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PSICOPEDAGOGA VI SEMESTRE.

DOCUMENTO 2: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.
ADMINISTRACIN: ELEMENTO ESENCIAL PARA LAS ORGANIZACIONES.
Los Administradores tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos hacer
sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. La Administracin se aplica a Organizaciones
Grandes y Pequeas, Empresas Lucrativas y No Lucrativas, a Organizaciones de Manufactura y a
Organizaciones de Servicio.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO: SUS FUNCIONES.
Conocidas las teoras de la administracin, se tiene las bases para la comprensin de las funciones
administrativas esenciales.
Las funciones del proceso administrativo proporcionan una estructura esencial para organizar el
conocimiento administrativo. No han aparecido nuevas ideas, descubrimientos de investigaciones o
tcnicas que no se puedan ubicarse en las funciones de planear, organizar, integracin de personal,
dirigir y controlar.
1 FUNCIN: PLANEACIN.
Cuando se disea un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de las personas que trabajan en
grupo, la tarea principal del administrador es asegurarse de que todos comprendan el proyecto a realizar
y los objetivos del grupo, as como los mtodos para alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en
ser efectivo, todos deben saber lo que se espera que cumplan.
La funcin de Planeacin es la ms bsica o esencial de las funciones administrativas e incluye
seleccionara proyectos y objetivos y decidir las acciones necesarias para lograrlos; requiere toma de
decisiones, es decir , elegir una accin entre varias alternativas.
De esta forma, los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados. La
planificacin tambin implica situarnos en donde estamos y a donde queremos ir.
Es importante sealar que la Planeacin y el Control son inseparables; puesto que, cualquier intento por
controlar sin una buena planeacin no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si
van en la direccin que quieren(el resultado de la tarea de control) a menos que primero estn seguros
de donde quieren ir (parte de la tarea de planeacin). De esta manera, los planes aportan estndares de
control.
TIPOS DE PLANES.
Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propsitos 2) objetivos o metas 3) estrategias 49
polticas 5) procedimientos 6) reglas 7) programas y 8) presupuestos.
1) MISIONES O PROPSITOS.
La Misin o Propsito identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una organizacin, empresa o
dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operacin organizada tiene, o al menos debera
tener una misin o propsito.
En cada sistema social, las empresas u organizaciones deben realizar una funcin bsica o tarea que es
asignada por la sociedad. Ej. el propsito de una empresa en general es la produccin y distribucin de
bienes y servicios; el propsito de los Tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin; el
propsito de una Universidad es ensear, investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

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En la Misin se expresa la filosofa y visin de la Organizacin y consiste bsicamente en desarrollar los
siguientes puntos:- Valores esenciales- mbito geogrfico- Direccin -Relaciones con quienes participan
de ellas- Visin del Futuro ( a menudo con base en la misin histrica).
Los pasos para desarrollar una declaracin de misin son:
- Evaluacin del perfil pasado y presente de la Organizacin o Empresa.
- Contribuciones de los participantes de la empresa u organizacin sobre la visin futura.
- Consenso de las necesidades de los grupos interesados ( ej. administradores, empleados, accionistas y
comunidad)
- Elaboracin del enunciado de la misin que describa el propsito general de la organizacin, sus
valores y filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad.
- Discusin de la declaracin de la misin a todos quienes deban conocerla.
2) OBJETIVOS O METAS.
Los Objetivos o Metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo el punto
final de la planeacin, sino tambin el fin al que las dems funciones: organizacin, la integracin de
personal, la direccin y el control estn dirigidos.
3) ESTRATEGIAS.
La Estrategia se define como la forma de determinar los objetivos bsicos a largo plazo dentro de una
organizacin y la implementacin de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar esas metas. Aunque el trmino tiene una implicancia competitiva, en administracin se usa
para reflejar reas amplias del funcionamiento de una organizacin.
4. POLTICAS.
Las Polticas tambin podran ser planes, puesto que, son declaraciones generales que guan o canalizan
el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son declaraciones, a menudo slo estn
implcitas a las acciones de los administradores.
Las Polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que sta ser
consistente y contribuir con un objetivo. Las polticas ayudan a solucionar problemas antes de que se
vuelvan serios, hacer innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unificar otros
planes, permitiendo as que el nivel directivo o gerencial delegue autoridad pero con el control sobre lo
que sus subordinados hacen.
Hay muchos tipos de polticas: algunos incluyen polticas de slo contratar ingenieros con capacitacin
universitaria, promover las sugerencias de los empleados para una mejor cooperacin, apegarse
estrictamente a un alto estndar de tica en las organizaciones, establecer precios competitivos, etc.
5. PROCEDIMIENTOS.
Los Procedimientos son planes que establecen un mtodo de manejo necesario para actividades
futuras. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas; son guas para la accin, mas que para
pensar y detallan la forma precisa de cmo deben realizarse ciertas actividades. Ej. una Organizacin X
determina tres pasos para su proceso de evaluacin: 1. establecer los objetivos de desempeo 2. realizar
una revisin de medio ao de los objetivos y 3. realizar un anlisis del desempeo al final del perodo.
Existe una relacin entre procedimientos y polticas Por ejemplo, la poltica de las organizaciones
establecen que se puede otorgar vacaciones a los empleados y los procedimientos establecidos para
implementar esta poltica proporcionarn el programa de las vacaciones para evitar la interrupcin del
trabajo, tambin debern mantener registros para asegurar las vacaciones para cada empleado y
establecer los medios para solicitar permisos.

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6. REGLAS.
Las reglas establecen acciones especficas necesarias para que no existan desviaciones. Por lo comn
son el tipo de plan ms simple, No fumar es una regla que no permite la desviacin de un curso de
accin establecido. La finalidad de una regla es reflejar una decisin administrativa gerencial de que
cierta accin debe o no debe seguirse. Las reglas son diferentes a las polticas en que stas ltimas tiene
el propsito de guiar la toma de decisiones al marcar reas donde los administradores pueden usar su
criterio, en cambio las reglas no lo permiten en su aplicacin.
7. PROGRAMAS.
Los Programas son un complejo de Metas, Polticas, Procedimientos, Reglas, Asignacin de tareas,
Pasos a seguir, Recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de accin
determinado; es comn que cuenten con un presupuesto designado para ello. Pueden ser tan
importantes como un programa de cinco aos para mejorar la calidad de la educacin de minoras
tnicas o tan menores como el programa de un supervisor para mejorar la moral de los trabajadores de
un departamento.
8. PRESUPUESTO.
Un Presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en trminos numricos,
se le puede llamar plan cuantificado. El presupuesto puede expresarse en trminos financieros, en
trmino de horas laborales, unidades de producto o en cualquier trmino numrico que exprese
cuantificacin.
Hacer un presupuesto es evidentemente una planeacin; el presupuesto es el instrumento de
planeacin fundamental en muchas organizaciones, ya que las obliga por adelantado a hacer una
compilacin numrica de los flujos de efectivos, gastos e ingresos, gastos de capital o de ejecucin
esperados.
PASOS DE LA PLANEACIN.
1.ATENCIN A LAS 4. IDENTIFICACIN DE 7. FORMULACIN DE PLANES
OPORTUNIDADES. ALTERNATIVAS. DE APOYO.
2.ESTABLECIMIENTO 5. COMPARACIN DE ALTERNATIVAS
DE OBJETIVOS. CON BASE EN LAS METAS.
3.CONSIDERACIN DE 6. ELECCIN DE UNA 8. CONVERSIN DE LOS PLANES
PREMISAS DE PLANEACIN. ALTERNATIVA. EN CIFRAS.

1. Atencin a las oportunidades: aunque precede a la planeacin real, la percepcin de oportunidades en
el ambiente externo como en el interior de la organizacin es el verdadero punto de partida de la
planeacin. Ver oportunidades en relacin al mercado, competencia, deseos de los usuarios, a las
propias fortalezas y debilidades.
2. Establecimiento de objetivos o metas: se deben establecer objetivos para toda la organizacin o
empresa y para cada unidad de trabajo subordinada. Los objetivos especifican los resultados que se
esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, donde debe colocarse el inters primario y que
es lo que debe lograrse por la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas. Es decir; donde se quiere estar, que se desea hacer y cuando.
3. Consideracin de premisas de planeacin: las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el
plan debe desarrollarse. Preguntarse en qu condiciones internas o externas operarn los planes?

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4-5 Identificacin y comparacin de alternativas de alternativas: seleccionar las alternativas ms
prometedoras para el cumplimiento de los objetivos, a menor costo y con mayores beneficios o
productividad.
6. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: se debe reducir el nmero de alternativas para analizar la o las ms
factible para descubrir la que garantiza posibilidades de mayor xito. La evaluacin de cursos de
alternativas puede evidenciar que dos o ms de stos pueden ser utilizados y el gerente puede decidir
utilizar varios cursos de accin y no slo un mejor curso.
5. Formulacin de planes de apoyo: pocas veces la planeacin es completa y por ello casi siempre se
requieren planes derivados para apoyar el plan bsico. Ej. plan derivado para contratacin y capacitacin
de empleados, para compra de equipo, etc.
6. Conversin de planes en cifras: los planes se cuantifican al convertirlos en presupuestos. El
presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o
supervit. Los presupuestos pueden ser medios para sumar los diversos planes y establecer estndares
que permiten medir el progreso de la planeacin
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
En la planeacin de una organizacin los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos
generales tienen que estar apoyados por sub-objetivos u objetivos especficos. As, los objetivos forman
una jerarqua, como una red y los administradores de diferentes niveles de la jerarqua organizacional
estn preocupados por distintos tipos de objetivos.
La administracin por objetivos es practicada ampliamente en el mundo, sin embargo no est claro lo
que representa, algunos creen que es una herramienta de evaluacin, otros como una tcnica de
motivacin y otros como un dispositivo de planeacin y control.
Un enfoque moderno de la administracin por objetivos es definirla como un amplio sistema
administrativo que integra muchas actividades administrativas de manera sistemtica y que est
conscientemente dirigida a el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
Gran parte de estudios de laboratorio muestran sus beneficios relacionados con los aspectos
motivacionales de las metas claras y otros como:
Mejora de la administracin a travs de la Planeacin orientada a resultados.
Clarificacin de los roles y estructuras, as como la delegacin de autoridad de acuerdo a los
resultados esperados.
Incentivar el compromiso con las metas personales y de la organizacin.
Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.
Como crtica se le atribuye que puede ser aplicado como una tcnica mecnica que se enfoca a aspectos
selectivos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.
2 FUNCIN: ORGANIZACIN.
Se dice que las personas indicadas y quienes quieran cooperar pueden hacer funcionar cualquier
estructura de organizacin. No hay duda que trabajarn mejor juntos y con mayor efectividad si conocen
los roles que deben desempear en cualquier operacin en equipo y la forma como sus roles se
relacionan entre s. DISEAR Y MANTENER ESTOS SISTEMAS DE ROLES ES BSICAMENTE LA FUNCIN
ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR.
Para que la funcin Organizacin exista y sea significativa para las personas, debe incorporar:
1. objetivos verificables, que anteriormente se seal, son una funcin importante de la planeacin .
2. una idea clara de los principales deberes o actividades involucradas.
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3. un rea entendida de autoridad para que la persona que desempea el rol sepa lo que puede hacer
para alcanzar metas.
4. Deben existir medidas que proporcionen informacin y otras herramientas necesarias para el
desempeo de cada rol.


As, se puede definir Organizar como:
Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
Agrupacin de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
Asignacin de cada grupo a un administrador con la autoridad (delegacin de autoridad)
necesaria para supervisarlo.
Disposicin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura de la Organizacin.
Debe existir una estructura organizacional para especificar quien hace las diversas tareas y quien es
responsable de los diversos resultados para evitar obstculos al desempeo por confusin e
incertidumbre de asignacin y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicacin que reflejen y
apoyen los objetivos de la Organizacin o Empresa.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.
A) Organizacin Formal significa la estructura intencional de roles en una organizacin o empresa
formalmente organizada. No significa que sea inflexible; al contrario, la estructura debe aportar un
ambiente en el que el desempeo individual, contribuya con la mayor efectividad a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible, dar lugar al razonamiento y al ejercicio de las habilidades
intelectuales, a la utilizacin beneficiosa de talentos creativos y al reconocimiento de preferencias y
capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. No obstante, el esfuerzo individual en
una situacin de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y hacia las metas de la Organizacin o
Empresa.
B) Organizacin Informal.
Una O. I. es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito conjunto consciente, aunque
contribuye a resultados conjuntos(Chester Barnard, autor del clsico de la administracin The Funtions
of the Executiva).
La organizacin informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se
asocian entre s, por afinidad o amistad en el mbito laboral.
DIVISINORGANIZACIONAL:
EL DEPARTAMENTO. Un aspecto de organizar es el establecimiento de Departamentos. La palabra
departamento designa un rea, divisin o sucursal especfica de una organizacin sobre la cual un
ejecutivo jefe o supervisor o administrador tiene autoridad sobre el desempeo de las actividades
establecidas. En algunas organizaciones, la terminologa departamental se utiliza con libertad, en otras
existe una terminologa ms estricta que indica relaciones jerrquicas. Ej. un Vicepresidente puede
dirigir una Divisin, un Director un Departamento, un Gerente una sucursal y un Jefe, una seccin.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIN.
El tamao de una Empresa u organizacin se vera limitado si se tuviera que administrar directamente;
la aplicacin de la Departamentalizacin soluciona este problema. Agrupar actividades y personas en
Departamentos hace posible que la organizacin se extienda, al menos en teora a un grado indefinido.
No hay una forma nica para crear departamentos que sea aplicable a todas las organizaciones o a todas
las situaciones. Depender de las situaciones dadas y de lo que los administradores o gerentes creen
rendir los mejores resultados en la situacin que enfrentan.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN .
Departamentalizacin Funcional: es agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una
Empresa u Organizacin. Dado que todas las Empresas u Organizaciones emprenden la creacin de algo
til y deseado por otros, las funciones empresariales u organizacionales bsicas son Produccin (crear
utilidad o agregar utilidad a un Producto o Servicio) Ventas ( encontrar usuarios, pacientes, clientes,
estudiantes o miembros que aceptarn el producto o servicio a un precio o costo establecido) y Finanzas
( reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en
Departamentos como Produccin, Ventas o Marketing y Finanzas.
La Departamentalizacin Funcional es la base de ms amplio uso para organizar actividades y est
presente en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa .
La coordinacin de actividades entre departamentos puede lograrse a travs de reglas y
procedimientos, varios aspectos de la planeacin (como metas y procedimientos), la jerarqua
organizacional, los contactos personales y en ocasiones, departamentos de enlace.
DEPARTAMENTALIZACIN POR TERRITORIO O GEOGRAFA.
La departamentalizacin basada en el territorio es comn en empresas u organizaciones que operan en
reas geogrficas amplias. Muchas dependencias gubernamentales el departamento de Impuestos, el
Banco central, los tribunales, el Servicio de Correos, entre otros adoptan esta base de organizacin en
su esfuerzo por proporcionar servicios parecidos de manera simultneamente en todo el pas. La
departamentalizacin territorial es utilizada con mayor frecuencia en Ventas y Produccin; las Finanzas
por lo comn estn concentradas en las oficinas principales.
DEPARTAMENTALIZACIN POR GRUPO DE CLIENTES.
Agrupar actividades para que reflejen un inters principal en los clientes, es comn en una variedad de
empresas. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de
clientes es administrado por un jefe de departamento. Los propietarios de empresas y sus
administradores con frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS.
Agrupar actividades sobre la base de productos o lneas de productos se ha vuelto una prctica comn
en empresas de lneas mltiples a gran escala. Es un proceso en evolucin ; por lo comn las empresa
que adoptan este tipo de departamentalizacin estaban organizados por funciones; pero al crecer
enfrentaron problemas de limitacin de la capacidad de los gerentes para administrar directamente a los
gerentes subordinados inmediatos. As, se volvi necesaria la reorganizacin sobre la base de divisin
de productos; esta estructura permite a la alta gerencia delegar en ejecutivos de Produccin autoridad
extensa sobre las funciones de manufactura y servicios que se relacionan con un producto o lneas de
productos determinados. Con ello, la alta gerencia obtiene un grado considerable de responsabilidad de
utilidades de cada uno de estos gerentes.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR E INTRAEMPRENDEDOR.
En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espritu
emprendedor. An cuando es comn buscar la personalidad emprendedora en las personas, Peter
Drucker sugiere que esta bsqueda podra no ser exitosa; en lugar de ello, se debe buscar un
compromiso con la innovacin sistemtica, es decir personas comprometidas con el cambio orientado a
metas para utilizar el potencial de la organizacin; un buen administrador siempre trata de mejorar u
optimizar lo que administra.
EL INTRAEMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR.
Gifford Pinchot hace distincin entre ambos: un Intraemprendedor es una persona que se enfoca en la
innovacin y la creatividad y transforma un sueo o una idea en un proyecto rentable al operar dentro
del ambiente organizacional; en ocasiones a esta nocin se le llama proyecto corporativo.. En contraste,
el Emprendedor es una persona que hace algo similar, pero fuera del mbito organizacional.
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Los emprendedores tienen la habilidad de ver una oportunidad, obtener el capital, mano de obra y otros
insumos necesarios y luego unirlos en una operacin exitosa. Estn dispuestos a asumir el riesgo
personal del xito y el fracaso.
AMBIENTE PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR.
Crear un ambiente para el logro de metas de grupo efectivas y eficientes es una responsabilidad
gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su
potencial de innovacin. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar el cambio y esperan
ser recompensados por ello. Los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para concretar sus
ideas, esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad en ellos.
Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la sabidura popular y es comn que
estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean
aceptadas; por esto muchos emprendedores dejan su trabajo en organizaciones prestigiosas para
empezar con su propia empresa.
INNOVACIN Y ESPRITU EMPRENDEDOR.
La innovacin que destaca no es slo cuestin de buena fortuna; requiere de un trabajo sistemtico y
racional, bien organizado y administrado para obtener resultados
Qu implica el espritu emprendedor?. Sugiere insatisfaccin sobre cmo son las cosas y la percepcin
de la necesidad de hacerlas de forma distinta. La innovacin se produce debido a algunas de las
siguientes situaciones:
- Un suceso, fracaso o xito inesperado.
- Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.
- Un proceso o una tarea que necesita mejorarse.
-Cambios o necesidades del mercado. Cambios en la demografa. Conocimientos recin adquiridos.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR.
Finalmente, Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales:
a) en primer lugar, la estructura debe reflejar Objetivos y Planes porque las actividades se derivan de
ellos.
b) en segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la administracin de la organizacin.
c) en tercer lugar, la estructura de una organizacin, como cualquier plan, debe reflejar el ambiente que
la rodea. As como las premisas de un plan pueden ser econmicas, polticas, sociales o ticas, tambin
pueden serlo las de la estructura de una organizacin.
d) en cuarto lugar, dado que la organizacin est dotada de personal, la agrupacin de actividades y las
relaciones de autoridad de una estructura de organizacin deben tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de las personas. No quiere decir que la estructura deba disearse alrededor de los individuos
y no alrededor de las metas organizacionales; sino, que una consideracin importante es el tipo de
personas con las cuales dotarlas.
3 FUNCIN: DIRECCIN.
La Administracin y el Liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el
administrador o gerente seguramente es un lder efectivo y que dirigir es una funcin esencial de los
gerentes o administradores, administrar es ms que slo dirigir.
Administrar incluye una planeacin cuidadosa, establecer una estructura de organizacin que ayude a
las personas a alcanzar metas, integrar personal a la estructura de la organizacin y el control de las
actividades para su medicin y evaluacin. Sin embargo, todas estas funciones administrativas lograrn
poco si los gerentes o administradores no saben cmo dirigir a las personas o no comprenden los
factores humanos de sus operaciones de forma que produzcan los resultados deseados.

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FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN.
Es obvio que, si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre organizaciones, los
empleados tambin tienen objetivos y necesidades que son muy importantes para ellos. A partir de la
funcin de Direccin, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. As, los administradores
deben entender los roles asumidos por las personas y las individualidades y personalidades de la gente.
Los individuos son mucho ms que un factor productivo en los planes de la administracin. Son
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores de bienes y servicios y
as influyen de manera vital en la demanda y son miembros de familias, escuelas, Iglesias, asociaciones
industriales y partidos polticos. En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los
administradores, ticas que guan el comportamiento y una tradicin de dignidad humana que es una
caracterstica importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas que
dirigen son miembros que interactan en un amplio sistema social.
MOTIVACIN.
Los motivos humanos estn basados en necesidades, ya sean sentidas consciente o inconscientemente.
Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiolgicas de agua, aire, alimentos, sueo y
refugio. Otras necesidades se pueden considerar secundarias, como la autoestima, estatus, afiliacin con
otros, afecto, dar, logro y autoafirmacin. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y con el
tiempo entre los individuos.
La motivacin es un trmino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, anhelos y fuerzas
similares. Decir que los gerentes o administradores motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas
que esperan satisfagan esos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a actuar de la manera
deseada.
LIDERAZGO.
El Liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad de dirigir con efectividad es
una de las claves para ser un administrador efectivo; a la par que es capaz de emprender las otras
actividades esenciales de administrar con eficiencia, se puede asegurar que un administrador ser un
lder efectivo.
El Liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la disposicin de las personas a seguirlo, es lo que hace
Lder a una persona y las personas tienden a seguir a aquellos a quienes ven que proporcionan un medio
para lograr sus deseos, anhelos y necesidades y responde a los deseos de cualquier ser humano de
mejorar.
El liderazgo y la motivacin estn interconectados: al entender la motivacin, podemos apreciar mejor
lo que las personas quieren y por qu actan como lo hacen. Los lderes no slo responden a las
motivaciones de los subordinados, sino los despiertan o reprimen por medio del clima organizacional
que desarrollan; estos dos factores son tan importantes para el liderazgo como para la capacidad de
dirigir. El entorno o clima puede ser un motivador o un limitante dentro de una organizacin.
CONCEPTO DE LIDERAZGO.
El liderazgo tiene significados distintos segn diferentes autores. Liderazgo se define como influencia,
es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuesto y con entusiasmo hacia
el logro de las metas del grupo. Apropiadamente, las personas deben ser alentadas a ejecutar, no slo
con disposicin a trabajar, sino a hacerlo con celo y confianza. El Celo es energa, entusiasmo e
intensidad en la ejecucin del trabajo; la Confianza refleja experiencia y capacidad tcnica.
Los lderes actan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la aplicacin mxima de
sus capacidades; no se colocan detrs de un grupo para empujar e impulsar, se colocan ante el grupo
para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el lder de
una orquesta, cuya funcin es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el esfuerzo
integrado de los msicos; la ejecucin de la orquesta depender de la calidad del liderazgo del director y
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la intensidad con la que los msicos toquen cada pieza depende directamente de ese liderazgo, capaz de
generar pasin en cada uno de los msicos. Eso har la diferencia entre una bonita pieza o un concierto
excepcional.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO.
Los lderes ven hacia el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma.
Los lderes deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupacin por la calidad, la honestidad y asumir
riesgos calculados o preocupacin por empleados y usuarios o clientes.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades
en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes
importantes:
1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.
2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
3) la capacidad de inspirar.
4) la capacidad de actuar de manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar
motivaciones.
EL PRIMER COMPONENTE DEL LIDERAZGO es el PODER. Se debe distinguir entre autoridad y poder; el
Poder es un concepto mucho ms amplio que la autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. La Autoridad en la organizacin
es el derecho propio de una posicin y a travs de ella, el derecho de la persona que la ocupa a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros.
Por supuesto, la autoridad es un tipo de poder, pero poder en el mbito organizacional; el poder legtimo
que confiere un puesto en una organizacin. Normalmente surge de la posicin y se deriva de nuestro
sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual una posicin es aceptada por las
personas como legtima.
EL SEGUNDO COMPONENTE DEL LIDERAZGO es una comprensin fundamental de las personas. Como
en todas las prcticas una cosa es conocer la teora de la motivacin, los tipos de fuerzas de motivacin y
la naturaleza de un sistema de motivacin, pero otra cosa es ser capaces de aplicar este conocimiento a
las personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro lder que conoce la teora de la motivacin
y que comprende los elementos de la motivacin, est consciente de la naturaleza y fortaleza de las
necesidades humanas y es ms capaz de definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas para
obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.
EL TERCER COMPONENTE DEL LIDERAZGO es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar
todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en los subordinados
y sus necesidades, la inspiracin proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades
importantes que dan lugar a la lealtad y al fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que
los lderes quieren. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones
desesperanzadoras y atemorizantes: una nacin no preparada en vsperas de una batalla, un campo de
prisioneros con moral excepcional, o un lder derrotado no abandonado por sus seguidores.
EL CUARTO COMPONENTE tiene que ver con el Estilo del Lder y el Clima Organizacional que el o ella
desarrollan. La fuerza de la motivacin depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas
percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son
parte de un ambiente, as como el clima organizacional.
Casi cada rol en una empresa organizada se hace ms satisfactorio para los participantes y ms
productivo para la empresa si unos pueden ayudar a otros a cumplir su deseo de estatus, dinero, poder y
orgullo del logro.
EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO: si las personas tienden a seguir a aquellos que, desde su
punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales; cuanto ms comprendan los
administradores lo que motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores y cuanto ms
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reflejen esta comprensin al realizar sus acciones gerenciales, ms probable es que sean lderes
efectivos.
COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO.
Existen varias teoras sobre el comportamiento y estilos de liderazgo. Dos estilos importantes son:
1.) LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD: los lderes son analizados segn como aplican la
autoridad.
a) El LDER AUTOCRTICO ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, dirige por la habilidad
de retener y otorgar recompensas y sanciones.
b) EL LDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones
propuestas y alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no emprende una accin
sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados
antes de hacerlo.
c) EL LAISSEZ FAIRE O QUE DEJA HACER usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en mayor grado de los
subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a las
operaciones de los seguidores al proporcionar informacin y actuar principalmente como contacto con el
ambiente externo del grupo.
Hay variaciones dentro de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Algunos lderes
autocrticos son vistos como autocrticos benevolentes; aunque escuchan las opiniones de sus
seguidores antes de tomar una decisin, al final la decisin es de ellos. Una variacin del lder
democrtico es la persona que da apoyo; pueden ver su tarea como la de no slo consultar a sus
seguidores y considerar cuidadosamente sus opiniones, sino hacer todo lo que pueda para apoyar a los
subordinados a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo depender de la situacin; un lder puede
ser muy autocrtico en una emergencia y democrtico en situacin de normalidad.
2.) ENFOQUE SITUACIONAL O LIDERAZGO SITUACIONAL.
Se han realizado un gran nmero de estudios bajo la premisa de que el liderazgo se ve afectado por la
situacin de la que surge el lder y en la que el o ella operan. Este es un enfoque persuasivo indicado por
la aparicin de Franklin Delano Roosevelt en la gran Depresin de 1930 en EE. UU. Y el surgimiento de
Mao Zedong en China posteriormente a la II Guerra Mundial. Este enfoque al liderazgo reconoce que
existe una interaccin entre el grupo y el lder. Apoya la teora del seguidor, de que las personas tienden
a seguir a aquellos que perciben (con precisin o sin ella) que les ofrecen un medio para realizar sus
deseos personales. El lder es la persona que reconoce estos deseos y emprende programas, diseados
para satisfacerlos.
Los enfoques situacionales o de contingencia tienen mucho significado para la teora y la prctica
administrativa; se deben considerar las situaciones cuando se disea un ambiente para el desempeo.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA DE FIEDLER AL LIDERAZGO.
Aun cuando su enfoque a la teora del liderazgo es principalmente analizar el estilo de liderazgo. Fred E.
Fiedler y sus asociados en la U. de Illinois produjeron una Teora de Contingencia del Liderazgo. La teora
sostiene que las personas se convierten en lderes no slo por los atributos de sus personalidades, sino
tambin debido a varios factores situacionales y las interacciones entre lderes y miembros del grupo.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO.
Con base en sus estudios, Fiedler describe tres dimensiones crticas de la situacin que ayudan a
determinar qu estilo de liderazgo ser ms efectivo:
1.Posicin de Poder: ste es el grado al cual el poder de una posicin, distinguida de otras fuentes de
poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un lder hacer que los miembros del grupo
cumplan sus instrucciones.
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En el caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad organizacional. Como Fiedler
seala, un lder con una clara y considerable posicin de poder establecido por la organizacin obtiene
buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder.
2. Estructura de la Tarea: con esta dimensin, Fiedler tiene en mente el grado al cual las tareas se pueden
establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son claras, la calidad
del desempeo se puede controlar con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser ms
responsables del desempeo.
3. Relaciones Lder Miembros: Fiedler considera esta dimensin como la ms importante desde el
punto de vista de un lder, ya que el poder de la posicin y la estructura de la tarea pueden estar bajo el
control de una empresa u organizacin. Se relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen
satisfaccin y confianza por un lder y estn dispuestos a seguir a ese lder.
4 FUNCIN ADMINISTRATIVA: CONTROL.
La funcin de Control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los Objetivos de
la empresa u organizacin y los Planes diseados para alcanzarlos se logren.
Planear y Controlar estn estrechamente relacionados, sin embargo se deben separar conceptualmente
para analizarlos. Sin Objetivos y Planes el control no es posible porque el desempeo tiene que ser
medido contra algunos criterios establecidos.
PROCESO DE CONTROL BSICO.
Las tcnicas y sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los
procedimientos administrativos, la tica organizacional, la calidad del producto y cualquier otro
elemento que se desee controlar. El proceso de Control Bsico, en cualquier parte que se encuentre y sea
lo que sea que se controle, incluye tres pasos:
1) establecer estndares, 2) medir el desempeo contra estos estndares y 3) corregir variaciones de los
estndares y planes.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES.
Puesto que los planes son las varas de medir contra las cuales se disean los controles, lgicamente, el
primer paso del proceso de control sera establecer planes de control. Sin embargo, dado que los planes
varan en detalles y complejidad y que, por lo comn, los administradores no pueden vigilar todo, se
establecen estndares especiales; los estndares simplemente son criterios de desempeo. Son los
puntos seleccionados de todo un programa de planeacin en los que se establecen medidas de
desempeo para que los administradores reciban seales de cmo van las cosas y no tengan que vigilar
cada paso en la ejecucin de los planes.
Hay muchos tipos de estndares; entre los mejores estn las Metas u Objetivos Verificables.
MEDICIN DEL DESEMPEO.
An cuando esta medicin no siempre es practicable, la medicin del desempeo contra estndares
debera hacerse apropiadamente sobre la base de una visin predictiva que puede detectar las
desviaciones de los estndares antes que ocurran y corregirlas mediante acciones apropiadas. En
ausencia de estas capacidades, las desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como sea posible.
CORRECCIN DE DESVIACIONES DE LOS ESTNDARES.
Los estndares deben reflejar las diversas posiciones en la estructura de una organizacin. Si el
desempeo es medido peridicamente, es ms fcil corregir desviaciones; los administradores sabrn
con precisin donde deben aplicarse las medidas correctivas en la asignacin de los deberes individuales
o de grupo La correccin de desviaciones de los estndares es el punto donde el control se puede ver
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cmo una parte de todo el sistema de administracin y relacionarlo con las otras funciones
administrativas.
Los administradores pueden corregir desviaciones de los estndares al volver a trazar los planes o al
modificar las metas u objetivos. O pueden corregir desviaciones al ejercer su funcin de organizacin a
partir de la reasignacin o aclaracin de deberes.
Tambin pueden corregir, mediante la asignacin de personal adicional, por una mejor seleccin y
capacitacin de subordinados, o por la ltima medida de reajuste de personal, los despidos. Otra forma
es corregir a partir de una mejor direccin, una mayor explicacin de la tarea o tcnicas de liderazgo ms
efectiva.

PUNTOS DE CONTROL CRTICOS Y ESTNDARES .
Los estndares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En
condiciones operativas simples, un administrador podra ejercer control mediante una cuidadosa
observacin de personal del trabajo que se realiza. No obstante, en la mayora de las operaciones, esto
no es posible debido a la complejidad de las operaciones y el hecho de que un administrador tiene
muchas ms cosas que hacer que observar personalmente el desempeo toda la jornada.

EL ADMINISTRADOR DEBE ESTABLECER PUNTOS DE ATENCIN ESPECIAL Y LUEGO VIGILARLOS PARA
ASEGURARSE DE QUE TODA LA OPERACIN PROCEDE COMO SE HA PLANEADO.
Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de ser factores limitantes en la
operacin, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los planes estn funcionando.
Con estos estndares, los administradores pueden manejar un mayor grupo de subordinados y as
incrementar su mbito de administracin, con los resultados de ahorro en costos y la mejora de la
comunicacin.

El principio de control de puntos crticos, uno de los principios de control ms importantes establece
que el control efectivo lleva la atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo en
relacin con los planes.

AUTOEVALUACIN CERTAMEN 1.
1. a) Cul es la responsabilidad de los administradores?
b) Qu proporcionan las funciones administrativas?
2. a) Qu implica la funcin de Planeacin?
b) Qu proporcionan los Planes?
3. Por qu la Planeacin y el Control estn estrechamente relacionados?
4. Defina: a) Misin o Propsito b) Objetivos o Metas c) Polticas d) Programas.
5. a) En una Planeacin qu establecen los Objetivos?
b) Explique el enfoque moderno de la administracin por objetivos.
6. Cules son los beneficios de la administracin por Objetivos?
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7 .Describa la Organizacin como funcin administrativa.
8. Seale los elementos que definen la funcin de Organizar.
9. Qu es la Departamentalizacin y qu hace posible?
10. a) En relacin al ambiente organizacional es conveniente buscar personas con personalidad
emprendedora?
b) Qu caractersticas se destacan en personas innovadoras?
11. A partir de la funcin de Direccin qu deben considerar los administradores del personal de su
equipo de trabajo?
12. a) Cundo el Liderazgo puede ser efectivo?
b) Cules son los 4 componentes de la habilidad de Liderar?
13. Describa el enfoque de contingencia o situacional de Fred E. Fiedler.
14. a) Explique la funcin administrativa de Control.
b) Describa los 3 pasos que incluye el proceso de Control Bsico.
15. Qu son los estndares?
16. Por qu deben establecerse puntos crticos de control?
RESPUESTAS.
1.a) Los Administradores tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos
hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo.
b) Las funciones del proceso administrativo proporcionan una estructura esencial para organizar el
conocimiento administrativo; toda nueva idea, descubrimientos o tcnicas administrativas se pueden
ubicar en las funciones de planear, organizar, integracin de personal, dirigir y controlar.
2.a) La funcin de Planeacin es la ms bsica o esencial de las funciones administrativas e incluye
seleccionara proyectos y objetivos y decidir las acciones necesarias para lograrlos; por lo que requiere de
toma de decisiones para seleccionarlas.
b) Los Planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados y la
planificacin tambin implica situarnos en donde estamos y a dnde queremos ir.
3. La Planeacin y el Control son inseparables; puesto que, controlar sin una buena planeacin no tiene
sentido, las personas no sabran si van en la direccin esperada (que es el resultado de la tarea de
control) a menos que primero estn seguros de donde quieren ir (que es parte de la tarea de
planeacin).
4. a) La Misin o Propsito identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una organizacin, empresa
o dependencia o cualquier parte de ellas.
b) Los Objetivos o Metas son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de todas las funciones
administrativas.
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c) Las Polticas tambin son declaraciones generales que guan o canalizan el pensamiento en la toma
de decisiones y ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario
analizar la misma situacin cada vez que se presenta.

d) Los Programas son un complejo de Metas, Polticas, Procedimientos , Reglas, Tareas, Recursos y otros
elementos para realizar un curso de accin determinado; es comn que cuenten con un presupuesto
designado para ello.
5. a) En la planeacin de una organizacin los objetivos establecen los resultados finales formando una
red y los administradores de diferentes niveles de la jerarqua organizacional estn preocupados por los
distintos tipos de objetivos.
b) Un enfoque moderno de la administracin por objetivos la define como un amplio sistema
administrativo que integra muchas actividades administrativas de manera sistemtica y que est
dirigida al logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.
6. Sus beneficios se relacionan con los aspectos motivacionales de las metas claras y otros como:
Mejora de la administracin a travs de la Planeacin orientada a resultados.
Clarificacin de los roles y estructuras, as como la delegacin de autoridad de acuerdo a los
resultados esperados.
Incentivar el compromiso con las metas personales y de la organizacin.
Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.
7. La funcin administrativa de Organizar es disear y mantener los sistemas de roles que requieren los
equipos de trabajos y la forma como estos roles se relacionan entre s.
8. Los elementos que definen la funcin de Organizar son:
Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
Agrupacin de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
Asignacin de cada grupo a un administrador con la autoridad (delegacin de autoridad)
necesaria para supervisarlo.
Disponer la coordinacin de las interrelaciones en la estructura de la Organizacin.
9. Establecer Departamentos es un aspecto de organizar, es decir, designar un rea, divisin o sucursal
especfica de una organizacin sobre la cual un administrador tiene autoridad sobre el desempeo de
las actividades establecidas. Hace posible que la organizacin se extienda, al menos en teora a un grado
indefinido.
10. a) No, se debe buscar un compromiso con la innovacin sistemtica, es decir personas
comprometidas con el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de los recursos humanos de la
organizacin.
b) Las personas innovadoras destacan porque saben que innovar requiere de un trabajo sistemtico y
racional, bien organizado y administrado para obtener resultados; no es cuestin de buena fortuna.
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11. A partir de la funcin de Direccin, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden
satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una organizacin,
por ello deben entender los roles asumidos por las personas y las personalidades de la gente.
12. a) El Liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la disposicin de las personas a seguirlo, es lo que
hace Lder a una persona y las personas tienden a seguir a aquellos a quienes ven que les proporcionan
un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades; esto responde a los deseos de cualquier ser
humano de mejorar.
b) La habilidad de Liderar la constituyen 4 componentes importantes:
1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.
2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras.
3) la capacidad de inspirar (por su celo y confianza).
4) la capacidad de actuar de manera que desarrolla un clima que conduzca a responder y
despertar motivaciones.
13. La Teora de la contingencia o situacional de F. Fiedler sostiene que las personas se convierten en
lderes no slo por los atributos de sus personalidades, sino tambin debido a varios factores
situacionales y las interacciones entre lderes y miembros del grupo.
14. a) La funcin de Control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los
Objetivos de la Empresa u Organizacin y los Planes diseados para alcanzarlos se logren; sin Objetivos
y Planes el control no es posible porque el desempeo tiene que ser medido contra algunos criterios
establecidos.
b) . El proceso de Control Bsico incluye tres pasos:
1) establecer estndares.
2) medir el desempeo contra estos estndares.
3) corregir variaciones de los estndares y planes.
15. Los estndares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeo real o esperado y el
administrador debe establecer puntos de atencin especial y vigilarlos para asegurarse de que toda la
operacin procede como se ha planeado.
16. Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de ser factores limitantes
en la operacin, o ser mejores indicadores que otros factores para tener seguridad que los planes
establecidos estn funcionando.