1

Funciones de la Administracin
Planificacin
Qu hacer
Direccin
Hacer
Oganizacin
Cmo hacer
Control
Verificar
PROCESO DE LA
ADMINISTRACION
Coordinacin
Coordinacin
Coordinacin Coordinacin
Acadmico: Ricardo Cabana Villca
Depto. Industrial. ULS
Administracin de Empresas
Objetivos del Proceso Administrativo
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN DIRECCIN
CONTROLAR
Marco Estratgico, Estrategias , Polticas, Planes de
accin, Presupuestos, Procedimientos
Programacin de actividades
Divisin del Trabajo, Coordinacin y
Jerarquizacin
Departamentalizacin y Descripcin de
Funciones
Toma de decisiones
Comunicacin, liderazgo y motivacin
personal
Supervisin y Direccin para los objetivos
Toma de decisiones
Comunicacin, liderazgo y motivacin
personal
Supervisin y Direccin para los objetivos
Definicin de estndares para medir el desempeo,
Retroalimentacin
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeacin
C+S+M+D el T interno y el T de
sus stakeholders claves

El personal determina el potencial del
equipo. La visin determina la direccin del
equipo. El tipo de trabajo determina las
competencias requeridas por el equipo .
y finalmente el liderazgo determina el
xito del equipo. (Jhon C. Maxwell.)

Como vimos anteriormente, la Direccin como
funcin de la Administracin esta relacionada
con la accin , ejecucin y con la puesta en
marcha de todo lo diseado.

Donde es clave el liderazgo y los sistemas
de apoyo para que la toma de decisin permita
alcanzar y/o superar las metas y el marco
estratgico.





LIDERAZGO

PROCESO DE INFLUENCIA EJECUTADO POR UN
LDER, CONSIDERANDO EL CONTEXTO SICO-
SOCIO-CULTURAL DE SU EQUIPO Y DE LA
ORGANIZACIN, LOGRANDO ASI UNA
PARTICIPACIN ACTIVA, INNOVADORA Y
CONTRIBUYENTE A LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y
SUS STAKEHOLDERS, FORTALECIENDO LA
EFICIENCIA Y UNA POSICIN COMPETITIVA
SUSTENTABLE DE LA EMPRESA (Ricardo Cabana V., 2012)

En este mbito hay muchos desafos que por el tiempo ya parecen ms
una utopa frustrante que motivadores e inspiradores

En t+7 Inactiva Micro Pequea Mediana Grande Muere Total (%)
En t
Inactiva 17,14 14,13 1,88 0,28 0,15 66,41 100
Micro 6,25 41,76 4,47 0,18 0,05 47,30 100
Pequea
7,14 19,55 40,35 5,31 0,73 26,92 100
Mediana 7,40 7,58 16,10 34,05 15,18 19,70 100
Grande 4,95 4,55 5,68 9,61 59,81 15,51 100
Nace 17,18 69,40 11,58 1,42 0,53 0,00 100
Evolucin Empresarial (+/-) en 7 aos (%)
desde 1999 hasta el 2006
Fuente: Benavente (2008)
Ud. Debe ser un Lder estratgico,Coach y lder transaccional, derribando
Asociativamente todas sus limitaciones personales y las de una Mipe
tradicional
POR LO TANTO DEBE EXISTIR UN CAMBIO DE EXPECTATIVAS
SOBRE LOS SUPERVISORES


Hace 50 aos un supervisor, normalmente era un hombre ,
que tomaba decisiones, que instrua a sus empleados lo que
deben hacer, que los vigilaba de cerca para asegurarse que
hagan lo que dijo, que los disciplina cuando rompen las reglas
y que despide a quienes no dan el ancho

Si hoy hiciera la misma pregunta a un grupo de altos
ejecutivos, muy pocos sostendran an la perspectiva de
supervisor como jefe. Pero se describira al supervisor de hoy
como; instructor, desarrolla potencia ,mentor, facilitador o
entrenador.

EVOLUCIN DE LAS COMPETENCIAS DESDE ROL SUPERVISOR AL ROL
SUPERINTENDENTE
(caso empresa de la Gran Minera del Cobre)
N COMPETENCIA Nivel Nivel Nivel
1 Seguridad, salud y medio ambiente 4 4 4
2 Actuar como dueo 4 5 6
3 Enfocarse en los resultados 4 5 6
4 Ser responsable 5 5 6
5 Mantener relaciones interpersonales
efectivas
5 5
6 Aprender, ensear y desarrollar 5 6 7
7 Solucionar problemas y usar el ingenio 4 5
11 Liderazgo 5 5 5
12 Impacto e influencia 4 5
13 Balance (persona / negocio) 3
14 Sensibilidad Cultural 5
16 Trabajo en equipo y colaboracin 6 6 7
MODELO DE SUPERVISIN EFECTIVA
1. Construir Metas
Desafiantes y
obtener
Compromiso
2. D
Competencias
y Coaching
3.
Retroalimentacin
del Desempeo
4. Compensar
Equitativamente
Gestin del
Cambio y de
los Conflictos
Seguimiento y
Evaluacin
Seguimiento y
Evaluacin
Autor: Ricardo Cabana V.
Resultados Crecientes
y Sustentables
Liderazgo Estratgico
Liderar centrado objetivos
Es Clave el
Aprendizaje
Diferentes requerimientos de los
puestos de trabajo
Competencias Motivacin
Motivacin y Competencias
del lder
Estilo Liderazgo Efectivo
Clima laboral Compromiso
Resultados del
Equipo
I
M
P
A
C
T
O

CL-C
+ 70%
+30-40%
Autor: David Mc Clelland
EL IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL COMPROMISO Y
LOS RESULTADOS
Es Clave el
Aprendizaje
LOS LOGROS DE LOS RESULTADOS TAMBIEN REQUIEREN DE INVERTIR
EN LA CONSTRUCCIN DE UNA CULTURA DE COMPROMISOS
SINTONIA DE VALORES ENTRE LA PERSONA Y LA EMPRESA
DA SUSTENTABILIDAD CRECIENTE A LOS LOGROS
VOLUNTAD PARA TRABAJAR BIEN
(MOTIVACION)
SABER TRABAJAR BIEN
(CAPACITACION)
PODER PARA TRABAJAR BIEN
(EMPODERAMIENTO)
Resultados
Logrando
Satisfaccin Laboral
Adems
instalar los
valores ad hoc
para potenciar
los resultados
SU LIDERAZGO DEBE PERMITIR QUE SU EQUIPO SE
COMPROMETA CON LAS METAS Y/O RESULTADOS
ESPERADOS.

En las reuniones de planificacin y control, Ud. debe asumir a
lo menos estas conductas crticas para comprometer a su
equipo:

1.-Aclare el sentido de la reunin. Genere un ambiente apropiado.

2.-Informe sobre el resultado global que su Unidad debe lograr en el
perodo, y su compromiso con ello.

3.-Defina las metas que su colaborador debe lograr, relacionndola
con el resultado global a alcanzar.

4.-Hgales sentir que ellos estn habilitados para lograr sus metas.

SU LIDERAZGO DEBE PERMITIR QUE SU EQUIPO SE COMPROMETA
CON LAS METAS Y/O RESULTADOS ESPERADOS

En las reuniones de planificacin y control, Ud. debe asumir a lo
menos estas conductas crticas para comprometer a su equipo:

5.-Dele participacin a sus colaboradores. Deben asumir un rol
central en:

Priorizar las metas.
Formular planes de accin para lograr lo requerido.

6.-Identifiquen los sistemas de apoyo que se deben
implementar para mejorar los planes de accin durante su
ejecucin y sean un estmulo y soporte para el logro de las
metas
Diferentes requerimientos de los
puestos de trabajo
Competencias Motivacin
Motivacin y Competencias
del lder
Estilo Liderazgo Efectivo
Clima laboral Compromiso
Resultados del
Equipo
I
M
P
A
C
T
O

CL-C
+ 70%
+30-40%
Autor: David Mc Clelland
EL IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL COMPROMISO Y
LOS RESULTADOS
Es Clave el
Aprendizaje
LOS LOGROS DE LOS RESULTADOS TAMBIEN REQUIEREN DE INVERTIR
EN LA CONSTRUCCIN DE UNA CULTURA DE COMPROMISOS
SINTONIA DE VALORES ENTRE LA PERSONA Y LA EMPRESA
DA SUSTENTABILIDAD CRECIENTE A LOS LOGROS
VOLUNTAD PARA TRABAJAR BIEN
(MOTIVACION)
SABER TRABAJAR BIEN
(CAPACITACION)
PODER PARA TRABAJAR BIEN
(EMPODERAMIENTO)
Resultados
Logrando
Satisfaccin Laboral
Adems
instalar los
valores ad hoc
para potenciar
los resultados

Disear planes de accin es tarea de cientos,
implementarlos mejorando los resultados del
negocio son los logros de un lder efectivo y
talentoso, sin embargo ejecutar planes de
accin que involucran adems, diferentes
reas internas y externas a la empresa, donde
uno no tiene poder legtimo, gestionando el
entorno para lograr resultados exitosos y
sustentables, es un desafo de lderes
excepcionales..Un lder estratgico
(Ricardo Cabana V.,2012)
MODELO DE SUPERVISIN EFECTIVA
1. Construir Metas
Desafiantes y
obtener
Compromiso
2. D
Competencias
y Coaching
3.
Retroalimentacin
del Desempeo
4. Compensar
Equitativamente
Gestin del
Cambio y de
los Conflictos
Seguimiento y
Evaluacin
Seguimiento y
Evaluacin
Autor: Ricardo Cabana V.
Resultados Crecientes
y Sustentables
Liderazgo Estratgico
Liderar centrado objetivos
Es Clave el
Aprendizaje
EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y COACHING ES
CLAVE PARA DAR SUSTENTABILIDAD A LOS LOGROS
DE RESULTADOS DE SU EMPRESA
Concentrar la inversin en fortalecer la capacidad de
liderazgo de las personas con el mximo Talento
Productivo, desarrollando a las personas con alto
potencial con el fin de que ocupen los niveles crticos
de liderazgo en la empresa, rentabilizando all las
inversiones sistemticas realizadas.

Planea para el futuro, porque all es donde pasars
el resto de tu vida. (Mark Twain)
Ud est aqu no por los resultados del clima laboral....Est porque es un recurso clave
para la empresa
ANTES AHORA
Costo
Sin propsito claro
nfasis tcnico
Desarrollo solo ascendente
Inversin
Ligado a los objetivos estratgicos
de la empresas
nfasis en habilidades y tambin
en lo tcnico
Desarrollo horizontal y vertical
LA COMPETENCIA LABORAL
CARACTERISTICAS PERSONALES CLAVES QUE PROMUEVEN Y
MANTIENEN LA EFICACIA EN UNA EMPRESA DE ALTO DESEMPEO.

CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, DESTREZAS Y
VALORES, CUYA APLICACIN EN EL TRABAJO SE TRADUCE EN UN
DESEMPEO SUPERIOR, QUE CONTRIBUYE AL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS CLAVE DEL NEGOCIO.



Actualmente, las organizaciones estn orientadas en
incrementar en sus trabajadores aquellos atributos asociadas
al desempeo exitoso de personas en puestos claves(no
asociados necesariamente a cargos de jefaturas), es decir,
incrementar las competencias



Modelo del Iceberg de las Competencias
(clasificacin de competencias segn deteccin)




Rasgos de
personalidad
Concepto de
uno mismo
Actitudes,
valores
conocimientos
Destrezas y habilidades
Ncleo de la
personalidad:
mas difcil de
detectar
Aspectos
superficiales:
mas fciles de
detectar
Fuentes: Spencer & Spencer
EL COACHING HERRAMIENTA CLAVE QUE UD DEBE
EMPLEAR PARA DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE SU
EQUIPO

El coaching es un mtodo que permite a una persona o a un grupo,
interrogarse sobre lo que hace, sobre su relacin con su medio
ambiente o entorno.

Esta interrogacin se efecta a travs de otra persona, el Coach, espejo
que permite facilitar el cuestionamiento. (Instituto de Las Relaciones
Humanas, Francia).


Arte de acompaar a una persona o grupo de personas en su contexto
profesional y relacional, para ayudarlos a encontrar su propia
solucin a un determinado problema, desarrollndose a
travs de una serie de conversaciones.

MODELO DE SUPERVISIN EFECTIVA
1. Construir Metas
Desafiantes y
obtener
Compromiso
2. D
Competencias
y Coaching
3.
Retroalimentacin
del Desempeo
4. Compensar
Equitativamente
4. Compensar
Equitativamente
Gestin del
Cambio y de
los Conflictos
Seguimiento y
Evaluacin
Seguimiento y
Evaluacin
Autor: Ricardo Cabana V.
Resultados Crecientes
y Sustentables
Liderazgo Estratgico
Liderar centrado objetivos
SI UD DA COMPENSACIONES EQUITATIVAS, SU EQUIPO
MEJORAR ADEMS SUS COMPETENCIAS Y SU DESEMPEO
La administracin de la compensacin es una de las
tareas ms desafiantes para Ud y su gerencia, porque
siendo complejo produce un impacto trascendental en
las metas operativas y estratgicas de la organizacin.

La compensacin es el total de los pagos que se
proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios.

Los propsitos son atraer, retener y motivar a los
empleados

ESFUERZO
Evaluacin
peridica del
rendimiento
Evaluacin
peridica del
rendimiento
Resultados
Decrecientes
Resultados
Crecientes y
Sustentables
Compensaciones
bien
administradas
Compensaciones
mal
administradas
D
Competencias
Efectivo y
Feedback
D
Competencias
y Feedback
Inefectivo
POR SU PUESTO, UD DEBE COMPENSAR EQUITATIVAMENTE A SU EQUIPO,
PUES AS LOGRAR RESULTADOS CRECIENTES Y SUSTENTABLES
Son claves las intrnsicas y son
imprescindibles extrnsicas que no
daen la competitividad del negocio.
Identifique focos de ahorro internos
La percepcin de inequidad, es una fuente de conflicto y una oportunidad para el
cambio en la organizacin

UD DEBE GESTIONAR LOS CONFLICTOS, PARA
SEGUIR LOGRANDO RESULTADOS CRECIENTES Y
SUSTENTABLES

CONFLICTO ES TODO TIPO DE OPOSICIN
O DE INTERACCIN ANTAGNICA ENTRE
PERSONAS , CONSECUENCIA DE
DIFERENCIAS EN INTERESES, OBJETIVOS,
VALORES, ETC.


Las investigaciones indican que los directivos dedican cerca
del 21% de su tiempo a resolver conflictos, de all su
relevancia.

Autor: Stephen Robbins


Ud. Debe entender que una organizacin es un lugar donde se
realizan CONVERSACIONES, para ser capaces de adquirir
COMPROMISOS en un ENTORNO competitivo y CUMPLIR con
ellos. (F. Flores)


Por lo tanto, el lenguaje es lo que hace de los seres
humanos el tipo particular de seres que somos. Somos
seres que vivimos en una constante comunicacin verbal y
no verbal.Hay que planificar e implementar en los
mejores procesos de comunicacin ..Hay que invertir en
nosotros

En su empresa sus logros dependen de la calidad de las
comunicaciones, lo que adems reduce los conflictos
disfuncionales
Las personas usan ms que
palabras para comunicarse. Las
expresiones faciales, los gestos,
el lenguaje corporal y el tono
de voz, todo tiene un
significado. Cmo
interpretamos la parte no
verbal de una interaccin
puede hacer la diferencia entre
una buena comunicacin y una
interpretacin errada

Se estima que en promedio el 86%
es comunicacin no verbal
Lenguaje no Verbal
RELACIN ENTRE INTENSIDAD DE CONFLICTO
Y LOS RESULTADOS
MUY POCOS
CONFLICTOS
DEMASIADOS
CONFLICTOS
NIVEL
APROPIADO
BAJA INTENSIDAD MODERADA INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

UD DEBE PROVOCAR (planificar, motivar , gestionar, etc.), LA
EXISTENCIA DE CONFLICTOS FUNCIONALES, Y PREVENIR LA OCURRENCIA
DE CONFLICTOS DISFUNCIONALES

Reflexin: Estilos de
Gestin Conflictos
(emplear Test)
CINCO ESTILOS PARA LA GESTIN DE CONFLICTOS
COMPROMETER
INTEGRAR
COMPLACER
DOMINAR
EVITAR
Autor: Afzalur Rahim
Lo nico que permanece constante en la vida, es el
Cambio(Herclito)
UD. DEBE GESTIONAR EFECTIVAMENTE EL CAMBIO, PARA
SEGUIR CONTRIBUYENDO A LOGROS DE RESULTADOS
CRECIENTES Y SUSTENTABLES
Las empresas no tienen otra alternativa, han de cambiar para
poder sobrevivir. Por supuesto tenemos tendencias a resistirnos
al cambio. Cambiar a una organizacin no es una tarea fcil y
an lo es menos cambiar a un individuo.

Kurt Lewin, propone un modelo del cambio planificado en 3
fases, que explica como se inicia (descongelamiento), se dirige
(el cambio-transicin) y se estabiliza (recongelamiento).


Periodo de
transicin
DESCONGELAMIENTO RECONGELAMIENTO
Mejoramiento en
la E-E
E-E en
declinacin:
vulnerabilidad
a las crticas
NUEVO NIVEL
NIVEL ANTIGUO
EFICIENCIA-
EFICACIA
INEFICIENCIA
-EFICACIA
TIEMPO
El Proceso de Cambio y su impacto en el
Desempeo
Objetivos del Proceso Administrativo
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROLAR
Marco Estratgico, Estrategias , Polticas, Planes de
accin, Presupuestos, Procedimientos
Programacin de actividades
Divisin del Trabajo, Coordinacin y
Jerarquizacin
Departamentalizacin y Descripcin de
Funciones
Divisin del Trabajo, Coordinacin y
Jerarquizacin
Departamentalizacin y Descripcin de
Funciones
Toma de decisiones
Comunicacin, liderazgo y motivacin
personal
Supervisin y Direccin para los objetivos
Definicin de estndares para medir el desempeo,
Retroalimentacin
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeacin
Elimine paradigmas obsoletos
Organizar

No es ms que identificar y clasificar las actividades
requeridas de manera que se agrupen para dar
respuesta a los objetivos, as como coordinar en
forma horizontal y vertical la estructura de la
organizacin, asignando a cada grupo una
jefatura/lder con autoridad necesaria para
supervisarlo.


Organizar

Una estructura organizacional debe disearse para determinar
quin realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu
resultados.

Para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la
confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de
actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.

En mi opinin usted debe organizar a su
empresa con una estructura formal,
desafiante, flexible e innovadora, que
aprenda de sus negocios internos y
stakeholders, que aprenda de la
organizacin informal, donde sus
colaboradores comprendan y se
apropien de sus metas, ejecutando con
autonoma y creatividad sus funciones.
Para esto no parta casado con el
pasado, Asigne a los mejores, a los
que tienen potencial y vivan la lealtad
basada en la contribucin a la unidad de
negocio, aunque esto genere conflicto.
Por ello, no estimule la sumisin aunque
esto le de seguridad, construya
equipos leales, para eso todos se
deben conocer. (Ricardo Cabana, 2013)
Cmo se debe disear una
estructura organizacional?
Los dos determinantes principales de esta
decisin son:
Ambiente externo (los desafos del entorno y la necesidad de
adaptarse proactivamente a dicha evolucin)

Estrategia de la compaa (permitir su ejecucin
efectiva y as el logro de su marco estratgico y metas )
Factores claves que influyen en el Diseo de una
Estructura Organizacional

1.Carcter especfico: La estructura debe ser diseada a la medida de la
organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas.

2. Carcter dinmico: Toda buena organizacin se desarrolla
permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que
pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro.

3. Carcter humano: Al disear la estructura de una organizacin, se debe
tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la
integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama
y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar
as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas
por seres rectangulares.
Factores claves que influyen en el Diseo de una
Estructura Organizacional

4. El ascenso en la organizacin: La estructura explicita las
posibilidades de ascenso, lo que representa un desarrollo de
carrera, y demanda la seleccin y preparacin de los
candidatos con el mayor potencial.


5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que
el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos
organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.

Factores claves que influyen en el Diseo de una
Estructura Organizacional


6. Asignacin de responsabilidades: Para que haya responsabilidad,
debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se
delega, sino que se asigna como inherente al cargo.

7. Unidad de mando: Ningn empleado puede responder a ms de
un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por
inmediato de un solo superior.Pero puede coordinar con 2, en el
caso de una estructura matricial.

La organizacin informal se refiere a la red de relaciones
personales y sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por
la autoridad formal, sino que se producen en forma
espontnea.Igual se deben gestionar y emplear como feedback

Como la responsabilidad no se delega, al
delegar autoridad a un colaborador
usted debe asegurarse de contar con un
sistema de retroalimentacin y control de
gestin altamente efectivo, para que
continuamente est consciente que la
autoridad esta siendo usada
adecuadamente para respaldar la
ejecucin de los planes y alcanzar las
metas.

La organizacin contiene cinco partes
fundamentales:

Ncleo Estratgico: Se encarga formular el marco
estratgico y las estrategias de la empresa,
garantizando el alineamiento y consistencia interna.
Ncleo de Operaciones: Es la base de la empresa, la
que lleva adelante la misma, su fuerza motriz
Lnea media: Se encarga de la coordinacin entre la
alta direccin y el ncleo de operaciones.
Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las actividades
bsicas de la organizacin.
Tecnoestructura: Analistas que se encargan de
estudiar la estabilidad y sustentabilidad de la
organizacin
(Henry Mintzberg)


Gerencia
y
Jefaturas
Entrenamiento y
Capacitacin
Participacin de todos
Nuevos liderazgos
Mejores decisiones

Todos nosotros ENFOCADOS en las
ESTRATEGIAS y OBJETIVOS
ES UN COMPROMISO DE TODOS

Aumentar
Rentabilidad y
Valor de HQ
Desarrollo de
Efectividad
Operacional

Desarrollo de
Efectividad
Operacional

Satisfaccin
Total al
Cliente
Satisfaccin
Total al
Cliente
Desarrollo del
Talento
Innovador
Desarrollo del
Talento
Innovador
Tambin necesitamos que las Estrategias Competitivas
de XX Digital Ltda. se USEN
Autor: Ricardo Cabana V.

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE
OPERACIONES
RECEPCIONISTA RECEPCIONISTA
ENCARGADO DE
SOPORTE INFORMATICO
ENCARGADO DE
SOPORTE INFORMATICO
COTIZADOR COTIZADOR
EJECUTIVOS DE
VENTAS
EJECUTIVOS DE
VENTAS
JEFE PROCESO
DIGITAL TALLER
JEFE PROCESO
DIGITAL TALLER
DISEADOR DE
PROYECTOS
DISEADOR DE
PROYECTOS
ENCARGADO DE
COMPRAS Y
ADQUISICIONES
ENCARGADO DE
COMPRAS Y
ADQUISICIONES
COORDINADOR
JEFE TALLER
COORDINADOR
JEFE TALLER
CONTADOR CONTADOR
OPERADOR DE
PREPRENSA
DIGITAL
OPERADOR DE
PREPRENSA
DIGITAL
OPERADOR DE
MAQUINAS
DIGITALES
OPERADOR DE
MAQUINAS
DIGITALES
OPERADOR DE
TERMINACIN
DIGITAL
OPERADOR DE
TERMINACIN
DIGITAL
ENCARGADO DE
DESPACHO DIGITA
ENCARGADO DE
DESPACHO DIGITA
ENCARGADO DE
BODEGA DIGITAL
ENCARGADO DE
BODEGA DIGITAL
ENCARGADA DE
FACTURACION
ENCARGADA DE
FACTURACION
ENCARGADA DE
COBRANZA
ENCARGADA DE
COBRANZA
OPERADOR DE
CAMA PLANA
OPERADOR DE
CAMA PLANA
OPERADOR
TERMINACIONES
OPERADOR
TERMINACIONES
ENCARGADO
DESPACHO
ENCARGADO
DESPACHO
ENCARGADO DE
INSTALACION
ENCARGADO DE
INSTALACION
ENCARGADO DE
BODEGA
ENCARGADO DE
BODEGA
Estructura Organizacional Actual
Necesitamos Cambiar,
necesitamos que los
cambios FUNCIONEN
Gerencia General
Lder:
Subgerencia
General
Lder:
Comit Paritario
Equipo de
Gestin y
Competitividad
Departamento
Desarrollo Clientes
Lder:
Departamento Efectividad
Operacional
Lder:

Departamento
Administracin Y
Finanzas
Lder:

Rediseo de una estructura organizacional para Apoyar al
Sistema Control de Gestin
Analista
Control de
Gestin
Autor: Ricardo Cabana V.
Gerencia General
Lder:
Subgerencia
General
Lder:
Comit Paritario
Equipo de
Gestin y
Competitividad
Departamento Desarrollo
Clientes
Lder:
Departamento Efectividad
Operacional
Lder:

Departamento
Administracin Y
Finanzas
Lder:

Cotizacin

Equipo Ventas:
*Muebles
*Cortina
*Impresin
sustrato rgido y
flexible

Despacho Produccin Compras
Soporte
computacional
Facturacin Remuneraciones Cobranza
Rediseo de una estructura organizacional para Apoyar al
Sistema Control de Gestin
Analista Control
de Calidad
Esta propuesta de profesionalizacin u otra, no debe
daar los mrgenes de ganancia y valor de la empresa

Analista
Control de
Gestin
Apoyo
Administrativo
Apoyo
Gestin
Desarrollo
Proyectos
Autor: Ricardo Cabana V.

Dilemas

Estructura de organizacin
Vertical v/s Horizontal

Estructura Formal v/s Informal

Centralizacin v/s Descentralizacin

Estructura Entel
Por funcin y por Producto. Un
mix
Estructura de organizacin alta
Niveles = 4
Tramo de control = 3
Total de empleados = 40
Estructura por funcin
PRESIDENTE
Vicepresidente
de marketing
Investigacin de
mercados
Publicidad
Promocin
Vicepresidente
de ventas
Regin este
Regin sur
Regin oeste
Vicepresidente
de manufactura
Compras
Operaciones
Logstica
Vicepresidente
de recursos
humanos
Reclutamiento
Capacitacin
Remuneracin
Estructura por producto
PRESIDENTE
Vicepresidente
Producto A
Marketing
Operaciones
Ventas
Vicepresidente
Producto B
Marketing
Operaciones
Ventas
Vicepresidente
Producto C
Marketing
Operaciones
Ventas
Vicepresidente
Producto D
Marketing
Operaciones
Ventas
P&G
Estructura por divisin (por Unidad de
Negocio)
PRESIDENTE
Vicepresidente
Servicios
mdicos
Anestesia
Hipodrmicos
Inyectables
Vicepresidente
Biociencia
Material para
laboratorio
Biologa celular
Inmunologa
Vicepresidente
Clnico
Sistemas de
recoleccin de
sangre
Diagnsticos
Consulta
Caso Codelco
Estructura por cliente
PRESIDENTE
Vicepresidente
Venta al
menudeo
Pequea
Mediana
Vicepresidente
Industrias
Local
Internacional
Vicepresidente
Milicia
Ejercito
Marina
Los Bancos
Estructura matricial
Presidente
AMRICA
DEL NORTE
ASIA
PACFICO
EMEA
AMRICA
LATINA
Salud Belleza Limpieza Alimentos
Caso Codelco:
Si la estructura
es Corporativa
y por divisin