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POUR DES PME DE CLASSE MONDIALE
ANALYSE DES RSULTATS DE LENQUTE PME : INNOVATION/EXPORTATION

AUPRS DE 550 DIRIGEANTS QUBCOIS
CHRISTIAN ROY, ASSOCI-CONSEIL, SECOR, 6 OCTOBRE 2011
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SOMMAIRE EXCUTIF
OBJECTIFS ET MTHODOLOGIE DE LENQUTE
De mai juillet 2011, 550 dirigeants rpondent lenqute PME : INNOVATION/
EXPORTATION. Linitiative est unique. Elle runit des partenaires publics et
privs : lAssociation des CLD du Qubec, la Banque de dveloppement du
Canada (BDC), la Banque Nationale, Bell, le ministre du Dveloppement co-
nomique de lInnovation et de lExportation.
Lobjectif des partenaires est de passer laction, de stimuler linvestissement,
daugmenter la comptitivit et de favoriser la croissance des PME.
Spciquement, ltude vise mesurer les enjeux et les stratgies de crois-
sance de PME provenant du secteur des biens (entreprises manufacturires
de 20 499 employs) et du secteur des services valeur ajoute (tels ser-
vices professionnels, conception web, laboratoires, de 5 499 employs).
Lanalyse des donnes denqute a permis dtablir des mesures compara-
tives de performance, dinnovation et dinternationalisation. Ces mesures sont
des informations fondamentales pour les entrepreneurs qui veulent rchir
sur leur positionnement, valuer leurs stratgies, planier leurs investissements
et grer leurs projets dinnovation.
Le processus de rfrencement des rpondants vers le portail de lenqute
a t oprationnalis par les centres locaux de dveloppement (CLD) dans
toutes les rgions du Qubec. La mthode introduit un lger biais en faveur
des entreprises visibles et performantes. Quelque 1 500 entreprises ont t
sollicites. Avec 550 rpondants, le taux de rponse est de 35 %. Lenqute a
donc permis de recueillir des donnes de trs grande qualit sur les PME. La
marge derreur est minimale.
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PERSPECTIVES ET ENJEUX DE CROISSANCE
Compte tenu des faibles perspectives de croissance en Amrique du Nord, le
dveloppement de nouveaux marchs dexportation devient impratif. Or, si
les PME reprsentent 97 % du tissu industriel, peu dentre elles russissent
exporter. Leurs principaux enjeux de croissance sont : la relve, la capacit
innover et la disponibilit de la main-duvre. La scurit des systmes infor-
matiques, les exigences des clients majeurs et les gains de productivit sont
aussi souligns comme enjeux; leur importance dpend de chaque prol.
MESURES COMPARATIVES DE PERFORMANCE
Le questionnaire de lenqute comprend une srie de questions sur la perfor-
mance, linnovation et linternationalisation. Un indice permettant de comparer
le score des rpondants la moyenne (indice de 100) a t modlis pour
chacun des thmes. Il y a des champions de la performance, de linnova-
tion et de linternationalisation. En plus des indices, des variables (questions)
de stratgies et dextrants linnovation ont permis de modliser les prols
dinnovation.
Les meilleures pratiques ont t identies en fonction de lcart dutilisation
entre la moyenne et les champions en matire de performance; plus lcart est
important et plus la pratique est discriminante.
Ainsi, lenqute a permis de construire une plateforme de benchmarking pou-
vant tre utilise par dautres PME aprs le mandat actuel. Les entreprises les
plus performantes (championnes) se retrouvent dans tous les prols dinnova-
tion, ce qui conrme lhypothse que lalignement stratgique est ncessaire
la russite.
la n de lenqute, tous les rpondants ont reu leur prol dinnovation ainsi
que leur score indiciel de performance, dinnovation et dinternationalisation.
Ces dirigeants de PME ont entre les mains des mesures objectives leur per-
mettant damorcer la rexion sur leurs stratgies de croissance et de prioriser
des projets dinvestissement.
LES CINQ PROFILS
Lanalyse des rsultats denqute dmontre la validit du modle stratgique
dvelopp par SECOR. Le modle dtermine cinq prols dinnovation selon la
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nature des livrables et la structure du march des entreprises : produits/ser-
vices de base, produits/services de masse, produits/services sur commande,
plateforme, produits/services cratifs.
Les PME championnes concentrent leurs efforts dinnovation sur les leviers de
comptitivit spciques leur prol :
lamlioration continue pour les produits/services de base;
la mise en march par segment pour les produits/services de masse;
les technologies distinctives pour les produits/services sur commande;
les rseaux de dveloppeurs pour les plateformes;
les experts et les partenariats pour les produits/services cratifs.
LINNOVATION
Une PME innovante met en place un minimum de structure : un processus
continu de rexion stratgique, dcoute des ides des employs ou des
clients, et de gestion de projets dinnovation. Quant aux entreprises du prol
cratif, elles organisent linnovation de manire plus structure que les autres,
avec des processus formels de gestion de dveloppement de produit.
Lintensit des stratgies utilises pour innover varie fortement entre les cinq
prols dinnovation :
Les PME qui livrent des produits/services de base mettent lemphase
sur le dveloppement des ventes et la formation de comptences-cls;
Dvelopper de nouveaux produits en fonction des segments cibles est
la priorit dinnovation des PME dans le march des produits/services
de masse;
Lacquisition de technologies ou mthodologies distinctives est
essentielle la comptitivit dans le march des produits/services sur
commande;
Dvelopper une nouvelle plateforme ncessite des investissements
dans les systmes de gestion et la formation de comptences-cls;
Dans le march des produits/services cratifs, cest le capital intel-
lectuel et la comptence des experts, artistes, ingnieurs ou gestion-
naires, qui font la diffrence.
La gestion de risque et le manque de ressources humaines ou matrielles
sont les principales difcults que rencontrent les PME dans leurs projets
8
dinnovation. Lenqute a permis de construire un panier de neuf pratiques
gagnantes en gestion de linnovation. Ce sont les suivantes, par ordre
dimportance :
Site Internet de prsentation (bilingue);
Analyse priodique des donnes de ventes;
Formation de la main-duvre;
Mesures et contrle de la production;
Analyse de la concurrence;
Participation des salons;
Mesures de satisfaction de la clientle;
Utilisation des services gouvernementaux;
Plan marketing.
LINTERNATIONALISATION
Lintention linternational varie en fonction du march et de la performance.
Elle est beaucoup plus forte que la moyenne chez les champions, et elle vise
principalement le dveloppement de nouveaux marchs. Les PME en pro-
duction de base ou en production sur commande sinternationalisent pour
optimiser leur chane dapprovisionnement.
Les principaux marchs viss par les PME qui exportent demeurent le reste
du Canada et les tats-Unis. Par contre, une nette tendance la diversica-
tion est observe en faveur de lEurope, lAmrique latine (principalement le
Mexique) et lAsie. Les partenariats de commercialisation, cls de succs
lexportation, sont encore peu pratiqus par les PME du Qubec.
CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS POUR
DES PME DE CLASSE MONDIALE
Les entreprises qubcoises accusent un retard de productivit par rapport
la concurrence mondiale. Malgr limportance des enjeux de la relve et de la
capacit innover, elles peuvent, aujourdhui, relever le d de la comptitivit
et russir sur les marchs internationaux. Or, cette russite revient en grande
partie aux dcideurs.
9
Les entrepreneurs qubcois ont le pouvoir de dcider de leur avenir. Ils
peuvent aspirer aux meilleurs rendements condition dinvestir, dinnover, de
sinternationaliser, et surtout dadapter leurs stratgies lvolution de leur
march. La question est de savoir comment. En ce sens, lenqute PME :
INNOVATION/EXPORTATION fournit des moyens concrets aux entrepreneurs.
En premier lieu, lenqute auprs de 550 entrepreneurs qubcois a permis
didentier des champions et de caractriser leur prol dinnovation. Les
champions ont une vision cohrente de leur march et des leviers utiliser
pour tre concurrentiels. Ils se rpartissent presque galement dans chacun
des cinq prols dtermins par SECOR, ce qui conrme lhypothse que, peu
importe le secteur, les entreprises qui innovent et dveloppent des avantages
renforant leur positionnement russissent mieux que les autres.
Lconomie mondiale na jamais offert autant dopportunits. En contrepartie,
les pressions concurrentielles et lacclration des tendances nont jamais t
aussi fortes. Non seulement linnovation est-elle incontournable, la gestion de
linnovation doit tre repense. Sinon, le jeu nen vaut pas la chandelle.
LENQUTE DTERMINE CLAIREMENT QUE
LA GESTION DU RISQUE ET LE MANQUE DE
RESSOURCES SONT LES PRINCIPALES DIFFICULTS
RENCONTRES PAR LES PME DANS LEURS
PROJETS DINNOVATION.
En ce sens, la plateforme de benchmarking que lenqute a permis dtablir
fournit aux entrepreneurs des moyens concrets pour questionner leur posi-
tionnement, valuer leurs stratgies, planier leurs investissements et grer le
risque de leurs projets dinnovation et dinternationalisation. En plus du prol
dinnovation, chacun des 550 entrepreneurs rpondants a reu un rapport
sommaire de balisage incluant ses scores indiciels ou comparatifs de perfor-
mance, dinnovation et dinternationalisation, leur permettant de se comparer
aux champions. Maintenant, la lumire des grands constats de ltude et
pour la prosprit du Qubec, il faut mobiliser les entrepreneurs ainsi que les
partenaires. Il faut passer laction.
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Dans le contexte, lacclration de lconomie numrique, incluant les tl-
communications, est une tendance sur laquelle les PME peuvent miser. Les
applications des TIC sont de moins en moins chres, de plus en plus acces-
sibles, de plus en plus performantes et, par consquent, de plus en plus faciles
daccs pour les PME. Les entreprises peuvent les utiliser pour augmenter
leur productivit, dvelopper de nouveaux modles daffaires et souvrir sur le
monde. Lconomie numrique est en pleine expansion. Cest un terrain fertile
pour la cration dentreprises technologiques ou la croissance.
Pour dvelopper lconomie, le modle allemand favorise la croissance des
moyennes entreprises exportatrices, des PME de classe mondiale. Cest les-
sentiel des sept orientations que SECOR recommande dexplorer pour assurer
la prennit du tissu industriel qubcois.
Sept recommandations pour des PME de classe mondiale :
1. Aider les moyennes entreprises dvelopper de nouveaux marchs
dexportation, identier des opportunits et adapter leur modle
daffaires;
2. Faciliter le nancement aux entreprises les plus innovantes, qui sont
souvent plus petites et plus risque, mais qui dans certains cas crent
littralement de nouveaux marchs;
3. Soutenir la croissance des entreprises les plus performantes an de
crer un nouveau tissu de moyennes entreprises exportatrices;
4. Moduler les programmes daide en fonction du positionnement de
lentreprise et de son prol dinnovation;
5. Soutenir la rexion stratgique et linvestissement dans les meilleures
pratiques, dont les nouveaux outils de lconomie numrique;
6. Encadrer et grer le risque des projets dinnovation en fonction des
rsultats et du prol dinnovation de lentreprise;
7. Rendre la plateforme de benchmarking accessible toutes les PME.
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AVANT-PROPOS
Sincres remerciements aux partenaires, dont
lappui a t solide et essentiel, ainsi qu lquipe
de production grce laquelle nous avons russi
livrer plus que les rsultats attendus.
Lenqute INNOVATION/EXPORTATION a per-
mis de recueillir et danalyser des informations
de grande valeur provenant des PME de tout le
Qubec. Cest dans le but de les aider deve-
nir encore plus comptitives que cette tude
a t ralise, mais cest une premire tape.
Maintenant, la lumire des constats strat-
giques, il faut aller plus loin et passer laction.
Christian Roy,
associ-conseil, SECOR
Photo : Alarie Photos, Jacques Pharand
POWER CONCEDES NOTHING
WITHOUT A DEMAND. IT
NEVER DID. IT NEVER WILL.
- FREDERICK DOUGLAS, 1849
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INTRODUCTION
Ce rapport constitue la borne darrive de lenqute PME : INNOVATION/
EXPORTATION, dont le taux de participation et le taux de rponse marquent
une tape signicative dans une dmarche plus large visant stimuler linves-
tissement. Le principal mrite de la dmarche est davoir mobilis les CLD
reprsentant le milieu du dveloppement conomique, la Banque Nationale
et la Banque de dveloppement du Canada reprsentant les banques prives
et publiques, ainsi que le MDEIE (Exportation Qubec), reprsentant le gou-
vernement, sur des thmes communs : la croissance des PME, linnovation et
lexportation.
Le rapport est un des lments de loffre que SECOR a dvelopp pour ce
mandat. Il prsente et explique en dtail les rsultats consolids de lenqute
en sept grandes sections :
Contexte, objectifs et mthodologie de lenqute;
Enjeux de croissance des PME;
Mesures comparatives et performance;
Les cinq prols;
Linnovation;
Linternationalisation;
Conclusion et recommandations.
19
LENQUTE
CONTEXTE, OBJECTIFS ET MTHODOLOGIE
Cest au Forum conomique international des Amriques, tenu Montral en
juin 2010, que les discussions ont commenc entre SECOR et la Banque de
dveloppement du Canada sur les moyens pour stimuler linnovation dans
les PME et obtenir des rsultats concrets en matire dinvestissements. Ces
discussions ont abouti un partenariat public-priv entre la Banque Nationale,
Bell, la Banque de dveloppement du Canada, le ministre du Dveloppement
conomique de lInnovation et de lExportation, lAssociation des CLD
1
du
Qubec, et SECOR.
Lobjectif des partenaires est de passer laction, de stimuler linvestissement,
daugmenter la comptitivit et de favoriser la croissance des PME.
Spciquement, ltude vise mesurer les enjeux et les stratgies de crois-
sance de PME provenant du secteur des biens et du secteur des services
valeur ajoute. Lanalyse des donnes denqute a permis dtablir des
mesures comparatives de performance, dinnovation et dinternationalisation.
Ces mesures sont des informations fondamentales pour les entrepreneurs qui
veulent rchir sur leur positionnement, valuer leurs stratgies, planier leurs
investissements et grer leurs projets dinnovation.
Les entreprises de moins de 500 employs reprsentent 97 % de la popu-
lation totale des entreprises au Qubec. Lorsquelles investissent et quelles
innovent, elles ont un impact majeur sur la croissance conomique. Dans la
perspective o les consommateurs et les gouvernements vont devoir com-
mencer rembourser les dettes contractes durant la crise, les PME auront
un rle important jouer dans la reprise.
La mondialisation des marchs ouvre de nouvelles opportunits, mais les
pressions concurrentielles nont jamais t aussi fortes. Dans les secteurs
1 CLD : Centre local de dveloppement
20
traditionnels comme la transformation des produits de la fort ou le vtement,
de mme que dans les nouveaux secteurs de lconomie numrique comme
les tlcommunications mobiles, le statu quo est indfendable : les PME
doivent innover.
Le problme, cest que pour des raisons de nancement et de gestion de
risque, les PME sont prudentes dans leurs investissements. Sans les cono-
mies dchelle et le nancement public dont les grandes entreprises disposent,
leur risque linnovation ou lexportation est structurellement plus lev.
Primtre de lenqute INNOVATION/EXPORTATION au Qubec
(mai juillet 2011)
TAILLE
20 499 employs (secteur biens, SCIAN 31,32,33)
5 499 employs (secteur services valeur ajoute,
SCIAN 41, 44, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 61, 71)
POPULATION LTUDE
10 000 PME
CHANTILLON (N)
550 PME*
TAUX DE RPONSE
35 %
TAUX DE REPRSENTATIVIT
DE LCHANTILLON
5 %
Source : Enqute PME, analyse SECOR
* Les rponses taient souvent manquantes dans le cas de six PME, ce qui explique que, pour certaines
analyses, lchantillon (N) tombe 544.
DE MAI JUILLET 2011, 550 DIRIGEANTS
RPONDENT LENQUTE PME : INNOVATION/
EXPORTATION.
Le questionnaire utilis pour lenqute a t dvelopp par SECOR au cours
des dix dernires annes
2
. Il permet de mesurer 100 variables de contexte,
2 Voir liste de mandats ou dtudes utilisant le modle SECOR des prols dinnovation, en annexe.
21
de performance et de dcisions. Les rpondants accdaient au questionnaire
via un portail spcialement conu pour lenqute. Le questionnaire sera ven-
tuellement republi sur le portail, ladresse suivante : http://www.pme-sme-
innovation-exportation.com/
Le processus de rfrencement des rpondants vers le portail de lenqute
a t oprationnalis par les centres locaux de dveloppement (CLD) dans
toutes les rgions du Qubec. Quelque 1 500 entreprises ont t sollicites.
Avec 550 rpondants, le taux de rponse est de 35 %. Le processus de rf-
rencement ainsi que la condentialit du portail ont scuris les rpondants,
de sorte que des donnes de trs grande qualit ont t recueillies sur les
PME. Lchantillon reprsente la population ltude avec une marge derreur
minimale.
ce jour, les 550 rpondants ont tous reu un rapport sommaire de balisage,
identiant leur prol dinnovation et mesurant leur indice de performance,
dinnovation et dinternationalisation
3
.
La base de donnes actuelle constitue la source de mesures empiriques la
plus able et la plus tendue sur les stratgies dinnovation et dinternationa-
lisation des PME au Qubec et, bientt, au Canada. Lanalyse statistique des
rsultats conrme la validit du modle SECOR, dvelopp sur les fondements
des strategic games de Michael Porter :
1. les entreprises qui russissent anticipent lvolution de leurs marchs;
2. elles se positionnent et alignent leurs stratgies dinnovation en
consquence;
3. elles sont comptitives mondialement.
3 Voir exemple de rapport sommaire de balisage en annexe.
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DTAIL DE LA DMARCHE
Le graphique suivant prsente les principales tapes de la dmarche, dont le
cur est lanalyse comparative des stratgies et des pratiques en fonction de
la performance.
THORIE DE LA COMPTITIVIT
(1)
ENQUTE
BASE DE DONNES
HYPOTHSES DE RECHERCHE
5 profils dinnovation
BENCHMARK
Classement par profil
Indices individuels de performance, dinnovation et dexportation
Meilleures pratiques dinnovation et dexportation
EXPERTISE
et donnes antrieures de SECOR
PARAMTRES
(2)
MESURER
Performance Innovation Internationalisation
RAPPORTS INDIVIDUELS(550)
RAPPORT FINAL
SUR LES RSULTATS DENQUTE
OUTILS DE MESURE : 90 variables
Intrants Extrants
PORTAIL WEB
PROCESSUS
DENQUTE
(1) cole de Michael Porter
(2) Sous forme dindices
23
LES RPONDANTS
Une nouveaut ! Prs de la moiti des rpondants proviennent des services
valeur ajoute. Bien que limpact des services sur la croissance conomique
soit dterminant, la plupart des enqutes et des donnes sur linnovation ou
linternationalisation les excluent. Cest donc dessein que SECOR a voulu
les intgrer lenqute. Les rsultats dmontrent la validit de cette prmisse
et sont analyss dans le rapport. Quant au secteur des biens, il est surrepr-
sent, ce qui traduit nanmoins limportance de la fabrication manufacturire
comme moteur conomique dans plusieurs rgions.
Rpartition des rpondants par secteur
(N; %)
N %
BIENS
275 51 %
SERVICES
264 49 %
TOTAL
100 %

Retant la structure industrielle, la rpartition des PME rpondantes se traduit
par une majorit de petites entreprises. Alors que 62 % des PME rpondantes
ont un chiffre daffaires se situant entre 0 5 millions de dollars, 9 % dentre
elles ont nanmoins un chiffre daffaires suprieur 50 millions de dollars.
Rpartition des rpondants selon le chiffre daffaires
(N; %)
9%
29%
62%
Grosses (50 M$ et plus)
Moyennes (5 M$ 50 M$)
Petites (0-5 M$)

24
Rpartition des rpondants selon le chiffre daffaires
(N; %)
N %
0 2,5 MILLIONS $
218 41 %
2,5 5 MILLIONS $
114 21 %
5 10 MILLIONS $
54 10 %
10 50 MILLIONS $
100 19 %
50 100 MILLIONS $
21 4 %
100 MILLIONS $ ET +
27 5 %
TOTAL 100%

En incluant les quelques rpondants du Nord du Qubec (2), les 17 rgions
administratives ont attir des rpondants. Le dynamisme exemplaire de cer-
tains CLD fait pencher la balance en faveur de certaines rgions, mais la rpar-
tition territoriale est reprsentative de lensemble du Qubec. Compte tenu du
nombre lev de rpondants, avec 36 % des PME, lchantillon de la rgion
mtropolitaine est fortement valide. Le tableau suivant montre la rpartition
des rpondants par rgion administrative.
Rpartition des rpondants par rgion administrative
(N)
131
M
o
n
t
g
i
e
66
48
M
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n
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C
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46
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39
34
30
26
22
21
20
14 14
9 9
8
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25
LES ENJEUX DE
CROISSANCE DES PME
Si la crise nancire hypothque encore la reprise chez nos voisins du sud,
nos principaux clients lexportation, nos petites entreprises ont contre toute
attente superbement travers la crise. Ils font face aujourdhui des enjeux
importants :
la relve;
la capacit innover;
la disponibilit de la main-duvre;
les exigences des clients majeurs;
la scurit des systmes informatiques;
les gains de productivit.
LES PETITES ENTREPRISES CRENT
DE LEMPLOI
Signe de rsilience et de exibilit, au plus fort du ressac, les entreprises qu-
bcoises de 5 49 employs continuaient de crer des emplois, alors que les
moyennes et les grandes en perdaient.
26
Taux de croissance annuel de lemploi au plus fort de la crise
Qubec, 4
e
trimestre 2008 2
e
trimestre 2009
0,5 % 5 49 employs
-2,7 %
50 499 employs
-1,0 % 500 employs et plus
-1,2 %
Toutes les entreprises
Sources : Statistique Canada, 2009; Analyse SECOR
LA CROISSANCE DEMEURE UN DFI
Par contre, les moyennes entreprises ont cop et la croissance demeure un
d. Au Qubec, 94 % des entreprises sur un total de 247 435
4
comptent
moins de 50 employs. Au cours des cinq dernires annes avant la crise, les
moyennes entreprises (100 499 employs) sont celles qui ont cr le moins
demplois. Et ce sont les grandes (500 employs et plus) qui en ont cr le
plus. La tendance indique que les PME ont un problme de croissance.
LA NCESSIT DEXPORTER
lchelle mondiale, le Qubec et le Canada sont de petits marchs. Surtout,
la croissance est ailleurs. Pour grandir, les PME qubcoises doivent se posi-
tionner sur les marchs mergents.
SOMMES-NOUS COMPTITIFS ?
Pour se positionner sur les marchs en croissance, il faut tre comptitif.
Or, il est inquitant de constater, toutes tailles dentreprises et tous secteurs
confondus, que la productivit du travail au Qubec est infrieure celle de
nos principaux concurrents.
4 Source : Statistique Canada, 2011
27
Perspectives de croissance annuelle dans le monde
2006-2015, TCAC* du PIB
Source: IEA World Energy Outlook 2008
*Taux de croissance annuel compos
PIB rel par heure travaille
$, Qubec, OCDE, 2008
Moyenne OCDE
50,2 47,2
50,0
53,4
55,6
62,3
65,2
62,4
Japon Qubec Italie Canada Royaume-
Uni
Allemagne France tats-Unis
Croissance annuelle
moy. (%) 98-08
2,52 1,05 1,20 1,28 2,12 2,08 2,16 1,58
47,1
Sources : Productivit et prosprit au Qubec, Bilan 1981- 2008, Centre sur la productivit et la prosprit,
HEC Montral, Analyse SECOR
Brsil 4,0 %
Amrique latine 4,3 %
Afrique 5,8 %
Inde 7,8 %
Moyen-Orient 5,4 %
Europe de l'Est/Eurasie 5,6 %
Chine 9,2 %
Asie 7,9 %
Russie 5,7 %
Amrique du Nord 2,3 %
Europe 2,3 %
tats-Unis 2,1 %
Japon 1,3 %
Pacifique 2,1 %
Monde 4,2 % OCDE 2,3 % Non-OCDE 6,7 %
28
Les Amricains sont plus productifs que les Qubcois, cest une tendance
lourde. Les Franais aussi... ! Quest-ce qui explique les carts de producti-
vit ? De manire gnrale, les entreprises qubcoises sont plus petites. Elles
sont aussi moins informatises. Il y a donc une problmatique structurelle dont
la principale cause est la taille du march domestique.
In small markets, small business... Le march domestique du Qubec est petit,
do la ncessit daccder dautres marchs pour raliser des conomies
dchelle et grandir. Or, sur tous les marchs, mme le ntre, la concurrence
est mondiale. Pour que le Qubec se dveloppe, il faut :
soutenir la croissance des entreprises exportatrices;
favoriser lmergence des industries de lavenir;
augmenter lefcacit des rseaux dinnovation et de
commercialisation.
LA RELVE ET LA MAIN-DUVRE
Lenqute conrme par ailleurs que la relve et la capacit innover sont les
deux principaux enjeux de croissance des PME. La disponibilit de la main-
duvre est un problme plus aigu dans les rgions. La relve et la disponibilit
de la main-duvre sont des enjeux connus et bien documents. Au Qubec,
le vieillissement de la population et la dnatalit sont accentus par la concen-
tration du segment des 55 65 ans dont les dparts la retraite commencent
affecter le taux dactivit, le niveau demploi et les conomies rgionales.
Lenjeu de la relve menace non seulement la croissance des entreprises
existantes, mais aussi la prennit du tissu industriel. On peut par ailleurs y
percevoir une opportunit de consolidation ou de renouvellement. Il reste que
la situation est proccupante. Elle inquite tout autant les agents de dvelop-
pement conomique que les institutions bancaires. Il ny a pas de recette ou
de solution unique au problme de la relve. Les solutions dpendent des sec-
teurs, des rgions, des propritaires ou des acqureurs. Elles doivent surtout
tre adaptes au contexte, aux technologies et aux marchs des entreprises.
Pour lenjeu de main-duvre, en complment des bonnes pratiques en res-
sources humaines, les deux principales solutions sont la formation et linno-
vation. Dans le secteur de la fabrication, la robotisation et lautomatisation
peuvent pallier au manque de personnel et contribuer directement aux gains
de productivit. Les deux stratgies ncessitent du personnel bien form. Dans
les services, la logique nest pas aussi simple. Bien que les technologies de
linformation aient prouv leur impact sur la productivit, elles ne sont pas les
29
seuls leviers de croissance. La croissance des entreprises de services dpend
souvent dune augmentation du personnel.
Les enjeux de relve et de main-duvre rvlent plus que jamais limportance
daugmenter le niveau de formation des jeunes. Ce sont eux qui piloteront les
entreprises, et travailleront dans une conomie ouverte, comptitive et forte-
ment technique. Pourtant, la plupart des leviers de la formation sont dans les
mains des tablissements scolaires, alors que les principaux leviers dinno-
vation, ceux qui conduisent la cration de valeur, sont dans les mains des
dirigeants dentreprises. Larrimage entre le march de lemploi et loffre de
formation constitue certainement lenjeu conomique le plus signicatif des
cinq prochaines annes
5
.
Importance des enjeux des PME du Qubec en fonction de la moyenne des
rpondants
(Moyenne sur 4; N = 544)
3,2
La relve
3,1 Capacit dinnover
3,1
La disponibilit de la main-doeuvre
2,9 Les exigences des clients majeurs
2,9
La scurit du rseau
et des systmes informatiques
2,8 Les gains de productivit
Moyenne : 2,7*
Sur une chelle de 1 4, o : 1 = trs peu important, 2 = peu important, 3 = important, 4 = trs important
*Les enjeux moins importants que la moyenne (<2,7) sont : la disponibilit des comptences spcialises
(2,6), laccs au nancement (2,6), laccs aux marchs dexportation (2,6), laccs aux technologies (2,6),
les uctuations de la demande (2,5), la capacit investir dans les TI (2,5), le dveloppement durable (2,5), la
concurrence des grandes entreprises (2,5), laccs des fournisseurs mondiaux (2,5), et la concurrence des
pays mergents (2,4).
5 Voir Plan de dveloppement conomique de la Communaut mtropolitaine de Montral, 2010-2015.
30
LA CAPACIT INNOVER ET DEVANCER LE
MARCH
Pourquoi les dirigeants de PME rpondent-ils que la capacit innover est un
enjeu de croissance de premire importance ? Certainement parce que, mal-
gr les opportunits, les pressions concurrentielles sintensient. Comme les
marchs sont dynamiques, les entreprises doivent continuellement sadapter.
De surcrot, lvolution ne se droule pas toujours en continu. Les ruptures sont
invitables
6
et, quand il y a rupture, les ds dinnovation sont plus grands.
Il y a diffrents types de ruptures. Les ruptures technologiques sont connues
et documentes. Elles brisent le cycle de vie des produits. Elles amnent
des changements de paradigme. Les ruptures sont la fois destructives et
constructives. Elles ouvrent aussi la voie la cration dentreprises, au dve-
loppement de nouveaux marchs et au renouvellement du tissu industriel. Le
moteur raction a radicalement chang la conception et lutilisation des avi-
ons. Lampoule lectrique a conduit lurbanisation des socits modernes.
Les courriels ont presque radiqu les fax.
Dautres tendances que les ruptures technologiques sont tout aussi porteuses
de changement. Certaines ruptures sociales ou certaines ruptures de march
ont des impacts majeurs sur lconomie et les entreprises.
En atteignant des sommets, le prix du ptrole a dclench des phnomnes
radicalement nouveaux comme la mise en march de voitures lectriques. Les
proccupations environnementales, encore marginales il y a dix ans, amnent
toutes sortes dopportunits pour le recyclage, le traitement des eaux, lef-
cacit nergtique. Le vieillissement de la population fait exploser la demande
pour les soins de sant et les mdicaments.
De nouvelles industries et de nouvelles faons de faire mergent cause des
ruptures en environnement, en nergie, en tlcommunications mobiles, ou
cause de tendances lourdes comme lexplosion dmographique des socits
non occidentales et la multiplication des mgalopoles.
6 Voir Shumpeter.
31
TENDANCES EN RUPTURE
Connatre les tendances, prvoir les ruptures, anticiper lvolution des besoins
des clients et le mouvement des concurrents, identier des opportunits et
des projets de dveloppement, planier, investir : cest innover. Les plus inno-
vateurs devancent le march. Certains crent leur march. Les autres ra-
gissent. Pour la plupart des PME, en dpit des risques, linnovation est une
question de vie ou de mort.
Par ailleurs, innover ne veut pas ncessairement dire : dvelopper de nouveaux
produits. Surtout, innover est diffrent dinventer. Linnovation a une valeur
comptable et commerciale. On peut lui imputer des pertes ou des bnces.
On peut aussi lui rattacher des avantages de march
7
en matire de prix, de
design, de dlai de livraison, de qualit, de constance ou defcacit, ce qui
nest pas le cas de linvention.
Il y a diffrentes faons dinnover parce quil y a diffrents types de marchs,
donc diffrentes stratgies pour se dmarquer et gnrer de la croissance.
Dans les produits de base comme la fonte, le lait ou le bois, il y a souvent plus
dimpact et moins de risque innover dans loptimisation dactifs que dans la
commercialisation de nouveaux produits.
Les alumineries ninvestissent pas dans le design pour commercialiser des lin-
gots ou des tubes daluminium. Par ailleurs, cest le march qui dicte les prix.
Pour crer de la valeur, les alumineries comme les fonderies ou les scieries
7 Avantages de march : perus ou concrtiss par des clients.
32
optimisent leurs actifs. Elles visent des gains constants de productivit, inves-
tissent dans des quipements plus performants et ngocient des ententes
dapprovisionnement avantageuses.
Pour lindustrie pharmaceutique ou lindustrie des jeux vido, les stratgies
dinnovation sont compltement diffrentes. Il est difcile dimaginer lindustrie
pharmaceutique sans recherche fondamentale ou sans dveloppement de
nouveaux mdicaments, comme il est difcile dimaginer la conception de jeux
vido sans les ides et la crativit de jeunes talents.
Pour le studio dUbisoft Montral, Assassins Creed est non seulement un
succs, cest un produit vedette, le TOP du palmars mondial des jeux vido
pendant plus dun an. Selon les fans, cest un incontournable, une merveille
de produit dans son genre. Aujourdhui, le d dinnovation dUbisoft, ce nest
pas daugmenter le nombre de jeux vido produits par les travailleurs du stu-
dio, cest de reproduire le mme succs quAssasins Creed avec un nouveau
jeu. Cest un d de cration et non doptimisation.
Linnovation vise mieux positionner loffre de produits/services dune en-
treprise par rapport ses concurrents an de rapporter plus de valeur aux
actionnaires. En innovation, les facteurs cls de succs varient en fonction
des industries, mais plus largement en fonction du type ou de la structure du
march.
Or, les marchs voluent, pousss par les tendances, la technologie, lintensit
de la demande, les besoins des clients, la concurrence, et lenvironnement
lgal ou rglementaire. Des lments systmiques ou conditions favorables
peuvent stimuler linnovation et devenir des avantages de localisation impor-
tants, comme laccs au savoir et au nancement, la vitalit du tissu industriel,
la prsence de leaders de classe mondiale (anchors).
Ainsi, dans leur dynamique, les marchs structurent le jeu de loffre et de la
demande entre les concurrents. Les entreprises innovantes sont ouvertes.
Elles russissent sadapter ou inuencer le march leur avantage.
LES GRANDS CLIENTS, LA PRODUCTIVIT ET LA
SCURIT DES RSEAUX INFORMATIQUES
Pouvoir rpondre aux exigences de clients majeurs est un enjeu qui dmontre
que plusieurs PME agissent comme sous-traitants de donneurs dordres. Or,
ces donneurs dordres sont pour la plupart de grandes entreprises de calibre
mondial, telles Bombardier, Pratt&Whitney, Thales, Kruger, Domtar, City Bank,
33
etc. Pour russir obtenir des contrats de ces donneurs dordres, il faut tre
hautement comptitifs et surtout comprendre comment volue la demande
dans la chane de valeur mondiale
8
.
Lenjeu sur la scurit des rseaux et des systmes informatiques dmontre
que les PME ont vraiment fait leur entre dans lconomie numrique. Le
constat sexplique par une offre technique adapte aux petites entreprises,
des cots dimplantation et dutilisation moins onreux, ainsi que la norma-
lisation des pratiques. Lutilisation des technologies de linformation qui avait
t un facteur important de laugmentation de la productivit de lconomie
amricaine dans les vingt dernires annes se rpand dsormais dans le tissu
industriel canadien, malgr la petite taille des entreprises. Les systmes de
gestion, les sites Internet de prsentation, le commerce lectronique, sont des
pratiques dinnovation qui, si elles sont bien gres, peuvent augmenter consi-
drablement la productivit et la comptitivit des PME.
Les gains de productivit constituent un enjeu important pour les moyennes
entreprises du secteur de la fabrication, alors que laccs au nancement
affecte particulirement les petites entreprises de services valeur ajoute.
Lanalyse de premier niveau des enjeux annonce des modles diffrents de
croissance.
LINNOVATION, UN LEVIER INCONTOURNABLE
Lenqute conrme quavant les stratgies de croissance externes comme les
partenariats ou les acquisitions, linnovation est un levier incontournable de
croissance, un pralable lexportation. Les entreprises les plus performantes
comprennent leur environnement daffaires. Elles anticipent lvolution de leur
march, sadaptent, se positionnent et innovent pour tre toujours un pas en
avant de la concurrence.
Par ailleurs, les PME exportent peu. Selon Statistique Canada, 9 % des PME
canadiennes sont actives sur les marchs dexportation, et le mme ratio
sapplique au Qubec. La relation entre la taille et la capacit exporter est
fortement signicative. Comme les marchs dexportation offrent de grandes
opportunits, la croissance des petites entreprises performantes et innovantes
au stade de moyennes entreprises exportatrices devient un enjeu stratgique
pour lconomie du Qubec et du Canada.
8 Voir Russir sur les marchs mondiaux, Srie Dialogues, Caisse de dpt et placement du Qubec.
34
MESURES COMPARATIVES
ET PERFORMANCE
Le questionnaire de lenqute comprend une srie de questions sur la perfor-
mance, linnovation et linternationalisation. Un indice permettant de comparer
le score des rpondants la moyenne (indice de 100) a t modlis pour
chacun des thmes.
Il y a des champions de la performance, de linnovation et de linternationalisa-
tion. Cest spciquement avec les performants que lanalyse comparative des
pratiques a t ralise. Des variables (questions) de stratgies et dextrants
linnovation ont permis de modliser les prols dinnovation.
la n de lenqute, tous les rpondants ont reu leur prol ainsi que leur score
indiciel de performance, dinnovation et dinternationalisation. Ils se trouvent
quips de mesures objectives pour faire une rexion sur leurs stratgies de
croissance et identier des projets dinnovation.
Dans lanalyse des rsultats denqute sur les enjeux de croissance des PME,
lidentication des champions se fait en trois tapes :
1. mesurer la performance de tous les rpondants sous forme dindice;
2. calculer la moyenne;
3. distribuer les rsultats indiciels selon lcart-type.
35
LES CHAMPIONS DE LA CROISSANCE
ET DE LA PERFORMANCE
Lindice de performance est calcul en intgrant les taux de variation des trois
paramtres suivants :
la variation des ventes;
la variation de lemploi;
la variation des bnces dexploitation
Dans le calcul, le taux de variation des bnces dexploitation est surpondr
pour faire ressortir les entreprises dont la croissance a des impacts sur la
protabilit gnrale (bnces dexploitation).
La variation de la productivit est calcule en divisant la variation des ventes sur
la variation de lemploi. La dcision de ne pas intgrer cet indicateur lindice
de performance est justie par la nature mme de la population ltude qui
se compose de deux classes diffrentes de PME : celles qui produisent des
biens et celles qui produisent des services.
Pour les entreprises qui produisent des biens, qui ont des actifs et des cots
xes amortir, le dnominateur de la productivit est important. Produire le
mme niveau de ventes avec moins demploys donne des gains de pro-
ductivit et augmente la comptitivit de lentreprise dans des marchs o la
demande est lastique par rapport au prix.
En contrepartie, les entreprises de services trouvent souvent plus dintrt
dans le numrateur de la productivit que dans le dnominateur, soit : des
services de plus grande valeur, ou une augmentation des ventes. Pour les
entreprises de services, la majorit des actifs sont intangibles et les cots xes
se traduisent en salaires.
Dans les services plus forte valeur ajoute, notamment le conseil aux entre-
prises, la demande peut tre moins lastique par rapport au prix, les clients
accordant de la valeur un service personnalis et diffrenci. Dans le conseil,
plus dexperts gnrent plus de ventes et des conomies sur les cots xes.
Cest un modle de croissance et de protabilit se situant loppos du
modle de la fabrication grand volume.
Lanalyse des rsultats denqute dmontre que la corrlation entre les gains
de productivit et la protabilit est forte pour les rpondants qui produisent
des biens, mais faible pour les entreprises qui produisent des services.
Comme lchantillon se compose dune part quivalente dentreprises de
biens et dentreprises de services, le calcul indiciel de performance ninclut
36
pas la productivit. Lindice de performance est construit sur les paramtres
signicatifs pour tous les rpondants, soit : la croissance (des ventes et de
lemploi) ainsi que les bnces dexploitation.
Selon lindice de performance, les rpondants se rpartissent en quatre
groupes :
les champions;
les forts;
les moyens;
les faibles.
Rpartition des rpondants par groupes de performance
(N; %)
N %
CHAMPIONS
80 15 %
FORTS
96 18 %
MOYENS
235 43 %
FAIBLES
63 11 %
ND*
70 13 %
TOTAL
100 %
*Performance estime avec un score de 100 en raison des rponses manquantes
15 %
Champions
18 % Forts
43 % Moyens
11 % Faibles
13 %
ND*

*Performance estime avec un score de 100 en raison des rponses manquantes
37
LINDICE DE PERFORMANCE
Lindice de performance est compos des indicateurs suivants (sur trois ans) :
variation des ventes;
variation des bnces;
variation de lemploi.
INDICE DE PERFORMANCE
100
faible moyen fort champion

Bravo ! Votre entreprise afche des rendements remarquables !
Croissance forte et soutenue ! Continuez !
Les affaires sont bonnes, mais plus de productivit amliorerait vos
rsultats.
Les affaires pourraient tre meilleures ! Assurez-vous que votre
entreprise puisse bncier de la reprise !
LANALYSE COMPARATIVE (BENCHMARKING)
EST FONDE SUR LA PERFORMANCE
Toute la valeur de lanalyse des rsultats denqute se situe dans la compr-
hension de ce que les champions dcident et ralisent pour accomplir de
meilleures performances. Le modle de balisage ou danalyse comparative
(benchmarking) est fond sur la performance, sur la comparaison entre les
champions de la croissance et la moyenne des rpondants.
Les champions se retrouvent dans toutes les rgions et dans tous les secteurs.
Ce qui les distingue, ce nest pas ncessairement la taille, ce sont les strat-
gies et les pratiques quils mettent en place pour performer sur leur march.
Comprendre le pourquoi et le comment de leur processus dcisionnel, cest
avancer dans lobjectif de dvelopper des PME de classe mondiale.
38
Lanalyse ouvre aussi la voie de nouvelles approches en conseil stratgique,
une approche objective et pragmatique fonde sur les mesures de perfor-
mance (extrants) et de dcision (intrants)
9
.
LE MODLE ALLEMAND
En valeur absolue de livraisons, lAllemagne est le plus grand exportateur au
monde. De 2003 2008, la moyenne annuelle des exportations de lAllemagne
sest leve 1 361 milliards de dollars, devanant celle de la Chine (1 221
milliards de dollars) et des tats-Unis (1 140 milliards de dollars)
10
. Or, une
grande partie de ces exportations provient dentreprises de taille moyenne, la
diffrence de pays comme la France o ce sont davantage les multinationales
qui se rclament des exportations.
Le secret du modle allemand, ce sont les Mittelstand : 1 350 leaders
industriels qui emploient en moyenne 600 employs et dont la mdiane du
chiffre daffaires est de 100 millions deuros. Ces PME exportent hauteur de
62 % de leur chiffre daffaires
11
.
La majorit des Mittelstand appartiennent des intrts familiaux et sont
localises en rgion, hors des grands centres urbains. Leurs 70 ans dge
moyen prouvent quelles savent rpondre au d de la relve. Leurs dpenses
en innovation sont prs de 50 % plus leves que celles de la moyenne des
PME innovantes dans le monde.
Exemples de PME exportatrices allemandes dominant le march mondial
ENTREPRISE NICHE DE MARCH MONDIALE
EOS Laser
INA Scheffer Roulements billes
WIKA Mtrologie de la pression
SKW Mtallurgie
Playmobil Jouets
9 Voir annexe, rapport sommaire de balisage.
10 Source : CIA World Factbook, 2009.
11 Database German World Market Leaders, 2010.
39
Quatre principes de gestion soutiennent la russite des Mittelstand :
En matire de stratgie : dominer des marchs de niche mondiaux;
En matire de gouvernance : une philosophie de capitalisme familial
volu;
En matire dexcellence oprationnelle : lutilisation des meilleures
pratiques;
En matire dinnovation : la priorit linnovation incrmentale.
Les Mittelstand bncient de centres de recherche et dexpertise haute-
ment sophistiqus. Elles ont un impact majeur sur le dynamisme de lcono-
mie allemande.
Quels messages cls les Mittlestand envoient-elles aux PME qubcoises :
1. Se concentrer sur des marchs de niche fort potentiel dexportation;
2. Dvelopper de nouveaux produits ou services pour augmenter la valeur
perue par les clients;
3. Amliorer continuellement les faons de faire;
4. Entretenir des relations long terme avec clients, fournisseurs,
employs, et toutes les parties prenantes;
5. Connatre son domaine daffaires;
6. Cultiver son personnel;
7. Construire une organisation innovante oriente vers la croissance.
Dans un contexte de mondialisation conomique et de mondialisation nan-
cire, les multinationales ont davantage tendance localiser leurs oprations
travers le monde an den maximiser lefcacit. Avec une logique dintgra-
tion verticale, les conomies dchelle raliser dans la chane dapprovision-
nement sont importantes. La rduction de cots implique des dlocalisations.
Des activits et des emplois se dplacent vers des rgions moins chres.
cause de leur taille, les moyennes entreprises quilibrent davantage les
logiques dintgration horizontale et verticale que les grandes entreprises. Elles
dlocalisent beaucoup moins et ont un impact structurant sur la chane de
valeur locale. En ce sens, les moyennes entreprises exportatrices dynamisent
fortement les grappes industrielles. Le soutien leur croissance est un axe
majeur de la stratgie de dveloppement conomique de lAllemagne.
Compte tenu de la petite taille du march domestique, le Qubec devrait viser
un objectif similaire et renforcer sa structure industrielle en favorisant la crois-
sance de moyennes entreprises exportatrices : des PME de classe mondiale.
40
La situation socioconomique de lAllemagne est fort diffrente de celle du
Qubec. Nanmoins, le succs de leurs moyennes entreprises exportatrices
permet de tirer dimportantes leons.
LA PERFORMANCE ET LA TAILLE
Les mesures de performance conrment lexistence dun seuil critique de
croissance partir de 6 millions de dollars de chiffre daffaires. Il y a compa-
rativement moins de champions et plus de faibles dans la classe de 6 50
millions de dollars que dans les classes infrieure et suprieure.
Les champions sont plus nombreux chez les petites entreprises, conrmant
la vitalit de lentrepreneuriat qubcois. En revanche, la proportion de non-
rpondants y est plus importante, ce qui laisse souponner une plus grande
volatilit, et donc un plus grand risque daffaires dans cette classe.
La classe des entreprises de plus de 50 millions de dollars est stable et quili-
bre en matire de performance.
Considrant les mesures de performance, pour dvelopper des PME de classe
mondiale, il faut donc agir sur deux axes :
soutenir les PME de taille moyenne qui peuvent concurrencer mondia-
lement, prioritairement les champions;
augmenter le soutien de ltat aux petites entreprises innovantes pour
compenser leur risque linnovation.
La proposition ne touche pas uniquement le nancement et laccompagne-
ment individuel. Pour soutenir efcacement la croissance des PME, il faut avoir
une approche ouverte et pragmatique qui facilite laccs au march, comme
celle des regional clusters of innovation
12
.
12 Les regional clusters of innovation de Michael Porter sont les fondements de la stratgie de dve-
loppement conomique du gouvernement amricain.
41
Rpartition des rpondants selon la classe (ou groupe) de performance et la taille
(%; N = 544)
0-5 M$ 5-50 M$
PLUS DE
50 M$
TOTAL
% % % % N
CHAMPIONS
17 % 11 % 15 % 15 % 80
FORTS
16 % 18 % 29 % 18 % 96
MOYENS
43 % 47 % 35 % 43 % 235
FAIBLES
9 % 18 % 13 % 11 % 63
NON-RPONSE
15 % 6 % 8 % 13 % 70
TOTAL
100 % 100 % 100 % 100 % 544
42
LES CINQ PROFILS
Lanalyse des rsultats denqute dmontre la validit du modle stratgique
dvelopp par SECOR. Le modle dtermine cinq prols dinnovation selon la
nature des livrables et la structure du march des entreprises : produits/ser-
vices de base, produits/services de masse, produits/services sur commande,
plateforme, produits/services cratifs.
Les facteurs de succs des entreprises varient en fonction du march. Dans
Competitive Strategy, Michael Porter afrme que les entreprises qui russissent
misent sur des avantages distinctifs. Elles ne se contentent pas de bien faire,
elles font clairement mieux que leurs concurrentes en fonction davantages
quelles ont choisi de dvelopper et dont leurs clients reconnaissent la valeur.
Le principe davantages distinctifs sapplique-t-il de la mme manire une
PME et une grande entreprise ?
En conomie de march, la comptitivit est importante pour toutes les entre-
prises. Il faut cependant considrer que les PME noccupent pas la mme
position que les grandes dans la chane de valeur. Leur march nest pas le
mme. Les grandes entreprises contrlent plus de 60 % du march de dtail
et certainement la mme proportion du march des utilisateurs industriels. Les
PME sont souvent des sous-traitants et les grandes entreprises des donneurs
dordres. Les grandes entreprises affectionnent les grands marchs et les
petites se faulent dans des niches.
43
Il y a ncessairement plus de petites entreprises qui font du sur mesure pour
leurs clients car la plupart des grandes entreprises se concentrent sur le
volume. Il y a aussi davantage de PME, voire des start-ups, qui prennent le
risque dinventer des solutions radicalement nouvelles alors que les grandes
se concentrent les commercialiser grande chelle au moment opportun.
Entre les PME et les grandes entreprises, il y a tout de mme un lieu commun.
Cest quavant de dcider de stratgies, avant de dcider quel produit ou
service il faut dvelopper, qui et comment il faut le vendre, si oui ou non il
est possible dexporter, si oui ou non il faut conclure des alliances, acqurir un
concurrent ou un distributeur, avant dagir et dinvestir, il est prfrable de bien
connatre son march. Cest vrai pour tous les gestionnaires, quils dirigent de
petites ou de grandes entreprises.
FIRST, KNOW YOUR BUSINESS (DONALD TRUMP).
Dans un march donn :
Quelles sont les exigences des clients ?
Quels sont les livrables ?
Que font les concurrents ?
Quels avantages doit-on dvelopper ?
Selon quelles stratgies ?
Avec quels projets ?
Cest ici que le modle de SECOR devient utile. Au l des dix dernires an-
nes, SECOR, avec entre autres partenaires lcole Polytechnique, lIndustrial
Research Institute et Industrie Canada, a men deux sries denqutes sur
linnovation auprs de plus de 1 000 leaders mondiaux, tels : Airbus, Cisco,
Apple, Orange, Merck, Minnesota Mining & Manufacturing. Paralllement, des
mandats rgionaux ont permis SECOR dadapter la mthodologie et dutili-
ser les avances des grandes enqutes pour analyser les pratiques dinnova-
tion des PME.
Le fruit de ces recherches aboutit au modle actuel, un modle qui a servi
structurer les hypothses ainsi que le questionnaire de lenqute. Dans len-
semble des secteurs de lconomie, SECOR identie cinq prols de march.
Le modle SECOR cartographie ces marchs et indique comment devraient
se dployer les efforts dinnovation selon la nature des livrables et le position-
nement dans le march.
44
Le tableau suivant prsente les grands livrables des cinq prols, leurs facteurs
de succs, et leurs principaux leviers de comptitivit, avec des exemples.
Prols dinnovation
GRANDS
LIVRABLES
FACTEURS CLS DE
SUCCS DU MARCH
LEVIERS DE
COMPTITIVIT
EXEMPLES
DENTREPRISES
PRODUITS/
SERVICES DE
BASE
Rduire les cots Optimisation des actifs
Nouveaux procds
Certications
Tourbires
Lambert
PRODUITS/
SERVICES DE
MASSE
Mass customization Mise en march par
segment
Contrle de la distribution
Systmes dinformation
Biscuits Leclerc
PRODUITS/
SERVICES SUR
COMMANDE
Proximit client Technologies ou
mthodologies
distinctives
Flexibilit (qualit, design,
dlais)
Branding
Rseaux
Teknion
PLATEFORME
Devenir la norme
Contribuer
renforcer la norme
Intgration des toutes
dernires technologies
Protocoles de
collaboration
Rseaux de
dveloppeurs
Audiokinetic
CRATIF
Dpasser les
attentes des clients
Avant-garde technique et
scientique
Innovation ouverte
Experts ou artistes
Rodeo Fx

45
PRODUITS/SERVICES DE BASE
Pour russir, lentreprise qui se positionne dans un march de produits/ser-
vices de base, que ce soit une fonderie ou un centre dappel, se proccupe
avant tout de rduire ses cots. Pourquoi ? Principalement parce que :
le march assure une demande relativement constante;
les entreprises ont peu de contrle sur les prix;
le produit/service est peu diffrenci;
il y a des cots xes absorber;
des conomies dchelle peuvent tre ralises avec du volume;
les clients peuvent recourir des produits ou services substituts.
An de rduire leurs cots, les entreprises se trouvant dans un march de
produits/services de base concentrent leurs efforts dinnovation sur trois
leviers de comptitivit : loptimisation des actifs, les nouveaux procds et les
certications. Bien quils soient dans des secteurs compltement diffrents, le
fournisseur dlectricit ou la banque dans ses oprations courantes activent
les mmes leviers.
Ce que le consommateur ou lentreprise recherche chez son fournisseur
dlectricit, cest dabord et avant tout une constance dapprovisionnement
et un prix raisonnable par rapport aux nergies concurrentes. Bien quHydro-
Qubec afrme dans son plan stratgique que linnovation est un axe de
dveloppement important, on comprend facilement que lentreprise ninvestit
pas massivement dans la recherche de nouveaux produits. Sa proposition
de valeur est simple, cest de livrer de llectricit ses clients. Or, le cou-
rant lectrique, celui qui claire, chauffe ou climatise et qui reprsente une
grande partie des ventes dHydro-Qubec, na pas besoin dtre rinvent.
Linnovation nest pas dans le produit, elle est dans les oprations qui servent
livrer efcacement le produit.
Chez Hydro-Qubec, linnovation se concentre dans loptimisation des sys-
tmes de production, de transport et de distribution dlectricit. Par exemple,
mettre au point et installer un logiciel qui gre les uctuations de tension dans
les transformateurs rapporte sur cinq ans des millions de dollars au bilan
dHydro-Qubec. Ce nest pas de linnovation directement commercialise au
client mais cest de linnovation qui amliore les oprations. Cette manire
dinnover est tout fait pertinente pour crer de la valeur dans un march de
produits/services de base.
La mme logique doptimisation sapplique une banque ou une caisse.
grande chelle ou localement, les guichets automatiques rduisent les cots
46
de transaction et, en prime, augmentent le temps daccs au service. Les
guichets automatiques sont de nouveaux procds qui ont un impact positif
sur lefcacit des oprations et la protabilit de la banque.
La mme logique sapplique aux sites Internet transactionnels, aux cartes
puces et bientt aux rserves de fonds codes sur tlphones intelligents des-
tins aux supermarchs, au transport en commun ou toute activit grand
volume de transactions.
Dans les marchs concurrentiels, la production de base est une joute de
productivit. grande chelle, cest une joute dingnieurs et de services
informatiques o lamlioration des procds amne des changements orga-
nisationnels importants. Ces changements ont des impacts sur lallocation et
la mobilisation des ressources humaines. Gagner en productivit, cest faire
plus avec moins : moins dheures travailles pour plus de livraisons ou plus de
ventes. Le d, cest de faire mieux.
Le fabricant de bottes de pluie Genfoot est un excellent exemple de russite
dans le march des produits/services de base.
Genfoot est une PME localise dans larrondissement Saint-Laurent tout prs
de laroport de Dorval. Anne aprs anne, fournir Wal-Mart avec les tradi-
tionnelles bottes de caoutchouc noires bordes dorange occupe une grande
partie du carnet de commandes de Genfoot. La particularit, cest le prix exig
par Wal-Mart. Il ne bouge pas depuis vingt ans ! Pour garder le prix sous les
15 $, il faut rduire les cots, et ce malgr les pressions inationnistes sur les
salaires, les matriaux, lquipement, limmobilier et lnergie. Joseph Bichai,
le directeur dusine chez Genfoot, fait preuve dune imagination et dun talent
extraordinaires pour raliser, anne aprs anne, les gains de productivit et
les amliorations ncessaires. Or, en automatisant la production, en utilisant
des robots, en augmentant la proportion de matriaux recycls, en trouvant de
nouveaux fournisseurs ltranger ou en changeant la structure de la botte, il
se dmarque et russit!
Avec des Kaysen, des systmes de gestion, des projets dinnovation dans
les procds, il amliore continuellement lefcacit de la production. Ses
employs gardent leur emploi mais font des tches plus complexes et plus
valorisantes. Genfoot est align avec les facteurs-cls pour russir dans
son march. Lentreprise active les bons leviers pour contrer le risque quun
concurrent de lAmrique latine ou de la Chine arrive chez Wal-Mart avec un
meilleur prix.
Pour les PME manufacturires uvrant dans un march de produits/services
de base, contracter une entente dapprovisionnement avec un grand distribu-
teur comme Wal-Mart est une stratgie efcace linternational.
47
PRODUITS/SERVICES DE MASSE
Dans le march des produits/services de masse, lenjeu est la segmenta-
tion. Linnovation sert dvelopper des produits constamment renouvels
et adapts lvolution des besoins de clientles cibles. Cest une guerre
de marketing dans laquelle sont engages la plupart des industries visant les
consommateurs, dont celle de lautomobile, de la distribution alimentaire, et
du divertissement.
Le march de produits/services de masse se caractrise par :
une demande soutenue;
la forte intensit de la concurrence;
des uctuations de la demande en fonction de facteurs socio-cono-
miques varis;
des produits/services diffrencis;
des attentes de constance dans lapprovisionnement;
une production continue;
limportance des rseaux de distribution.
Quelle est la diffrence entre un march de produits/services de base et un
march de produits/services de masse ? Entre une feuille dacier et une auto-
mobile ? Entre du bicarbonate de soude et du dentifrice ? Entre un sac de
farine et des barres granola ?
Intuitivement, dans une perspective de production, on peut rpondre quil y a
une diffrence de complexit.
Pour fabriquer une automobile, on transforme de lacier. Pour fabriquer du
dentifrice, on utilise du bicarbonate de soude. Pour fabriquer des barres gra-
nola, on utilise de la farine. Dans une perspective de march, la diffrence est
toute aussi importante. Pourquoi y a-t-il tant de marques de voitures ? Des
gammes de produits aussi tendues ? Des Hyundai 12 000 $ et des Maserati
120 000 $ ? Des Toyota et des Lexus ? Est-ce quon a besoin dune stratgie
mdias ou dun rseau de concessionnaires pour vendre de lacier ? Quen
est-il du dentifrice ? Des barres granola ?
Dans un march de produits/services de masse, on ne produit pas du den-
tifrice, on vend des dentifrices : lun pour les gencives sensibles, lun pour
lhaleine, lautre pour blanchir; certains dans de petits formats de voyage,
certains en tubes rguliers, puis toutes sortes demballages ou de contenants
dans diffrents magasins, diffrents endroits, sous diffrents prsentoirs.
48
Pourquoi ? Parce que chaque type de consommateur naccorde pas la mme
importance et, donc, la mme valeur aux attributs dun produit. Diverses
compositions dattributs donnent des produits diffrencis. Lorsquun pro-
duit rpond aux besoins du consommateur, le consommateur est satisfait. Il
devient moins sensible au prix. Dans un march de masse, le d, cest de
comprendre les besoins des clients et de segmenter le march en fonction
de ces besoins an doffrir des produits diffrencis chaque segment de
clientle.
Dans les produits/services de masse, le dveloppement de produit est une
consquence de la recherche et de lanalyse marketing.
Lorsque LOral a introduit sa gamme de produits colorants pour hommes,
la division marketing avait pralablement mesur et dlimit le potentiel de
ce segment de march. Y a-t-il de nouveaux besoins de coloration chez les
hommes ? Est-ce que la tendance des mches chez les ados est un ph-
nomne phmre ? Est-ce une tendance ? Comment sexplique cette ten-
dance ? Combien de jeunes y adhrent ? Comment pourrait-elle voluer ?
Quels sont les impacts de la tendance sur la demande de produits colorants ?
Est-ce que le segment des ados est une cible intressante ? Devrait-on adap-
ter ou dvelopper une gamme de produits ? Quelle est la stratgie marketing
dans les colorants pour hommes ?
Ce sont des multinationales intgres qui occupent une grande part du mar-
ch mondial des produits/services de masse. Est-ce que les PME peuvent
se dmarquer dans ce type de march ? La rponse est oui. Il y a plusieurs
exemples de russite. Si Biscuits Leclerc a russi sintroduire dans les
grandes chanes dalimentation canadiennes ct de concurrents comme
Christie, cest que la chose est possible. Biscuits Leclerc a gagn de lespace
tablette contre des concurrents tablis en acceptant de produire des barres
granola pour les marques maisons des grandes chanes. Ils ont ensuite achet
des actifs de production en Ontario pour faciliter laccs au march ontarien.
De plus, lentreprise a nettement devanc la concurrence avec son position-
nement sant : des biscuits sans gras trans avec moins de sucre et plus de
bres. Aujourdhui, Biscuits Leclerc utilise les mmes stratgies pour pntrer
le march amricain, soit : des ententes de distribution et des acquisitions.
Cest ainsi que Biscuits Leclerc se dmarque et russit !
Une PME qui joue dans la cour des grands doit sassurer de comprendre les
rgles du jeu avant de saventurer trop loin. Le positionnement et la stratgie
de distribution sont des facteurs-cls de succs pour le prol produits/services
de masse.
Dans les services de masse, la dynamique est similaire. Notre enqute rvle
que plusieurs bureaux de comptables rgionaux se classent dans ce prol
49
et cest logique. Les services de vrication sont rcurrents, normaliss et
rglements. De plus, il y a diffrents types de clientles quil faut segmenter :
les salaris de classe moyenne et les hauts salaris;
les petits et les grands entrepreneurs;
les petites, moyennes et grandes entreprises;
les institutions;
les retraits;
etc.
Dans ce type de march, les entreprises se dmarquent par :
une offre de services adapte lvolution des besoins des clientles cibles;
des processus daffaires efcaces;
un plan de dveloppement des comptences professionnelles arrim
avec les objectifs de croissance de lentreprise.
PRODUITS/SERVICES SUR COMMANDE
Pour gagner dans un march de produits/services sur commande, il faut des
mthodologies ou des technologies distinctives, mais il faut aussi pouvoir livrer
dans les meilleurs dlais. Lessentiel, cest la exibilit et la proximit avec le
client, non le marketing, loppos de la production de masse. Lenjeu est de
lisser la demande tout en rpondant aux exigences spciques chacune des
commandes.
Le march de produits/services sur commande se caractrise par :
une demande irrgulire;
des exigences leves des clients;
des prix qui varient en fonction de la raret et la qualit du service;
des commandes petit volume souvent sur devis;
un niveau lev de spcialisation;
limportance de lexpertise et des comptences professionnelles.
Tel que discut dans le chapitre prcdent, lorsque les sous-traitants rpondent
aux donneurs dordres, ils font la plupart du temps de la production sur com-
mande. Cest un modle trs rpandu en fabrication mtallique, les PME
fournissant des composantes ou des sous-systmes, principalement dans les
50
domaines dapplication suivants : larospatiale, le transport et la construction.
Il existe nanmoins dautres modles de production sur commande.
Certaines PME choisissent de se positionner comme intgrateurs au bout de
la chane de valeur. Dans le domaine du meuble, par exemple, Teknion, une
entreprise de Chaudire-Appalaches, est devenu le quatrime plus important
fournisseur dameublement de bureau en Amrique du Nord. Le secret de
sa russite : ni les prix, ni le design, mais les meilleurs dlais de livraison de
lindustrie; cest ainsi que Teknion se dmarque et russit.
De fait, Teknion a russi dloger plusieurs concurrents amricains sur leur
propre march parce quil a chang la joute commerciale dans lameublement
de bureau. Teknion a dcid de passer dun mode continu en production de
masse un mode de juste--temps en production sur commande.
Comment Teknion a russi rduire ses cots en livrant trois fois plus rapide-
ment que ses rivaux ? La stratgie tait darrter de produire et de stocker des
lots de chaises ou des lots de tables et de produire plutt des commandes en
squence (Just in Time), peu importe la nature de la commande. En pratique,
il a fallu changer compltement la production et investir dans un systme de
gestion intgr (ERP).
Teknion a investi stratgiquement dans la croissance. En plus des inves-
tissements en production, lentreprise a ralis des alliances et conclu des
partenariats pour dvelopper ses rseaux de ventes travers lAmrique du
Nord. Mme si la croissance a un prix et comporte des risques, elle permet de
renforcer le modle daffaires et de mobiliser lorganisation.
Les entreprises de services dont les affaires proviennent de contrats forfai-
taires se retrouvent dans une position de march similaire Teknion. Les offres
individuelles de services dtaillent les livrables, lapproche mthodologique,
lchancier et le budget ncessaires la ralisation dun devis fourni par le
client. La plupart des entreprises en conseil stratgique se trouvent dans ce
prol.
Les facteurs de succs sont les mmes pour les entreprises de services que
pour les entreprises fabriquant des biens. Par contre, elles misent davantage
sur des actifs intangibles comme le capital intellectuel et les professionnels
plutt que sur de lquipement. Une grande partie du succs provient de leur
notorit (branding) et de leurs relations (rseaux).
En services sur commande, le grand d des entreprises de services est dali-
gner et de rentabiliser le dveloppement du capital intellectuel ainsi que la
formation des experts avec la conduite normale des affaires. Il faut la fois tra-
vailler en proximit avec les clients et se perfectionner pour les contrats futurs.
51
PROFIL PLATEFORME
Le prol plateforme est le march de linnovation radicale. Par opposition
linnovation incrmentale qui est lamlioration dun produit existant, linnova-
tion radicale est une technologie qui remplace une technologie existante.
Le lecteur multimdia a remplac le lecteur CD. Cest un bon exemple dinno-
vation radicale. Avec le lecteur multimdia, plus besoin de disques, plus besoin
despace de rangement et plus besoin de magasin de disques. Le lecteur
multimdia nest pas seulement un nouveau produit, cest une rvolution ! Les
chiers MP3 ont boulevers lindustrie mondiale de la musique, le pouvoir des
grands distributeurs et la chane de valeur dans sa globalit. Ils sont devenus
la norme. Ils ont transform les modles daffaires traditionnels de lindustrie.
Un autre exemple : BlackBerry contre iPhone. RIM a perdu une bataille contre
Apple mais pourrait revenir dans la course des tlphones intelligents. Les
BlackBerry sont plus faciles brancher sur les rseaux informatiques des
entreprises. Plusieurs dentre elles sont restes dles RIM. Nanmoins,
lrosion de la clientle des particuliers en faveur dApple contamine la clientle
daffaires de RIM. Le iPhone est attrayant, convivial, efcace et amusant. Cest
une solution technologique qui amne de nouvelles perspectives de dvelop-
pement et dutilisation. Le iPhone est en train de devenir la norme. RIM doit
se ressaisir, cristalliser les besoins futurs de sa clientle daffaires et rinventer
sa plateforme !
Crer une plateforme cest :
cristalliser une solution pour des besoins latents ou non combls;
changer radicalement la structure de loffre pour un bien ou un service;
devenir la norme dutilisation;
permettre des entreprises externes de participer au dveloppement;
grer les enjeux de dveloppement et de proprit intellectuelle.
Seule, une entreprise ne peut gagner une guerre de plateforme. Par dnition,
une plateforme implique des technologies, des applications, des rseaux et
des utilisateurs qui contribuent son dveloppement. La plateforme est un
systme ouvert. Le principal d de gestion dune plateforme, cest la gestion
de linnovation ouverte, des partenariats, des collaborations, de la proprit
intellectuelle. Les plateformes de jeux vido sont bien connues. Cependant,
dans lconomie numrique, les nouvelles plateformes sont principalement
logicielles. Google, Windows 7.0, Facebook, les portails interactifs des entre-
prises, mme les blogues sont, diffrents degrs, des systmes ouverts, des
plateformes, des innovations radicales.
52
On peut participer au dveloppement ou lintgration dune plateforme sans
en tre le gestionnaire principal. Une plateforme complexe comprend des
sous-systmes et des composantes. Pour participer au dveloppement de
la plateforme, il est important dintgrer les dernires avances scientiques
et technologiques. Dans lenqute, plusieurs PME se sont reconnues dans le
prol plateforme. En toute logique, cest aussi et souvent la manire dont les
entreprises sont cres : une ide qui, si elle est bien dveloppe, devient une
solution nouvelle pour des besoins latents.
Souvent, les entrepreneurs partent en affaires parce quils croient que leurs
ides peuvent rvolutionner le march. Avec un bon modle daffaires, cest
possible. Quoiquessentielle au renouvellement du tissu industriel, linnovation
radicale reprsente cependant moins de 10 % de lconomie. Cest un march
haut risque o le rendement est polaris entre les checs nombreux et les
rares succs magnanimes. Devenir un fournisseur de plateforme diminue les
risques de linnovation radicale, et cest ainsi que se positionnent la majorit
des PME dans ce march.
PROFIL CRATIF
Les livrables des produits/services cratifs rpondent une demande croise
de mise au point de solutions et de dnition des besoins. Les architectes, les
ingnieurs de son, les concepteurs Web sont dans un march de produits/
services cratifs.
La diffrence fondamentale entre les produits/services sur commande et les
produits/services cratifs, cest que le client ne fournit pas de devis son four-
nisseur pour engager la relation daffaires. Dans un march de produits/ser-
vices cratifs, le fournisseur a la tche de formaliser le devis avec son client :
le type de plan et le type de maison, lorganisation dune session denregis-
trement ou la maquette dun site Internet. Aussi, le travail est itratif car les
besoins se prcisent avec le dveloppement de solutions.
Ici, linnovation est une relation crative presque en temps rel. Lexpertise
dun spcialiste est essentielle, mais la valeur est dans la relation. Quils soient
experts ou artistes, les fournisseurs de produits/services cratifs sont recher-
chs pour leur capacit connecter avec leurs clients, transformer leurs ides,
les dvelopper et les raliser.
Bien qutre la ne pointe de la technologie prsente des avantages dans
ce type de march, les actifs, outils et quipements dont disposent les entre-
prises de ce prol doivent tre amortis trs rapidement et sont souvent lous. Il
en rsulte une chane de valeur trs dynamique qui dpend de la diversit et de
53
la concentration de lactivit locale mais qui, avec lInternet et les technologies
numriques, souvre linternational.
Le prol cratif se caractrise par :
une demande croise de dnition de besoins et de mise au point de
solutions;
une prestation de services client-fournisseur interactive;
un minimum dactifs;
un maximum de capital intellectuel et dexperts.
RPARTITION DES PME SELON LE PROFIL
DINNOVATION
Lenqute INNOVATION/EXPORTATION permet de rpartir les rpondants
selon les cinq prols dinnovation dcrits ci-haut. Le tableau suivant prsente
cette rpartition.
Rpartition des rpondants par prol
(N; %)
141 26 %
117 22 %
152 28 %
PLATEFORME
55 10 %
CRATIF
79 15 %
Les champions se retrouvent dans tous les prols. La rpartition des cham-
pions conrme quil est possible de performer dans tous les marchs
condition daligner les livrables la demande et dactiver les bons leviers de
comptitivit.
54
Rpartition des champions par prol concurrentiel
13

(%; N = 80 champions)
Produits/Services de base
Produits/Services de masse
Produits/Services sur commande
Cratif
Plateforme
20 %
19 %
16 %
25 %
20 %

BOUGER SUR LCHIQUIER
Quel parcours suivent les champions ? Se positionner dans un march nest
pas une n en soi : cest le dbut dun processus stratgique qui se doit dtre
constamment rvalu en fonction du changement.
Les dirigeants dentreprise se proccupent constamment de leur positionne-
ment et de leur modle daffaires. Dans des marchs dynamiques, leur d
est de se positionner avant la concurrence, voire avant la demande. Cest
davoir une vision claire de la direction quil faut prendre, des livrables quil faut
produire, des avantages quil faut dvelopper et des marchs quil faut viser.
Dans ce contexte, les entreprises sont amenes revoir priodiquement
leur vision, leur positionnement et leurs stratgies. Par exemple, les cratifs
peuvent vouloir normaliser leur processus de cration et inventer des plate-
formes. Cest ce quAudiokinetic a fait avec son logiciel de production sonore
pour les jeux vido. Autrefois concepteurs de son pour Ubisoft, ce spin-off a
commercialis un outil de cration qui tient compte la fois des options de
scnario et des dcisions du joueur. Il intgre aujourdhui de multiples applica-
tions pour faciliter la production de la bande sonore des jeux vido. Du prol
cratif, Audiokinetik est pass au prol plateforme.
Le passage du prol produits/services sur commande au prol produits/ser-
vices de masse est frquent lui aussi. Les entreprises de service-conseil ou
de services informatiques qui russissent faire du repeat business ont de
meilleurs rsultats que les autres. Par extension, il est possible de faire du
13 Lanalyse utilise les carts entre les champions et la moyenne de chaque prol pour identier des
tendances dans les dcisions qui amliorent la performance des entreprises.
55
repeat business avec divers clients en appliquant les mmes mthodologies
ou en livrant les mmes services.
Dans cette perspective, des produits sont dvelopps et une stratgie de mise
en march est planie pour vendre grande chelle. Avec lvolution des lan-
gages et des logiciels, ce modle devient de plus en plus frquent en services
informatiques. La solution est vendue et installe rapidement avec un contrat
de service qui, souvent, est en fait une sorte de garantie. Plusieurs entreprises
de services sont donc en train de passer dun service sur commande et sur
mesure un service de masse personnalis.
En changeant de march ou de prol, les entreprises ne font plus face aux
mmes enjeux. Elles nutiliseront pas non plus les mmes leviers. Le succs
nest jamais garanti, mais la cl du succs, cest daligner son modle daffaires
et son organisation lvolution de la demande, quitte changer de prol.
BRVES HISTOIRES DE CHAMPIONS
14
PREMIER TECH, BAS-SAINT-LAURENT
Prol : Production de base
Ds : Lentreprise horticole qui, lorigine, faisait lextraction, lensachage et
la commercialisation de la tourbe se diversie dans les engrais et la machinerie.
Son principal d est daugmenter ses parts du march mondial des produits
horticoles. La cl : lintensit de la recherche et dveloppement.
Avantages distinctifs : Les nouveaux produits occupent la moiti des ventes
de lentreprise actuellement. Son centre de recherche de Rivire-du-Loup
emploie une cinquantaine de techniciens et de chercheurs, des spcialistes en
biotechnologie reconnus mondialement.
Vision : Devenir un leader mondial des engrais base de tourbe.
NAVIGUE.COM, GASPSIE
Prol : Production de masse
Ds : En donnant aux petits villages de la Gaspsie accs Internet haute
vitesse, Navigue.com sest taill une place dans le march hautement com-
ptitif des tlcommunications. Son principal d est le dveloppement de
nouveaux marchs. La cl : largir sa gamme de services.
14 Ces entreprises ont particip lenqute.
56
Avantages distinctifs : Originaires de Gaspsie, les dirigeants de Navigue.
com comprennent bien les attentes de la clientle locale. En plus de desservir
de petites localits qui nauraient pas accs Internet haute vitesse autre-
ment, lentreprise offre un service hors pair ses clients.
Vision : Dvelopper une offre de services complte, incluant la tlphonie et
lInternet, pour augmenter ses parts de march dans lest du Qubec.
CAMBLI, MONTRGIE
Prol : Production sur commande
Ds : Avec 40 % des parts de march, Cambli domine le march nord-amri-
cain des vhicules de scurit. Ses principaux ds sont la relve entrepreneu-
riale et la capacit rpondre une croissance soudaine de la demande. Pour
diminuer les risques nanciers de son expansion, lentreprise planie avec les
clients le lissage de ses commandes, en plus de diversier une partie de ses
oprations vers lentretien et la rparation de vhicules. La cl : quilibrer laug-
mentation des cots xes.
Avantages distinctifs : Cambli produit pour ses clients des vhicules de
grande qualit dont lquipement est la ne pointe de la technologie. Pour
ce faire, lentreprise a dvelopp un savoir-faire unique et des mthodes sp-
cialises de production. En donnant de bonnes conditions de travail ses
employs et en rorganisant ses processus, lentreprise ralise des gains de
productivit importants.
Vision : Cambli veut demeurer le chef de le des vhicules de scurit en
Amrique du Nord en se prparant rpondre la croissance imminente de la
demande pour ce type de vhicules dici deux ans.
AUDIOKINETIC, MONTRAL
Prol : Plateforme
Ds : Le concepteur de la premire plateforme logicielle de production de
bande sonore destine aux jeux vido doit revenir dans le march avec des
solutions intgrant les dernires avances technologiques. La cl : linteraction
entre les grands utilisateurs et les concepteurs dans le dveloppement dune
nouvelle plateforme.
Avantages distinctifs : Grce son expertise spcialise en cration so-
nore et sa connaissance pointue de lenvironnement de programmation,
Audiokinetic propose aux ralisateurs de jeux vido une plateforme beaucoup
plus performante que toute autre solution concurrente.
57
Vision : Reprendre une position dominante dans le march mondial des outils
logiciels de production sonore.
TRAVELLERPAD, MONTRAL
Prol : Cratif
Ds : Le monde sur une tablette lectronique, cest le d de TravellerPad,
une entreprise de Montral dont les principaux acteurs sont de jeunes tran-
gers fraichement sortis de luniversit. TravellerPad dveloppe des applications
sur iPad pour des vnements corporatifs. La cl : laccs au nancement.
Avantages distinctifs : TravellerPad conoit des applications sur mesure pour
un outil ultra exible et attrayant : la tablette lectronique. Les applications de
TravellerPad renouvellent les formats habituels de prsentations corporatives
en les rendant interactives.
Vision : Safrmer comme leader des applications corporatives sur tablette au
Qubec et en France dici trois ans.
58
LINNOVATION
Lintensit dinnovation varie en fonction du march. Prs de la moiti des PME
estiment que la proportion de nouveaux produits sur leurs ventes ne dpasse
pas 20 %. Lintensit dinnovation est nettement plus importante dans le
march des produits/services cratifs. En comparant le score des champions
avec ceux de la moyenne de chaque prol, on observe un net dcalage dans
les prols plateforme et cratif. Ce dcalage indique que, pour russir dans
ces marchs, il est ncessaire dinnover dans les produits.
Pourcentage des nouveaux produits sur les ventes - Comparaison du % moyen par
prol; total de lchantillon c. champions
(%)
PROFILS CONCURRENTIELS GLOBAL
N = 544
CHAMPIONS
N = 80
22 %
28 %
23 %
PLATEFORME
25 % 47 %
CRATIF
34 % 55 %
MOYENNE
26 %

59
LES FREINS LINNOVATION
La gestion du risque et le manque de ressources sont les principales difcults
rencontres par les PME dans leurs projets dinnovation, alors que la protec-
tion de la proprit intellectuelle nest pas un problme aussi important que
ce qui est normalement communiqu. En proportion, le risque des investisse-
ments en innovation est plus important pour une PME que pour une grande
entreprise. Pour les PME dont le chiffre daffaires est de cinq millions de dollars
et moins, il y a carrment un problme daccs au nancement.
Importance des difcults innover
(Moyenne des rpondants; N = 544)
MOYENNE
LA GESTION DU RISQUE
3,1
LE MANQUE DE RESSOURCES
3,1
LA MISE EN MARCH
3,1
LE FINANCEMENT
2,9
LA PROTECTION DE LA PROPRIT INTELLECTUELLE
2,8
MOYENNE
3,0
Sur une chelle de 1 4, o :1 = trs peu important, 2 = peu important, 3 = important, 4 = trs important
60
LINDICE DINNOVATION
Lindice dinnovation est compos de trois types dindicateurs :
le niveau dalignement par rapport au prol dinnovation;
lintensit dutilisation des stratgies dinnovation du prol;
les rsultats (extrants de linnovation).
INDICE DINNOVATION
100

Linnovation vous donne des avantages nettement distinctifs.
Votre entreprise consacre plus defforts linnovation que ses
concurrents.
Si vous ne pouvez pas consacrer plus defforts linnovation,
assurez-vous de rpondre aux nouveaux besoins de vos clients.
Aussitt que vous aurez stabilis votre croissance, augmentez vos
efforts dinnovation.
RSULTATS DE LINNOVATION
Il y a diffrentes nalits linnovation : de nouveaux produits, de nouveaux
services ou de nouveaux procds, mais aussi et plus simplement des produits
ou des services amliors. Les frquences aux questions du tableau suivant
dmontrent la diversit des rsultats de linnovation. Un peu contre-courant
de ce qui est normalement soutenu, les efforts dinnovation des entreprises
servent principalement amliorer des produits plutt qu en dvelopper
de nouveaux. Les PME pratiquent linnovation incrmentale davantage que
linnovation radicale. Le constat est intressant. Il dmontre quil nest pas
obligatoire dinventer de nouveaux produits pour tre protable. En fait, cest
le contraire. Il y a moins de risques amliorer les produits que les clients
achtent dj, en tentant daugmenter les parts de march et de diversier les
clientles, qu commercialiser de tout nouveaux produits.
61
Le prol cratif est le plus intense en dveloppement de nouveaux produits,
alors que lamlioration de procds est plus forte dans le prol produits/ser-
vices de base.
Les efforts dinnovation ont permis de dvelopper et commercialiser :
(% de rpondants par prol comparativement au total; depuis les trois dernires annes)
N
O
U
V
E
A
U
X

P
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O
D
U
I
T
S
N
O
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V
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A
U
X

M
O
D
L
E
S

D
A
F
F
A
I
R
E
S
PRODUITS/SERVICES DE BASE N = 141
67 % 53 % 41 % 21 %
PRODUITS/SERVICES DE MASSE N = 117
62 % 43 % 53 % 27 %
PRODUITS/SERVICES SUR COMMANDE N = 152
59 % 44 % 45 % 22 %
PLATEFORME N = 55
69 % 51 % 60 % 38 %
CRATIF N = 79
77 % 59 % 51 % 35 %
TOTAL N = 544 66 % 49 % 48 % 26 %

Ou damliorer :
(% de rpondants par prol comparativement au total)
P
R
O
D
U
I
T
S
/
S
E
R
V
I
C
E
S
P
R
O
C
S
P
R
O
C
E
S
S
U
S

D
'
A
F
F
A
I
R
E
S
PRODUITS/SERVICES DE BASE N = 141
70 % 72 % 41 %
PRODUITS/SERVICES DE MASSE N = 117
78 % 53 % 38 %
PRODUITS/SERVICES SUR COMMANDE N = 152
74 % 53 % 31 %
PLATEFORME N = 55
65 % 62 % 45 %
CRATIF N = 79
81 % 59 % 35 %
TOTAL N = 544 74 % 60 % 37 %

62
LES ORGANISATIONS INNOVANTES
Les organisations innovantes mettent en place un minimum de structure pour
mener terme leurs projets dinnovation. Comme le dmontrent les rpon-
dants, les conditions essentielles aux organisations innovantes sont :
la rexion stratgique;
lcoute des ides des employs;
lcoute des ides des clients;
les projets dinnovation.
Lorganisation de linnovation est davantage structure dans les entreprises du
prol cratif que dans les entreprises des autres prols. Les champions de ce
prol tablissent des processus formels de gestion de linnovation :
Le chef de projet est responsable de la gestion du dveloppement de
produit;
Il est soutenu par une quipe multidisciplinaire;
Le nancement est conditionnel au succs de chaque tape du
dveloppement, du concept la commercialisation;
Il existe un processus dintgration des ides des clients ou des
employs au processus de dveloppement de produit.
63
Les conditions essentielles lorganisation innovante
P
/
S

D
E

B
A
S
E

P
/
S

D
E

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A
S
S
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S

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R
M
E
C
R
A
T
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F
T
O
T
A
L

N

=

5
4
4
NOUS MENONS RGULIREMENT DES
EXERCICES DE RFLEXION STRATGIQUE
3,2
NOUS COUTONS LES IDES DE NOS
EMPLOYS
3,1
NOUS COUTONS LES IDES DE NOS
CLIENTS
3,3
NOUS IDENTIFIONS DES PROJETS
DINNOVATION
3,1
NOUS AVONS DES MCANISMES DE
SLECTION DE PROJETS
2,7
LE CHEF DE PROJET EST RESPONSABLE
DE LA GESTION DU DVELOPPEMENT DE
PRODUIT
2,6
IL EST SOUTENU PAR UNE QUIPE
MULTIDISCIPLINAIRE
2,6
LE FINANCEMENT EST CONDITIONNEL
AU SUCCS DE CHAQUE TAPE DU
DVELOPPEMENT
2,6
NOUS AVONS UN PROCESSUS
D'INTGRATION DES IDES
L'INNOVATION
2,5
MOYENNE 2,9 2,9 2,8 2,9 2,9 2,9

Les conditions essentielles, selon un cart signicatif par rapport la moyenne.
64
DIFFRENTES STRATGIES DINNOVATION
En toute logique, les stratgies dinnovation diffrent selon la nature des
livrables et le type de march. Investir dans de nouveaux quipements est une
stratgie gagnante pour le prol produits/services sur commande puisque,
dans ce type de march, avoir des technologies distinctives permet dobtenir
des contrats et de distancer les concurrents. Pour les entreprises du prol
plateforme, les systmes de gestion sont plus importants.
Le tableau suivant prsente limportance des stratgies dinnovation par prol.
Un cart signicatif entre le score des champions et la moyenne indique une
stratgie gagnante ou discriminante pour les entreprises de ce prol.
Les stratgies dinnovation les plus universelles, celles qui touchent le plus de
prols sont :
Les partenariats de commercialisation;
La formation de comptences-cls;
Lamlioration des systmes de gestion;
Le dveloppement de nouveaux produits/services.
Il est intressant de noter que les PME de tous les prols cherchent conclure
des alliances ou des partenariats de commercialisation. Cest une stratgie
qui permet dacclrer la mise en march de nouveaux produits/services. La
rduction du time-to-market est un facteur-cl de succs dans la commercia-
lisation de nouveaux produits. Russir conclure de bons partenariats nces-
site nanmoins une connaissance approfondie de la chane de valeur.
Limportance de la formation de comptences-cls est clairement signie.
Une fois de plus, lanalyse dmontre limpact des talents sur le positionnement
et la comptitivit des entreprises.
Plus que jamais, les systmes de gestion sont des leviers pour augmenter
lefcacit et la productivit des organisations. Or, lvolution technologique
permet dsormais des entreprises de plus petite taille daccder des solu-
tions conomiquement viables.
Le dveloppement de nouveaux produits/services est au cur du processus
dinnovation. La stratgie est importante pour les champions et le contraire
et t tonnant. Pourtant, le score nettement en dessous de la moyenne
afch au prol cratif peut surprendre premire vue. Ce score est toutefois
cohrent avec la nature des livrables. Dans le prol cratif, les entreprises dli-
mitent ou structurent les besoins des clients. Ils y rpondent et dveloppent
des solutions dans un processus interactif dchanges. Cest une approche
65
trs diffrente de ce qui se joue dans les produits/services de masse, o les
nouveaux produits soutenus par des campagnes de promotion attirent latten-
tion des clients et permettent de prendre le pas sur la concurrence.
Le capital intellectuel est un levier important dinnovation et de cration de
valeur pour les prols qui composent davantage avec la technologie en proxi-
mit avec le client, soit les prols produits/services sur commande, plateforme
et cratif.
66
Les stratgies dinnovation par prol
P
/
S

D
E

B
A
S
E

P
/
S

D
E

M
A
S
S
E

P
/
S

S
U
R

C
O
M
M
A
N
D
E

P
L
A
T
E
F
O
R
M
E
C
R
A
T
I
F
T
O
T
A
L

N

=

5
4
4
ACHETER DE NOUVELLES MACHINES OU
DE NOUVEAUX QUIPEMENTS
3,1
RECRUTER DES COMPTENCES
SPCIALISES
3,0
SE DOTER DE MEILLEURS SYSTMES DE
GESTION
2,9
DVELOPPER LES VENTES
3,4
ANALYSER LES TENDANCES DE MARCH
2,8
DVELOPPER DE NOUVEAUX PRODUITS/
SERVICES
3,2
DVELOPPER DU CAPITAL INTELLECTUEL
3,0
ASSURER LA FORMATION DES
PERSONNES POUR DVELOPPER DES
COMPTENCES CLS
3,1
CONCLURE DES ALLIANCES OU DES
PARTENARIATS (DE DVELOPPEMENT OU
DE COMMERCIALISATION)
3,3
MOYENNE 3,3 3,2 3,5 3,5 3,1 3,1
Les stratgies dinnovation discriminantes.
IMPORTANT : pour quune stratgie soit qualie de discriminante, elle doit rpondre deux critres :
1) que son score soit suprieur au score moyen de tous les rpondants; 2) que lcart entre le score total et le
score moyen des champions soit signicatif par prol. Les analyses de corrlation dmontrent le lien entre les
stratgies discriminantes et la performance.
67
Lintensit des stratgies utilises pour innover varie fortement entre les cinq
prols dinnovation :
Les PME qui livrent des produits/services de base mettent lemphase
sur le dveloppement des ventes et la formation de comptences-cls;
Dvelopper de nouveaux produits en fonction des segments cibles est
la priorit dinnovation des PME dans le march des produits/services
de masse;
Lacquisition de technologies ou mthodologies distinctives est
essentielle la comptitivit dans le march des produits/services sur
commande;
Dvelopper une nouvelle plateforme ncessite des investissements
dans les systmes de gestion et la formation de comptences-cls;
Dans le march des produits/services cratifs, cest le capital intel-
lectuel et la comptence des experts, artistes, ingnieurs ou gestion-
naires, qui font la diffrence.
Le dveloppement des ventes est une stratgie importante pour les prols de
base, de masse et sur commande. Les entreprises classies dans ces prols
sont gnralement dans le mode technology push, alors que celles classies
plateforme ou cratif sont plutt en technology pull. Il faut cependant souligner
que la mise en march de produits/services de base est fort diffrente de
la mise en march de produits/services de masse ou de produits/services
sur commande. Les stratgies marketing qui sont enseignes dans les pro-
grammes universitaires visent principalement les entreprises de produits/ser-
vices de masse. Cest logique, considrant le fait quelles occupent une part
importante de lconomie. Dans les faits, les entreprises en production sur
commande ont davantage besoin de conseil technique aux ventes que de
branding.
Lachat de nouvelles machines ou de nouveaux quipements touche plus
exclusivement le prol de produits/services sur commande. Cest une strat-
gie qui se valide aisment sur le terrain, notamment pour les sous-traitants du
secteur de la fabrication. Pour rpondre aux exigences techniques de plus en
plus leves des clients et obtenir des contrats de donneurs dordres comme
Bombardier et Boeing, ou dintgrateurs comme Hroux-Devtek, les PME
doivent souvent investir dans de nouveaux quipements. Une fois lquipe-
ment achet, le d est dapprendre lorganisation sen servir de manire
productive.
Les prols produits/services sur commande et plateforme accordent une
importance particulire au recrutement de comptences spcialises, alors
que lanalyse des tendances de march est spcique au prol plateforme.
68
LE PANIER DE MEILLEURES PRATIQUES
Le panier des meilleures pratiques est compos de neuf pratiques, celles qui
sont utilises par une majorit de PME.
Site Internet de prsentation (franais-anglais)
Analyse priodique des donnes de ventes
Formation de la main-duvre
Mesures et contrle de la production
Analyse de la concurrence
Participation des salons
Mesures de satisfaction de la clientle
Utilisation des services gouvernementaux
Plan marketing
SITE INTERNET DE PRSENTATION
Pour la majorit des PME, avoir un site Internet de prsentation dans les deux
langues est devenu incontournable. Ctait loin dtre le cas il y a peine
cinq ans. Mme si le site dune entreprise ne reprsente quune goutte deau
dans le vaste ocan Internet, son effet sur les ventes peut tre immensment
bnque. Car aujourdhui tous les donneurs dordres, comme la plupart des
consommateurs, naviguent activement sur Internet en qute de fournisseurs.
Les fureteurs et les rseaux sociaux travaillent jour et nuit, presque sans limites
topographiques, socioconomiques ou gopolitiques. Ce sont de formidables
outils de promotion qui ncessitent un minimum dorganisation. Il nest pas
ncessaire dinvestir normment dans la conception pour avoir un site ef-
cace. Des canevas sont disponibles petit prix. Limportant, cest la coh-
rence du site ou du portail avec la vision et la stratgie de lentreprise. Le site
Internet renverse la dynamique de mise en march. Ce nest plus lentreprise
qui cherche de nouveaux clients, ce sont les clients qui trouvent leur entreprise.
69
ANALYSE PRIODIQUE DES DONNES
DE VENTES
Comme lindiquent les dirigeants qui ont rpondu lenqute, lanalyse prio-
dique des donnes de ventes est une pratique trs rpandue. Cependant,
lintensit avec laquelle elle est organise varie beaucoup dune entreprise
lautre. Au premier niveau, lanalyse des ventes se fait partir des commandes.
Au deuxime niveau, les ventes sont associes des prols dacheteurs et
stratgies de mise en march. Au troisime niveau les acheteurs, et mme
les clients des acheteurs, sont mis contribution sous forme dentrevues, de
sondages ou de colloques pour anticiper lvolution de leurs besoins.
Par exemple, Premier Tech, une entreprise de Rivire-du-Loup dont 50 % des
ventes proviennent de produits dvelopps dans les trois dernires annes,
rencontre ses principaux clients pour discuter davenir, de tendances et de
besoins de manire approfondie. Il y a vingt-cinq ans, lorsque les activits de
lentreprise se limitaient lextraction de la tourbe, lapproche tait diffrente.
Maintenant, Premier Tech est une moyenne entreprise exportatrice de classe
mondiale, reconnue pour ses engrais et sa machinerie. De lagriculture, lentre-
prise est passe aux biotechnologies. Au centre de recherche du Bas-Saint-
Laurent, cinquante personnes, dont des chercheurs reconnus mondialement
pour leur expertise, dveloppent des produits pour des clients du monde entier.
Le risque reli linnovation est important mais les rendements de linnova-
tion ont permis lentreprise de connatre une croissance remarquable. Or,
lentreprise est trs bien structure pour grer le risque de linnovation en uti-
lisant lanalyse des ventes et, plus largement, linformation en provenance du
march.
FORMATION DE LA MAIN-DUVRE
La formation, linnovation et linvestissement constituent les trois principaux
leviers de la croissance. Cest vrai autant pour les rgions que pour les entre-
prises. Le sous-traitant manufacturier qui achte une nouvelle machine pour
rpondre une commande dun donneur dordres comme Pratt & Whitney
ou Bombardier sait quil aura besoin de formation. En plus dinvestir dans la
technologie pour rpondre au devis, lentreprise a besoin de former des com-
ptences pour grer et oprationnaliser de nouveaux procds de fabrication.
Se qualier dans la chane dapprovisionnement des donneurs dordres, cest
70
rpondre des exigences de plus en plus leves en matire de spcica-
tions, de dlais de livraison et de qualit. Cest constamment investir et innover
pour se mettre niveau. La formation est lie linnovation. Cest la ralit
de tous les prols, avec des perspectives et des moyens diffrents selon la
nature des livrables. La formation de la main-duvre amliore la productivit
et la comptitivit des entreprises. Dans plusieurs secteurs, les comptences
sont des actifs stratgiques. Dans un avenir rapproch, la diminution de la
population active augmentera la demande pour les comptences spcialises.
La formation deviendra un atout pour attirer et retenir ces comptences.
MESURES ET CONTRLE DE LA PRODUCTION
Dans le secteur manufacturier, il y a eu, depuis dix ans, des progrs remar-
quables pour mesurer et contrler la production. Ces progrs ont eu des
impacts directs sur la productivit des entreprises. Les mesures de contrle
ont aussi eu des impacts sur la maintenance des quipements, prolongeant
leur dure de vie et rduisant, par le fait mme, les cots de production.
La prsence de plus en plus rpandue de machines automatises a facilit
lutilisation des pratiques de contrle. La mme tendance se retrouve dans
les services. Lvolution et la diminution du prix des systmes de gestion ont
augment la pntration des technologies de linformation dans le march des
PME. Les systmes de gestion permettent un meilleur suivi des oprations et
amliorent la productivit des entreprises.
ANALYSE DE LA CONCURRENCE
La mondialisation a fortement intensi les pressions concurrentielles. Il est
impossible aujourdhui, mme pour les entreprises qui visent le march stric-
tement domestique, de ne pas surveiller les concurrents, les plus prs comme
les plus loigns, au risque de se faire supplanter du jour au lendemain et de
perdre un client important.
La ralit dpasse la ction. Dans les dix dernires annes, combien den-
treprises qubcoises de fabrication mtallique ont perdu des commandes
au prot dentreprises trangres ? Combien de PME qubcoises achtent
aujourdhui plus de 20 % de leurs intrants auprs dentreprises trangres ?
Quelles soient concurrentes ou fournisseurs, de nouvelles entreprises mergent
de partout, signe que la chane de valeur sest radicalement transforme.
Dans ce contexte, il nest plus possible de se cacher la tte dans le sable. La
71
concurrence est mondiale. Elle peut tre une allie comme elle peut tre une
ennemie, mais il faut savoir qui elle est, ce quelle fait et ce quelle projette de
faire. Analyser la concurrence fait partie du processus de planication marke-
ting comme du processus de gestion de dveloppement de produit, donc plus
largement du processus de gestion de linnovation. Trop dentreprises ne font
pas encore le lien entre lanalyse des ventes et lanalyse de la concurrence,
alors que les dcisions des concurrents ont des impacts sur le march tout
aussi importants, sinon plus, que celles de leurs clients.
PARTICIPATION DES SALONS
Une des meilleures faons de se mettre jour, cest de participer au salon
annuel de son industrie. La plupart des joueurs y participent. Linformation
sur les nouveaux produits est facilement disponible. Des activits permettant
de connatre ou de discuter des tendances et de lvolution des besoins sont
organises. Bref, les salons sont de bons moyens pour se brancher, explorer
le march, identier des opportunits et amorcer des partenariats.
Par exemple, les rencontres annuelles de laronautique alternant entre
Farnsborough et Le Bourget sont devenues des incontournables en aros-
patiale. Pour la galerie, il y a des annonces de contrats, mais ce que les
participants cherchent avant toute chose, cest de pouvoir rencontrer des
interlocuteurs qui sont normalement difciles daccs. Ces rencontres explo-
ratoires sont des prmisses au dveloppement daffaires, linnovation et
linternationalisation.
MESURES DE SATISFACTION DE LA CLIENTLE
Il existe diffrentes manires de connatre la satisfaction dun client. La forme
la plus universelle est la che de satisfaction avec laquelle le client rpond
sous forme crite, par courriel ou par suivi tlphonique, un nombre limit
de questions sur son exprience du produit ou du service quil sest procur.
Sur Internet, la mesure de satisfaction se limite souvent thumbs up / thumbs
down. En affaires, la mesure de satisfaction la plus signicative demeure le
bouche--oreille.
Navigue.com est une entreprise de la Gaspsie. En affaires, elle a commenc
en offrant Internet haute vitesse des clients rsidant dans de petits villages,
trop petits pour tre desservis par les grandes entreprises de tlcommuni-
cations. Maintenant, pour assurer sa croissance, lentreprise veut dvelopper
72
sa proposition de valeur en incluant la tlphonie, et offrir ses services dans
des zones plus habites. Elle mise sur la proximit et le service la clientle
comme avantages distinctifs. Dans ce cas, les clients satisfaits parlent aux
clients potentiels. En elle-mme, la croissance de lentreprise est une mesure
de satisfaction.
En gnral, les entreprises en production/services sur commande ne font
pas remplir de ches de satisfaction leurs clients. Que la commande soit
livre dans les dlais selon les spcications du client et que le client ait pay
dmontre en grande partie quil est satisfait, surtout sil renvoie subsquem-
ment une commande. Dans les produits/services de masse, la situation est
diffrente. Pour Procter & Gamble, il peut tre difcile de savoir si tous les
consommateurs de Crest sont satisfaits du nouveau dentifrice blanchissant
uniquement par lanalyse de lvolution des ventes. La mesure de satisfac-
tion doit amener de linformation susceptible de capter le comportement du
consommateur.
Pourquoi Crest et non Colgate ? Pour quel usage ? Pour quels utilisateurs ?
Etc. Les entreprises de production de masse font souvent des sondages, des
concours, des groupes de discussion, dont les rsultats sont achemins aux
responsables du marketing pour analyse. Dans les marchs de masse, les
mesures de satisfaction font partie dun processus de rtroaction qui permet
dajuster constamment les produits ou den dvelopper de nouveaux.
UTILISATION DES SERVICES GOUVERNEMENTAUX
Les gouvernements offrent une panoplie de services en conseil ou en soutien
nancier aux entreprises. Les CLD, le MDEIE, Emploi-Qubec, Investissement
Qubec, Dveloppement conomique Canada, la BDC et EDC sont les prin-
cipaux prestataires de ces services aux entreprises. De manire gnrale,
on peut aussi considrer de mme les tablissements denseignement, les
centres de recherche et de transfert, ainsi que les agences de dveloppement
conomique des municipalits avec lesquels les PME font des affaires.
Les petites entreprises ont davantage recours aux intervenants gouverne-
mentaux et leurs programmes de soutien que les grandes entreprises. Ces
relations daffaires permettent aux PME de raliser des conomies dchelle
lextrieur de lentreprise, travers les rseaux dintervenants. Bien organiss,
ces rseaux contribuent de manire importante la productivit et la com-
ptitivit des PME.
73
PLAN MARKETING
Seulement un peu plus de la moiti des PME font un plan marketing. Cest
un handicap srieux la croissance. Les petites entreprises devraient mieux
planier leur mise en march et prendre le temps de se doter dun plan com-
prenant une analyse approfondie du march et des tendances, des objectifs
clairs, des moyens, ainsi quun chancier. La planication marketing permet
de mieux grer le risque reli la commercialisation. Or, la commercialisation
est lorigine de lchec de nombreux projets dinnovation.
Dans la mesure o les marchs se diversient et se complexient, la planica-
tion marketing est une pratique dvelopper en priorit an daugmenter la
russite et la croissance des PME.
Il faut noter que lutilisation des pratiques varie selon la taille de lentreprise. Les
PME de plus petite taille utilisent plus souvent les services gouvernementaux,
les mdias sociaux et le mentorat. Pour les petites entreprises, ces pratiques
permettent de raliser des conomies dchelle externes, daugmenter leur
efcacit sans alourdir leurs cots xes et augmenter leur risque. Ce sont des
pratiques essentielles leur croissance.
Par ailleurs, les ERP, le Lean Manufacturing, les pratiques touchant la respon-
sabilit sociale (dveloppement durable, produits verts) ainsi que le marke-
ting au sens large (analyse de march, veille de march) sont plus courants
chez les PME de plus grande taille que chez les petites. Les systmes de
gestion sont utiliss pour :
augmenter lefcacit des oprations;
recueillir de linformation continue sur les ventes;
adapter les stratgies de mise en march.
74
Pratiques discriminantes selon la taille de lentreprise*
0-5 M$
N = 337
5-50 M$
N = 158
+ DE 50 M$
N = 49
SITE INTERNET DE PRSENTATION
ANALYSE PRIODIQUE DES DONNES DE VENTES
FORMATION DE LA MAIN-DUVRE
MESURES ET CONTRLE DE LA PRODUCTION
ANALYSE DE LA CONCURRENCE
PARTICIPATION DES SALONS
MESURES DE SATISFACTION DE LA CLIENTLE
UTILISATION DES SERVICES GOUVERNEMENTAUX
PLAN MARKETING
MARKETING DIRECT (SANS DISTRIBUTEUR)
DVELOPPEMENT DURABLE
PARTICIPATION DES RSEAUX SOCIAUX, BLOGUES
OU WEBINAIRES
VEILLE DE MARCH (POUR MARKET INTELLIGENCE;
INCLUT LINFORMATION SUR LES NOUVELLES
TECHNOLOGIES)
SESSIONS DE FORMATION DES CLIENTS SUR LES
NOUVEAUX PRODUITS
PRODUITS VERTS
COLLABORATION AVEC DES CENTRES DE
RECHERCHE
REGROUPEMENT DENTREPRISES (CONSORTIUM,
CRNEAU ACCORD OU UNE GRAPPE INDUSTRIELLE)
MENTORAT
PARTICIPATION DES MISSIONS COMMERCIALES
SITE INTERNET TRANSACTIONNEL
ERP (ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
IMPARTITION DE LA GESTION DES TECHNOLOGIES DE
LINFORMATION
LEAN MANUFACTURING/6 SIGMA/TQM
AUTRES PRATIQUES

*Mthodologie utilise pour lanalyse : comparaison de la structure de rponses par pratiques vs. la structure
globale pour dterminer si proportionnellement il existe des diffrences selon la taille de lentreprise
Les pratiques discriminantes, en fonction de la taille, selon un cart signicatif avec le total de lchantillon.
75
LINTERNATIONALISATION
LES PME DU QUBEC EXPORTENT PEU
La crise nancire a mis n lenvole des exportations quavait suscit ladop-
tion de lALENA en mme temps quune priode soutenue de croissance aux
tats-Unis. Dans les cinq dernires annes, mme si la valeur des livraisons a
sensiblement augment, le nombre dentreprises exportatrices a, quant lui,
diminu.
Pour 40 % des PME, les ventes hors Qubec reprsentent moins de 10 % du
chiffre daffaires. Lchantillon est polaris entre les PME qui exportent trs peu
et celles qui sont signicativement tournes vers linternational. Ces dernires
se retrouvent principalement dans le prol produits/services de base.
Rpartition des entreprises selon le pourcentage des ventes actuelles effectues
hors Qubec
(N)
% DES VENTES ACTUELLES EFFECTUES HORS QUBEC N
MOINS DE 10 %
205
DE 10 % 20 %
55
DE 20 % 30 %
30
DE 30 % 40 %
22
DE 40 % 50 %
22
DE 50 % 60 %
30
60 % ET PLUS
143
NSP
37
TOTAL
544

76
Lintention linternational varie en fonction du march et de la performance.
Elle est beaucoup plus forte que la moyenne chez les champions, et elle vise
principalement le dveloppement de nouveaux marchs. Les PME en pro-
duction de base ou en production sur commande sinternationalisent pour
optimiser leur chane dapprovisionnement.
Intention dinternationalisation
P
/
S

D
E

B
A
S
E

P
/
S

D
E

M
A
S
S
E

P
/
S

S
U
R

C
O
M
M
A
N
D
E

P
L
A
T
E
F
O
R
M
E
C
R
A
T
I
F
T
O
T
A
L

N

=

5
4
4
... OPTIMISER NOTRE CHANE
D'APPROVISIONNEMENT
2,7
... IDENTIFIER DES OPPORTUNITS
D'AFFAIRES
2,9
... TROUVER DE NOUVEAUX CLIENTS
3,1
... DVELOPPER DE NOUVEAUX
MARCHS
3,0
MOYENNE 3,6 3,0 3,1 3,2 3,1 3,0

Lintention linternational, selon un cart signicatif entre la moyenne des champions et la moyenne de
lchantillon total.
77
LINDICE DINTERNATIONALISATION
Lindice dinternationalisation est calcul en fonction de trois paramtres :
limportance de lexportation sur les ventes;
la diversication des marchs;
lintensit de lutilisation des stratgies dinternationalisation.
INDICE DINTERNATIONALISATION
100

Votre russite dans la chane de valeur mondiale est incontestable.
Les marchs extrieurs contribuent fortement votre croissance.
Vous commencez intgrer vos oprations sur les marchs
extrieurs.
Vous pourriez augmenter vos changes linternational.
STRATGIES DINTERNATIONALISATION
Sans surprise, les PME sont moins actives lexportation qu linnovation et
elles croient, non sans fondement, que pour russir sur les marchs mondiaux,
il est ncessaire dadapter sa proposition de valeur ou de dvelopper de nou-
veaux produits. Il nen demeure pas moins que, pour russir sur les marchs
dexportation, les PME doivent conclure des partenariats de commercialisation.
Les entreprises moyennes sont plus dynamiques lexportation, tel que me-
sur par leur intensit dutilisation des stratgies prsentes dans le tableau
suivant.
78
Stratgies dinternationalisation
(Selon la moyenne des entreprises en fonction de la taille compare la moyenne de lchantillon;
N = 544)
0-5 M$
N = 337
5-50 M$
N = 158
50 M$ +
N = 49
TOTAL
(DE LCHANTILLON)
PARTICIPER DES MISSIONS L'TRANGER
2,5
IDENTIFIER DES MARCHS CIBLES
2,7
SE DOTER D'UN PLAN POUR EXPORTER
2,5
CONTACTER DES AGENCES
GOUVERNEMENTALES
2,5
ADAPTER NOTRE MODLE D'AFFAIRES
2,5
DVELOPPER DE NOUVEAUX PRODUITS/
SERVICES
2,8
TROUVER DES PARTENAIRES DE
COMMERCIALISATION
2,7
RECRUTER UNE QUIPE DE VENTES
L'INTERNATIONAL
2,4
MOYENNE 2,2 2,4 2,2 2,3

Les stratgies dinternationalisation discriminantes, selon un cart signicatif entre la moyenne de chaque
catgorie ou classe, dtermine par la taille.
UNE TENDANCE LA DIVERSIFICATION
DES MARCHS
Mme si le reste du Canada et les tats-Unis demeurent les principaux
marchs viss par les PME ayant lintention dexporter, la tendance est la
diversication, notamment vers lEurope, lAmrique latine (principalement le
Mexique) et lAsie. Cette diversication est rendue ncessaire par :
la faiblesse de la reprise amricaine;
lintensit de la concurrence sur notre principal march dexportation;
les difcults de la zone euro;
la croissance, lenrichissement et lindustrialisation des pays du BRIC;
de nouvelles opportunits dans les pays mergents.
79
linternational, leffet de taille est important. Les moyennes entreprises
exportent deux fois plus que les petites en proportion de leurs ventes. Elles
sont nettement plus efcaces sur les marchs extrieurs.
Marchs dexportation viss
(N; % de rpondants)
N %
RESTE DU CANADA
380 70 %
TATS-UNIS
322 59 %
EUROPE
236 43 %
AMRIQUE DU SUD
139 26 %
MEXIQUE
118 22 %
CHINE
73 13 %
ASIE DU SUD-EST
73 13 %
JAPON
70 13 %
MOYEN-ORIENT
62 11 %
AFRIQUE
54 10 %

INDPENDAMMENT DE LA TAILLE, LES CHAMPIONS
ONT DES CIBLES DEXPORTATION PLUS
DIVERSIFIES QUE LA MOYENNE.
80
Marchs dexportation viss
% total (N=544) comparativement % champions (n=80)
Afrique
10 %
13 %
Asie du sud-est
13 %
19 %
Moyen-Orient
11 %
19 %
Chine
13 %
22 %
Japon
13 %
22 %
Mexique
22 %
29 %
Amrique du Sud
26 %
32 %
Europe
43 %
46 %
USA
59 %
64 %
Champions
Total
Reste du Canada
70 %
78 %

81
CONCLUSION
Les entreprises qubcoises accusent un retard de productivit par rapport
la concurrence mondiale. Malgr limportance des enjeux de la relve et de la
capacit innover, elles peuvent, aujourdhui, relever le d de la comptitivit
et russir sur les marchs internationaux. Or, cette russite revient en grande
partie aux dcideurs.
Les entrepreneurs qubcois ont le pouvoir de dcider de leur avenir. Ils
peuvent aspirer aux meilleurs rendements condition dinvestir, dinnover,
de sinternationaliser et surtout dadapter leurs stratgies lvolution de leur
march. La question est de savoir comment.
En ce sens, lenqute PME : INNOVATION/EXPORTATION fournit des moyens
concrets aux entrepreneurs. Lenqute mene auprs de 550 entrepreneurs
qubcois a permis didentier des champions et de caractriser leur prol
dinnovation.
Les champions ont une vision cohrente de leur march et des leviers utiliser
pour tre concurrentiels. Ils se rpartissent presque galement dans chacun
des cinq prols dtermins par SECOR, ce qui conrme lhypothse que, peu
importe le secteur, les entreprises qui innovent et dveloppent des avantages
renforant leur positionnement russissent mieux que les autres.
Lconomie mondiale na jamais offert autant dopportunits. En contrepartie,
les pressions concurrentielles et lacclration des tendances nont jamais t
aussi fortes.
Non seulement linnovation est-elle incontournable, la gestion de linnovation
doit tre repense. Sinon, le jeu nen vaut pas la chandelle.
La littrature et lenqute dterminent clairement que la gestion du risque et le
manque de ressources sont les principales difcults rencontres par les PME
dans leurs projets dinnovation. En ce sens, la plateforme de benchmarking que
lenqute a permis dtablir fournit aux entrepreneurs des moyens concrets
pour questionner leur positionnement, valuer leurs stratgies, planier leurs
investissements et grer le risque de leurs projets dinnovation. Chacun des
82
550 rpondants a reu un rapport sommaire de balisage incluant leur prol
ainsi que leurs scores indiciels ou comparatifs de performance, dinnovation et
dinternationalisation. Ils peuvent aussi comparer leurs stratgies et leurs pra-
tiques celles des champions. Maintenant, la lumire des grands constats
de ltude et pour la prosprit du Qubec, il faut mobiliser les entrepreneurs
ainsi que les partenaires. Il faut passer laction.
Dans ce contexte, lacclration de lconomie numrique, incluant les tl-
communications, est une tendance sur laquelle les PME peuvent miser. Les
applications des TIC sont de moins en moins chres, de plus en plus acces-
sibles, de plus en plus performantes et, par consquent, de plus en plus faciles
daccs pour les PME. Les entreprises peuvent les utiliser pour augmenter
leur productivit, dvelopper de nouveaux modles daffaires et souvrir sur le
monde. Lconomie numrique est en pleine expansion. Cest un terrain fertile
pour la cration dentreprises technologiques ou la croissance.
Pour dvelopper lconomie, le modle allemand favorise la croissance des
moyennes entreprises exportatrices, des PME de classe mondiale. Cest les-
sentiel des sept orientations que SECOR recommande dexplorer pour assurer
la prennit du tissu industriel qubcois.
Sept recommandations pour des PME de classe mondiale :
1. Aider les moyennes entreprises dvelopper de nouveaux marchs
dexportation, identier des opportunits et adapter leur modle daffaires;
2. Faciliter le nancement aux entreprises les plus innovantes, qui sont sou-
vent plus petites et plus risque, mais qui dans certains cas crent littra-
lement de nouveaux marchs;
3. Soutenir la croissance des entreprises les plus performantes an de crer
un nouveau tissu de moyennes entreprises exportatrices;
4. Moduler les programmes daide en fonction du positionnement de lentre-
prise et de son prol dinnovation;
5. Soutenir la rexion stratgique et linvestissement dans les meilleures
pratiques, dont les nouveaux outils de lconomie numrique;
6. Encadrer et grer le risque des projets dinnovation en fonction des rsul-
tats et du prol dinnovation de lentreprise;
7. Rendre la plateforme de benchmarking accessible toutes les PME.
85
ANNEXES
86
QUELQUES MANDATS
PERTINENTS DE LAUTEUR
GESTION ET FINANCEMENT DE LINNOVATION
DANS LES PME
Caisse de dpt et placement du Qubec. Srie de confrences sur
les cls de la russite sur les marchs mondiaux. 2009-2011
Crneau Accord Montrgie. Dmarche daccompagnement de
35 PME en fabrication mtallique pour la mise en uvre de projets
dinnovation. 2008
Caisse dpargne (France). changes de meilleures pratiques de
nancement des PME innovantes avec Desjardins, services aux
entreprises. 2007
Association canadienne de lindustrie de la plasturgie, en collabo-
ration avec le CNRC. Dmarche daccompagnement en gestion de
linnovation auprs de six leaders industriels. 2007
Dveloppement conomique Saint-Laurent. Enqute et plan
daction sur linnovation auprs de 150 entreprises des secteurs
manufacturier et tertiaire-moteur. 2006
Laval technopole. Analyse et plan dintervention pour soutenir linno-
vation dans les PME de fabrication mtallique. 2005
87
SYSTMES DINNOVATION
Communaut mtropolitaine de Montral. Plan de dveloppement
conomique 2010-2015 (incluant les grappes industrielles). 2010
Sous-traitance industrielle du Qubec. Plan stratgique visant
amliorer loffre de services des sous-traitants auprs des donneurs
dordres. 2010
Gouvernement du Mexique. Coordination des changes et des
partenariats avec les entreprises canadiennes en instrumentation
mdicale. 2008
Institut de recherche et dnergie du Qubec (Hydro-Qubec).
Plan daction pour la mise en place dun systme dinnovation ouverte.
2008
Communaut mtropolitaine de Montral. laboration dune strat-
gie mtropolitaine dinnovation. 2007
FINANCEMENT DE LINNOVATION
TECHNOLOGIQUE
Institut Metalya. tude du march de la formation en soudure au
laser. 2011
Inno centre. Planication stratgique. 2011
Technocentre olien. Analyse de positionnement. 2010
Rseau Capital. Mmoire au ministre du MDEIE sur les recommanda-
tions de lindustrie du capital de risque pour sa stratgie dinnovation.
2010
AMD. tude du march nord-amricain des instruments de mtrologie
en eaux profondes. 2009
BCF; CEIM; Ville de Montral; Inno-Centre. tude sur la situation du
capital damorage au Qubec. 2008
Vanier College. tude de faisabilit dun CTTT en TI. 2007
EXEMPLE RAPPORT DE BALISAGE
CHRISTIAN ROY, ASSOCI-CONSEIL, SECOR, 6 OCTOBRE 2011

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