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UNIVERSIDADE CADIDO MENDES


PS-GRADUAO LATU SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM





CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTO EM
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS



POR: BIANCA DE OLIVEIRA MACHADO



ORIENTADORA
PROF. ANA CLAUDIA

Rio de Janeiro
Julho de 2011

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UNIVERSIDADE CADIDO MENDES
PS-GRADUAO LATU SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM





CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTO EM
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS





Apresentao de monografia
Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Finanas e Gesto
Corporativa.
Por: Bianca de Oliveira Machado





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AGRADECIMENTOS















Agradeo a Deus por minha sade, calma
e luz enviada para maior compreenso
deste trabalho, meu Pai, minha Me, meu
noivo e meus amigos que me aguentaram
falar de TCC durante estes trs meses de
pesquisa.
Obrigada.












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RESUMO


Esta pesquisa apresenta um estudo sobre a controladoria, tendo
como objetivo mostrar como a controladoria pode facilitar a gesto da micro e
pequena empresa a tornando um negcio saudvel e durvel.
Desta forma explicamos quem so as micro e pequenas empresas, e que
estas, nos ltimos anos tem tido uma vida curta no mercado devido
gerenciamentos inadequados.
Logo, com a ajuda da controladoria e do controller, as MPEs podem aprender
a administrar suas informaes de maneira que criem um controle
organizacional e busquem agregar suas reas aos gerentes na procura de um
nico objetivo.
Desta maneira, a controladoria passa a trabalhar com o monitoramento e
acompanhamento do desempenho da empresa e seus gestores, buscando
juntar dados suficientes que facilitem no planejamento e controle das MPEs.
Com criao de um sistema de informaes integrado, o controller tem como
funo investigar e diagnosticar as possveis razes para algum desvio e com
isso gerar uma correo vivel no permita que a empresa fuja de seu
planejamento e consiga alcanar seus objetivos a mdio e longo prazo.
Palavras chaves: Controladoria, micro e pequenas empresas, sistema de
informao e planejamento.





























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METODOLOGIA



Esta pesquisa ser descritiva e bibliogrfica. Descritiva, pois ser descrito tudo
que for entendido a partir da reviso de literatura e do levantamento de dados.
Bibliogrfica, pois as fontes pesquisadas sero livros e trabalhos cientficos,
conforme sero mencionados ao fim nas referncias bibliogrficas ao fim do
trabalho.










































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SUMRIO

Introduo 7

1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 10
1.1 - A necessidade do mercado. 10
1.2 - Quem so as micro e pequenas empresas do Brasil 11
1.3 - Como estratgias para melhorar a economia Brasileira 13
1.3.1 - Alguns obstculos encontrados pelas MPEs 14

2 - Controladoria: 15
2.1 - Conceito e estrutura 15
2.2 - Misso e responsabilidades. 17
2.3 - Objetivos e funes 18
2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa 21
2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa 23
2.6 - O papel da Controladoria no processo de gesto 26
2.6.1 O Planejamento. 29
2.6.2 A Execuo. 32
2.6.3- O Controle. 34

3 - O Profissional da Controladoria 37

Concluso 42
Bibliografia 44
ndice 46











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Introduo

Convivemos em um mundo globalizado onde todos os dias
aparecem novas empresas. Pode-se dizer que a maioria das empresas que
surgem no mercado so de pequeno ou mdio porte, sendo chamadas de
micro e pequenas empresas e consistem em servios ou comrcios, onde,
segundo pesquisas estas so fundamentais para a economia brasileira.
Desta maneira, quando nos referimos as MPEs nos lembramos de
empreendimentos que na maioria das vezes no conseguem sobreviver no
mercado por mais de 5 anos existindo aquelas que fecham com at 2 anos de
vida.
Visto isso, surge a controladoria como uma soluo vivel para estas
empresas que no possuem gerentes capazes de acompanhar as informaes
internas e externas dos negcios. A controladoria tem como funo gerar
informaes seguras, supervisionando os setores de administrao, finanas,
contbeis, informtica, recursos humanos entre outros, com a inteno de
ajudar na tomada de deciso que envolve gerentes e gestores.
Logo, com um monitoramento constante a controladoria junto com o
controller busca criar um sistema de informaes integrado que facilite no
planejamento estratgico e operacional da empresa, criando todo um processo
na gesto onde as organizaes se encontram cada vez mais em um ambiente
dinmico, competitivo e complexo e para conseguirem progredir necessrio
que as empresas possuam um procedimento de gesto estruturado seguindo
os processos: planejamento, execuo e controle, de maneira que consiga
atingir seus objetivos a mdio e longo prazo.
Diante disso, iniciamos o primeiro capitulo falando sobre as micro e
pequenas empresas, a importncia que estes pequenos negcios tem rendido
para a economia, visto que no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas
novas por ano e, as reas com maior concentrao de micro e pequenas
empresas so as de servios e comrcio, esses setores chegam a ter 80% de
MPEs. Abordamos que existem algumas restries fundamentais para que a
empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e,
com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse
status. Logo, devido o governo Brasileiro ter se deparado com a chance
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decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento
econmico, passou-se a trabalhar para aumentar a vida til destas empresas
no mercado, e uma destas iniciativas foi a criao da Lei Geral das Micro e
Pequenas Empresas, de forma que abriu espao para o fortalecimento destes
pequenos negcios como uma alternativa mais dinmica para viabilizar a
gerao de empregos.
No entanto, pode-se visualizar que nem tudo to simples assim e
que ainda existem dificuldades para se manter este tipo de negcio e um deles
o mau gerenciamento das informaes e a falta de analise no processo de
planejamento.
Visto isto, passamos para o segundo capitulo, onde explicamos um
pouco da controladoria e como ela pode vir a ajudar estes pequenos negcios
com suas funes. Em seu conceito e estrutura, mencionamos que a
controladoria pode ser compreendida como o departamento responsvel pelo
projeto, elaborao, execuo e manuteno do sistema integrado das
informaes operacionais, contbeis e financeiras da empresa, impondo assim
uma nova e evoluda pratica da contabilidade. Falamos da misso e
responsabilidades que como um todo segundo Ricci e Peters, a coordenao
de esforos para que empresa alcance a sinergia que ir corresponder a um
resultado global igual ou superior soma dos resultados individuais das reas,
garantindo o cumprimento da misso e da continuidade da organizao.
Sondamos tambm os objetivos e logo o sistema de informao que para a
controladoria uma ferramenta importante, pois a partir da viso sistmica
que, cria-se um enfoque de conjunto, a partir do qual se distinguem as funes
e complementaes das partes.
Visto isto, mostramos a controladoria como unidade administrativa e
no processo de gesto, pois, desempenha a funo de aglutinadora que
direciona os gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da
administrao, para alcanar uma boa otimizao do resultado global da
organizao. Desta maneira, para cumprir sua misso, a rea de Controladoria
precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de
gesto, utilizando do processo de planejamento, execuo e controle para
evitar aes incorretas e reduzir a frequncia dos fracassos ao se explorar a
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oportunidade, identificar as alternativas de execuo para o cumprimento das
metas, da escolha das melhores alternativas e implantao das aes.
Conclumos com o terceiro capitulo, onde falamos do profissional da
controladoria ou Conroller que considerado como o gestor do sistema
integrado da empresa, sendo responsvel pela qualidade das informaes.
um profissional multifuncional que trabalha em diferentes reas da empresa
buscando a otimizao dos resultados junto com a controladoria.






















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1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil
1.1 - A necessidade do mercado.

As mudanas do mercado e da nova economia chegaram, grandes
multinacionais foram instaladas no Brasil seguindo uma tendncia mundial.
Segundo o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas) este e outros fatores fizeram com que houvesse um incentivo na
prestao de servios de forma que grandes empresas passaram a terceirizar
as reas que no eram consideradas essenciais para seus negcios, por outro
lado, o desemprego que segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica) gira em torno de 14%, incentivou tambm a criao de pequenos
comrcios.
Diante destas variaes, as micro e pequenas empresas surgiram
como uma soluo vivel, uma vez que facilitava o gerenciamento das
organizao que buscavam servios especializados. Com isso, a transferncia
de servios para pequenas empresas pode ser considerada como um mtodo
moderno da administrao. Onde o mesmo pode ser visto como uma
alternativa de sobrevivncia para as organizaes, onde existi a mudana de
atividades para empresas especializadas, que possuam tecnologia prpria e
moderna e so mais flexveis, tendo esta atividade como sua atividade-fim,
possibilitando ento que a tomadora fique livre para concentrar seus empenhos
gerenciais em seu interesse principal, melhorando nesse caso o seu produto ou
servio e gerando competitividade e incentivando novos pequenos negcios.
Posto isso, Carelli (2003, p.79) faz a seguinte colocao:
Esta forma de organizao empresarial,..., est intimamente
ligada com as ideias de especializao e concentrao. De
fato. Conserva a empresa as atividades que entende por
nsitas sua existncia, concentrando-se nestas, e repassando
a empresas tecnicamente especializadas atividades acessrias
e perifricas, para a sua melhor realizao, melhorando o seu
produto, seja pela sua prpria concentrao em sua rea de
especializao, seja pela prestao especializada das
empresas terceirizadas.
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Todavia, para esclarecer melhor, Giosa (1997) d outros exemplos
de contratao de servios oferecidos por micro e pequenas empresas tais
como: logstica e distribuio; suprimentos; jurdico; RH (desenvolvimento /
recrutamento / seleo); auditoria interna; marketing; manuteno tcnica;
telemarketing e etc.
Diante disso, uma pesquisa do site
(http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br em 26/03/11) com base em dados do
SEBRAE menciona que, no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas
novas por ano, e grande parte de micro e pequenas empresas. As reas com
maior concentrao de micro e pequenas empresas so as de servios e
comrcio, esses setores chegam a ter 80% de MPEs.

1.2 - Quem so as micro e pequenas empresas do Brasil

De acordo com Sebrae, elas so 99,2% das empresas brasileiras.
Concentram cerca de 60% das pessoas economicamente ativas do Pas, mas
representam apenas 20% do Produto Interno Bruto brasileiro. No Brasil por
volta de 2005, j existiam cerca de 5 milhes de empresas com esse perfil.
Conforme citado anteriormente por Giosa (1997) esto a atividades de logstica
e distribuio; suprimentos; jurdico; RH (desenvolvimento / recrutamento /
seleo); auditoria interna; marketing; manuteno tcnica; telemarketing
dentre outros.
No entanto existem algumas restries fundamentais para que uma
empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e,
com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse
status como, por exemplo, fazer parte do Super Simples, que esta em vigor
desde o dia 1 de julho de 2007, um dispositivo que gera uma srie de
facilidades tributrias para as MPEs que se encaixarem na Lei.
Visto isto, pode-se dizer que ultimamente existem pelo menos trs
definies empregadas para dar base ao que seria uma pequena ou micro
empresa.
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A definio mais comum e mais utilizada a que est na Lei Geral
para Micro e Pequenas Empresas (123/06), sancionada em dezembro de 2006
pelo presidente Luiz Incio Lula da Silva e foi reivindicada por vrios setores
econmicos do Pas, pois amplia e regulariza na maioria dos casos, as
vantagens de quase todas as micro e pequenas empresas. De acordo com
essa lei, as micro empresas so as que possuem um faturamento anual de, no
mximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01
e R$ 2,4 milhes anualmente para serem enquadradas.
De acordo com a lei, as regras para a modificao de status da
empresa so praticamente automticas. Com isso, se o faturamento de uma
microempresa for maior que o estipulado durante um ano, a mesma passa a
ser uma pequena empresa no prximo ano de vigncia, e tudo ocorre
automaticamente, tanto para micro quanto para pequena empresa. Desta
forma, a pequena empresa que fechar o ano faturando mais de R$ 2,4 milhes,
no far mais parte do sistema no prximo ano e se mesmo assim tentar
usufruir do status de MPEs sem estar dentro das regras ser multado.
Seguindo a mesma ideia da Lei citada anteriormente vem o Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), no entanto a
instituio controla tambm a quantidade de funcionrios existente nas micro e
pequenas empresas. No caso de micro, pode-se ter at nove pessoas se for
comrcio ou servios, e at 19 no caso de setores industriais ou de construo.
Quando se trata de pequena, a empresa pode ter de 10 a 49 funcionrios, no
caso de comrcio ou servios e quando se refere a indstria ou construo,
deve-se ter entre 20 e 99 funcionrios.
J em uma terceira definio chegamos a uma instituio federal. O
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) tem como
sua principal tarefa dar apoio a micro e pequenas empresas de todo pais. Por
abranger um numero maior de empresas, seus limites de crditos so maiores
tendo como classificao as seguintes receitas: Microempresa tem que ter uma
receita operacional bruta anual maior ou igual a R$ 2,4 milhes enquanto, a
pequena empresa precisa ter entre 2,4 milhes e 16 milhes, no passando
deste valor. Para o BNDS a receita operacional bruta anual refere-se a receita
auferida no calendrio considerando: o produto da venda de bens e servios
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nas operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados, e o resultado
nas operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os
descontos incondicionais concedidos.
Por fim podemos entender que micro e pequenas empresas so
empreendimentos de pequeno porte que surgiram para ajudar de certa forma a
economia e o mercado brasileiro e, cada vez mais importante na estrutura
capitalista atual.

1.3 - Como estratgias para melhorar a economia Brasileira

Pode-se dizer que as micro e pequenas empresas se tornaram
essenciais para a economia brasileira, e viraram um dos principais pilares de
sustentao do pas, uma vez que, existe um interminvel numero destas
empresas por todo o pas gerando com isso uma quantidade grande de
empregos em diversas reas. Segundo estatsticas, 25% do Produto Interno
Bruto (PIB) j so gerados por empresas deste segmento, cerca de 60% do
trabalho formal brasileiro o equivalente a 14 milhes de empregos, e compe
99% dos estabelecimentos formais que existem, ou seja, 6 milhes das
empresas existentes no mercado, segundo dados do SEBRAE e do IBGE.
Destaca-se tambm o potencial das micro e pequenas empresas
nas exportaes, segundo dados da Agncia de Promoo de Exportaes do
Brasil (APEX), a 10 anos atrs 64% das empresas nacionais se enquadravam
no modelo de micro e pequeno negcio, e j negociavam cerca de U$8 bilhes
em vendas com o exterior, essa fatia representava 12% das exportaes
brasileiras.
Desta forma, as micro e pequenas empresas (MPEs) passaram a
ser alvo de politicas especificas, sendo assim, o Brasil se deparou com a
chance decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento
econmico, o governo ento passou a trabalhar para aumentar a vida til
destas empresas no mercado, e uma destas iniciativas foi a criao da Lei
Geral das Micro e Pequenas Empresas, de forma que abriu espao para o
fortalecimento destes pequenos negcios como uma alternativa mais dinmica
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para viabilizar a gerao de empregos, constituindo e regulamentando os
estmulos e incentivos para o setor, gerando assim um sistema mais simples e
imparcial de pagamento de impostos e contribuies, facilitando o crdito,
diminuindo a burocracia e aumentando o acesso s compras governamentais,
exportaes e s novas tecnologias.
Pode-se verificar que o surgimento destas empresas trouxe certo
conforto a economia brasileira e, quando o governo percebeu que este tipo de
negcio estava dando algum retorno para o mercado e ajudando ao
cumprimento de algumas metas, decidiu que era vivel dar um apoio maior e
fazer algumas mudanas nas leis para que estas empresas pudessem
sobreviver e com isso render bem mais do que elas vem rendendo nos ltimos
anos.

1.3.1 - Alguns obstculos encontrados pelas MPEs

Nem tudo to simples assim, apesar da realidade citada
anteriormente o apoio oferecido pelo governo poderia ser maior e as leis mais
adaptadas, visto que estes empreendimentos vm ajudando tambm nas
contrapartidas sociais.
Desta forma, pode-se dizer que este tipo de negcio se depara com
srias barreiras que influenciam em seu crescimento, sustentao e
competitividade. Alm das instabilidades econmicas, as Micro e Pequenas
Empresas encontram dificuldades por no suportarem as presses normais do
dia-a-dia e com isso acabam fechando o negcio. Com isso, o mercado acaba
perdendo, pois, postos de servios e comrcio so fechados e a sociedade
perde com a falta de produtos e servios que deixam de ser oferecidos.
Segundo o SEBRAE, muitos empresrios associam o fechamento da
empresa a constante instabilidade econmica, a burocracia na hora de obter
um financiamento, altos juros entre outros. fato que podem existir todos estes
fatores no cotidiano das Micro e Pequenas Empresas, porm, importante
ressaltar que por outro lado existe a gesto inadequada do negcio visto que
muitas vezes os profissionais que esto administrando o negcio no possuem
preparo adequado para conduzi-lo, no havendo assim uma analise cuidadosa
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do capital e isso realmente pode pesar muito na hora de se estabilizar uma vez
que qualquer tropeo pode levar a empresa falncia.
Deste modo, o empreendedor precisa aprender a analisar todo o
processo da empresa tendo assim uma viso mais ampla do que esta
acontecendo dentro do negcio e deste modo, se livrar da incerteza de investir
em um Micro ou Pequeno negcio evitando perder noites de sono por causa do
processo de consolidao econmica que no pas demora um pouco mais de
tempo.

2 - Controladoria:
2.1 - Conceito e estrutura

A essncia do controle organizacional esta inteiramente ligada
capacidade da alta administrao da empresa de agregar suas reas e os
gerentes em volta de um nico objetivo, com o intuito de facilitar a gesto da
empresa a partir do monitoramento e acompanhamento das performances
desses profissionais, investigando e diagnosticando as razes para que
eventuais desvios ocorram entre os resultados e perspectivas esperados.
Diante disso, Oliveira (2004, p.13) menciona que a controladoria
pode ser compreendida como o departamento responsvel pelo projeto,
elaborao, execuo e manuteno do sistema integrado das informaes
operacionais, contbeis e financeiras de certa entidade, impondo assim uma
nova e evoluda pratica da contabilidade.
Com isso, pode-se dizer que a contabilidade demonstra ter uma
grandiosa base conceitual onde encontramos atividades empresariais de
maneira multidisciplinar de modo que, procura-se construir um meio alternativo
a Contabilidade Tradicional, cuja base conceitual inadequada para adaptar as
informaes designadas aos gerentes.
Desta forma, Mossimann e Fisch (1993, p. 72), definem de maneira
clara a existncia de duas grandes possibilidades de haver uma troca entre
ambas s partes por representarem categorias lgicas distintas e cita que: A
Controladoria consiste em um corpo de doutrina e conhecimentos relativos
gesto econmica.
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Pode-se dizer ento que as responsabilidades e as atividades
bsicas da Controladoria abrangem planejamento, controle e avaliao de
desempenho, a elaborao e interpretao das informaes, a contabilidade de
custos em geral e outras atividades que implicam no desempenho empresarial.
Deste modo, Catelli (2001, p. 344) afirma que:

A controladoria enquanto ramo de conhecimento, apoiada na
Teoria de Contabilidade e numa viso multidisciplinar,
responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e
conceituais necessrias para a modelagem, construo e
manuteno de sistemas de informaes e Modelos de Gesto
Econmica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de
gesto, quando requerido, a tomarem decises timas.

Visto isso, pode-se mencionar ento que a Controladoria tem como
dever prestar contas dos resultados aos gestores, atravs de operaes
globais, tendo um controle confivel onde haja implementao e constante
manuteno das operaes e abastecimento de informaes da empresa,
apresentando assim a habilidade de um comunicao clara e objetiva com os
gestores, desta forma, a controladoria capaz de analisar os dados obtidos de
diferentes reas executando e administrando devidamente as atividades de
uma organizao, dando-lhes suporte necessrio para a tomada de deciso em
tempo hbil.
Seguindo este pensamento, Oliveira (2004, p.18) comenta que o
papel da controladoria auxiliar as diferentes gestes da empresa, fornecendo
referncias das alternativas econmicas e, por meio da viso sistmica,
agregar informaes e report-las para promover o processo decisrio.
Diante disso, Anthony (2001), ressalta que o controle gerencial o
procedimento pelo qual os executivos influenciam outros membros da
organizao, para que sigam s estratgias adotadas.
Logo, a Controladoria tende dedicar-se a gesto da empresa
buscando o enriquecimento de dados atravs da anlise do Contoller, para que
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os resultados sejam alcanados de maneira adequada para a confiabilidade
dos gestores.

2.2 - Misso e responsabilidades.

Pode-se dizer que controladoria como ramo de conhecimento admite
a definio do modelo de gesto econmica e o desenvolvimento e constituio
dos sistemas de informaes num contexto de Tecnologia de Gesto. Neste
sentido, como unidade administrativa a controladoria tem a responsabilidade de
coordenar e distribuir a Tecnologia de Gesto, alm de unir e dar direo aos
empenhos dos demais gestores melhoria do resultado final da empresa.
Neste sentido Catelli (99, p. 372), defini que a misso da
controladoria : assegurar a otimizao do resultado econmico da
organizao.
Complementando a idia, Ricci e Peters (1994, p. 14) definem a
misso da controladoria como:

[...] coordenao de esforos para que seja alcanada a
sinergia que ir corresponder a um resultado global igual ou
superior soma dos resultados individuais das reas,
garantindo o cumprimento da misso e da continuidade da
organizao.

Desta maneira, a controladoria vista como um rgo que passa
segurana e firmeza frente aos eventos e acontecimentos administrativos e
que, como leal recebedora da sinergia do desempenho global da organizao,
sempre que houver necessidade estar pronta para posicionar-se em relao
aos gerentes da organizao dando destaque continuidade e melhoria dos
resultados.
Para esta misso ser desempenhada de maneira clara e objetiva,
Catelli (1999) menciona que preciso que a controladoria execute as seguintes
atividades:

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a) Desenvolvimento de condies para a realizao da gesto econmica;
b) Subsidio ao processo de gesto com informaes em todas as suas
fases;
c) Gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s decises;
d) Apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das reas.

Visto isso, Anthony (2001) explica que, o controle gerencia e auxilia
a administrao conduzindo a uma boa organizao de seus objetivos
estratgicos.
Deste modo, a controladoria se torna um dos principais Centros de
Responsabilidades, logo, se tornou um meio de gesto nas empresas onde
precisa empregar como fundamental ferramenta do seu sistema de
informaes a contabilidade como base de dados para operao do controle.
Assim, perante sua misso e objetivos, a Controladoria possui a
responsabilidade de proporcionar credibilidade e apoio as decises para que
seu desempenho fique positivo na gesto das informaes e no desempenho
do seu oramento.
Logo, Catelli (2001) expe que, a cota de contribuio da rea da
controladoria se caracteriza por buscar a melhoria do resultado econmico da
empresa, desta forma, a otimizao viabilizada ao constituir um grupo de
condies e relativos objetivos, conforme mostra o quadro abaixo:

Tabela 1 Requisitos para a otimizao do resultado e objetivos
Requisitos para a otimizao do
resultado
Objetivos (obteno de)
Comea no planejamento Resultado objetivado
Requer integrao das reas e viso
de longo prazo
Resulto assegurado
Decorrente da otimizao do
resultado de cada evento/ transao
Resultado efetivado
Requer mensurao adequada Resultado correto
Fonte Catelli (2001, p. 348).
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Portanto, a Controladoria busca a otimizao dos resultados dentro
da administrao buscando a adaptao dos objetivos de grande mensurao
e, sua finalidade alcanar diretrizes para que a organizao tenha um
resultado coerente de acordo com a sua necessidade. Como resultado cria-se
questes a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente
informaes com uma viabilidade coerente.

2.3 - Objetivos e funes.

A controladoria tem como objetivo a aplicao de tcnicas
sofisticadas de analise dos dados contbeis, que aps serem reunidos e
analisados so encaminhados para o planejamento e controle gerencial de
acordo com a pretenso da empresa.

Segundo Catelli (1999, p. 375),

[...] as empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo
divisor de guas a vinculao- destas funes- as suas
caractersticas operacionais, que so definidas em funo do
produto e ou servio produzido... No caso da Controladoria,
estas funes esto ligadas a um conjunto de objetivos.

Desta forma Catelli (2001, p. 348) complementa citando que: A
atuao da controladoria envolve a implementao de um conjunto de aes
cujos produtos se materializam em instrumentos disponibilizados.
Disto isso, Nakagawa (1993) destaca abaixo os principais objetivos e
funes da controladoria:
Desenhar, programar e manter estrutura de informao que
oriente o desempenho dos gestores;
Coordenar o processo de planejamento e controle;
Coordenar a padronizao de procedimentos de mensurao;
Garantir a informao adequada para avaliao de desempenho
e apurao de resultados;
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Identificar aes corretivas;
Verificar se as reas esto identificando as potencialidades e
fraquezas da empresa perante oportunidades e ameaas;
Garantir o cumprimento do processo de tomada de deciso.
Responsabilizar-se pela coordenao da elaborao do
planejamento (oramento, procedimentos, etc.);
Atuar em conjunto com as demais da elaborao de atribuies e
responsabilidade para cargos de deciso da organizao;
Responsabilizar-se pelos crticos de mensurao adotados pela
empresa; Monitoria do controle do desempenho das unidades a
partir de interao com as mesmas;
Estruturar e coordenar mtodos eficientes de comunicao entre
as unidades, e destas com a alta direo;
Garantia Patrimonial e Controle; e
Responsabilizar-se pelos graus de eficincia e eficcia da
empresa como um todo, base para avaliao de desempenho.

No entanto, Kanitz (1976) complementa mencionando que a funo
bsica implementada pelo Controlador e consiste em inserir e dirigir os
sistemas de: informao, motivao, coordenao, avaliao, planejamento e
acompanhamento. E cita que as responsabilidades principais do Controller so:
Coordenao do Sistema de Planejamento e Controle (Sistema
Oramentrio);
Assessoria Alta Direo na tomada de decises;
Produo de Relatrios Especiais para estudos e anlises no
rotineiras;
Controle das Atividades (Analise dos Desvios Orados x
Realizado);
Avaliao de Desempenho.

Logo, Nakagawa (1993 p. 14) cita que:

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[...] o controller desempenha sua funo de controle de
maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados
relevantes, exerce uma fora ou influencia que induz os
gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a
misso e objetivos da empresa.

Portanto, com os objetivos determinados e mencionados acima,
pode-se entender que seguindo estes procedimentos junto com a unio das
funes, a controladoria atravs do Controller apresentar um processo
adequado as funes que lhe sero atribudas a empresa.

2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa

A funo da Controladoria na Gesto Econmica se pratica junto
gesto da organizao, desta forma, criando-se um sistema. Guerreiro (1989,
p. 153) menciona que: sistema pode ser entendido como um conjunto de
elementos interdependentes que interagem na consecuo de um objetivo
comum.
Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginasto (2007, p. 19)
aludem:
No contexto das atividades desenvolvidas em uma empresa,
sistema pode ser entendido como o conjunto de
relacionamentos dinmicos das diferentes reas que otimiza a
utilizao dos recursos por ela consumidos. [...] de modo a
beneficiar a empresa em sua totalidade.

Diante disto, pode-se dizer que as empresas so compostas por
elementos inter-relacionados, que trabalham unidos, com objetivos
determinados, formando assim um sistema. Desta forma, no se considera um
sistema onde as partes trabalhem separadas, pois, a simples agregao de
suas partes, as conexes e interaes entre os seus elementos que o
completam.
Acompanhando este raciocnio, Nakagawa (1993, p. 21) cita que:

22



[...] viso sistmica aquela que se preocupa com a
compreenso de um problema em sua forma mais ampla e
completa possvel, [...] nos conduz preocupao pelo
desempenho da totalidade de um sistema, mesmo que o
problema identificado se refira a uma ou algumas das partes do
sistema, porque caracterstica dos sistemas a interao entre
todas as partes que o compem...

A viso sistmica deste modo, um enfoque de conjunto, a partir do
qual se distinguem as funes e complementaes das partes. propriedade
dos sistemas a interao das partes produzirem no todo resultados superiores
aos que produzem separadamente. Com isso, um sistema no pode ser
subdividido em partes destacadas, originando-se da a expresso: o todo
mais que a soma de duas partes.
Visto isto, pode-se dizer que dentro deste sistema trabalha-se o
desempenho das variveis do ambiente externo, e este ambiente um dos
fatores que vem a esclarecer o grau de dificuldade que uma organizao pode
ter para obter seus objetivos.
Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p. 17)
explicam que:
O grau de incerteza e a turbulncia ambiental so fatores que
podem dificultar para a administrao de uma organizao o
planejamento de suas atividades e at mesmo os seus
resultados.

No entanto, no se deve focar apenas nas variveis do ambiente
externo como pontos importantes que facilitam empresa na conquista de
resultados, visto que, existem variveis do ambiente interno da empresa que
podem vir a causar transtornos no resultado global.
Diante disto, Nascimento e Reginato (2007, p. 17) complementam:

Sob perspectiva do ambiente interno, tambm existem fatores,
tais como: pessoas com seus prprios objetivos, existncia de
diversas reas organizacionais e a demanda por diferentes
23



nveis de consumo de recursos cujas combinaes clamam
pela habilidade dos administradores em entend-los para obter
de cada um deles aquilo que beneficie mais a organizao,
mas no apenas em sentido individual.

Desta forma, a viso sistmica da empresa considerada como um
conjunto de subsistemas que interagem entre si, com o ambiente externo e
interno, na busca da consecuo do objetivo bsico da organizao a sua
eficcia. Para a Gesto Econmica, a eficcia de uma empresa deve ser
medida e administrada a partir do lucro ou resultado econmico.
Logo, nesse conjunto organizacional que se insere a
Controladoria, voltada promover a melhoria global do resultado da empresa
atuando como rgo que amortiza os conflitos entre as diferentes reas
concorrentes. Visto isso, Carvalho (1995) conclui que, a Controladoria
enquanto rgo complementar da estrutura organizacional das empresas tem o
papel de monitorar os resultados das aes da gesto econmica sobre a
empresa, operando no sentido de que os resultados medidos segundo
conceitos econmicos, sejam otimizados.

2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa

Entendemos que, a percepo de conjunto alcanado a partir do
pensamento sistmico abastece os mecanismos necessrios que levam
sustentao da rota planejada para o negocio, mesmo diante das instabilidades
ambientais. Desta forma, mais uma vez as funes da rea de controladoria
recebem destaque, uma vez que sua funo promover a conexo entre as
reas, por meio do fornecimento de dados que facilitam a otimizao da gesto
e a eficcia dos recursos.
Diante disso Koliver (2004, p. 69) expe que:

A literatura tcnica corrente sobre sistemas de informaes
demonstra que a maioria dos autores entende a controladoria
como rgo administrativo, com suas atividades centradas no
24



planejamento, relato e controle de informaes destinadas a
dar suporte tcnico s decises dos executivos da entidade.

Conforme, Nascimento e Reginato (2007, p. 17):

A controladoria no pode ser vista como um mtodo, voltado
ao como fazer. Para uma correta compreenso do todo, deve-
se cindi-la em dois vrtices: o primeiro como ramo do
conhecimento responsvel pelo estabelecimento de toda base
conceitual e o segundo como rgo administrativo que
responde pela disseminao de conhecimento, modelagem e
implantao de sistemas de informaes.

Desta maneira, enquanto unidade administrativa, a Controladoria
responsvel pela organizao e divulgao da Tecnologia de Gesto e pela
unificao e administrao de esforos dos demais gestores que dirigem a
otimizao do resultado global. Nesse aspecto, podemos identificar a
Controladoria voltada necessariamente para o negcio. Em ambos os casos, a
Controladoria tem o papel de abastecer Alta Administrao com informaes
importantes e essenciais para que a tomada de deciso se torne objetiva.
Logo, Catelli (2001) menciona que, como uma abordagem da
Tecnologia da Gesto, a controladoria pode ser definida como Unidade
Administrativa, desempenhando a funo de aglutinador que direciona os
gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da
administrao, para alcanar uma boa otimizao do resultado global da
organizao.
Portanto, a Controladoria em unio com a Alta Administrao precisa
unificar o capital anual da empresa com o ciclo de planejamento longo prazo,
interligando-os com os objetivos, metas, solues, oportunidades e
competncias determinadas na misso.
Visto isto, Oliveira (2004), ressalta que a controladoria existe nas
empresas especialmente para facilitar aos administradores o desenvolvimento
e a implementao da estratgia empresarial.
25



Catelli (2001) complementa ao mencionar que, as reas de
responsabilidade da Tecnologia de Gesto executam atividades nas gestes
que envolvem as reas operacional, financeira, econmica e patrimonial, e
aponta alguns exemplos abaixo:

Desenvolvimento de condies para a realizao para a
realizao da gesto econmica;
Subsidio ao processo de gesto com informaes em todas as
suas fases;
Apoio consolidao, avaliao e harmonizao das reas;
Gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s
decises.

Neste contexto, o que foi mencionado anteriormente demonstra
algumas das reas onde se identifica as atividades e decises que podem ser
tomadas pelos gestores junto com o sistema de informao.
Portanto, dada grandeza e a estrutura das PME, a Controladoria
vem deixando ser somente um rgo administrativo, todavia tambm passou a
ser considerada um rgo capaz de suportar as decises estratgicas da
empresa, implementando-as, distribuindo-as e mensurando-as em toda a
Empresa.
Logo, o Controller surge como o intermediador, pois ser o
profissional com viso sobre as informaes administrativas, financeiras e do
negocio, ficando em posio excepcional para auxiliar a alta administrao nas
decises estratgicas de mdio e longo prazo, compreendendo tambm
decises sobre reduo de custos, novos investimentos, produtos que podero
ser lanados (analise de margem e lucratividade), entre outras, alm de
abastecer com informaes sobre os recursos a serem aplicados na PME.




26



2.6 - O papel da Controladoria no processo de gesto

A Controladoria, enquanto rea responsvel por abastecer as
necessidades informativas dos gestores de uma empresa, precisa fazer uso de
uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da
forma mais dinmica e econmica possvel, visto que, as organizaes se
encontram cada vez mais em um ambiente dinmico, competitivo e complexo e
para conseguirem progredir necessrio segundo Catelli (2001), que as
empresas possuam um procedimento de gesto estruturado na forma do ciclo
planejamento, execuo e controle.
Desta maneira, para cumprir sua misso, a rea de Controladoria
precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de
gesto. Diante disso, Catelli (2001) complementa citando que, a controladoria
tem como auxiliar a diviso funcional do trabalho que so indicadas as suas
funes e atos a serem realizados aos seus determinados objetivos nas
empresas. Acrescenta ainda que no caso da Controladoria as funes geradas
que esto vinculadas a um conjunto de objetivos, quando realizadas, viabilizam
o processo de gesto econmica.
Conforme Koliver (2004), a controladoria tem um significado no seu
processo de gesto, como rgo de controle ou como as funes daquele que
exerce o controle.
Todavia, o conceito da controladoria passou por modificaes
profundas tanto no campo cientifico como nas suas principais tcnicas e
processos ticos, com a finalidade de fazer frente complexidade das
informaes, articulao das alternativas, avaliao e deciso como alternativa
para ao no processo de gesto.
Desta forma, Oliveira (2004), afirma que o processo decisrio
influenciado pela atuao da Controladoria por meio de informaes de
planejamento e controle.
Pode-se dizer com isso, que a controladoria tem como finalidade
buscar a adaptao do processo de gesto realidade da organizao perante
seu meio ambiente. Onde, Nakagawa (1993, p. 39) declara que a gesto a
atividade de se conduzir uma empresa com resultado desejado (eficcia), ou
27



seja, a controladoria tem um forte domnio de operar todas as informaes
dentro de uma empresa.
Visto isso, Catelli (2001, p. 351) complementa e expe que, a
controladoria tem como auxilio no processo da gesto e supri os gestores de
diferentes reas fornecendo informaes sobre o desempenho e resultados
econmicos monitorando o processo de elaborao do oramento de
responsabilidade empresarial.
Logo, por intermdio da Controladoria que os gestores podem
organizar e idealizar suas aes e pr em pratica o plano apropriado,
executando uma avaliao sistmica do desempenho alcanado diante dos
planos arquitetados.
Neste sentido, importante ressaltar que a avaliao da
performance do gestor precisa ser individual e junto com seu respectivo
superior hierrquico e, todavia, o resultado da analise que a Controladoria
elabora acrescenta mais uma assistncia ao processo de avaliao.
Sendo assim, Catelli (2001) esclarece que a Controladoria exerce
suas funes na gesto das informaes e menciona algumas de suas
caractersticas abaixo:
Definindo a base de dados que permita a organizao da
informao necessria gesto;
Elaborando modelos de deciso para os diversos eventos
econmicos, considerando as caractersticas fsicas - operacionais prprias das
reas, para os gestores;
Padronizando e harmonizando o conjunto de informaes
econmicas (Modelo de informao).

Pode-se dizer ento, que as questes citadas acima demonstram a
gesto de informaes como uma melhoria em seus resultados, gerando com
isso, um apropriado desempenho em suas informaes.

Diante disso, Catelli (2001, p. 352) cita:

28



[...] para suportar o processo de gesto com informaes
adequadas, nas decises requeridas em suas diversas etapas,
a Controladoria estar disponibilizando um sistema de
informaes gerenciais.

Neste contexto, no quadro 5, logo abaixo Catelli (2001) apresenta de
forma resumida o processo de gesto e os sistemas de informaes
integrados.

Tabela 2 Processo de gesto e sistemas de informaes:
Processo de Gesto Sistema de Informaes
Planejamento estratgico
Sistema de informaes sobre
variveis ambientais
Planejamento operacional:
Pr - planejamento, Planejamento de
longo - mdio e curto.
Sistemas de simulaes de
resultados econmicos (pr-
oramentrio)
Sistemas de oramentos
(gerenciais)
Execuo
Sistema de Padres Sistema de
informaes de resultados realizados
(integrado ao sistema de
oramentos)
Controle
Sistema de informaes para
avaliao de desempenhos e de
resultados.
Fonte (Catelli, 2001, p. 353).

Diante dessas informaes, podemos concluir que o processo de
gesto e os sistemas de informaes so essenciais para que a Controladoria
possa obter um desenvolvimento gerencial vivel para a organizao. Com
isso, a empresa passa a ter um processo de renovao e modificao de
29



elementos e informaes para que haja um desempenho preciso nos
resultados finais da empresa.
Seguindo este pensamento, Oliveira (2004) define Sistemas de
Informaes Gerenciais como um processo de transformao de dados e,
informaes, que so utilizados na estrutura decisria da empresa.
E Oliveira (2004) complementa, expondo que a controladoria pode
coletar, analisar, classificar e divulgar as informaes uteis no processo
decisrio das corporaes, e que para isso preciso a existncia de um
sistema especifico para tais finalidades.
Neste contexto, Nakagawa (1993) relata que em um sistema seus
elementos ou partes interagem e se ajustam adequadamente, ou seja, em um
sistema em que as partes quando esto estruturadas de forma inadequada,
no produz um bom desempenho de qualquer de suas partes, o sistema como
um todo no ter um desempenho eficaz, no atendendo a seu prprio
objetivo.
Portanto, no contexto das PME, a Controladoria pode ser muito til
ao ser introduzida na cultura organizacional da empresa e, junto com a misso
de ser eficaz no Modelo de Gesto adequado, estabelecer o modo como a
empresa ser dirigida. Logo, com as funes determinadas e interligadas a um
grupo de dados e objetivos adequados, quando atingidos, viabilizaram o
processo de gesto econmica, havendo todo o controle dos resultados na
avaliao de um desempenho oramentrio de uma empresa.

2.6.1 O Planejamento.

Pode-se mencionar que o planejamento do ponto de vista
empresarial incide, no seu sentido mais amplo, em um processo que constitui
os objetivos, estabelece linhas de ao e planos minuciosos para alcan-los e
determina quais so os recursos indispensveis para que se alcance os
objetivos mencionados.
Diante disso, Ackoff apud Nascimento e Reginato (2007, p. 128)
escreveu que:

30



O planejamento algo que fazemos antes de agir; isto ,
tomada antecipada de decises. um processo de decidir o
qu fazer, e como faz-lo, antes que se requeira uma ao [...]
o planejamento um processo que se destina a produzir um ou
mais estados futuros planejados e que no devero ocorrer,
amenos que alguma coisa seja feita. O planejamento, portanto,
preocupa-se tanto em evitar aes incorretas quanto em
reduzir a frequncia dos fracassos ao se explorar a
oportunidade.

Logo, Guerreiro (1989, p.250) explica que, o planejamento a
funo bsica do processo administrativo, e que atravs dos planos e
programas procura-se garantir a coordenao e a verificao dos esforos e
aes de todas as reas em torno dos objetivos gerais da empresa.
Desta forma, o planejamento acontece na Gesto Econmica em
nvel global da organizao, todavia estabelecido a partir da criao de suas
diferentes reas de responsabilidade.
Portanto, Pereira (1993) comenta que no h ningum melhor do
que os prprios gestores para, se esperar uma contribuio no sentido de
planejar adequadamente tais atividades visto que eles so os principais
responsveis e especialistas nas reas.
Com isso, o planejamento da organizao, na Gesto Econmica,
realizado em duas fases distintas, o planejamento estratgico e o operacional.
Logo, no planejamento estratgico trabalha-se a misso e os objetivos maiores
da empresa, levando em considerao suas oportunidades e ameaas. Desta
maneira, criam-se cenrios e esboam-se alternativas, para que haja melhor
orientao na hora de se tomar as decises a longo prazo, dos negcios da
organizao.

Neste contexto, Nascimento e Reginato (2007, p. 135) mencionam:

A aplicao da metodologia em torno dessa ferramenta auxilia
o processo de gesto organizacional na medida em que induz
os membros organizacionais reflexo sobre as
31



potencialidades e fragilidades da empresa frente s condies
do ambiente em que ela opera.

Logo, pode-se mencionar que essa orientao inclui os significados
da filosofia e do mbito de ao da empresa e das suas macro polticas, que
estabelecem a suas macro estratgias. Dessas decises resultam as diretrizes
estratgicas, que envolvem os objetivos, estratgicas e polticas funcionais que
caracterizam o desempenho da empresa perante as circunstancias do
mercado. Assim sendo, nesse processo, a Controladoria age com a inteno
de gerenciar o sistema de informao sobre variveis ambientais, prevendo o
impacto de variveis econmicas sobre a empresa e, analisando as previses
determinadas pelos gestores durante o processo de planejamento, com isso,
construindo o cenrio econmico sobre o qual a estratgia ser estabelecida.
Diante disso, Nascimento e Reginato (2007, p. 140) citam que:

De fato, a controladoria, como gestora do sistema de
informaes, tem a misso de suprir os gestores com
informaes teis ao processo decisrio, objetivando que a
eficcia organizacional planejada seja alcanada; e para que
isso ocorra, ela age no provimento de informaes que
viabilizem a preferencia pelas melhores decises, quer na fase
de planejamento quer na execuo.

Deste modo, por meio desse sistema de informao que a
controladoria materializa sua participao na empresa. Tendo tambm como
funo, participar da validao das diretrizes estratgicas, registrando e
monitorando constantemente o ambiente na inteno de perceber possveis
mudanas nas variveis que oferecem oportunidades a uma reformulao do
plano estratgico.
Em seguida as diretrizes estabelecidas no plano estratgico,
comear o processo de planejamento operacional, onde cada rea da
organizao detalha e quantifica as futuras aes a serem tomadas, buscando
melhorar os resultados da empresa no curto, mdio e longo prazo.
Posto isso, Nascimento e Reginato (2007, p. 139) mencionam que:
32




Observa-se que o planejamento operacional tem por origem e
natureza parametrizar e direcionar a execuo das decises no
processo de gesto. De forma mais especfica, ele a
representao quantitativa das diretrizes emanadas do
planejamento estratgico e embasada nas premissas
operacionais que redundaram da opo escolhida na fase do
pr-planejamento operacional [...].

Com isso, pode-se dizer que ao mesmo tempo, o planejamento
operacional se torna a base de controle e avaliao de performance, uma vez
que o parmetro para classificar a eficcia alcanada pela execuo das
operaes realizadas.
Conclumos ento que, a Controladoria consegue com ajuda do
planejamento, alm de estabelecer os padres de qualidade exigidos para a
administrao, resultados diretos que refletem na empresa, promovendo, de
forma cientifica e organizada, a conexo dos participantes da gesto da
empresa e, por outro lado, consegue desenvolver com base nas opes
selecionadas na fase anterior, direcionando e executando as decises para os
gestores da empresa.

2.6.2 A Execuo.

Aps a concluso do planejamento, se d inicio a fase de execuo,
na qual os gestores devero consolidar as aes planejadas de maneira que a
empresa possa alcanar os objetivos esperados. Logo, para se conseguir a
otimizao planejada, na Gesto Econmica, os gestores de cada rea sero
responsveis pela realizao dos planos validados. Contudo, todas as
alteraes que existirem por algum motivo, devero ser submetidas a um
superior hierrquico e s eventuais reas envolvidas.
Logo, Catelli (2001, p. 294) explica que:

Nessa etapa, o papel da execuo cumprir os objetivos
estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de
33



forma a otimizar cada negcio/ evento. O produto obtido
materializado por meio das transaes realizadas.

Desta forma, nesta fase que a Controladoria entra, pois sua
funo questionar e discutir a real competncia de cada rea em desempenhar
os planos validados. Sua finalidade apontar uma eventual necessidade de
ajustes, caso estes no tenham sido percebidos pelos gestores. Assim sendo,
durante a execuo que os gestores de varias reas junto com os recursos
apresentados pelo plano operacional, buscaro melhorar o resultado da
empresa a cada negcio, sempre levando em considerao a atual a situao
da empresa.
Diante disso, Catelli (2001, p. 294) menciona que:

Para tanto, o processo utilizado consiste em identificar as
alternativas de execuo para o cumprimento das metas, da
escolha das melhores alternativas e implantao das aes.
So pr-requisitos: Plano operacional de curto prazo aprovado
e sistemas de apoio execues.

Seguindo o mesmo pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p.
140) expem que:
Tal provimento de informaes pela controladoria tambm
mostra sua utilidade quando da identificao de desvios em
relao aos objetivos planejados. Nessa situao, a
controladoria surge como indutora de aes corretivas que
regularizem tais desvios.

Portanto, o sistema de informaes, conduzido pela Controladoria,
se agrega ao processo de execuo, abastecendo com informaes capazes
de oferecer o necessrio suporte as decises tomadas pelos gestores. Com
isso, pode-se entender que o sistema identifica o modelo de deciso que ser
usado no processo decisrio especifico, abastece informaes sobre
acontecimentos antigos e tambm dados sobre o desempenho das variveis
econmico-financeiras.
34



Com isso, Catelli, (2001, p. 293) explica que: exatamente na fase
de execuo que as aes so complementadas e surgem as transaes
realizadas.
Ento, Nascimento e Reginato (2007, p. 140), esclarecem que:
Tem-se, ento, que o sistema de informaes passa a ser um dos mais
relevantes elementos de controle gerencial, do qual a controladoria o seu
agente principal.
Portanto, responsabilidade do sistema reproduzir os impactos das
opes de ao antecipadamente reconhecidas, permitindo ao gestor, que
tomar a deciso, escolher aquela que otimiza o resultado econmico da
transao que ser realizada. Assim, logo aps a execuo, o sistema
armazena os seus impactos viabilizando a apurao dos resultados e a
avaliao de desempenho.
Todavia, nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas
as atenes, especialmente, na apropriao, renovao e correo das
informaes originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decises
apropriadas sejam tomadas a partir desses dados.
Ento Catelli (2001, p. 294) afirma que: A execuo que
compreende a materializao das decises planejadas.

2.6.3- O Controle.


Com a finalidade de acompanhar se as aes realizadas na
empresa esto sendo dirigidas de acordo com o planejado e se os resultados
desejados foram alcanados, necessrio que haja um constante
acompanhamento que permita visualizar se os objetivos estabelecidos no
planejamento esto sendo seguidos e, caso alguma coisa esteja fora da rotina,
o ideal determinar os ajustes que preciso ser executados. Desta forma,
funciona a chamada atividade de controle, que assim como as outras
(planejamento e execuo) essencial para a tomada de deciso dos gestores
da organizao.
Diante disso, Catelli (2001, p.294/295) cita:

35



O papel da etapa controle assegurar, por meio da correo
de rumos, que os resultados planejados sejam efetivamente
realizados. O produto obtido consiste em aes corretivas, por
meio de um processo de identificao das transaes
realizadas, de comparao dos resultados realizados com os
planejados, de identificao das causas dos desvios e da
deciso quanto as aes a serem implementadas.

Visto isso, o processo de controle pode ser considerado como um
modelo de gesto voltado abordagem sistmica das empresas e se refere s
atividades desenvolvidas pela Controladoria, indispensveis gerao pr-
ativa de dados para o processo de tomada de decises. Logo, preciso
ressaltar que tais informaes so conseqentes do acompanhamento e
controle, prvio ou no, da performance dos diferentes setores e sub-sistemas
da empresa.
Segundo Tachizawa (1990, p.82):

[...] o controle se torna necessrio no momento em que surge a
atividade de gesto, ou seja, quando h diversidade de
funes, delegao de atribuies e quando surge necessidade
de informaes para a tomada de decises no processo de
comparao de eventos ocorridos com os esperados, com
vistas a apurao de eficincia e eficcia e ao
redirecionamento de rumos de atuao.

Desta forma, o processo de controle pode ser desenvolvido em
quatro fases fundamentais:
a) Comparao entre o realizado e o previsto: Nessa fase so
confrontados os resultados obtidos com os planejados, identificando-se
os eventuais desvios ocorridos.
b) Analise das causas dos desvios: Os desvios apurados so
estudados a fim de se identificarem os fatores que lhes deram origem.
c) Identificao e analise das alternativas: So identificadas e
analisadas as alternativas de ao corretiva.
36



d) Escolha da ao corretiva: Aps conhecidos das possveis aes
corretivas, seleciona-se aquela que leva otimizao do resultado
econmico da organizao.
Assim sendo, o Sistema de informaes, configurado e alimentado
pela Controladoria, tambm cumpre funo importante durante a etapa de
controle, abastecendo com informaes sobre o que foi alcanado, o previsto e
as irregularidades ocorridas, com isso, tornando possvel a anlise dos
resultados e do desempenho dos gestores de reas distintas. Portanto, o
Sistema pode ser considerado um dos responsveis por realizar as simulaes
e registros dos impactos referentes s aes corretivas praticadas.
Nascimento e Reginato (2007, p.110) explicam de:

Um solido sistema de informao essencial para o
desenvolvimento da gesto de riscos, pois, dessa maneira, as
informaes so identificadas, capturadas e comunicadas na
forma e no prazo adequado, permitindo aos gestores
determinar as aes no tempo exato. Esse fluxo de
informaes dentro da organizao deve existir em sentido
amplo, ou seja, fluindo em todas as direes, fornecendo o
suporte ao sistema de controles internos.

Portanto, o controle precisa ser realizado na Gesto Econmica, de
forma continua por todos os gestores, no competindo apenas a um rgo
especifico a responsabilidade exclusiva de monitorar todas as funes da
empresa.
Apesar disso, a funo da Controladoria desempenhar
basicamente o papel de promotora do controle, como a rea que possu uma
viso sistmica da organizao, sendo assim, ser responsvel pela gesto do
sistema de informao oferecendo suporte s atividades de controle do
resultado, ajudando na implementao de aes corretivas, assegurando que
os objetivos sejam alcanados em diferentes reas da empresa.
Logo, Nascimento e Reginato (2007, p.4) mencionam:

37



A dimenso de controle de dados e informaes compreende o
sistema de informaes da empresa, necessrio para permitir
que a rea de controladoria exera suas atividades de forma
plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do banco
de dados fsicos e econmicos da empresa [...]

Pode-se concluir que a fase do controle tem como pr-requisito
apoiar um sistema de apurao de resultados, que corresponde a pratica de
aes corretivas quando os resultados planejados tomam rumos diferentes se
busca assegurar que os objetivos sejam atingidos. Logo, a controladoria tem a
misso de otimizao do resultado global, acompanhando o cumprimento do
planejado, observando e promovendo interaes entre as reas na busca das
aes corretivas mais adequadas pelos gestores.

3 - O Profissional da Controladoria.

O profissional da controladoria mais conhecido como Controller a
pessoa responsvel por proceder de acordo com as funes da Controladoria,
isso quer dizer, assumir diversas posies em diferentes reas, sendo
responsvel por implementar e conservar o sistema de informaes integrado,
para que a controladoria repasse aos gestores informaes objetivas, desta
forma, as tomadas de decises se tornam mais lgicas e coerentes com o que
foi planejado cumprindo-se assim as metas da empresa.
Segundo Broni (2010, p. 35):

Os Controllers so os principais atores neste processo, eles
so os grandes responsveis pela mensurao do
desempenho, contribuindo ainda com o auxlio na escolha dos
indicadores e na avaliao de desempenho, inclusive
fornecendo bases informativas para facilitao da analise dos
gestores.

38



Ento, Nakagawa (1993, p. 14) complementa que, Controller o
gestor de um sistema integrado dentro da empresa na qualidade das
informaes.
Neste contexto, podemos complementar que o Controller tem como
finalidade adaptar dados importantes aos relatrios e ao sistema que
integrado ao oramento e a contabilidade da empresa, descrevendo suas
funes e atividades, desenvolvendo mtodos decisivos repassados para
relatrios de comportamento onde sero expostos os valores estimados e os
valores reais que sero utilizados no processo oramentrio evitando possveis
furos.
Nakagawa (1993, p. 13) ressalta que: [...] o papel de um Controller
para desempenhar sua funo de controle de uma maneira especial, isto ,
ao organizar e reportar dados relevantes.
Desta forma, por suceder-se a partir de resultados elevados gerados
por processos de gesto que contm dados relacionados s transaes
alcanadas e previstas, o processo de controle, como citado anteriormente,
tem como fim conseguir uma otimizao nos resultados relevantes que
permitem que a empresa alcance a qualidade no processo decisrio e
aperfeioamento no que est sendo planejado.
No entanto, com o passar do tempo, a funo do Controller adotou
diferentes aspectos nas empresas aps as mudanas que aconteceram no seio
gerencial, desta forma, os novos gestores procuram meios de visualizar o
futuro, visto que nele que as empresas estaro. Logo, com estas
transformaes o Controller precisa buscar meios para se adaptar s estas
novas tendncias, identificando opes de ao, classificando e indicando
aquelas que permitam alcanar os objetivos da empresa.
Assim sendo, Oliveira (2004, p.21), menciona que: Nos tempos
atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas.
Logo, Oliveira (2004, p. 19) complementa afirmando que:

O titulo de Controller pode ser aplicado a diversos cargos nas
reas administrativas, contbeis e financeiras, com nveis de
39



responsabilidades e remunerao que dependem do setor e do
porte das organizaes.

Visto isto, pode-se destacar a importncia do Controller dentro da
empresa, uma vez que ele fornece informaes que auxiliam no controle dos
custos administrativos, financeiros e de produo dos bens e servios da
empresa. E para atender os requisitos do mercado, Oliveira (2004, p. 171)
menciona abaixo, quais seriam os conhecimentos necessrios para se
desempenhar as funes do controller.
Contabilidade e finanas;
Sistema de informaes gerenciais;
Tecnologia de informaes;
Aspectos legais de negcios e viso empresarial;
Mtodos quantitativos;
Processos informatizados da produo de bens e servios.

Seguindo o raciocnio, Anthony (2001, p.154), afirma que: [...] o
controller a pessoa responsvel por projetar e operar o sistema de controle
gerencial, que na realidade, em muitas empresas ele chamado gerente
financeiro.
Logo, o autor menciona abaixo quais seriam as funes
caractersticas do Controller:
Coligir e operar informaes e projetar e operar sistemas de
controle.
Preparar e analisar relatrios de desempenho e auxiliar outros
gerentes na interpretao desses relatrios, analisando
programas e propostas de oramentos, bem como consolidar os
planos dos vrios setores da empresa no oramento anual.
Supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna,
para assegurar a validade das informaes, estabelecer
adequada salva-guardas contra furtos e desfalques e executar
auditorias operacionais.
40



Desenvolver a capacidade do pessoal de sua rea e participar do
aperfeioamento do pessoal de nvel gerencial em assuntos
relativos funo de controladoria.

Deste modo, conforme citado anteriormente, o Controller se torna
responsvel por manter o sistema de controle gerencial da empresa atualizado,
processando e organizando informaes que iro suprir as necessidades da
gerncia na tomada de deciso, lembrando que a responsabilidade sobre as
decises sempre dos gestores e seus superiores hierrquicos.
Portanto, Anthony (2001, p. 156) afirma que:

A funo de controladoria uma funo de assessoria,
embora, o controller seja usualmente responsvel pelo projeto
e pela operao de sistemas que coletam, relatam e controlam
informaes, o uso destas, no controle, de responsabilidade
dos executivos de linha.

Assim, o controller exerce um papel fundamental na elaborao de
planos estratgicos e oramentos que interligam a estrutura e as tomadas de
decises, sendo responsvel por projetar e operar os sistemas de controle,
porm, mesmo sendo considerado um assessor, no permitido que o mesmo
tome decises gerncias.

Diante disso, Anthony (2001, p. 157) complementa que:

[...] o controller em algumas empresas ele tem um referencial
de controle de unidade devido atravs da estrutura de
controladoria que baseia-se numa linha forte de hierarquia
funcional, ou seja, os controllers reportam-se diretamente aos
gerentes gerais de suas unidades, mas tm responsabilidades
funcionais, por linha ponteada para com o executivo financeiro
- chefe da empresa.

41



Desta forma, pode-se concluir que o Controller trata-se de um
profissional multifuncional que junto com a controladoria acumula
conhecimento na rea administrativa, contbil e financeira, por meio de um
sistema de informao integrado que rene dados suficientes para auxiliar no
processo de planejamento e controle da empresa buscando ajudar os gestores
a fundamentar planos e estabelecer metas que devero ser alcanadas a curto
e longo prazo.
No contexto das MPEs este profissional pode ser muito til, uma vez
que o empreendedor que gerencia seu negcio nem sempre tem a noo do
que gerenciar uma empresa, com isso, no consegue buscar as informaes
necessrias para manter um banco de dados integrado no conseguindo gerar
um planejamento de mdio e longo prazo onde se analise, por exemplo, fatores
importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro, investimentos seguros e
etc.



















42



Concluso

Pode-se verificar atravs desta pesquisa que a Controladoria dedica-
se a gesto da empresa buscando o enriquecimento de dados atravs da
anlise do Contoller, para que os resultados sejam alcanados de maneira
adequada para a confiabilidade dos gestores.
Portanto, a Controladoria busca a otimizao dos resultados dentro
da administrao procurando adaptar os objetivos de grande mensurao e,
sua finalidade alcanar diretrizes para que a organizao tenha um resultado
coerente de acordo com a sua necessidade. Com esse resultado cria-se
questes a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente
informaes com uma viabilidade coerente.
Desta forma, com os objetivos determinados e mencionados a
controladoria pode seguindo estes procedimentos junto com a unio das
funes, e atravs do Controller apresentar um processo adequado as funes
que lhe sero atribudas a empresa.
Logo, o Controller surge como o intermediador, pois ser o
profissional com viso sobre as informaes administrativas, financeiras e do
negocio, ficando em posio excepcional para auxiliar a alta administrao nas
decises estratgicas de mdio e longo prazo, compreendendo tambm
decises sobre reduo de custos, novos investimentos, produtos que podero
ser lanados (analise de margem e lucratividade), entre outras, alm de
abastecer com informaes sobre os recursos a serem aplicados na micro e
pequena empresa.
Com isso, no contexto das MPEs este profissional pode ser muito
til, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negcio nem sempre tem
a noo do que gerenciar uma empresa, com isso, no consegue buscar as
informaes necessrias para manter um banco de dados integrado no
conseguindo gerar um planejamento de mdio e longo prazo onde se analise,
por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro,
investimentos seguros e etc.
Todavia, nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas
as atenes, especialmente, na apropriao, renovao e correo das
43



informaes originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decises
apropriadas sejam tomadas a partir desses dados.
Portanto, podemos concluir que no contexto das PMEs, a
Controladoria pode ser muito til ao ser introduzida na cultura organizacional
da empresa e, junto com a misso de ser eficaz no Processo de Gesto
adequado, estabelecer o modo como o pequeno negcio ser dirigido. Logo,
com as funes determinadas e interligadas a um grupo de dados e objetivos
adequados, quando atingidos, viabilizaram o processo de gesto econmica,
havendo todo o controle dos resultados na avaliao de um desempenho
oramentrio da micro e pequena empresa mesmo que este oramento no
seja to complexo.






















44



BIBLIOGRAFIA
- ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle
gerencial. So Paulo: Atlas, 2001.
- BRUNI, Adriano Leal, Gomes, Snia Maria da Silva. Controladoria
empresarial: conceitos, ferramentas e desafios. Salvador: EDUFBA, 2010
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- CATELLI, Armando, Controladoria: Uma Abordagem da Gesto Econmica.
So Paulo: Atlas, 1999
- CATELLI, Armando, Controladoria: Uma Abordagem da Gesto Econmica.
So Paulo: Atlas, 2001
- FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prtica. So Paulo: Atlas,
2004
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gesto econmica: uma contribuio teoria da comunicao da
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- KANITZ, Stephen Charles, Controladoria Teoria e Estudo de Casos. So
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Contabilidade do Rio Grande do Sul, dezembro de 2004.
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Controladoria: seu papel na administrao da empresa. Florianpolis: Ed. Da
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- NAKAGAMA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas,
implementao. So Paulo: Atlas, 1993.
- NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um
enfoque na eficcia organizacional. So Paulo: Atlas, 2007
45



- OLIVEIRA, Benedito Silva (Org.). Mtodos e Tecnicas de pesquisa em
Contabilidade. So Paulo: Saraiva, 2003.
- OLIVEIRA, Lus Martins de. Controladoria Estratgica. 2. Ed. So Paulo:
Atlas, 2004.
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So Paulo: Futura, 2000.
- RICCIO, Edson L. & PETERS, Marcos, R. S. Novos paradigmas para a
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Natural de Programas de Ps-graduao. Florianopolis, 1993
- TACHIZAWA, Elio Takeshi. Referencial terico a formulao de um modelo
de informaes de suprte a Controladoria. FEA-USP. So Paulo, 1990
- VILLAS BOAS, Fernando Jos. A Controladoria: um modelo conceitual e
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26/03/11
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estado - 26/03/11
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e-o-controller/2766/ - em 16/05/11
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www.sefa.pa.gov.br/LEGISLA/leg/Diversa/LeisComplementares/lc00123_06.ht
m - em 26/03/11

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NDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
RESUMO 4
METODOLOGIA 5
SUMRIO 6
Introduo 7

1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 10
1.1 - A necessidade do mercado. 10
1.2 - Quem so as micro e pequenas empresas do Brasil 11
1.3 - Como estratgia para melhorar a economia Brasileira 13
1.3.1 - Alguns obstculos encontrados pelas MPEs 14

2 Controladoria 15
2.1 - Conceito e estrutura 15
2.2 - Misso e responsabilidades 17
2.3 - Objetivos e funes 18
2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa 21
2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa 23
2.6 - O papel da Controladoria no processo de gesto 26
2.6.1 O Planejamento. 29
2.6.2 A Execuo. 32
2.6.3- O Controle. 34

3 - O Profissional da Controladoria 37
CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA 44
NDICE 46


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INDICE DE TABELAS



TABELA 1 Requisitos para a otimizao do resultado e objetivos: Fonte
Catelli (2001, p. 348).
TABELA 2 Processo de gesto e sistemas de informaes: Fonte (Catelli,
2001, p. 353).

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