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I. DATOS INFORMATIVOS


Unidad: Escuela de Especializacin y Perfeccionamiento
De Oficiales de la Polica Nacional.

Directora: Tcnel. De Polica de E.M. Elena Rosero Erazo.

Nombre del Curso: XLI Promocin de Capitanes de Lnea y Servicios
de Intendencia y Justicia.

Participantes: 27 Capitanes de Servicio de Intendencia
18 Capitanes de Servicio de justicia.

Perodo: Distancia

Fecha de Inicio del Curso: Noviembre del 2009

Fecha de Finalizacin: Abril del 2010

Direccin: Avenida de la Prensa y El Inca (La Y)

Telfono: 2468-637 / 2458-638 / 2469-387

Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO

Profesor: Mayor Marcelo Lpez Amores.

Telfono: 2251234/2436117 096416678

Email: marcelopez31@hotmail.com

Duracin: 90 das, divididos en tres semi-perodos.

Paralelos: ...

Tutoras Virtuales: 40 horas

Tutoras Presenciales: 9 horas

Horas con cada Paralelo: 49 horas

Total de Horas: 245 horas


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II. DESCRIPCIN DE LA ASIGNATURA
El estudio de la asignatura tiene como finalidad preparar al miembro policial
para el desafo de liderar, logrando desarrollar destrezas y habilidades que
coadyuven a un cambio institucional verdadero y profundo.
La formacin de verdaderos Lderes policiales, es una de las preocupaciones
que la Polica Nacional ha tenido respecto a la formacin integral del miembro
policial. Es entonces donde surge la necesidad de brindar una herramienta
sustentable para el desarrollo institucional, que brinde una preparacin acorde
a los desafos que nos propone el mundo globalizado y en permanente
competencia hacia una gestin pblica de calidad, en respuesta a las
exigencias que la ciudadana transmite da a da.
Se ha dado mayor importancia al tema del liderazgo porque somos parte de
una institucin jerarquizada, que permanentemente desempea funciones
como superiores jerrquicos que tienen mando ante su personal; y con la
inclusin del manejo adecuado del Liderazgo se va a lograr cumplir con la
misin institucional con mejores resultados, convirtindose en un verdadero
lder dentro del mbito familiar y comunitario donde desenvuelve su accionar.

III. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

GENERAL:

Al final de la asignatura, el oficial estar en capacidad de:
Desarrollar destrezas y habilidades para liderar dentro del mbito institucional,
familiar y social, para mejorar el desempeo y las relaciones interpersonales.
ESPECFICOS:
Desarrollar una conceptualizacin clara de los diferentes elementos que
tienen relacin con el liderazgo.
Conocer los factores que favorecen el ejercicio del liderazgo.
Conocer los diferentes tipos de liderazgo y sus cualidades.
Desarrollar las actitudes y aptitudes de liderazgo a travs de los nuevos
conocimientos.

IV. MTODOS

En la presente asignatura se pretender utilizar un mtodo de inter-aprendizaje
eminentemente activo, participativo, heurstico, con nfasis en procesos
deductivos e inductivos; para lo cual se emplearn tcnicas activas tales como:
investigacin bibliogrfica e investigacin de campo; tcnicas grupales como:
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dilogo simultneo, lectura comentada, grupos cooperativos de aprendizaje; y
especialmente en las tutoras presenciales se deber recurrir a la tcnica
expositiva y demostrativa.
Se har uso de una motivacin intrnseca y extrnseca positiva, con el objeto
fundamental de conseguir aprendizajes significativos en los seores Oficiales,
atendiendo fases como la experiencia, reflexin, conceptualizacin y
aplicacin, de los distintos temas de estudio.
V. FORMAS ORGANIZATIVAS DE LOS CURSANTES Y SU
PARTICIPACIN
Los seores Oficiales alumnos del Curso de Ascenso, durante las tutoras
presenciales debern permanecer organizados en sus respectivos paralelos,
los cuales sern asignados por la Jefatura de Estudios de la Escuela de
Especializacin y Perfeccionamiento de la Polica Nacional.
Para las tutoras virtuales, podrn hacer uso del e-mail de su respectivo
profesor, con mensajes puntuales, referentes a consultas sobre el desarrollo de
su aprendizaje y la elaboracin de las tareas, ms no pueden ser utilizadas
como medio de revisin peridica de los trabajos asignados.
El trabajo escrito, ser desarrollado por grupos de dos seores Oficiales, cuyo
listado ser entregado al profesor en la tutora presencial intermedia.

VI. RECURSOS
- Material de apoyo entregado a los seores Oficiales.
- Computadora porttil.
- Proyector de imgenes computarizadas.
- Internet.
- Equipo de amplificacin.
- Pantalla para proyecciones.
- Biblioteca de la E.E.P.O.

VII. CONTENIDOS, NOMINACIN DE UNIDADES DIDCTICAS Y TIEMPO

UNIDAD I
1. FUNDAMENTACIN TERICA

El Liderazgo
Lder nace o se hace
Caractersticas fundamentales del lder
Rol del lder
Lecciones para liderar






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UNIDAD II
2. EL VERDADERO LIDER

Diferencias entre Directores-jefe y lder
Estilos de liderazgo
La inteligencia emocional en el liderazgo
Modelos mentales del liderazgo
Desventajas de los modelos

UNIDAD III

3. LIDERAZGO EMPRESARIAL.


Consejos para liderar
Preguntas frecuentes sobre liderazgo
Liderazgo empresarial
Habilidades para liderar


VIII. DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES EN LAS TUTORAS
PRESENCIALES


En la primera tutora presencial, se explicar a los seores Oficiales la
modalidad de estudio, las caractersticas que debern reunir sus trabajos
escritos para ser evaluados, las consideraciones del examen final y se
presentarn diapositivas con los puntos ms importantes de la gua de
aprendizaje, a fin de iniciar en el proceso educativo.

En la tutora presencial intermedia, el profesor absolver dudas surgidas en los
alumnos durante el desarrollo de las tareas, reforzar aquellos contenidos
determinados como principales y unificar criterios de ser el caso para la
presentacin del trabajo final.




IX. ESTRUCTURA DE LAS TAREAS.





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ACTIVIDADES

1. En el texto El liderazgo y lidereza (anexo 2, pgina 5), encontrar
una lectura relativa al liderazgo, realice un anlisis, extraiga las
ideas principales y con ellas redacte su propio concepto de
liderazgo. (Valor 1 punto).

El liderazgo resulta del proceso de una persona carismtica al influir sobre una
o varias personas que generalmente resultan ser, o terminan siendo sus
seguidores (no carecen de poder mas bien ayudan a dar forma a las
actividades a realizar), los motiva, dirige, apoya en sus ideas, explota,
desarrolla y se beneficia de sus talentos con el fin de lograr un objetivo eficiente
y mancomunado, ya sea personal, gerencial o institucional; se muestra fuerte
como una roca pero flexible, gil y aunque siendo muy paciente y proactivo,
genera estrategias para fijar un objetivo, darle seguimiento y llegar a un fin
eficaz de alcanzar las metas deseadas,

















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2. Realice un ensayo (el ensayo consta de encabezado, cuerpo y
conclusin) de una pgina con el tema: El Lder nace o se hace,
revise la pgina que a continuacin tiene el link valor 2 puntos.
Bibliografa: http://www.gestiopolis.com/administracion-
estrategia/algunas-acotaciones-sobre-liderazgo.htm
EL LIDER NACE O SE HACE
Hombres y mujeres se han destacado por sus grandes cualidades inspiradoras
frente a los seres que lo rodean, ya sea por la toma de decisiones correctas en
las situaciones ms difciles o por hazaas que para otros resultaban difciles
sin alguna gua, tanto en forma laboral como personal, es por ello que varias
personas constantemente han estado tratando siempre de entender cual fue la
causa para que ellos lograran ser los lideres; si estaban dotados
genticamente, o el conjunto de medios educativos prepar todo para su
llegada a la cima. La idea de algunos de tener una respuesta a que los lderes
ya nacen con el don para destacar y de otros que se preparan para lograrlo, es
un tema que hasta nuestros tiempos son objeto de un exhaustivo anlisis.
Muchos han estudiado la sicologa de un lder, entre ellos Peter Drucker, el cual
dedujo que: "Aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos para las
necesidades urgentes actuales". Por tanto, desde cierto punto de vista, el ser
humano tiene cualidades innatas, las cuales adquieren desde su nacimiento,
porque esa es su naturaleza, el lder que nace, tambin se asocia a cualidades
importantes como es el caso del carisma, deseos constantes de superacin y
cumplimiento continuo de objetivos; todo esto desde muy temprana edad. Es
bsicamente quien resalta de la multitud para llevar a cabo sus ideales,
conjuntamente con su grupo de seguidores, debindolas perfeccionar en el
tiempo. Desde este punto de vista el verdadero lder nato debera contar con
los siguientes rasgos caractersticos: capacidad de comunicarse, inteligencia
emocional, establecer metas y objetivos, capacidad de planeacin, conocer sus
fortalezas, crecer y hacer crecer a su gente, tener carisma, ser innovador y ser
responsable. Es un luchador nato.
Por otro lado digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que se
hacen, como fruto de un proceso deliberado de construccin educativa y
personal; los que surgen y crecen en ciertos ambientes, los que se lo proponen
explcitamente y se hacen lderes en virtud de las responsabilidades que
asumen y los de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la
ejemplaridad en su conducta, su capacidad de arrastre y de ayuda para
conseguir determinados objetivos y por sobre todo quienes han ido adquiriendo
la experiencia necesaria para ganar su capacidad de liderar con el paso del
tiempo.
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Aunque son muchos los aspectos que podemos analizar en base a las
diferencias del liderazgo nato e innato, podemos decir que el lder ni nace, ni se
hace mirndolos como procesos separados e individuales, es decir, el lder
nace, se hace y se desarrolla con las experiencias. Es un solo proceso que
lleva algo de tiempo para madurar, es posible que una persona toma el
liderazgo en el momento que el sistema lo est requiriendo, pero para
mantenerse o cumplir es necesario que explote las virtudes personales, pero
adems su preparacin y dedicacin sern necesarias. Todo ser humano
puede ser lder no tendr que ser elegido divinamente o porque ya naci con el
don, pero lo que hay que tener claro y todos podemos apuntar hacia una
misma realidad: La esencia del liderazgo son los seguidores, en otras palabras,
lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla.
En definitiva, el liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados y siempre ser primordial para un lder apreciar lo que desea
la gente y la razn de sus acciones.

















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3. Revise las caractersticas del lder y del jefe, compare con la
persona que ejerce el mando de su Unidad y determine si ste
corresponde a uno de los dos; fundamente su respuesta.
Bibliografa: Anexo 1 pginas 9-26-27; anexo 3 pgs. 6 y 7 valor 1
punto.
En el Comando Provincial Guayas No. 2, tenemos a un verdadero lder, el cual
no solo se ha ganado el respeto de sus subalternos, sino de la comunidad a la
que se sirve en general, es muy notorio el grado de confianza que existe en su
Comandante por parte de los subalternos ya que se trabaja bajo un ambiente
de estmulo y no de miedo, es decir, ha conseguido que todo el personal
trabaje por que quiere y no porque tiene que trabajar, lo que ha llevado a este
nivel de confianza, es el respaldo que brinda a las actuaciones policiales en
todos los niveles jerrquicos, dice; nosotros compaeros y eso representa
una cualidad sinecuann que todo lder debe presentar, esto toda vez que, la
proyeccin de cualidades de un lder no son necesarias sustentarlas, sino ms
bien, son perceptibles y transmiten esa necesidad de seguir a ese bien comn
que se persigue.
















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4. Identifique un lder y describa los hechos en los cuales se
evidencian que la persona identificada cumple con las
caractersticas aqu mencionadas; escriba por lo menos
10(caractersticas), revise bibliografa: Anexo 1 pginas 2-5-9-25-27,
anexo 5, pgina 5-6. Valor 2 puntos.
Simn Bolvar
Nacido en una familia de origen vasco de la hidalgua criolla venezolana, Simn
Bolvar se form leyendo a los pensadores de la ilustracin (Locke, Rousseau,
Voltaire, Montesquieu), y viajando por Europa (1. Caracterstica:
Intelectual.- Inteligencia, Creatividad). En Pars tom contacto con las ideas
de la Revolucin y conoci personalmente a Napolen y Humboldt. Afiliado a la
Masonera e imbuido de las ideas liberales (2. Caracterstica: Pensamiento
claro y firme) (3. Caracterstica: Personal.- Sociabilidad, Relacin
Interpersonal), ya en 1805 se jur en Roma que no descansara hasta liberar
a su pas de la dominacin espaola (4. Caracterstica: Motivacin.- Alentar
grandes expectativas, mantener una actitud positiva). Y, aunque careca de
formacin militar (5. Caracterstica: Profesional.- Afrontar situaciones en
ausencia de medios, constancia), Simn Bolvar lleg a convertirse en el
principal dirigente de la guerra por la independencia de las colonias
hispanoamericanas (6. Caracterstica: Profesional.- Seguridad y confianza
en s mismo, entusiasmo, amor al trabajo, vocacin.); adems, suministr al
movimiento una base ideolgica mediante sus propios escritos y discursos (7.
Caracterstica: Capacidad para motivar).
Bolvar Soaba con formar una gran confederacin que uniera a todas las
antiguas colonias espaolas de Amrica, inspirada en el modelo de los Estados
Unidos (8. Caracterstica: Iniciativa). Por ello, no satisfecho con la liberacin
de Venezuela (9. Caracterstica: Capacidad para tomar decisiones), cruz
los Andes y venci a las tropas realistas espaolas en la batalla de Boyac
(1819), que dio la Independencia al Virreinato de Nueva Granada (la actual
Colombia) (10. Caracterstica: Fuerza y espritu de lucha). Reuni entonces
un Congreso en Angostura (1819), que elabor una Constitucin para la nueva
repblica de Colombia, que englobaba lo que hoy son Colombia, Venezuela,
Ecuador y Panam (11. Caracterstica: Buen Juicio); el mismo Simn
Bolvar fue elegido presidente de sta Gran Colombia (12. Caracterstica:
Carisma.- Consenso, apoyo). Luego liber la Audiencia de Quito (Actual
Ecuador) en unin de Sucre, tras imponerse en la batalla de Pichincha (1822).
Sin embargo, los xitos militares de Bolvar no fueron acompaados por logros
polticos comparables. Su tendencia a ejercer el poder de forma dictatorial
despert muchas reticencias; y el proyecto de una gran Hispanoamrica unida
choc con los sentimientos particularistas de los antiguos virreinatos,
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audiencias y capitanas generales del imperio espaol, cuyas oligarquas
locales acabaron buscando la independencia poltica por separado.

























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5. En el anexo 6 (lea el documento completo), encontrar siete
lecciones para liderar el viaje hacia el futuro, luego de su lectura,
obtenga un extracto de cada una (mximo 5 lneas) y ponga un
ejemplo de cada una. Valor 3 puntos.
Primera leccin: los lderes no esperan
El motor fundamental que mueve toda idea, es la motivacin, pero sin una
persona que tome la iniciativa y la convierta en interesante es infructuosa,
como tal todo lder representa una figura reflejo de motivacin, que se transmite
por simple inercia al iniciar una actividad con personas afines o que comparten
la misma idea a desarrollar, el rol del lder representa la iniciativa, ejecucin,
desarrollo y seguimiento del fin comn.
Ejemplo.- Las grandes revoluciones son un claro ejemplo de la idea de que un
lder no espera a una determinada aceptacin de la mayora, sino que empieza
como una loca idea, se encuentra la motivacin respectiva y hay una persona
que toma la iniciativa y la ejecuta con la ayuda de gente afn a ese
pensamiento ideolgico.
Segunda leccin: el carcter es importante
Si el lder no est convencido primero l sobre lo que quiere realizar, o no tiene
la conviccin necesaria, no tendra seguidores, esto quiere decir, que la
confianza determina una credibilidad en la persona que gua, por que se tiene
la plena seguridad que los objetivos que se persiguen estn muy bien
cimentados y afianzados en el lder, por tal razn, no debera existir ningn
cambio para que todos su seguidores vayan sobre seguro frente a los retos
presentados.
Ejemplo.- Si Martin Luther King, no hubiese lo suficientemente creble ante sus
seguidores, no se hubiera gestado la defensa de los derechos civiles a favor de
los negros de su pas.
Tercera leccin: los lderes tienen la cabeza en las nubes y los
pies en la tierra
Se dice que muchos lderes antes de empezar algo, se los consideraba locos,
la imaginacin no es lo mismo que la visin, en sta ltima se crea un mundo
alterno de posibilidades realizables que tienen que estar alimentados por la
frrea posicin de sus capacidades, aptitudes y logros, esto es lo que hace que
los grandes lderes muevan a la gente, la visin de un mundo distinto con una
visin de futuro alcanzable.
Ejemplo: El fundador de la religin cristiana y el ms grande lder de la religin
catlica: Jess, crea en un mundo con una religin basada en el amor al
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prjimo, desprendimiento de los bienes materiales, el perdn y la vida eterna,
logr dejar una enseanza cimentada en el amor de Dios y fue condenado por
blasfemo, porque l deca ser el Mesas.
Cuarta leccin: los valores compartidos tienen mucha
importancia.
Cada ser humano es un mundo distinto, con pensamiento propio, el cual se
adhiere o se vuelve afn a una determinada posicin, siempre y cuando sta
demuestre ser de su claro agrado para trabajar, es por ello que el lder deber
estar muy pendiente de que todos sus seguidores compartan un verdadero
objetivo a seguir, pero creando a la vez una comunidad de valores compartidos
que desarrolle un mejor ambiente de trabajo y de productividad para la causa.
Ejemplo: En una empresa el Gerente con sus trabajadores definen una misin
y una visin para la empresa mediante un coaching, el cual los dirige, pero son
ellos los que definen el logro de un objetivo especfico, las metas comunes y
adems alcanzar un mejor ambiente de trabajo, aumentado la productividad de
la empresa.
Leccin cinco: usted no lo puede hacer solo
Lder es el que hace a travs de los dems (Francisco Yanez), esta frase
identifica en toda su magnitud al lder, porque una persona sin seguidores, no
merece llamarse lder, de igual forma que las personas hacen al lder, el lder
influye en las personas para trabajar mancomunadamente por un fin propuesto,
por ningn motivo los pone a competir entre ellos ya que solamente se estara
logrando un fin personal, mas bien, se empea en lograr unidad de trabajo para
un fin determinado.
Ejemplo.- Si en una empresa solamente el Gerente es el que quiere hacer las
cosas con el amino de lograr que lo consideren un lder a seguir, las metas
propuestas son cada vez ms inalcanzables, pero si compromete a cada uno
de los trabajadores, desde el gerente hasta el personal de limpieza, definiendo
su rol importante en el logro comn, cada uno apoyara a la consecucin del
xito.
Leccin seis: el legado que usted deja es la vida que
usted lleva
La verdadera excelencia de un lder impera cuando la gente cree en l porque
simplemente proyecta una imagen de seguridad y se muestra como un ejemplo
a seguir ante los dems, y es que aqu no basta con solo figurar, sino que
significa servir y dirigir con ideas fuertes y bien instituidas, proyectando una
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motivacin que va por encima de las palabras, sino mas bien, de los hechos
que marcarn el rumbo a seguir.
Ejemplo.- El ms fcil ejemplo que tengo para esta leccin, es la mayor prueba
de fe, amor, unin y fraternidad que ha existido en todos los tiempos y es que
el Papa Juan Pablo II, fue el nico Papa capaz de concentrar al mayor nmero
de personas de todos los tiempos, en vida y en su muerte, a ms del legado
que nos dej.
Leccin siete: el liderazgo es un asunto de todos
Cada ciudadano debe aprender que el mejoramiento y la prosperidad integral
no viene explcitamente de las condiciones sociales, o de lo que los gobiernos
hagan o no hagan, o de que tenga o no un ttulo profesional o un cargo
administrativo; todos tenemos la misma oportunidad de creer que la
prosperidad y el mejoramiento son atributos que vienen a la vida de aquellos
que deciden reprogramar sus esquemas de pensamiento y se atreven a creer
que el cambio viene de adentro hacia fuera y no de afuera hacia adentro.
El nivel de liderazgo que el individuo maneja en la vida personal demuestra la
capacidad que este tiene para conducirse en su caminar, para construir una
familia, para manejar sus finanzas, para ser productivo y proactivo en la
sociedad a la cual pertenece.
Conocer y aplicar los principios de liderazgo en la vida; hace a la persona
aprender a anteponerse a las difciles circunstancias que tiene que enfrentar en
la vida diaria, y lo convierte en visionario, y siempre encuentra la motivacin
an est en medio de las ms torrentosas dificultades llenas de dolor y
desesperacin.
Ejemplo: Para este ejemplo simplemente podemos definir a cualquier persona
que ha trascendido en la historia por sus ideales y no mas por sus ttulos o
puestos alcanzados, basta con nombrar a una Madre Teresa de Calcuta, a un
Simn Bolvar, o incluso a personas de nuestro pas que se los puede
considerar verdaderos ejemplos de liderazgo Espejo, Manuela Saenz, etc..,
que son los que han alcanzado verdaderos logros y han dejado su legado.





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6. En el anexo 2 (pgina 18) encontramos un cuadro de Diferencias
entre los Directores de Grupo y los Lderes de Equipo, Analice
detenidamente el texto, escriba 10 caractersticas de cada uno
(directores de grupos y los/as lderes/esas), justifique adems si
Usted pertenece a uno u otro grupo. Valor 1 punto.
Directores de Grupo Lderes de Equipo
1.- Mantiene lo planificado Se adapta a los cambios en la planificacin
2.- Su pensamiento de trabajo es
concreto.
Es un visionario del cambio
3.- Es reactivo Es Proactivo
4.- Solo si es necesario puede involucrar
a la gente, para la resolucin de
problemas
Logra que la gente se involucre y comprometa,
permitiendo la opinin de su gente
5.- Receloso de su trabajo con su gente
que lo puede superar
Permite que su gente sobresalga por su
meritos de ayuda a la causa comn
6.- A los problemas asigna responsables Con su equipo resuelve los problemas
7.- Compartimenta la informacin Todo el equipo conoce la informacin
8.- No se preocupa por su equipo Motiva a su equipo
9.- No respeta los acuerdos Respeta y hace respetar los acuerdos
10.- Se cree el nico que saca adelante
la causa
Respalda a su equipo al perseguir el fin comn

El trabajo del lder implica la real ayuda a otras personas a encontrar el
verdadero norte en sus vidas y a recorrer el camino para conseguirlo. El
liderazgo no tiene nada que ver con guiar a las personas sin una perspectiva
simplemente porque el lder lo cree conveniente y en base a su visin, lo que
debe prevalecer es descubrir en conjunto esa visin y en ayudarles a recorrer
el camino que lleva a ella, es por ello que en esta oficina se mantiene una base
de liderazgo desde la persona que la dirige hasta el ltimo colaborador, aqu no
los consideramos empleados, sino colaboradores, siendo una oficina de
carcter neurlgico por el trabajo mismo que desarrolla, se necesita el
involucramiento de cada uno de sus miembros para sacar adelante el fin
comn
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7. En el anexo 3 pgina 8-12, se describen los estilos de liderazgo, lea,
interiorice y emita un criterio del estilo que ms se ajuste a la
realidad de su Unidad, sustente, en no ms de una hoja. Valor 1
punto
En las unidades policiales en general, los estilos de liderazgo se pueden
orientar hacia las tareas, con influencia en lo personal, teniendo aqu a
ejemplos como las acciones de coordinacin, las funciones de mando en
instituciones verticales y estructuradas rgidamente como la polica y las
funciones gerenciales; tambin se pueden dirigir hacia lo social, con
influencia en las facetas interpersonales, aportando tambin ac como ejemplo,
en cierta manera, las relaciones dentro de la polica y las tareas docentes. Los
valores intrnsecos, la formacin previa y la experiencia del lder, aunados a
sus expectativas, al comportamiento y expectativas de los superiores, el
comportamiento de los colegas, las caractersticas y comportamiento de los
seguidores y bsicamente las polticas y la cultura de la organizacin, sern
determinantes en la seleccin del estilo del liderazgo, esto como reflexin
previa a la funcin propia de la Polica Nacional como ente jerarquizado y por
ende disciplinado.
Un lder eficiente debe ser, entre otras cosas, adaptable y un eterno constructor
de s mismo, dentro de lo que inevitablemente debemos concluir en que puede
llegar a variar el estilo que utilice, consciente inconscientemente, entonces,
cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea fundamental y deseada por la organizacin, que el
lder logre las metas trabajando con y mediante sus seguidores, por esto han
llegado han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen
con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el estilo de liderazgo es clasificar de acuerdo al tipo de
relacin existente entre el lder y los seguidores segn la preeminencia
escala asigne el lder a estas variables: preocupacin por la produccin-
resultado, preocupacin por el personal y las consecuencias que tiene el
cumplimiento de la tarea en ellos, valoracin de la iniciativa del subordinado
ante el cumplimiento de la tarea, papel del control y forma de ejercicio del
mismo en el funcionamiento de la organizacin, entre los ms importantes.
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El xito de la institucin policial radicara en la fusin de las dos clases de
liderazgo siempre y cuando se opte por el fin comn, este criterio determina
que usando una institucin jerarquizada como organizacional, se tomara muy
en cuenta que sus seguidores subalternos luchen por un fin determinado por
el Comandante de unidad, siempre y cuando la disciplina jerarqua, vaya de
la mano con la motivacin esfuerzo, esto quiere decir, que un modelo de
liderazgo contrastante tiene que estar encaminado a lograr un objetivo comn,
bajo una perspectiva de generar confianza respeto en sus lderes y saber que
ellos demuestren el inters por sus colaboradores directos.















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8. En la siguiente direccin
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/iepractiuch.htm,
Anexo 7, encontrar un artculo relativo a la Inteligencia Emocional.
Luego de la lectura y comprensin del artculo analice cada uno de
los tems y explique cmo pueden influenciar en el lder el control
de las emociones. Realice el trabajo en dos pginas. Valor 2 puntos
Cuando hablamos de Inteligencia Emocional nos referimos a aquellas
habilidades que permiten conocer y comprender las propias emociones y
utilizarlas para facilitar los pensamientos positivos y las relaciones
interpersonales.
De acuerdo a las investigaciones realizadas por Daniel Goleman, de la
presencia de cuatro grupos de competencias que describen la Inteligencia
Emocional:
Conciencia de uno mismo
Autogestin
Conciencia social
Gestin de las relaciones
Dentro del manejo de liderazgo aplicando la inteligencia emocional se puede
determinar ciertas situaciones crticas donde las competencias pertinentes para
el desarrollo de un lder eficaz se ven coartadas por actitudes adoptadas por
aquellas personas que ocupan cargos gerenciales o mandos medios:
Confianza en uno mismo (Conciencia de uno mismo), Autocontrol
(Autogestin), Empata (Conciencia social) y Desarrollo personal de los dems
(Gestin de las relaciones).
Confianza en uno mismo: la presencia de esta competencia repercute en la
toma de decisiones. Un gerente en una oportunidad opt por promover
medidas disciplinarias a su gente. Al cabo de unos das pregunt a uno de ellos
sobre los efectos que haba producido en los dems. Enterado sobre el
descontento, se hizo cada vez ms intolerante e inflexible, acrecentando el
sentimiento de desconfianza generalizado. Luego de varios meses la desunin
en el grupo afect la produccin, evidenciando falta de compromiso y
desinters por mejorar el trabajo.
La confianza en uno mismo se asocia con un adecuado nivel de autoestima. El
lder confa y se apoya en sus fortalezas. Toma decisiones acertadas,
oportunas y valederas, recibe sugerencias y, sobre todo, genera confianza y
cohesin en el equipo, para un mejor desarrollo de las actividades a fines a la
institucin.
Autocontrol: el lder que posee esta competencia puede monitorear sus
emociones para actuar y responder con serenidad. Un supervisor, en cierta
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ocasin, tuvo que enfrentar un imprevisto al no recibir a tiempo los materiales
para continuar con la planificacin. El suceso gener retrasos en el
cumplimiento de los plazos establecidos de la obra. Al recibir la noticia por
parte de uno de sus colaboradores, le recrimin sin medir las consecuencias de
sus palabras, adjudicndole total responsabilidad por la demora.
Ante tal situacin es preciso que el lder, en primer lugar, sepa utilizar una de
las mejores armas que debe poseer un lder y es el de saber escuchar a su
gente a fin de conocer las causas que originaron el problema. Esto le permite,
tambin, postergar la carga negativa de sus emociones, es decir, no responder
impulsivamente, y sin fundamento, descubriendo en donde se cometieron lo
errores con la persona responsable y por sobre todo de buscar la mejor
solucin. Es probable que de esta manera est atento a recibir sugerencias.
Empata: asociada al autocontrol, es aquella habilidad que permite reconocer
las emociones y los sentimientos de las otras personas, facilitando el trabajo en
equipo y las relaciones interpersonales.
En una ocasin un gerente trataba de entender las razones por las cuales el
grupo de oficina tcnica no cumpla con los trabajos asignados. Despus de
que indagaron ms a fondo, en sucesivas entrevistas a los trabajadores de la
mencionada oficina, se detect la presencia de un clima tenso. La
comunicacin por parte del gerente era escasa. Con frecuencia les sorprenda
su intolerancia e inflexibilidad. Asimismo sus logros nunca fueron reconocidos.
El problema era claro por parte del directivo, que ignoraba el estado anmico de
su personal, las razones de su desinters y falta de motivacin. En definitiva, el
equipo no se senta reconocido por su desempeo. Ni siquiera comprenda las
dificultades que pudieran tener.
Un lder emocionalmente inteligente reconoce con facilidad las actitudes, los
sentimientos y las emociones negativas que estuvieran afectando el
entusiasmo y la motivacin del grupo. Rpidamente en estas situaciones un
lder eficaz encuentra la forma de revertirlos de una manera muy cordial,
afectiva, evitando que incidan en el compromiso hacia los resultados.
Desarrollo personal de las personas: es sorprendente observar que aun las
empresas que depositan las mayores expectativas en su gente, apostando al
crecimiento y la mayor rentabilidad del negocio, cometen errores que van
minando la confianza. En una compaa en la que se evalu a personas para
ocupar puestos gerenciales. Cada una de ellas demostr tener inseguridad y
duda ante tal requerimiento. Profundizando sobre los motivos de tales
evidencias, supieron manifestar que su jefe en muchas oportunidades los
reprendi por errores cometidos. Hoy apuesta a capacitarlos y darles la
posibilidad de asumir el riesgo de tomar la decisin de ocupar un puesto
gerencial. An les cuesta reconocer los logros, pero intentan revertir el rumbo
por el progreso de la empresa.
Un lder eficaz debe, antes que nada, comprender que el aprendizaje se inicia a
travs del reconocimiento de los propios errores, resaltando las fortalezas y
brindando la confianza suficiente para crecer junto a la empresa. Sin lugar a
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dudas, la Inteligencia Emocional facilitar el desarrollo de un lder y el trabajo
en equipo.
En simples palabras, liderazgo es lograr que otros hagan con ganas. El lder
organiza recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere
inteligencia racional para la planificacin de tareas e inteligencia emocional
para la conduccin del grupo humano. La Trascendencia en el liderazgo est
dada por una actitud, una preocupacin del lder ms all de su contexto de
accin, de su rea de influencia. Es cuidar a la Tierra como si fuera su jardn,
es sentir las necesidades y los sueos de su grupo. Es trabajar con principios,
como centro de su accin. Es sentirse integrador y a la vez un pequeo
integrante. Es lograr su realizacin mediante la realizacin de los dems.



















20

9. Siga el siguiente link
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1916-la-inteligencia-
emocional-en-el-exito-del-lider.html , para analizar la lectura sobre la
inteligencia emocional y el liderazgo; explique en un prrafo de 5 lneas la
frase: liderazgo es lograr que otros hagan con ganas
Una de las caractersticas del liderazgo determina que las personas
colaboradoras sientan el estmulo de trabajar porque quieren, mas no por que
tienen que trabajar, todo esto si el entorno del trabajo representa un ambiente
de comunicacin, motivacin, armona, respeto y empata con todo el grupo de
trabajo, de esta manera resulta ms fcil lograr que la gente te ayude, en vez
que cumpla una orden.
Luego de hacer una lectura comprensiva del artculo antes mencionado,
sustente la necesidad de mantener una inteligencia emocional acertada
en el liderazgo (prrafo de 5 lneas). Valor 2 puntos
Creo yo que el liderazgo es un mbito emocional fundamentado en las
relaciones que mantienen los lderes con sus seguidores, ya que la
confiabilidad, que posee el lder en s mismo y en su equipo de trabajo,
gobierna la efectividad personal e interpersonal de quienes conforman la
organizacin, enriquece el camino para contribuir oportunamente en la misin,
visin y estrategia de la empresa.






21

10. Luego de hacer una lectura sistematizada, de los modelos mentales
prevalecientes de liderazgo, (anexo 4, pginas 10-23) Complete la
siguiente matriz.
Modelos
Mentales
Prevalecientes
del Liderazgo
Conducta
del modelo
mental de
liderazgo
Prototipo
de este
modelo
mental de
liderazgo
Reaccin
de los
miembros
del grupo al
liderazgo
Efecto en el
funcionamiento
del grupo
Autoritario X
Paternalista X
Sabelotodo X
Manipulador X

Valor 3 puntos












22

11. Analice el tema desventajas comunes de los modelos
prevalecientes de liderazgo, que encontrar en el anexo 4 (pginas 17-
23) y realice un ensayo de no ms de una hoja.
El liderazgo es una arte en el que se debe trabajar o propender a
trabajar como un equipo, sobretodo tomando en cuenta la premisa de
que un lder trabaja con su grupo y el grupo saca adelante el liderazgo
demostrado por su lder, es por ello que las tres funciones principales de
cualquier grupo, las cuales contribuyen a su buen funcionamiento, son:
1) Conservar y fortalecer la unidad del grupo;
2) Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado;
3) Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.
Pero para ello los diferentes modelos de liderazgo debe ser evaluados segn el
grado en que contribuyen al logro de estas funciones, siendo que los cuatro
modelos prevalecientes de liderazgo poseen cada uno sus caractersticas,
llegan a tener tanto en comn, que todos ellos tratan de dominar al grupo en
una de las fases ms neurlgicas y que determina el xito en el liderazgo, y
que es, la toma de decisiones, cada una de ellas utilizando sus caractersticas,
como es el caso de la fuerza de autoridad (Liderazgo autoritario), La empata,
el afecto (Liderazgo paternalista), el conocimiento (El liderazgo sabelotodo) y
por ltimo el manipuleo (El liderazgo manipulador), y lo peor de todo es que los
cuatro modelos desconocen en su totalidad la labor que requiere desarrollar las
potencialidades de los miembros del grupo, o por lo menos deberan ayudar a
mejorar la prctica de las habilidades que ya tienen, en vez de ello la tendencia
es contraria y deshacen todo tipo de potencial inherente al grupo.
Es por ello que se determina que sin una completa cohesin de pensamiento y
visin se vuelve totalmente infructuosa la labor de trabajar juntos de una
manera coordinada y cooperativa, esto en vista que lo ideal sera que a los
miembros del grupo se les estimule por medio de: tomar la iniciativa,
compartiendo sus ideas, participando en el proceso de la toma de decisiones,
compartan las responsabilidades, para que de esta manera las fortalezas de
cada miembro ayuden a compensar las debilidades y percepciones errneas
de los otros integrantes del grupo, e incluso del lder..
23

12. De los 18 consejos de Collin Powell, que encontrar en el siguiente link
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5668-18-consejos-para-
lideres-de-colin-powell.html , haga una lectura sistematizada, interiorice y
escriba su propia interpretacin de cada uno de ellos Valor 2 puntos.
1. Tratando a todos amablemente por igual, sin importar su
contribucin, lo nico que logrars es asegurarte que la ira de la
gente ms productiva y creativa de la organizacin vaya
creciendo.

En el liderazgo no se define una estricta prioridad de jerarqua para
brindar un buen trato a la gente que colabora con el lder, ms bien
se les brinda el mismo trato como se dice en el argot policial desde el
Comandante hasta el ltimo Polica, porque de esta manera se
asegura un estmulo entre su personal.

2. Los verdaderos lderes se hacen a s mismos accesibles y
disponibles para los dems.

Si el lder no mantiene una apertura hacia los dems, estos lo vern
ms como un ser todopoderoso al que se llega a l solo rezando y no
como debera ser; alguien al que se llega cuando se tiene que
solicitar una gua para el fortalecimiento de la empresa, buen
servicio, al cliente interno (los colaboradores).

3. Los expertos a menudo poseen ms informacin que capacidad
para discernir. Las polticas que a menudo son dictadas desde
torres de marfil tienen un impacto adverso en la gente que es
la que lucha las batallas del da a da para traer los beneficios a
la empresa. Los verdaderos lderes son combativos de cara a
estas tendencias.

Cuando un jefe trabaja solo en funcin de su nivel directivo o de
mandos altos y se olvida de los mandos medios y bajos, ha
descuidado al motor de la empresa y solo se ha preocupado por el
volante de la misma, hay que airear las opiniones de aquellos que
estn en primera fila. Invite a gente de fuera a que participe en la
discusin. No se debe tener miedo de compartir informacin con las
personas adecuadas.

4. No tengas miedo en desafiar o a contradecir a la gente que est
a tu favor. Si tienes a un miembro del equipo que te dice
siempre que s, entonces uno de los dos sobra.
24


Si el lder se convierte en jefe y por ese hecho, nadie le puede
contradecir, en vista que lo que dice l es ley, aunque est
equivocado, o viceversa, cuando el colaborador se convierte en el
lder o jefe y el supuesto lder acepta todo lo que sus empleados le
dicen por no contradecirlos, la empresa seguro surgir.

5. Nunca descuides los detalles. Cuando la mente de todos est
como embotada o distrada, el lder debe estar al corriente de lo
que pasa el doble. Los buenos lderes delegan y empoderan a
los otros libremente, pero prestan atencin a los detalles, cada
da. El trabajo de un lder no es ser el jefe organizador sino el
jefe desorganizador.

El lder debe ser una persona 100% proactiva, para poner ojo en
determinados detalles y adelantarse a lo posible, a lo que pueda
suceder e incluso a lo imposible, y desde ese punto de vista ya tener
establecido la mejor estrategia, aunque para ello si fuese necesario
tener que descentralizar funciones, sin perder el liderazgo central.

6. No sabes lo que conseguirs hasta que lo intentes. Los buenos
lderes no esperan una bendicin oficial para hacer algo. Si
pides permiso lo suficiente, inevitablemente te topars con
alguien que cree que su trabajo es decir no. Entonces la
moraleja es no preguntes.

Una de las mejores caractersticas del lder, es la capacidad de
tomar decisiones a tiempo y dice: claro seores, hagamos que las
cosas sucedan el tiempo no espera para nadie, actuemos hoy con
sentido de urgencia!

7. Siempre busca que hay debajo de las apariencias. No evites
hacerlo solo porque no te gusta lo que encuentras.

Lo ms importante es que el lder debe internarse en el fondo de las
cuestiones o detalles, no siempre la primera impresin es la que
cuenta.

8. La organizacin en realidad no logra nada. Los planes no logran
nada, las teoras del management no importan mucho. Los
esfuerzos tienen xito o fracasan por la gente que los lleva
adelante. Slo por atraer a la mejor gente, podrs alcanzar
importantes logros.

25

El xito de toda empresa radica en que tenga un buen lder que la
dirija, pero si ese buen lder no posee gente comprometida con sus
ideales y los de la empresa, entonces estamos nadando contra
corriente.

9. Los diagramas organizacionales y los ttulos de fantasa no
cuentan para nada. En las organizaciones bien llevadas, los
ttulos son apenas importantes. Los ttulos significan muy poco
en trminos de poder real, que es la capacidad para influenciar e
inspirar a los dems.

La organizacin de una empresa requiere establecer un organigrama
funcional, pero en s, las jerarquas se respetan y estn ah por sus
logros, eso representa una direccin por aptitudes.

10. La pregunta ms importante en la evaluacin de desempeo no
es precisamente Qu tan bien has desempeado tu trabajo
desde la ltima vez que nos vimos? sino Qu tanto
cambiaste tu desempeo?.

Siempre es importante la renovacin y el saber adaptarse a los
cambios de la institucin.

11. Los lderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en
cmo los ejecutan

Muy cierto la ejecucin es la que cuenta, el lder influye para que las
cosas se realicen, ya que muchos profesionales se han visto
bloqueados debido a la reticencia de un gestor que les cierra el paso,
no es hasta que se produce un resultado exitoso que se encuentra el
nivel de eficiencia preciso.

12. El optimismo constante es una fuerza multiplicadora. Los
lderes quejosos y culposos generan estos mismos
comportamientos entre sus colegas.

Tu comportamiento diario hacia los dems, es el fiel reflejo que
define el xito de tus labores cotidianas como lder, una sonrisa
siempre, una excelente vibra, unos buenos das armoniosos y hasta
un hola como estas, siempre con una sonrisa hacia los
colaboradores.


26

13. Puedes entrenar en fundamentos del negocio a un
junior brillante y dispuesto sin mayores problemas. Pero es
mucho ms difcil entrenar a alguien para que tenga integridad,
discernimiento, equidad y capacidad para que las cosas se
hagan. Los buenos lderes hacen valer la posibilidad de dar su
opinin en la fase de reclutamiento.

Las funciones del lder determinan que cada uno de sus
colaboradores se encuentre muy bien capacitado, de este modo se
evitan los errores, se capitalizan las oportunidades y se tiene a las
personas enfocadas en lo que cuenta para la organizacin, pero a la
vez, claro est que en la seleccin se visualizaran uno y mil detalles.

14. Los grandes lderes son casi siempre grandes simplificadores,
que pueden cortar con sus argumentos los debates, dudas, para
dar una solucin que todos puedan comprender. El resultado?
Claridad en las intenciones, credibilidad del liderazgo e
integridad de la organizacin.

El lder determina el mejor lenguaje para transmitir sus ideas a sus
colaboradores, los cuales como se encuentran comprometidos con
l, hace que ese lenguaje fluya en logros para la empresa.

15. Cuando tengas entre un 40/70% de la informacin sigue tus
instintos. No esperes a tener suficientes hechos para estar 100%
seguro porque para ese entonces quizs sea demasiado tarde.

Viva de acuerdo al dicho militar "sin coraje no hay gloria". Es mejor
que las cosas se realicen adoptando riesgos inteligentes y
calculados, en vez de seguir los procesos normales.
Muchas veces es ms fcil pedir disculpas por hacer algo que
conseguir autorizacin para realizarlo, si tiene los detalles entonces
sabe en qu direccin debe ir, actuemos hoy siempre es de suma
importancia arriesgar.

16. Dale el poder y la responsabilidad financiera a los chicos que
estn trayendo el dinero a la organizacin y no a aquellos que
contabilizan o analizan a estos.

Aumentar el rendimiento y retar el "status quo" son dos elementos
clave para el xito. Ayude a que otros puedan hacer lo mismo.
Provea a las personas de las herramientas, tecnologas y los
adiestramientos necesarios para desarrollar sus habilidades y
destrezas: de este modo se incrementar el nivel de responsabilidad
27

personal. Ayude a que las personas eliminen hbitos y esquemas
que ya no sirven ni cumplen ninguna funcin en la organizacin.
Fomente la experimentacin y aquellas medidas innovadoras que
reemplazan los "viejos modos". Debe crear una cultura de curiosidad
e innovacin en donde las "vacas sagradas" sean arrinconadas hasta
su extincin.

17. Rodate de gente que toma su trabajo en serio, no a s mismos,
aquellos que trabajan duro y juegan duro.

Lo que importa en una organizacin es que su gente adopte las tres
c; claridad, compromiso y consistencia. Cuando hay claridad,
compromiso y consistencia se le aade una inmensa fuerza de
empuje a la organizacin, y el lder se construye su propia
credibilidad y autoridad, lo cual es un "plus" adicional para la
organizacin.

18. Los mandos estn solos. Puedes fomentar la participacin e
involucramiento del management pero la esencia del liderazgo
es la voluntad de llevar a cabo las ms pesadas e inequvocas
decisiones que tendrn impacto sobre el destino de la
organizacin.

Cada uno en sus respectivas organizaciones est llamado a realizar
sacrificios, pero como se ha visto, los lderes son los llamados a ser
los ms sacrificados.
El liderazgo es responsabilidad y por encima de todo significa
soledad. Los lderes que aceptan el peso de su posicin saben que
deben dar soluciones que muchas veces ponen en riesgo el futuro de
la empresa. l asume el reto con conciencia y seriedad y sobre ello
le gusta citar el primer discurso de Thomas Jefferson como
presidente: "yo camino obediente hacia el trabajo, pero listo a
retirarme cuando los ciudadanos entiendan que hay una mejor
alternativa..."




28

13. El siguiente link http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5124-
20-preguntas-frecuentes-sobre-liderazgo.html, nos lleva a 20 preguntas
frecuentes sobre liderazgo, lea, analice, y emita su respuesta a cada una
de ellas Valor 2 puntos.
1. Cmo es el lder perfecto l/ella existe?
El lder perfecto no existe, el lder se construye as mismo, siendo
flexible con sus colaboradores y sus errores, los cuales son los que le
llevan al xito.
2. Necesita un lder estar motivado? Como se mantienen los
lderes as mismos motivados?

El lder por naturaleza se encuentra motivado y se convierte en un
motivador para sus colaboradores, la mayor motivacin la encuentra
en xito logrado en conjunto, sin que esto signifique que los errores
cometidos lo desmotiven, el verdadero lder encuentra en los errores la
motivacin para que la prxima vez no se los cometa.

3. Es necesario que todos los managers sean lderes?

No es indispensable, pero s necesario, porque son ellos los que llevan
la visin del lder hacia sus colaboradores, esto determina el xito de
una empresa, al ser el reflejo del lder sobre los colaboradores, ya que
el lder nunca est solo en la consecucin del xito.

4. Usted dice que cualquiera puede ser un lder. Esto es
realmente posible? No hay gente cuyos rasgos los hacen
lderes natos?.

El liderazgo no es una ciencia escrita, ni un rasgo original de cada ser
humano, sino ms bien, algo alcanzable al lograr desarrollar los
potenciales de una persona y desechando sus debilidades al mximo.

5. En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologas afectarn el
liderazgo y a los lderes?.
El lder es aquel que toma los mejores recursos de su entorno y las
convierte en herramientas para lograr sus objetivos.

29

6. Cul es la relacin entre los lderes y sus equipos?.
La relacin existente entre el lder y su equipo se concentra en la
consecucin de los objetivos, convirtindose en una gua para ellos.
7. Existe alguna tendencia que pueda llamarse el nuevo lder?
O las cosas no han cambiado demasiado en los ltimos 200
aos?

No existe como tal una nueva tendencia, ms bien existe un desarrollo
de las sociedades y por ende de sus lderes, no existe el mismo lder
de hace 100 o 200 aos, por que las condiciones sociales y laborales
han sufrido cambios muchas veces extremos, lo que debera definirse
como una tendencia, sera ms bien la actitud transformadora segn el
grupo de trabajo al que tiene que adecuarse el lder como tal, es decir
que como el lder se encuentra en un constante estado de
transformacin siendo flexible, pero a la vez manteniendo su liderazgo
afianzado, l tiene que saber manejar las nuevas reglas de juego con
sus colaboradores.

8. Necesita poder el lder? Cmo evita el lder corromperse
gracias al poder?
Es obvio que el lder necesita poder para llegar a la culminacin de los
objetivos propuestos, desde mi punto de vista un lder no se corrompe
por la cantidad de poder a l encomendado, sino ms bien, a la
influencia externa que exista detrs de ese poder.
9. Algunos autores dicen que los lderes deben dividir su tiempo
en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad
y la tercera para las relaciones interpersonales. Qu opina
sobre esto?.
Los lderes trabajan en funcin de su gente colaboradora para lograr
los objetivos deseados, de manera que el lder compromete a su gente
de un modo menos formal, pero con la visin de los objetivos a
alcanzar.
10. Cul es la peor falla que puede tener un lder?
El lder debe poseer un equipo de trabajo diverso, siempre y cuando
sea beneficioso para la empresa como tal, si no causa problemas a la
produccin de la misma, pero la falla que cometera el lder es cuando
esa diversidad lo aleja del xito.
30

11. Si la comunicacin es un punto clave, como una persona
tmida puede ser un buen lder?.
No se debe confundir el ser tmido con la esencia del lder, no por el
hecho de ser tmido, no sea capaz de entablar una verdadera
comunicacin, la cual permita que las relaciones interpersonales se
mantengan al punto necesario, a ms de ello, lo que interesa es como
se maneje l como lder y dirija a las personas que colaboran con l.
12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, por qu hay tan
pocos lderes en las empresas?.
En una empresa puede que existan muchos lderes solamente es
cuestin de explotar sus potencialidades, no es verdad que hayan
pocos lderes, lo que hay empresas que no descubren a sus lderes,
por medio de los estmulos para trabajar para la empresa. Un lder va
a reemplazar a muchos jefes.
13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo
lleva a uno a pensar: no es un buen lder una especie de sper
hombre o sper mujer? Cmo puede ser?
El lder es una persona que utiliza sus habilidades en su campo de
trabajo, ayudado por sus colaboradores, formando un equipo, que es
quien explota todos sus potenciales y a la vez, el los transmite a su
gente, incluso con la posibilidad de descubrir otros lderes.

14. Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier
compaa, ya que est basado ms en la autoridad que en la
disciplina?
Esto es aplicable a cualquier empresa, siempre y cuando la autoridad
no se degenere en tirana, y que la disciplina no convierta a los lderes
en Jefes, la motivacin de la gente colaboradora implica una
oportunidad para demostrar sus aptitudes y que sean reconocidas,
adems de una constante capacitacin, sumado a esto, un buen trato
como a sus iguales eleva el sentimiento de pertenencia y compromiso
hacia la empresa, y por ende esto conlleva al xito deseado.
Es importante que la empresa canalice una constante capacitacin
sobre su gente menos productiva, quizs porque necesitan mas apoyo
que la gente ms productiva si dejarlos atrs.
15. Existe un porcentaje ideal de lderes para una compaa?
Puede un exceso de lderes convertirse en un problema?
31

La diversidad no implica riesgo, cada persona puede ser lder en su
campo, se dice que todo en exceso es malo, pero en este caso sera
beneficioso para la empresa, siempre y cuando se mantenga una
adecuada distribucin de poder a cada uno.
16. Qu es mejor para una Compaa que no cuenta con
grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? Tratar
de construir un equipo de lderes, con todas las posibilidades de
fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers
eficientes?.
Los managers se convierten como en el argot policial se dice,
formador de formadores, ellos son los que multiplican entre su gente la
misin y visin del lder, lo fundamental es que cada uno de los
managers hable el mismo idioma, el cual se transmitir entre la gente
a la cual se va a multiplicar los conocimientos.
17. Puede alguien ser un buen lder pero no un buen manager?
Qu es mejor para una Compaa?
Lo ideal para la compaa es que el lder tenga la habilidad de poder
transmitir sus conocimientos de visin hacia sus colaboradores, caso
contrario se rompe el canal de comunicacin y hace que las ideas de
una empresa exitosa no llegue a cada uno de sus colaboradores.
18. Existe algn ndice de xito para convertir managers
comunes en lderes, por ejemplo una tasa de efectividad o
entrenamiento?
No creo que sea cuantificable o medible, ms bien, el xito logrado en
una tarea a l encomendad determina el indicador medible.
19. Cmo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que
est reduciendo su estructura? No es pedirle mucho a un lder?
Creo yo que la lealtad de una persona no se reduce el momento de
reducir la estructura de la empresa, ms bien, se refuerza y se
potencia con el fin convertirse en los mejores.
20. Una de las principales tendencias en la nueva economa es
que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por
Internet.
Desde mi punto de vista, el lder debe escoger como herramienta a la
tecnologa y si este medio es el ptimo, utilizarlo, el lder debe dirigir a
32

sus colaboradores de cualquier manera, pero debe de hacerlo, no es
necesario estar enjaulados en una oficina, lo importante es que se guie
y dirija.

14. En este blog de liderazgo http://cangurorico.com/2009/02/liderazgo-
empresarial.html , encontramos el tema empresa, que a su vez nos
lleva al link objetivos, donde analizar las razones que nos
presentan para establecer los objetivos en una empresa, sintetice
cada una de stas Valor 2 puntos.
Unifican esfuerzos y los direccionan: Cada uno de los objetivos deben
estar sincronizados para lograr la meta, el objetivo primario de la
empresa es su propia supervivencia y desarrollo, y su obtencin exige
crecimiento y transformacin.
Representan la base para la creacin de estrategias: Hasta donde
sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo
que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante
cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino
en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en
pasos especficos a seguirse, y ese es el punto de partida para la
creacin de estrategias.
Orientan la asignacin de recursos: No se debera establecer objetivos
poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr;
sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas
consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin.
El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran
que pasar en la institucin: las posibles acciones de los competidores y
las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y
tcnicos del medio ambiente, para de ah establecer o proyectarse a una
asignacin de recursos.
33

Constituyen el eje para llevar a cabo las actividades: Al igual que los
objetivos unifican esfuerzos y los direccionan, una vez que se haya
llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una
obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Definen la eficacia de la empresa (productividad), a travs de la
evaluacin de los resultados en cada rea de la empresa: Un
requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la
misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos.
Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin
positiva a un propsito debe ser planeada, as el objetivo debe tener un
efecto ms que casual en esta rea.
Establecen coordinacin y control a nivel organizacional: Se
constituyen en la gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la
ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano
y de los recursos, los lderes luchan por aumentar la eficiencia de la
organizacin cuando sea posible, por medio de la coordinacin. La
eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y
de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo
tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los
lderes deben lograr una clara comprensin de los objetivos
organizacionales, estableciendo medidas de control, a travs de sus
objetivos propuestos.
Estimulan la motivacin de los integrantes, ya que a travs del
grado compromiso de los mismos, lograr los objetivos se traduce
en satisfaccin: En trminos generales, los objetivos fuera del alcance
de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente.
En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos
que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo
posible. Ciertas investigaciones han confirmado que el logro o xito en
los objetivos propuestos han aumentado la productividad, esto en base a
34

un clima laboral motivado por objetivos que vayan tambin en beneficio
de sus colaboradores.
Generan interaccin: Los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Las personas que participan en la
determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas
para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea.
Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar
sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los
detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca
de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de
los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin
y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran
ventaja.
Brindan mayor seguridad: o como se la denominara puertas adentro
de la empresa mejora de la administracin y es que todas las ventajas
de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por
resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer
objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la
nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los
lderes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms
que simplemente planear actividades o trabajos, y esto para los ojos de
todos tanto dentro como fuera de la empresa representa seguridad.

15. La pgina http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/3178-
el-liderazgo-es-una-cuestion-de-actitud.html nos relata como una
palabra horsepower define las habilidades que ciertas personas
tienen para hacer que las cosas ocurran. Estas personas presentan
competencias blandas como: curiosidad intelectual, inteligencia
emocional, juicio profesional, creatividad, resiliencia, adaptabilidad
35

y habilidades de comunicacin, sustente con cules de estas
caractersticas se ajusta el lder o jefe de su unidad Valor 2 puntos.
Lo primero que se tiene que tener en cuenta es que si quieres ser un
lder, se debe contar con una actitud que fomente que muchas cosas
puedan hacerse a la vez; como por ejemplo motivar al equipo, generar
sinergias con creatividad y no perder la calma ante la adversidad.
La capacidad de nuestro Comandante para lograr que las cosas se
desarrollen, su confianza y actitud combinadas, llevan a resultados
extraordinarios y su fuerza se desarrolla como resultado de la interaccin
de muchos factores relacionado con la educacin, la progresin de la
carrera y su experiencia de vida. Asimismo, cuenta con competencias
blandas tales como la curiosidad intelectual, emocional, creatividad y
habilidades comunicativas que son vitales para hacer contacto con el
resto, y lo ms importante la resiliencia le proyecta hacia un cambio de
cultura institucional que mejora todo tipo de expectativas de cambio, por
que hay que soportar la corriente establecida por varios aos y an as
sobresalir como el ave fnix, que es lo que representa la resiliencia.
Viene del sabio pensamiento chino, cuando Sun Tz en El Arte de la
Guerra adverta que no hay salida exitosa de las contiendas, si no se
conoce bsicamente la propia persona y sus limitaciones y al oponente.
Pero en este supuesto, se llama la atencin acerca de entender los
propios defectos o vulnerabilidades y desde luego, las fortalezas y
debilidades del entorno de nuestro lder, esto significa que si nuestro lder
no se conoce a s mismo, poco sabr de sus propias debilidades.
Fuertemente inspirado en paradigmas y arquitectura organizacionales
escasamente flexibles, los policas viven implicados en convicciones y
valores recibidos desde el primer da de ingreso. El mando, obediencia,
respeto permanente, y preocupacin por consolidar una identidad de
espritu, de doctrina y de accin, van modelando personalidades con
signos distintivos de otros sectores de la sociedad.
36

Sistemas educativos autodefinidos y de concepciones que varan
lentamente en el tiempo, garantizan una suerte de comprensin
generacional uniforme entre adultos y jvenes. Status y roles marcan
aqu una estratificacin claramente definida.
Ser "caballo de fuerza" es una condicin vital para los roles de liderazgo
en cualquier aspecto de la vida, pero especialmente en el mundo
institucional que ve marcado la falta de lderes que contemplen esta
condicin, pero es imperante que nuestro lder demuestre mucha de la
habilidad para que se hagan las cosas el cual tiene que ver con el estilo
personal y qumica, tanto como el poder de la mente, la experiencia en
las adversidades y un liderazgo de gran energa.
X. EVALUACIN Y ACREDITACIN.

a) Presentacin del trabajo escrito, 40% de la nota total, es decir corresponde a
08 puntos.
Si bien las actividades tienen un total de 30 puntos, mediante regla de tres se
obtendr la calificacin sobre 8 puntos de conformidad con la valoracin para
cada pregunta

El trabajo escrito atender las siguientes condiciones:
- Letra Arial 12, espacio interlineal sencillo, 2,5 cm de margen en todos los
lados.
- Anillado, con pasta frontal transparente.

b) Examen final, 60% de la nota total, es decir corresponde a 12 puntos; y
versar sobre los temas consultados en el trabajo escrito.

Para aprobar la asignatura de Liderazgo el seor Oficial deber acreditar un
mnimo de 16/20 , siendo entonces declarado APTO.


XI. BIBLIOGRAFA

Corresponde a la sealada en las actividades sin perjuicio de que el estudiante
se apoye en otras fuentes disponibles.


XII. DESARROLLO DEL MDULO O COMPENDIO DE ESTUDIO

Los contenidos de la asignatura Liderazgo corresponden a los consultados en
cada una de las actividades por lo que cada alumno debe basar su estudio en
el fundamento tcnico que implica el desarrollo de las mismas.

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BIENVENIDO, CONFE EN SU CAPACIDAD Y
BUENA SUERTE


EL DISCIPULO Y EL MAESTRO

Un discpulo se quejaba de la costumbre que tena su Maestro de echarle
abajo sus creencias.
Y le dijo el maestro:
Lo que hago es prenderle fuego al templo de tus creencias para que,
cuando haya quedado destruido, tengas una perfecta visin del cielo
inmenso y SIN LIMITES
ANONIMO