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Introduo ao

Lean
Manufacturing

Hlio Terzoni





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2013 Terzoni Escola de Negcios Todos os direito reservados
Introduo ao Lean Manufacturing

SUMRIO

1 ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO .............................................................. 2
2. CARACTERSTICAS DA PRODUO ENXUTA ................................................................. 6
3. OS CINCO PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA ...................................................... 7
4. OS OITO DESPERDCIOS ...................................................................................................... 11
5. AS FERRAMENTAS LEAN .................................................................................................... 16
6. DESENVOLVENDO A CULTURA LEAN ............................................................................. 38
REFERNCIAS ............................................................................................................................ 41













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INTRODUO AO LEAN
MANUFACTURING

1. ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
Quando Eiiji Toyoda, seu administrador Taiichi Ohno e sua equipe de
administradores fizeram uma viagem de estudos de 12 semanas visitando indstrias
americanas em 1950, esperavam ver um grande progresso industrial. No entanto,
ficaram surpresos ao perceberem que o desenvolvimento das tcnicas de produo em
massa no havia mudado muito desde os anos 30. Na verdade, o sistema de produo
apresentava muitas falhas inerentes. O que viram foram muitos equipamentos
fabricando enormes quantidades de produtos que eram armazenados em estoque,
somente para mais tarde serem levados para um outro departamento onde grandes
equipamentos processavam o produto e assim por diante. Observaram como esses
diferentes passos do processo baseavam-se em grandes volumes, com interrupes
que faziam com que grandes quantidades de material fossem estocadas por algum
tempo. Constataram o alto custo do equipamento e de sua dita eficincia na reduo do
custo por pea, com trabalhadores que se mantinham ocupados em manter o
equipamento ocupado. Ambientes de trabalho inteiros estavam desorganizados e fora
do de controle. Para dizer o mnimo, eles no ficaram impressionados, na verdade
viram uma oportunidade de se atualizarem.





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Taiichi Ohno Eiiji Toyoda
Ford em seu livro Today and Tomorrow (1926) tambm pregava a importncia de
criar um fluxo contnuo de material no decorrer do processo de produo, padronizar os
processos e eliminar as perdas. Mas enquanto pregava esses princpios, sua empresa
nem sempre os praticava. A Ford produziu milhes de unidades do Modelo T preto, e
mais tarde do Modelo A, usando mtodos esbanjadores de produo por lotes que
formavam grandes depsitos de estoque em processo na cadeia de valor, empurrando
todo o produto para aproxima etapa da produo. A Toyota viu isto como uma falha
inerente ao sistema de produo em massa. Ela no podia se dar ao luxo de criar
perdas, no dispunha de depsito, nem espao na fbrica, nem de dinheiro e no
produzia grandes volumes de apenas um tipo de veculo. Mas acreditou que poderia
usar a ideia original de Ford - do fluxo contnuo de material para desenvolver um
sistema de fluxo unitrio de peas que flexivelmente mudasse de acordo com a
demanda dos clientes e que ao mesmo tempo fosse eficiente.
Juntamente com as lies de Henry Ford, o Sistema Toyota de Produo (STP)
buscou ideias nos Estados Unidos. Uma ideia muito importante foi o conceito do
sistema de puxar, inspirado nos supermercados americanos. Em qualquer
supermercado bem administrado, itens individuais so recolocados assim que cada um
deles comea a escassear na prateleira. Isto , a recolocao do material provocada





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pelo consumo. Aplicado a uma fbrica, o conceito significa que o passo 1 em um
processo no deve produzir (reabastecer) peas antes que o prximo processo (passo
2) utilize todo o suprimento de peas do passo 1 (at chegar a um pequeno estoque
de segurana). No STP, quando o passo 2 chega a esse estoque de segurana,
aciona-se um sinal para requisio de mais peas do passo 1.
Esse procedimento assemelha-se ao que acontece quando voc enche o tanque
de combustvel. Como no passo 1, seu carro sinaliza a necessidade de mais
combustvel quando o medidor indica que o volume est baixo. Assim voc vai ao
posto, passo 1, para reabastecer. Seria tolice encher o tanque quando o nvel de
combustvel no est baixo, mas o qie equivale a isso a superproduo acontece o
tempo todo na produo em massa. Na Toyota, cada passo do processo de produo
tem o equivalente a um medidor de gasolina (chamado kanban) para indicar a volta ao
passo anterior quando o reabastecimento de peas necessrio. Isso cria o puxar,
que continua a acontecer para trs, no sentido do inicio do ciclo de produo. Por outro
lado, a maioria das empresas utilizam processos com muitas perdas, pois o trabalho no
passo 1 desempenhado com grandes lotes antes de se tornar necessrio no passo 2.
O resultado desse estoque em processo deve ento ser armazenado,
registrado e mantido at que seja requisitado pelo passo 2 uma perda de muitos
recursos. Sem esse sistema de puxar, o just in time (JIT), um dos pilares do STP (o
outro autonomao, a qualidade intrnseca) jamais teria evoludo.
O JIT um conjunto de princpios, ferramentas e tcnicas que permitem que a
empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead times
curtos, para atender s necessidades especficas do cliente. Dito de forma simples, o
JIT entrega os itens corretos na hora certa e na quantidade exata. O poder do JIT
permitir que a fbrica corresponda s mudanas de demanda, exatamente o que a
Toyota precisava.
A Toyota tambm levou a srio os ensinamentos do pioneiro americano em
qualidade, W. Edwards Deming. Ele ensinou sobre qualidade e produtividade





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americana em seminrios no Japo e apontou que, em um sistema empresarial tpico,
atender e exceder as exigncias do cliente tarefa de cada indivduo em uma
organizao. Ele ampliou drasticamente a definio de cliente, incluindo os clientes
internos e externos. Cada pessoa ou passo em uma linha de produo ou em um
processo administrativo deve ser tratada como um cliente e receber exatamente o que
necessita no tempo certo. Essa a origem do principio de Deming o prximo processo
o cliente.
Deming tambm incentivou os japoneses a adotarem uma abordagem
sistemtica para soluo de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como Ciclo
Deming ou Ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA, em ingls), uma base para
melhoria contnua. O termo japons para melhoria contnua kaizen, o processo de
realizar melhorias, mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o
desperdcio que adiciona custo sem agregar valor.
Quando Ohno e sua equipe vieram da fbrica com um novo sistema de
produo, no foi s para uma empresa em um determinado mercado e cultura. O que
eles haviam criado era um novo paradigma na fabricao de produtos ou na prestao
de servios um novo modo de ver, compreender e interpretar o que acontece em um
processo de produo que poderia impulsiona-los para alm do sistema de produo
em massa.






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Willians Edwards Deming
2. CARACTERSTICAS DA PRODUO ENXUTA


Produto individualizado
Variedade alta
Produo esttica e sob
encomenda
Ferramentas simples e
flexveis
Qualidade por acaso
Alto custo
Processo artesanal

Produtos padronizados
Variedade baixa
Produo em fluxo
empurrado
Equipamentos grandes
e pouco flexveis
Qualidade por inspeo
Baixo custo

Produo em massa

Produtos modularizados
Variedade alta
Produo em fluxo
puxado
Equipamentos flexveis
Qualidade na
fonte\busca da perfeio
Reduo contnua do
custo
Produo enxuta
Diferenas entre os sistemas de produo






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3. OS CINCO PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA
Os cinco princpios da manufatura enxuta so norteadores na busca de um
resultado sustentvel dentro dos processos. Entender os princpios deve ser to
valorizado quanto conhecer e aplicar as ferramentas.


Definies:
Valor: algo intrnseco do produto ou servio, direcionado pelo que o cliente est
disposto a pagar (exe.: uma chapa cortada uma chapa virgem a qual se agregou
valor).

Fluxo de valor: o trajeto sofrido pelo produto ou servio, durante a execuo das
transformaes necessrias para atendimento das necessidades do cliente.

Indentificar a
cadeia de valor do
produto
Fluxo Contnuo Produo Puxada
Buscar a Perfeio
Eliminar
Desperdcios





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Exemplos de perdas em um sistema de valor:








Matria Prima TEMPO Peas acabadas

Tempo com agregao de valor
Tempo improdutivo (perda)
O pensamento enxuto concentra-se no fluxo de valor para eliminar itens que no
agregam valor.

Desperdcio: So todas as atividades realizadas que utilizam recursos e que no
agregam valor ao produto. Muitas vezes estes desperdcios esto enraizados na cultura
da organizao, o que torna sua percepo no to evidente. Sero apresentados mais
adiante, os oito desperdcios do Lean.






F
U
N
D
I

O

T
R
A
N
S
P
O
R
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E
S
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O

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G
E
M

E
S
P
E
R
A






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Fluxo contnuo: onde as etapas produtivas so organizadas numa sequncia lgica,
de maneira que o produto passe para as etapas seguintes, sem estoques intermedirios
ou de itens semi-acabados.













FLUXO CONTNUO





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Produo puxada: significa que um processo inicial no deve produzir um bem ou
servio at que o cliente ou um processo posterior faa a solicitao. Desta maneira,
quem determina o incio e o fim da produo, bem como a quantidade produzida o
cliente e no a capacidade da fbrica.









PUXADA





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Busca da Perfeio: atravs de melhoria contnua dos processos.


4. OS OITO DESPERDCIOS
Qualquer atividade que absorva recursos, mas no traga valor real agregado ao
produto considerado DESPERDCIO.

SUPERPRODUO
ESPERA
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO DESNECESSRIO
ESTOQUES
MOVIMENTO IMPRODUTIVO
DEFEITOS
INTELECTUAL





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Superproduo:
Produo de itens para os quais no h demanda, o que gera perda com
excesso de pessoal e de estoque, com custo de transporte devido ao estoque
excessivo.
Intuitivamente, buscamos a mxima utilizao dos equipamentos e da mo de
obra. Esse objetivo, no atrelado a um objetivo superior de s se produzir o item certo e
no momento certo, gera o descompasso entre os atores do processo. Os desperdcios
secundrios da superproduo so:
Inventrio;
Imobilizao de capital desnecessrio em materiais e mo de obra;
Maior ocupao de rea industrial (rea nobre);
Distoro da percepo de produtividade da equipe (Tem muitos conectores
produzidos...no preciso produzir com agilidade...);
Exposio do produto a avarias;
Capacidade de ocultar os outros desperdcios (quebras de mquina, refugo,
transporte desnecessrio, etc.);
Maior intensidade de movimentao (outro desperdio chave que falaremos mais
adiante).

Espera:
Funcionrios que servem apenas para vigiar uma mquina automtica ou que
ficam esperando pelo prximo passo no processamento, ferramenta, suprimento, etc.,
ou que simplesmente no tm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque,
atrasos no processamento, interrupo do funcionamento de equipamentos e gargalos
de capacidade.
Geralmente este tipo de desperdcio causado por aes que objetivam atenuar
problemas crnicos do processo a que esto inseridos como:





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Qualidade: processos com falta de controle (vou produzir a mais... caso tenha
algum produto reprovado, no terei problemas para atender meu cliente...);
Desbalanceamento: desequilbrio entre etapas de um processo;
Quebras: equipamentos no confiveis (vou produzir a mais... caso meu
equipamento quebre, no terei problemas para atender meu cliente...);
Lotes grandes: muitas vezes, e funo de setup ou trocas muito demoradas, as
organizaes optam pela adoo de lotes muito grandes para reduzir o tempo da
mquina parada, gerando espera tanto na entrada como na sada da etapa.

Transporte:
Movimento de estoque em processo por longas distncias, criao de transporte
ineficiente ou movimentao de materiais, peas ou produtos acabados para dentro ou
fora do estoque ou entre processos.
Voltando ao conceito de valor, nenhum cliente paga diretamente para um
processo movimentar seu produto, seja internamente ou externamente. No entanto,
quando se movimenta materiais (virgem ou em processo), faz-se uso de recursos
(equipamentos, energia, mo de obra, etc.), alm do tempo perdido no lead time total
(lembre-se do fluxo enxuto), ou seja, h um custo envolvido. Logo, as movimentaes
de maneira geral devem ser restritas ao necessrio. Os maiores causadores deste
desperdcio so:
Lay outs mal planejados;
Equipamentos superdimensionados;
Lote padro muito grande;
Falta de equipamento de movimentao adequado;
Planejamento deficiente da produo.







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Processamento desnecessrio:
Passos desnecessrios para processar as peas. Processamento ineficiente
devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando
movimentos desnecessrios e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se
oferecem produtos com qualidade superior que necessria.
Pode estar relacionado com problemas de:
Projeto: trata-se da etapa que no estritamente necessria para a confeco
do produto ou servio final. Estas etapas poderiam ser eliminadas ou
incorporadas a outros processos;
Manuteno: Manuteno corretiva ou a falta de qualquer tipo de manuteno;
Motivao: Mo de obra desmotivada e\ou no capacitada.
Instrues de trabalho pouco claras;
Requisitos dos Clientes no definidos;
Especificaes de qualidade mais rgidas que o necessrio.

Estoques:
Excesso de matria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados,
causando lead times mais longos, obsolescncia, produtos danificados, custos de
transporte e de armazenagem e atrasos. Alm disso, o estoque extra oculta problemas,
como desbalanceamento de produo, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos,
equipamentos em conserto e longo tempo de setup.

Movimento Improdutivo:
Qualquer movimento intil que os funcionrios tm que fazer durante o trabalho,
tais como procurar, pegar ou empilhar peas, ferramentas, etc. Caminhar tambm
perda.
Dentro de uma estao de trabalho, cada movimento improdutivo do operador
representa:





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Um momento em que o operador no est agregando valor;
Um momento em que o produto no esta sendo processado, ainda que
incremente o lead time total.
Logo, materiais mal alocados, falta de sistemtica de movimentao, estaes
mal dimensionadas (muito grande ou muito pequena), equipamentos inadequados, etc.,
iro gerar movimentos desnecessrios ao operador e, consequentemente, perdas ao
processo.

Defeitos:
Produo de peas defeituosas ou correo. Consertar ou retrabalhar, descartar
ou substituir a produo e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforo.
Processos inadequados de fabricao, produtos danificados devido ao transporte ou
alocao inadequadas, falta de procedimentos de trabalho, falta de equipamentos e
mquinas adequadas e falta de treinamentos so as principais causas da m qualidade
de produtos, gerando assim retrabalho.

Intelectual:
Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de
aprendizagem por no envolver ou ouvir seus funcionrios.
Projetos iniciados e no terminados, projetos lanados com pouco planejamento,
processos, campanhas e investimentos que no agreguem valor ao produto na
perspectiva do cliente, falta de capacitao para trabalhar no cargo tambm so
desperdcios de criatividade ou intelectual.









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5. AS FERRAMENTAS LEAN
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Fluxo significa que, quando o cliente faz um pedido, isso aciona o processo de
obteno da matria-prima necessria apenas para o pedido daquele cliente. A matria
prima ento flui imediatamente nas plantas dos fornecedores, onde os funcionrios
imediatamente atendem ao pedido de componentes, que fluem imediatamente para o
cliente. Todo o processo deveria levar horas ou dias, em vez de semanas ou meses.
isto que esta ferramenta demonstra. Ela apresenta um comparativo entre os tempos e
tamanhos de lotes da produo versus o tempo efetivo de processamento.
1
Estamparia
CLIENTE
FORNECEDOR
PCP
PEDIDO QUINZENAL
PREVISO
Programaodiria
Entregas dirias
PEDIDO DIRIO
DEMANDA:
1000 ps/semana
Lote: 20 ps
2 turnos
E
0 dias
E
0,5 dias
E
3 dias
E
1 dia
E
Chapas
7 dias
Programao semanal
Entregas semanais
TC: 0,8 min
TR: 30 min
Turnos: 2
Refugo: 0,5%
TC: 1,2 min
TR: 5 min
Turnos: 2
Refugo: 1%
TC: 60min
TR: 60 min
Turnos: 1
Refugo: 2%
TC: 10min
TR: 5 min
Turnos: 1
Refugo: 0,1%
0,8 minutos
7 dias
1,2 minutos
1 dia
60 minutos
3 dias
10 minutos
0,5 dias
72 minutos
11,5 dias 0 dias
1
Soldagem
1
Pintura
2
Montagem
PREVISO MENSAL
Prateleira
Expede









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Elaborao:
O mapeamento comea pela demanda do cliente. O cliente representado pelo cone
fbrica.




A caixa de dados mostra a demanda da planta cliente.



Os processos bsicos de produo so desenhados pela caixa de processo.


TC = Tempo de ciclo;
TR = Tempo de troca;

Deve representar um processo onde o material est fluindo (estoque/estoque)
Ex.: estao de trabalho, mquina, linha e clula de manufatura.

Os processos so desenhados pela sequncia do fluxo e no pela proximidade
fsica do layout.
As caixas de processos so separadas por estoques e por uma seta que indica a
direo do fluxo.
TC = 0,8 min
TR = 30min
Turnos: 2
Refugo: 0,5%
1000
ps/semana
Lote = 20 peas
2 Turnos
Cliente





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O ttulo indica o nome do processo e no corpo se especifica o tipo de processo e
o nmero de operadores.
Os estoques so representados por tringulos que mostram a localizao e a
quantidade.

A quantidade em estoque obtida pela contagem fsica.




cone do movimento de material empurrado:



Est associado a lotes de produo;
E a ordens de produo centralizadas tipo MRP.
O cone de transporte de fornecimento e expedio:



Indica o meio de transporte;
Indica a frequncia de entrega.



Diariamente

732 ps
Clculo dos dias de estoque = Quantidade em estoque
demanda diria






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Fluxo de informaes:
Linha reta para sinalizar informao e em forma de zig-zag para quando esta
informao transmitida de forma eletrnica.

PEDIDO QUINZENAL


Uma caixa pequena usada para descrever o contedo da informao.
O fluxo de informao desenhado da direita para a esquerda na parte superior
do mapa.

A linha do tempo:
A linha de tempo posicionada embaixo das caixas de processo e dos tringulos de
estoque para registrar o lead time de produo.

0,8 minutos
7 dias
1,2 minutos
1 dia



A linha superior representa a quantidade de dias que uma pea tem que percorrer at o
fim do processo, ou seja seu lead time de produo. A linha inferior mostra o tempo
efetivo de cada processo.
Obrigatoriamente, o mapeamento de estado atual deve gerar um mapeamento de
estado futuro. Fbrica com processos e produtos existentes se descobre desperdcios
oriundos:
do projeto do produto;
das mquinas, equipamentos e processos;
de layouts, da localizao...
A meta construir uma cadeia de produo:





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onde os processos so vinculados aos seus clientes
por meio de fluxo contnuo ou puxado.

KANBAN
Kanban significa sinal, letreiro, placa, carto, ou seja algum tipo de sinal visual.
Simplifica o acionamento do processo de fabricao.
Com o kanban no se utiliza mais a ordem de produo tradicional e o acionamento do
processo de fabricao passa a ser visual, com as seguintes informaes:
O que produzir;
Quando produzir;
Quantidade a produzir;
Como produzir;
Como e para onde movimentar para o prximo processo.
Mais vantagens...
Evita a produo desnecessria.
A produo s iniciada quando existe a necessidade de abastecimento do
processo seguinte, conforme a demanda.
Facilita a identificao e segregao de materiais.
Com os lotes reduzidos de fabricao, pode-se segregar mais facilmente os
materiais uma vez que esto devidamente identificados. Com isto, situaes
como as de no conformidades e alteraes de projetos so facilmente
controladas.
O controle pode ser feito visualmente, atravs da contagem de contentores.
Como o estoque controlado atravs dos clculos baseados na demanda real e
a frequncia de reposio melhor controlada, o fluxo de caixa torna-se mais
linear.






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Clculo do kanban:
O clculo baseado na demanda do cliente e lead time de produo.

Kanban = demanda do cliente x lead time de produo/reposio

Para absorver a oscilao da demanda, adiciona-se um valor de segurana sobre o
clculo.
Exemplo de clculo:
Demanda diria do cliente = 1000 peas
Lead time produo = 2 dias
Absoro da oscilao = 10%
Kanban = 1000 x 2 + 10% = 2.200 peas

Este valor calculado o que chamamos de disparo, ou ponto de reposio, ou seja,
a quantidade que dar o sinal para nova produo.
Porm, se houver uma reposio apenas na quantidade calculada, o estoque vai a
zero, desta forma teremos falta de peas no processo seguinte. Para evitar esta
situao, a reposio deve ser feita com o dobro da quantidade calculada:

Reposio = 2 x clculo do kanban
Portanto:
Reposio = 2 x 2.220 = 4.400 peas

Desta forma, at a reposio ser feita no haver paradas no prximo processo.








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Na prtica, podemos dividir o disparo em contentores para facilitar a visualizao:



Outra opo a utilizao do quadro com cartes:



O carto deve ser posicionado no quadro de acordo com o dia de reposio.





1200 peas






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SUPERMERCADO
um estoque regulador com a finalidade de absorver oscilaes de demanda e/ou
capacidade produtiva.
Vantagens:
Reduo de inventrio;
Menor carga de trabalho ao PCP (reposio automtica);
Eliminao de falta de componentes;
Volume armazenado: depende do lead time, em geral 4 a 6 dias (teis) de produo;
Variveis de deciso:
Tempo para reposio:
Clculo por meio de planilha TPD
Dimenso:
Itens de dimenses menores: Volume de armazenagem maior e reposio com menor
frequncia;
Itens de dimenses maiores: Volume de armazenagem menor e reposio com maior
frequncia;
Custo:
Itens de alto custo: Ajuste para menor volume armazenado e maior frequncia de
reposio;
Itens de baixo custo: Ajuste para maior volume armazenado e menor frequncia
de reposio.





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TROCA RAPIDA DE FERRAMENTA
Normalmente, pensa-se que os procedimentos de setup so infinitamente variados,
dependendo do tipo de operao e do equipamento utilizado. Contudo, se estes
procedimentos forem analisados sob outro ponto de vista, pode-se verificar que todas
as operaes de setup compreendem uma sequncia de passos. Em preparaes
tradicionais, a distribuio do tempo geralmente tem os seguintes passos:

Operao % tempo
Preparao, ajustes ps processamento, verificao de matria-
prima e matrizes
30%
Montagem e remoo de matrizes e ferramentas 5%
Posicionamento, dimensionamentos e medies 15%
Corridas de testes e ajustes 50%


Preparao, ajustes ps processamento, verificao de matria-prima e matrizes
Supermercado





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Este passo assegura que todos os componentes e ferramentas estejam onde deveriam
estar e funcionando perfeitamente. Aqui tambm se inclui o perodo aps o
processamento quando estes itens so removidos e retornam ao local de estocagem, a
limpeza da mquina, etc.

Montagem e remoo de matrizes e ferramentas
Inclui a remoo dos componentes e das ferramentas aps o trmino do
processamento e a sua fixao para o prximo lote.

Posicionamento, dimensionamentos e medies
Este passo refere-se s medies e s calibragens necessrias para realizar a
operao de fabricao, tais como centragem, dimensionamento, medio de
temperatura o presso, etc.

Corridas de testes e ajustes
Nesta etapa, os ajustes so realizados aps o processamento de uma pea. Quanto
maior a preciso das medies e das calibraes no passo anterior, mais fceis sero
os ajustes nesta fase.

Melhorando o setup
Estgio 1: Separando setup interno e externo
O passo mais importante na implementao da troca rpida distinguir entre setup
interno (enquanto a mquina est desligada) e externo. Nas operaes de setup
tradicionais, ambos so confundidos, o que poderia ser realizado externamente
realizado internamente e, por isto, as mquinas ficam paradas por longos perodos.








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Convertendo setup interno em externo
Reexaminar as operaes para verificar se algum passo foi erroneamente dado como
interno.
Encontrar meios para converter estes passos em setup externo, como pr-aquecer
ferramental por exemplo.

Racionalizar todos os aspectos da operao de setup
Melhorar transporte de matrizes e componentes
Padronizar as partes do ferramental que servem de fixao e posicionamento

TRABALHO PADRO
A padronizao do STP consiste em trs elementos:
Takt time (tempo de ciclo)
Sequncia de processos
Estoque disponvel

Takt Time
Takt significa ritmo ou compasso em alemo. a razo da demanda do cliente.





Se trabalharmos sete horas e vinte minutos por dia (440 minutos) durante vinte dias por
ms e se os clientes estiverem comprando 17.600 unidades por ms, devemos produzir
880 unidades por dia ou uma a cada 30 segundos.
Tempo Takt = 440 minutos = 0,5 minutos
880 peas
Takt Time = tempo de trabalho disponvel
quantidade solicitada pelo cliente





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Em um processo de fluxo unitrio de peas, cada passo do processo deveria produzir
uma unidade a cada 30 segundos. Se for mais rpido, haver superproduo, se for
mais lento criar gargalos.
O takt pode ser usado para estabelecer o ritmo da produo e para alertar os
funcionrios toda vez que estiverem adiantados ou atrasados.

Sequncia dos processos
impossvel melhorar qualquer processo antes que ele seja padronizado.
Se o processo muda constantemente, qualquer melhoria ser apenas uma variao que
ocasionalmente utilizada e quase sempre ignorada. Deve-se padronizar e, assim
estabilizar o processo antes que o aperfeioamento contnuo seja efetuado.

Estoque disponvel
Atravs da aplicao do sistema kanban:
Lotes de tamanhos reduzidos, de fato, os menores possveis;
Contenedores padronizados para cada tipo de pea.
.


Padronizar Estabilizar
Aperfeioar





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MANUTENO
Manuteno significa ao ou efeito de manter, de sustentar, conservar. um conjunto
das operaes que permite manter ou restabelecer um material, um aparelho, um
equipamento at um estado determinado, ou restituir-lhe caractersticas de
funcionamento especificadas;

Os oito pilares da Manuteno Produtiva Total TPM (Total Productive Maintence):



Manuteno Autnoma
O objetivo deste pilar a melhoria da eficincia dos equipamentos, desenvolvendo a
capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos e inspees,
mantendo o processo de acordo com padres estabelecidos e antecipando-se aos
problemas potenciais.





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Operadores com habilidade para manuteno autnoma devem ter:
Capacidade para descobrir anormalidades;
Capacidade de tratamento e recuperao;
Capacidade quantitativa para definir as condies do equipamento;
Capacidade de cumprir as normas para manuteno da situao (limpeza,
lubrificao e inspeo).
Manuteno Planejada
Conscientizao das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudanas
de mentalidade das divises de produo e manuteno, minimizando as falhas e
defeitos com o mnimo custo.
Funes da Produo e Manuteno:
Produo:
Observao das condies bsicas do equipamento (limpeza e lubrificao);
Manuteno das condies operacionais;
Restaurao das deterioraes atravs da inspeo e descobertas precoces;
Aprimoramento dos conhecimentos de operao dos equipamentos.
Manuteno:
Fornecimento de apoio tcnico as atividades de manuteno autnoma
desenvolvidas pela produo.
No omitir e garantir a restaurao de deterioraes atravs de procedimentos
de inspeo, verificao e desmontagem.
Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condies
operacionais.
Aprimoramento dos conhecimentos de manuteno.






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Melhorias Especficas
A melhoria individual serve para erradicar de forma concreta as oito grandes perdas
que reduzem a eficincia global do equipamento, que so:
1. Perdas por falhas em equipamentos: as falhas podem ocorrer por: (a)
paralisaes no funcionamento: ocorrem inesperadamente, como um curto-circuito, ou
(b) deteriorao das funes: ocorrem lentamente, como o desgaste de um pisto.
2. Perdas por set-up e ajustes: ocorrem durante a paralisao necessria a uma
operao de setup, onde os equipamentos so preparados para operaes
subsequentes.
3. Perdas por troca de ferramentas de corte: ocorrem quando da paralisao da
linha para troca de brocas, fresas, facas, por quebra ou perda de corte.
4. Perdas por acionamento: tempo gasto para que o equipamento atinja
condies ideais de funcionamento (velocidade, temperatura, etc.).
5. Perdas por pequenas paradas e pequenos perodos de ociosidade: inatividade
do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas temporrios (parada da
linha por falta de material, por problemas de qualidade, etc.).
6. Perdas por velocidade: deve-se diferena entre as velocidades nominal e
real de trabalho. Ex.: um trem projetado para trafegar a 80 km/h, que trafega a 50 km/h.
7. Perdas por defeitos e retrabalhos: ocorrem quando so constatados defeitos
que requerem correo (produtos defeituosos que podem ser retrabalhados).
8. Perdas por desligamento: paralisao da linha causada por inatividade do
equipamento para execuo de manuteno/inspeo peridicas ou programadas.
Educao e Treinamento
Pilar cujo objetivo desenvolver novas habilidades e conhecimentos para o pessoal da
manuteno e da produo.





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fundamental a capacitao do operador, atravs de cursos e palestras, para que ele
possa conduzir a manuteno sem receio de cometer erros. As habilidades so
classificadas em cinco fases:
1. No sabe: falta de conhecimento. No h compreenso de princpios e regras
do trabalho e do equipamento.
2. Conhecimento da teoria: falta de treinamento. Conhece os princpios e regras
do trabalho e equipamento, mas no consegue pratic-los.
3. Consegue at certo ponto: age na prtica, mas o desempenho dispersivo e
no possui reprodutividade. A causa a falta de treinamento.
4. Consegue com segurana: aprendeu fazendo, o grupo j aprendeu
perfeitamente.
5. Consegue ensinar os outros: domnio perfeito. A habilidade est totalmente
dominada, consegue explicar os porqus.
Controle Inicial
Trata-se de consolidar toda a sistemtica para levantamento das inconvenincias,
imperfeies e incorporao de melhorias, mesmo em mquinas novas e atravs dos
conhecimentos adquiridos, tornar-se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os
conceitos PM (Preveno da Manuteno), o que resultar em mquinas com quebra /
falhas zero.
Manuteno da Qualidade
A Manuteno da Qualidade compreende atividades que se destinam a definir
condies do equipamento que excluam defeitos de qualidade, com base no conceito
de manuteno do equipamento em perfeitas condies para que possa ser mantida a
perfeita qualidade dos produtos processados. As condies so verificadas e medidas
regularmente, para que se constate se os valores medidos se encontram dentro dos
valores padro para prevenir defeitos. A alterao de valores medidos observada





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para prever as possibilidades de ocorrncia de defeitos e para que se possam tomar
medidas de combate antecipadamente.
A manuteno da qualidade do produto e a garantia da sua homogeneidade tm se
tornado importantes tarefas das atividades de produo. O trabalho no equipamento
um dos pontos centrais da produo, pois as condies das mquinas afetam
significativamente a garantia da qualidade. Desta forma, a idia bsica assegurar a
continuidade e o aprimoramento de um alto nvel de qualidade atravs da manuteno
efetiva dos equipamentos.
Mo-de-obra, mquinas, material e mtodos so os chamados 4Ms que incidem
diretamente sobre a qualidade, sendo o objetivo bsico a sua transformao em
condies ideais, aprimorando-se a qualidade at que se estabilize um nvel alto. A
partir da, o gerenciamento da Manuteno da Qualidade consiste no acompanhamento
do trabalho e inspeo dos padres que mantm as condies ideais definidas.
reas Administrativas
Alm do aprimoramento do trabalho administrativo, eliminando-se desperdcio e perdas
geradas pelo trabalho de escritrio, necessrio que todas as atividades
organizacionais sejam eficientes. Os resultados concretos devem ser alcanados como
contribuio para o gerenciamento da empresa.
Segurana e Meio Ambiente
Alm do aprimoramento do trabalho administrativo, eliminando-se desperdcio e perdas
geradas pelo trabalho de escritrio, necessrio que todas as atividades
organizacionais sejam eficientes. Os resultados concretos devem ser alcanados como
contribuio para o gerenciamento da empresa.






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GESTO VISUAL
O programa 5S:
Classificar: classificar os itens, manter somente o que for necessrio e descartar
o que no for;
Organizar: um lugar para tudo e tudo em seu lugar;
Limpar: o processo de limpeza frequentemente atua como uma forma de
inspeo que expe condies anormais e predisposio a falhas que podem
prejudicar a qualidade ou causar problemas no equipamento;
Padronizar: desenvolver sistemas e procedimentos para manter e monitorar os
trs primeiros S.
Disciplinar: manter um ambiente de trabalho estvel um processo constante de
melhoria contnua.
Na produo em massa, sem o 5S, muitas perdas se acumulam ao longo dos anos,
encobrindo problemas e tornando-se uma disfuno aceita no trabalho.
No sistema enxuto, possvel identificar claramente o processo e suas interfaces.


Indicadores
Componentes
identificados
Sinalizao
de parada
Estacionamento
para itens mveis





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KAIZEN
Kaizen (termo em japons que significa melhoria contnua) uma metodologia para o
alcance de melhorias rpidas, que consiste no emprego organizado do senso comum e
da criatividade para aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo.
Para a para a conduo de um evento kaizen, devemos seguir s seguintes diretrizes:
A equipe deve trabalhar em tempo integral durante o evento, cuja durao em
geral de 3 a 5 dias. Para que isto seja vivel, necessrio que o sponsor
(patrocinador) do projeto e o lder providenciem previamente aes para que a
rotina de trabalho no seja afetada pelo evento.
O escopo do projeto deve ser previamente definido e de forma precisa, pois a
equipe do projeto no dispe de tempo para readequaes.
Os dados bsicos para o projeto tambm devem ser coletados de forma
antecipada.
A implementao deve ser imediata, isto , a maior parte das aes definidas
deve ser colocada em prtica durante a semana do evento e aquilo que no form
possvel deve ser finalizado em um prazo mximo de 20 dias.
Durante o evento, os gestores devem disponibilizar o acesso s reas de suporte
da empresa manuteno, tecnologia da informao, recursos humanos, etc.,
caso necessrio.


Preparao do
evento KAIZEN

3 A 5 dias
dedicao
parcial da
equipe
(10%)
Evento KAIZEN

5 dias
dedicao
total da
equipe
(100%)
Follow-up do
evento KAIZEN

15 a 20 dias
dedicao
parcial da
equipe (10 a
30%)





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Os cinco porqus: Uma parte que integra o kaizen a anlise dos cinco porqus da
Toyota, para se chegar raiz do problema.

Nvel do problema Nvel correspondente de soluo
H uma poa de leo no cho da fbrica Limpar o leo
Porqu a mquina est vazando Consertar mquina
Porqu a vedao est gasta Substituir vedao
Porqu compramos vedaes de material
inferior
Mudar as especificaes
das vedaes
Porqu conseguimos um bom negcio
(preo) com essas vedaes
Mudar a poltica de
compras
Porqu o comprador avaliado segundo a
economia de custos a curto prazo
Mudar a poltica de avaliao
dos compradores

Os sete passos para a soluo prtica de problemas:
A parte mais difcil compreender a situao completamente antes de proceder
anlise dos cinco porqus.
Para esclarecer os problemas, devemos comear indo aonde eles esto e depois
priorizar qual deve ser tratado de imediato.






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Devemos usar o kaizen quando:
As fontes de desperdcio bvias foram identificadas;
O escopo de um problema est claramente definido e compreendido;
Houver baixo risco de implementao;
Os resultados so necessrios imediatamente;
desejvel aumentar a velocidade e adquirir credibilidade nas fases iniciais de
um projeto de melhoria.



7 - Padronizao
6 - Avaliao
5 - Soluo
4 - Investigao da causa
5 porqus
3 - Localizao da rea/ ponto de causa
2 - Esclarecimento do problema
visita ao local = o verdareiro problema
1 - Percepo inicial do problema
problema grande, vago, complicado





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Pontos fortes e riscos do kaizen:











Pontos fortes
Elevado interesse e apoio dos
gestores;
Disponibilidade de recursos;
Tendncia para aao imediata
possibilidade de alcance
rpido de mudanas radicais;
Suporte ao mapeamento de
fluxo de valor.
Riscos
Realizao pontual sem viso
estratgica e global da
empresa;
Falta de um sistema para
garantir a sustentabilidade
das melhorias;
Chance de retorno ao estado
inicial;
Chance se de transformar no
"programa lean" da empresa





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6. DESENVOLVENDO A CULTURA LEAN

Contato:
As pessoas j ouviram ou leram sobre o Lean.

Informaes:
As pessoas recebem informaes sobre o Lean e percebem sua importncia na da
Manufatura.

Entendimento:
As pessoas entendem claramente os conceitos do Lean e seus impactos para
organizao e para eles prprias.

Percepo positiva:
As pessoas entendem que o Lean vital para continuidade e expanso do business e
comeam a exercitar as ferramentas.
Contato
Informa
es
Entendi
mento
Percepo
positiva
Implemen
tao
Adota o
Processo
Institucio
naliza
Cultura
Lean
estratgico
TEMPO
C
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M
P
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T
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M
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T
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Implementao:
As pessoas utilizam as ferramentas do Lean no seu dia a dia, dando exemplo.

Adota o Processo:
As pessoas estimulam a utilizao das ferramentas e removem barreiras.

Institucionaliza:
As pessoas aplicam amplamente o Lean em tudo que fazem e compartilham seu
aprendizado.

Cultura Lean estratgico:
As pessoas tem a cultura Lean como uma forma de ser e agir.

PRINCIPAIS PONTOS PARA UMA TRANSIO PARA O LEAN
Comprometimento de cima para construir toda uma cultura comeando do zero;
Comear com a ao no sistema tcnico, seguir imediatamente com a mudana
cultural;
Aprender fazendo, depois ensinar;
Comear com pilotos do fluxo de valor para demonstrar o sistema enxuto e
oferecer um modelo para ver;
Usar o mapeamento do fluxo de valor para desenvolver vises do estado futuro e
ajudar a aprender a ver;
Usar seminrios kaizen para ensinar e fazer mudanas rpidas;
Organizar fluxos de valor;
Tornar a transformao obrigatria;
Identificar situaes para grandes impactos financeiros;
Contratar ou desenvolver lideres Lean e criar um sistema de sucesso;





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Contar com especialistas para ensinar e obter resultados rpidos.
O STP foi intencionalmente construdo a partir do zero, comeando com uma filosofia. E
a filosofia comea com os principais executivos da organizao. Qual deveria der sua
meta? Construir uma empresa a longo prazo que oferea um valor extraordinrio para o
cliente e a sociedade. E isso exige viso de longo prazo e continuidade de liderana.
Conceitos sobre mudana de cultura:
1. Comea de cima isso pode demandar uma sacudida na liderana executiva;
2. Envolve todos os nveis;
3. Usa administradores intermedirios como agentes de mudanas;
4. Leva tempo para desenvolver pessoas que realmente compreendam e vivam
a filosofia;
5. Em uma escala de dificuldade, algo extremamente difcil.
Assim, um pr-requisito para a mudana que a alta administrao compreenda o STP
e se comprometa em alavanc-lo para tornar-se uma organizao de aprendizagem
enxuta. Essa compreenso e esse compromisso abrangem a construo de sistemas
enxutos e de cultura e, o que mais difcil para empresas ocidentais, implicam
sustentar e constantemente melhorar o sistema.











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REFERNCIAS
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 prncpios de gesto do maior fabricante do
mundo: Bookman, 2005;

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do
Lean Manufacturing: Werkema Editora, 2006;

SHINGO, Shigeo. Sistema de troca rpida de ferramenta: uma revoluo nos sistemas
produtivos: Bookman, 2000.

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