TEORA SOBRE LA GENERACIN Y EVOLUCIN DE LOS

EQUIPOS DE TRABAJO


En 1965 el psiclogo norte americano Bruce Tuckman formul una teora sobre la
generacin y evolucin de los equipos de trabajo y los divida en cuatro fases no
lineales:
o Formacin: Cuando todo empieza, los miembros del equipo se
esfuerzan y dan lo mejor de si mismos para conseguir los objetivos
personales planteados. Es una fase de energa desbocada.
o Agitacin: Esta fase aparece cuando empiezan las discrepancias
entorno a las ideas, funciones y responsabilidades, se conforman lo
roles de cada miembro del grupo. Es una etapa muy crtica y hay
equipos que no la superan.
o Normalizacin: Despus de la tempestad llega la calma, los
miembros del grupo asumen su rol y se sienten confortables. En este
momento los equipos suelen dedicarse a la eficacia en la gestin.
o Rendimiento: Algunos equipos consiguen llegar a esta etapa, es la
que se percibe como el equipo acta como uno solo, se sienten
alineados con la estrategia y la ejecucin.
El liderazgo, la caracterstica ms importante

Ni que parezca raro, todo trabajo en equipo debe tener un lder, un facilitador, un
entrenador. Tenemos que tener cuidado en no confundir un lder con un dictador.
Un lder no debe imponerse al grupo a no ser que sea muy necesario.
Marcarse un objetivo

Como equipo, una caracterstica importante que nos llevar al xito es la de tener
en cuenta que trabajamos para conseguir un objetivo, un resultado, si
conseguimos que los intereses de todos los miembros del equipo sean comunes
habremos conseguido que cada miembro saque lo mejor de l mismo
Celebra los xitos

Es bueno celebrar con el equipo los logros, pero no slo los grandes logros sino
pequeas cosas que hacen que el equipo se sienta implicado en el trabajo y sienta
que forma parte de un equipo que hace que las cosas funcionen.
Los resultados, el mejor motivador

Por mi experiencia la mejor manera de motivar un equipo a trabajar ms y
mejor es a partir de una buena dinmica de resultados y esto depende de las
expectativas que se les genere al equipo, cuidado en generar expectativas muy
altas a un equipo porque si no las consigue pueden desmotivarse fcilmente.
Responsabilidad sin autoridad suficiente

Muchas veces los directores de proyectos tienen responsabilidad pero carecen de
autoridad. Para que el planteamiento del jefe proyecto tenga xito, ser preciso
que cada equipo de los que afectan a dicho xito est de acuerdo en colaborar, y
en coordinar esfuerzos de manera que ningn empleado reciba rdenes de hacer
dos cosas diferentes al mismo tiempo.