TICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL:

UNA COMPLEMENTARIEDAD NECESARIA

I) INTRODUCCION

Hoy en da el liderazgo es bien utilizado en las ciencias sociales, y a nivel de
empresa en la poltica y educacin, pero a su vez hay una falta de relacin entre el
liderazgo con la tica, por eso el autor de este ensayo nos habla de los diferentes
modelos de liderazgo a lo largo de las ltimas dcadas y a su vez trata de
responder a la pregunta de por qu la tica es importante en el liderazgo
empresarial?. De este modo, lo que se persigue es alcanzar una
complementariedad (necesaria, por otra parte) entre tica y liderazgo.

II) ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL: CONSIDERACIONES INICIALES

En el presente ensayo nos hablan de Chester Barnard quien fue el
primero en poner de manifiesto la relevancia de la tica para el liderazgo,
en su clebre obra The Functions of the Executive, en el cual sostiene que
el liderazgo est compuesto por dos dimensiones: una tcnica y otra tica,
o de responsabilidad pero el inters de los investigadores se concentr
de manera predominante en la dimensin tcnica y, concretamente, en la
racionalidad inserta en la toma de decisiones, por lo que las cuestiones
relativas a la categora moral del lder quedaron arrinconadas.

El autor de este ensayo se pregunta si Barnard efectivamente tena razn,
si realmente existe algn componente tico en la funcin del lder. Y, de
existir, qu papel le corresponde?, a la cual se responde que la dimensin
tica del liderazgo deber partir de un buen conocimiento previo de las
principales concepciones del mismo, y de la cual surge otra pregunta
existen puntos de coincidencia entre esas diferentes concepciones? Y su
respuesta es que el liderazgo tiene que ver con una persona que logra que
otras hagan algo. Donde las definiciones difieren es en cmo los lderes
motivan a sus seguidores, y en quin tiene voz y voto para disear los
objetivos del grupo o de la organizacin.

Ahora otra pregunta, en qu consiste un buen liderazgo? El uso del
trmino bueno toma aqu dos sentidos: moralmente bueno (tico) y
tcnicamente bueno (eficaz). Si uno es buen lder en ambos sentidos,
entonces se forma una conjuncin lgica. En otras palabras, para que la
afirmacin ella es un buen lder sea verdad, tiene que ser cierto que ella
es eficaz y tica.



La pregunta qu es un buen lder? es, hoy en da, central en muchos
debates pblicos sobre el liderazgo. Y es que queremos que nuestros
lderes sean eficaces y ticos. No obstante, es ms comn decir que los
lderes son buenos si son eficaces, pero no ticos. Al sostener esta
afirmacin se corre el riesgo, a mi juicio, de no valorar las consecuencias
que puede tener para la supervivencia de la empresa el que a medio y a
largo plazo se opte por la eficacia en detrimento de la tica.

III) MODELOS DE LIDERAZGO

EL LIDERAZGO DEL RASGO O TEORA DEL GRAN HOMBRE: sta
defiende que los lderes nacen, no se hacen; Thomas Carlyle escribi sobre
los rasgos de hroes como Napolen. Carlyle crea que debemos buscar al
hombre ms capaz y someternos a l por nuestro propio bien.
Maquiavelo describi la destreza estratgica de su Prncipe: ste no nace
grande, pero posee el instinto, la destreza y las tcticas para ser eficaz en
conseguir y mantener el poder. En estas teoras, las cualidades innatas de
los lderes constituyen el factor primordial del liderazgo. Sin embargo,
dista de estar claro por qu la gente desea seguir a los grandes hombres.

El liderazgo carismtico: Los lderes carismticos poseen personalidades
poderosas. Sin embargo, la cualidad distintiva del liderazgo carismtico es
la relacin emocional que los lderes establecen con sus seguidores. Como
ejemplos de lderes carismticos tenemos a personajes tan variados como
puede ser el caso de John F. Kennedy, que inspir a una generacin para
intentar construir un mundo mejor.

El liderazgo situacional: Quien quiera ejercer como lder debe ser capaz de
captar con rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que se
encuentre y seleccionar para cada una el estilo de mando ms
conveniente. Consiste, en definitiva, en tratar de manera diferente a
personas distintas y en circunstancias variables.
Por ejemplo, Nelson Mandela y Vaclav Havel parecen haber sido los
hombres apropiados en el momento adecuado; ambos exhibieron la clase
de liderazgo moral requerida por las revoluciones pacficas de Sudfrica y
de la Repblica Checa, respectivamente.

El liderazgo relacional : Este modo de entender el liderazgo aparece como
resultado de combinar las teoras del rasgo con los modelos
circunstanciales, y centra su atencin en la interaccin entre lderes y
seguidores. El papel del lder es guiar a la organizacin por caminos que
acaban recompensando a todos los implicados. Por la importancia
creciente de esta teora del liderazgo dedicar ms espacio que el que he
dispensado a los anteriores modelos.



TEORIA DE PEREZ LOPEZ :
Para explicar el concepto de liderazgo parte del anlisis de la motivacin
humana, puesto que considera que el modo ms inmediato de analizar
una definicin completa de los objetivos de una empresa consiste en
analizar las relaciones entre los motivos que guan la conducta individual y
los objetivos de la organizacin como un todo.



Los tres tipos de motivos se encuentran presentes en todas las personas y en cada una
de las decisiones de esas personas; lo que vara y determina la calidad motivacional
de una persona- es la importancia que cada uno de esos tipos de motivos tiene en sus
decisiones .Cabe, por tanto, distinguir tres cualidades de la empresa que corresponden
a esos tipos de motivos y mueven a los individuos a cooperar:

1. Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la adhesin de sus
miembros gracias a la satisfaccin de motivos extrnsecos.
2. Atractividad: Medida en que la empresa logra atraer la colaboracin de sus
miembros en virtud de lo que stos pueden hacer y no de lo que pueden recibir.
3. Unidad: Medida en que la adhesin se debe a motivos trascendentes, por lo que los
individuos consideran que con su contribucin a la empresa estn satisfaciendo
necesidades reales de otras personas.

El grado en que cada una de estas tres variables est presente en una empresa ser
un indicador del tipo de motivos que valora en sus miembros. El plano de la eficacia
corresponde a la dimensin econmica de una organizacin y expresa el valor que sus
componentes otorgan a los bienes y servicios materiales.



Asimismo, dependiendo de cules sean las motivaciones que entren en juego, se
pueden distinguir tres tipos de liderazgo, derivados todos ellos del modelo de
liderazgo relacional:
- Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de
tipo econmico. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder nicamente
por motivacin extrnseca. La vinculacin entre lder y colaborador sera debida a un
inters.
- Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de
trabajo. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin
extrnseca e intrnseca. La vinculacin entre lder y colaborador sera de carcter
psicolgico.
- Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de
contribucin. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin
extrnseca, intrnseca y trascendente. La vinculacin entre lder y colaborador sera de
carcter tico, al introducirse la dimensin de servicio.

En otras palabras, la labor del lder consiste en crear asociaciones de alto valor aadido
(high value-added partnerships) con sus colaboradores. Las asociaciones de menor
valor aadido son las de tipo econmico, luego vienen las de trabajo, y finalmente, las
de mayor valor aadido son las asociaciones de contribucin. Por tanto, las
implicaciones ticas del liderazgo relacional se encontraran preferentemente en el
liderazgo trascendente, por ser el nico modelo que incorpora la dimensin de
servicio.