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CADENA DE VALOR PRODUCTIVA

Qu es el valor?
En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del
producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear
el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de
cualquier estrategia genrica.
Es el valor, y no el costo, el que debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva.

Qu es la Cadena De Valor?
Es la herramienta de anlisis que permite ver dentro de la empresa, en bsqueda de una
fuente de ventajas en cada una de las actividades que se realizan.
La cadena de valor comienza con el suministro de materia prima y continua a lo largo
de la produccin de partes y de componentes, la fabricacin y el ensamble, la
distribucin al mayoreo y la venta al menudeado hasta es producto o servicio llega al
usuario final o comprador, y por ltimo en el servicio de post venta (reclamos,
sugerencias y quejas)
La cadena de valor de una compaa muestra el conjunto de actividades y funciones que
desempea cada departamento. As mismo incluye un margen de utilidad debido a que
el margen de ganancia bruta sobre el costo del desempeo de las actividades
generadoras de valor de la empresa por lo comn forma parte del precio que pagan los
compradores; es decir, la creacin de un valor que exceda su costo de produccin es un
objetivo fundamental del negocio.
Una cadena de valor completa, abarca toda la logstica desde el cliente hasta el
proveedor. De este modo Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que
conforma un proceso econmico, ya que en cada parte del proceso se agrega valor.

IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede
apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de
costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta
manera, toda empresa consigue ampliar su margen (ganancias) y se controla la gestin
del flujo de mercancas e informacin entre proveedores, minoristas y consumidores
finales.

Para Michael Porter La cadena de valor es una forma sistemtica de examinar todas las
actividades que una empresa desempea y cmo interactan, el sostiene que con esta
herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y
potenciales tomando en cuenta que una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando esas actividades ms baratas o mejor que sus competidores

La cadena de valor de una empresa est inmersa en un campo ms grande de
actividades, llamado Sistema de Valor este est conformado por

Los Proveedores
Canales (valores)
Cadena de Valor del comprador

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena
de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general






Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no slo entregan un
producto sino que tambin pueden influir el desempeo de una empresa de muchas
maneras, por ejemplo el retraso en la entrega de la materia prima o los cambios elevados
de precios que afectan al costo de los productos.
Adems, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del
canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades
adicionales que afectan al comprador, as como influyen en las propias actividades de la
empresa.
El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor
del comprador











CADENA DE
VALOR DE LOS
PROVEEDORES

CADENA DE
VALOR DE LAS
EMPRESAS

CADENA DE
VALOR DEL
CANAL

CADENA DE
VALOR DEL
COMPRADOR
Cadena de valor segn Michael Porter



Para Michael Porter la cadena de valor se divide en dos grandes sectores; actividades
primarias y actividades de soporte, dentro de las actividades primarias se desglosan 5
categoras genricas y en las de soporte cuatro categoras, ninguna ms importante que
la otra ya que son interdependientes y la eficiencia con que se utilicen se ve reflejada en
la calidad y costo de la produccin.

Actividades Primarias:
Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su veta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categoras genricas que se observan en la imagen

Actividades de Apoyo o soporte:
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de
apoyo a las actividades primarias:
Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la
tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa
Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si
una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores.
Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. el comparar las cadenas
de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
Margen:
Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de
valor.
Descripcin de los eslabones de la cadena de valor
Actividades Primarias
Logstica interior (de entrada): La primera actividad primaria de la cadena de valor es
la logstica interna. Esta asociada con la recepcin, almacenamiento, control de
existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se
incorporan al proceso productivo, incluye as mismo el control de inventarios, la
gestin de pedidos, control de proveedores, y todas las actividades relacionadas con la
recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el
producto. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.

Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y transforma los
insumos en un producto final, tambin se incluyen el procesamiento en las diferentes
maquinas como empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u
otras operaciones de instalacin. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos
y mientras ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero la empresa
podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logstica externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad de
la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro de
la produccin se almacena el producto terminado o se distribuyen los pedidos a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de el tipo
de empresa.

Marketing y ventas : Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena
de valor. Se desarrollan actividades para dar a conocer el producto, proporcionar un
medio por el cual los consumidores puedan adquirir el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promocin, fuerza de ventas, relaciones del canal y precio, Aqu hay
que tener cuidado con los gastos excesivos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.


Servicio post ventas La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto, incluye actividades
relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la
instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo. Tener un fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto
Actividades de Soporte
Actividades de apoyo o de soporte
I nfraestructura de la empresa: La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad.
Gestin de recursos humanos: La gestin o administracin de recursos humanos
consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena
de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas
inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as
como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario,
comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. La administracin
de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su
papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de
contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja
competitiva.
Desarrollo de la tecnologa: El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso, El desarrollo de tecnologa tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Sin embargo, ocurre
clsicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se reconozca explcitamente.
El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas
encontradas en las actividades de valor, incluyendo reas como tecnologa de
telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la automatizacin de la
oficina para el departamento de contabilidad. No solamente se aplica a las tecnologas
directamente unidas al producto final. El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas
formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin
media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de
tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena
entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades
particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la
ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el
acero, por ejemplo, la tecnologa del proceso de la empresa es el factor nico mas
importante en la ventaja competitiva
Compras o abastecimiento: compras o abastecimiento se refiere a la funcin de
comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los
insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo
de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades de apoyo. .
El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artculos, como la
materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que
otros artculos son comprados por los gerentes de planta (ej. mquinas). gerentes de
oficina (ej. ayuda temporal), vendedores (ej. comidas y alojamiento) y aun por el jefe
ejecutivo (ej. consultora estratgica).
Construccin de una cadena de valor
Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis, se
resume entonces en:
Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa
quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio bsico para la
divisin de actividades es aislarlas cuando:
1. Tengan economas diferentes
2. Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
3. Representen una parte importante o creciente del costo.
Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o
conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el
costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden
reflejar tambin la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones
incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.
Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la
empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin de que
ambos ganen de esa relacin. Los eslabones de canal son similares a los de los
proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de
venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de
la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y
logstica externa. Como con los proveedores, la coordinacin y optimizacin conjunta
con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin
La cadena de valor y la ventaja competitiva.
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se
desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas
de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en trminos estratgicos es una poderosa herramienta
que debe ser usada por cualquier estrategia.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y
como interacta, es necesario para analizar las fuentes de las ventajas competitivas. La
cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo,
porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la
posicin de costo relativo y crear base para la diferenciacin.

Como se traduce el desempeo de las actividades de la cadena de valor
de la empresa en ventajas competitivas
En su libro Administracion Estrategica, Thomson explica que la cadena de valor de
una empresa puede ser traducida en ventajas competitivas enfocndonos en dos
opciones la primera es la diferenciacin y calidad del productoy la segunda reduccin
de costos de nuestros producto
















Opcin 1: Vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de
la cadena de valor para una ventaja competitiva basada en la diferenciacin
Los
administrador
es
de la
empresa
deciden
desempear
actividades
de la cadena
de valor que
mejoren la
diferenciacin
del producto
servicio
Poco a poco
surgen las
competencias
y capacidades
al
desempear
actividades
de la cadena
de valor que
generan
mejoras en
caracterstica
s de calidad y
desempeo
La eficiencia
de la
empresa
en el
desempeo
de
algunas
actividades
de mejora de
diferenciaci
n
alcanza el
nivel de una
competencia
esencial
La eficiencia
de la
empresa
en el
desempeo
de la
competencia
esencial
sigue
en aumento
y
evoluciona
a una
competencia


La empresa
Obtiene una
Ventaja
Competitiva
con base en
Mejores
Capacidades
de
Diferenciacin













Thompson (2012)


Con el anlisis anterior tenemos la siguiente tabla de comparacin entre ambas opciones

ASPECTO

OPCION 1

OPCION 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Actores dependientes Actores independientes
ORIENTACION Liderado por la demanda Liderado por la oferta
IDENTIFICACION DE MERCADO Negocios concretos Potencial de mercado
ELEMENTO PRINCIPAL Valor/Calidad Costo / Precio
ESTRATEGIA Productos diferenciados Productos Bsicos
RELACIONES ENTRE ACTORES Formal Informal
VISION DE LA RELACION Largo plazo Corto Plazo
FLUJO DE INFORMACION Amplio Escaso
Hobs bouma (2000)




Los
administrado
res
de la
empresa
deciden
desempear
actividades
de la
cadena de
valor de la
manera ms
rentable
Poco a poco
surgen
competencia
s
que reducen
el costo de
las
actividades
de
la cadena
de valor
(produccin,
administraci
n
de
La eficiencia
de la
empresa
en el
desempeo
de
la
competencia
esencial
contina en
ascenso y
evoluciona a
una
competencia
distintiva
Las
capacidades
de la
empresa
en el
desempeo
ms eficiente
de ciertas
actividades
de
la cadena
de valor se
elevan al
nivel de una
competencia
esencial
La empresa
obtiene una
ventaja
competitiva
basada en
capacidades
superiores de
reduccin
de costos
Opcin 2: Vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de
la cadena de valor para una ventaja competitiva basada en costos
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Las estrategias de integracin llamadas tambin por algunos autores como estrategias de
integracin vertical, Se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y
como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder
negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores.
Qu son las estrategias de integracion vertical?
La integracin vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas
con el ciclo de explotacin de un producto o servicio,convirtindose en su propio
proveedor (hacia atrs) o cliente (hacia delante) . En el caso extremo, una empresa
entra completamente en el sector industrial de comprador (horizontal)

La integracin vertical existe en cualquier empresa, pues toda empresa elabora parte de
su producto adquiriendo la dems a travs de proveedores y/o comercializa sus
productos.
Desde el punto de vista estratgico el nivel adecuado de integracin de una empresa y
su grado de integracin es el conjunto de decisiones que afectan a las distintas
dimensiones de este fenmeno.

Existen tres tipos de Estrategias de Integracin:
A. Integracin hacia delante
B. Integracin hacia atrs
C. Integracin Horizontal

Uno de los principales atractivos de estas estrategias se vincula con oportunidades y con
la firme conviccin de que es un mtodo muy bueno para poder obtener ventajas
competitivas para las empresas, son aplicadas con el fin de ganar la propiedad o un
mayor poder de segmentacin de mercado.

Razones o ventajas de las estrategias de integracin:
Mecanismos de reduccin de costos:
Economas de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser
compartidos, repartiendo costes fijos.
Reduccin de existencias intermedias, mediante la simplificacin del
proceso productivo a travs de la eliminacin de los procesos intermedios.
Eliminacin de los costes de transaccin, contratacin de proveedores o
clientes externos.
Mecanismos para mejorar la posicin estratgica:
Fcil acceso al suministro de factores o salida para sus productos.
Refuerzo de una estrategia de diferenciacin de producto. (Por ejemplo
mediante calidad e imagen).
Proteccin de una tecnologa avanzada, sin depender de la de proveedores.
Poder de control sobre los mercados de factores o de productos
finales. (Cuanto mayor sea la integracin, mayor ser este poder)
Creacin de barreras de entrada, difciles de superar por empresas no
integradas.
- Riesgos o inconvenientes de la integracin vertical:
Riesgo global de la empresa se incrementa, al comprometerse con un mayor
volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto.
Elevadas barreras de salida de la industria a causa del mayor volumen de activos
en la industria.
Falta de flexibilidad ante los cambios producidos tanto en el mercados de
factores como en el de productos.
Reducida capacidad para introducir innovaciones autnomas.
Diferencias en la escala ptima de las distintas fases productivas. Si se tiene un
tamao menor al ptimo, se incurre en una desventaja en costes.
Incremento considerable de la complejidad organizativa de las empresas
integrada. Requiere de sistemas complejos, por lo que tendr mayores costes.

A) INTEGRACIN HACIA DELANTE.

La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores
(comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es
alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera
ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y
tiendas al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues
adquiere sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

Cuando los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente
costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de
distribucin de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto
ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que contine
creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integracin hacia adelante
reduce la habilidad de una organizacin para diversificarse en caso de que su
industria bsica falle.
Cuando las ventajas de la produccin son especialmente buenas; esta
consideracin se debe a que una organizacin puede aumentar la predictibilidad
de la demanda para sus productos mediante la integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes mrgenes de
rentabilidad; esta situacin sugiere que una empresa podra de forma rentable
distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva
mediante la integracin hacia adelante.


Ejemplos
Constructora Nova; creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as
puede no depende de ninguna empresa externa para la venta de sus inmuebles y
disminuye el poder negociador de los proveedores.
Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta
servicios de asesora y construccin a sus clientes


Conclusion

Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de
diferenciarse de sus rivales.
se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores.
Debido a esta nueva cercana con el cliente.
Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si
existen barreras de entrada muy altas.


B) INTEGRACIN HACIA ATRS

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es
decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organizacin actividades de
fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del
suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y
eficientemente las funciones de distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros
propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.


Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente
costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa
en cuanto a partes, componentes, o materias primas.
Cuando el nmero de proveedores es reducido y el nmero de competidores
grande.
Cuando una organizacin posee tantos los recursos humanos como de capital
necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias
primas.
Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este
factor se debe a que una organizacin puede estabilizar el costo de sus materias
primas y el precio asociado de sus productos mediante la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores actuales tienen altos mrgenes de rentabilidad como
hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una
industria dada es una actividad productiva.
Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario de forma rpida.

Ejemplos
Un simple ejemplo hipottico de estrategia de integracin vertical hacia atrs es una
compaa de helados que compra una granja lechera. La empresa requiere leche para
hacer helados y puede comprarla de una granja de productos lcteos o de otro proveedor
de leche o podra tener una granja propia. Esto asegura que tendr un suministro
constante de leche a su disposicin y que pagar un precio razonable. Esto puede
proteger a la empresa de helados en el caso de que existan varios compradores que
compitan por la misma provisin de leche.
Amazon.com
Amazon.com se integr verticalmente hacia atrs cuando se convirti no slo en un
vendedor, sino tambin en un editor de libros. Como vendedor de libros, Amazon.com
los compra de diversos proveedores, como las empresas editoriales. Al convertirse en
editorial, ha integrado en su negocio el papel de proveedor y puede vender los libros que
su propia editorial publica.
Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de caf. Como tal, tiene varios
proveedores e insumos, compra los granos para hacer caf y tazas personalizadas y
productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integr verticalmente hacia atrs,
cuando compr una finca de caf en China, ya que normalmente tendra que comprar
granos de caf de un proveedor.

Conclusiones

Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores
presentan un importante margen de ganancia.
Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin
ms eficiente que la realizada por los proveedores
fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de
productos.
Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos
que producen ese bien o este es escaso.


C) I NTEGRACI N HORI ZONTAL

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo
mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de
mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

Cuando una organizacin puede ganar caractersticas monopolsticas en un rea
o regin particular sin tener problemas legales por tratar en forma sustancial de
reducir la competencia.
Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas competitivas
importantes.
Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento humano
necesarios para administrar de forma exitosa una organizacin ampliada.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de conocimiento
gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee

la integracin horizontal no sera adecuada en caso de que a los competidores
les est yendo mal debido a una declinacin general de las ventas en la industria
Ejemplos
La GAP Inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen
ejemplo de un negocio que practica la integracin horizontal. APG inc. controla
tres compaas distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca Camaleon
propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas
a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de
ms alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de
precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old
Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin
excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compaas, GAP Inc. ha tenido
mucho xito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector
textil.

Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price,
su competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.

Conclusion
Reduce a la competencia
Aumenta el poder negociador de la empresa
Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.
Se puede obtener ms canales de distribucin