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PS-GRADUAO

PSICOLOGIA APLICADA ENGENHARIA DE


SEGURANA TRABALHO TEXTOS PARA UTILIZAO
EM SALA DE AULA.
PROF MS. MARLY A. F. BURGER
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UNILINS
A PSICOLOGIA E A PRE,ENO DE ACIDENTES
Raramente abrimos um jornal sem que no tomemos conhecimento de algum acidente, seja numa
fbrica, no trfego, numa ponte que est sendo construda, ou noutro lugar qualquer. Interessante
seria se pudssemos entrevistar as pessoas que causaram tais acidentes e pesquisar sobre suas
vidas no perodo de 24 a 48 horas antes dos mesmos. Infelizmente, porm, grande nmero destes
acidentes so fatais e no temos chances de obter tais informaes. Sabemos, porm, que
situaes de stress (tenso) geralmente precedem os acidentes.
Certas situaes de stress escapam ao controle dos donos ou dirigentes das empresas para as
quais o empregado trabalha. o caso de discusses em casa com o marido ou a mulher, situaes
de separao, doena dos filhos, etc... H alguns tipos de stress que podem ser evitados. Estudos
mostram, por exemplo, que a sobrecarga de servio e o nmero excessivo de horas de trabalho de
um indivduo o tornam propenso ao acidente do trabalho por lev-lo ao stress fisiolgico ou
psquico. (FRIEDMAN, ROSENMAN, & CARROL, 1975) (HINKLE & PLUMMER, 1952).
A psicologia aplicada ao trabalho vem ao encontro destas situaes que podem ser previstas e
controladas pela organizao.
Examinemos uma estria verdica que se deu em Londres: (Mac Lean, D, 1977).
"Enquanto guiava um trem de passageiros, Jos o maquinista, estava pensando numa reprimenda
que havia recebido por no estar obedecendo fielmente aos seus horrios.
Ele estava to preocupado com isto (pois ele sentia que a crtica havia sido injusta), que no se
lembrou da existncia de um sinal de limite de velocidade numa curva da linha. Ele virou esta curva
muito depressa e o trem descarrilou.
Foi o primeiro acidente de Jos. As perdas de vidas foram muitas e inmeros passageiros ficaram
feridos.
No inqurito ele reconheceu com uma coragem considervel que a sua falta de concentrao havia
sido a causa do acidente."
Acidentes representam um problema extremamente importante na medida em que resultam em
perdas significativas, tanto de vidas humanas como de custos econmicos.
Sabemos que existem dois determinantes para o acidente do trabalho: as condies inseguras e o
ato inseguro. As condies inseguras podem ser eliminadas atravs de uma conscientizao do
empresrio e aprimoramento dos mecanismos materiais de segurana na fbrica.
O ato inseguro, porm, algo mais complexo e que merece nossa ateno. Podemos apontar trs
razes fundamentais para os comportamentos inadequados no trabalho:
1 - O homem NO PODE comportar-se de maneira diferente;
2 - O homem NO SABE comportar-se de outro modo;
3 - O homem NO QUER comportar-se de outra maneira.
Podemos diminuir consideravelmente o primeiro grupo, atravs de uma seleo de pessoal, onde
fatores como aptides, personalidade e histria anterior do indivduo so analisados com a
finalidade de coloc-lo na funo mais adequada.
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O segundo grupo chegar bem prximo extino com um programa de treinamento com base na
formao do pessoal. Contamos assim com recursos, tais como, campanhas de segurana, tcnicas
de dinmica de grupo, cartazes enfocando a preveno de acidentes, simulao de emergncia,
etc.
O terceiro grupo, porm apresenta maior resistncia ao desaparecimento: o homem comporta-se
de maneira insegura e no quer comportar-se de outra maneira. A este grupo, a transmisso de
conhecimentos se torna insuficiente e necessrio se faz uma profunda mudana de atitudes.
Partamos do princpio de que todo comportamento pressupe uma causa. Queremos ento saber
porque os homens do grupo acima se comportam dessa maneira. Qualquer condio ou evento,
que tenha algum efeito demonstrvel sobre o comportamento, deve ser considerado. Descobrindo e
analisando estas causas poderemos prever o comportamento inseguro e, portanto control-lo.
A busca das causas do comportamento vem sendo feita, porm, de maneiras diversas. Qualquer
evento conspcuo que coincida com a emisso de um comportamento humano pode bem ser
tomado como uma causa, H o que chamamos de causas internas atribudas a um comportamento:
so as causas neurais onde se usa o sistema nervoso como explicao imediata do comportamento,
ou as causas internas psquicas onde este comportamento explicado em termos de um agente
interior sem dimenses fsicas, chamado "mental" ou psquico.
Este hbito de buscar dentro do organismo uma explicao do comportamento tende a obscurecer
as variveis que esto ao alcance de uma anlise cientfica. Estas variveis esto fora do
organismo, no ambiente natural. No se pode esperar uma explicao adequada do comportamento
sem analis-las.
As variveis externas, das quais o comportamento funo, do margem ao que pode ser
chamado de anlise causal ou funcional. Tentamos, por exemplo, prever e controlar o
comportamento de um organismo individual: o no uso de equipamentos de segurana. Esta a
nossa -.&!/.e" 0e1e20e2)e- - efeito para o qual procuramos a causa. Nossas "variveis
independentes" - *%33 do comportamento - so as condies externas das quais o
comportamento funo. Relaes entre as duas - as relaes de "causa e efeito" no
comportamento - so as leis de uma cincia.
Estudos anteriores em aprendizagem nos mostram que, depois de emitido, um desempenho tende
a aumentar ou diminuir de freqncia, conforme o reforo que recebe do ambiente. Pertinentes
ento se tornam os estudiosos, quando sugerem a "modificao do ambiente", como tcnica para a
reduo de acidentes.
O ambiente pode funcionar como:
a) %m e3)4m%"+ 0!3*&!m!2)!.+, (S
D
) quando oferece ocasio para que um desempenho seja
reforado e, portanto, aumente de freqncia;
b) %m e3)4m%"+ 'e2e&"!50+&6 7S
G
8 oferecendo ocasio para que um desempenho, por exemplo,
um ato inseguro, no seja reforado, diminuindo de freqncia at a extino.
Poderemos, assim, comear por procurar, no ambiente, os estmulos reforcadores que levam o
trabalhador a comportar-se inadequadamente. Assim, se uma pessoa possui necessidade de
ateno e a obtm atravs do uso do torno sem os culos protetores, o ambiente est funcionando
como um S
D
que manter tal desempenho (o no usar os culos), em freqncia elevada. A
distrao de Jos, o maquinista, foi reforada pela reprimenda do chefe.
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Parece-nos evidente que condies insatisfatrias de trabalho funcionam como S
D
para fuga de tais
condies, fator responsvel, pelo acidente do trabalho (SLIVNACK, KERR & KOSINAR, 1957). A
fadiga refora comportamentos que levam a acidentes.
Expectativas acima das capacidades so colocadas sobre o homem pelas entidades produtoras.
Estas entidades tendem a dirigir sua ateno para o produto final, desrespeitando seu principal
construtor. Tal desrespeito funciona como estimulo discriminativo para a agressividade que explode
em nossa sociedade em forma de violncia.
Como, ento, poderamos, pelo menos em parte, evitar que esta violncia adentre nossas
empresas na forma de desrespeito humano, provocando acidentes?
A resposta a esta questo no simples nem rpida, e exige toda uma anlise do nosso
ecossistema e da violncia alimentada atravs do mundo e instalada nos nossos meios de
comunicao.
Seremos, porm, menos ambiciosos neste capitulo. Analisaremos certos procedimentos de
modificaes de comportamento que nos levaro a instalar desempenhos desejveis.
Comecemos pela 1%2!9:+. O empregado que visto trabalhando sem o seu equipamento de
segurana punido. A punio consiste numa apresentao de um estmulo aversivo ou na retirada
de um reforo positivo. Assim, uma reprimenda, uma suspenso, um "endurecimento" nas normas
da empresa so estmulos aversivos que, quando apresentados, constituem uma punio. Cabe a
ns informar que a punio no definitivamente, o procedimento mais adequado para se manter
um comportamento.
Vejamos por que:
Em primeiro lugar, porque, no procedimento de punio, a resposta no desejada suprimida
apenas temporariamente. Estudos mostram que, mesmo com punio severa, h a recuperao da
resposta, quando esta punio suspensa. Portanto, se queremos que um trabalhador utilize seu
equipamento de segurana, sempre que for lidar com solda, a soluo no ser puni-lo, quando
estiver trabalhando com a solda sem o equipamento. Simplesmente porque, na ausncia do agente
punitivo, este trabalhador no emitir o comportamento desejado.
Alm de a punio no levar a comportamentos duradouros, um procedimento que acarreta
outros efeitos colaterais, que poderamos classificar de indesejveis. Um destes efeitos seria que,
um dado estimulo que procede a punio, adquire propriedades aversivas. Assim, o operrio punido
pode considerar ser o ambiente de trabalho aversivo. E tentar fugir dele para escapar a punio.
Outra possibilidade seria trabalhar mais devagar para ver melhor a chegada do supervisor e evitar
a punio.
O operrio associou a presena do supervisor punio. Aquela passa a ser, ento, um estmulo
pr-aversivo. A reduo no comportamento operante produzida por um estimulo pr-aversivo
chamada de ansiedade. A ansiedade que surge como conseqncia da punio inclui tambm
mudanas respondentes (fisiolgicas, reflexas), tais como aumento da presso sangnea, da
respirao e da tenso muscular, e essa uma das razes por que a punio pode ter efeitos de
longo alcance.
A punio tem ainda outro efeito: agresso. Arzin, Hutchinson e colaboradores descobriram que a
punio eliciou comportamento agressivo em todas as espcies estudadas.
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A esto alguns dos efeitos deste procedimento to largamente usado. , porm, simples a razo
do uso to difundido da punio: ela refora a pessoa que pune. No nos referimos pessoa
sdica, que seria um caso especial, mas ao indivduo comum que pune um comportamento que lhe
aversivo. A punio suprime, de maneira quase que imediata, o comportamento aversivo e a
remoo da estimulao aversiva reforada. Animais aprendem a apertar um pedal para escapar
estimulao aversiva; um homem rapidamente aprende a aplicar punies.
Outro tipo de uso da estimulao aversiva seria atravs de um procedimento ao qual chamamos de
&e#+&9me2)+ 2e')!.+, onde um desempenho aumenta de freqncia para e.!)& um estimulo
aversivo. Assim, o empregado passar a usar culos, no com a finalidade de proteger os seus
olhos, mas de evitar a reprimenda ou a suspenso. Este tipo de procedimento gera
comportamentos de fuga e de esquiva. O indivduo elimina o estmulo aversivo atravs de algum
desempenho (fuga) ou at emite desempenhos que faam com que tais estmulos aversivos nem
venham a acontecer (esquiva). Assim, o desempenho de colocar culos diante do torno ser
mantido por um comportamento de fuga, se toda vez que o chefe chegar perto e "der a bronca" os
culos forem colocados. Ser mantido por esquiva, se os culos forem colocados antes da "bronca"
com a finalidade de evit-la.
Ora, resta-nos concluir que um comportamento mantido neste esquema apresentar conseqncias
similares quele que foi mantido pela punio. Este comportamento no tende a persistir na
ausncia do estmulo aversivo. No caso do exemplo anterior, o empregado no proteger os olhos
na ausncia do supervisor. E mais: quanto mais os desempenhos forem mantidos por reforamento
negativo, mais necessidade se faz da vigilncia, da autocracia e de exerccios armados a forarem
os indivduos a emitir comportamentos adequados.
Cabe a ns, porm, oferecer uma alternativa: o reforamento positivo, onde estmulos reforados
so apresentados aps desempenhos desejados. Estmulos reforcados so agradveis ao indivduo
e podem ser planejados ou surgir naturalmente do meio ambiente. Assim, se um trabalhador
recebe um incentivo, como um elogio ou at um dia de folga, por ter usado sistematicamente
durante um ano seu equipamento de segurana, este seu desempenho tende a manter-se e
chegar ao ponto em que o reforador ser o prprio prazer de estar trabalhando com segurana.
Ser um reforador natural, oferecido pelo ambiente. Assim, o desempenho d usar o equipamento
de segurana ser mantido inclusive na ausncia de vigilncia, pois o reforador final ser a
segurana do prprio indivduo. Neste esquema, trabalhamos com as necessidades do homem e, se
necessrio for, faremos primeiro com que ele reconhea suas prprias necessidades.
S assim produziremos comportamentos que tendero a se manter, tendo como objetivo final, a
satisfao das necessidades do prprio bem.
Tomemos duas empresas. Consideremos que uma delas pe em prtica a teoria X, de Douglas Mc
Gregor e outra tem, como referncia, a teoria Y, do mesmo autor.
Suposies da natureza humana referentes a teoria -X- e )e+&! -Y-.
TEORIA -X-
1. O trabalho intrinsecamente desagradvel para a maioria das pessoas.
2. Poucas pessoas so ambiciosas, tem desejo de responsabilidade: a maioria prefere ser orientada
pelos outros.
3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na soluo de problemas da
organizao.
4. A motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de segurana.
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5. Para a realizao dos objetivos da organizao, a maioria das pessoas precisa ser estritamente
controlada e muitas vezes obrigada a buscar objetivos de organizao.
TEORIA -Y-
1. O trabalho to natural quanto o jogo, desde que as condies sejam favorveis.
2. O autocontrole freqentemente indispensvel para a realizao dos objetivos da organizao.
3. A capacidade para a criatividade na soluo de problemas da organizao est distribuda na
populao.
4. A motivao ocorre no nvel social, de estima e auto-realizao bem como nos nveis fisiolgicos
e de segurana.
5. As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas.
Vejamos a atitude diante do trabalho nas duas empresas.
Os administradores que aceitam as suposies da Teoria X tentam estruturar, controlar e
supervisionar rigorosamente seus empregados. O comportamento das pessoas, segundo esta
teoria, controlado pelo dinheiro, pelas vantagens do emprego, e pela ameaa de castigo. No
ser difcil concluir que o controle est sendo efeito atravs de reforamento negativo e/ou punio.
Como conseqncia, os trabalhadores tero a sensao de que o trabalho algo desagradvel e
cansativo. A punio e o reforamento negativo desencadearo os processos relatados nos itens 2
a 5, da Figura 1.
Encontraremos na Teoria Y um tipo de trabalhador cuja finalidade ltima o trabalho em si mesmo,
pois este lhe agradvel. Reforadores positivos como estima e auto-realizao, bem como a
satisfao nos nveis fisiolgico e social so apresentados, enquanto o trabalhador produz
comportamentos desejados. O comportamento dos indivduos no , portanto, mantido por esquiva
e sim pela satisfao de suas necessidades.
Resta-nos agora perguntar: qual ser o grupo que estar mais livre dos acidentes do trabalho?
A resposta rpida e bvia. O grupo que trabalha com menos "stress ou tenso o grupo cujas
necessidades estaro sendo mais respeitadas pela empresa.
Desde que o bem-estar do trabalhador seja reforador para a organizao, os objetivos finais do
trabalho deste homem ficaro mais prximos aos objetivos finais da empresa. E para ele ser
reforador produzir bem e com tal segurana.
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QUALIDADE DE VIDA E ORGANIZAO DO TRABALHO - Francisco Bittencourt
" A lngua grega tem duas palavras ligadas noo de tempo: chronos e kairos. Para a pessoa chronos,
tempo tem a ver apenas com horrios, atrasos, prazos e durao de eventos e atividades, enquanto
para a pessoa kairos, tempo tem a ver com valores e qualidade em seu uso."
H alguns meses, ministrando uma palestra em Londrina, sob o tema "levando qualidade de vida ao
campo", em trabalho junto a lideranas rurais, iniciei minha conversa fazendo uma pergunta:
Quantos dos produtores rurais aqui presentes cumprimentam com um bom dia sonoro a todos os
que se encontram dentro de sua propriedade?
Quantos dos produtores rurais aqui presentes, do sexo masculino, e que tem filhas e mulheres
morando consigo, ao utilizar o vaso sanitrio em suas casas, baixam sua tampa, para que elas
possam utiliz-los sem riscos?
Quantos dos produtores rurais aqui presentes, sero capazes de organizar seu dia-a-dia sem que
se queixem, ao seu trmino, de que no conseguiram "fazer nada"?
O conceito de administrao ou de gesto do tempo est sendo superado pelo da organizao do
trabalho. E isto se d pelo fato de que, ao organizar seu conjunto de aes, atividades,
responsabilidades, qualquer profissional estabelece uma escala de prioridades, onde o desperdcio no
tem vez, onde o retrabalho no se manifesta, onde a qualidade premissa e no conseqncia.
Qualidade de vida uma expresso que transcende seu conceito; enxergar o cenrio em que voc
habita com olhos perscrutadores, ter viso crtica voltada para a objetividade, perceber cores onde
as nuanas nem sempre so claras.
Warren Bennis, em seu livro A INVENO DE UMA VIDA (Editora Campus, SP, 1.997), define que os
lderes, gestores, enfim aqueles que so responsveis por resultados no mundo contemporneo esto
postos diante de quatro exigncias essenciais:
O gerenciamento da ateno, onde existe a necessidade de perceber todos os fenmenos que se
passam a sua volta, no sentido de usufruir de todo e qualquer benefcio que surja, e contribuir
para um padro de qualidade em seu prprio cenrio;
O gerenciamento do significado, onde o foco a qualidade das mensagens que emite e recebe;
dar sentido ao que diz, perceber sentido no que ouve , l, e cobrar sentido quando entender que
a mensagem est vazia;
O gerenciamento da confiana, para que as pessoas que se envolvem com ele sintam-se seguras
e possam escolher seus prprios caminhos, j que sua presena significa consistncia;
O gerenciamento de si prprio, j que, como lder, ele modelo, vai ser seguido, e, portanto deve
mostrar perfil qualitativo digno de ser copiado.
Entender sua importncia no cenrio, entender sua importncia junto aos que o seguem, formalmente
ou no, entender que cada gesto seu, cada ao sua tem impacto sobre outros ou sobre situaes fora
de seu contexto, exigindo um padro de conduta e estilo consistente, faz parte do homem produtivo
contemporneo. Isto vai trazer qualidade, isto vai fazer deste profissional um novo homem, sua
organizao pessoal vai lhe trazer crescimento.
E, convenhamos, se com essa organizao, ele ganha tempo para si, e estejamos certos de que haver
espao para aumentar sua taxa de felicidade e de realizao. Quando no para ficar mais ocioso...
O grande impulso em torno da questo da Qualidade de Vida no Trabalho - QVT - deu-se a partir dos
anos 70 quando acontecem as lutas de trabalhadores e estudantes contra o sistema taylorista/fordista
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de produo. No entanto, diversos autores demonstram preocupao com a QVT no movimento de
Administrao Cientfica e mesmo nos trabalhos de Adam Smith.
O interesse das organizaes acerca da QVT deve ser entendido como resultado das presses dos
trabalhadores e tambm como decorrncia da constatao de que formas de gerenciamento do trabalho
mais democrticas, aliadas a tarefas mais complexas, constituam as bases para um aumento de
produtividade num contexto econmico-tecnolgico delineado ento.
Em ltima instncia, os estudos da QVT vieram englobar as pesquisas sobre motivao, satisfao no
trabalho, fatores ambientais e ergonmicos, proporcionando uma viso mais completa da situao do
homem em relao ao trabalho. Nesse sentido, destacam-se as pesquisas realizadas por Maslow,
Herzberg, McGregor dentre outros autores.
A QVT surge como esforo no sentido da humanizao do trabalho. De fato, observa-se que a forma de
estruturao do trabalho e das organizaes impe uma necessidade de adequao do indivduo aos
parmetros organizacionais, no considerando os seus interesses e desejos. A abordagem da QVT vem
ento incorporar algumas preferncias humanas no desenho e gesto de sistemas organizacionais,
buscando torn-los mais satisfatrios ao indivduo, contribuindo ainda para a qualidade de vida geral do
mesmo, como destacam autores como SAYLES, STRAUSS (1977); VREDENBURG, SHERIDAN (1979) e
KHAN (1984) citados por SANTANNA (1997).
No estudo da qualidade de vida no trabalho podem-se identificar como principais elementos comuns
maioria dos autores que tratam do assunto a resoluo de problemas com a participao dos
trabalhadores, a reestruturao da natureza bsica do trabalho, a inovao no sistema de recompensas
e a melhoria no ambiente de trabalho. Deve-se considerar, porm, que os conceitos de QVT diferem em
alguns aspectos, demonstrando, dessa forma, que ainda no existe nada de definitivo a seu respeito e
podendo ser considerado dinmico seu estudo. Os modelos de WALTON (1973), LIPPITT (1978),
WESTLEY (1979) abordam a QVT de maneira mais global, enquanto outros autores se preocuparam com
aspectos mais especficos como cargo (HUSE, CUMMINGS, 1985; NADLER, LAWLER, 1983; WERTHER ,
DAVIS, 1983), remunerao (THRIAULT, 1980), ambiente fsico de trabalho (DENIS, 1980) e as
dimenses bsicas da tarefa (TURNER, LAWRENCE, 1973; HACKMAN, LAWLER, 1971; HACKMAN,
OLDHAM, 1975), citados por SANTANNA, MORAES (1999).
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ESTRESSE OCUPACIONAL
O vocbulo estresse deriva do latim stringere que significa espremer e seu uso se tornou mais freqente
a partir das 30 e 40, (COOPER, 1988). Foi utilizada com vrias conotaes como adversidade, no sculo
XII, ou como presso e/ou forte esforo do corpo humano no sculo XVIII. SELYE (1956), na dcada de
30, faz uso da palavra estresse para descrever uma sndrome por ele identificada que apresentava
profundas correlaes com o estado de sade fsica e mental, bem como com o adoecimento dos
indivduos.
Dado vulgarizao do termo, SELYE (1956) decidiu identificar o que no o estresse. Nessa direo,
para o autor, estresse no tenso nervosa, no descarga hormonal das supra-renais, no
estimulante dessas glndulas, no resultado de leses corporais, no uma quebra do estado de
equilbrio do organismo. Para o mesmo autor, estresse pode ser definido como "...um estado
manifestado por uma sndrome especfica, constituda de todas as alteraes, no especficas,
produzidas no sistema biolgico.
Os indivduos esto sujeitos em todo momento de suas vidas a situaes e ambientes que possam ser
considerados fontes de presso desencadeadoras de estresse, no sendo excludo o seu ambiente de
trabalho. Nesse contexto, o estresse chamado de estresse ocupacional, relacionando-se a ele mais
que aspectos de ergonomia, como o trabalho em si e o carter distintivo da organizao.
No ambiente organizacional, todos os elementos, aspectos ou situaes que influenciam o surgimento
de estresse no indivduo podem ser considerados fontes de presso, no importando em que grau elas
afetem. Os agentes estressores do ambiente organizacional foram dividido por COOPER et al. (1988) em
seis conjuntos abrangentes: fatores intrnsecos ao trabalho, papel do indivduo na organizao,
relacionamento interpessoal, a carreira e a realizao, a estrutura e o clima organizacional e interface
casa/trabalho.
COOPER et al. (1988) ainda salientam que o impacto das fontes de presso sobre o indivduo ir
depender das caractersticas especficas do mesmo.
A partir da inter-relao entre estmulos e caractersticas individuais podem se desenvolver duas formas
de estresse, que, apesar de biologicamente idnticas, apresentam conseqncias distintas para o
indivduo. So elas o distresse e o eustresse. O primeiro constitui o estresse negativo, resultante da
percepo do estmulo como ameaa, ficando a energia retida no organismo para enfrentamento das
presses . O outro consiste em um estresse positivo no qual o excedente de energia empregado de
modo produtivo, sendo o estmulo estressor percebido como um desafio capaz de ser superado.
Esses autores identificam duas variveis como determinantes da predisposio ao surgimento do quadro
de estresse no indivduo: locus de controle epersonalidade tipo A. O locus de controle refere-se ao grau
de responsabilidade pessoal que o indivduo atribui aos eventos de sua vida. J a personalidade tipo A
caracteriza indivduos altamente competitivos, impacientes e que vivem com sentimento constante de
urgncia.
A combinao de vulnerabilidade individual com estmulos com potencial estressor leva ao
desenvolvimento de estresse, o qual se manifesta tanto ao nvel individual quanto ao organizacional.
Do ponto de vista individual, COUTO (1987) relaciona como principais sintomas de estresse:
nervosismo, ansiedade, irritabilidade, fadiga, sentimentos de raiva, angstia, perodo de depresso, dor
no estmago, dor nos msculos do pescoo e ombros e dores discretas no peito quando o indivduo se
encontra sob presso.
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O aumento do aparecimento de estresse no ambiente organizacional pode ser identificado a partir de
dados concretos do aumento nvel de absentesmo, de rotatividade de pessoal, doenas e acidentes de
trabalho.
COOPER et al. (1988), avanando nos estudos sobre o tema, construram o Modelo Dinmico de
Estresse, o qual engloba agentes estressores, caractersticas pessoais, manifestaes individuais e
organizacionais e estratgias de combate ao estresse. A partir desse modelo, foi desenvolvido o
Occupational Stress Indicator - OSI , questionrio utilizado mundialmente no diagnstico de estresse
ocupacional.
No presente trabalho fez-se uso da verso adaptada por MORAES (1998) do OSI, que apresenta como
provveis fontes de presso: carga de trabalho, equilbrio entre vida pessoal e profissional,
responsabilidade individual, falta de possibilidades de crescimento, clima organizacional e exigncias do
ambiente de trabalho.
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Estilos de liderana.
A liderana pode ser definida como o processo interpessoal, pelo qual uns tentam influenciar outros a
realizarem determinados objetivos comuns.
A liderana no se realiza em isolamento mas sim em interao. O modo como os lderes atuam no seu
processo de liderana variam segundo duas dimenses.
A primeira, at que ponto o lder se concentra nas pessoas que lidera, considerando os seus
sentimentos e a qualidade das suas relaes. Um lder assim orientado para as pessoas.
A segunda dimenso representa at que ponto o lder se concentra na tarefa a ser desempenhada, no
processo que esteja sendo feito e nas formas de realizar o trabalho. Este o lder orientado para as
tarefas.

Lder orientado para as pessoas.
A essncia do lder orientado para as pessoas a sua sensibilidade nos problemas dos outros.

Trata-os como seres humanos e no como mquinas. Este estilo de liderana origina:

- maior satisfao dos "liderados";
- melhor coeso grupal;
- no origina, geralmente, um aumento direto de produtividade, embora tais efeitos dependam da
forma como exercida a liderana.

Lder orientado para as tarefas.
A essncia deste estilo uma preocupao, eventualmente excessiva, com as tarefas a serem
realizadas, em detrimento das pessoas que as executam.

Os resultados que provocam podem ser sintetizados da seguinte forma:
a satisfao dos "liderados" e a coeso grupal tendem a diminuir;
curiosamente, a satisfao poder aumentar se, o lder procure demonstrar aos "liderados" o que
deles se espera;
o efeito sobre a produtividade depender da "espcie de liderana para as tarefas" que seja
executada;
se for uma liderana autocrtica, provocar um efeito negativo; se for uma liderana direta e
estruturalista, o efeito ser positivo
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A importncia da comunicao interna.

A comunicao interna tem uma importncia crucial para o desenvolvimento de um quadro de
referncia comum a todos os trabalhadores do que a empresa e, conseqentemente, na consolidao
da identidade da organizao.

A comunicao interna no pode ser reduzida a um conjunto de canais atravs dos quais circula
informao, mas deve antes ser entendida como um sistema de interaes onde emissor e
receptor interagem mutuamente e partilham significados simblicos.

atravs desta partilha de significados, em termos interpessoais, grupais e organizacionais, que se
desenvolve nos empregados o conceito do que a empresa, o qual serve de referncia para o seu
comportamento.

Uma gesto da comunicao que assente na divulgao da misso, cultura e projeto de empresa,
respeitando as diferenas individuais e maximizando as relaes comunicacionais existentes, concede
comunicao interna um papel estratgico para atrair, reter e desenvolver os recursos humanos nas
organizaes.

Como qualquer comportamento comunicao, e no existe no comportamento, no h "no
comunicao. Ou seja, o sujeito na empresa est sempre se comunicando.

Uma comunicao interna eficaz aquela que v a comunicao como um comportamento de pr em
comum um sistema interativo simblico, em que o sistema de trocas entre os intervenientes pressupe
um significado partilhado e o respeito pelas diferenas individuais e no como um sistema de
informao.

Por outro lado, uma relao de comunicao baseia-se no pressuposto Eu fornecedor, tu cliente,
generalizada por todos os sujeitos na empresa, permite uma otimizao do ato de por em comum.

A gesto das relaes de comunicao ascendente, descendente, horizontal, nos seus diversos
contextos, baseados na misso, valores, padres de comportamento e princpios operativos da
empresa, torna-se um instrumento de gesto de recursos humanos indispensvel para atrair, reter e
desenvolver as pessoas nas organizaes.

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Teste: capaz de ouvir os outros?

Ser capaz de ouvir os outros e por via dessa aptido ter dilogos saudveis e debates de idias
esclarecedores uma das maiores qualidades de qualquer pessoa, seja na sua atividade profissional,
seja na sua vida pessoal.

Uma das formas mais caractersticas de chamar a ateno para esse fato desde logo alertar para a
realidade de qualquer um de ns ter nascido com dois ouvidos e apenas uma boca e que, portanto,
deveremos ser capazes de ouvir duas vezes mais do que falamos.

Este aspecto tanto mais importante dado que ao longo de toda a nossa vida somos mais incentivados
a falar do que a ouvir. Nos primeiros anos, os pais mal podem esperar pelas primeiras palavras dos
filhos e na escola aprendemos a escrever, a falar, a transmitir as nossas emoes e conhecimentos.

Ser por isso caso para perguntar, quando que aprendemos a ouvir os outros? Teste a sua prtica de
ouvir os outros fazendo o seguinte teste, respondendo a cada afirmao com: "s vezes", "Sempre" ou
"Nunca", caso pratique a ao referida "s vezes", "sempre" ou "nunca":

1. Eu deixo os outros terminarem as suas frases.
2. Procuro compreender o ponto de vista das outras pessoas antes de responder.
3. Eu ouo os pontos mais importantes.
4. Procuro compreender os sentimentos das outras pessoas.
5. Antes de responder, procuro ter a noo geral do que vou dizer.
6. Eu visualizo a soluo antes de responder.
7. Quando ouo, sinto-me calmo, relaxado e a controlar o que digo e o que fao.
8. Utilizo freqentemente sons como (uhm, sim, compreendo, oh...)
9. Fao apontamentos ou tomo notas quando outros falam.
10. Ouo mesmo quando o tom de voz da outra pessoa monocrdico e aborrecido.
11. Ouo mesmo quando no gosto dessa pessoa, porque estou interessando no que essa pessoa diz.
12. Olho nos olhos na pessoa que est a falar.
13. Enquanto ouo tenho pacincia.
14. Fao perguntas para ter a certeza que compreendi o que o outro disse.
15. Quando ouo no estou distrado ou no crio distraes.
16. No fao ligaes entre o que outra pessoa diz e a minha vida pessoal ou as minhas atitudes
pessoais.

13
Agora que fez o teste, qual o nmero de vezes que respondeu "SEMPRE" ?
14-16: Sabe ouvir os outros.
11-13: Precisa de ajuda em algumas reas.
7-10: Pode melhorar a sua vida pessoal e profissional desenvolvendo a sua aptido para ouvir os outros.
Esforce-se mais.
1-6: Raramente ouve os outros.
14
50 razes pelas quais no conseguimos mudar - Nuno Nogueira.

Podemos definir 50 razes pelas quais muitas vezes no mudamos e que funcionam para ns como
desculpas ou justificaes para no o fazermos:
1. Nunca o fizemos antes;
1. Nunca ningum o fez;
2. Nunca foi tentado antes;
3. J o tentamos antes sem sucesso;
4. Outros j o tentaram fazer;
5. J fazemos algo parecido h muito tempo;
6. No funciona numa pequena empresa;
7. No funciona numa grande empresa;
8. No funciona na nossa empresa;
9. Por que mudar, est bem assim;
10. Os outros nunca iro confiar nisso;
11. Precisa de mais estudo;
12. Os nossos competidores no o fazem;
13. D muito trabalho;
14. A nossa empresa ou ns somos diferentes;
15. O departamento de marketing diz que no
pode ser feito;

16. O departamento de vendas diz que no pode


ser feito;

17. Os clientes no iro gostar;


18. Os outros dizem que no pode ser feito;
19. No pode ser feito;
20. No temos dinheiro;
21. No temos pessoas;
22. No temos materiais ou equipamento;
23. Os sindicatos no o permitiro;
24. sonho demasiado;
25. No poderemos mudar hbitos antigos;
26. demasiado radical;
27. Est para alm da minha responsabilidade;
28. Ns no temos tempo;
29. Tornar outros procedimentos atuais
obsoletos;

30. Os clientes no iro comprar;


31. contrrio poltica da empresa;
32. Ir aumentar despesas;
33. Os empregados no iro confiar na
estratgia;

34. No nosso problema;


35. Eu no gosto;
36. Temos de mudar, mas...
37. No estamos preparados;
15
38. Precisa de mais pensamento;
39. A gesto no o aceitar;
40. No podemos correr riscos;
41. Vamos perder dinheiro;
42. um investimento de muito longo prazo;
43. Ns estamos fazendo tudo bem tal como
est;

44. Precisa de mais estudo;


45. Os competidores no iro gostar;
46. Precisamos pensar sobre o assunto;
47. No funcionar comigo;
48. impossvel.
49. No...
Como nasce uma rotina em seus processos de trabalho?
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e,
sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lanavam um jacto de gua
fria nos que estavam no cho.
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros
enchiam-no de pancada. Passado mais algum tempo, mais nenhum macaco subia a escada, apesar da
tentao das bananas.
Ento, os cientistas substituram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada,
dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que lhe bateram.
Depois de alguma surras, o novo integrante do grupo no subia mais a
escada. Um segundo foi substitudo, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com
entusiasmo, na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, o
16
ltimo dos veteranos foi substitudo.
Os cientistas ficaram, ento, com um grupo de cinco macacos que, mesmo
nunca tendo tomado um banho frio, continuavam a bater naquele que tentasse chegar s bananas.
Se fosse possvel perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse
subir a escada, com certeza a resposta seria:
" No sei, as coisas sempre foram assim por aqui... "
Reflita e de vez em quando se questione porque voc faz algumas coisas sem pensar...
" MAIS FCIL DESINE!"A" #M OMO DO $#E #M %"ECONCEIO"
&Al'ert Einstein(
17
Anatomia de um paradigma.
Alfredo Lago
Uma das frases que ouvimos constantemente em relao a aprendizado e mudana "temos que
quebrar nossos paradigmas". Mas o que exatamente um paradigma? Trata-se de um modelo mental
que utilizamos para assumirmos uma posio frente a uma informao ou situao nova. Est
totalmente relacionado nossa percepo. Percepo pode ser definida como um processo atravs do
qual selecionamos, organizamos e interpretamos informaes dos nossos sentidos e intuio de modo a
compreender o mundo ao nosso redor, atribuindo significado aos fatos. Trs fatores influenciam (e at
condicionam) nossa percepo: Valores e crenas, modelos mentais e necessidades. Necessidades
fsicas ou psicolgicas podem distorcer minha percepo do momento caso a no satisfao delas esteja
em um nvel pouco suportvel. Quem nunca ouviu as expresses "No consigo pensar de barriga vazia"
ou "Quando se est emocionalmente envolvido, no se consegue pensar objetivamente"? Suprida a
necessidade, cessa sua influncia na percepo. Valores e crenas so as caractersticas pessoais que
nos so importantes, e que adotamos como base para nossas atitudes e conseqentes aes e
comportamentos. Normalmente os colocamos em uma escala de importncia, que pode ser alterada
conforme a situao. Por exemplo, um dos valores mais importantes que temos a vida humana.
Porm, em determinada situao, ele pode ser posto em um segundo plano em relao proteo
famlia (imagine que sua me atropelou e matou algum por estar guiando em alta velocidade e que
voc deve depor no tribunal. Pesquisas mostram que ao redor de metade das pessoas mentiriam sobre
a real velocidade do veculo). Modelos mentais ou paradigmas so os processos de pensamento que nos
fazem chegar a concluses, baseados em experincias e/ou informaes ou conhecimento adquirido.
Com base no que percebemos da realidade externa, formamos nossa realidade interna, e a partir desta
que agimos e nos comportamos. E estas aes e comportamentos so interpretados de maneiras
diferentes por cada pessoa, formando novas realidades internas que sero a base para reaes e
comportamentos destas pessoas. Quando algumas aes e comportamentos passam a ser comuns,
nossa tendncia a generalizao. Tal processo muitas vezes inconsciente, e acabamos aceitando
aquelas aes e comportamentos comuns como padro socialmente correto. Pronto: Est formado um
paradigma. A maioria das pessoas passou (e ainda hoje passa) por processos de educao e
aprendizado que valorizam e treinam modos lineares de pensamento baseados na lgica. Quando no
h uma seqncia de raciocnio lgica, tendemos a rejeitar as concluses e resultados. A mudana no
lgica, e o ser humano insiste em analis-la sob uma tica racional. Paradigmas so difceis de quebrar
por estarem ligados a nossos valores e crenas, que so muito difceis de serem mudados apenas
atravs da lgica. Temos a percepo de que, ao mudar um paradigma, estamos mudando nossa
maneira de ser, o que no nos confortvel. Estas mudanas levam muito tempo, pois preciso uma
conscientizao, a vontade de mudar e a verdadeira prtica dos novas aes e comportamentos em
duas etapas: Policiada e natural. Na policiada, estamos ainda prestando ateno e "forando" a
18
mudana. Os outros percebem nosso comportamento como sendo no natural e podem interpret-lo
como uma farsa, manipulativo ou com segundas intenes. Na natural, existe o alinhamento qudruplo
entre o que e como se faz e o que e como se diz. A mudana consolidada e ganha-se credibilidade.
Em um mundo como o nosso, a capacidade de adaptao e flexibilidade em relao a mudanas comea
com o questionamento sobre si mesmo, a tomada de conscincia na verificao dos prprios
paradigmas. Nas palavras de George Bernard Shaw: "Os sensatos adaptam-se s mudanas do mundo.
Os insensatos querem que o mundo se adapte a eles. Logo, todo o progresso da humanidade depende
dos insensatos". Quo sensato ou insensato voc?
19
A Postura do vencedor -Roberto Shinyashiki.

"Quando se fala em vencedor, logo vem a imagem de algum muito competitivo, sem tica e
invariavelmente solitrio.Na verdade, vencedor a pessoa que consegue realizar os seus objetivos.

Mais do que vencer os outros, ele vence as suas prprias fraquezas, inseguranas e inabilidade.

O vencedor sabe que a derrota uma possibilidade e se prepara adequadamente para que ela no
acontea. Apesar disso, concentra sua ateno em atingir seus objetivos, e no em evitar as derrotas.

A postura diante da possibilidade da derrota um dos principais aspectos que diferenciam um vencedor
de um perdedor. Perante a derrota, o perdedor tem duas atitudes bsicas: o menosprezo e o
pessimismo.

O perdedor que menospreza a hiptese da derrota d pouca importncia ao adversrio e no tem
conscincia de suas limitaes.

Por isso, freqentemente pego de surpresa. A segunda atitude o pessimismo. Nesse caso, a pessoa
pensa que nasceu marcada para perder. Entra nas disputas j preparando uma desculpa para a derrota.

No campo profissional, costuma aceitar os desafios de m-vontade, com o nico propsito de provar, ao
final, que tudo ia dar errado.

Como o perdedor no acredita em si, nem em sua capacidade de realizar, tenta manipular os outros
para que eles se sintam obrigados a assumir suas prprias responsabilidades.

Vive como um pedinte. Pede amor, compreenso, piedade e, quando no recebe, pensa que os outros
so injustos ao negarem o que ele queria.

O perdedor se satisfaz em apenas comear uma tarefa. Se ele telefona para algum e est ocupado,
no liga novamente. No procura na lista telefnica um nmero alternativo, no busca um outro meio
de realizar a tarefa que no dependa daquele telefonema.

Est muito mais preocupado em explicar por que ele no consegue fazer do que em completar seu
trabalho. Mantm uma estrutura perdedora sua volta. As pessoas a quem ele se associa, sua casa,
tudo cheira a fracasso. desorganizado e sem mtodo.

20
O perdedor nunca d mais do que lhe pedem. Prefere fazer menos, porque ganha pouco, do que fazer
muito para merecer mais. O perdedor um especialista em problemas. Cultiva, rega e colhe problemas.

Entra na sala do chefe e sente um prazer quase fsico ao v-lo se descabelar com aquele problema
novinho em folha.

No se importando com o resultado de seu trabalho, o perdedor espera apenas que o expediente
termine, que o dia termine, que a vida termine. Sua nica conquista ser a reforma, que vir por si
prpria, faa ele o que fizer.

J o vencedor sabe que no conseguir algo faz parte das possibilidades da vida. Se voc prestar
ateno, notar que aproximadamente 20% das coisas que faz no do o resultado esperado. Voc
telefona e a pessoa no est. Procura um livro e no encontra.

O vencedor sabe que, se as coisas no derem certo, isso faz parte do jogo. No se revolta como uma
criana s porque convidou um cliente para almoar e ele recusou. Simplesmente pensa na melhor
maneira de convid-lo novamente.

Quando no consegue realizar seus objetivos, em vez de ficar se torturando e se culpando, procura
refletir sobre suas condutas para aprender a crescer.

Ele sabe o que quer, procura no se distrair, sabe dar tempo para as suas realizaes. Quando se sente
capaz de conquistar um emprego ou um cargo melhor, jamais fixa o pensamento de que "isso no
para mim".

Em vez disso, pergunta a si mesmo: "O que preciso fazer para consegui-lo? "O vencedor no gasta seu
tempo com crises existenciais inteis.

Se pretende ser um pintor, sabe que precisa estudar, dedicar-se, terminar os trabalhos para sua
primeira exposio individual. No fica antecipando as crticas nem se deixa paralisar pela hiptese de
no gostarem de seus quadros.

O vencedor tem o corao aberto e apaixonado. Alis, se faz muito tempo que voc no se apaixona,
seja por algum ou pelo trabalho, encare essa falta de envolvimento como uma doena grave.

Pode ser que a paixo produza alguns ferimentos e escoriaes, mas ainda uma das maneiras mais
sublimes de se sentir vivo.
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O vencedor tem um prazer constante em aperfeioar-se. Para ele, aprender algo novo sempre motivo
de fascnio. Quer descobrir o que h do outro lado da montanha. Sabe agradecer.

Agradece no s s pessoas que lhe deram a mo na subida, mas tambm quelas que lhe criaram
obstculos, pois sabe que os empecilhos so grandes professores.

Assim como as rvores tm as razes mais profundas, as dificuldades servem para moldar o vencedor.
Como aqueles pesos com que as jogadoras de voleibol treinam, para quando chegar a hora do jogo
conseguirem saltar mais alto.

E, no momento em que consegue atingir o seu objetivo, no se sente vitorioso apenas por ter vencido
seus companheiros, mas por poder mostrar ao mundo que o ser humano sempre encontra um jeito de
superar os seus limites.

Cada vez mais as pessoas se do conta de que a palavra vencedor no um privilgio atribudo a um
grupo restrito de "iluminados" do mundo dos negcios.

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A fora do exemplo

Nas olimpadas de 1968, no Mxico o tanzaniano John Stephen Akwari cruzou a linha de chegada uma
hora e meia aps o ltimo maratonista, chegou com a perna enfaixada e manchada de sangue, ferido e
com dor, mesmo assim foi at o fim.

Quando questionado a respeito da razo de no ter abandonado a prova j que estava ferido Akwari
respondeu "Meu pas no me mandou atravessar 14000 quilmetros de distncia para competir apenas
na largada". "Meu pas me mandou aqui para completar a prova".

Este atleta no ganhou a prova, mas foi aplaudido pelas pessoas que ainda estavam presentes como um
verdadeiro campeo.

Nas olimpadas de 1984 na prova da maratona feminina o mundo viu a americana Joan Benoit vencer a
prova, a frente da favorita, a norueguesa Grete Waitz - que havia superado a americana em 10 das
ultimas 11 provas.

Mas, para muitos, a imagem duradoura da perseverana e resignao humana atribuda a Gabrielle
Andersen-Scheiss, que neste mesmo dia arrastou-se quase cambaleando pelos 400 metros finais da
prova por quase longos 7 minutos, totalmente prostrada.

Incentivada pela multido Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramtica, com dores,
cambaleante e quase movida apenas pelo desejo de chegar, o corpo praticamente j no respondia
mais.

Esta corredora chegou ao final da prova, totalmente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele
dia. Foi o 37 lugar mais aplaudido da histria das olimpadas.Muita gente ainda se arrepia ao assistir ao
vdeo ou ver alguma foto desta atleta.

Uma senhora fez uma longa viagem para falar com Ghandi. Ao ser recebida, disse: - Mestre este meu
filho tem diabete. Por favor, pea a ele que pare de comer acar. Ghandi respondeu: - Minha senhora,
peo que retorne daqui a duas semanas.

Passados 15 dias a senhora voltou com o garoto e imediatamente ouviu o mestre solicitar ao menino
para parar de comer acar. A mulher ficou intrigada e perguntou: - Mestre, por que o senhor no lhe
disse isso 15 dias atrs? Ghandi respondeu: - Como eu poderia pedir algo a ele se eu mesmo no fazia?

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Estas pessoas so lembradas e aclamadas por seus exemplos, cada uma a sua maneira, cada uma da
melhor forma que podia deixou marcada a mente daqueles que conhecem sua histria, so pessoas que
demonstraram a fora do exemplo.

Freqentemente, em palestras ou cursos pergunto as pessoas: Quem seu heri ou quem voc mais
admira no mundo? A resposta mais freqente : meu pai ou minha me ou ainda meus pais.

E a razo de serem considerados dolos ou heris no simplesmente pelo fato de terem um lao de
sangue, mas fundamentalmente por ensinarem (bem ou mal) coisas da vida. Por agirem de forma a
influenciar o comportamento dos filhos, sua viso de mundo, seus valores, tudo isto pelo exemplo.

Tendemos a ouvir ou seguir aqueles que prioritariamente nos conquistam ou nos mostram com aes,
com seu exemplo os caminhos mais corretos, os perigos a serem evitados ou o erro que estamos
cometendo ou prestes a cometer. Nada mais forte do que o exemplo.

Existem diversos responsveis por empresas ou grupos de pessoas que pregam isto e aquilo, que dizem
o que deve ser feito, que expressam o que querem e do a impresso de saberem para onde conduzem
os resultados, mas apenas falam, seus atos no correspondem ao que pregam, e os resultados so:
colaboradores frustrados, pessoas que no compram e muito menos vendem as idias que foram
pregadas, descontentamento e crticas.

Os exemplos podem vir do dia a dia de pessoas comuns com atitudes diferentes, como o caso real de
uma dona de faculdade. No comeo ajudava a limpar as salas, organizar e limpar os banheiros, arrumar
a biblioteca entrava em sala de aula e ainda tinha tempo para cuidar do crescimento, dos problemas e
das reclamaes dos alunos alm de cuidar da criao dos dois filhos.

Ela mostrava com seus atos o que deveria ser valorizado dentro da faculdade. O resultado: quatro
unidades, mais de 5000 mil alunos e uma reputao slida, o respeito dos concorrentes, a admirao de
seus funcionrios e, sobretudo o orgulho de seus alunos em estarem estudando em uma instituio
sria e progressiva.

Ao contrrio, tambm temos os exemplos ruins, como o curioso e desconcertante caso de uma
secretria de advogado. Ela estava completamente frustrada e desmotivada em funo de como seu
"chefe trabalhava. Ele dizia que ela deveria tratar o cliente como um rei, dar ateno, no faz-lo
esperar, que deveria se organizar e anotar tudo, que ela era sua "escudeira, o primeiro contacto com o
cliente, sua porta voz e representante.

24
Mas freqentemente ele no lembrava de dar retorno ao cliente, e em uma de diversas vezes o cliente
chegou ao escritrio e disse que tentou entrar em contacto vrias vezes por telefone, mas no recebera
nenhum retorno - a secretaria havia passado os recados e lembrado de que o cliente estava esperando
o contacto.

O advogado simplesmente repreendeu a secretria na frente do cliente dizendo que no sabia da
situao e que ela seria responsabilizada por isto, entrou em sua sala com o cliente e depois fingiu que
nada aconteceu. Para se livrar do problema, culpou outra pessoa, sua fiel "escudeira.

A gesto pelo exemplo deveria comear a ser tratada com a importncia que tem e a influncia que
exerce no dia-a-dia. Pequenos gestos, comportamentos e maneiras de lidar com os problemas levam
aos demais nossa imagem que processada pelos clientes internos (colaboradores) e tambm externos
(reais e potenciais).

A velha frase "faa o que eu mando, mas no faa o que eu fao deve ser abandonada. As pessoas
esto cada vez menos tolerantes com aqueles que pregam a mudana e so os primeiros a boicot-la.

Que dizem que a organizao importante e no cuidam sequer da arrumao da prpria mesa. Que
dizem terem o foco no cliente, mas se escondem quando h problemas ou pior perdem clientes em
funo de seu descaso, arrogncia ou prepotncia.

Trabalhe a fora do exemplo positivo e voc ver como se torna mais fcil vender idias e comprometer
pessoas. Os exemplos esto ai para quem quiser ver.


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Segurana Comportamental

A Segurana Comportamental um termo que se refere aplicao dos conhecimentos cientficos da
Psicologia Comportamental nas questes de segurana do trabalho. uma nova forma de gesto da
segurana do trabalho que vem crescendo nos EUA, na Inglaterra e Austrlia por apresentar ganhos
significativos nos nveis de segurana da empresa. Ela difere das abordagens psicolgicas tradicionais de
duas formas simples:

- Tem como foco o comportamento de segurana observvel, em vez de atitudes sobre segurana que
seriam mais difceis de serem observadas, tais como querer agir seguramente ou estar consciente das
aes de segurana.
- Coloca a nfase no encorajamento do comportamento seguro, no lugar de punir a pessoa que agiu de
forma insegura.
No se trata de uma campanha de motivao, mas um procedimento com base cientfica para atuar
sobre comportamentos seguros/inseguros observveis.
Para melhor entendimento do que chamamos de comportamento inseguro ou de risco, utilizaremos o
exemplo de dirigir. Podemos elencar como comportamentos de risco, entre outros:
- deixar de usar cinto de segurana;
- dirigir em alta velocidade;
- no realizar a manuteno preventiva de freios e rodas.
A ocorrncia desses comportamentos pode resultar em acidentes com conseqncias graves para a
pessoa ou para os demais. Ao evitar essas atitudes, reduzimos a probabilidade dos acidentes e
aumentamos a segurana dos condutores.
Por se basear num modelo cientfico, a interveno em segurana comportamental requer um
planejamento detalhado e demanda um prazo de aplicao que pode variar de algumas semanas at
meses, dependendo do tamanho e da complexidade da atuao, porm os resultados podem se
estender muito alm desse prazo, desde que certas condies (ajustadas caso a caso) tenham sido
estabelecidas. A interveno requer o envolvimento dos gerentes e da alta direo. Mas no se
caracteriza como uma abordagem de interveno exclusivamente top do)n (ou seja, de cima para
baixo), pois a fora de trabalho deve participar ativamente, "tomando" a propriedade do processo.
Em relao ao pessoal de produo (cho de fbrica), o modelo de segurana comportamental se
baseia, entre outras tcnicas, no uso de observao por pares, estabelecimento de metas e feedback
(usualmente apresentados em forma de grficos, pblicos e a respeito de desempenho coletivo). Ao
longo do tempo vrios estudos criteriosos foram conduzidos sobre cada uma dessas tcnicas, de forma
a prover as melhores prticas na sua implementao. Ela foca, tambm, o cuidado mtuo da segurana
um pelo outro, de tal forma que se cria um cultura de segurana, denominada por Scott Geller de
"cuidar-se ativamente", ou seja, eu estou atento a segurana dos demais como os demais esto atentos
a minha.
Consideraes mais amplas sobre a participao gerencial so trabalhadas com o incremento do modelo
de gesto. Ampliam-se as habilidades dos gerentes para anlise e implementao de conseqncias e
reconhecimento das atividades que os colaboradores fazem. Busca-se, tambm, clarificar as
conseqncias de sua prpria forma de gesto no desenvolvimento das atividades dos colaboradores,
fechando-se o ciclo de influncias mtuas.
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VOC CONSEGUE ENXERGAR O BVIO?
(Max Gehringer)
A PEGADINHA DO PEREIRA
Voc consegue enxergar o bvio?
(Max Gehringer)
Revista EXAME Edio 795
Ah, quem no se lembra do primeiro grau e dos complexos problemas de aritmtica que as
mestras nos propunham? Do tipo "Joozinho tem uma cesta de ovos e deu um tero deles para
Aninha..." Daquelas tantas pegadinhas numricas, uma me ficou na lembrana, e acho que s
ficou porque o personagem no se chamava "Joozinho". Chamava-se Pereira.
"Pereira tem 8 anos. Ao fazer as contas, ele percebeu que sua idade j havia dobrado trs vezes
nesse perodo: de 1 para 2, de 2 para 4 e de 4 para 8. Se essa progresso persistir, transcorridos
mais oito anos, que idade ter Pereira?"
O tempo passou e eu provavelmente acabaria me esquecendo do dilema etrio do Pereira se, anos
mais tarde, nossa empresa no tivesse promovido um desses seminrios nos quais os supervisores
so levados para um resort e divididos em equipes, para uma maratona fsico-intelectual de
motivao. Como uma das atividades ocorreria logo aps o almoo -- aquele momento em que
planos operacionais so altamente indigestos --, precisvamos de uma atividade para acordar a
platia. E o saudoso Pereira foi desenterrado.
A regra era simples: lido o enunciado do problema, a primeira equipe a se levantar e gritar a
resposta correta ganharia 10 pontos na maratona. Em caso de empate no tempo, venceria a turma
que gritasse mais alto. A gente imaginava que todos os grupos pulariam das cadeiras ao mesmo
tempo e berrariam "16!" E a, com a galera j desperta, tocaramos a agenda vespertina.
Mas, para nossa surpresa, passou-se 1 minuto, e nada. Dois minutos. Trs. A questo estava
gerando controvrsias. Um dos grupos convenceu-se de que a frase mais importante do enunciado
era "Se essa progresso persistir", porque ela tirava o problema do plano factual e o levava para o
terreno das hipteses. Outro grupo at traou uma curva exponencial para demonstrar a
"impraticabilidade biolgica" da soluo -- j que o Pereira, dali a oito anos, no poderia ter 64
anos, "a resposta sugerida pelo enunciado".
Nenhum dos grupos fez o que qualquer aluno de primeiro grau teria feito: ignorar o miolo incuo
da questo e se concentrar no que realmente interessava: "Pereira tem 8 anos. Daqui a oito anos,
que idade ter Pereira?" Os supervisores, como eles mesmos confessariam depois, duvidavam que
a empresa torraria dinheiro num resort s para ver quem sabia somar 8 mais 8. Vai ver, deduziram
eles, aquilo era uma sesso disfarada de Advanced Negotiation Skills. Por isso, todos optaram por
"esgotar as possibilidades de discusso" antes de chegar a "uma deciso consensual".
Essa historinha teria tudo para virar piada se, menos de um ms depois, ela no tivesse
encontrado uma aplicao prtica em nossa empresa, e com resultados ainda mais hilariantes. Foi
assim: a empresa processava frutas e, como se sabe, as safras so cclicas e curtas. Da, era
preciso contratar funcionrios temporrios para dar conta do volume extra de trabalho. Essa gente,
que passava apenas 90 dias na empresa, precisava ser uniformizada. E um dos itens mais
importantes do uniforme, por questes higinicas, era um bon de pano com uma redinha de
cabelo costurada por dentro, para manter os fios de cabelo rebeldes em seus devidos lugares.
Como o perodo de safra era o mais importante do calendrio da empresa, tnhamos uma
"Comisso Pluridepartamental de Safra". srio. Trs dias antes do incio da contratao dos
temporrios, a comisso se rene para os acertos finais. E o representante de compras informa
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que os bons j haviam sido adquiridos, a um preo 30% inferior ao do ano anterior. Notcia
aplaudida pela comisso, j que "reduo de gastos" era um dogma na empresa. S havia um
senozinho, informou o comprador: para conseguir tal economia, os bons comprados tinham
todos o tamanho "P", de "pequeno".
Seguiu-se um longo silncio. Finalmente, o responsvel pelo recrutamento argumentou que
cabeas de temporrios, como a natureza j havia demonstrado em anos anteriores, vinham em
vrios tamanhos e formatos. A rea financeira concordou, mas alertou que qualquer deciso da
comisso no poderia implicar custos adicionais, como "comprar mais bons". A engenharia ento
props um "recosturamento" apenas do bon, j que a rede era malevel e podia ser expandida de
acordo com a cabea do usurio. Mas, para isso, algum ponderou, teriam de ser contratadas
costureiras hbeis, e o custo seria invivel. Perguntou-se ento ao representante da produo se
os temporrios que no teriam contato direto com o produto poderiam ser desobrigados de usar o
bon. Mas a produo, sabiamente, argumentou que fios capilares so leves e, portanto, voam.
Outras possibilidades foram aventadas, mas, como a prpria palavra j d a entender, todas foram
levadas pelo vento.
Depois de horas de reunio, surgiu a soluo mgica: como o universo de postulantes excedia o
nmero de vagas na proporo de cinco para um, havia a possibilidade de um processo seletivo de
cabeas. E ali mesmo foi redigido um adendo norma de contratao, que dizia: "Os temporrios
devero ter circunferncia craniana inferior a 54 centmetros, medidos 3 centmetros acima da
linha das sobrancelhas". Para tanto, foi aprovada em carter de urgncia a aquisio de uma fita
mtrica para uso do Jorge Reis, do setor de recrutamento. E os temporrios acabaram sendo
selecionados no pelo contedo da cabea, mas pelo tamanho dela.
A soluo foi considerada to criativa que ficamos de us-la novamente no ano seguinte. At que,
no primeiro sbado da safra, nosso diretor apareceu na fbrica, e trouxe com ele o filho de 11
anos. O garoto entrou no galpo da produo, olhou para a linha e perguntou: "Pai, por que os
homens tm de usar bon, se eles trabalham na sombra?" S ento percebemos que framos
contaminados pelo "efeito Pereira": a rede era indispensvel, mas o bon era desnecessrio. Ns
havamos resolvido um problema que no existia. que o bvio, como qualquer Joozinho aprende
rpido, mas depois vai esquecendo, sempre vem numa cesta cheia de detalhes consistentes,
chamativos e pertinentes. S que inteis.
28
O CAMINHO DO MEIO
Autor: Tom Coelho
Equilbrio. Talvez esta seja a palavra mais aequaa para !ortear a via e qualquer pessoa" muito espe#ialme!te a
os empree!eores.
$ua!o #uiamos e !ossos !e%&#ios 'ou o !e%&#io os outros" #om atitue empree!eora( #ostumamos assumir
uma postura e)tremaa" e!%aja!o*!os e #orpo e alma" labuta!o +, horas i-rias" !e%li%e!#ia!o !ossa sa.e"
!ossa /amlia" !ossa via so#ial e #ultural.
Os ias tor!am*se #urtos" i!su/i#ie!tes para a realiza01o as ativiaes propostas. O almo0o tor!a*se sup2r/luo.
Dorme*se pe!sa!o !as upli#atas ve!#ias e a ve!#er" !os #lie!tes que ei)aram e ser ate!ios" !os atrasos !a
li!ha e prou01o. Di/i#ilme!te lembramo*!os os aspe#tos positivos" o que a#o!te#eu e bom !aquele ia. Os
problemas s1o re#orre!teme!te mais puja!tes.
Os /i!ais e sema!a s1o #omemoraos !o es#rit&rio ou em #asa" por2m re%aos a 3trabalho atrasao3. 4e!timo*!os
quase re/2!s e uma espiral i!termi!-vel" mas sempre #om a impress1o e que ela est- por /i!ar*se. 3Em 5 meses
poerei tirar /2rias3. 3Estou #o!#lui!o esta etapa e #res#ime!to a empresa em u!s 6 meses e e!t1o" poerei
trabalhar me!os3. 7o#8 j- isse /rases similares a al%u2m 'ou a si mesmo( re#e!teme!te9
E!qua!to isso" a via vai passa!o. 4eus /ilhos #res#em e vo#8 ei)a e parti#ipar e suas aprese!ta0:es !a es#ola"
!o #lube" a pera e seu primeiro e!te. 4eus rela#io!ame!tos pessoais es%astam*se" !amoros perem o e!#a!to
e #asame!tos s1o rompios. A ieta sau-vel e as ativiaes /si#as /i#am rele%aas a um se%u!o ou ter#eiro pla!o.
4empre que es#revo al%o o /a0o !a espera!0a e que o leitor tire proveito e uma .!i#a /rase que seja. 4e isto
o#orrer" terei #umprio meu objetivo.
De toos os #o!tatos que tive #om pro/issio!ais variaos" impressio!ou*me observar #omo a maioria -*se #o!ta e
aspe#tos #omo os me!#io!aos a!teriorme!te ape!as ap&s ,;" ;< a!os ou mais. Nesta /ase a via" realizaram*se
pro/issio!alme!te" mas uma la#u!a em suas vias pessoais ei)ou /la!#os que i!/elizme!te !1o poem mais ser
pree!#hios" pois /i#aram !o passao. 4ob este prisma" so ri#os materialme!te" mas esto pobres.
=amlia e Ami%os
A #oisa mais importa!te a via 2 saber o que 2 importa!te. E apesar e o trabalho ser muito releva!te" as #oisas
mais /u!ame!tais s1o a /amlia e os ami%os.
O i!heiro poe trazer #o!/orto" mas !1o #o!str&i uma boa /amlia. A melhor hera!0a que poemos ar a !ossos /ilhos
e #ompa!heiros s1o al%u!s mi!utos i-rios e !osso tempo. > impressio!a!te #omo !1o #o!se%uimos !os aper#eber
isso. Eles pre#isam e !ossa prese!0a mais o que e !ossos prese!tes. Diz um prov2rbio lati!o 3?e!ito aquele
que #o!se%ue ar a seus /ilhos asas e razes3. Nossa postura pro/issio!al poe estimul-*los a #riar asas" vislumbra!o
so!hos e um /uturo brilha!te. Mas ape!as a #o!viv8!#ia ser- #apaz e #riar as razes os valores e a #ultura que
embasar1o aequaame!te estas vis:es.
@or isso" !1o leve os !e%&#ios para #asa. Apre!a a separar sua via pro/issio!al e toas as suas outras vias.
Ma!te!ha*se !um equilbrio sau-vel. A#e!a e apa%ue as luzes. @essoas e lAmpaas t8m uma urabiliae maior
#om esta pr-ti#a. E tire /2rias #om re%ulariae" sem #o!/u!ir um /i!al e sema!a eme!ao #om /2rias e verae.
Beve ju!to sua /amlia e" o mais importa!te" leve ju!to vo#8.
$ua!to aos ami%os" !1o se #o!se%ue #o!struir um rela#io!ame!to por tele/o!e ou e*mail. 4empre e)istir- a
!e#essiae e se /azer as #oisas 3#ara a #ara3" pois as pessoas a#reitam em quem elas v8em re%ularme!te. @or
isso" ma!te!ha #o!tato #om seus ami%os. N1o ei)e que as rela0:es se per#am. Como isse Dave Ci!%" um bom
ami%o 2 #omo um bom #a#horro * #om ambos 2 pre#iso ar uma volta e e)er#itar*se re%ularme!te. E #ita!o =re
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Cush!er" 3Eu everia ter visitao mais meus ami%os e lhes #o!tao #omo me se!tia em vez e s& e!#o!tr-*los em
e!terros3.
4a.e e Carreira
4a.e 2 o pre#eito b-si#o para toas as suas emais ativiaes. 4e vo#8 !1o tomar #o!ta e seu #orpo" o!e vai
viver9 A sa.e 2 #omo a liberae: seu veraeiro valor s& 2 ao qua!o as peremos. 7o#8 poe optar por passar
metae e sua via arrui!a!o sua sa.e" ese que esteja isposto a tra!s#orrer a outra metae te!ta!o
restabele#8*la. @or isso" #uie*se. Durma o !.mero e horas que seu or%a!ismo e)i%e para se re#uperar" respeita!o
seu biorritmo.
@ratique esportes #om re%ulariae. @oe ser uma #ami!haa i-ria" um /utebol #om os ami%os uas vezes por
sema!a" uma visita ao #lube #om seus /ilhos e ami%os !o /i!al e sema!a. E sorria. Cultive o bom humor mesmo
ia!te as aversiaes. 4ua vis1o" outrora turva" tor!ar*se*- espa!tosame!te l.#ia. E)iste um velho itao e!tre os
pilotos: 3O pri!#ipal 2 /azer o avi1o voar3.E para ta!to" !1o basta #o!he#er e !ave%a01o: 2 !e#ess-rio ter um bom
equipame!to.
D- sua #arreira !1o 2 #o!strua ape!as pelo seu ia*a*ia !o trabalho. >" !a verae" /ora ele que vo#8 se projeta.
I!vista em sua /orma01o. =a0a #ursos e aprimorame!to em outras -reas" !as quais vo#8 !1o #ultiva %ra!e
habiliae. Beia #aer!os e e#o!omia" polti#a e !e%&#ios" mas !1o se esque0a e ler %ibis tamb2m. @ara/rasea!o
Au%usto" 3Apressa*te eva%ar3: se o deadline #he%ou" mue*o" pois a maioria os prazos s1o arti/i#iais e /le)veis.
Trabalhe #om pai)1o e #om e!tusiasmo. Com amor e #om empol%a01o. Mas lembre*se: o trabalho ir- esperar
e!qua!to vo#8 mostra Es #ria!0as o ar#o*ris" mas o ar#o*ris !1o espera e!qua!to vo#8 est- trabalha!o.
O Festo a Coisa
A verae est- !o #ami!ho o meio" isse 4&#rates. @or isso o equilbrio tem o poer e trazer a /eli#iae. =umar
ois ma0os e #i%arros iariame!te #om #erteza #ustar*lhe*- um e!/isema" mas um bom #haruto #om os ami%os ser-
muito prazeroso. ?eber em emasia poer- #ausar*lhe ese um a#ie!te e trA!sito at2 uma #irrose" mas uma ta0a
e vi!ho !o ja!tar #o!tribuir- positivame!te #om sua sa.e. Toos os e)#essos" at2 mesmo o amor obsessivo" o se)o
#ompulsivo" a#abam se!o trataos" em .ltima i!stA!#ia" #omo assu!to e #u!ho m2i#o...
Os ois .!i#os /atos veraeiros !a via s1o que vo#8 !as#e um ia e vai morrer em al%um outro ia. O que a#o!te#e
e!tre essas uas atas epe!e e seu moo e via. @or isso" te!te apre#iar as #oisas simples. Apre!a a izer
NGO. Bembre*se e que peque!as #oisas s& a/etam me!tes peque!as e que some!te quem pe!sa %ra!e tamb2m
erra e a#erta %ra!e. Fe#o!he0a sempre o que j- #o!se%uiu" ei)a!o e mirar !o que vo#8 !1o tem: a i!veja estr&i
a /eli#iae e a %rati1o a asse%ura. A#eite o per/e##io!ismo !1o #omo uma virtue" mas #omo um e)#esso" pois
mesmo as pasta%e!s mais veres t8m partes queimaas" ou seja" !aa 2 per/eito. 7o#8 !1o ser- !aa se quiser ser
tuo.
=a0a uma lista 3se#reta3 as #oisas que vo#8 quer /azer. Huare*a em sua #arteira e leia*a e tempos em tempos.
N1o se esque0a os peque!os prazeres * um pIr*o*sol" uma #ami!haa !a praia" uma #erveja %elaa" um beijo atr-s
a orelha.
E viaje leve atrav2s a via" e !1o #arre%ao #omo uma tartaru%a. 4i%a as batias o seu #ora01o.
J O te)to utiliza /rases e ?e!jami! Disraeli" =er!a!o @arrao" Desse Da#Kso!" Nita Alle!" Otto Milo" @e%%L ALala"
Fi#har Eler" 4eth Di!%leL" 4olomom 4#he#hter e Tom Doh!so!.
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?iblio%ra/ia ?-si#a:
?OOH" H. Hustavo. Ma!ual e Trei!ame!to e Dese!volvime!to. A?DT" 41o @aulo: MACFON ?o#Ks"
+MM;: ;+M*;5;.
FOHEF4" Carl F. 4obre o poer pessoal. 41o @aulo: Marti!s =o!tes" +MN6. p. O,+.
?iblio%ra/ia Compleme!tar:
AHPIAF"M. A. =. @si#olo%ia Apli#aa E Ami!istra01o. 41o @aulo: E)#ellus" +MM6.
CHANBAT" D. =. O i!ivuo !a Or%a!iza01o. 41o @aulo: Atlas" +MM6
CHIA7ENATO" I. Fe#ursos Huma!os. 41o @aulo: Atlas" +MMN.
CO7EQ" 4. F. Os R h-bitos as pessoas altame!te e/i#azes. 41o @aulo: ?est 4eller" O<<+.
DECENSO T FO??IN4. Ami!istra01o e Fe#ursos Huma!os. 41o @aulo: BTC" O<<+.
DFPCCEF" @. =. Ami!istra!o em Tempos e Hra!es Mua!0as. 41o @aulo: @io!eira" +MMR.
=IOFEBBI" D. O. @si#olo%ia para Ami!istraores: i!te%ra!o teoria e pr-ti#a. 41o @aulo: Atlas" O<<<.
M#HFEHOF" D. Os aspe#tos huma!os a empresa. Bisboa: Cl-ssi#a" +MR;.
MINICPCCI" A. @si#olo%ia Apli#aa E Ami!istra01o. 41o @aulo: Atlas" +MM;.
MO4CO7ICI" =. Equipes que 1o #erto. 41o @aulo: Dos2 OlLmpio" +MM,.
FO??IN4" 4. @. Comportame!to Or%a!iza#io!al. 41o @aulo: @re!ti#e Hall" O<<O.
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