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Inovao e empreendedorismo: Estratgias para o desenvolvimento do Brasil

Anais do IV COEN - Congresso de Engenharias


KAIZEN, UM PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA. UM ESTUDO DE CASO EM UMA
INDSTRIA DO SETOR AUTOMOBILSTICO.

Renan Fernandes da Cunha
(1)
(renanfcunha@live.com), Marcelle Mota Morais
(1)

(marcellemmorais@gmail.com)

(1)
Universidade Federal de So Joo del Rei (UFSJ) DEMEC - Praa Frei Orlando, 170

RESUMO: Com o aumento da competitividade, as empresas tm buscado ferramentas para obter
vantagens e melhorias no sistema produtivo. A filosofia Lean Manufacturing ou Produo Enxuta, criada
pelo Sistema Toyota de Produo, trouxe diversas ferramentas para auxiliar a tomada de deciso, a
reduo de custos de produo e aumentar a vantagem competitiva. Uma dessas ferramentas o Kaizen,
que tem como princpio a melhoria contnua a fim de eliminar os desperdcios. O propsito deste trabalho
servir de exemplo de como a metodologia Kaizen, criada pelo engenheiro japons Taichi Ohno e trazida
para o ocidente aps a 2 guerra mundial, aplicada at hoje em diferentes tipos de indstrias, mais
espeficificamente na indstria automobilstica. Este artigo foi baseado em um estudo de caso em uma
multinacional que atende grandes montadoras no Brasil e do exterior. A fbrica com a aplicao da
ferramenta Kaizen pde eliminar uma de suas grandes perdas.

PALAVRAS-CHAVE: Kaizen, Melhoria Contnua, Toyota


1. INTRODUO

Atualmente a indstria evoluiu em um patamar muito diferente do que era aps a
revoluo industrial, onde a produo em massa ganhou forma, trazendo tcnicas de fabricao
mais evoludas. O cenrio atual, que as indstrias esto mais competitivas, com novas
tecnologias, com uma disseminao maior do pensamento Lean Manufacturing.
Como afirma Taiichi Ohno (1988) Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos
vender nossos produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi
forado a dominar de verdade o sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.
Graas a essa nova cultura, oriunda da Toyota as empresas ocidentais, principalmente a
dos setores automobilsticos poderam reduzir desperdcios e aumentar significativamente sua
produo e qualidade de seus produtos.
Segundo Campos (1999), para que o aumento da produtividade seja possvel, todas as
funes da empresa devem buscar a melhoria contnua e a inovao, cuja sistematizao e
abrangncia promovam uma sinergia positiva para os resultados de toda a organizao.
Um modo de ser emplementado a melhoria contnua com base no pensamento lean
thinking a utilizao da metodologia Kaizen, que uma ferramenta que remete para uma





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procura de melhoria contnua, contribuindo para a superao diria dos operadores nos postos de
trabalho e, consequentemente, para a melhoria de toda a linha produtiva. (Ohno 1988).
A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas baseadas no tempo. Nesta estratgia, os
pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos so: a qualidade, os custos, e a entrega
pontual. O fracasso de um deste trs pontos significa perda da competitividade e sustentabilidade
nos atuais mercados globais. Sharma(2003, p .114).
Esse trabalho vai mostrar que a metodologia Kaizen, quando implementada de forma
correta, pode solucionar diversos problemas. Para isso, foi feito um estudo de caso em uma
indstria do setor automobilstico onde sua produo enxuta e apresenta duas perdas do
Sistema Toyota de Produo.
Na viso de OHNO (1997) a Produo Enxuta o resultado da eliminao de sete tipos
clssicos de desperdcios, tambm denominado de perdas, existentes dentro de uma empresa.

2. METODOLOGIA

2.1 ESTUDO DE CASO

O Estudo de caso, foi realizado em uma indstria do setor automobilstico em Minas
Gerais. Essa empresa possui cerca de 2000 funcionrios e possuiu clientes em todo o mundo. Ela
pertence a um grupo multinacional que atua na fabricao de diversos componentes para veculos
automotivos.
A empresa do estudo de caso, participa de uma filosofia de melhoria contnua, onde todos
os funcionrios so motivados e gratificados a realizar o Kaizen. Um fator primordial ao sucesso
a participao e o apoio da alta gerncia, e nota-se que a a gerncia partica diretamente e
indiretamente do processo de elaborao implemetao dos Kaizens.
Aps uma anlise das perdas da fbrica, foi identificado duas perdas em um processo de
Setup, uma a perda em espera e a outra em movimentao. Foi definido um time de projeto,
nesse time continha o gerente e supervisor da rea, dois analistas, um capito de linha e um
estagirio.
Como o problema focado a ser resolvido em relao a Setup, ser usado a ferramenta
SMED. O objetivo do SMED a reduo e a simplificao do setup, por meio da reduo ou
eliminao das perdas relacionadas operao.
O processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas proposto por Shingo (2000)
constitudo de quatro estgios.
No estgio 1 No definido o que setup interno (que ocorrem com a mquina
parada) e externo (que ocorrem com a mquina em operao). O objetivo analisar
a operao atual de setup, com participao dos operadores envolvidos na
preparao em estudo.





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No estgio 2, considerado o mais importante da implantao do SMED, ocorre a
distino entre as operaes de setup interno e externo.
No estgio 3, ocorre anlise da operao de setup, com o objetivo de verificar a
possibilidade de converter operaes de setup interno em externo.
No estgio 4, realizada anlise de cada ao das operaes de setup interno e
externo, buscando sua racionalizao por meio da eliminao de ajustes e
operaes do setup.
PLANEJAR
Nessa fase foi definido o grupo de trabalho, e elaborado um cronograma de atividades
SMED.

Figura 1. Cronograma de Atividades
Aps a realizao do cronograma, foi definido a meta que se deveria alcanar aps a
relizao do Kaizen. Em Janeiro o tempo de setup da mquina era de 55 minutos e a meta definida
pelo grupo de 9 minutos, uma reduo de 84% do tempo de Setup


Figura 2. Grfico de Tempo de Setup





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Com a meta definida, foi calculado a Eficincia Geral do Equipamento (O.E.E) e observou-se
uma perda de 41,21% no equipamento.

Figura 3. Tabela de Clculo de O.E.E
No processo seguinte, a equipe foi at a Prensa Hidralica para analisar detalhadamente o
passo a passo da realizao do setup e inserir na folha de registro de setup, nessa folha, foi
inserido o tipo da operao realizado pelo operador, o tempo de incio, o tempo final de cada
operao, a distncia percorrida e o nmero de pessoas em cada processo.

Figura 4. Folha de Registro de Setup





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Para registro foi analisado o Layout da operao e a descrio do processo de Setup da
Prensa Hidrulica junto com o operador.

Figura 5. Layout da operao prensa
O processo de setup consiste na remoo da ferramenta que est em uso e a
movimentao at o armrio de ferramentas. Em seguida, movimenta-se a ferramenta a ser
utilizada at a prensa. Fixa-a ao equipamento e realiza-se a furao da primeira pea. A pea
medida no laboratrio de metrologia em equipamento tridimensional. Com o resultado aprovado,
o setup finalizado. Se a pea for reprovada, realizado ajustes na ferramenta ate que se obtenha
resultado conforme a especificao atravs do laboratrio.
Aps a anlise do layout e processo, foi realizado um grfico de espaguete.






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Figura 6. Grfico de Espaguete
Com a realizao de todos esses passos e um brainstorm, foi identificado algumas
deficincias como:
Falta de padronizao das atividades de setup ( mtodo )
Falta de padronizao das chaves, porcas e parafusos
Falta de local apropriado para colocao de chaves e dispositivos
Deficincia no dispositivo de manuseio e transporte de ferramentas
Falta de programao de setup

Finalizando a etapa planejar, o grupo reuniu com a folha de registro de setup (figura 7) a fim
de separar, o que era setup interno e externo, eliminar operao e definir aes de melhoria.
Algumas melhoria a serem efetuadas so:

Nova mesa roletada para transportar molde;
Adequao da porta;
substituio do carrinho de transporte da ferramenta;
fabricao de um armrio de ferramentas;
Troca dos parafusos por grampos;
Novas ferramentas;
Suporte para novas chaves;





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Definio do mtodo de execuo;
Organizao da sala de preparao;
Priorizao das peas de setup para medio;
Nova posio para o calo de Segurana;
Novo posicionamento dos manmetros;
Sistema de Chamada para o Setup;


Figura 7. Folha de proposta de melhoria no setup.
Conforme nota-se na folha de registro, foi proposto que as operaes 1, 8, 12, 14 e 19
sejam eliminadas do processo. As operaes 2, 3, 4, 13, 16 e 18 passam por reduo de tempo e as
demais operaes sofram combinaes e simplificaes. A coluna ao, mostra quais aes devem
ser tomadas para que as propostas sejam realizadas com xito.
Aps todas essas etapas concluidas o grupo passa para o segundo ciclo do PDCA, o
desenvolver.
DESENVOLVER
nessa etapa que ser desenvolvido o plano de ao efetuado na fase planejar. Foi criado
uma planilha de gesto onde cada ao proposta tinha seu lder responsvel e quando essa ao
era concluida em prazo bil, essa ficava com status verde, caso a ao tivesse em atrazo, essa
ficava com status vermelho.





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Uma ao que foi realizada, foi a modificao do carrinho de transporte do ferramental,
onde no modelo antes da melhoria a placa de apoio era plana, dificultando a transferncia do
ferramental para o carrinho. No modelo atual essa placa possui roletes, facilitando essa
transferncia.

Figura 8. Carrinho antes e aps a melhoria.
O armrio de ferramental que tambm est no plano de ao foi desenvolvido de tal forma
que as ferramentas ficaram de fcil acesso aos operadores. Esse armrio foi feito de maneira para
facilitar a visualizao do local exato da ferramenta, e com essa medida ficar fcil perceber
quando uma ferramenta est faltando no armrio.

Figura 9. Armrio de ferramentas na parte traseira da prensa





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Entre as medidas tomadas, foi a substituio dos parafusos de fixao da ferramenta, onde
o parafuso da figura 12, demandava muito tempo a ser derrosqueado devido ao tamanho, com a
substituio do parufuso o tempo foi drasticamente reduzido.



]


Figura 10. Parafuso de fixao inadequado Figura 11. Parafuso de fixao adequado
No laboratrio de anlise as peas do setup tem um local demarcado, quando h peas
nesse local a anlise deve ser imediata, antes as peas do setup era colocada junto com outras
peas do processo. Com isso o operador do laboratrio no dava prioridade a anlise do setup.

Figura 12. Ara demarcada para peas de setup
Aps todas as aes serem tomadas, foi realizado um novo grfico de espaguete, e nota-se
que o caminhar foi reduzido de forma significativamente, onde na primeira anlise o operador
caminhou no total de 365,2 metros e na nova avaliao o operador caminha 170 metros, reduo
de 54%.






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Figura 13. Grfico de Espaguete aps as melhorias

E com a finalizao do passo desenvolver, um novo mtodo de setup foi criado, foram
eliminados, substituidos e melhorados alguns passos. Tambm foi seperado o processo em setup
interno e externo, no caso do externo este dever ser feito no mnimo 5 minutos antes da parada
da mquina.






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Figura 14. Novo folha de registro de Setup
CHECAR
Nesse passo, a fase em que se verifica se as aes implementadas surtiram o efeito
desejado. Aps a realizao das aes propostas e a aplicao do novo modelo de setup (figura
16). verifica-se que o setup inicial de 55 minutos passa a ser de 15,3 minutos, uma reduo de
72,2% do tempo inicial.

Figura 15. Grfico reduo tempo de setup





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AO
A ltima fase do Kaizen, a fase ao, onde o grupo decidiu validar o mtodo e padronizar
a forma do novo setup, para isso foi realizado um treinamento com os operadores sobre o novo
padro e a elaborao de um procedimento operacional padro, onde vai estar detalhado os
passos a serem seguidos pelo operador.
Ao final do Kaizen, foi realizado um clculo de ganho. Onde o custo para elaborao e
fabricao das aes foi de R$ 18.124,32 e um benefcio de R$ 53.014,50.

3. RESULTADOS E CONCLUSES

Com esse estudo de caso, mostra a importncia das ferramentas de qualidade na
indstria, visto que foram aplicadas diversas ferramentas como, Kaizen, PDCA, SMED e o
Brainstorm, afim de solucionar um problema de setup.
O objetivo inicial proposto foi uma reduo de 84% do tempo, ao final do projeto, houve
uma reduo de 72,2%, mesmo no atingindo a meta estabelecida, o ganho foi extremamente
importante, pois a mquina era considerado um gargalo na linha, aps essa reduo a prensa
deixou de ser o gargalo.
Como a ferramenta Kaizen uma melhoria contnua, a busca por novas maneiras de
otimizar o setup da prensa ser feita.
Mais uma vez, as ferramentas propostas pelo Sistema Toyota de Produo, quando feitas
de maneira correta e metodolgica se mostram muito eficazes na resoluo de qualquer
problema.

4. REFERNCIAS
Shigeo Shingo, 2005, O Sistema Toyota de Produo do Ponto de Vista da Engenharia de
Produo , Ed. Bookman, Vol 2, 291p

Taiichi Ohno 1988, Toyota Production System, Ed. Hardcover, 176p

Shigeo Shingo, 1987, Systeme Poka-Yoke Zero Default , Ed. Paris, Vol 1, 302p

Shigeo Shingo, 2000, Troca rpida de ferramentas Ed. Bookman, Vol 1, 328p

5. DIREITOS AUTORAIS
Os autores so os nicos responsveis pelo contedo das informaes contidas neste artigo.





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KAIZEN, A PROCESS OF CONTINUOS IMPROVEMENT . A CASE STUDY IN AN INDUSTRY OF
AUTOMOBILE SECTOR .

Renan Fernandes da Cunha
(1)
(renanfcunha@live.com), Marcelle Mota Morais
(1)

(marcellemmorais@gmail.com)

(1)
Universidade Federal de So Joo del Rei (UFSJ) DEMEC - Praa Frei Orlando, 170

ABSTRACT: With the increase of competitiveness, companies have sought tools to obtain advantages and
improvements in the production system. The Lean Manufacturing or Lean Production philosophy, created
by the Toyota Production System, brought several tools to assist decision-making, reduce production costs
and increase competitive advantage. One of these tools is the Kaizen, which has as a principle the
continuous improvement to eliminate waste. The purpose of this paper is to serve as an example of how the
Kaizen methodology, created by Japanese engineer Taichi Ohno and brought to the West after the 2nd
world war, is today applied in different types of industries, most specifically in the automotive industry. This
article was based on a case in a multinational that attends major automakers in Brazil and abroad. The
plant with the application of Kaizen was able to eliminate one of its great losses

KEYWORDS: Kaizen, Continuous Improvement, Toyota