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Curso: Superior em Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Turma: 4 srie 2014


RELATRIO PARCIAL
Ensaio Acadmico- descritivo
Educao corporativa.
Administrao de cargos, salrios e benefcios.
Gesto do conhecimento.
RA Acadmicos
6946440655 Clarice V. R. Bueno
8345782220 Maria G. N. O. Mota
6915407006 Paula R. P. Silva
6705237611 Sebastio M. Rocha
6596302629 Virglio G. Neto
Proftutora Presencial: Erika Rodrigues de Arajo
Disciplina: Projeto Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de
Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos IV. ( PROINTER- IV ).
JUNDIA/SP
2014

SUMRIO


INTRODUO.........................................................................................................................1
QUAL A IMPORTANCIA DE SE DIAGNOSTICAR AS DEMANDAS EDUCACIONAIS
POR PARTE DAS ORGANIZAES?....................................................................................2
COMO A GESTO DO CONHECIMENTO PODE IMPACTAR POSITIVAMENTE OS
RESULTADOS DE UMA ORGANIZAO?..........................................................................4
PORQUE AS ORGANIZAES PRECISAM DE UM PLANO DE CARGOS SALRIOS E
BENEFCIOS?............................................................................................................................6
CONSIDERAES FINAIS....................................................................................................11
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................................12











INTRODUO.

Entendemos com este trabalho que com o passar dos anos as empresas foram evoluindo,
provocando a necessidade de estudos e novas tcnicas, normas e procedimentos para os
processos de atrao e reteno de talentos e melhorias do clima organizacional.
As estratgias nos planos de administrao de cargos, salrios e benefcios contribuem para a
conduo da gesto de pessoas nas organizaes de sucesso.
As mudanas ocorridas na economia nas ultimas dcadas remetem-nos a transformao no
campo educacional, em funo desse quadro existente, o Pais precisa se desenvolver e investir
em tecnologia e educao. Como resposta a estas crises, no plano internacional-e as mudanas
que ocorram na sociedade como consequncia -, vrias estratgias vm sendo adotadas pelo
empresariado, ao longo dos anos, no sentido de alinhar economia e educao e prol dos
objetos da produtividade, entre estas est a educao corporativa.
Criao do Conhecimento Organizacional, Organizaes dependem da criao e da gesto do
conhecimento individual e organizacional, onde a riqueza das organizaes esta em bens
intangveis, como ideias, marcas, processos e outros valores que na verdade fazem parte do
conhecimento e o desafio para cada gestor, os conceitos de conhecimentos e gesto do
conhecimento, to divulgados hoje nas organizaes e nas universidades, apresentam a viso
dialtica do conhecimento. O conhecimento nas organizaes como o conhecimento
convertido do individuo para outros colegas ou mesmo para a organizao, conhecido na
literatura como modelo SECI (Sociedade, Internalizao, Combinao e Internalizao).
Promoo do Conhecimento e Diferenciao do Valor para a Inovao, Conhecimentos levam
as organizaes a se tornarem detentoras de muito capital intelectual e, por consequncia, se
bem gerenciadas, as organizaes alcanam inovaes em seus produtos, agregando valor e
ate mesmo revolucionando conceitos e aspectos do mercado.




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1- QUAL A IMPORTNCIA DE SE DIAGNOSTICAR AS DEMANDAS
EDUCACIONAIS POR PARTE DAS ORGANIZAES?
Conhecida anteriormente como levantamento de necessidades, ou Levantamento de
Necessidades de Treinamento (LNT), a identificao das demandas empresariais em termos
de conhecimento a ser construdo por intermdio de aes em educao profissional,
transformando-se em importante ferramenta do aumento da eficincia empresarial e do
atingimento dos objetivos corporativos. Com isso, passou a determinar diretrizes para a
melhoria contnua. Passou a ser um problema resolver dficits pontuais. Durante muito
tempo, seguiram uma rota invertida do progresso e da sobrevivncia no mundo competitivo,
resolvendo problemas de forma isolada em relao ao prprio negcio. Mudaram para uma
viso mais clnica, minuciosa e estratgica. Era preciso diagnosticar, j que a complexidade
do prprio trabalho humano exigia uma melhor interpretao do talento das pessoas. Uma
nova viso de capacitao profissional surgiu, para alm do mero treinamento para tarefas.
Passou a considerar aspectos diferenciados e interdependentes na qualificao das pessoas
para o trabalho.
As empresas precisam criar processos e estratgias para potencializar todas essas bagagens
individuais de forma unidirecional e sincronizada, de modo a fazer com que o
desenvolvimento delas em cada um de seus colaboradores construa uma bagagem de CHA
corporativa, que ser o resultado no somente do somatrio, mas da sntese dos portflios
individuais. O eixo norteador para essa construo deve ser sempre o foco do negcio dessa
empresa, explicitado em seu planejamento estratgico. O Diagnstico de Necessidades (DN),
que aqui apresentamos conceituado como um conjunto de estratgias e prticas sistematizadas
a partir das quais possvel analisar desempenhos profissionais tanto individuais quanto
coletivos, luz de demandas e cenrios externos, com vista celebrao de planos de
educao corporativa, permeadas pelos princpios da pedagogia empresarial e cujo foco seja
sempre a melhoria das pessoas e dos resultados do negcio.
o momento onde devem ser desenvolvidas pesquisas alinhadas ao planejamento estratgico
da empresa. Esse diagnstico deve ser uma prtica contnua no dia-a-dia da empresa. Explica-
se exatamente pelas rpidas mudanas de cenrio s quais as empresas esto submetidas.
Mudanas so de carter endgeno em processos de reestruturao ou mesmo de mudanas na
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tecnologia aplicada na produo de bens ou servios. Carter exgeno, resultantes da presso
mercadolgica da concorrncia ou mesmo de novas necessidades dos consumidores. Em
ambos os casos novas necessidades surgem e precisa ser adequadamente diagnosticadas
atender a essas demandas de conhecimento.
Todo diagnsticos de necessidades seja elaborado a partir de pressupostos. Pressupostos
foram classificados por Marras (2000) em tericos e metodolgicos os primeiros ligados s
bases conceituam de sua formulao e os segundos, relacionados diretamente s estratgias de
sua elaborao.
Hierarquia das demandas de conhecimento nas organizaes
Quando falamos das demandas educacionais, estamos nos referindo s necessidades em uma
perspectiva de evoluo contnua. No h empresas onde no existam demandas por
desenvolvimento de seu capital intelectual. Empresas so constitudas por pessoas e, pessoas,
por definio, so seres incompletos e por isso mesmo em constante processo evolutivo,
sobretudo se considerarmos tal afirmativa na perspectiva do conhecimento.
H trs dimenses diferenciadas e interdependentes de demandas da empresa por
conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser contempladas pelos programas de
educao empresarial. So elas: dimenso pessoal, dimenso resultados e dimenso
organizacional.
Estratgias para diagnstico de demandas empresariais
So mtodos e tcnicas diferenciados que do ao pedagogo empresarial o resultado necessrio
que subsidiar o planejamento das aes em educao corporativa.
Em relao hierarquia apresentada, encontramos em Chiavenato (2004) a proposta de trs
estratgias diferenciadas para identific-las. A primeira consiste no desenvolvimento de um
inventrio da empresa, a partir do qual seriam diagnosticados fatores demonstrativos de
dficit de desempenho.
Numa segunda estratgia, h uma retroao direta, a partir daquilo que os profissionais
visualizassem como necessidades de capacitao para o trabalho. Tal inventrio seria gerado a
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partir de depoimentos pessoais sobre suas demandas profissionais em termos de
conhecimentos, habilidades ou atitudes que os mesmos julgassem necessrios para que suas
atividades fossem desempenhadas com um padro superior de atuao.
A terceira estratgia metodolgica refere-se anlise crtica da viso de futuro pretendida pela
organizao.
Analisando as estratgias descritas, fica evidente uma associao com princpios pedaggicos
aplicados Educao formal, na medida em que concebem o planejamento de suas aes
educativas, e consequentes intervenes. Nos testes de sondagem so verificados os nveis
de proficincia de cada educando em relao conhecimentos prvios necessrios
aprendizagem de determinado contedo.
Considerando o diagnstico das demandas de conhecimentos como sendo uma forma de
antever cenrios futuros e em nveis superiores ao estgio presente.
ntida a diferenciao das estratgias para diagnose das demandas de conhecimentos,
habilidades e atitudes quando se trata de correo de dficit de desempenho ou de pr-
atividade com foco em resultados.
O delineamento de perfis tanto profissionais quanto organizacionais, presentes ou futuros,
deve ter a busca da excelncia como princpio essencial. A sntese das duas oferece, por assim
dizer, um mix de solues pedaggicas s empresas na medida em que se alinha ao conceito
de desenvolvimento, quando este se associa a uma evoluo planejada.

2- COMO A GESTO DO CONHECIMENTO PODE IMPACTAR POSITIVAMENTE
OS RESULTADOS DE UMA ORGANIZAO?
A Gesto do Conhecimento est cada vez mais sendo colocada em um recurso indispensvel
para a obteno de vantagens diferenciais estratgicas e competitivas. As empresas j esto
percebendo que preciso deixar de lado investimentos em bens tangveis e contas bancrias
gordas, para irem busca de novos mercados e enfrentar os desafios da era do conhecimento.
Hoje em dia a sociedade globalizada mesmo com todos os seus atributos, deixam bastante
evidente que precisa se afundar e investir no recurso conhecimento sendo com seriedade,
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empenho e com processo de identificao, maximizao e codificao dos conhecimentos
estratgicos, sejam eles os conhecimentos pessoais tcitos, ou os conhecimentos codificados.
Estes processos tem o nome de gesto do conhecimento e no apenas, mais um processo que
esta na moda ou um projeto, mas sim um processo que traz tecnologia da informao e
processo de desenvolvimento de aprendizagem organizacional.
So grandes os desafios que mexem com as estruturas das organizaes, como liderana,
cultura, relaes com o ambiente, compartilhamento de conhecimento e resultados
significativos com base em conhecimento. Com a superao dos desafios deixa bem claro que
ao investir na Gesto do conhecimento construir de forma estruturada, caminhos lapidados
de aprendizado, crescimento com mais oportunidades e solidez. No entanto a gesto do
conhecimento tem por assegurar que canais para a inovao e comunicao estejam sendo
criados no dia-a-dia, e com isso esto abrindo caminhos para que a empresa estruture seu
diferencial competitivo.
Com tantas consideraes com a gesto do conhecimento que fica evidente que de extrema
importncia para o crescimento organizacional, pois tem enfrentado desafios enormes, e
atravs de suas prticas ampara inmeros processos cada vez maiores de organizaes. Com
tudo isso tem sua contribuio efetiva por se d oportunidades e permitir prospeces
melhores do Brasil no cenrio organizacional mundial.
Ela impacta positivamente os resultados de uma organizao, onde as empresas devem se ver
como uma comunidade humana, onde o conhecimento coletivo representa o maior diferencial.
Pensar na gesto do conhecimento pensar que se trata da identificao do que se sabe, ou do
que se deve saber dentro da organizao.
FATORES IMPACTANTES NA GESTO DO CONHECIMENTO.
Na gesto do conhecimento observam-se alguns fatores que compem e que podem sofrer
impactos nas organizaes, pode se destacar: a cultura organizacional, a aprendizagem
organizacional, o capital humano e a tecnologia da informao. Entre todos os fatores que
impactam na gesto do conhecimento, aborda-se primeiramente, a cultura organizacional que
de forma geral percebida como um conjunto de valores, normas, pressuposto e
conhecimentos compartilhados pelos membros de uma organizao, que constri identidade
entre os membros de um grupo, ordenando e atribuindo significados e direcionando o
comportamento ( FLEURY, 1996). 5
3- PORQUE AS ORGANIZAES PRECISAM DE UM PLANO DE CARGOS E
SALRIOS E BENEFCIOS?

O plano de cargos e salrios uma ferramenta utilizada para determinar ou sustentar as
estruturas de cargos e salrios de forma justa dentro da organizao. Esse plano tem como
objetivo alcanar os equilbrios internos e externos, atravs da definio das atribuies,
deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus nveis salariais. (SILVA, 2002).
corriqueiro encontrar uma distoro entre a descrio dos cargos e a funo exercida pelos
membros da organizao. Isso ocorre devido a ausncia de uma anlise detalhada das funes.
Para que isso no ocorra, a descrio dos cargos deve ser feita de forma bem pontual,
baseando-se nas reais funes dos funcionrios. (RODRIGUES, 2006).
A valorizao do trabalhador depende dos objetivos e vises da organizao, alm de aspectos
referentes escolaridade, experincia, iniciativa pessoal, pro atividade, responsabilidade,
horrios, condies e riscos de trabalho.
Conforme ressalta Toledo (1978, p.96), Cada funo ou cada cargo, dentro de uma empresa,
tem seu valor. Esse valor composto, basicamente, do valor da funo em si (em relao s
demais reas da empresa) e do valor da funo no mercado.
Para Chiavenato (1997, p.233), A seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao.
A partir disso, tem-se a seleo de cargos que integram tarefas e responsabilidades dos
trabalhadores, especificando cada afazer. Posteriormente, determina-se poltica de salrios
empregada.
Levando em considerao que o estabelecimento dos salrios complexo, sofrendo a
interferncia de muitas variveis dentro da organizao, pode-se definir o Plano de Cargos e
Salrios como sendo o gerenciamento eficaz das polticas de remunerao, estrutura e perfis
de cargos e planejamento de pessoal dentro das organizaes.
De acordo com Zimpeck (1992, p. 40), a descrio de cargos permite obter informaes que
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servem para o desenvolvimento favorvel do sistema de avaliao dos cargos.
Atravs da validao do aspecto de cargos e salrios, se torna possvel estabelecer um
programa de remunerao, fornecendo informaes que pertinentes ao desenvolvimento do
sistema de avaliao de cargos.
Dentre os objetivos desse plano so estabelecidos:
Prever os recursos humanos; especificar atribuies, deveres e responsabilidades inerentes a
cada cargo; definir as peculiaridades dos cargos; estrutura salarial; estmulo, a partir de
remuneraes, nos empregados, elevando a produtividade.
Para Zimpeck (1992, p. 114), o Plano de Cargos e Salrios deve atender a objetivos pr-
estabelecidos:
Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos. Disciplinar as relaes entre
esses valores, compensando-os financeiramente de maneira equitativa. Minimizar o efeito de
decises arbitrrias para a determinao de salrios. Proporcionar um quadro da estrutura, dos
qualificativos requeridos e das oportunidades que podem ser oferecidas. Descobrir e eliminar
distores. Propiciar controle eficiente.
Com relao aos termos existentes no plano de cargos e salrios, Chiavenato (1997, p. 321)
especifica que uma administrao de cargos e salrios saudvel produz, entre outras, as
seguintes vantagens:
Estrutura de cargos enxuta; menores custos de pessoal; melhor retorno de cada real
despendido com salrios.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1998, p. 18): O planejamento de cargos e salrios
precisa acompanhar o avano tecnolgico, as mudanas de mercado, a poltica econmica,
como tambm participar das decises maiores da organizao quando do planejamento
oramentrio anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar
e se encaixar nas prticas e polticas gerais da organizao.
Pode-se concluir que no planejamento e administrao de cargos e salrios, deve-se dar
importncia elementos, como funo, cargo, descrio do cargo, requisitos, valor relativo e
absoluto, estrutura de cargos e mercado de trabalho, para que se possa estabelecer de forma
coerente a especificidade de cada cargo/funo. 7
Desta forma, Carvalho e Nascimento (1998, p. 20), ressaltam que: Identificao,
levantamento de descries de funes pessoais; classificao por grupos ocupacionais e por
similaridade, complementao e sequenciais; padronizao de cargos; titulao de cargos;
elaborao de sumrio; anlise de requisitos; seleo de fatores de avaliao; elaborao do
manual de avaliao; avaliao de cargos; ponderao de fatores e graduao de escalas dos
fatores; classificao de cargos.
Um plano de cargos e salrios eficiente e eficaz transmite maior confiabilidade aos
funcionrios, alm da confiabilidade para investimento e obteno de lucro ao alcanar o
objetivo planejado.
fato que nos tempos atuais, infelizmente, ainda existam profissionais que no possuam a
dimenso das possibilidades de carreiras existentes nas suas organizaes. claro que, diga-
se de passagem, para haver tal cincia, as oportunidades de crescimento devem primeiramente
existir. Desta forma, uma das ferramentas muito vlidas tangentes gesto de pessoas, por
colaborar com a atrao e a reteno de talentos, trata-se do plano de cargos, salrios, carreira
e remunerao, uma vez que a sua implantao favorece tanto empresa quanto o
trabalhador.
A implantao e o gerenciamento do plano de cargos e salrios devem ser bastante cautelosos,
pois o no cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informao por
parte dos funcionrios, pode acarretar em problemas de insatisfao, desmotivao e altos
ndices de turno ver. importante acreditar que os profissionais, quando integram a empresa,
tm o objetivo crescer e saber das possibilidades naquele ambiente, ou seja, saber o que fazer
e como fazer para alcanar seus objetivos, em outras palavras, devem receber orientao e
feedback sobre as competncias que precisam desenvolver. Pensar que as pessoas no so
estticas, mas que podem, por exemplo, se movimentar de um cargo para outro superior,
significa ter uma ideia positiva sobre as mesmas e traduz a viso das empresas interessantes e
atrativas.
Embora cada empresa tenha seu ritmo e suas peculiaridades, em se tratando da temtica
"cargos, salrios, carreira e remunerao" que envolve a gesto de pessoas, sabe-se que uma
das tarefas mais rduas sempre a efetiva prtica dos programas e das polticas, seja por falta
de rigor na execuo dos mesmos, entendimento, ou ainda por conta do pouco preparo dos
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gestores e da ausncia da correta disseminao e da implantao no ambiente corporativo.
Enfim, entende-se que, em meio a um cenrio de competio entre as empresas,
imprescindvel o pensamento sobre sadas promissoras ao negcio, contudo espera-se que
estas, de algum modo, favoream todos os que compem a organizao.
Observa-se a existncia de duas grandes provocaes para as organizaes: a primeira refere-
se atrao de profissionais - pois para que estes se sintam atrados pela empresa necessria
uma demonstrao de suas vantagens. O segundo fator seria a reteno de pessoal - visto que
aps o conhecimento da organizao e assimilao da sua cultura ou estrutura organizacional,
para que estes permaneam, preciso identificar os pontos fortes, as oportunidades de
melhoria e as possibilidades de crescimento profissional em vrias dimenses.
Assim, verifica-se que ambas as partes almejam sadas para sobreviver concorrncia, o
profissional, de um lado, com aperfeioamento e a busca por galgar posies cada vez
maiores e melhores e a empresa, de outro lado, investindo em ferramentas, estudos e
estratgias para cessar aos concorrentes. Dentre as alternativas encontradas pelas empresas de
modo a obter a vantagem competitiva, o investimento na Gesto de Cargos e Salrios,
Carreira e Remunerao tem se apresentado como um aspecto interessante, por colaborar
justamente com a atrao e a reteno de pessoas, devido principalmente ao problema da
rotatividade, vivenciado por muitas empresas, o qual as preocupada por conta dos bens,
intangveis e tangveis, que se vo com a perda dos profissionais, haja vista que j fora
realizado um investimento nos mesmos, em tempo dispensado com treinamentos e outros.
Vale frisar, contudo, que cabe a cada profissional administrar a sua carreira, sendo ele o maior
responsvel pelo seu sucesso, devendo, ento, por meio da busca por formaes e
conhecimentos, investir no seu desenvolvimento. Do mesmo modo, plausvel que as
organizaes cumpram seus papeis no sentido de propiciar estes avanos, j que se tornou
frequente, em alguns setores, desligamentos por iniciativa dos funcionrios, motivados pela
procura de oportunidades mais promissoras, pois embora parea incoerente, h empresas que
afirmam possuir um plano de administrao de cargos e salrios, mas que os trabalhadores
nunca foram orientados e informados ou, ento, em outras situaes, as regras so burladas,
provocando desigualdade, desequilbrio e injustias, inclusive permitindo brechas para
possveis passivos trabalhistas.
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Verifica-se que todo plano de cargos e salrios, carreira e remunerao deve estimular o
crescimento e aumentar a confiana dos funcionrios na empresa, mesmo que a velocidade
dos processos no seja to rpida, como desejvel normalmente, mas que gradativamente, ao
passo em que as mudanas forem ocorrendo, se fortalea o sentimento de desafios pelas novas
responsabilidades recebidas e pela valorizao percebida por parte da organizao, assim,
possivelmente a qualidade da produo do trabalhador ser melhor e, consequentemente a
empresa obter resultados mais satisfatrios.



















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CONSIDERAES FINAIS




Entendemos que muito importante a empresa ter um projeto de educao corporativa, treinar
os colaboradores e importante no s para que as metas das empresas sejam alcanadas,
como tambm para que elas se mantenham no mercado, considera-se tambm que o cenrio
empresarial atual competitivo e dinmico.
Diante de todas as informaes obtidas podemos observar a importncia de todas as reas
citadas dentro de uma organizao.
A ausncia de um plano de cargos e salrios em uma empresa dificulta a estrutura do seu
crescimento pela organizao dos funcionrios.














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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AMORIM, Wilson Aparecido Costa de; EBOLI, Marisa; FISCHER, Andr Luiz; MORAES,
Fbio Cssio Costa. Educao Corporativa: fundamentos, evoluo e implantao de projetos.
So Paulo: Atlas, 2010.
BERALDO, Deobel Garcia Ramos; BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Avaliao de
desempenho humano na empresa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa. 7 ed. Barueri: Manole, 2009 (Srie recursos humanos).
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Gesto do conhecimento. Traduo de Ana
Thorell. Porto Alegre: Bookman, 2008. 320 p.; 25 cm.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreiras e remunerao.
15 ed. So Paulo: LTr, 2011.














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