganas y con conocimientos, que un empresario con ganas y con conocimientos,
consigue f consigue f cilmente el capital que requiere a trav cilmente el capital que requiere a trav s de s de
la banca de inversi la banca de inversi n, cuya misi n, cuya misi n es juntar el capital n es juntar el capital
con los conocimientos y las ganas. con los conocimientos y las ganas.
47 47
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

La Tecnolog
La Tecnolog

a es la aplicaci
a es la aplicaci

n de los
n de los
conocimientos a trav
conocimientos a trav

s del uso de m
s del uso de m

quinas y
quinas y
equipos (tecnolog
equipos (tecnolog

as duras) o de procesos y
as duras) o de procesos y
procedimientos (tecnolog
procedimientos (tecnolog

as blandas), con el
as blandas), con el
fin de reducir costos, aumentar la
fin de reducir costos, aumentar la
productividad, mejorar la calidad, la eficiencia
productividad, mejorar la calidad, la eficiencia
y la efectividad en el mercado.
y la efectividad en el mercado.
48 48
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Cuando se necesita transferencia de
Cuando se necesita transferencia de
tecnolog
tecnolog

as es necesario recordar las llamadas

as es necesario recordar las llamadas

4
4
Aes
Aes

de la transferencia tecnol
de la transferencia tecnol

gica:
gica:
Acceso, Asimilaci
Acceso, Asimilaci

n, Adaptaci
n, Adaptaci

n y Aplicaci
n y Aplicaci

n
n
de la tecnolog
de la tecnolog

a.
a.
49 49
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Primero hay que cerciorarse si hay acceso. Las
Primero hay que cerciorarse si hay acceso. Las
llamadas tecnolog
llamadas tecnolog

as de punta o
as de punta o

ltimos
ltimos
avances tecnol
avances tecnol

gicos no son accesibles, seg

gicos no son accesibles, seg

n
n
sea el caso. Las tecnolog
sea el caso. Las tecnolog

as gen
as gen

ricas no
ricas no
tienen barreras. Segundo, si se logra acceder a
tienen barreras. Segundo, si se logra acceder a
la tecnolog
la tecnolog

a deseada hay que entender c

a deseada hay que entender c

mo
mo
funciona, asimilar sus usos y sus limitaciones.
funciona, asimilar sus usos y sus limitaciones.
50 50
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Tercero, normalmente se debe adaptar la
Tercero, normalmente se debe adaptar la
tecnolog
tecnolog

a adquirida al medio en que va a

a adquirida al medio en que va a
ponerse en funcionamiento. Finalmente, una
ponerse en funcionamiento. Finalmente, una
vez se haya adaptado al medio, se aplica a la
vez se haya adaptado al medio, se aplica a la
funci
funci

n o funciones de producci
n o funciones de producci

n deseadas.
n deseadas.
La tecnolog
La tecnolog

a constituye un elemento m
a constituye un elemento m

s de
s de
competitividad, pero no la garantiza por s
competitividad, pero no la garantiza por s

sola.
sola.
51 51
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Las Habilidades o Destrezas se adquieren con
Las Habilidades o Destrezas se adquieren con
la capacitaci
la capacitaci

n y la pr
n y la pr

ctica. Las habilidades

ctica. Las habilidades
s
s

lo se desarrollan mediante la repetici

lo se desarrollan mediante la repetici

n de la
n de la
misma labor y esto requiere, una vez m
misma labor y esto requiere, una vez m

s, de
s, de
las ganas de hacerlo.
las ganas de hacerlo.
52 52
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Si se logra aumentar las habilidades, se debe,
Si se logra aumentar las habilidades, se debe,
entonces, aumentar la productividad. Las
entonces, aumentar la productividad. Las
habilidades deben conducir al mejoramiento
habilidades deben conducir al mejoramiento
continuo del proceso, del producto y del
continuo del proceso, del producto y del
servicio.
servicio.
53 53
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Los japoneses llaman al proceso de
Los japoneses llaman al proceso de
mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas
mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas
estadounidenses usan
estadounidenses usan

satisfactores
satisfactores

distintos
distintos
al salario para motivar el desarrollo de
al salario para motivar el desarrollo de
habilidades que conduzcan a aumentos de
habilidades que conduzcan a aumentos de
productividad.
productividad.
54 54
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

En la pr
En la pr

ctica, los empresarios deben utilizar

ctica, los empresarios deben utilizar
las ventajas comparativas de una ubicaci
las ventajas comparativas de una ubicaci

n
n
adecuada (ventajosa) con mano de obra
adecuada (ventajosa) con mano de obra
calificada y barata y construir sus propias
calificada y barata y construir sus propias
ventajas competitivas para aventajar a sus
ventajas competitivas para aventajar a sus
rivales en el mercado mediante la creaci
rivales en el mercado mediante la creaci

n de
n de
valor al cliente al menor precio posible con la
valor al cliente al menor precio posible con la
mejor calidad posible, la m
mejor calidad posible, la m

xima cantidad
xima cantidad
posible y el mejor servicio posible.
posible y el mejor servicio posible.
55 55
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

La
La
Ventaja competitiva
Ventaja competitiva
es una
es una
rentabilidad
rentabilidad
por encima de la rentabilidad media del Sector
por encima de la rentabilidad media del Sector
Industrial en el que la Empresa se desempe
Industrial en el que la Empresa se desempe

a.
a.
Es la ventaja que una compa
Es la ventaja que una compa

a tiene respecto
a tiene respecto
a otras compa
a otras compa

as competidoras.
as competidoras.

El logro de una Ventaja competitiva es el
El logro de una Ventaja competitiva es el
objetivo buscado por la
objetivo buscado por la
Estrategia
Estrategia
Competitiva
Competitiva
56 56
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

La
La
ventaja competitiva
ventaja competitiva
se logra
se logra
desarrollando, adquiriendo, manteniendo o
desarrollando, adquiriendo, manteniendo o
aumentando
aumentando
Fuentes de Ventaja Competitiva
Fuentes de Ventaja Competitiva
57 57
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Para ser realmente efectiva, una Fuente de
Para ser realmente efectiva, una Fuente de
ventaja competitiva debe ser:
ventaja competitiva debe ser:

dif
dif

cil de imitar
cil de imitar

nica
nica

posible de mantener
posible de mantener

netamente superior a la competencia
netamente superior a la competencia

aplicable a variadas situaciones
aplicable a variadas situaciones
58 58
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Ejemplos de caracter
Ejemplos de caracter

sticas de compa
sticas de compa

a que
a que
pueden constituir una Fuente de ventaja
pueden constituir una Fuente de ventaja
competitiva:
competitiva:

orientaci
orientaci

n al cliente, valor de la vida del

n al cliente, valor de la vida del
cliente
cliente

cualidad superior del producto
cualidad superior del producto

contratos de distribuci
contratos de distribuci

n de largo per
n de largo per

odo
odo
59 59
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

valor de marca acumulado y buena reputaci
valor de marca acumulado y buena reputaci

n
n
de la compa
de la compa

a
a

t
t

cnicas de producci
cnicas de producci

n de bajo coste, liderazgo

n de bajo coste, liderazgo
en costes
en costes

posesi
posesi

n de patentes y copyright
n de patentes y copyright

monopolio protegido por el gobierno
monopolio protegido por el gobierno

equipo profesional altamente cualificado
equipo profesional altamente cualificado
60 60
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

La lista de ventajas competitivas potenciales es
La lista de ventajas competitivas potenciales es
muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen
en un mercado tan cambiante no existen
realmente ventajas competitivas que se puedan
realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo.
mantener durante mucho tiempo.
61 61
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

Se dice que la
Se dice que la

nica ventaja competitiva de

nica ventaja competitiva de
largo recorrido es que una empresa pueda estar
largo recorrido es que una empresa pueda estar
alerta y sea tan
alerta y sea tan

gil como para poder encontrar

gil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda
siempre una ventaja sin importar lo que pueda
ocurrir.
ocurrir.
62 62
Planificaci
Planificaci

n Estrat
n Estrat

gica
gica

La
La
estrategia anal
estrategia anal

tica
tica
es el proceso de
es el proceso de
desarrollo e implementaci
desarrollo e implementaci

n de planes para
n de planes para
alcanzar prop
alcanzar prop

sitos y objetivos. La
sitos y objetivos. La
planificaci
planificaci

n estrat
n estrat

gica se aplica sobre todos

gica se aplica sobre todos
los asuntos militares (donde se llamar
los asuntos militares (donde se llamar

a
a
estrategia militar) y en actividades de
estrategia militar) y en actividades de
negocios.
negocios.
63 63
Planificaci
Planificaci

n Estrat
n Estrat

gica
gica

Dentro de los negocios se usa para
Dentro de los negocios se usa para
proporcionar una direcci
proporcionar una direcci

n general a una
n general a una
compa
compa

a (llamada Estrategia Empresarial) en

a (llamada Estrategia Empresarial) en
estrategias financieras, estrategias de
estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u
desarrollo de recursos humanos u
organizativas, en desarrollos de tecnolog
organizativas, en desarrollos de tecnolog

a de
a de
la informaci
la informaci

n y crear Estrategias de
n y crear Estrategias de
Marketing para enumerar tan solo algunas
Marketing para enumerar tan solo algunas
aplicaciones.
aplicaciones.
64 64
Planificaci
Planificaci

n Estrat
n Estrat

gica
gica

Pero tambi
Pero tambi

n puede ser utilizada en una amplia

n puede ser utilizada en una amplia
variedad de actividades desde las campa
variedad de actividades desde las campa

as
as
electorales a competiciones deportivas y
electorales a competiciones deportivas y
juegos de estrategia como el ajedrez. Este
juegos de estrategia como el ajedrez. Este
art
art

culo considera la planificaci

culo considera la planificaci

n estrat
n estrat

gica
gica
de una forma gen
de una forma gen

rica de modo que su

rica de modo que su
contenido puede ser aplicado a cualquiera de
contenido puede ser aplicado a cualquiera de
estas
estas

reas.
reas.
65 65
Planificaci
Planificaci

n Estrat
n Estrat

gica
gica
Una buena estrategia debe: Una buena estrategia debe:
ser capaz de alcanzar el objetivo deseado ser capaz de alcanzar el objetivo deseado
realizar una buena conexi realizar una buena conexi n entre el entorno y los n entre el entorno y los
recursos de una organizaci recursos de una organizaci n y competencia; debe ser n y competencia; debe ser
factible y apropiada factible y apropiada
ser capaz de proporcionar a la organizaci ser capaz de proporcionar a la organizaci n una n una
ventaja competitiva; deber ventaja competitiva; deber a ser a ser nica y mantenible nica y mantenible
en el tiempo. en el tiempo.
din din mica, flexible y capaz de adaptarse a las mica, flexible y capaz de adaptarse a las
situaciones cambiantes. situaciones cambiantes.
suficiente por s suficiente por s misma misma
66 66
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Cualquier diferencia entre la situaci
Cualquier diferencia entre la situaci

n actual y
n actual y
el estado que se aspira a alcanzar en el futuro
el estado que se aspira a alcanzar en el futuro
puede ser entendido como una deficiencia. Los
puede ser entendido como una deficiencia. Los
prop
prop

sitos y objetivos consisten en identificar

sitos y objetivos consisten en identificar
c
c

mo eliminar dicha deficiencia.

mo eliminar dicha deficiencia.
67 67
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Algunos escritores distinguen entre prop
Algunos escritores distinguen entre prop

sitos
sitos
(que est
(que est

n formulados inexactamente y con

n formulados inexactamente y con
poca especificaci
poca especificaci

n) y objetivos (que est

n) y objetivos (que est

n
n
formulados exacta y cuantitativamente como
formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto).
marco de tiempo y magnitud de efecto).
68 68
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

No todos los autores realizan esta distinci
No todos los autores realizan esta distinci

n,
n,
prefiriendo utilizar los dos t
prefiriendo utilizar los dos t

rminos
rminos
indistintamente. Cuando los prop
indistintamente. Cuando los prop

sitos son
sitos son
utilizados en el
utilizados en el

rea financiera, a menudo se

rea financiera, a menudo se
denominan objetivos.
denominan objetivos.
69 69
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Es necesario identificar los problemas que se
Es necesario identificar los problemas que se
enfrentan con el plan estrat
enfrentan con el plan estrat

gico y distinguir
gico y distinguir
de ellos los prop
de ellos los prop

sitos que se alcanzar

sitos que se alcanzar

n con
n con
dichos planes. Una cosa es un problema y otra
dichos planes. Una cosa es un problema y otra
un prop
un prop

sito. Uno de los prop

sito. Uno de los prop

sitos pudiera ser

sitos pudiera ser
resolver el problema, pero otro pudiera ser
resolver el problema, pero otro pudiera ser
agravar el problema. Todo depende del "vector
agravar el problema. Todo depende del "vector
de intereses del actor" que hace el plan.
de intereses del actor" que hace el plan.
70 70
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Entonces la estrategia en cualquier
Entonces la estrategia en cualquier

rea:
rea:
militar, negocios, pol
militar, negocios, pol

tica, social, etc. puede

tica, social, etc. puede
definirse como el conjunto sistem
definirse como el conjunto sistem

tico y
tico y
sist
sist

mico de acciones de un actor orientado a

mico de acciones de un actor orientado a
resolver o abravar un problema determinado.
resolver o abravar un problema determinado.
Un problema es una discrepancia entre el ser y
Un problema es una discrepancia entre el ser y
el deber ser, todo problema es generado o
el deber ser, todo problema es generado o
resuelto por uno o varios actores.
resuelto por uno o varios actores.
71 71
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Las personas generalmente, tiene varios
Las personas generalmente, tiene varios
prop
prop

sitos al mismo tiempo. La congruencia

sitos al mismo tiempo. La congruencia
de los prop
de los prop

sitos se refiere a c
sitos se refiere a c

mo
mo

stos se
stos se
combinan con cualquier otro.
combinan con cualquier otro.

Es un prop
Es un prop

sito
sito
compatible con otro?
compatible con otro?

Encajan los dos para

Encajan los dos para
formar una estrategia unificada? La jerarqu
formar una estrategia unificada? La jerarqu

a
a
se refiere a la introducci
se refiere a la introducci

n de un prop
n de un prop

sito
sito
dentro de otro. Es mejor tener prop
dentro de otro. Es mejor tener prop

sitos a
sitos a
corto plazo, medio plazo y largo plazo.
corto plazo, medio plazo y largo plazo.
72 72
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Los prop
Los prop

sitos a corto plazo son bastante

sitos a corto plazo son bastante
f
f

ciles de obtener, situ

ciles de obtener, situ

ndose justo encima de

ndose justo encima de
nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
prop
prop

sitos a largo plazo son muy dif

sitos a largo plazo son muy dif

ciles, casi
ciles, casi
imposibles de obtener. La secuencia de
imposibles de obtener. La secuencia de
prop
prop

sitos se refiere a la utilizaci

sitos se refiere a la utilizaci

n de un
n de un
prop
prop

sito como paso previo para alcanzar el

sito como paso previo para alcanzar el
siguiente.
siguiente.
73 73
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Se comienza obteniendo los de corto plazo, se
Se comienza obteniendo los de corto plazo, se
sigue con los de medio y se termina con los de
sigue con los de medio y se termina con los de
largo. La secuencia de prop
largo. La secuencia de prop

sitos puede crear

sitos puede crear
una escalera de consecuci
una escalera de consecuci

n.
n.
74 74
Prop
Prop

sitos y objetivos
sitos y objetivos

Cuando se establece una compa
Cuando se establece una compa

a, los
a, los
prop
prop

sitos deben estar coordinados de modo

sitos deben estar coordinados de modo
que no generen conflicto. Los prop
que no generen conflicto. Los prop

sitos de
sitos de
una parte de la organizaci
una parte de la organizaci

n deben ser
n deben ser
compatibles con los de otras
compatibles con los de otras

reas. Los
reas. Los
individuos tendr
individuos tendr

n seguramente prop
n seguramente prop

sitos
sitos
personales. Estos deben ser compatibles con
personales. Estos deben ser compatibles con
los objetivos globales de la organizaci
los objetivos globales de la organizaci

n.
n.
75 75
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n

Los prop
Los prop

sitos y los objetivos a menudo se

sitos y los objetivos a menudo se
resumen en una declaraci
resumen en una declaraci

n de misi
n de misi

n o
n o
declaraci
declaraci

n de visi
n de visi

n. Una "declaraci
n. Una "declaraci

n de
n de
visi
visi

n" describe en t
n" describe en t

rminos gr
rminos gr

ficos d
ficos d

nde
nde
queremos estar en el futuro.
queremos estar en el futuro.
76 76
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n

Describe c
Describe c

mo la organizaci
mo la organizaci

n o el equipo ve
n o el equipo ve
que se van a desplegar los acontecimientos en
que se van a desplegar los acontecimientos en
15
15

20 a
20 a

os si todo funciona exactamente

os si todo funciona exactamente
como cabe esperar. Una "declaraci
como cabe esperar. Una "declaraci

n de
n de
misi
misi

n" es similar, salvo en que es algo m

n" es similar, salvo en que es algo m

s
s
inmediato.
inmediato.
77 77
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n

Detalla qu
Detalla qu

tipo de programas e iniciativas

tipo de programas e iniciativas
impulsar
impulsar

la organizaci
la organizaci

n para aproximarse a
n para aproximarse a
la visi
la visi

n que ha definido. El eslogan de Ford,

n que ha definido. El eslogan de Ford,
breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo
breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo
n
n

1" es una declaraci

1" es una declaraci

n de misi
n de misi

n.
n.
78 78
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n

Sin embargo, la mayor
Sin embargo, la mayor

a de las declaraciones
a de las declaraciones
de misi
de misi

n est
n est

n m
n m

s detalladas, a menudo
s detalladas, a menudo
describiendo lo que se har
describiendo lo que se har

, por qui
, por qui

n, para
n, para
qui
qui

n, para qu
n, para qu

y por qu
y por qu

.
.
79 79
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n
Por ejemplo: "Nuestra misi Por ejemplo: "Nuestra misi n es alcanzar o superar n es alcanzar o superar
los requerimientos de los usuarios inform los requerimientos de los usuarios inform ticos del ticos del
rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros
clientes que supere cualquier otro disponible en el clientes que supere cualquier otro disponible en el
rea geogr rea geogr fica de XXX, proporcionando a nuestros fica de XXX, proporcionando a nuestros
empleados un entorno estimulante en el que crecer, empleados un entorno estimulante en el que crecer,
as as como proporcionar a nuestros accionistas un como proporcionar a nuestros accionistas un
beneficio que est beneficio que est por encima de la media del sector". por encima de la media del sector".
80 80
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n

La declaraci
La declaraci

n de visi
n de visi

n tiende a ser m
n tiende a ser m

s
s
gr
gr

fica y abstracta que las declaraciones de

fica y abstracta que las declaraciones de
misi
misi

n (que tienen a ser m

n (que tienen a ser m

s concretas y
s concretas y
prospectivas)
prospectivas)
81 81
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n

Una declaraci
Una declaraci

n de visi
n de visi

n "pinta una escena"

n "pinta una escena"
de realizaciones ideales en el futuro. Mientras
de realizaciones ideales en el futuro. Mientras
que la declaraci
que la declaraci

n de misi
n de misi

n proporciona gu
n proporciona gu

a
a
inmediata, una declaraci
inmediata, una declaraci

n de visi
n de visi

n inspira.
n inspira.
82 82
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n

Un atleta podr
Un atleta podr

a tener una visi

a tener una visi

n de subir al
n de subir al
podium cuando gana una medalla de oro. Su
podium cuando gana una medalla de oro. Su
declaraci
declaraci

n de visi
n de visi

n describir
n describir

a esta escena.
a esta escena.
En los a
En los a

os 80, Bill Gates ten

os 80, Bill Gates ten

a una visi
a una visi

n
n
simple: "Ver un computador personal en cada
simple: "Ver un computador personal en cada
mesa, un computador que
mesa, un computador que

l hubiera
l hubiera
producido". Variaciones de esta visi
producido". Variaciones de esta visi

n le han
n le han
inspirado y guiado a lo largo de su carrera.
inspirado y guiado a lo largo de su carrera.
83 83
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n
Una declaraci Una declaraci n efectiva de visi n efectiva de visi n debe ser: n debe ser:
clara y alejada de la ambig clara y alejada de la ambig edad edad
que dibuje una escena que dibuje una escena
que describa el futuro que describa el futuro
que sea f que sea f cil de recordar y con la que uno pueda cil de recordar y con la que uno pueda
comprometerse comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas que incluya aspiraciones que sean realistas
que est que est alineada con los valores y cultura de la alineada con los valores y cultura de la
organizaci organizaci n n
que est que est orientada a las necesidades del cliente (si es orientada a las necesidades del cliente (si es
para una organizaci para una organizaci n de negocios) n de negocios)
84 84
Declaraci
Declaraci

n de Misi
n de Misi

n y Declaraci
n y Declaraci

n
n
de Visi
de Visi

n
n
Para ser realmente efectiva, una declaraci Para ser realmente efectiva, una declaraci n de visi n de visi n n
debe ser asimilada dentro de la cultura de la debe ser asimilada dentro de la cultura de la
organizaci organizaci n. Es la responsabilidad del l n. Es la responsabilidad del l der der
comunicar la visi comunicar la visi n regularmente, crear situaciones n regularmente, crear situaciones
que ilustren la visi que ilustren la visi n, actuar como un modelo de rol n, actuar como un modelo de rol
d d ndole cuerpo a la misi ndole cuerpo a la misi n, crear objetivos a corto n, crear objetivos a corto
plazo que est plazo que est n orientados hacia la visi n orientados hacia la visi n y sean n y sean
coherentes con la misi coherentes con la misi n, y animar a los otros a n, y animar a los otros a
imbricar su visi imbricar su visi n personal con la de la organizaci n personal con la de la organizaci n. n.
85 85
Por qu
Por qu

fracasan las Planificaciones

fracasan las Planificaciones
Estrat
Estrat

gicas
gicas
En general, las planificaciones estrat En general, las planificaciones estrat gicas fracasan por gicas fracasan por
dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre
implementaci implementaci n. La estrategia puede ser inapropiada n. La estrategia puede ser inapropiada
debido a: debido a:
recogida inapropiada de informaci recogida inapropiada de informaci n n
no se ha entendido la verdadera naturaleza del no se ha entendido la verdadera naturaleza del
problema problema
es incapaz de obtener el objetivo deseado es incapaz de obtener el objetivo deseado
no encaja los recursos de la organizaci no encaja los recursos de la organizaci n con el n con el
entorno o no es realizable. entorno o no es realizable.
86 86
Por qu
Por qu

fracasan las Planificaciones

fracasan las Planificaciones
Estrat
Estrat

gicas
gicas
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre Una estrategia puede ser implementada de forma pobre
debido a: debido a:
sobreestimaci sobreestimaci n de los recursos y habilidades n de los recursos y habilidades
fracaso de coordinaci fracaso de coordinaci n n
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimaci subestimaci n de los recursos de tiempo, personal o n de los recursos de tiempo, personal o
financieros necesarios financieros necesarios
fracaso en seguir el plan establecido. fracaso en seguir el plan establecido.
87 87
Por qu
Por qu

fracasan las Planificaciones

fracasan las Planificaciones
Estrat
Estrat

gicas
gicas
Si en el pasado sol
Si en el pasado sol

a ser la direcci
a ser la direcci

n de la
n de la
empresa u organizaci
empresa u organizaci

n la que dictaba la
n la que dictaba la
visi
visi

n y la misi
n y la misi

n de la misma, actualmente se
n de la misma, actualmente se
tiende a que sean un producto colectivo y
tiende a que sean un producto colectivo y
consensuado en el que participen todos los
consensuado en el que participen todos los
implicados en su realizaci
implicados en su realizaci

n. De acuerdo a
n. De acuerdo a
este m
este m

todo interactivo:
todo interactivo:
88 88
Por qu
Por qu

fracasan las Planificaciones

fracasan las Planificaciones
Estrat
Estrat

gicas
gicas

La visi
La visi

n ya no puede ni debe ser dictada por

n ya no puede ni debe ser dictada por
la alta direcci
la alta direcci

n, sino que es una visi

n, sino que es una visi

n
n
compartida por los miembros del equipo
compartida por los miembros del equipo

La misi
La misi

n no puede ser una mera declaraci

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n,
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sino que debe llevarse a la pr
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ctica en acciones
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concretas a lo largo de un per
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odo de tiempo
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determinado.
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