O presente trabalho é resultante de pesquisa qualitativa realizada com as empresas Carrefour e Pão de Açúcar. O objetivo principal foi investigar como os dois dos maiores supermercados atuantes no Brasil desenvolvem suas práticas de responsabilidade socioambiental empresarial (RSAE) e se estas são adotadas de forma estratégica. Analisando a partir das teorias de
estratégia, pode-se concluir que tanto a abordagem baseada nos recursos internos quanto à que foca o ambiente externo foram contempladas nos achados da pesquisa, e apresentaram-se
inclusive nas diferenças de atuação entre as duas empresas pesquisadas. Comparando as empresas foram achadas similaridades como o aprimoramento das políticas de RSAE, valores organizacionais integrados à estratégia, e utilização da RSAE como recurso interno, ações que demonstram foco no ambiente interno da empresa. Já nas diferenças que podem ser apontadas, uma foca no ambiente interno, onde o Pão de Açúcar busca incorporar a RSAE em
sua cultura organizacional, fato não encontrado no Carrefour, e outra no ambiente externo, pois o supermercado francês monitoras as ações dos concorrentes no que diz respeito a RSAE, fato não constatado no Pão de Açúcar. De forma geral, as duas empresas tentam utilizar a RSAE de forma estratégica e a principal evidência é a inclusão da temática no
planejamento estratégico de ambas.
O presente trabalho é resultante de pesquisa qualitativa realizada com as empresas Carrefour e Pão de Açúcar. O objetivo principal foi investigar como os dois dos maiores supermercados atuantes no Brasil desenvolvem suas práticas de responsabilidade socioambiental empresarial (RSAE) e se estas são adotadas de forma estratégica. Analisando a partir das teorias de
estratégia, pode-se concluir que tanto a abordagem baseada nos recursos internos quanto à que foca o ambiente externo foram contempladas nos achados da pesquisa, e apresentaram-se
inclusive nas diferenças de atuação entre as duas empresas pesquisadas. Comparando as empresas foram achadas similaridades como o aprimoramento das políticas de RSAE, valores organizacionais integrados à estratégia, e utilização da RSAE como recurso interno, ações que demonstram foco no ambiente interno da empresa. Já nas diferenças que podem ser apontadas, uma foca no ambiente interno, onde o Pão de Açúcar busca incorporar a RSAE em
sua cultura organizacional, fato não encontrado no Carrefour, e outra no ambiente externo, pois o supermercado francês monitoras as ações dos concorrentes no que diz respeito a RSAE, fato não constatado no Pão de Açúcar. De forma geral, as duas empresas tentam utilizar a RSAE de forma estratégica e a principal evidência é a inclusão da temática no
planejamento estratégico de ambas.
O presente trabalho é resultante de pesquisa qualitativa realizada com as empresas Carrefour e Pão de Açúcar. O objetivo principal foi investigar como os dois dos maiores supermercados atuantes no Brasil desenvolvem suas práticas de responsabilidade socioambiental empresarial (RSAE) e se estas são adotadas de forma estratégica. Analisando a partir das teorias de
estratégia, pode-se concluir que tanto a abordagem baseada nos recursos internos quanto à que foca o ambiente externo foram contempladas nos achados da pesquisa, e apresentaram-se
inclusive nas diferenças de atuação entre as duas empresas pesquisadas. Comparando as empresas foram achadas similaridades como o aprimoramento das políticas de RSAE, valores organizacionais integrados à estratégia, e utilização da RSAE como recurso interno, ações que demonstram foco no ambiente interno da empresa. Já nas diferenças que podem ser apontadas, uma foca no ambiente interno, onde o Pão de Açúcar busca incorporar a RSAE em
sua cultura organizacional, fato não encontrado no Carrefour, e outra no ambiente externo, pois o supermercado francês monitoras as ações dos concorrentes no que diz respeito a RSAE, fato não constatado no Pão de Açúcar. De forma geral, as duas empresas tentam utilizar a RSAE de forma estratégica e a principal evidência é a inclusão da temática no
planejamento estratégico de ambas.
Estratgias de Responsabilidade Socioambiental Empresarial: Carrefour e Po de Acar em Abordagem Comparada
AUTORES JOS MILTON DE SOUSA FILHO Universidade Federal de Pernambuco miltonsousa@gmail.com
LILIAN SOARES OUTTES WANDERLEY Universidade Federal de Pernambuco l.outtes@uol.com.br
NADIR RAQUEL CUNHA FRANA Universidade Federal de Pernambuco nadir.raquel@gmail.com
Resumo O presente trabalho resultante de pesquisa qualitativa realizada com as empresas Carrefour e Po de Acar. O objetivo principal foi investigar como os dois dos maiores supermercados atuantes no Brasil desenvolvem suas prticas de responsabilidade socioambiental empresarial (RSAE) e se estas so adotadas de forma estratgica. Analisando a partir das teorias de estratgia, pode-se concluir que tanto a abordagem baseada nos recursos internos quanto que foca o ambiente externo foram contempladas nos achados da pesquisa, e apresentaram-se inclusive nas diferenas de atuao entre as duas empresas pesquisadas. Comparando as empresas foram achadas similaridades como o aprimoramento das polticas de RSAE, valores organizacionais integrados estratgia, e utilizao da RSAE como recurso interno, aes que demonstram foco no ambiente interno da empresa. J nas diferenas que podem ser apontadas, uma foca no ambiente interno, onde o Po de Acar busca incorporar a RSAE em sua cultura organizacional, fato no encontrado no Carrefour, e outra no ambiente externo, pois o supermercado francs monitoras as aes dos concorrentes no que diz respeito a RSAE, fato no constatado no Po de Acar. De forma geral, as duas empresas tentam utilizar a RSAE de forma estratgica e a principal evidncia a incluso da temtica no planejamento estratgico de ambas.
Abstract This work is the result of qualitative research conducted with Carrefour and Pao de Acucar companies. The main objective was to investigate how the two major supermarkets in Brazil work their corporate social and environmental responsibilities (CSER) and if they are adopted a strategic perspective. Looking from the theories of strategy, we can conclude that both the approach based on the internal resources that focuses on the external environment were covered in the research findings, and made up including the differences in performance between the two companies researched. Comparing the companies were found similarities as the improvement of policies to CSER, organizational values integrated strategy and use of CSER as internal appeal, actions that demonstrate focus on internal of the company. Already in which differences can be pointed out, focuses on an internal, where the Pao de Acucar seeks to incorporate CSER into their organizational culture, a fact not found in Carrefour, and another in the external , as the French supermarket monitor the actions of competitors in 2 regard the CSER, a fact not seen in Pao de Acucar. Generally, these two companies try to use the strategic perspevtive of the CSER, and of main evidence is the inclusion of the theme in strategic planning for them.
1 Introduo No atual cenrio de negcios, as empresas devem preocupar-se cada vez mais com questes que envolvem uma maior variedade de stakeholders e que anteriormente no eram levadas em considerao no ato de gerenciamento das organizaes. Uma dessas questes, a responsabilidade socioambiental das empresas (RSAE), tornou-se primordial devido s imensas desigualdades sociais, o desrespeito ao meio ambiente, e busca das empresas por maiores lucros. Esta ltima guarda to bvia relao quanto s duas primeiras, pois com um equilbrio socioeconmico, que em tese poderia ser proporcionado pelas aes sociais empresariais, ocorreria o desenvolvimento de futuros consumidores incluindo no mercado indivduos antes excludos socialmente. Assim, crescente a quantidade de empresas que adotam prticas voltadas para a melhoria das condies de vida nas comunidades, preservao do meio ambiente, dentre outros, adotando assim uma postura socialmente responsvel (IPEA, 2006). Por esses e outros motivos, como a melhoria da imagem, por exemplo, a RSAE vem sendo cada vez mais estudada e debatida em ambientes acadmicos e empresariais, resultando, desta forma, em novos estudos relacionados a esta rea de conhecimento. Contudo, a diversificao na rea deve contemplar ainda a relao com as estratgias empresariais e o potencial de gerao de vantagens competitivas atravs das aes de RSAE, e nesta abordagem que est o foco do presente trabalho. J abordada nos estudos de alguns autores (BOWEN, 2007; HUSTED; ALLEN, 2001, 2007a, 2007b; McWILLIAMS; SIEGEL, 2001; PORTER; KRAMER, 2002, 2006; HUSTED; SALAZAR, 2005, 2006), a gerao de vantagens competitivas e a integrao entre estratgia empresarial e RSAE um assunto que ainda tem muito a ser explorado, j que considerado um estgio gerencial avanado e existem empresas se adequando para atingir tal meta. A filantropia empresarial ou cidadania corporativa com pouco ou nenhum planejamento seria um estgio inicial e o avano culminaria na responsabilidade empresarial estratgica, tambm denominada sustentabilidade corporativa, onde as empresas tratam as questes socioambientais integradas s questes econmicas e de mercado e com isso podem potencializar seus resultados sociais, ambientais e econmico-financeiros. Assim, torna-se importante para a gesto dos negcios a criao de novas formas de potencializao e melhoria de resultados, no entanto, no somente resultados econmicos e financeiros, mas tambm resultados socioambientais, pois alm destes influenciarem os negcios no longo prazo, a sociedade est passando a exigir que novas solues sejam implementadas para a criao de um mundo sustentvel. Com isso, faz sentido desenvolver uma pesquisa que busque verificar como a RSAE pode se integrar estratgia da empresa, e mais, como esta pode vir a gerar vantagens competitivas para os negcios sem negligenciar as melhorias para a sociedade.
2 Objetivo e Justificativas A pesquisa realizada teve como objetivo investigar como os dois maiores supermercados atuantes no Brasil desenvolvem suas prticas de responsabilidade socioambiental e se estas so adotadas de forma estratgica. 3 O setor de supermercados foi escolhido devido o ambiente competitivo e de alta concorrncia, o que fora a tomada de decises estratgicas agressivas por parte das empresas. Considerando a RSAE como uma ferramenta estratgia para os negcios, faz-se interessante pesquisar setores concorrenciais para entender como essa est sendo utilizada para ajudar as empresas a competir. No incio de 2008 a Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS) divulgou o ranking dos 20 maiores supermercados do Brasil, neste o Carrefour listado em primeiro colocado seguido por Po de Acar e Wal-Mart, segundo e terceiro colocados respectivamente. Segundo a Folha On Line, em 2007 o grupo francs faturou R$ 19,3 bilhes no pas, superando o Po de Acar, que estava na liderana desde 2000 e teve faturamento de R$ 18,8 bilhes. O Wal-Mart ficou em terceiro lugar, com faturamento de R$ 15 bilhes. Assim, as empresas escolhidas para esta pesquisa foram Carrefour e Po de Acar, que alm do porte e da colocao no ranking, foram as mais acessveis no que diz respeito coleta de dados e informaes.
3 Referencial Terico Segundo Andrews (1987), estratgia um padro de decises de uma corporao que determina objetivos, propsitos, metas, polticas e planos para atingir tais metas. A estratgia define ainda os negcios em que a companhia vai atuar, e a natureza econmica e no econmica de suas aes e contribuies, bem como, o relacionamento com os acionistas, funcionrios, consumidores e comunidades. Pode-se constatar nas idias de Andrews (1987), um dos mais importantes autores da rea de gesto estratgica, que a estratgia empresarial bem mais complexa do que meras escolhas econmicas, pois as decises dos executivos acabam por influenciar e impactar vrios atores que esto direta e indiretamente ligados empresa, inclusive as comunidades e a sociedade. Andrews (1987) argumenta ainda que as escolhas estratgicas tm um aspecto tico e que os estrategistas e executivos devem levar em considerao as expectativas da sociedade em suas decises, pois algumas alternativas podem se mostrar mais atrativas quando o bem pblico ou os servios para a sociedade so considerados. Na mesma perspectiva, Porter e Kramer (2006) argumentam que existe uma interdependncia entre as empresas e a sociedade, j que as atividades da cadeia de valor das companhias impactam diretamente nos locais em que operam, e as atividades das comunidades tambm podem interferir na cadeia de valor da empresa, podendo gerar conseqncias positivas ou negativas para ambas. Segundo Husted e Allen (2000), o modelo de estratgia da Harvard Business School sempre tem includo a RSAE entre os elementos principais da formulao estratgica. Os autores afirmam ainda que na literatura de administrao, a tica e a RSAE tm sido frequentemente ligadas aos objetivos corporativos e incorporadas no discurso dos negcios. Nessa linha, Andrews (1987) afirma que existem quatro componentes essenciais para a formulao e deciso estratgica, que so, (a) oportunidades de mercado; (b) recursos e competncias corporativas; (c) valores e aspiraes; e (d) conhecimento das obrigaes para com a sociedade e acionistas. Como se pode constatar, o autor inclui entre os elementos essenciais para a formulao das estratgias uma varivel que corresponde preocupao da empresa com a sociedade. J Husted e Allen (2001) utilizam ferramentas e conceitos da estratgia empresarial (business strategy) para formular modelos de estratgia social (social strategy). Para os autores, a estratgia social corporativa deve estar vinculada a quatro elementos, so eles, (a) estrutura da indstria; (b) recursos internos da firma; (c) ideologia e valores organizacionais; e (d) relacionamento com stakeholders. Constata-se aqui uma semelhana entre os elementos que os autores consideram na formulao das estratgias sociais e os elementos da formulao estratgica propostos por Andrews (1987). Alm dos quatro elementos para formulao da estratgia social, Husted e Allen (2001) argumentam que trs estratgias sociais genricas emergem da literatura, so elas, diferenciao, liderana em custos (PORTER, 1986) e interao estratgica entre a firma e rgos reguladores. Estas estratgias sociais permitem a integrao entre os objetivos econmicos e sociais usando as aes sociais para gerar valor agregado. A estratgia social de diferenciao foca na confeco de produtos socialmente e ambientalmente responsveis, feitos com matria prima certificada e demais cuidados para um pblico sensvel a tais propostas, e com isso pode-se extrair um preo premium dos produtos (HUSTED; ALLEN, 2001). A estratgia social de liderana em custos ocorre quando a empresa desenvolve inovaes socioambientais e com isso conseguem diminuir os custos dos produtos, conforme afirmam Porter e van der Linde (1995). Molteni (2006) prope que a inovao pode ser baseada em RSAE, afirmando que esta pode ser um fator criativo no desenvolvimento da competitividade. E por fim, a terceira estratgia social genrica trata da interao entre a empresa e seus reguladores, inclusive o governo, pois desta forma a companhia pode influenciar as decises governamentais e regulatrias que afetaro sua indstria e consequentemente seu desempenho, caso prestem um bom servio sociedade, servios esses que devem ir alm do que as leis determinam. Atravs dessas estratgias sociais genricas a RSAE passa a fazer parte da estratgia dos negcios e a empresa se integra com a sociedade. Para Porter e Kramer (2002) benfico para os negcios e para a sociedade alinhar a responsabilidade socioambiental com a estratgia da empresa, pois conforme pode-se constatar na Figura 1, existem oportunidades para convergir os interesses de forma sinrgica e com isso gerar vantagens para os negcios e ao mesmo tempo colaborar de forma estruturada com a sociedade.
Figura 1. Convergncia de interesses. Fonte: Porter e Kramer (2002, p. 07).
Vale ressaltar que Porter e Kramer (2002) utilizam o termo filantropia estratgica para designar as doaes que convergem com o negcio principal da empresa, nesse sentido, o termo pode ser facilmente entendido como RSAE estratgica. Segundo Saiia, Carroll e Buchholtz (2003), a filantropia estratgica caracterizada quando uma firma busca empreender esforos sinrgicos utilizando os recursos corporativos para resolver problemas sociais que estejam em consonncia com os valores centrais e misso da empresa. 4 5 Husted e Salazar (2006) desenvolveram um estudo e examinaram firmas que tinham como objetivo a maximizao do lucro e do desempenho social. Atravs de comparaes entre as firmas estudadas os autores identificaram trs tipos de investimento social por parte das empresas: o altrusta, o egosta e o estratgico, e concluram que o investimento estratgico gera melhores resultados para as empresas que buscam atingir os dois objetivos simultaneamente, a maximizao do lucro e a maximizao do desempenho social. Este investimento estratgico consiste na gerao de bem-estar e vantagens positivas para a sociedade e comunidade local, e benefcios adicionais para a empresa, como boa reputao, mo-de-obra melhor qualificada, diferenciao de produtos e extrao de preo premium. As concluses do estudo relatam que as empresas podem agregar valor e obter vantagens competitivas atravs de sua atuao socialmente responsvel, no entanto, devem atuar estrategicamente, a RSAE deve estar vinculada estratgia empresarial. Em outro estudo, Husted e Allen (2007b) utilizaram o framework proposto por Burke e Logsdon (1996) e descobriram que a RSAE estratgica pode gerar valor superior aos negcios. Variveis como visibilidade, projetos prprios e voluntarismo foram percebidas como caractersticas relacionadas com a criao de valor para o negcio. No estudo, criao de valor se referiu influncia nas decises de compras, conquista de novos consumidores, desenvolvimento de novos produtos e servios, e abertura de novos mercados. Desta forma constata-se que vale a pena investir em aes estratgicas de RSAE. Para Porter e Kramer (2002) a empresa pode utilizar iniciativas socioambientais para melhorar seu contexto competitivo, ou seja, a qualidade do ambiente de negcios nos locais que a empresa opera. Focar no contexto permite empresa alavancar suas potencialidades no apoio de aes de RSAE e contribuir com a sociedade de maneira estruturada. Para isso, as aes da empresa devem estar diretamente ligadas ao seu core business, pois desta forma existe a maximizao do potencial das aes (PORTER; KRAMER, 2002). No entanto, para isso, faz-se necessrio um maior entendimento sobre as questes sociais e como essas podem ser trabalhadas. Para Porter e Kramer (2006), as questes sociais podem se dividir em trs categorias conforme exposto na Figura 2 so elas, questes sociais genricas, impactos sociais na cadeia de valor, e dimenso social do contexto competitivo. As questes sociais genricas so importantes para a sociedade, mas no afetam significativamente as operaes da empresa, nem a competitividade no longo prazo. J os impactos sociais na cadeia de valor so questes afetam significativamente as atividades da empresa no curso normal dos negcios, assim devem ser monitoradas pelas empresas. E por fim, a dimenso social do contexto competitivo se configura como questes sociais do ambiente externo que afetam significativamente o direcionamento e a competitividade da empresa no local em que opera. Existe uma hierarquia de importncia na tipologia de Porter e Kramer (2006), sendo a dimenso social do contexto competitivo a mais importante e as questes sociais genricas menos preocupantes. No entanto a empresa no deve se descuidar ou desconsiderar nenhuma delas, a estratgia deve considerar todas as variveis possveis. Os autores relatam ainda que, o que questo social genrica para uma empresa pode ser impacto social da cadeia de valor para outra ou ainda dimenso social do contexto competitivo, j que em indstrias diferentes as preocupaes sociais tambm podem mudar.
Figura 2. Envolvimento empresarial com a sociedade: uma prespectiva estratgica. Fonte: Porter e Kramer (2006, p. 09)
Segundo Porter e Kramer (2006) a empresa pode ainda optar por uma atuao responsiva ou estratgica da RSAE. A primeira diz respeito a uma conduta moderada adotando uma boa cidadania corporativa e tentando mitigar os problemas da comunidade ou do contexto de negcio que podem impactar na cadeia de valor da empresa. J a estratgica trabalha para transformar as atividades da cadeia de valor no intuito de beneficiar a comunidade enquanto fortalece a estratgia, e alavanca capacidades para melhorar o contexto competitivo. Em uma perspectiva mais voltada para o ambiente interno, Castelo Branco e Rodrigues (2006) exploram a interao entre a RSAE e a RBV e afirmam que investimentos em atividades socialmente responsveis podem trazer benefcios por ajudar a desenvolver novos recursos e capacidades e agregar valor para a cultura organizacional. Os autores comentam ainda que tais capacidades podem ajudar a tornar mais eficiente a utilizao dos demais recursos. Na mesma linha de Castelo Branco e Rodrigues (2006), Black (2006) argumenta que a RSAE pode ser uma capacidade que auxilia a outras, como a gesto dos stakeholders, o comportamento tico, e o dilogo com interno e externo, por exemplo. Avaliando a partir de Barney (1991), pode-se afirmar que a RSAE um conjunto de recursos valiosos e dependendo da forma a qual implementada pode tornar-se rara e difcil de ser imitada. Um outro exemplo desse tipo de recurso seria a cultura organizacional, segundo o prprio Barney (1986). Assim, um conjunto de recursos intangveis como, a boa cidadania corporativa, a execuo eficiente de projetos socioambientais inovadores, e a gesto eficaz dos stakeholders, podem ser um diferencial importante e possvel fonte de vantagens competitivas, a partir da teoria da RBV. No entanto, deve-se ressaltar que s existe gerao de vantagens competitivas atravs de RSAE se os benefcios sociedade realmente existirem, j que estes devem estar implcitos na filosofia das estratgias socioambientais (HUSTED; ALLEN, 2001). As aes de RSAE devem gerar resultados consistentes para a sociedade para serem fonte de vantagem competitiva. importante ainda ressaltar que, o papel dos executivos na orientao e escolha das estratgias e objetivos foi observado por Andrews (1987), pois mudando os executivos pode- se mudar tambm as estratgias j que os indivduos possuem pressupostos diferentes. O mesmo fenmeno foi ressaltado por Mintzberg (1983) e Pearce II e Doh (2005), j que a 6 7 motivao para atuar de forma socialmente responsvel muda de acordo com os valores e pressupostos de cada executivo. No entanto, Pearce II e Doh (2005) afirmam que a RSAE est hoje universalmente nos negcios e foi incorporada pela alta gesto como uma componente integral de suas tarefas como executivos, motivada tanto por valores pessoais e altrusmo, como por vantagens estratgicas que essa pode desencadear. Para Husted e Salazar (2005), as estratgias socioambientais resolvem as tenses existentes entre os objetivos sociais e a rentabilidade das empresas, j que ambos os desempenhos so cobrados, e os resultados devem ser positivos. Por fim, RSAE e estratgia empresarial tm sido vistas geralmente separadas, cada um contribuindo apenas com objetivos sociais e econmicos respectivamente, no entanto, podem ser trabalhadas conjuntamente no intuito de maximizar tanto os resultados econmicos como sociais das empresas (HUSTED; ALLEN, 2001).
4 Mtodo A pesquisa realizada teve carter qualitativo e pode ser classificada em dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos meios (VERGARA, 2005). Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva, pois visou descrever como as empresas estudadas utilizam os conceitos de estratgia empresarial em sua atuao socialmente responsvel. Ainda, visou comparar as prticas e aes das empresas pesquisadas, buscando constatar suas diferenas e similaridades. Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica, de campo e na forma de estudo de mltiplos casos. Bibliogrfica, pois foram coletadas informaes sobre as empresas em revistas, jornais, peridicos e internet, ou seja, material acessvel ao pblico. Pesquisa de campo porque foram feitas entrevistas com pessoas-chave da rea de responsabilidade socioambiental em cada empresa estudada. Por fim, como estratgia de pesquisa foi utilizada a tcnica de estudo comparativo de mltiplos casos (YIN, 2001). Yin (2001) destaca que os estudos de mltiplos casos funcionam de forma a gerar resultados similares ou contrastantes em relao ao previsto no incio do trabalho. Ressalta-se que esta caracterstica contribui no sentido de melhor formar o arcabouo sobre o assunto em questo. Durante as entrevistas foi utilizado um roteiro semi-estruturado onde as perguntas seguiam uma ordem lgica no intuito de facilitar o entendimento das questes associadas temtica estudada. No entanto, a ordem das perguntas pde ser modificada durante a execuo das entrevistas, e essas variaes ocorreram devido aos acontecimentos aleatrios como interrupes, mudana de assunto por parte do entrevistado, dentre outros. Durante a coleta todas as entrevistas foram gravadas e em seguida transcritas para que pudesse ser feita a anlise de contedo (BARDIN, 2004). Na anlise de contedo, deve-se estruturar categorias de anlise e posteriormente elementos a serem analisados dentro de cada categoria. De forma geral, foi utilizada a categoria Estratgia Socioambiental Empresarial, foco do trabalho. Esta categoria de anlise foi baseada nas idias de Husted e Allen (2001, 2007a, 2007b), Porter e Kramer (2002, 2006), Castelo Branco e Rodrigues (2006), dentre outros autores j citados anteriormente e que argumentam que a RSAE quando utilizada de forma estratgica pode gerar vantagens competitivas. Os elementos de anlise propostos foram (a) RSAE enquanto recurso interno, e (b) RSAE no posicionamento na indstria. Vale ressaltar que os entrevistados foram os responsveis diretos pelas aes de responsabilidade socioambiental das empresas pesquisadas, Carrefour e Po de Acar, e que as entrevistas foram realizadas entre os meses de Agosto e Setembro de 2007. Cada empresa 8 foi visitada uma vez para a realizao da entrevista e posteriormente ocorreram contatos telefnicos e via e-mail para sanar dvidas decorrentes da entrevista. Tais dvidas surgiram no momento de anlise dos dados e logo foram respondidas pelos entrevistados. Alm desses contatos posteriores, os documentos coletados durante a pesquisa deram subsdios no s para a preparao prvia anterior entrevista, mas tambm para agregar valor e novas informaes que vieram a compor o resultado final da pesquisa.
5 Anlise dos Dados e Resultados
5.1 Grupo Po de Acar O supermercado Po de Acar faz parte de um grupo empresarial que atua no varejo brasileiro chamado Grupo Po de Acar, que congrega outras marcas como Sendas, CompreBem e Extra. No entanto, o brao que cuida das aes socioambientais levava o nome apenas da principal bandeira grupo, e chamava-se Instituto Po de Acar de Desenvolvimento Humano. At incio de 2007 esse quadro permanecia, contudo, no segundo semestre do mesmo ano a direo do grupo decidiu dar um nome que correspondesse melhor ao seu papel, e a entidade passou a se chamar Instituto Grupo Po de Acar. [...] ainda existe essa confuso sobre o Instituto Po de Acar, por isso ele est mudando de nome para Instituto Grupo Po de Acar no prximo semestre [2007], por qu? Porque o instituto ele no da bandeira Po de Acar exclusivamente, ns temos outras trs bandeiras [...]. Vale ressaltar que o fato de existir o Instituto Grupo Po de Acar no caracteriza a separao da rea de RSAE dos negcios da empresa, j que se pde constatar que a diretora executiva do Instituto, cargo mais elevado na hierarquia, acumula a funo de diretora de responsabilidade socioambiental do Grupo Po de Acar. Esta diretoria est ligada vice- presidncia de marketing. Na poca de sua fundao, em 1999, o Instituto Grupo Po de Acar no fazia parte da estrutura organizacional do Grupo Po de Acar, era uma organizao parte, que trabalhava somente para a comunidade e visava dar uma qualidade de vida melhor aos filhos dos funcionrios. Quando o Instituto Po de Acar de Desenvolvimento Humano foi criado em 1999, a Ana Maria Diniz conversou com a nossa diretora a Rosngela, sobre a criao de um centro de desenvolvimento humano para os filhos dos funcionrios, a primeira deciso foi essa, por qu? Porque existem trezentas e poucas lojas, s na regio de So Paulo, e ela [Ana Maria] imaginava, poxa se existem trezentas e poucas lojas s na Regio de So Paulo, ns temos uma grande populao de crianas e jovens, [filhos dos nossos funcionrios], que poderiam ter um centro de desenvolvimento, poderamos beneficiar essas pessoas. A partir da, foram feitas pesquisas junto aos funcionrios para saber quais as necessidades que seus filhos tinham em relao educao. Aps a pesquisa, a empresa encomendou produtos pr-formatados a empresas e organizaes sem fins lucrativos que tinham competncia para lidar com os assuntos escolhidos pelos funcionrios. No entanto, houve a exigncia de que tais programas fossem baseados na filosofia e nos valores do Grupo Po de Acar. [Os funcionrios disseram que] gostariam que eles [filhos dos funcionrios] fizessem um curso de educao profissional, outros disseram que gostariam de ter informtica, outro de ingls, outros falavam sobre a lngua portuguesa, de redao, ento foram coletados os dados e de acordo com os levantamentos foram encomendados os programas.
9 [...] ento elas [Ana Maria e Rosngela] chegaram [para as organizaes] e disseram assim: - olha ns queremos um programa dentro dessa rea, dentro dessa determinada rea, agora que seja com os valores do Grupo Po de Acar que tenham influncia dos conceitos, dos valores, enfim como se tivesse o DNA da companhia - ento foi feito isso. Segundo a entrevistada, neste primeiro momento, o Instituto Po de Acar de Desenvolvimento Humano era uma rea que trabalhava com a comunidade e com os filhos dos funcionrios. Sendo utilizada assim, para fazer as aes filantrpicas do Grupo. Inicialmente, os servios eram ofertados somente para os filhos dos funcionrios e em um momento posterior foram estendidos para as comunidades que ficavam no entorno das lojas. Ento, a partir de 1999, foram criadas casas que abrigavam as operaes do Instituto em todo Brasil, existindo atualmente em So Paulo, So Caetano, Osasco, Santos, Rio de Janeiro, Taguatinga e Fortaleza. Em um segundo momento foi pensado, por que no dar prioridade tambm para a comunidade? Ento foram abertas inscries no apenas pra filhos de funcionrios como tambm para a prpria comunidade e a partir disso a comunidade estava sendo beneficiada muito mais do que os filhos dos funcionrios e isso permaneceu. Ento foi visto um novo foco, um novo interesse de responsabilidade social, com as comunidades que vivem no entorno das lojas [...]. Contudo, corroborando Husted e Salazar (2005, 2006) e Husted e Allen (2001, 2007a, 2007b) nos ltimos trs anos, a RSAE vem passando por mudanas dentro da empresa, pois esta entendeu que o conceito de empresa socialmente responsvel evoluiu e atualmente a RSAE deve ser incorporada aos negcios, deve pautar as aes empresariais, e deve estar inclusa nos processos, para que desta forma a empresa atinja a sustentabilidade organizacional. [...] se ns formos falar de responsabilidade social [hoje] ns vamos precisar que o Instituto Po de Acar, agora nada mais do que uma das reas que trabalha com foco em responsabilidade social e agora tambm o enfoque ambiental, por qu? Porque com o passar do tempo, com o passar desses anos, a empresa foi concretizando e conseguindo perceber que esse conceito de responsabilidade social ou socioambiental, no se restringe a uma rea, ela est ramificada em todas as reas e todas as reas devem ter aes que possam realmente dar sustentabilidade a essa organizao. De forma estratgica, o Grupo Po de Acar vem incorporando a RSAE aos negcios da empresa, pois a rea deixa de ser apenas filantrpica e passa a influenciar a cultura da organizao. Neste sentido, Barney (1986) argumenta que a cultura organizacional um dos mais relevantes recursos internos de uma organizao, pois dentre outras caractersticas, pauta as decises mais importantes e fonte potencial de vantagens competitivas. Assim, a incorporao da RSAE cultura do Grupo Po de Acar pode tambm ser uma potencial fonte de vantagens, segundo Castelo Branco e Rodrigues (2006), em um mercado competitivo e de baixas margens como o caso dos supermercados, pois os consumidores em suas decises de compra levam cada vez mais em considerao as questes socioambientais. Segundo a entrevistada, a questo da RSAE tem se tornado transversal dentro da empresa, pois todas as reas funcionais seguem polticas e desenvolvem trabalhos considerando valores sociais que passaram a fazer parte do dia a dia organizacional. [Se] o Grupo Po de Acar, reconhece isso [incluso da RSAE na cultura da empresa]? Dentro dessa estrutura isso no simplesmente reconhecer, isso uma coisa avalizada e apresentada, [...] essa questo [RSAE], se torna transversal, ento voc pergunta, mas e a rea comercial? O que que tem a ver rea comercial com essa viso? Tem tudo a ver, porque a partir do momento que voc est lidando com fornecedores, voc est negociando, voc est comprando, voc est dando crdito pra esse pblico, voc poder estar sendo mais tico, mais responsvel [...]. 1
[...], ento, por exemplo, na rea de recursos humanos, existem aes voltadas, ento quando voc ouve falar rea de recursos humanos, ns estamos falando dos pblicos internos, ento existem benefcios, existe uma poltica dentro da companhia que oferece condies do funcionrio crescer, se desenvolver, ser tratado com mais dignidade, com respeito, ser um cidado que possa normalmente usufruir dos seus direitos e deveres, ento a poltica de recursos humanos hoje essa. Assim como da rea financeira, da rea comercial, da rea de marketing [...]. Uma das formas de tornar o conceito transversal s aes da corporao inclu-lo no planejamento estratgico, o que atualmente ocorre no Grupo Po de Acar. Alm de ser includo na estratgia do Grupo, corroborando Husted e Allen (2001) e Husted e Salazar (2005, 2006), o Instituto tambm faz seu prprio planejamento estratgico levando em considerao as diretrizes consolidadas no planejamento do Grupo. [A RSAE] est inclusa no planejamento como um todo, ele faz parte. Mas tambm feito um planejamento do Instituto, agora assim, tudo interligado porque tudo que hoje est sendo feito, idealizado, tem que estar dentro da poltica organizacional do Grupo, eu no posso criar um paradoxo, criar um deslocamento com aquilo que a companhia vende, que a companhia , entendeu? Ento isso precisa de muito cuidado, de muita ateno, porque tudo est muito interligado [...]. J o Instituto Grupo Po de Acar, dentro de um posicionamento mais gerencial e corporativo, passou a ser o responsvel por disseminar essa cultura socialmente responsvel e alm de criar e gerenciar os prprios projetos, auxiliar as reas funcionais desenvolver projetos com valores socioambientais. Ainda dentro desse posicionamento mais corporativo, o Instituto passou a desenvolver programas e projetos especficos para cada bandeira do Grupo, j que cada uma dessas bandeiras tem um posicionamento especfico dentro da indstria de supermercados e precisam de projetos focados em suas necessidades. [Os projetos] passaro a ser desenvolvidos de acordo com as estratgias de cada uma [das bandeiras], ento assim, vo ter programas que vo envolver todas as bandeiras e vo ter programas especficos para cada bandeira, pelo posicionamento dela [...] customizados pela estratgia em que ela atua. A especificidade uma caracterstica vinculada RBV (BARNEY, 1991), pois quanto mais especfico s necessidades da empresa for o projeto, mas difcil este poder ser copiado, e desta forma ter um potencial maior de gerao de vantagens competitivas. Ressaltando a questo da competio de mercado e a influncia da RSAE sobre isso, a entrevistada relatou que atualmente enxerga a RSAE como um diferencial competitivo, no entanto, a postura do Grupo tentar cooperar ao invs de competir no campo da RSAE. A questo do monitoramento das aes dos concorrentes est mais relacionada criao de parceiras e novos relacionamento do que focada na competio. Quando se fala em monitoramento, a palavra pra ns no seria nem monitoramento, a gente est em curso, no de monitorar os concorrentes, mas de parceria, de criar redes de relacionamentos [...] at mesmo com concorrentes. Isso se deve ainda ao fato do Instituto, ainda hoje, buscar as melhores organizaes para desenvolver alguns de seus projetos socioambientais, da mesma forma que era feito no incio, em sua fundao, assim, as aes de benchmarking so deixadas mais de lado devido a isso e o foco passa a ser a criao de parceria.
[...] que essas tecnologias sociais, a gente chama de tecnologias sociais porque so programas encomendados, so programas criados, idealizados e tem toda uma performance que resgata cultura, identidade, responsabilidade e cidadania [...] ento no olhamos muito para as aes dos outros [concorrentes]. 1 Assim, o Instituto Grupo Po de Acar vem promovendo aes em consonncia com os valores do Grupo e cada vez mais tenta tornar a RSAE um conceito presente nos processos, nas reas funcionais, na estratgia e na cultura da corporao.
5.2 Carrefour O Carrefour tem o desafio e a inteno de disseminar o conceito de RSAE em toda a organizao iniciando pela alta gesto. Segundo o entrevistado, desta forma a empresa procura integrar o conceito de RSAE estratgia e torna possvel que as decises dos executivos passem a ser pensadas levando em considerao as questes socioambientais. Bom pra ns um grande desafio deixar sempre os nossos executivos top, as principais pessoas da empresa, quem tem poder de tomada de deciso, sensibilizados para o tema da sustentabilidade e da responsabilidade social, hoje quando a gente vai abrir uma nova loja ns fazemos diversos estudos mercadolgicos, diversos estudos de impacto na sociedade e junto [a isso] j ter alguns estudos de impacto ambiental e impacto social com a comunidade, ento so coisas que ns comeamos a introduzir no nosso dia a dia; ns colocamos clusulas referentes responsabilidade social em todos os nossos contratos comerciais, colocamos clusulas sobre o pacto nacional de erradicao do trabalho escravo em nossos contratos; ento ns estamos comeando a disseminar o conceito de responsabilidade por toda a empresa e fazer com que cada um se aproprie do conceito, ento possa executar a sua funo lembrando que por trs ele no pode poluir o meio ambiente, no pode impactar negativamente na comunidade e na questo social dos prprios funcionrios, [assim] a gente ta conseguindo isso, algo que passo a passo, aquela abordagem progressista devagar, mas com crescimento. A disseminao da RSAE a partir da alta gesto faz com que essa se incorpore aos valores da organizao e desta forma se torne estratgica segundo os pressupostos de Andrews (1987) e Husted e Allen (2001). Analisando a partir de Barney (1986, 1991) os valores organizacionais so considerados recursos internos intangveis, podendo assim gerar vantagens. Ao incorporar a RSAE aos valores e a cultura da organizao, essa passa a ser considerado um recurso interno que pode gerar vantagens competitivas (CASTELO BRANCO; RODRIGUES, 2006). Para disseminar o conceito de RSAE em toda a empresa e com isso incorpor-lo aos valores, o entrevistado afirmou que existem diversas ferramentas, e o objetivo que os funcionrios cada vez mais se apropriem do conceito e o utilizem em seu dia a dia. [Podemos disseminar] atravs de palestras, atravs de folder, atravs de relatrio social, atravs do nosso veculo de comunicao interna, da revista interna, intranet, na internet tem material falando sobre o compromisso do Carrefour, o nosso relatrio de desenvolvimento sustentvel tem verso pdf no site Carrefour.com.br pra voc baixar, ento assim cada vez mais podemos disseminar o conceito pra que cada um dos 48.000 funcionrios Carrefour no Brasil, apropriem-se do conceito e passem a utiliz-los no seu dia a dia, nas suas funes rotineiras. Um outro ponto levado em considerao no aspecto dos recursos intangveis foi o relacionamento que a empresa passou a desenvolver a partir da RSAE, pois o Carrefour participa do grupo de trabalho da ISO 26000 e com isso se relaciona com diversas empresas, iniciando inclusive parcerias em um projeto que foca a rea de alimentao. Vale ressaltar que alguns parceiros so fornecedores, melhorando assim as relaes de negcio.
[...] atravs do Ethos, ns participamos do grupo de trabalho da ISO 26000 que a ISO da responsabilidade social; ns estamos criando [tambm] um projeto com Unilever, Bunge Alimentos, Sadia, Klabin, Rabow Bank [...] que um derivado do sustainable food laboratory, que um movimento internacional, o laboratrio de 1 comida sustentvel pra o mundo, porque assim ns estamos preocupados como vai ficar a alimentao das pessoas, est crescendo o nmero de pessoas ns vamos conseguir oferecer comida pra todos? Ns j temos comidas pra oferecer pra todos mas ela se perde no meio do caminho e como fazer para garantir que todos tero comida no futuro, ento esse um projeto multilateral que vem sendo conduzido por uma srie de empresas, acho que a Nestl est nesse projeto tambm, [...] estamos juntos buscando uma melhoria. No entanto, o Carrefour segue tambm uma estratgia de cooperao com os concorrentes em RSAE, pois colabora com alguns desses em projeto nacional que busca a erradicao do trabalho escravo. [...] tem um [projeto], por exemplo, que ns estamos com os nossos concorrentes, o Pacto Nacional pela Erradicao do Trabalho Escravo, esto l o Carrefour, o Wal- Mart e o Po de Acar, existem [ainda] algumas empresas de carvoaria, usinas siderrgicas, agncias de publicidade [...] juntas, ento quer dizer, o pacto est reunindo algumas empresas inclusive concorrentes [...]. Como o referido projeto no tem carter estratgico, mas tem forte apelo social torna- se importante colaborar com os concorrentes. importante tambm ressaltar que em tal projeto a interao com os concorrentes no traz malefcios aos negcios da empresa, como a perda de competitividade, por exemplo. Abordando aspectos referentes concorrncia e competio o entrevistado comentou sobre o monitoramento dos concorrentes, afirmando que a empresa busca informaes sobre esses no intuito de entender e aprimorar as aes socioambientais. Assim, hoje em dia quem no olha pra o seu concorrente, no olha pra o seu mercado, no v o que est acontecendo no seu mercado, fica sem comparao, sem margem e muito importante entendermos o que o concorrente est fazendo pra verificarmos se ns podemos fazer tambm, se ns podemos aprimorar aquilo que eles vm fazendo e se aquilo uma tendncia que vai ficar no mercado e se quem no fizer vai estar fora do jogo. O monitoramento das aes de RSAE dos concorrentes mostra-se importante do ponto de vista da competio, como exps o prprio respondente. Esse achado mostra a importncia da RSAE no contexto das foras competitivas de Porter (1986) e corrobora Husted e Allen (2001), pois para competir e vencer em um mercado competitivo como o de supermercados, a RSAE est sendo utilizada. Vale ressaltar ainda que as informaes que resultam desse monitoramento fortalecem a rea de RSAE na empresa, pois desta forma a gerncia de desenvolvimento sustentvel pode implementar novos projetos para no deixar os concorrentes sozinhos. Perguntado se tal monitoramento chega a ser minucioso e com detalhes o respondente exps o seguinte: Ah, sem dvida, [so monitorados] aes sociais, aes ambientais, a criao dos institutos, a verba que destinada pra esses projetos, inclusive at pra ganhar mais fora dentro da empresa tambm, olha o que que os outros esto fazendo, ns precisamos fazer tambm. Alm dos concorrentes, o Carrefour monitora tambm as empresas que so consideradas benchmarking em RSAE, j que um projeto pode surgir de uma idia que iniciou em uma outra empresa que tem melhores prticas e com isso pode ser adaptada realidade do Carrefour para gerar uma inovao.
E no campo da responsabilidade social, alm de monitorar isso, a gente monitora tambm [...] os benchmarkings, [observa] o que o Banco Real est fazendo, o que a Natura est fazendo, eles no so meus concorrentes, mas eles podem trazer excelentes prticas, exemplos que ns podemos adotar nosso dia a dia, nos nossos processos. 1 Considerada um recurso intangvel (BARNEY, 1991), a inovao fator primordial para a obteno de vantagens competitivas. Assim, adequando argumentao, a inovao na rea de RSAE tambm potencial gerador de vantagens competitivas. Com isso, o Carrefour, conforme mostrou a pesquisa, tenta inovar a partir de melhores experincias para potencializar suas aes de RSAE.
6 Consideraes Finais Pode-se constatar atravs do Quadro 1, uma sntese dos resultados, que Carefour e Po de Acar apresentam similaridades e algumas poucas diferenas no que diz respeito s suas atuaes socialmente responsveis de forma estratgica. Focando inicialmente as diferenas, o Carrefour analisa o ambiente externo no que tange a RSAE, ou seja, monitora as aes dos concorrentes e busca as melhores prticas, o que considerado um ponto positivo nesta pesquisa. J o Po de Acar no monitora a concorrncia no que diz respeito RSAE, pois tem uma orientao mais voltada para a cooperao, e menos para a competio. Vale ressaltar que a cooperao no deve excluir o fato competio, assim, tal no deve ser visto como padro, pois cada vez mais as empresas tendem a monitorar seus concorrentes nessa rea. Esse ponto mostra que j existe na rea de RSAE, conforme existem em outras reas como marketing ou finanas, um indcio de competio e busca por melhores prticas. Esta caracterstica mostra o valor estratgico da RSAE no ambiente de negcios de hoje.
CARREFOUR GRUPO PO DE ACAR - Integrao da RSAE na estratgia (Husted e Allen, 2001, 2007a, 2007b; Husted e Salazar, 2005, 2006).
- Integrao da RSAE na estratgia (Husted e Allen, 2001, 2007a, 2007b; Husted e Salazar, 2005, 2006).
- Valores organizacionais integrados estratgia (Andrews, 1987). - Valores organizacionais integrados estratgia (Andrews, 1987). - Valores organizacionais como recursos internos (Barney, 1986; 1991). - Valores organizacionais como recursos internos (Barney, 1986; 1991). - RSAE como recurso interno (Castelo Branco e Rodrigues, 2006). - RSAE como recurso interno (Castelo Branco e Rodrigues, 2006). - Anlise da concorrncia (Porter, 1986) em RSAE. ---- ---- - Cultura organizacional como recurso interno (Barney, 1986). ---- - RSAE integrada cultura organizacional (Castelo Branco e Rodrigues, 2006). Quadro 1. Sntese dos resultados. Fonte: Autores
Os outros pontos divergentes dizem respeito utilizao da cultura organizacional como um recurso interno e como a RSAE vem sendo incorporada na nessa cultura. No caso do Po de Acar, a partir das aes do Instituto Grupo Po de Acar, a RSAE vem sendo incorporada na cultura da empresa, fato que no foi identificado no mbito do Carrefour durante a pesquisa. Esse ponto mostra que a RSAE pode fazer a diferena quando incorporada na cultura, pois melhora o tratamento da empresa com os funcionrios e demais stakeholders. Focando as similaridades, emergiram na pesquisa aspectos importantes como a incorporao da RSAE e dos valores organizacionais no planejamento estratgico das 1 empresas, bem como a utilizao da RSAE e dos valores organizacionais como recursos internos. Analisando atravs da RBV, podemos concluir que tais caractersticas podem levar a empresa a adquirir vantagens competitivas. A incluso da temtica no planejamento e nas estratgias tambm pde ser constada nas duas empresas. Incluir a varivel RSAE no planejamento estratgico mostra a importncia da temtica na agenda das empresas e a tentativa de torn-la estratgica no mbito organizacional. Analisando a partir das teorias de estratgias, pode-se concluir que tanto a abordagem baseada nos recursos internos quanto que foca o ambiente externo foram contempladas nos achados da pesquisa, e apresentaram-se inclusive nas diferenas de atuao entre as duas empresas pesquisadas. De forma geral, vale ressaltar que tanto o Carrefour quanto o Po de Acar esto cada vez mais aprimorando a questo da RSAE e se esforando para internaliz-la nos valores, na cultura, e no dia-a-dia, e assim, incorporando de forma estratgica a RSAE no ambiente empresarial. A sociedade espera este tipo de postura das empresas e que espera tambm que o mercado como um todo passe a focar esforos em questes socioambientais sabendo que desta forma podem obter retorno econmicos altura e beneficiar a sociedade.
Referncias ABRAS. Associao Brasileira de Supermercados. Ranking 20 Maiores Supermercados 2008. Disponvel em: http://www.abrasnet.com.br. ANDREWS, K. The concept of corporate strategy. Homewood: McGraw-Hill, 1987. BARDIN, L. Anlise de Contedo. 3 ed. Lisboa: Edies 70, 2004. BOWEN, F. Corporate social strategy: competing views from two theories of the firm. Journal of Business Ethics, 75, p. 97-113, 2007. BARNEY, J. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, v. 11, n. 3, p. 656-665, 1986. __________. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. BLACK, L. D. Corporate social responsibility as capability: the case of BHP Billiton. The Journal of Corporate Citizenship, vol. 23, Autumn, p. 25-39, 2006. BURKE, L.; LOGSDON, J. M. How corporate social responsibility pays off. Long Range Plannng, vol. 29, n. 4, p. 495-502, 1996. CASTELO BRANCO, M.; RODRIGUES, L. L. Corporate social responsibility and resource- based perspectives. Journal of Business Ethics, vol. 69, Springer, p. 111-132, 2006. FOLHA ON LINE. Carrefour lidera o ranking dos vinte maiores supermercados. Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u379230.shtml. HUSTED, B. W.; ALLEN, D. B. Is it ethical to use ethics as strategy? Journal of Business Ethics, 27, September, 2000. __________.; __________. Toward a model of corporate social strategy formulation. Paper presented at the Social Issues in Management Division, Academy of Management Conference. August, 2001. 1 __________.; __________. Corporate social strategy in multinational enterprises: antecedents and value creation. Journal of Business Ethics, 74, p. 345-361, 2007a. __________.; __________. Strategic corporate social responsibility and value creation among large firm: lessons from the Spanish experience. Long Range Planning, 2007b. HUSTED, B. W.; SALAZAR, J. J. Un estudio exploratorio de la estrategia social de empresas grandes ubicadas em Mxico. Contadura y Administracion, Janeiro-Abril, n. 215, p.9-23, 2005. __________.; __________. Taking Friedman seriously: maximizing profits and social performance. Journal of Management Studies, vol. 43, issue 1, p. 75-91, January, 2006. INSTITUTO DE PESQUISA ECONMICA APLICADA (IPEA). A iniciativa privada e o esprito pblico: a evoluo da ao social das empresas no Brasil. Julho, 2006. McWILLIAMS, A.; SIEGEL, D. Corporate social responsibility: a theory of the firm perspective. Academy of Management Review, v. 26, issue 1, p. 117127, 2001. MINTZBERG, H. The case for CSR. Journal of Business Strategy, Fall, 1983. MOLTENI, M. The social-competitive innovation pyramid. Corporate Governance, vol. 6, n. 4, 2006. PEARCE II, J. A.; DOH, J. P. The high impact of collaborative social initiatives. MIT Sloan Management Review, vol. 46, n. 3, Spring, 2005. PORTER, M. E. Estratgia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. __________.; van der LINDE, C. Toward a new conception of the environment competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives, vol. 9, n. 4, p. 97-118, 1995. PORTER, M. E.; KRAMER, M. The competitive advantage of corporate philanthropy. Harvard Business Review, December, 2002. __________.; __________. Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, December, 2006. SAIIA, D. H.; CARROLL, A. B.; BUCHHOLTZ, A. K. Philanthropy as strategy: when corporate charity begins at home. Business and Society, vol. 42, n. 2, p. 169-202, 2003. VERGARA, S. C. Projeto e relatrios de pesquisa em administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2005. YIN, R. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.