Cuando y Por Que Hacer Coaching

MATRIZ DE CREATIVIDAD Y URGENCIA PARA DEFINIR CUNDO Y PORQU
CONTRATAR UN COACH ORGANIZACIONAL [1]

Leobardo Ravier [2]
Departamento de Management
Doctorado en Administracin de Empresas
Swiss Management Center University
Seestrasse 463 (8038) Zurich Switzerland
e-mail: info@leoravier.com web: www.swissmc.ch

Resumen. Solamente comprendiendo la historia, fundamentos y
esencia del coaching como proceso no-directivo estaremos en
condiciones de reconocer que su propia definicin le autoimponen
lmites de actuacin dentro de las organizaciones en las que
interviene para actuar consecuentemente. Resulta imperante la
necesidad de aceptar al coaching como un proceso de trabajo
extraordinario e idneo en situacin de necesidad de alta creatividad
y baja urgencia en relacin al objetivo o problema a conseguir o
resolver respectivamente. No comprender estos conceptos
elementales, y sus consiguientes lmites, est resultando altamente
perjudicial tanto para las organizaciones en las que se interviene
como para la propia profesin del coaching.

1. Introduccin

Para estar en condiciones de comprender y fundamentar los lmites que se auto-
impone el coaching como proceso dentro del contexto de las relaciones de ayuda en
las organizaciones, a travs de lo que llamamos Matriz de creatividad y urgencia para
definir cundo y porqu contratar un coach organizacional, es imprescindible repasar
y validar los aspectos histricos, tericos y metodolgicos de la profesin.

El breve dilogo imaginario que sigue a continuacin, si bien irnico, dibuja
grficamente la situacin catica en que parece encontrarse el coaching.

Cliente 1: "As que vosotros tambin habis contratado un coach?"

Cliente 2: "S, est muy bien. Nos est asesorando a m y a mi equipo de trabajo.
Ya en la primera sesin, nos ha ofrecido cinco tips altamente eficientes para conseguir
nuestros objetivos. Estamos muy entusiasmados. Cmo ha sido tu experiencia?"

Cliente 3: "Bueno, yo llevo varias sesiones y mi coach se niega a darme consejos,
ni tips, ni nada, porque acordamos, desde el principio, que yo no le pagara para eso,
sino ms bien para ayudarme a clarificar, organizar y actuar ms eficientemente en
relacin a mis metas y contextos particulares. Y t? Cuntas sesiones llevas?"

Cliente 1: "Yo? Con una sesin fue suficiente para darme cuenta que estaba
perdiendo el tiempo. Para reflexionar ya existen psiclogos profesionales. Y para
resolver un problema laboral me busco un consultor, y listo. Para m, esto del coaching
es pura moda con fecha de caducidad".

258 JIMCUE09 - IV Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching:
Uni versidad Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid)
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MATRIZ DE CREATIVIDAD Y URGENCIA PARA DEFINIR CUNDO Y PORQU CONTRATAR UN
COACH ORGANIZACIONAL
Dicho dilogo nos muestra que, por un lado los profesionales que dicen dedicarse
al coaching tienen diversos trasfondos, formaciones y experiencias, derivndose de
ellas distintos tipos de prcticas profesionales; y por otro, los clientes llegan con
diferentes ideas respecto del coaching, y con objetivos que no siempre se ajustan a lo
que la profesin puede ofrecer. Estn los que buscan "nuevos aires" de
asesoramiento; quienes prefieren contratar un coach antes que reconocer que
precisan de ayuda psicolgica o de otro tipo; quienes buscan potenciar su auto-
aprendizaje; y quienes creen que detrs hay slo "humo" (vaco y vanidad). Si
interrelacionamos la realidad de la oferta de coaches junto a la realidad de la
demanda, tal como la hemos descrito, se hace patente el caos actual dentro de una
disciplina que, ya en 2007, mova ms de 1.500 millones de dlares al ao y tena ms
de 30.000 coaches en todo el mundo [3].

Analizaremos, por tanto, las razones histricas, tericas y metodolgicas de esta
realidad aparentemente catica, y explicaremos el porqu de la importancia prctica
de comprender los propios lmites de actuacin de la profesin a la hora de intervenir
en los procesos organizacionales.

2. Una introduccin al coaching y su historia [4]

2.1. Breve historia del coaching

Los antecedentes ms remotos del coaching nos llevan inevitablemente hasta
Scrates. Esta disciplina, como muchas otras artes y ciencias occidentales, tiene sus
orgenes primigenios en la sistematizacin del conocimiento desarrollada por los
filsofos griegos. De esta forma, lo que hoy conocemos como coaching encuentra sus
races en el arte de la mayutica de Scrates, en las estructuras de los dilogos y
modelo de aprendizaje de Platn, y en la teora teleolgica de Aristteles.

La versin moderna de esta disciplina slo ha adquirido identidad propia en las
ltimas tres dcadas. La profesin del coaching no fue creada deliberadamente por
ningn ser humano particular o grupo concreto, sino que su surgimiento ha sido
espontneo y evolutivo, y se encuentra an en fases de desarrollo y definicin. Esta
realidad resulta evidente cuando reconocemos que existen, al menos, tres lneas o
escuelas de coaching consolidadas a nivel internacional, que surgieron y se
desarrollaron simultneamente en distintas partes del globo.

La primera lnea, que denominamos Coaching Norteamericano, tuvo al
estadounidense Thomas Leonard como mximo exponente. Leonard, fundador de las
dos asociaciones internacionales ms importantes (International Coach Federation e
International Association of Coaching, adems de Coach University y CoachVille, entre
otros), propone un mtodo eminentemente pragmtico.

La segunda lnea, que denominamos Coaching Sudamericano, es conocida como
el Coaching Ontolgico y tuvo como principales exponentes a los chilenos Rafael
Echeverra y J ulio Olalla. Esta lnea deriva de la obra Ontologa del lenguaje de
Echeverra, quien interpreta y sistematiza los ensayos e investigaciones de Fernando
Flores sobre el diseo ontolgico (fundamentados principalmente en Martin Heidegger,
Martin Buber, Ludwig Wittgenstein y J .L. Austin, entre otros). Esta escuela tiene una
base, por tanto, eminentemente filosfica.

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La lnea del Coaching Europeo, si bien fue creada por el norteamericano Timothy
Gallwey con su teora de "El juego interior", tiene como principal exponente al ingls
Sir J ohn Whitmore. Esta escuela recibi sus principales influencias de la
fenomenologa, la psicologa humanista y la psicosntesis, por lo que su base es
eminentemente humanstica.

Aunque las bases y desarrollo de cada lnea o escuela tiene sus orgenes
primigenios en distintos momentos de la historia, es notable cmo surgen en distintas
partes del globo, a mediados de los aos '90, de forma paralela y "aislada". Slo a
modo de ejemplo, la International Coach Federation fue fundada en 1994 por Thomas
Leonard en los Estados Unidos. Ese mismo ao, en Sudamrica, se public Ontologa
del lenguaje de Rafael Echeverra. Un ao despus, en Inglaterra fue publicado
Coaching for Performance, de J ohn Whitmore. As, estas diferencias entre las bases
filosficas, ideolgicas y/o tericas de las corrientes explican la situacin catica
representada en la introduccin [5].

2.2. Qu es y para qu sirve el coaching?

El coaching es un proceso fundamentado, bsicamente, en el dilogo entre dos
socios temporales que reflexionan y definen acciones concretas para alcanzar
objetivos. En este proceso, se denomina coach al profesional que ofrece el servicio, y
coachee al cliente. As, el proceso debe estar compuesto, como mnimo, por dos
"socios" (el coach y el coachee); una meta a alcanzar; una determinacin de medios
(sean stos fines intermedios y/o recursos tangibles e intangibles); y un plan de accin
concreto, que se transformar en el compromiso personal de ejecucin por parte del
coachee, y de seguimiento por parte del coach.

Todo el proceso debe estar guiado por el propio criterio y conocimiento del
coachee, en cuanto a su contenido y agenda a seguir, y por el criterio del coach
respecto del propio proceso de coaching que lo contiene. Por ello, el coaching puede
representarse bajo la simbologa o metfora del recipiente vaco.

Figura 1. Coaching como recipiente vaco [6]

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En el grfico (Fig.1) vemos la representacin de este proceso en dos figuras. El
recipiente vaco representa la habilidad del coach para abstraerse de sus prejuicios y
puntos de vista. La esfera, por su parte, representa el conocimiento del coachee. A
mayor apertura, es decir, mientras ms amplio sea el recipiente, mayor ser el trabajo
que el cliente podr hacer con sus propios conocimientos y experiencias, y por ende
mayor apalancamiento o "catalizacin" de su potencial. Por el contrario, cuando el
coach aporta sus puntos de vista (reduciendo la amplitud del recipiente), el proceso
comienza a atrofiarse y limitarse, dado que el cliente recibe experiencias ajenas que
entorpecen el autoaprendizaje.

De esta forma, el coaching es un proceso, con una metodologa particular, que
hace de catalizadora del potencial de los individuos en diferentes contextos de
actuacin, utilizando exclusivamente el conocimiento, la informacin y la experiencia
del coachee. La construccin de un marco favorable al coaching es responsabilidad
tanto del coach como del coachee. Ambos contribuyen al xito o fracaso del proceso.
El xito ocurre cuando el coachee trabaja, de manera fluida, con sus conocimientos,
experiencias y puntos de vista, mientras el coach se abstrae de sus preconceptos y
prejuicios, el fracaso ocurre cuando sucede lo contrario.

2.3. " El coach no te dice lo que tienes que hacer"

Existe un principio fundamental dentro de la disciplina del buen coaching, que
explica el por qu de la simbologa o metfora del recipiente vaco. Este principio
puede sintetizarse con una de las expresiones ms utilizadas a la hora de definir qu
es el coaching: "el coach no te dice lo que tienes que hacer". Este es el principio que
gua todo el proceso, que podramos denominar como no-directivo, y que es aceptado
como verdadero por la mayora de profesionales, asociaciones nacionales e
internacionales y entidades varias que dicen defender y practicar el coaching como
profesin.

Figura 2. Principio metodolgico CAR

Por ello, el buen coaching, decimos, est basado en el principio metodolgico
denominado CAR (Conciencia, Autocreencia y Responsabilidad) (Fig.2). La
Conciencia (el darnos cuenta de) nos permite obtener el suficiente conocimiento

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prctico para clarificar nuestros fines y medios a utilizar. La Autocreencia nos otorga el
valor para creer que realmente podemos conseguirlo. Finalmente, la Responsabilidad
nos concede la posibilidad de ejercer voluntad, perseverancia y coherencia para
conseguirlo.

2.4. Las sesiones de coaching

El coaching se desarrolla a lo largo de sesiones semanales, quincenales o
mensuales, de entre 45 y 90 minutos de duracin, donde el coach y el coachee se
juntan para reflexionar sobre los fines y medios necesarios para conseguir el objetivo
planteado, y definen planes de accin concretos a realizar durante el tiempo entre
cada sesin. As, la reflexin (basada en el conocimiento tcito del cliente) y la accin
(voluntaria y racional) son las dos caras fundamentales de la "moneda del coaching".
Es este ciclo constante de reflexin, accin y feedback (siempre desde un anlisis
individual y subjetivo) bajo un proceso claro, acordado y confidencial, el que permite
grandes resultados en la prctica diaria del coachee. En pocas palabras, el coaching
no es ms que una sociedad voluntaria, libre y temporal en la que como mnimo dos
individuos pactan trabajar juntos para conseguir objetivos especficos; uno (el
coachee) aportando su experiencia y conocimientos, y el otro (el coach) aportando un
contexto y mtodo no-directivo que hace ms eficiente y eficaz la consecucin de
dicho objetivo.

Por lo dicho anteriormente, es de vital importancia comprender en qu consiste
dicho proceso para no confundirlo con otros procesos de ayuda o intervencin ya
existentes en las organizaciones y que nada tienen que ver con el coaching como
profesin.

En el esquema (Fig. 3) vemos cmo durante la sesin de coaching, y dado que
existe un mutuo acuerdo contractual y confidencial, se produce una reflexin intensa
que eleva la conciencia del cliente (cuadrante 1) permitindole crear un conocimiento
nico e irrepetible (cuadrante 2), aplicable slo a su situacin, y que a su vez, se
transforma en su principal fuente de motivacin para actuar responsablemente
(cuadrante 3) poniendo en prctica el plan de accin (cuadrante 4) acordado y en
absoluta coherencia entre sus pensamientos y acciones. Esto hace que el resultado de
sus acciones vuelva a modo de feedback, para ser nuevamente reflexionadas y
continuar, as, en un crculo virtuoso y constante de reflexin-accin, siempre
orientado al objetivo que el coachee desea conseguir. Tal como puede verse, el
verdadero protagonista del coaching no es el coach, sino el coachee con sus
reflexiones, decisiones y acciones. El coach slo procura generar el contexto
necesario para que esto ocurra con mayor fluidez, rapidez y eficiencia.

En otras palabras, el coaching es un proceso que permite experimentar y trabajar
con el conocimiento tcito y explcito del coachee, con el fin de provocar nuevos
alertness [8] que generen un nuevo conocimiento clave para la consecusin de sus
objetivos. Pero para que el proceso de coaching se complete, dicho conocimiento
debe ser aplicado a la realidad, siempre desde la subjetiva percepcin del cliente, en
acciones concretas y acordadas mutuamente. La base metodolgica del proceso est
centrada o fundamentada en lo que algunos reconocen como mtodo mayutico o
socrtico.

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Figura 3. Proceso de coaching [7]

Comprendiendo lo que hemos antedicho es posible percibir que los coaches no
son gures del Management, no estn en condiciones de vender xito de ningn tipo,
y no son necesariamente expertos respecto de los temas abordados por sus clientes,
sino ms bien del propio proceso catalizador de ideas y de sus puestas en prctica.
Ignorar esta realidad del coaching ha trado ms males que beneficio dentro de las
organizaciones [9].

2.5. Coaching Organizacional: herramienta o proceso? [10]

El coaching ha sido introducido en el mundo empresarial, en su gran mayora, por
personas con escasos conocimientos del particular procedimiento metodolgico de la
disciplina. Y lo han hecho reciclando sus antiguas profesiones y conocimientos,
"cubrindolas" con esta nueva etiqueta de coaching.

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As, en primer lugar, es importante sealar que el coaching no nace en la
empresa, o para ella, sino ms bien como un proceso de mejora del desempeo
individual. Esta disciplina ha demostrado ser tan efectiva en los campos de desarrollo
personal, deportivo y profesional, que las empresas y organismos gubernamentales no
se han demorado en introducirla como una de sus "nuevas herramientas" para mejorar
el desempeo organizacional.

He aqu, entonces, el problema actual del coaching en las organizaciones.
Consultores, directivos, y acadmicos del mundo empresarial lo han incorporado como
herramienta en lugar de entenderlo como un proceso dialgico y praxeolgico (es
decir, centrado en la subjetividad y accin humana individual).

No obstante, el coaching no puede cosificarse, es decir, no es una "cosa aplicable"
como otras herramientas corporativas. El coaching es un proceso que produce
desempeos extraordinarios reales y que repercuten objetivamente en la cuenta de
resultados de la organizacin porque consigue producir cambios en los individuos que
la componen, orientados exclusivamente al objetivo organizacional. Y estos cambios
no se consiguen aplicando una herramienta, sino creando un proceso basado
estrictamente en las relaciones humanas. En definitiva, quien entiende al coaching
como una herramienta, indirectamente, y muchas veces inconscientemente, elimina la
esencia del coaching y el potencial del mismo de cara al trabajo con las personas en
las organizaciones.

3. Cmo saber si necesito un coach en mi empresa?

Si el coaching sirve para darnos cuenta de lo que realmente queremos
(Conciencia), reconocer nuestras fortalezas y carencias (Autocreencia) para
comprobar si realmente podemos conseguirlo, y actuar consecuentemente
(Responsabilidad) para mejorar el desempeo individual, grupal y sistmico de
nuestras organizaciones, entonces cmo puedo definir exactamente cundo y por
qu puedo necesitar un coach? no es la definicin propuesta, una invitacin a
contratar coaches a diestra y siniestra como solucin a todas las ineficiencias
humanas en la empresa?

As lo han entendido no pocos coaches, y se han lanzado al mercado como
salvadores de todos los males de las organizaciones. Sin embargo, stos no han
tenido en cuenta que, a pesar de las apariencias, la propia definicin de coaching tiene
sus limitaciones, y no son en absoluto irrelevantes. Ignorarlas tiene graves
consecuencias para las empresas en las que intervienen.

En el esquema (Fig. 4) se incluyen algunos de los objetivos ms comunes que el
coaching suele trabajar en las organizaciones.

Lo primero que debemos tener en cuenta, observando el esquema, es que, dado
que el coaching trabaja las reas de reflexin y accin de los individuos, sta se
acopla directa y naturalmente a las unidades de anlisis tpicas del Comportamiento
Organizacional (CO). Sin embargo, a medida que vamos subiendo en el esquema (de
individuos hacia grupos y hacia el sistema) el propio proceso de coaching, sin alterar
su esencia, se adapta a los distintos contextos. Por lo tanto, aunque la base
fundamental siguen siendo las sesiones de reflexin-accin, la dinmica se va
haciendo ms compleja, duradera y costosa (en tiempo, dinero y energa). As, una
vez que se ha determinado el tipo y rea en el que la organizacin cree que puede

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necesitar coaching, debe determinar la situacin en la que se encuentra el individuo,
equipo, o empresa, en relacin a la solucin-ayuda que est persiguiendo.

Figura 4. Algunos objetivos tpicos en organizaciones

Esta situacin puede determinarse bajo las variables de nivel de creatividad y nivel
de urgencia, representados en el grfico (Fig. 5). De la convergencia de estas
variables obtenemos cuatro cuadrantes que representan las situaciones y mejores
opciones de intervencin para la empresa [11] en relacin a la consecucin de un
objetivo o resolucin de un problema especfico. As, para determinar si es
conveniente contratar un coach para alcanzar cierto objetivo, la empresa debe
plantearse dos interrogantes: cul es el nivel de creatividad que se requiere para
alcanzar la meta? y cul es el nivel de urgencia para lograr el objetivo?

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Figura 5. Matriz creatividad-urgencia del coaching para la consecucin de objetivos

3.2. Situacin de baja creatividad y baja urgencia

Los objetivos que no requieren alta creatividad son aquellos que buscan
informacin, conocimientos o experiencias concretas (principalmente tcnicas) para
luego ser aplicados sin necesidad de personalizacin. Los objetivos de baja urgencia
son aquellos en los que no existe una necesidad inmediata de hallar una solucin.

En estas situaciones, la formacin tradicional en cursos de 15 o 20 alumnos puede
ser una buena opcin para que los empleados (independientemente del nivel de
responsabilidad) se actualicen, despejen dudas y reciban conocimientos especficos.
En estos casos, el coaching no es recomendable, dado que no es la funcin del coach
ofrecer conocimientos o experiencias a un alumno o aprendiz. El coaching es una
sociedad de pares. No hay una relacin vertical de maestro-alumno, sino ms bien
horizontal, que busca, a travs del propio proceso, el descubrimiento creativo de
soluciones personalizadas que la formacin tradicional no puede ofrecer.

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3.3. Situaciones de baja creatividad y alta urgencia

Cuando la situacin es de baja creatividad pero con alta urgencia para la
resolucin de la meta, la contratacin de servicios de consultora suele ser la mejor
opcin. Un asesor es, al menos, tan experto como el profesor, pero con la ventaja que
ofrece una personalizacin y aplicacin de la experticia a un entorno y contextos
concretos demandados por el cliente.
El coaching, en estas situaciones, no es una buena opcin, dado que la urgencia
de la resolucin se transforma en un grave impedimento para que el cliente se tome el
tiempo necesario de reflexin y accin imprescindibles en el proceso (ver Fig. 3). En
coaching, es fundamental reservar un tiempo prudencial para la prueba y el error.

3.4. Situaciones de alta creatividad y alta urgencia

Cuando, adems de la alta urgencia en la resolucin del objetivo, la situacin
requiere alta creatividad, una buena opcin es el mentoring. No debe confundirse la
estrecha y larga duracin de la relacin del mentor con su discpulo (que puede durar,
incluso varios aos), con la urgente y cortsima relacin para la resolucin de un
objetivo concreto y circunstancial [12].

El mentor, a diferencia del consultor, por haber pasado por las mismas o similares
experiencias que su discpulo (tngase en cuenta que muchos procesos de mentoring
son realizados por ejecutivos jubilados) es capaz de ofrecer no slo conocimiento
especfico, sino tambin experiencia especfica que le permiten una rpida y eficiente
transferencia hacia su alumno. El coaching, como ya hemos comentado, no es idneo
en situaciones de emergencia, aunque s lo sea en las de alta creatividad y
personalizacin.

3.5. Situaciones de alta creatividad y baja urgencia

Cuando el objetivo que busca la empresa requiere un alto nivel de creatividad, y la
urgencia es baja, entonces el coaching puede ser una excelente opcin para lograr
soluciones creativas. Tal como hemos visto, sus propios fundamentos metodolgicos
buscan el descubrimiento o la creacin de un nuevo conocimiento (nico e irrepetible),
que permite descubrir nuevas ideas, pensamientos, estrategias, e incluso
comportamientos (ver Fig. 3). Y, dado que no ofrece soluciones ni consejos (ver Fig.
1), el resultado del coaching siempre ser altamente creativo. Pero, para ello, es
indispensable que el nivel de urgencia sea bajo. Es decir, que el cliente disponga del
tiempo suficiente para que aquellos cambios y creaciones surjan durante el proceso a
travs de sucesivas pruebas y errores.

En definitiva, el coaching slo es recomendable cuando la situacin del cliente, en
relacin al objetivo a conseguir, requiere alto nivel de creatividad (es decir, no busca
consejos o conocimientos especficos de terceros) y bajo nivel de urgencia (es decir,
que el cliente dispone del tiempo suficiente para realizar ejercicios de prueba y error).
Por ello, el coaching viene a ocupar el cuadrante no-directivo por excelencia dentro del
abanico de posibilidades y recursos organizacionales. Esto es as porque tanto la
formacin, como la consultora y el mentoring estn fundamentados en la transferencia
de conocimiento, y por ende en la experiencia del profesor, consultor o mentor, quien
en definitiva tiene la solucin al problema (sea en parte o en su totalidad). En cambio,

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el coaching, como ya hemos explicado, est fundamentado en el conocimiento del
cliente (ver Fig. 1).

4. Mala praxis: anlisis de casos de coaching empresarial directivo [13]

La mala praxis en coaching ocurre cuando no se tiene en cuenta la historia,
fundamentos y esencia del coaching como proceso no-directivo, y por consiguiente se
eliminan los lmites de actuacin que autoimpone la propia definicin de coaching. No
comprender estos conceptos elementales, y sus consiguientes lmites, est resultando
altamente perjudicial tanto para las organizaciones en las que se interviene como para
la propia profesin del coaching.

Algunos coaches que adems son psiclogos han publicado artculos explicando,
que si bien el coaching ayuda a los ejecutivos a mejorar su rendimiento en muchas
reas, existen graves peligros para quienes lo aplican sin tener conocimientos de
psicologa o supervisin psicolgica. Incluso, el especialista Steven Berglas, nos
advierte que "cuando los problemas de un directivo provienen de dificultades
psicolgicas no diagnosticadas o ignoradas, la instruccin personalizada puede
empeorar una situacin ya mala de por s" [14]

No es de extraar, conociendo el pragmatismo norteamericano, que dichas crticas
sean ms comunes en los Estados Unidos, donde la prctica del coaching suele
olvidar la esencia no directiva y cae fcilmente en la transferencia del conocimiento y
personalidad del coach hacia sus clientes. En un artculo publicado en junio de 2002
en Harvard Business Review, el mismo Berglas presenta una serie de casos en los
que el coaching ha empeorado la situacin inicial [15]. Ms all de la interpretacin
particular que este autor hace de cada uno de ellos, es posible observar en todos los
casos cmo la falta de conocimientos del propio proceso de coaching entendido como
no directivo y la subsiguiente incapacidad para detectar los lmites que auto-impone
una correcta comprensin del coaching (explicados y representados en la Fig. 5)
puede llevar al fracaso de la intervencin y hasta a un empeoramiento de la situacin
inicial.

4.1. Rob Bernstein, un empleado problemtico

El primer caso de anlisis es el de Rob Bernstein, un empleado que, segn el
CEO, humillaba pblicamente a sus compaeros. As, el CEO nombr a Tom Davis
como instructor personal (lase coach) de Bernstein. Pero Davis, en lugar de explorar
los problemas que Bernstein estaba trayendo a la empresa (en este caso,
humillaciones pblicas a otros) le ense tcnicas para manejar a los inferiores, en el
sentido ms maquiavlico de la expresin. Despus de seis meses de trabajo,
Bernstein slo se haba escudado del dolor y potenciado su sentimiento de grandeza.
[16]

Cules han sido los errores de la intervencin? En primer lugar se ha utilizado el
coaching como medida correctiva o disciplinaria. En segundo lugar el coaching fue
impuesto por un superior. En tercer lugar, el coach ha instruido a Bernstein en tcnicas
para manejar a los inferiores. Y, por ltimo, el coach se ha centrado en el supuesto
problema y no en el cliente. Teniendo en cuenta estos datos, la prctica que se ha
realizado no puede considerarse coaching.

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El coaching:

1) Nunca debe usarse como medida correctiva o disciplinaria (salvo que el mismo
implicado lo solicite y plantee un objetivo de trabajo, ms que un problema).

2) No puede ser impuesto (salvo que la persona acepte y desee recibir coaching,
en cuyo caso dejara de ser impuesto).

3) No es instruccin. El cliente debe encontrar sus propias respuestas. J ams un
coach aportar sus propias soluciones o caminos hacia el objetivo planteado.

4) No se centra en los objetivos sino en el cliente. Esta es quiz la principal
diferencia entre el coaching y la direccin por objetivos.

4.2. El caso de Jim Mirabella

El segundo caso que Berglas presenta en su artculo es el de J im Mirabella,
directivo de una empresa de juegos electrnicos. El problema, en palabras de Berglas,
es el siguiente:

"(...) sus colegas se quejaban de que se guardaba la informacin sobre la
estrategia de la empresa (...) La teora que circulaba por la empresa era que el objetivo
de Mirabella era debilitar la capacidad de los directivos jnior de aportar contribuciones
fundadas durante las sesiones de planificacin estratgica entre divisiones" [17]

A Mirabella se le asign un coach graduado de MBA y especialista en psicologa
deportiva. El coach era conocido como "el hombre que poda pulir las habilidades
directivas de incluso el ms patoso de sus clientes". As, esta persona comenz a
reunirse con Mirabella dos veces al da. En las sesiones, analizaba su comportamiento
y le haca practicar estilos para dominar las situaciones interpersonales que le
presentaban dificultades. El coach exhortaba a su cliente con frases como: "los que se
dan por vencidos nunca ganan y los ganadores nunca se dan por vencidos".
Finalmente, en lugar de encontrar su propia solucin al problema, Mirabella acab
adoptando un estilo de liderazgo que no era suyo, sino el de su coach.

Cules han sido los errores de la intervencin?

1) El coaching fue asignado, igual que en el caso anterior, como medida
correctiva.

2) La experiencia en psicologa deportiva y los estudios de MBA no implican
necesariamente que una persona tenga formacin y experiencia en coaching.

3) El coach no debe pulir, ni tiene la capacidad de conseguir cosas en sus clientes.
Es el cliente el que consigue sus objetivos por s mismo.

4) En coaching, no es necesario reunirse dos veces al da. El cliente debe tener su
tiempo de trabajo y desarrollo autnomo. Por ello, las sesiones suelen celebrarse,
como mximo, tres o cuatro veces al mes (salvo en casos excepcionales).

5) El coach no debe analizar el comportamiento de sus clientes y, mucho menos,
sugerir prcticas segn sus interpretaciones o visiones personales.

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6) El coach jams debe intentar que sus clientes se parezcan a l, sino que debe
potenciar la propia personalidad del cliente, sin interferir en su desarrollo.

4.3. El caso de Jennifer Mansfield

El siguiente caso es el de J ennifer Mansfield, vicepresidenta de formacin y
desarrollo en una gran empresa de software. Berglas nos dice lo siguiente:

"El jefe de Mansfield supuso que tena un problema de capacidad de asercin, por
lo que contrat a un entrenador de una empresa consultora especializada en
tratamientos de conducta" [18] "El entrenador supuso que Mansfield necesitaba
aprender a fijar lmites, a criticar constructivamente a sus sbditos y a evitar la trampa
de hacer el trabajo de otros en su lugar" [19].

Otra vez, un superior asigna un coach a uno de sus colaboradores para aplicar
medidas correctivas. Lo curioso de este caso es que el jefe de Mansfield supuso, es
decir, tena una visin subjetiva de un problema de ella, y con esa suposicin se tom
la libertad de contratarle un coach. Pero esto no termina aqu. A su vez, el coach,
tambin supone que Mansfield necesita aprender a "fijar lmites, a criticar
constructivamente y a evitar la trampa de hacer el trabajo de otros".

Evidentemente, entre las suposiciones del jefe de Mansfield y las del coach, no se
poda esperar ningn resultado favorable. Lo que ocurri fue que Mansfield comenz a
perder peso, estaba de mal humor y mostraba seales de agotamiento.

Berglas atribuye este tipo de problemas a los coaches que son indiferentes ante
las perturbaciones psicolgicas subyacentes debido a que se concentran en los
problemas y no en las personas. Coincidimos con Berglas en que existen coaches
descuidados, pero el problema del caso planteado, no est en el descuido por parte
del coach sino ms grave an, en realizar prcticas que estn fuera del propio proceso
de coaching (ver Fig. 3). El coaching respeta incondicionalmente al ser humano y sus
individualidades. Por lo tanto, jams puede realizarse a base de suposiciones, ni del
jefe, ni del coach. Las nicas suposiciones vlidas son las del cliente. Pero, en este
caso, en ningn momento aparece como protagonista la persona directamente
implicada en la cuestin. El centro de la historia son el jefe y el coach, a alguien se le
ocurri preguntar a Mansfield qu opinaba de todo esto?

5. Conclusiones

Para que el coaching sea realmente un proceso eficaz y eficiente dentro de las
organizaciones, es fundamental (1) respetar su esencia no directiva (Fig. 1); (2)
trabajar bajo los principios metodolgicos CAR (Fig. 2); (3) desarrollar procesos de
coaching en base a la esencia y principios metodolgicos comentados en el punto 1 y
2 (Fig. 3); y (4) reconocer los lmites de actuacin que se auto-impone a s mismo
como profesin (Fig. 5).

Estos cuatro puntos mencionados son la nica gua de las buenas prcticas en
coaching. Todas ellas pueden sintetizarse bajo el concepto de respecto incondicional
de las individualidades y libertades humanas como principios elementales para evitar
cualquier riesgo de mala praxis en la profesin.

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Creemos en la posibilidad de que el coaching siga desarrollando su esencia no
directiva (razn de ser de la profesin) y reconozca sus propios lmites de actuacin, y
deje as de servir como recurso o herramienta para prcticas ajenas a su propia
naturaleza. De esto depende, en gran medida, el futuro de la profesin.

REFERENCIAS

[1] Ravier, Leonardo y otros, Master en Negocios, Vol. 2 Habilidades gerenciales,
Cap. 4 Coaching Organizacional, iEco-MateriaBIZ, pp. 55-70 (2009).
[2] Leonardo Ravier, es doctorando y Master Oficial en Economa por la Universidad
Rey J uan Carlos; PDG por la Universidad Europea de Madrid y Master Certified
Coach por la International Coach Federation (ICF). Es Presidente honorario de
Coaching Corporation Desarrollo Humano S.L. (Espaa), autor del libro Arte y
Ciencia del Coaching: su historia, filosofa y esencia, Redactor J efe de la nica
revista especializada en coaching con distribucin internacional Coaching
Magazine International, y fue fundador de las principales asociaciones de
coaching en Espaa (ASESCO y ICF-Espaa). Adems, es profesor en Swiss
Management Center University y profesor invitado en el Doctorado en
Administracin de Empresas (DBA) de la Universidad Francisco Marroqun
(Guatemala).
[3] Ravier, Leonardo Un panorama del catico mundo del coaching, MateriaBIZ,
noviembre 2008. Disponible en
<http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=39432>.
[4] Ravier, Leonardo, Pasado, presente y futuro del coaching, Coaching Magazine,
N1, 2 y 3, TS Publicaciones, (2005 y 2006).
[5] Ravier, Leonardo Coaching: Una disciplina adolescente, MateriaBIZ, diciembre
2008. Disponible en
[6] Ravier, Leonardo, Arte y ciencia del coaching: cu historia, filosofa y esencia,
Editorial Dunken, Bs. As., (2005).
[7] Ravier, Leonardo, El modelo terico emergente del coaching: `el coach no te dice
lo que tienes que hacer, MateriaBIZ, julio 2009. Disponible en
[8] Alertness es para nosotros sinnimo del darse cuenta o del resultado de elevar
la conciencia del ser humano produciendo el descubrimiento o creacin de un
nuevo conocimiento. Dicho concepto es aplicado al entorno organizacional por
Israel Kirzner, seguidor de la Escuela Austriaca de Economa y discpulo de Ludwig
von Mises. Kirzner ha destacado por su teora del entrepreneurship, iniciativa
empresarial y tica de los procesos de mercado.
[9] Segn Steven Berglas, quien public Los verdaderos peligros de los entrenadores
empresariales personales en Harvard Business Review, los coaches pueden
convertir una situacin mala en otra peor. En el ltimo epgrafe de este trabajo
analizamos su estudio demostrando que no es el coaching el que deja una
situacin mala en otra peor, sino el desviarse y salirse del marco propio de la
profesin. Dicho anlisis es un resumen del ltimo captulo del libro Arte y Ciencia
del Coaching: su historia, filosofa y esencia de Leonardo Ravier, titulado El lado
`oscuro del coaching.

Pgs. 258 272


Pgs. 258 272
[10] Ravier, Leonardo, Principios fundamentales del coaching empresarial,
Coaching Magazine, N 1, TS Publicaciones, (Dic. 2005).
[11] El resultado de la combinacin de ambas variables es el siguiente: (1) Baja
creatividad - Baja urgencia: Formacin tradicional; (2) Baja creatividad - Alta
urgencia: Consultora y (3) Alta creatividad - Alta urgencia: Mentoring; y finalmente
(4) Alta creatividad Baja urgencia: Coaching. Siendo ste ltimo el cuadrante
idneo por excelencia para prcticas de coaching organizacional eficientes y
eficaces.
[12] Debe tenerse en cuenta que la matriz es til para analizar la situacin de la
empresa en relacin al objetivo concreto que se desea alcanzar, o al problema que
se pretende resolver.
[13] Por coaching directivo nos referimos al coaching que no entiende al mismo
como un proceso no-directivo (que no dirige), sino que acepta o entiende al coach
como consejero o facilitador que transfiere conocimientos y experiencias.
[14] Steven Berglas, Los verdaderos peligros de los entrenadores empresariales
personales, Harvard Business Review: Directivos de alto rendimiento, Ediciones
Deusto (traducido por Carlos Ganzinelli), pp. 147-165 (2004).
[15] Op. Cit. p. 149.
[16] Op. Cit. p. 150.
[17] Op. Cit. p. 153.
[18] Op. Cit. p. 156.
[19] Op. Cit. p. 156.

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CONTRATAR UN COACH ORGANIZACIONAL [1]

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