Gestão de Mudanças de Pessoas e Liderança - Completo v2

1
2004 Prof. Leonardo Nunes, Msc. leonardo.nunes@bware.com.br

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MBA - Gesto de
Negcios Sustentveis Business
School
GESTO DE MUDANAS, GESTO DE MUDANAS,
DE PESSOAS E LIDERANA DE PESSOAS E LIDERANA
Prof. Leonardo Nunes, Msc.
leonardo.nunes@bware.com.br

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MBA - Gesto de
School
Programa Programa
Contextualizao
Mundo em mutao constante
Dinmica da Mudana
Criatividade e Inovao
Definio e caractersticas
Gerenciando para inovao
Estruturas Organizacionais
Paradigmas Organizacionais
Estruturas mais comuns
Poder e Controle nas Organizaes
Bases e fontes de poder
Controle organizacional
Controle e tecnologia
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MBA - Gesto de
School
Programa Programa
Gesto de pessoas na organizao
Motivao e Teorias Motivacionais
Gesto do Conflito e do Estresse
Grupos e equipes de trabalho
Liderana em ambiente de mudana
Liderana e gerenciamento
Teorias sobre Liderana
Habilidades do Lder
Gesto da Mudana Organizacional
Formas e processo de mudana
Reaes mudana
Implementando e gerenciando mudanas

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Dinmica de Avaliao Dinmica de Avaliao
Anlise crtica de textos
Textos entregues nas aulas.
Anlise crtica individual de 1 a 2 pginas.
Estudos de Caso
Turma dividida em grupos.
Na ltima aula, para cada caso estudado, o
grupo responsvel far uma apresentao e
haver um debate com a turma.
Avaliao
40% participao em aula e anlises crticas
60% estudos de caso em grupo.
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Contextualizao Contextualizao
O ambiente de mudana...

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Ambiente de mudana Ambiente de mudana
98% da protena do crebro refeita no perodo de
um ms.
A cada 24 horas nosso pncreas renova a maioria
das suas clulas.
Todos os leuccitos so renovados em dez dias.
70% da poeira de nossas casas correspondem a
pele morta.
Em poucos anos substitumos todas as clulas do
nosso corpo (exceto as do crebro).
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Ambiente de Mudana Ambiente de Mudana
Transio da teoria mecanicista para a fsica
quntica e a teoria dos sistemas.
A capacidade de processamento dos
computadores dobra a cada 18 meses (Lei
de Moore).
Os meios de comunicao nos mantm
informados sobre tudo instantaneamente.
As teorias so desfeitas e refeitas cada vez
mais rpido.
Aumento da complexidade das relaes

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Para discusso... Para discusso...
Tempo um fluxo relativo velocidade
da Luz (Einstein).
Viagem ao futuro? Ao passado?
Quais implicaes
para os nossos
paradigmas?
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Aspectos organizacionais Aspectos organizacionais
Superao do fsico e do financeiro
Valorizao do humano: imaginao,
inspirao, engenhosidade e iniciativa.
Capital intelectual / do conhecimento
Criatividade agrega valor ao
conhecimento
Abordagem Sustentvel

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Foras
Internas
Estratgia
Recursos
Competncias
Cultura
Poder
Pessoas
Dinmica da mudana Dinmica da mudana
Foras
Ambientais
Globalizao
Mercado
Sociedade
Poltica
Economia
Governo
Necessidade
de Mudana
Diagnstico
da Mudana
Implementao
da Mudana
ESPAO PARA
CRIATIVIDADE E
INOVAO
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School
Ambiente de Mudana Ambiente de Mudana
DEVEMOS MUDAR NOSSA
PERCEPO DO MUNDO!
No possvel atravessar o
mesmo rio duas vezes...
(Herclito - 576-480 A.C.)

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School
CRIATIVIDADE E INOVAO CRIATIVIDADE E INOVAO
Catalisadores de
mudana...
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Criatividade e inovao Criatividade e inovao
Temporrio a regra;
Processo criativo uma jornada sem
fim.
CRIATIVIDADE
gerao
de idias
INOVAO
Transformar
idias em valor
Criatividade
Capacidade de
execuo
Estrutura e cultura
que viabilizem
ELEMENTOS PARA INOVAO

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Gerenciando para criatividade Gerenciando para criatividade
Concentrao e foco no problema limitam;
Limpar a mente para obter insights criativos;
Aceitar o absurdo para vencer o status quo.
Aspectos
mentais
Espaos seguros, informais e libertadores;
Atmosfera aberta, de constante improvisao e
de natureza experimental.
Aspectos
espaciais
Eliminao de ambiente autocrtico e processos
que ameacem a imaginao;
Valorizao das pessoas e aceitao dos erros;
Liderana com crenas e valores que sustentem
entusiasmo da equipe.
Aspectos
ideolgicos
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MBA - Gesto de
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Gerente Criativo Gerente Criativo
Concilia metas s
crenas
Conecta a
estratgia
cultura
Prov recompensa
baseada no
desempenho
Energiza pessoas,
possibilitando
trabalho criativo
Cria desafio
coerente para a
equipe
Aceita e
administra os
paradoxos

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School
Criao do desafio Criao do desafio
Criar desafio coerente considerando:
Linguagem clareza e compreenso;
Contexto significado para o desafio;
Patrocnio condies de vencer;
Preparao capacidade de implementao;
Disciplina mtodo e recursos;
Cumplicidade desafio para todos;
Empatia para gerar credibilidade.
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School
Paradoxos da criatividade Paradoxos da criatividade
Liberdade
Abertura
Expresso
individual
Risco
Mente de iniciante
Descontrao
Forma livre
Padres bsicos
Disciplina
Propsito
Integridade de
grupo
Segurana
Profissionalismo
Calculismo
Estrutura
Desconhecido
X
X

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MBA - Gesto de
School
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Entendendo os
desafios da
organizao...
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MBA - Gesto de
School

DEFINIO

Tomar decises em
ambiente de incerteza,
buscando mobilizar
pessoas para atender a
necessidades ilimitadas
dispondo de recursos
limitados.
O que Administrao? O que Administrao?

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Processos de gesto Processos de gesto
Estabelecer
Objetivos
Executar
Atividades
Comparar
resultados/objetivos
Empreender
ao corretiva
PLANEJAMENTO
CONTROLE
AES
EXECUO
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School
Objetivo
alcanado
Moral
elevado
Evoluo
Pessoal
SADAS
Gesto de equipes Gesto de equipes
Qualidade gerencial
Qualidade das relaes
Motivao
Organizao
Interao
Pessoas
Objetivos
organizacionais
Restries
ENTRADAS

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MBA - Gesto de
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Os envolvidos na organizao Os envolvidos na organizao
Impostos,
preservao,
insero social
Permisso de
funcionamento, infra-
estrutura, legitimao
Governo e
Sociedade
Qualidade, preo,
satisfao,
valor agregado
Compras e aquisio dos
bens e servios
Clientes e
consumidores
Lucros e
novos negcios
Matrias-primas, servios,
insumos bsicos,
tecnologias
Fornecedores
Salrios, benefcios,
retribuies e
satisfaes
Trabalho, esforo,
conhecimentos e
habilidades
Empregados
Lucros e dividendos,
valor agregado
Capital de risco,
Investimentos
Acionistas e
investidores
Expectativas Contribuio Parceiros
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Teorias Organizacionais Teorias Organizacionais
PRESCRITIVAS DESCRITIVAS INTEGRATIVAS
CLSSICA
RELAES HUMANAS
BUROCRACIA
COMPORTAMENTAL
ESTRUTURALISTA
SISTEMAS
CONTINGNCIA
HOLSTICA
nfase
Intra-organizacional
nfase
no Ambiente

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School
Paradigmas Organizacionais Paradigmas Organizacionais
Fordismo
Organizao mecnica / Racionalidade
Diviso do trabalho / Especializao extrema
Ajuste de pessoas ao mtodo
Produo em massa (srie)
Toyotismo
Organizao Orgnica / Teoria dos sistemas
nfase no ambiente / Trabalho em equipe
Produo flexvel (customizao)
Volvismo
Organizao Cerebral / Auto-organizao
Flexibilidade criativa / Autonomia a grupos de trabalho
Especializao e generalizao / conectividade e redundncia
Automao e Inovao
SOLO?
JAZZ?
ORQUESTRA?
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MBA - Gesto de
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Estrutura Clssica Estrutura Clssica
Muitos nveis hierrquicos
Centralizao
Departamentalizao especializao
Padres rgidos de comunicaes e
cargos definitivos e limitados
Pequena capacidade de processamento
da informao
Cargos especializados tarefas
simples e repetitivas
nfase na eficincia da produo,
mtodo e rotina
Adequado para ambiente estvel e
imutvel
Baixa capacidade para mudana e
inovao

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MBA - Gesto de
School
Estrutura Matricial Estrutura Matricial
Desenho hbrido: estrutura funcional
acoplada estrutura de produtos e
servios
Dupla subordinao (autoridade
funcional e de projeto)
Padres duplas de interao em
cargos mutveis e inovadores
Aumento da capacidade de
processamento da informao
Cargas adequadas para tarefas
complexas e inovadoras
Ideal para ambiente instvel e
mutvel
Razovel capacidade para mudana
e inovao
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
MKT
FIN
ADM
OPE
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MBA - Gesto de
School
Estrutura Orgnica Estrutura Orgnica
Equipes autnomas
Alta interdependncia entre as redes
internas de equipes
Organizao gil, malevel, simples e
inovadora
Intensa interao atravs de cargos
auto-definidos e mutveis
Cargos flexveis e adequados a tarefas
complexas e variadas
Capacidade expandida de
processamento da informao
nfase na mudana, na criatividade e
na inovao
Ideal para ambiente mutvel e
dinmico e tecnologia de ponta

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MBA - Gesto de
School
Organizaes que aprendem Organizaes que aprendem
Processo contnuo de inovao e
qualificao Organizaes inovativas;
Processo de aprendizagem coletiva
partilhada por todos;
Objetivos organizacionais explicitados e
partilhados, congruncia com objetivos
individuais de auto-desenvolvimento;
Competncias interdisciplinares;
Viso sistmica do fenmeno organizacional.
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MBA - Gesto de
School
Organizaes Organizaes Inovativas Inovativas
QUALIFICADAS
Trabalho em equipe ou clulas;
Autonomia delegada s clulas;
Reduo dos nveis hierrquicos;
Reaproximao entre funes da empresa.
QUALIFICANTES
Centradas na inteligncia e domnio de situaes
de imprevisto;
Abertas para a explicitao da estratgia realizada
pelos prprios empregados;
Favorecem desenvolvimento da co-
responsabilidade em torno de objetivos;
Desenvolvem aspecto dinmico da competncia
profissional.

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MBA - Gesto de
School
CHECKPOINT CHECKPOINT
Contextualizao
Mudanas so inevitveis
Superao do tangvel pelo intangvel
Criatividade e Inovao
Condies mentais, ambientais e ideolgicas
Gerente tem papel fundamental
Aceitao dos paradoxos
Estruturas Organizacionais
Flexibilizao das estruturas;
Maior importncia s pessoas.
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MBA - Gesto de
School
Para saber mais: Para saber mais:
Livros:
CAPRA, Fritjof. O Ponto de Mutao. So
Paulo: Cultrix, 1988.
DRUKER, Peter. Introduo Administrao.
So Paulo: Editora Pioneira, 1998.
KAO, John J.. Jamming: a arte e a disciplina
da criatividade na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao.
So Paulo: Atlas, 1996.

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MBA - Gesto de
School
Para discusso Para discusso
Leitura Recomendada:
WOOD JR., Thomaz. Mudana
Organizacional: Uma abordagem preliminar.
Revista de Administrao de Empresas.
Vol. 32 no.3 pgs. 74-87 jul/ago 1992.
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MBA - Gesto de
School
Poder e controle nas organizaes Poder e controle nas organizaes
As foras que agem
na organizao...

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MBA - Gesto de
School
Poder e Dependncia Poder e Dependncia
Poder a capacidade que A tem para influenciar
o comportamento de B, de forma que B aja de
acordo com a vontade de A.
Quanto maior a dependncia de B em relao a
A, maior o poder de A nessa relao.
IMPORTNCIA ESCASSEZ NO-SUBSTITUIO
O que cria a dependncia?
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MBA - Gesto de
School
Bases e Tticas de Poder Bases e Tticas de Poder
BASES DE PODER - Atributos de indivduos ou
grupos que os torna capazes de influenciar o
comportamento de outrem
Coero / Recompensa / Legitimidade
Referncia / Talento / Referncia
TTICAS DE PODER - Como as bases de poder
so transformadas em aes especficas
Razo / Amabilidade / Coalizo / Barganha
Afirmao / Autoridades Superiores / Sanes

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MBA - Gesto de
School
Controlar o processo de trabalho significa
controlar o trabalho e no o trabalhador [...]
um princpio de economia e no de moral.
O controle destina-se a fazer com que o
processo se desenvolva com suavidade e
adequao e obedea a padres.
(Drucker: 1998, P.256)
Controle pode no ser fiscalizao e sim
orientao
(Vieira: 2003)
Controle nas organizaes Controle nas organizaes
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MBA - Gesto de
School
Baixa
Autonomia do
empregado
(A gerncia busca
obedincia)
Alta Autonomia
do empregado
(A gerncia busca
influncia)
Alto exerccio
do controle
gerencial
Baixo exerccio
do controle
gerencial
Panopticon:
Tecnologia usada
para
monitoramento
Burocracia de alto nvel: A
Tecnologia usada em um
ambiente estruturado
1)
2)
3) 4)
Taylorismo: A Tecnologia
usada como facilitadora da
automao
Organizao em Rede: A
Tecnologia proporciona a
auto-regulao
Controle e Tecnologia Controle e Tecnologia

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MBA - Gesto de
School
Organizaes
institucionalizadas
Anarquias
organizadas
Organizaes
normativas
Ex: universidades e
associaes
Pressupostos
culturais
DIFUSO
(perfeitamente
discreto)
Grandes empresas
capitalistas
Tipo ideal de
burocracia
Grandes
organizaes
burocrticas
Normas
Regulamentos
Hierarquia
Critrios de
seleo
ESTRUTURAL
(controle discreto)
Pequenas
empresas
Taylorismo Organizaes
totalitrias
Ex: prises,
hospitais
psiquiatricos
Imposio de
ordens
Vigilncia
expressa
DIRETO
Tipo de Empresa
Modelos de
Anlise
Onde se exerce Meios
Tipos de
Controle
(Vilarinho&Schoenherr, 1987)
Tipos de Controle Tipos de Controle
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MBA - Gesto de
School
Com a crescente sofisticao dos
controles burocrticos e computadorizados,
muitas pessoas no mercado de trabalho
primrio tornaram-se mais e mais sujeitos
aos tipos de controle rgido originalmente
desenvolvidos para vigiar trabalhadores do
mercado secundrio
(Morgan: 1996, p. 292)
Controle e Tecnologia Controle e Tecnologia

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MBA - Gesto de
School
Gesto de pessoas na organizao Gesto de pessoas na organizao
Motivao, conflitos,
grupos de trabalho...
21

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MBA - Gesto de
School
Motivao Motivao
Equipe Motivada
Maior qualidade do trabalho
Maior nvel de satisfao
Maior Produtividade
Reduo de Custos
Moral elevado
Equipe Motivada Equipe Motivada
Maior qualidade do trabalho
Maior nvel de satisfao
Maior Produtividade
Reduo de Custos
Moral elevado
Perda da motivao
Conflito em demasia
Nvel alto de estresse
Moral Baixo
Queda de produtividade
Falha no alcance dos
objetivos
Perda da motivao Perda da motivao
Conflito em demasia
Nvel alto de estresse
Moral Baixo
Queda de produtividade
Falha no alcance dos
objetivos
X
X

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MBA - Gesto de
School
O canal da experincia O canal da experincia
Deci
so
Crenas e
pressuposies
Sentimentos
e emoes
Interpretaes:
Significados culturais e pessoais
Concluses e julgamentos
Seleo de experincias:
O que noto e me lembro
Experincia possvel: Vises,
sons e sentimentos experimentados
AO
Adaptado de OCONNOR (2001:213)
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MBA - Gesto de
School
Processo Processo motivacional motivacional
Necessidades
Motivos
Desejos
Vontade
Direcionadores
Impulsores
Curso de
ao
Metas
Insatisfao
Satisfao
Identificar
Necessidades
Individuais
Criar
impulsores
Selecionar
Comportamento
Orientado ao
objetivo
Executar
tarefas
Receber
feedback
Reavaliar necessidades e objetivos

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MBA - Gesto de
School
Teorias do contedo Teorias do contedo
Fisiolgicas
Crescimento
Motivacionais
Progresso profissional
Realizao
Reconhecimento
Hierarquia de
Necessidades
(Maslow)
Segurana
Sociais
Estima
Auto-realizao
Relacio-
namento
Existncia
ERG
(Alderfer)
Higinicos
Segurana
Condies trabalho
Salrio / benefcios
Participao no grupo
Dois Fatores
(Herzberg)
Motivao por
realizao
(Mc Clelland)
Necessidade
de realizao
Necessidade
de poder
Necessidade
de aceitao
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MBA - Gesto de
School
Estilos de Administrao Estilos de Administrao
Teoria X Pessoas:
Preguiosas e
indolentes
Evitam o trabalho
Evitam
responsabilidade para
ganhar segurana
Precisam ser
controladas e dirigidas
So ingnuas e sem
iniciativa
Teoria X Pessoas:
Preguiosas e
indolentes
Evitam o trabalho
Evitam
responsabilidade para
ganhar segurana
Precisam ser
controladas e dirigidas
So ingnuas e sem
iniciativa
Teoria Y Pessoas:
Esforadas e gostam
de ter o que fazer
Trabalho atividade
natural
Procuram
responsabilidade e
desafios
Auto-motivadas e auto-
dirigidas
So criativas e
competentes
Teoria Y Pessoas:
Esforadas e gostam
de ter o que fazer
Trabalho atividade
natural
Procuram
responsabilidade e
desafios
Auto-motivadas e auto-
dirigidas
So criativas e
competentes
X
X
Controles externos
impostos ao indivduo
Participativo, valores
humanos e sociais

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MBA - Gesto de
School
Teorias de Processo Teorias de Processo
Fixao de Objetivos
Objetivos definidos melhoram o
desempenho.
Reforo (Positivo ou Negativo)
Reaes de reforo a comportamento e
/ou desempenho.
Eqidade
Comparao entre esforos, habilidades e
competncias e os resultados obtidos.
(Res/Esf)
a
(Res/Esf)
b
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MBA - Gesto de
School
Teorias de Processo Teorias de Processo
Expectativa
Modelo Capacidade-Oportunidade
Esforo
individual
Desempenho
individual
Recompensas
Organizacionais
Metas
Pessoais
Motivao
Desempenho
individual
Oportunidade
Capacidade

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MBA - Gesto de
School
Integrao das teorias Integrao das teorias
Esforo
individual
Desempenho
individual
Recompensas
Organizacionais
Metas
Pessoais
Oportunidade Capacidade
Sistema
Objetivo de
avaliao de
desempenho
Reforo
Necessidades
dominantes
Objetivos orientadores
do comportamento
Critrios de
avaliao de
desempenho
Comparao
de eqidade
25

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MBA - Gesto de
School
Estilos de Comportamento Estilos de Comportamento
Motivacional Motivacional
ORIENTA
DORES
P
A
R
T
I
C
I
P
A
O
C
O
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c
a

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s
Bergamini (1993)

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MBA - Gesto de
School
Comportamento Comportamento Motivacional Motivacional
no Brasil* no Brasil*
1. Possibilidade de progresso
2. Reconhecimento
3. Desenvolvimento Pessoal
4. Auto-realizao
5. Responsabilidade
6. O trabalho em si
1. Responsabilidade
2. Reconhecimento
3. O trabalho em si
5. Auto-realizao
CONCILIAO (6%) MANUTENO (13%)
3. Reconhecimento
4. Responsabilidade
5. O trabalho em si
6. Auto-realizao
1. Auto-realizao
2. O trabalho em si
3. Responsabilidade
5. Reconhecimento
AO (22%) PARTICIPAO (57%)
*Baseado em pesquisa de Bergamini (1993)
26

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MBA - Gesto de
School
Contingncia Contingncia Motivacional Motivacional
ESTILO DE
COMPORTAMENTO
TIPO
DE
ATIVIDADE
CARACTERSTICAS
COMPORTAMENTAIS
DO GRUPO
SATISFAO
MOTIVACIONAL
Bergamini (1993)

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MBA - Gesto de
School
Administrao por objetivos Administrao por objetivos
Alinhada com teoria da
fixao de objetivos
Maior nfase na
participao
Riscos:
objetivos conflitantes entre
entidades
criao de nichos
Favorecimento de
determinadas reas
Divergncias culturais
Objetivos
gerais da
organizao
Objetivos
gerais da
organizao
Objetivos
da unidade
Objetivos
da unidade
Objetivos
de equipe
Objetivos
de equipe
Objetivos
individuais
Objetivos
individuais
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GNS

MBA - Gesto de
School
Reconhecimento e Reconhecimento e
Remunerao Remunerao
Programas de reconhecimento
(Reforo)
Explicitao de que trabalho realizado
atendeu / superou expectativas
Tradicional / Criativo
Financeiro / No-financeiro
Remunerao Varivel (Expectativa)
Por produo
Participao nos lucros
Participao nos resultados

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MBA - Gesto de
School
Reconhecimento? Reconhecimento?
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MBA - Gesto de
School
Programas de Envolvimento Programas de Envolvimento
Gesto Participativa
Processo decisrio coletivo;
Demanda inteligncia, conhecimentos
tcnicos, capacidade de comunicao);
Por si s, no assegura desempenho.
Crculos de Qualidade
Envolvimento na resoluo de problemas
Participao Acionria
No somente distribuio das aes da
empresa

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MBA - Gesto de
School
Planos individualizados Planos individualizados
Remunerao por habilidades (competncias)
Nvel salarial com base nas habilidades
Estimulam diversificao de habilidades
Melhor entendimento de outras reas
Problemas:
O que fazer quando atingir o pice?
E as habilidades obsoletas, como remunerar?
Benefcios Flexveis
Escolha entre cardpio de benefcios (% do salrio)
Custo dos servios aumenta
Alto custo do gerenciamento
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MBA - Gesto de
School
Diferenciao por perfil Diferenciao por perfil
ALTA CAPACIDADE ALTA CAPACIDADE
Compromisso com rea de atuao e
no com empregador
Bem remunerados e gostam do que
fazem
Querem reconhecimento
Tarefas desafiadoras / autonomia
Oportunidades educacionais
Carreiras em Y
POUCO QUALIFICADOS EM SERVIOS POUCO QUALIFICADOS EM SERVIOS
Salrios baixos
Poucas oportunidades de crescimento
Menor nvel educacional
Poucas habilidades
Aumentar responsabilidade e
remunerao
Facilitar expresso em outros nveis
(pessoal, artstico etc.)
TEMPORRIOS / TERCEIRIZADOS TEMPORRIOS / TERCEIRIZADOS
Tarefa complexa que exige flexibilidade
Perfis simples a altamente habilitados
Problema de eqidade com fixos
Oportunidade para torn-los
permanentes
Desenvolver habilidades
Remunerao varivel ou por
habilidades
REALIZAM TAREFAS REPETITIVAS REALIZAM TAREFAS REPETITIVAS
Tarefas padronizadas aborrecem e so
estressantes
No h muitas opes
Considerar automao
Salrios e benefcios maiores
Foco no ambiente e estmulo
socializao

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MBA - Gesto de
School
Tipologia de Grupos Tipologia de Grupos
GRUPO
Dois ou mais indivduos
Interdependentes e em interao
Objetivo comum
Pode ser:
Formal - definido pela estrutura organizacional
Informal necessidade de contato social
Comando chefe + subordinados
Tarefa conjunto para realizar uma tarefa
Interesse atingir objetivo comum a todos
Amizade compartilhar caractersticas comuns
30

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MBA - Gesto de
School
Por que os Por que os
grupos se formam? grupos se formam?
SEGURANA SEGURANA
STATUS STATUS
AUTO AUTO- -ESTIMA ESTIMA
ASSOCIAO ASSOCIAO
ALCANCE DE METAS ALCANCE DE METAS
PODER PODER

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MBA - Gesto de
School
Estgios de desenvolvimento Estgios de desenvolvimento
FORMAO
DESEMPENHO
NORMALIZAO
TORMENTA
INCERTEZA
CONFLITOS
COESO
CONCLUSO
INTERRUPO
PR-GRUPO
FUNCIONAL
31

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MBA - Gesto de
School
Modelo de Modelo de
comportamento de grupo comportamento de grupo
Condies
externas
impostas
Estrutura
Processos
Desempenho
e satisfao
Recursos
dos membros
Estratgia Estratgia
Cultura Cultura
Autoridade Autoridade
Regras e normas Regras e normas
Processos Processos
Condies fsicas Condies fsicas
Conhecimentos Conhecimentos
Habilidades Habilidades
Capacidades Capacidades
Personalidades Personalidades
Liderana formal Liderana formal
Desempenho de papis Desempenho de papis
Conflitos de papis Conflitos de papis
Normas (referncia) Normas (referncia)
Status Status
Tamanho Tamanho
Composio Composio
Coeso Coeso
Comunicao Comunicao
Deciso Deciso
Dinmicas de poder Dinmicas de poder
Sinergia Sinergia
Facilitao social Facilitao social
Natureza Natureza
Complexidade Complexidade
Eficcia e eficincia Eficcia e eficincia
Tarefas

GNS

MBA - Gesto de
School
Grupos Grupos versus versus Equipes Equipes
Compartilhar informaes
Neutra (s vezes negativa)
Individual
Aleatrias e variadas
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mtua
Complementares Habilidades
Responsabilidade
Sinergia
Objetivo
GRUPOS DE TRABALHO GRUPOS DE TRABALHO EQUIPES DE TRABALHO EQUIPES DE TRABALHO
32

GNS

MBA - Gesto de
School
Tipos de equipe Tipos de equipe
?
Tecnologia
Soluo de Problemas
Multifuncional
Autogerenciada
Virtual

GNS

MBA - Gesto de
School
CUIDADO!!! CUIDADO!!!
O trabalho mais bem realizado por
uma s pessoa (tarefas simples)?
Existe propsito comum e metas
coletivas maiores que a soma das
individuais?
Membros do grupo so
interdependentes?
Natao x Futebol
EQUIPES NEM SEMPRE SO A RESPOSTA!!! EQUIPES NEM SEMPRE SO A RESPOSTA!!!
33

GNS

MBA - Gesto de
School
Entendendo o conflito Entendendo o conflito
Conflito to comum quanto as
mudanas;
Pessoas trabalhando juntas:
Tomando decises
Buscando o objetivo
Diferentes experincias / habilidades /
mtodos / percepes / interesses
Conflito filho do desacordo entre
indivduos.

GNS

MBA - Gesto de
School
Diferentes vises do conflito Diferentes vises do conflito
TRADICIONAL Eliminar o conflito
Ele mau
Causa impacto negativo nos resultados
Conflito aumenta Desempenho cai
COMPORTAMENTAL Gerenciar o conflito
Natural e inevitvel
Pode ter efeito negativo ou positivo
INTERATIVA Manter nvel mnimo de conflito
Necessrio para aumentar desempenho
Estimula criatividade e inovao
34

GNS

MBA - Gesto de
School
Conflito x Desempenho Conflito x Desempenho
Desempenho
Organizacional
Nvel de Conflito
ALTO
BAIXO
ALTO
BAIXO
Desordenada / Catica
No cooperativa
Alto C
ALTO Sustentvel / Auto-crtica / Inovadora timo B
BAIXO
Apatia / Estagnao / No responde a
mudanas / Ausncia de novas idias
Baixo/Inexiste A
Desempenho Caractersticas Nvel Conflito SIT
A B C

GNS

MBA - Gesto de
School
Estresse Estresse
Resposta orgnica a presses,
responsabilidades e ameaas reais e
imaginrias do ambiente.
No uma causa!
Tipos
FUNCIONAL:
Construtivo / motivador
Aumenta Performance
DISFUNCIONAL:
Destrutivo / desmotivador
Reduz capacidade ao
E
S
T
R
E
S
S
E
35

GNS

MBA - Gesto de
School
Conseqncias
Dores de cabea
Presso alta
Doenas cardacas
Ansiedade / depresso
Reduo satisfao no
trabalho
Queda na Produtividade
Absentesmo
Rotatividade
Dinmica do Estresse Dinmica do Estresse
Incertezas econmicas,
polticas e tecnolgicas
Demandas de tarefas, papis
e inter-pessoais
Estrutura Organizacional
Estilo de Liderana
Estgio da organizao
Problemas familiares ou
econmicos
Personalidade
Diferenas de percepo
Experincia / Apoio social
Hostilidade
FONTES

GNS

MBA - Gesto de
School
Curando o estresse... Curando o estresse...
J estou me
sentindo melhor!!!
Instituto para
o estudo do
estresse emocional
36

GNS

MBA - Gesto de
School
Poder e Controle nas Organizaes
Poder dado pela relao de dependncia;
Tecnologia pode ser ferramenta de controle;
Controle deve ser orientador, no repressor.
Gesto de pessoas na organizao
Motivao e Teorias Motivacionais
Motivao depende de fatores internos e externos;
Movimento mais interno que externo.
Gesto do Conflito e do Estresse
Conflito at certo ponto bom;
Em demasia causa estresse disfuncional.
Grupos e equipes de trabalho
Grupos so diferentes de equipes de trabalho;
Nem sempre equipes so a melhor soluo.

GNS

MBA - Gesto de
School
Livros:
ROBBINS, Stephen P.. Comportamento
Organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
2002.
BOOG, Gustavo & BOOG, Madalena.
Manual de Gesto de Pessoas vol. 2. So
Paulo: Gente, 2002.
BERGAMINI, Ceclia W. Motivao. So
Paulo: Atlas, 1990.
37

GNS

MBA - Gesto de
School
Boog, Gustavo. Desenvolver o GEreNTE. In:
Boog, G. & Boog, M. (orgs.). Manual de
Gesto de Pessoas e Equipes Volume 2.
p. 259-273. So Paulo: Gente, 2002.

GNS

MBA - Gesto de
School
LIDERANA EM LIDERANA EM
AMBIENTE DE MUDANA AMBIENTE DE MUDANA
Conciliando objetivos
individuais e
organizacionais...
38

GNS

MBA - Gesto de
School
Para refletir... Para refletir...
A liderana na verdade no
poder ser ensinada. Pode
apenas ser aprendida.
Harold Geneen, CEO da ITT

GNS

MBA - Gesto de
School
Cuidado!!! Cuidado!!!
Liderana nem sempre bom exemplo:
Nem sempre lidera esforos preventivos;
Nem sempre incentiva esforos pr-
ativos;
Raras vezes inibe atitudes incorretas
repetitivas;
Lderes montam uma comunidade,
fanticos montam um culto
(Joseph OConnor).
39

GNS

MBA - Gesto de
School
Desafios do Gerente / Lder Desafios do Gerente / Lder
DESIGNER
Projetar cenrios
Desenhar misso
polticas
estratgias
Monitorar
PROFESSOR
Revelar modelos mentais
Gerar tenso criativa
Trabalhar de forma sistmica
GUIA-
POTENCIALIZADOR
Auxiliar pessoas a se desenvolverem
Potencializar o trabalho em grupo
Propiciar comprometimento
com objetivos organizacionais
POLTICAS
ORGANIZACIONAIS
RELAES
DE PODER
ESTRUTURAS
FORMAL/INFORMAL

GNS

MBA - Gesto de
School
Teorias sobre liderana Teorias sobre liderana
Teoria dos traos
Traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade
diferenciam - lderes natos
Teorias Comportamentais
Traos comportamentais diferenciam - lderes treinados
9,1 1,1
5,5
9,9 1,9
BAIXO ALTO
ALTO
F
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C
O

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S
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A
S
FOCO NA PRODUO
40

GNS

MBA - Gesto de
School
Teorias sobre Liderana Teorias sobre Liderana
Contingncias
Relao entre lder e liderado confiana,
credibilidade e respeito.
Estrutura da Tarefa grau de
estabelecimento de procedimentos
Poder da Posio influncia (contratar,
demitir, promover, recompensar, punir
etc.)
Liderana Situacional

GNS

MBA - Gesto de
School
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Liderana Situacional Liderana Situacional
ALTA NO RELACIONAMENTO
BAIXA NA TAREFA
BAIXA NA TAREFA
BAIXA NO RELACIONAMENTO
ALTA NA TAREFA
BAIXA NO RELACIONAMENTO
ALTA NO RELACIONAMENTO
ALTA NA TAREFA
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E 2 E 3
E 4
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ENFASE NA TAREFA
DIRETIVO
MATURIDADE
BAIXA
MATURIDADE
ALTA BAIXA ALTA
B
A
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X
A
(
A
L
T
A
)
41

GNS

MBA - Gesto de
School
Teorias sobre Liderana Teorias sobre Liderana
Teoria da Troca
Lder cria grupos dos includos e dos excludos;
Includos: melhores avaliaes, menor
rotatividade, maior satisfao com superiores.
Teoria da Meta e do Caminho
Lder aceito quando percebido como fonte de
satisfao imediata ou futura.
Teoria da Participao e Liderana
Seqncia de regras para determinar nvel de
participao de liderados no processo decisrio.

GNS

MBA - Gesto de
School
Teorias Teorias Neocarismticas Neocarismticas
Liderana Carismtica
Observa-se capacidades hericas ou extraordinrias (Steve
Jobs / Iacocca):
Viso e articulao / Risco pessoal
Sensibilidade ao ambiente e necessidades dos liderados
Comportamentos no convencionais.
Liderana Transformacional
Transacionais motivam para metas, esclarecimento de papis e
exigncias das tarefas.
Transformacionais carisma, considerao individualizada e
estmulo intelectual.
Liderana Visionria
Cria e articula viso de futuro realista, atrativa e acreditvel
para a organizao explica viso, tem comportamento coerente e
estende a diferentes contextos (reas);
Visa melhoria da situao presente.
42

GNS

MBA - Gesto de
School
Liderana Sustentvel Liderana Sustentvel
HABILIDADES
INDIVIDUAIS
RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIONAIS
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
CONSCIENTIZAO
HOLSTICA

GNS

MBA - Gesto de
School
Habilidades Individuais Habilidades Individuais
AUTOCONSCINCIA
Autoconfiana
Auto-avaliao realista
Senso de humor para autocrtica
AUTOGERENCIAMENTO
Integridade
Confiabilidade
Lidar com ambigidades
Abertura para mudanas
AUTOMOTIVAO
Orientao para conquista
Otimismo
Comprometimento Organizacional
EMPATIA
Habilidade para gerar/reter talentos
Sensibilidade multicultural
Interao com grupos de interesse
HABILIDADES SOCIAIS
Liderar Mudana
Capacidade de Persuaso
Construir e liderar equipes
43

GNS

MBA - Gesto de
School
O que faz um bom ouvinte O que faz um bom ouvinte
Para melhorar o o entendimento:
Presta bastante ateno sem interromper;
Concentra-se nas palavras e nos sentimentos por
trs delas;
Faz perguntas somente no fim;
Verifica repetindo o que foi dito.
Para melhorar o relacionamento:
Evita discusses e seus efeitos negativos no
relacionamento;
Responde s idias, no pessoa;
Demonstra ateno com feedbacks (sorrisos,
acenos, expresses faciais etc.).

GNS

MBA - Gesto de
School
Responsabilidades Responsabilidades
Organizacionais Organizacionais
Conduzir equipe aos resultados
Catalisar mudanas no ambiente interno para realizar viso;
Estabelecer e alcanar metas com a equipe;
Acompanhar desenvolvimento das atividades;
Reconhecer contribuies;
Comemorar resultados.
Desenvolver sentido de equipe
Definir papis e expectativas, ensinando e apoiando;
Estimular cooperao, relao de confiana e lealdade;
Inspirar a equipe (liderar pelo exemplo).
Solucionar problemas
Aprofundamento de questes;
Busca de recursos externos;
Negociar e administrar conflitos.
Gerenciamento dos grupos de interesse
44

GNS

MBA - Gesto de
School
Conduzir equipe Conduzir equipe
aos resultados aos resultados
Deve-se lembrar que se um indivduo deseja influir no
comportamento de outra pessoa, precisa, em primeiro
lugar, compreender quais so, nesse momento, os
motivos ou as necessidades mais importantes dessa
pessoa.
Um objetivo, para ser eficiente, precisa ser adequado
estrutura de necessidade da pessoa considerada.
Hersey & Blanchard

GNS

MBA - Gesto de
School
Desenvolver sentido de equipe Desenvolver sentido de equipe
LEALDADE ABERTURA
CONSISTNCIA COMPETNCIA
Adaptado de Robbins (2002)
Honestidade
Confiabilidade
Segurana
Previsibilidade
Capacidade julgamento
Reciprocidade na
confiana
Disposio de
proteger e
defender
Habilidades e
conhecimentos
tcnicos e pessoais
Dimenses da Confiana Dimenses da Confiana
45

GNS

MBA - Gesto de
School
Baseada na intimidao
Necessita poder de punio
Vnculo por autoridade / relacionamento
Frgil: violao ou inconsistncia destri o relacionamento
Baseada no Conhecimento
Previsibilidade do comportamento
Depende de informao e interaes
Aceitao de inconsistncias justificadas por histrico
Baseada na Identificao
Substituio nas transaes interpessoais
Compreenso mtua para agir em nome do outro
Controles mnimos
Lealdade inquestionvel
almejada, mas quase no existe.
Tipos de confiana Tipos de confiana

GNS

MBA - Gesto de
School
Divulgue o que voc pratica;
Faa o jogo do ganha-ganha;
Escolha minuciosamente, seja seletivo;
Mantenha as coisas simples;
Recompense os resultados adequados;
Oua muito, fale o necessrio.
Fonte: REICHHELD, Frederick F. Lead for Loyalty. Havard Business Review
Lealdade da equipe Lealdade da equipe
46

GNS

MBA - Gesto de
School
Eficcia
da equipe
Composio
Habilidade/personalidade
Papis e diversidade
Tamanho / flexibilidade
Prefere trabalhar equipe
Projeto do Trabalho
Autonomia
Variedade de habilidades
Identidade das tarefas
Importncia das tarefas
Processo
Propsito comum
Metas especficas
Eficincia da equipe
Conflito / Folga social
Contexto
Recursos adequados
Liderana
Avaliao desempenho
e recompensa

GNS

MBA - Gesto de
School
Solucionar Problemas Solucionar Problemas
Maneira de se conseguir o que se quer de
outros, atravs de acordo entre as partes,
frente a interesses semelhantes e opostos.
N
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g
o
c
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a
o
Princpios
Separar o problema das pessoas
Focalizar interesses comuns
Gerar opes que favoream ganhos mtuos
Resultados baseados em critrios padres
47

GNS

MBA - Gesto de
School
Soft (Perde-ganha)
Negociadores amigveis
Evitar conflitos pessoais
nfase nos relacionamentos
Concesses para soluo amigvel
Sentimento de ser explorado
Hard (Ganha-perde)
Uma batalha com dois adversrios
Lado que mais radicaliza e sustenta posio, ganha mais
Objetivo ganhar, indiferentemente do relacionamento
Baseado em princpios (ganha ganha)
Mtodos de negociao Mtodos de negociao

GNS

MBA - Gesto de
School
Resoluo
Resoluo de problemas identificar e resolver
Metas compartilhadas cooperao entre partes
Reduo de restries
No-enfrentamento
Suavizao enfatizar interesses comuns
Concesso partes cedem algo de valioso
Comando autoritrio resoluo coercitiva
Mudana comportamental treinamento
Alterao variveis estruturais relacionamento / hierarquia
Estmulo
Comunicao mensagens ambguas ou ameaadoras
Incluso de estranhos histricos / valores / atitudes diferentes
Reestruturao Organizacional grupos de trabalho / regras e
regulamentos
Advogado do diabo crtico que discuta posies do grupo
Administrao de Conflitos Administrao de Conflitos
48

GNS

MBA - Gesto de
School
Gerenciamento dos Gerenciamento dos
grupos de interesse grupos de interesse
Identificar todos os grupos de interesse;
Coletar informaes sobre os grupos;
Determinar foras e fraquezas de cada
grupo;
Identificar estratgia para tratar cada
grupo;
Prever o comportamento de cada grupo;
Implementar a estratgia para cada
grupo.

GNS

MBA - Gesto de
School
Conscientizao Holstica Conscientizao Holstica
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Roda da Vida Roda da Vida
WEIL, Pierre. Organizaes e Tecnologias para o Terceiro Milnio. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1997
49

GNS

MBA - Gesto de
School
Gerentes autoritrios e tirnicos so dinossauros. Os
lderes de amanh sero facilitadores. Estabelecero
metas e resultados a serem atingidos, de acordo com
a capacidade de cada um, provero os recursos
necessrios, suportaro e orientaro. Essencialmente,
eles fornecero os objetivos e as ferramentas e,
depois, sairo do caminho. Uma parte das atribuies
destes lderes ser a de ajudar as pessoas a alcanar
o seu pleno potencial e, ento, definir novos objetivos
e continuar ajudando-as a alcan-los.
Roger E. Herman
O estilo de liderana O estilo de liderana

GNS

MBA - Gesto de
School
Mudana Organizacional Mudana Organizacional
Conceitos, estratgias
e reaes...
50

GNS

MBA - Gesto de
School
Mudana organizacional qualquer alte-
rao, planejada ou no, nos componentes
organizacionais pessoas, trabalho, estru-
tura formal, cultura ou nas relaes entre a
organizao e seu ambiente, que possam ter
conseqncias relevantes, de natureza posi-
tiva ou negativa, para a eficincia, eficcia
e / ou sustentabilidade organizacional.
Definio Definio
Lima, S. M. V. & Bressan, C. L. Mudana Organizacional: uma
introduo. In: Lima, S. M. V. (org.) Mudana organizacional: teoria e
gesto. p. 17-63. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

GNS

MBA - Gesto de
School
Tipologia Tipologia
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Mudana Proativa
Ponto de emergncia
da mudana (crise)
Reorientao
Ajuste
Recriao
Adaptao
R
A
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Mudana Reativa
Tempo da mudana em relao a evento externo
(Lima e Bressan, 2003)
51

GNS

MBA - Gesto de
School
Opes de Mudana Opes de Mudana
ESTRATGICAS Viso, posies, programas e
produtos;
CULTURAIS Valores, conhecimentos e costumes;
ESTRUTURAIS processos e / ou organizao do
trabalho, configurao do espao, atributos do
ambiente;
TECNOLGICAS equipamentos, ferramentas,
mtodos, automao, informatizao;
PESSOAS desenvolvimento organizacional,
natureza e qualidade das relaes de trabalho.

GNS

MBA - Gesto de
School
Impactos e tempo Impactos e tempo
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Desburocratizao
Relatrios - aprovaes
TEMPO
Adaptado de Lima e Bressan (2003).
Empowerment
Envolvimento-comunicao-poder
Melhoria Contnua
Simplicidade-velocidade-servio
Mudana Cultural Estratgica
Modelo mental liderana - trabalho
Vantagem Competitiva Sustentvel
Magnitude do impacto de longo prazo
52

GNS

MBA - Gesto de
School
A complexidade da mudana A complexidade da mudana
COMPORTAMENTO DE GRUPO
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
ATITUDES
CONHECIMENTO
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Curto Longo
Tempo necessrio
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GNS

MBA - Gesto de
School
Mudana Participante Mudana Participante
ATITUDES
CONHECIMENTO
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Curto Longo
Tempo necessrio
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53

GNS

MBA - Gesto de
School
Mudana Imposta Mudana Imposta
ATITUDES
CONHECIMENTO
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Curto Longo
Tempo necessrio
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GNS

MBA - Gesto de
School
Perspectivas tericas Perspectivas tericas
Escolha estratgica
Resposta ao ambiente ou posicionamento;
Base para quase toda literatura sobre mudanas.
Condicionada Externamente
Foras impulsionadoras e restritivas;
Maior aplicabilidade populaes competitivas
Construo Social
Institucional: coercitiva, mimtica e normativa;
Ps-moderna: construtivismo social razo dialgica.
54

GNS

MBA - Gesto de
School
Resistncia Organizacional Resistncia Organizacional
Ameaa s Ameaa s
relaes de poder relaes de poder
estabelecidas estabelecidas
Ameaa Ameaa
especializao especializao
Inrcia de Inrcia de
grupo grupo
Foco limitado Foco limitado
de mudana de mudana
Inrcia Inrcia
Estrutural Estrutural
Ameaa Ameaa
alocao alocao
de recursos de recursos
Resistncia Resistncia
Organizacional Organizacional

GNS

MBA - Gesto de
School
Superando a Resistncia Superando a Resistncia
Coero Coero
Manipulao Manipulao
e cooptao e cooptao
Negociao Negociao
Facilitao Facilitao
e apoio e apoio
Participao Participao
Educao e Educao e
comunicao comunicao
AES AES
PARA PARA
SUPERAO SUPERAO
55

GNS

MBA - Gesto de
School
A reao das pessoas A reao das pessoas
As pessoas no temem mudanas, elas
temem perder alguma coisa!!!
Tipos de Perda:
Segurana - perda do controle - futuro incerto
Competncia - novas tarefas - admitir que no
sabe
Relacionamentos - perda do senso de grupo
Senso de Direo - significados e misso novos
Territrio - espaos fsico e psicolgico

GNS

MBA - Gesto de
School
Fases de transio Fases de transio
REJEIO RESISTNCIA EXPLORAO COMPROMISSO
Ameaa Oportunidade
Dvidas/Medo
Raiva/Brigas
Frustrao/
depresso
Desistncias
Preso ao
passado
reduo na
produtividade
Pedidos de
demisso
Cooperao
Maior
concentrao
Novos desafios
Foco
Produtividade
Super-
preparao
Caos/Energia
Novas idias
Falta de
concentrao
Caractersticas do processo
56

GNS

MBA - Gesto de
School
Fases de transio Fases de transio
REJEIO RESISTNCIA EXPLORAO COMPROMISSO
Ameaa Oportunidade
Escutar/
Encorajar
Aceitar reaes
Permitir livre
expresso
Festas/
premiaes
Confronto dos
indivduos com
informao
Informar
mudana
Esperar
absoro e
planejar
Preparao da
equipe
Metas de longo
prazo
Premiar os que
aceitarem
desafio
Concentrar nas
prioridades
Treinamento
Metas de curto
prazo
Brainstormings
Formas de tratamento

GNS

MBA - Gesto de
School
Reao mudana Reao mudana
57

GNS

MBA - Gesto de
School
Liderana em ambiente de mudana
Teorias sobre Liderana
Habilidades pessoais;
Responsabilidades organizacionais.
Liderana Sustentvel
Viso integrativa, limitada pela responsabilidade social
e inspirada na abordagem holstica.
Mudana Organizacional
Formas e processo de mudana
Existem diversas formas e motivos para mudar.
Mudana planejada tem incio, meio e fim.
Reaes mudana
Pessoas no temem mudana, temem perdas
decorrentes.
Organizaes tambm so reativas.

GNS

MBA - Gesto de
School
Livros:
ROBBINS, Stephen P.. Comportamento
Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
KOUZES, J.M. & POSNER, B.Z. O Desafio da
liderana. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
NANUS, Burt. Liderana Visionria. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
LIMA, S. M. V. (org.) Mudana organizacional:
teoria e gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
58

GNS

MBA - Gesto de
School
MORGENSZTERN, Vitor. Desenvolvendo um
novo sentido de liderana e de equipe. In:
Boog, G. & Boog, M. (orgs.). Manual de
Gesto de Pessoas e Equipes Volume 2.
p. 259-273. So Paulo: Gente, 2002.

GNS

MBA - Gesto de
School
Mudana Organizacional Mudana Organizacional
Implementando a
mudana...
59

GNS

MBA - Gesto de
School
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O caminho para mudana O caminho para mudana
Onde estamos
Onde podemos chegar
O que
queremos ser
VISO
Organizao
Transformada
Limites / Restries
Status-quo
MISSO

GNS

MBA - Gesto de
School
Processo de Mudana Processo de Mudana
DESCONGELAMENTO DESCONGELAMENTO
DESCONFIRMAR
ESTADO PRESENTE
Comprometimento da
gerncia superior
Diagnstico e
recomendaes
Definio de aes e
projetos
Comunicao:
Viso
ameaas e
oportunidades
custo do status-quo
Senso de urgncia / coalizo
TRANSIO
Direcionar, prover estrutura
Empowerment
Focar no futuro
Informar andamento da
mudana
Incentivar demonstraes de
receios e opinies
Recompensar os receptivos
mudana
Pressionar os resistentes
Designar papis e tarefas
para comprometer
CONFIRMAR
ESTADO DESEJADO
Demonstrao de
comprometimento
Institucionalizao
Mensurao / reforo /
refinamento
Reconhecer o esforo
durante transio
Consolidao na cultura
corporativa
MOVIMENTO MOVIMENTO RECONGELAMENTO RECONGELAMENTO
60

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Elementos para Mudar Elementos para Mudar
Ter um bom motivo;
Envolver as pessoas;
Lder respeitado;
Equipes de gerenciamento de transio;
Capacitao nos novos valores e
comportamentos;
Ajuda externa.

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Vai acontecer isso.
Vamos nos mover?
L poderemos...
Como vencer a resistncia Como vencer a resistncia
Decreto
Autoritrio
Micro-
gerenciamento
Viso
Foras que sustentam o Status Foras que sustentam o Status Quo Quo
Venham!
Sigam-me!
Vamos nos mover
daqui para ali,
desta forma.
61

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MBA - Gesto de
School
Viso Viso
Constitui futuro realista, digno de crdito e
atraente para a empresa.
Propriedades:
Adequada para a poca e para a organizao;
Estabelece padres de excelncia e reflete altos
ideais;
Esclarece propsito e direo;
Inspira entusiasmo e incentiva o compromisso;
Bem articulada e facilmente compreendida;
Reflete a singularidade da organizao;
Expande horizontes.
Nanus, Burt. Liderana Visionria. Rio de Janeiro: Campus, 2000

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Caractersticas da viso eficaz Caractersticas da viso eficaz
Imaginvel - como pode ser o futuro;
Desejvel - atraente aos grupos de interesse;
Vivel - objetivos realistas e atingveis;
Concentrada - clara para fornecer diretriz;
Flexvel - permitir iniciativa individual e
adaptao mudanas de contexto;
Comunicvel - de fcil entendimento.
62

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Exemplo Exemplo
Criar uma Cultura de Segurana Total que esteja disseminada por
toda a organizao com o objetivo de eliminar os acidentes em
nossas operaes.
Para realizar tal tarefa, dependemos da capacitao e
comprometimento dos empregados, fornecedores e parceiros; da
preveno por meio de identificao e tratamento de riscos
operacionais; da adoo de um programa de melhoria contnua
utilizando um sistema de conseqncia e reconhecimento; do
sucesso de nosso trabalho em equipe.
Com isso, seremos reconhecidos como padro de excelncia na rea
de SST conseguindo benefcios associados: aumento do nvel de
qualidade no ambiente de trabalho, reduo das perdas associadas,
clientes mais satisfeitos, crescimento da receita e enorme orgulho
proporcionado por grandes realizaes.

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Anlise de Impactos Anlise de Impactos
Organizacionais Organizacionais
A
B
C D
E
F
Sistema com partes
independentes
A
B
C D
E
F
Sistema com alguma
interdependncia
A
B
C D
E
F
Sistema com muita
interdependncia
63

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MBA - Gesto de
School
Plano de Ao Plano de Ao
POR QUE?
POR QUE?
O QUE?
O QUE?
COMO?
COMO?
QUEM?
QUEM?
Aes para
atingir a meta
(resolver o
problema).
Aes para
atingir a meta
(resolver o
problema).
Explicar o
problema que
levou s
aes
(justificar).
Explicar o
problema que
levou s
aes
(justificar).
Responsvel
pela
mudana.
Afetados?
Responsvel
pela
mudana.
Afetados?
Procedimento
para executar
a ao.
Procedimento
para executar
a ao.
QUANDO?
QUANDO?
Prazo de
cada uma
das
atividades.
Prazo de
cada uma
das
atividades.
META: Specific, Measurable, Assignable,
Realistic, Time-component
ONDE?
ONDE?
Local de
realizao das
atividades.
Local de
realizao das
atividades.
5W1H (Why, What, How, Who, When, Where)

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MBA - Gesto de
School
Estabelecer senso de urgncia Estabelecer senso de urgncia
Explicar a Mudana
Rever a necessidade (problema)
Descrever
Explicar os impactos sobre o grupo
Informaes e esclarecimentos
Perguntas e respostas
Discutir razes especficas
Envolver equipe no planejamento
Compartilhar sentimentos
Falar a verdade
Brainstorming
Comprometimento com a implementao
64

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MBA - Gesto de
School
Anunciando a mudana Anunciando a mudana
Comunicao
Clara
=
Compor-
tamento
O que aconteceu?
Senti-
mentos
+
Confuso/Esperanoso/Frustrado?
Efeito +
Conseqncias sobre o grupo
Desejado +
Resultados esperados

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MBA - Gesto de
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A importncia da comunicao A importncia da comunicao
Problemas de entendimento e
desmotivao;
Falhas na interpretao das necessidades;
Dvidas na solicitao de mudanas;
Perda do prazo compromissado.
A HABILIDADE DE COMUNICAO
VITAL PARA O SUCESSO DE
QUALQUER EMPREITADA.
Um boa comunicao evita:
65

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MBA - Gesto de
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IDIA
O Processo de Comunicao O Processo de Comunicao
IDIA CODIFICAO
CODIFICAO
Regio de
experincia para o
emissor
Regio de
experincia para o
receptor
Crenas
Valores
Julgamentos
Palavras
Emoes
Personalidade
Filtros da
percepo
DECODIFICAO ENTENDIMENTO
DECODIFICAO ENTENDIMENTO
Regio de
experincia
compartilhada
MENSAGEM
FEEDBACK

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MBA - Gesto de
School
Tipos de Comunicao Tipos de Comunicao
Formal Escrita (Plano de Ao/Atas)
Informal Escrita (Memorandos/Emails)
Formal Verbal (Apresentaes)
Informal Verbal (Conversaes)
66

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MBA - Gesto de
School
Comunicao Verbal Comunicao Verbal
Planejando uma apresentao:
Passo 1:
Fazer uma introduo apresentando o assunto
Objetivos: Captar ateno da audincia, estimular interesse,
apresentar-se, mostrar sua idia ou propsito.
Passo 2:
Apresentar o contedo, desenvolvendo a idia logicamente e
mostrando como ela se relaciona com a platia.
Ferramentas: linguagem compatvel, manter-se no tema, usar
apoio visual e estimule perguntas e comentrios.
Passo 3:
Resuma o que foi falado, retomando a idia central e enfatize os
impactos e benefcios.
Estimule perguntas e as faa para certificar entendimento.

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MBA - Gesto de
School
Comunicao no Comunicao no- -Verbal Verbal
Gestos
Tom de Voz
Expresses do
rosto
Linguagem do
corpo
67

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MBA - Gesto de
School
Comunicao Escrita Comunicao Escrita
5. Envie a mensagem
4. Cheque a estrutura geral
3. Faa um rascunho
2. Colete e organize material
1. Estabelea um propsito bsico
Antes de
escrever
Durante
a escrita

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MBA - Gesto de
School
Plano de Comunicao Plano de Comunicao
Determinar as necessidades:
Quem precisa da Informao;
Quando ela ser necessria;
Como ser entregue.
Assegurar fluxo de informaes
Estimular dilogo e feedback
Requisitos
Tecnologia
Restries
Premissas
Plano de Gesto
de Comunicao
Anlise dos Grupos de interesse
68

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MBA - Gesto de
School
Benefcios do plano Benefcios do plano
Aproveitar os pontos fortes e
fracos das partes interessadas;
Manter contato no nvel
adequado;
Alterar o comportamento em
favor do resultado;
Proteger as informaes-
chave;
Minimizar impactos de
presses negativas;
Alavancar aes polticas
internas e externas.

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MBA - Gesto de
School
Cuidado para no exagerar !!! Cuidado para no exagerar !!!
COMO VOCS
PODEM VER
FACILMENTE
NO SLIDE 397
ENVENENAMENTO
POR POWER
POINT..
69

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MBA - Gesto de
School
Mantendo a Motivao Mantendo a Motivao
Chefia desencoraja
aes de
implementao
Deficincia das
habilidades que
sero necessrias
Estruturas formais
dificultando a ao
Liderana
Sustentvel
Outras equipes e
sistemas de informaes
dificultando a ao

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MBA - Gesto de
School
Objetivos de curto Objetivos de curto- -prazo prazo
Mostrar que sacrifcios valem a pena;
Reconhecer agentes de mudana;
Sintonizar viso e estratgias;
Desencorajar resistentes (bloqueios);
Fornecer evidncias aos superiores de
que o caminho est certo;
Motivar - transformar neutros em
aliados, relutantes em auxiliares ativos.
70

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MBA - Gesto de
School
Mudana na cultura Mudana na cultura
Ocorre no final do processo e no no
incio;
Depende dos resultados (mostrar que
funciona!);
Exige comunicao (para mitigar
relutncias);
Pode envolver rotatividade (mudar
pessoas-chave).

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MBA - Gesto de
School
Erros comuns e Erros comuns e
conseqncias conseqncias
ERROS COMUNS
Complacncia Excessiva
Coalizo administrativa fraca
Comunicao ineficiente
Falhas na criao de vitrias a
curto prazo
Declarar vitria prematuramente
No solidificar a mudana
cultura corporativa
ERROS COMUNS ERROS COMUNS
Complacncia Excessiva
Coalizo administrativa fraca
Comunicao ineficiente
Falhas na criao de vitrias a
curto prazo
Declarar vitria prematuramente
No solidificar a mudana
cultura corporativa
CONSEQNCIAS
Novas estratgias no
implementadas corretamente
Mudana no surte o efeito
esperado
Processo mais lento e mais
dispendioso
No atingimento dos
resultados desejados
CONSEQNCIAS CONSEQNCIAS
Novas estratgias no
implementadas corretamente
Mudana no surte o efeito
esperado
Processo mais lento e mais
dispendioso
No atingimento dos
resultados desejados
71

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MBA - Gesto de
School
MUDANA
PLANO DE AO
RECURSOS
INCENTIVOS
Processo de mudana Processo de mudana
HABILIDADES
VISO

GNS

MBA - Gesto de
School
CONFUSO
PLANO DE AO
RECURSOS
INCENTIVOS
HABILIDADES
VISO
72

GNS

MBA - Gesto de
School
ANSIEDADE
PLANO DE AO
RECURSOS
INCENTIVOS
HABILIDADES
VISO

GNS

MBA - Gesto de
School
LENTIDO
PLANO DE AO
RECURSOS
INCENTIVOS
HABILIDADES
VISO
73

GNS

MBA - Gesto de
School
FRUSTRAO
PLANO DE AO
RECURSOS
INCENTIVOS
HABILIDADES
VISO

GNS

MBA - Gesto de
School
INDECISO
PLANO DE AO
RECURSOS
INCENTIVOS
HABILIDADES
VISO
74

GNS

MBA - Gesto de
School
CONFUSO, ANSIEDADE, LENTIDO
FRUSTRAO E INDECISO
PLANO DE AO
RECURSOS
INCENTIVOS
HABILIDADES
VISO
SEM MUDANA!!!

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MBA - Gesto de
School
Mudana Organizacional
Implementando a mudana
Viso orienta todo o processo;
Planejamento prepara o caminho;
Liderana a ferramenta mais eficaz para
mudana.
Processos de comunicao
Comunicar-se uma arte e
responsabilidade do emissor.
Sucesso na mudana
O sucesso depende de um grande conjunto
de fatores.
75

GNS

MBA - Gesto de
School
Livros:
BAUER, Ruben. Gesto da Mudana: Caos e
Complexidade nas Organizaes. So Paulo: Atlas,
1998
KOTTER, John P. Liderando Mudana. Rio de
Janeiro: Campus, 1997
WOOD JR., Thomaz (coord.) Mudana Organizacional:
aprofundando temas atuais em Administrao de
Empresas. So Paulo: Atlas, 1995.
MANDELLI, Pedro et al. A disciplina e a arte da gesto
das mudanas: como integrar estratgias e pessoas
nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

GNS

MBA - Gesto de
School
LIMA, S. M. V. & Bressan, C. L. Mudana
Organizacional: uma introduo. In: Lima, S.
M. V. (org.) Mudana organizacional: teoria
e gesto. p. 17-63. Rio de Janeiro: FGV,
2003.

Gestão de Mudanças de Pessoas e Liderança - Completo v2

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2004 Prof. Leonardo Nunes, Msc. leonardo.nunes@bware.com.br

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