INNOVACIN

TECNOLGICA
ESPECIALIZACIN EN GESTIN GERENCIAL
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CARTAGENA, 2014
URIEL ALFONSO DE ARCO PATERNINA
LEAN SIX SIGMA BLACK BELT (LSSBB)
PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)
MAGSTER EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Y FINANZAS (MBA)
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y CALIDAD
INGENIERO INDUSTRIAL
1. LA INNOVACIN.
2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA
TECNOLGICA.
3. LA VIGILANCIA TECNOLGICA.
4. HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN: LA
CREATIVIDAD
5. HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN: LA
PREVISIN TECNOLGICA.
6. LA GESTIN DE LOS PROYECTOS DE I+D.
7. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA PARA LA
INNOVACIN.
CONTENIDO
1. ESCORSA CASTELL, Pere. Tecnologa en Innovacin
en la empresa. Segunda Edicin. Editorial
AlFAOMEGA, 2005.
BIBLIOGRAFA
1. LA INNOVACIN
INNOVAR O DESAPARECER
LA INNOVACIN
INNOVAR O DESAPARECER
LA INNOVACIN
Innovar es sinnimo de cambio. La empresa innovadora
es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas,
ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto,
nuevos procesos de fabricacin. "Innovacin es
atreverse" e "Innovacin es nacer cada da.
La empresa est obligada a ser innovadora si quiere
sobrevivir. Si no innova, pronto ser alcanzada por los
competidores. La presin es muy fuerte, ya que los
productos y los procesos tienen, en general, un ciclo de
vida cada vez ms corto.
EL CONCEPTO
LA INNOVACIN
EL CONCEPTO DE INNOVACIN
LA INNOVACIN
Idea nueva hecha realidad y llevada a la prctica.
La innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin
o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado.
Sherman Gee.
El conjunto de actividades, inscritas en un determinado perodo de
tiempo y lugar, que conducen a la introduccin con xito en el
mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores
productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin. Pavon y
Goodman.
"La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas
competitivas mediante innovaciones. Michael Porter.
INNOVACIN TECNOLGICA
LA INNOVACIN
INNOVACIN TECNOLGICA
LA INNOVACIN
La innovacin ser "tecnolgica" cuando tenga que ver con la
ciencia y la tecnologa.
La innovacin tecnolgica supone para la empresa la
introduccin de un cambio tcnico en los productos o
procesos.
En el Manual de Oslo de la OCDE se afirma que las
innovaciones tecnolgicas hacen referencia tanto a los
productos como a los procesos, as como a las
modificaciones tecnolgicas que se llevan a trmino en ellos.
No se consideran innovaciones hasta que se ha introducido el
producto en el mercado o hasta que se ha implantado en el
proceso la idea nueva o la nueva manera de hacer. La
diferencia permite separar las innovaciones en innovaciones
de producto e innovaciones de proceso.
LA TERMINOLOGA DE I+D
LA INNOVACIN
LA TERMINOLOGA DE I+D
LA INNOVACIN
I+D es el trabajo creativo
hecho en una forma
sistemtica para incrementar
los conocimientos cientficos
y tcnicos y utilizarlos en la
formacin de nuevas
aplicaciones
LA TERMINOLOGA DE I+D
LA INNOVACIN
Se separa dentro del proceso de
innovacin del resto.
La I+D se desglosa en tres partes:
Investigacin Bsica o Fundamental
Investigacin Aplicada
Desarrollo Tecnolgico
INVESTIGACIN BSICA O FUNDAMENTAL
I+D
INVESTIGACIN BSICA O FUNDAMENTAL
I+D
La investigacin bsica comprende todos
aquellos trabajos originales que tienen como
objetivo adquirir conocimientos cientficos
nuevos sobre los fundamentos de los
fenmenos y hechos observables. Dentro de
este tipo de trabajo se analizan propiedades,
estructuras y relaciones y su objetivo consiste
en formular hiptesis, teoras y leyes. Los
resultados se publican en revistas bastante
especializadas y no pretenden lograr ningn
objetivo lucrativo en concreto.
INVESTIGACIN APLICADA
I+D
INVESTIGACIN APLICADA
I+D
La investigacin aplicada consiste en trabajos
originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos cientficos nuevos pero orientados
a un objetivo prctico determinado. Est muy
ligada a la investigacin bsica a causa de que
utiliza posibles resultados de la investigacin
bsica y estudia mtodos y medios nuevos para
lograr un objetivo concreto. Los resultados que se
obtienen son los productos determinados, una
gama de productos nuevos o, incluso, un nmero
limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los
resultados son susceptibles de ser patentados.
INVESTIGACIN APLICADA
I+D
Carcter predominante tecnolgico
Nuevos materiales
Nuevos componentes elementos o subsistemas
Nuevos productos acabados fundamentados en uno o dos principios
sencillos
Nuevos sistemas complejos
Nuevos envases y formas de administracin de los productos
La utilizacin de nuevos ingredientes
Nuevos procedimientos que utilizan nuevos equipos.
Carcter predominante comercial
Nueva presentacin de un producto
Nuevas modas de distribucin de un producto
Nueva aplicacin de un producto conocido
Nuevo sistema comercial
DESARROLLO TECNOLGICO
I+D
DESARROLLO TECNOLGICO
I+D
El desarrollo tecnolgico abarca la utilizacin de
distintos conocimientos cientfico para la produccin de
materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o
servicios nuevos o mejoras substanciales. Realiza
trabajos sistemticos basados en conocimientos
existentes, procedentes de la investigacin aplicada o
de la experiencia prctica. Su primer objetivo consiste
en lanzar al mercado una novedad o una mejora
concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacen
pruebas con un prototipo o una planta piloto;
actualmente, sin embargo, se tiende de forma creciente
a la simulacin por ordenador.
EL MODELO LINEAL
EL PROCESO INNOVADOR
Modelo por etapas de la Innovacin Tecnolgica
Investigacin
Bsica
Investigacin
Aplicada
Desarrollo
Tecnolgico
Inversin
Aprendizaje
Difusin
Descubrimiento Invenciones Informacin Innovacin
Efecto
Econmico
Conocimiento
Cientfico
Patentes
Conjunto de
Inventos
Existentes
Conocimiento
Tecnolgico
Plantas productivas,
Equipos, productos
existentes
ACTIVIDADES
RESULTADOS
LOS RESULTADOS
CONTRIBUYEN
AL AUMENTO Y
MEJORA DE
EL MODELO DE MARQUIS
EL PROCESO INNOVADOR
EL PROCESO INNOVADOR
Definicin Tipos de Trabajo Objetivo Comentarios
Investigacin
Bsica
Adquisicin de
conocimientos cientficos
nuevos, sobre
fundamentos de los
fenmenos y hechos
observables
Analiza:
Propiedades
Estructuras
Relaciones
Formular
Hiptesis
Teoras
Leyes
Los resultados no
buscan un objetivo
concreto. Los resultados
aparecen en
publicaciones
especializadas
Investigacin
Aplicada
Adquisicin de
conocimiento cientficos
nuevos, orientados a un
objetivo prctico
Estudia:
Usos posibles de los
resultados de la
investigacin bsica
Objetivo
prctico
determinado
Los resultados generan:
-producto nico
-nro limitado productos
operaciones, mtodos y
sistemas.Existe la
pobilidad de patentarlos
Desarrollo
Experimental
o Tecnolgico
Uso de los
conocimientos cientficos
para la produccin de
materiales, dispositivos,
procedimientos, sistemas
o servicios nuevos o
mejoras substanciales
Realiza:
trabajos sistemticos
basados en
conocimientos
existentes procedentes
de la investigacin
aplicada o la
experiencia prctica
Lanzar al
Mercado una
novedad o
mejora
concreta
Concluyen normalmente
con ensayos y pruebas
de un prototipo o una
Planta Piloto
RASGOS ESENCIALES DE LA INVESTIGACIN BSICA , LA INVESTIGACIN
BSICA Y LA INVESTIGACIN APLICADA
EL MODELO KLINE
EL PROCESO INNOVADOR
VALE LA PENA NVESTIGAR
PARA INNOVAR?
EL PROCESO INNOVADOR
La investigacin no es imprescindible.
Es solo uno de los medios para acceder
a la tecnologa. Puede haber innovacin
sin investigacin.
Pero de igual manera, si no se investiga
nunca se llegar a la vanguardia, a ser
el primero.
VALE LA PENA NVESTIGAR
PARA INNOVAR?
EL PROCESO INNOVADOR
MODALIDADES DE ACCESO A LA TECNOLOGA
I+D- Interna/Externa.
En colaboracin (por ejemplo, los programas
tecnolgicos europeos). (subcontratacin en
centros de I+D o universidades nacionales o
extranjeras)
Compra de Tecnologa
Licencias
(tanto de tecnologa patentada como de know-how
no patentado)
Asistencia Tcnica
Acuerdo con otras empresas
Alianzas. Joint Ventures (Creacin de una filian en
comn)
Adquisiciones de empresas
Otros
Compra de maquinaria o de plantas "llaves en
mano" (tecnologa incorporada). Informacin
tcnica (libros, revistas, ferias de muestras,
bancos de datos sobre patentes,...), Contratacin
de tcnicos especializados
KNOW HOW
EL PROCESO INNOVADOR
Se entiende como el conjunto
de conocimientos aplicables a
un proceso de produccin,
mantenido habitualmente en
secreto, que puede estar
concretado en elementos
tangibles o intangibles.
CLASES DE INNOVACIONES
LA INNOVACIN
Innovaciones Principales o Radicales
(Breaktrough): Producen mejoras
espectaculares en los resultados, sin
que la mejora en los costes sea la
variable relevante.
Innovaciones Incrementales: Formadas
por mejoras de los productos o
procesos ya conocidos.
CURVA DE APRENDIZAJE
LA INNOVACIN
LA INNOVACIN
RELACIN ENTRE INNOVACIN DEL
PRODUCTO Y LA DEL PROCESO
LA INNOVACIN
LA TRANSILIENCIA
La capacidad de una innovacin para alterar (desde mejorar hasta
destruir) los sistemas existentes de produccin y marketing.
Abernathy y Clark.
LA INNOVACIN
MEJORA, EVOLUCIN GESTIONADA E
INNOVACIN SEGN PETER DRUCKER
La mejora: pretende hacer que lo que tiene xito sea todava mejor.
Requiere objetivos cuantitativos especficos. Drucker avisa que
"cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser
anticuado desde el primer da que genera beneficios".
La evolucin gestionada: es el uso de un nuevo producto, proceso o
servicio para crear un producto o servicio todava ms nuevo. Su
lema es: "Cada producto nuevo con xito es el escaln para llegar al
prximo proyecto".
La innovacin: es el uso sistemtico cmo oportunidad de los
cambios en la sociedad, en la economa, en la demografa y en la
tecnologa. Ejemplos: las revistas dedicadas a la salud y la ecologa,
las clases de gimnasia, los equipos para hacer jogging, el Club
Mediterrneo, etc.
LA INNOVACIN
Las empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D,
pero pueden desaparecer tambin si gastan demasiado poco".
William Matthews IMDL.
VALE LA PENA NVESTIGAR
PARA INNOVAR?
Indicadores del I+D
Los Gastos de I+D
Los Gastos de I+D
por Trabajador
Los Gastos de I+D
respecto a las
Ventas.
Indicadores de Resultados
Los Mrgenes de beneficio
(Beneficios divididos por ventas).
Los beneficios sobre los activos.
La ventas por trabajador
(Productividad).
La tasa de crecimiento de los
beneficios por trabajador (aumento
de los beneficios respecto del ao
anterior).
LA INNOVACIN
(I+D) / Trabajador =
{(Ventas / Trabajador)}
x {(I+D) / Ventas}
VALE LA PENA NVESTIGAR
PARA INNOVAR?
GESTIN DE LA INNOVACIN Y
GESTIN DE LA TECNOLOGA
LA INNOVACIN
GESTIN DE LA INNOVACIN Y
GESTIN DE LA TECNOLOGA
LA INNOVACIN
Si los resultados de la
investigacin no se transforman
en nuevos productos o procesos,
no existen innovaciones ni
beneficios empresariales.
GESTIN DE LA INNOVACIN
LA INNOVACIN
GESTIN DE LA INNOVACIN
LA INNOVACIN
Incluye la gestin de la I+D pero
aadindole otros aspectos como
el lanzamiento de los nuevos
productos o el estudio de las
razones de su xito o fracaso, que
no figuren normalmente en el rea
de la gestin de la I+D.
GESTIN DE LA TECNOLOGA
LA INNOVACIN
GESTIN DE LA TECNOLOGA
LA INNOVACIN
Comprende todas las actividades de gestin
referentes a la identificacin y obtencin de
tecnologas, la investigacin, el desarrollo y la
adaptacin de las nuevas tecnologas en la
empresa, y tambin la explotacin de las
tecnologas para la produccin de bienes y
servicios. La gestin de la tecnologa incluye
las tecnologas de producto y de proceso,
pero tambin las tecnologas utilizadas en las
funciones de direccin. Dankbaar (1993).
LAS AREAS DE ACTUACIN DE LA GESTIN DE
TECNOLOGA
LA INNOVACIN
Anlisis e
inventario de la
capacidad
tecnolgica
Identificacin y catalogacin de las tecnologas que domina la empresa.
Descripcin y anlisis de la capacidad tecnolgica de la empresa respecto a
sus competidores (benchmarking)
Evaluacin y
planificacin
Elaboracin de una "visin" de las necesidades tecnolgicas a largo plazo de
acuerdo con la estrategia global. Elaboracin de la estrategia tecnolgica que
se plasmar en un plan tecnolgico
Optimizacin del
uso de la tecnologa
Utilizacin o venta de las tecnologas no usadas hasta ahora. Seguimiento y
evaluacin de la investigacin interna, asegurando enlaces efectivos entre la
I+D y las finanzas, la estrategia, la produccin y el marketing Adopcin de una
organizacin eficaz para el desarrollo y la utilizacin de las nuevas tecnologas
Mejora de la
capacidad
tecnolgica
Estudio de las decisiones sobre efectuar investigacin propia, subcontratar
investigacin fuera o obtener licencias de patentes (make-or-buy decisions)
para dominar tecnologas especficas. Establecimiento de alianzas con
proveedores o clientes, o con competidores en programas de investigacin
precompetitivos Mejora de la capacidad interna de asimilacin de las nuevas
tecnologas a travs de cursos de formacin, adquisicin de hardware y
software, anlisis de los productos de los competidores (reverse engineering),
I+D interna, contratacin de personal experto...
Proteccin De los derechos de propiedad industrial e intelectual
Vigilancia
tecnolgica
Del entorno tecnolgico. De las normativas de estandarizacin
CLASES DE TECNOLOGA EN LA
GESTIN DE TECNOLOGA
LA INNOVACIN
La Tecnologa de Producto (En el
Departamento de I+D).
La Tecnologa de Proceso (En el
Departamento de Ingeniera).
Las tecnologas utilizadas en funciones
auxiliares (En el centro de clculo).
2. ESTRATEGIA
EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA
TECNOLGICA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
La tecnologa y la estrategia empresarial eran
comportamientos separados.
En una visin a largo plazo de la gestin de empresas la
tecnologa debe considerarse como un aspecto clave.
ESTRATEGIA TECNOLOGA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
MATRIZ POSICIN ESTRATGICA DE BCG
MATRIZ POSICIN ESTRATGICA DE
MCKINSY
MATRIZ POSICIN ESTRATGICA DE LITTLE
LA TECNOLOGA COMO VARIABLE ESTRATGICA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
La estrategia tecnolgica, es decir,
la utilizacin de la tecnologa para
obtener una ventaja sostenible
sobre los competidores, no puede
quedar aparcada en los niveles
inferiores de decisin sino que
debe integrarse en la estrategia
global.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan
estratgico son fruto de la reflexin previa a partir de las respuestas a
preguntas tales como:
Cmo evoluciona el entorno?
En qu negocio hemos de competir en el futuro?
En qu sectores/negocios se presentan oportunidades de xito
comercial?
En qu estado se encuentran nuestras tecnologas? Estn
cerca de sus lmites fsicos?
Qu alternativas se prevn?
Qu nuevas tecnologas pueden tener impacto en nuestra
cadena de valor, aumentando nuestra rentabilidad?
Qu estrategia adoptan nuestros competidores? Qu
tecnologas estn desarrollando?
Cmo se relaciona nuestra estrategia tecnolgica con la
estrategia global de la empresa?
Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?
LA TECNOLOGA COMO VARIABLE ESTRATGICA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
LA TECNOLOGA COMO VARIABLE ESTRATGICA
EL PROCESO DE ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
LA TECNOLOGA COMO VARIABLE ESTRATGICA
EL PROCESO ITERATIVO DE ELABORACIN DE LAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVA Y TECNOLGICA
La Matriz Tecnologas-Productos
La Matriz ADL y las Estrategias
El rbol tecnolgico dual
La Matriz Atractivo Tecnolgico-Posicin
Tecnolgica
Los racimos o rboles tecnolgicos
Las capacidades esenciales (Core Competences)
Las carteras Tecnolgicas
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
LA MATRIZ TECNOLOGAS-PRODUCTOS
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
LA MATRIZ ADL Y LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS EN
SECTORES AL FINA DE LA ETAPA DE
CRECIMIENTO O MADUREZ
ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS EN
SECTORES SITUADOS EN LA ETAPA DE
INTRODUCCIN O CRECIMIENTO
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
EL RBOL TECNOLGICO DUAL TRATAMIENTO DE LA DIABETES
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
LA MATRIZ ATRACTIVO TECNOLGICO-
POSICIN TECNOLGICA
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
LOS RACIMOS O RBOLES
TECNOLGICOS
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
LAS CAPACIDADES ESENCIALES (CORE COMPETENCES)
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
LAS CARTERAS DE TECNOLOGAS
HERRAMIENTAS PARA LA
REFLEXIN ESTRATGICA
EL PLAN ESTRATGICO DEL DESARROLLO TECNOLGICO
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
TIPOS DE ESTRATEGIAS TECNOLGICAS
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
ESTRATEGIAS DE CRISTOPHER FREEMAN 1974
Ofensiva:
Pretende conseguir ser el lder tcnico, colocndose a la cabeza de
los competidores en la introduccin de nuevos productos
Defensiva:
No quiere asumir el gran riesgo de ser el primero en innovar pero
tampoco se quiere quedar atrs. Espera sacar ventaja de los
errores de los otros y mejorar sus diseos
Imitativa:
Se contenta con ir detrs de los lderes en las tecnologas
establecidas ya hace tiempo. Suele adquirir licencias y know-how
Dependiente:
Comporta la aceptacin de un papel satlite o subordinado. Los
nuevos productos responden a iniciativas y especificaciones
externas, por ejemplo, de la empresa matriz
Tradicional:
El mercado no suele pedir cambios en los productos. La empresa
se limita a la adopcin de las innovaciones de proceso generadas
desde fuera de la empresa.
Oportunista:
Identifica una nueva oportunidad o un diseo complejo que le
permite prosperar en algn nicho.
TIPOS DE ESTRATEGIAS TECNOLGICAS
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
ESTRATEGIAS DE URBAN Y HAUSER 1990
Estrategias Reactivas:
Responden a las demandas del mercado y a las actividades de los
proveedores
Sensible a los clientes: La empresa reacciona a las peticiones de los clientes con innovaciones
Imitativa: La empresa reacciona ante los nuevos productos copindolos
Segunda pero Mejor:
La empresa desarrolla, mejora e incrementa las innovaciones de los
competidores
Defensiva:
Reacciona ante los cambios de los competidores modificando su
producto , ms que innovando con un product nuevo.
Estrategias Proactivas: Prevn y se anticipan al mercado y a los cambios tecnolgicos
Basada en la I+D Las innovaciones estn basadas en la investigacin y el desarrollo.
Emprendedora:
La actividad innovadora tiene alto riesgo y es oportunista, aunque no
necesariamente en investigacin y nuevas tecnologas.
Adquisitiva:
Las nnovaciones son llevadas al trmino mediante la compra de los
nuevos productos o compaa.
Basada en el marketing: Marketin tiene la iniciativa de anticipar un producto innovador.
TIPOS DE ESTRATEGIAS TECNOLGICAS
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS JAPONESAS
Enfocadas al mercado: Desarrolla el negocio en funcin de un grupo de clientes situados en distintos
mercados. Suele ser una antigua proveedora de componentes con una lnea
principal de productos orientados hacia el mercado final. Puede estar
diversificada pero mantiene siempre aproximadamente el 50% de la cuota de
productos en un producto principal.
Enfocadas a la Tecnologa Desarrolla la ventaja competitiva habiendo seleccionado previamente las reas
tecnolgicas claves de los negocios estratgicos. No se mueve como el
anterior por todas las tecnologas necesarias para conservar los clientes, sino
que escoge las tecnologas estratgicas. La estrategia consiste en dominar un
mnimo de tecnologas que permitan actuar en suficientes mercados en
crecimiento.
Enfocadas a los Productos: Desarrolla productos donde introduce cualquier tipo de tecnologa, tanto si le
es familiar como si no.Su objetivo es entrar a todos los niveles de mercado.
Tiene muchos productos sin nada en comn. Posee la habilidad de moverse
hacia la tecnologa necesaria para un determinado producto estratgico. El
aprendizaje y uso de las nuevas tecnologas podra considerarse una
estrategia especial.
Enfocadas al Sistema Incide mucho en el bajo coste y est muy bien relacionada con los
proveedores. Su mercado suelen ser los servicios muy sofisticados, plantas
nucleares, grandes redes elctricas, etc. Su capacidad esencial son los
sistemas de ingeniera.
Multienfocadas: Bsicamente son grandes grupos financieros, con distintas lneas de negocio,
que equilibran sus posiciones con adquisiciones y ventas de empresas en
mercados en expansin o en mercados tradicionales para hacer frente a las
fluctuaciones de la economa. Utilizan distintas combinaciones de las
estrategias anteriores.
3. LA VIGILANCIA
TECNOLGICA
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
QU ES VIGILANCIA TECNOLGICA?
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
La vigilancia tecnolgica puede definirse como "la bsqueda,
deteccin, anlisis y comunicacin (a los directivos de la
empresa) de informaciones orientadas a la toma de
decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el
mbito de la ciencia y la tecnologa. Ashton y Klavans, 1997.
Preguntas bsicas de un enfoque de vigilancia
Cul es el objetivo de la vigilancia?
Qu informacin buscar?
Dnde localizarla?
De qu forma comunicarla?
A quin dirigirla?
Qu medios vamos a destinar?
Palop y Vicente, 1994
TIPOS DE VIGILANCIA
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
Vigilancia competitiva: Se centra en la informacin
sobre los competidores y sus movimientos en el
mercado.
Vigilancia comercial: Estudia los datos referentes
a productos, mercados, clientes y proveedores.
Vigilancia tecnolgica: Se ocupa de las
tecnologas disponibles o que acaban de aparecer
capaces de intervenir en nuevos productos o
procesos.
Vigilancia del entorno: Estudia las seales
exteriores que pueden condicionar el futuro en
diferentes reas.
OBJETIVO
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
El objetivo principal de la Vigilancia
Tecnolgica es lograr que la empresa
pueda anticiparse a los cambios
socioeconmicos y tecnolgicos a
travs de la informacin obtenida,
permitindole crear oportunidades y
acciones de negocio de acuerdo a su
estrategia.
BENEFICIOS
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
Anticipar, detectar y alertar sobre los
cambios o amenazas provenientes de
sectores distintos al de la empresa.
Reducir riesgos mediante deteccin de
amenazas.
Innovar, detectar ideas y nuevas
soluciones.
Identifica nuevas lneas de I+D.
Contribuye a abandonar a tiempo un
determinado proyecto de I+D a favor de
otro mas productivo y menos riesgoso.
QU VIGILAR?
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
QU VIGILAR?
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
Factores Tecnolgicos:
Avances cientificos y tcnicos.
Productos y servicios.
Procesos de fabricacin.
Materiales y su cadena de transformacin.
Tecnologa y Sistemas de Informacin.
Factores competitivos:
Anlisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales
(organizacin, capacidad financiera, productos, etc).
La cadena de valor del sector de la empresa.
Factores del entorno.
Factores comerciales:
Mercados.
Clientes (evolucin de necesidades, solvencia, etc).
Proveedores (estrategias, sus proveedores, etc).
Mano de obra del sector.
FUENTES DE INFORMACIN
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
Empleados de la empresa.
Clientes.
Proveedores.
Bancos y bases de datos.
Revistas y libros.
Ferias, seminarios, congresos,
coloquios.
Internet.
Expertos humanos.
FASES DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
Inventario, anlisis de necesidades (FCV), diagnstico
OBSERVACIN
ANLISIS
DIFUSIN
UTILIZACIN EVALUACIN
/MEJORA
Estrategia
Plan de accin
Bsqueda
Seleccin
Anlisis, valor agregado
Almacenamiento
Tratamiento documental
Publicacin, distribucin
TOMA DE DECISIONES
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN Y HERRAMIENTAS PARA LA VIGILANCIA EN LA EMPRESA
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
4. HERRAMIENTAS
PARA LA
INNOVACIN: LA
CREATIVIDAD
LA CREATIVIDAD
CONCEPTO
LA CREATIVIDAD
El proceso mental que ayuda a generar
ideas. Majaro, 1992.
La creatividad es la actitud para crear,
y tambin un conjunto de tcnicas y
metodologas susceptibles de estimular
y de incrementar nuestra innata
capacidad de crear, desarrollndola y
canalizndola. Hubert J aoui.
LA INTUICIN
LA CREATIVIDAD
LA INTUICIN
LA CREATIVIDAD
El acto o facultad de conocer directamente,
sin utilizar procedimientos racionales. Philip
golberg, 1992.
Tener intuicin es sinnimo de tener ojo
clnico, vista para los negocios, olfato
periodstico o, sobretodo, un sexto sentido.
J osAntonio Marina, 1993.
LA CREATIVIDAD
El conocimiento intuitivo no est mediatizado
por procedimientos racionales conscientes o
deliberados, ni se obtiene a travs de la
aplicacin de reglas especficas, sino que a
menudo aparece de repente, como un flash
inexplicable, sin que sepamos exactamente
cmo y de dnde ha venido. No hay necesidad
de decir que la relacin entre intuicin y
creatividad es muy estrecha.
LA INTUICIN
LA PERSONA CREATIVA
LA CREATIVIDAD
LA PERSONA CREATIVA
LA CREATIVIDAD
La creatividad se muestra por las ideas generadas, por los
hechos.
El creador ha de estar animado por un deseo o necesidad de
crear que venga de su interior. Golberg, 1983.
La creatividad personal requiere en primer lugar una
decisin personal e irrevocable de ser uno mismo, es decir,
de autor realizarse. Comienza, por tanto, dentro de uno
mismo, cuando se acepta salir de la zona de confortabilidad y
adentrarse en terreno desconocido. La persona dotada de
equilibrio emocional que asume este reto, adoptando una
actitud activa, puede ser considerada creativa. Das Carrera,
1991.
LA ORGANIZACIN CREATIVA
LA CREATIVIDAD
LA ORGANIZACIN CREATIVA
LA CREATIVIDAD
Existe una relacin muy estrecha entre creatividad,
innovacin y liderazgo.
Los creadores de organizaciones innovadoras eficaces son
muy entusiastas. Este sentimiento se transmite a toda la
empresa y se transforma en excitacin, pasin, energa. Slo
se obtienen victorias con pasin, fe y entusiasmo. Si la
pasin, la fe, el valor y la habilidad estn ausentes, las
herramientas se convierten en una manifestacin ms de la
burocracia. Tom Peters, 1993.
LA ORGANIZACIN CREATIVA
LA CREATIVIDAD
Las caractersticas principales de organizaciones innovadoras
segn Henry Mintzberg (1993):
Descentralizacin
Orientacin a las necesidades de los clientes
Funcionamiento por proyectos
Formacin de equipos pluridisciplinares para cada proyecto
Organizacin matricial, con jefes de proyecto.
Organigramas muy planos, estructura poco jerarquizada.
Comunicaciones internas extremadamente fluidas,
informales.
Poder basado en el conocimiento, no en la autoridad.
Redefinicin constante, descubrimiento constante de nuevos
mercados y oportunidades.
Uso de la subcontratacin.
HERRAMIENTAS PARA
ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
LA CREATIVIDAD
La tormenta de ideas.
La sinctica.
Palabras al azar
El anlisis Morfolgico.
TORMENTA DE IDEAS (BRANSTORMING)
HERRAMIENTAS PARA
ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
Es una tcnica mediante la cual un
grupo de personas intenta
encontrar soluciones a un
problema especfico, generando
ideas de forma espontnea.
Alex Osborn (aos 50).
LA SINCTICA
HERRAMIENTAS PARA
ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
La sinctica trata de detectar problemas similares al
que nos ocupa para ver si a partir de la manera cmo se
resolvieron, en la naturaleza o en otras reas, es posible
extraer lecciones para nuestro problema. William
Gordon y George Prince
La sinctica se basa, pues, en la analoga entre un
problema sin resolver y otro similar con solucin
conocida. Se trata de buscar comparaciones con otros
casos, problemas o soluciones que por analoga
puedan proporcionar ideas.
LA SINCTICA
HERRAMIENTAS PARA
ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
El proceso analgico comprende las etapas siguientes
(Demory, 1991):
a) Definir el problema de la manera ms general y ms
abstracta posible.
b) Trasladar el problema a todos los terrenos posibles,
reales o imaginarios.
c) Escoger entre todas las analogas posibles, aquellas
que se tendrn en cuenta.
d) Descodificar: analizar las analogas seleccionadas
para extraer ideas.
e) Relacionar estas ideas con el problema e intentar
encontrar soluciones tiles.
PALABRAS AL AZAR
HERRAMIENTAS PARA
ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
Es un mtodo muy usado por profesionales de la
publicidad. En una sesin de grupo, similar a la de un
brainstorming, una vez definido el problema, se lo pone
sucesivamente en relacin con palabras sacadas al azar
de un diccionario, un libro, un peridico o un listado
elaborado previamente. Algunos proponen establecer
una lista de 60 palabras y escoger de entre ellas la que
corresponda al segundo marcado por la aguja de un
reloj. Las palabras actan como provocadoras de
asociaciones nuevas, que desvan de los caminos
habituales del pensamiento. Cada una de estas
asociaciones puede engendrar ideas capaces de
solucionar el problema.
EL ANLISIS MORFOLGICO
HERRAMIENTAS PARA
ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
El anlisis morfolgico, debido a Fritz Zwicky,
busca, en primer lugar, las dos o tres dimensiones
ms relevantes de un problema especfico.
En el caso de la exploracin de nuevas ideas para
envases, por ejemplo, estas dimensiones pueden
ser:
- La forma: cubo, esfera, tubo, pirmide, cono,...
- El material: plstico, aluminio, cartn, papel,
vidrio,...
- El contenido: lquido, pasta, polvo, gas, grano,...
5. HERRAMIENTAS
PARA LA INNOVACIN:
LA PREVISIN
TECNOLGICA
LA PROSPECTIVA
LA PREVISIN TECNOLGICA
LA PROSPECTIVA
LA PREVISIN TECNOLGICA
El arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro.
Gaston Berger.
Una reflexin para guiar la accin presente a la luz de
los futuros posibles. Godet.
La prospectiva como metodologa se inscribe en el
intento de descifrar algunas pautas del futuro por medio
de un examen minucioso de las tendencias a largo
plazo que se pueden establecer a partir del anlisis del
presente, la previsin de inflexiones y de rupturas y el
diagnstico de los retos que el futuro seala y de las
estrategias que, en consecuencia, se pueden adoptar.
CONCEPTO DE PREVISIN
TECNOLGICA
LA PREVISIN TECNOLGICA
Se puede definir como la prediccin con un cierto
nivel de confianza del logro de una meta
tecnolgica dentro de un perodo de tiempo, con
un nivel especfico de soporte Cetron, 1969.
Se trata de establecer (partiendo de los recursos
que se piensa aplicar a I+D en un campo de la
tecnologa), la probabilidad de que una innovacin
se produzca en una fecha determinada.
MTODOS EN LA PREVISIN
TECNOLGICA
LA PREVISIN TECNOLGICA
Mtodos Proyectivos
Mtodos Prospectivos
MTODOS PROYECTIVOS
MTODOS EN LA PREVISIN
TECNOLGICA
La base de esta familia de mtodos es
la extrapolacin, es decir, la estimacin
de los valores de una funcin ms all
de donde disponemos de datos,
suponiendo que se mantiene la relacin
entre las variables. Se supone que los
factores que han influido en un
fenmeno continuarn influyendo en el
futuro.
MTODOS PROYECTIVOS
MTODOS EN LA PREVISIN
TECNOLGICA
Ajuste de Curvas
Correlacin
Analoga
Dinmica de Sistemas
Modelo de Sustitucin
MTODOS PROSPECTIVOS
MTODOS EN LA PREVISIN
TECNOLGICA
Cuando lo que se pretende no es prever la
evolucin de tecnologas existentes sino la
aparicin de innovaciones que representen un
cambio profundo en el panorama tecnolgico,
o bien cuando el perodo para el que se quiere
hacer la previsin es suficientemente largo
para no permitirnos estar seguros que las
tendencias actuales se puedan mantener, se
hace necesario recorrer a la imaginacin de
las personas.
MTODOS PROSPECTIVOS
MTODOS EN LA PREVISIN
TECNOLGICA
Dictamen de un grupo de expertos
El mtodo Delphi
Escenarios
rboles de Relevancia y anlisis
morfolgico
BALANCE
LA PREVISIN TECNOLGICA
La empresa suele hacer previsiones a ms corto plazo.
Su horizonte de planificacin no suele sobrepasar los
cinco aos. Entonces los mtodos ms apropiados para
la empresa son los proyectivos, que suponen que las
causas que han influido en el pasado continuarn
vigentes en el futuro. Esto es lgico, ya que cuesta
imaginar que una sola empresa tenga una influencia en
el futuro de la tecnologa capaz de cambiar la tendencia
existente.
Sin embargo, cada vez ms empresas van pasando de
las extrapolaciones a los escenarios, al constatar que
estos ltimos les son ms tiles.
BALANCE
LA PREVISIN TECNOLGICA
Aciertan las previsiones?
Se han verificado numerosas previsiones, pero otras se
han revelado completamente falsas.
Algunas innovaciones han sido correctamente
anticipadas (uso de contraceptivos, uso de bancos de
datos), pero otras han sido errneas (implantacin
corriente de rganos artificiales, desalinizacin del
agua del mar). Se considera que slo un 30% de las
respuestas de los expertos se pueden considerar
acertadas. Schwab, 1989.
6. LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
LA I+D INTERNA
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
A comienzos del siglo XX las empresas pioneras en fundar sus sus
propios laboratorios de investigacin fueron: General Electric, ATT, Dupont
y Dow.
Este movimiento deriv hacia tres tipos diferentes de laboratorios:
los que estaban estructurados y dirigidos a la investigacin de base en
una nueva rea tecnolgica.
los dirigidos hacia nuevos negocios de la compaa o a lneas de
productos ya existentes.
y los que contenan aspectos de ambos.
Los laboratorios elaboran sus presupuestos en funcin de tres objetivos
principales (Betz, 1987):
Dar soporte a los negocios actuales.
Las innovaciones en nuevas direcciones empresariales.
La exploracin de nuevas tecnologas.
LA I+D INTERNA
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
LAS TRES GENERACIONES DE I+D
LA I+D: COSTES, BENEFICIOS E
INCERTIDUMBRE
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
CASH FLOW ACUMULADO EN UN PROYECTO
LA I+D: COSTES, BENEFICIOS E
INCERTIDUMBRE
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
ESTRATEGIAS DE PRECIOS JAPONESA Y OCCIDENTAL
CRITERIOS Y MTODOS DE
EVALUACIN DE PROYECTOS
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA I+D
CRITERIOS Y MTODOS DE
EVALUACIN DE PROYECTOS
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
Una manera de clasificar los mtodos de
seleccin es hacerlo en funcin de su
grado de incertidumbre.
Poca Incertidumbre: Mtodos Econmicos
Incertidumbre Elevada: La lista de criterios
POCA INCERTIDUMBRE:
MTODOS ECONMICOS
CRITERIOS Y MTODOS DE
EVALUACIN DE PROYECTOS
Perodo de recuperacin (payback, paycash, payout o
payoff). Tiempo de recuperacin = Inversin inicial/Cash
flow anual.
La TIR, debe ser no solo positiva si no superior a la que
se podra obtener depositando el dinero en un banco.
El VPN (Valor Presente Neto) llamado tambin valor de
capital.
INCERTIDUMBRE ELEVADA: LA LISTA DE CRITERIOS
(CHECK LIST)
CRITERIOS Y MTODOS DE
EVALUACIN DE PROYECTOS
LISTA DE CRITERIOS DE EVALUACION DE PROYECTOS DE I+D
Objetivos,
estrategias,
polticas y valores
de la empresa
Resulta compatible con la estrategia actual y el plan a largo plazo de la
empresa?
Es congruente con la "imagen" de la empresa?
Es congruente con la actitud de la empresa frente al riesgo?
Es congruente con la actitud de la empresa frente a la innovacin?
Criterios de
marketing
Satisface una necesidad del mercado claramente determinada?
Estimacin de la vida del producto
Probabilidad de xito comercial
Efecto sobre productos actuales
Fijacin del precio y aceptacin por parte del cliente
Compatibilidad con los canales de distribucin existentes
Estimacin de los costes de lanzamiento
INCERTIDUMBRE ELEVADA: LA LISTA DE CRITERIOS
(CHECK LIST)
CRITERIOS Y MTODOS DE
EVALUACIN DE PROYECTOS
LISTA DE CRITERIOS DE EVALUACION DE PROYECTOS DE I+D
Criterios de I+D
Es congruente con la estrategia de I+D de la empresa?
Sus posibilidades justifican un cambio en la estrategia de I+D?
Probabilidad de xito tcnico
Tiempo y coste de desarrollo
Situacin en cuanto a patentes
Disponibilidad de recursos de I+D
Repercusin sobre otros proyectos
Criterios
financieros
Coste de investigacin y desarrollo
Disponibilidad de fondos relacionada con la planificacin temporal
Repercusin sobre otros proyectos que exigen financiacin
Momento en que se consigue el punto muerto y mximo cash flow negativo
Beneficios anuales posibles y su reparticin en el tiempo.
Criterios de
produccin
Nuevos procesos requeridos
Disponibilidad de personal de fabricacin: nombre y cualificacin
Compatibilidad con la capacidad actual
Coste de fabricacin
Necesidades de nuevo equipo
EL CONTROL DE PROYECTOS DE I+D
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
GANTT DE ACTIVIDADES Y DE RECURSOS
EL CONTROL DE PROYECTOS DE I+D
LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS DE I+D
LA DELEGACIN POR CONFIANZA
EL CONTROL DE PROYECTOS
DE I+D
Cuando los proyectos tienen un alto grado de innovacin, como
sucede a menudo en sectores de alta tecnologa, se presentan
problemas comunes tales como (Riverola y Muoz Seca, 1990):
Inestabilidad de los proyectos, con cambios frecuentes en las
estimaciones de duracin y costes.
Dificultad en detectar las reas crticas con antelacin. Gran cantidad
de puntos crticos variables.
Dificultad en la estimacin de costes del proyecto y de los recursos
necesarios.
Los retrasos no se resuelven "aadiendo nuevos recursos al
proyecto".
A menudo la direccin cree que el proyecto no avanza con suficiente
rapidez.
Reuniones frecuentes de revisin. Ansiedad de la direccin.
Dificultades en el uso de los instrumentos de control (PERT...).
Dificultades en la descripcin con antelacin de las actividades que
se han de desarrollar.
LA DELEGACIN POR CONFIANZA
EL CONTROL DE PROYECTOS
DE I+D
La existencia de esta incertidumbre tiene las siguientes
explicaciones:
a) La alta direccin siente que las decisiones crticas escapan a su
control. Es consciente de su falta de conocimientos en determinadas
reas tecnolgicas.
b) En algunos proyectos no se sabr qu hacer hasta poco tiempo
antes de llevarlos a cabo. Lgicamente, la IEDO va desapareciendo a
medida que se va recogiendo informacin durante el desarrollo del
proyecto. Se aprende a medida que se avanza.
c) Es intrnsecamente difcil -prcticamente imposible- elaborar un
plan completo del proyecto. Un plan resulta vlido slo "por unos
pocos das".
d) Como consecuencia, los costes son muy difciles de estimar al
comienzo del proyecto.
LA DELEGACIN POR CONFIANZA
EL CONTROL DE PROYECTOS
DE I+D
La mejor solucin a las situaciones de incertidumbre
estructural en la definicin operativa (IEDO) es la
delegacin por confianza.
La delegacin por confianza asume, por tanto, que el
factor humano es el factor diferencial en el mundo de
los negocios. No se puede contar con las herramientas
de control y la confianza se convierte en el nico factor
que se puede utilizar. La delegacin por confianza
necesita tambin la aceptacin de una cierta prdida de
poder de la direccin.
LA CANCELACIN DE PROYECTOS
EL CONTROL DE PROYECTOS
DE I+D
EL PUNTO DE DECISIN CRTICA
7. LA ORGANIZACIN
DE LA EMPRESA PARA
LA INNOVACIN
LOS RECURSOS ASIGNADOS A LA I+D
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
VIDA TIL DE UN PRODUCTO Y GASTO NECESARIO DE I+D
LOS RECURSOS ASIGNADOS A LA I+D
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
Invertir en I+D significa asignar recursos a una actividad que
se caracteriza por la elaboracin y obtencin de
conocimientos. Como la informacin es un bien pblico, los
resultados de la inversin no son plenamente apropiables. La
empresa no tiene garantas de que sus resultados no sern
imitados, por ms mecanismos de proteccin que se
establezcan. Surs, 1994.
La inversin en I+D es ms arriesgada que la inversin en
proyectos no innovadores (hay incertidumbre tcnica y
comercial). Los xitos tcnicos son, en muchas ocasiones,
fracasos comerciales. Admitida la aversin al riesgo de los
agentes econmicos, es necesario suponer que evitarn la
inversin en I+D si no es estrictamente necesaria.
LOS RECURSOS ASIGNADOS A LA I+D
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
VIDA TIL DE UN PRODUCTO Y GASTO NECESARIO DE I+D
EL PERSONAL DE I+D
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
EL PERSONAL DE I+D
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
Roberts (1977), profesor del MIT (Massachusetts
Institute of Technology), identific cinco tipos de
personas necesarias para que la idea inicial llegue a su
destino, es decir, se convierta en innovacin:
Director de Investigacin (Cientfico Creativo o
Ingeniero de Proyectos):
Entrepreneur
Project Manager
Sponsor
Gate Keeper (Portero)
TIPOLOGA
EL PERSONAL DE I+D
Director de Investigacin (Cientfico Creativo o Ingeniero de
Proyectos): Ayuda a crear nuevos productos, introducir la
tecnologa externa y hacer de comunicador entre los aspectos
econmicos y los tecnolgicos.
Entrepreneur: Es el que conduce la idea desde la concepcin
hasta que se produce su salida al mercado.
Project Manager: Dirige el proceso de la nueva creacin , hace
los presupuestos y coordina los esfuerzos necesarios para
avanzar.
Sponsor: Normalmente acta como abogado y protector para
facilitar el paso del estadio de invencin a la produccin y
comercializacin, respaldando a las personas implicadas en el
proceso del proyecto.
Gate Keeper (Portero): quien introduce la informacin en la
empresa y es capaz de buscar nuevas aplicaciones o nuevos
mercados.
CONFLICTO DE I+D VERSUS LA
GESTIN
EL PERSONAL DE I+D
En la empresa se requiere unir la creatividad/investigacin y
la visin de los negocios.
En la industria, los objetivos de los laboratorios de I+D son
bsicamente tres:
La investigacin de base.
La mejora de productos o procesos.
La resolucin de los problemas tcnicos que aparecen, tanto
en la parte productiva como en la parte de desarrollo de
alguna actividad.
CONFLICTO DE I+D VERSUS LA GESTIN
EL PERSONAL DE I+D
En la empresa se requiere unir la
creatividad/investigacin y la visin de los
negocios.
En la industria, los objetivos de los laboratorios de
I+D son bsicamente tres:
La investigacin de base
La mejora de productos o procesos
La resolucin de los problemas tcnicos que
aparecen, tanto en la parte productiva como en la
parte de desarrollo de alguna actividad.
CONFLICTO DE I+D VERSUS LA GESTIN
EL PERSONAL DE I+D
En el campo empresarial el enfoque del
cientfico ha de ser diferente que en el
acadmico; estn en juego objetivos, valores y
estilos de investigacin diferentes.
En los cientficos se distinguen dos grandes
grupos: los que alcanzan su nivel de
productividad ms elevado aproximadamente a
los diez aos de acabar la carrera y los que
pueden llegar a mayores con la misma
productividad y vitalidad, llamados cientficos
senior.
CONFLICTO DE I+D VERSUS LA GESTIN
EL PERSONAL DE I+D
Se estn creando dentro de las empresas las llamadas carreras
profesionales duales.
De los tcnicos jvenes que se contratan, con el paso del tiempo,
algunos dejarn el laboratorio para dedicarse a otras secciones de la
empresa, otros llegarn a ser directores de investigacin y otros,
finalmente, se convertirn en cientficos senior.
Los primeros son los que pasarn a produccin, ventas u otras
divisiones; se trata de los cientficos que han dejado de destacar en la
investigacin o cuya motivacin por la misma ha disminuido.
Los segundos continuarn en el laboratorio, y llegaran a ser
directores de las subdivisiones o de los equipos de investigacin.
Los cientficos senior, muy motivados y valiosos como
investigadores, pero que no estn interesados en tareas de direccin.
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARTAMENTOS
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
Valerie Stewart (1983), describe las
etapas evolutivas que sigue una
pequea empresa innovadora hasta
convertirse en una gran corporacin:
a)Inicial o fundacional
b)de sistematizacin
c)De integracin.
LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
a) Inicial o fundacional: consiste en la introduccin de
nuevos productos, procesos y servicios.
b) De sistematizacin: poner orden, clarificar las
funciones y disear el organigrama de la empresa.
c) De integracin: Se intenta combinar el necesario
orden en la produccin con la recuperacin de la
creatividad perdida, que permita la supervivencia en
el largo plazo. Se trata de integrar los mtodos
avanzados de fabricacin con el desarrollo de
nuevos productos y la mejora continua de los
procesos.
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
ORGANIZACIN POR ESPECIALIDADES CIENTFICAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
ORGANIZACIN POR LNEAS DE PRODUCTOS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
ORGANIZACIN POR PROYECTOS (ORGANIZACIN MATRICIAL)
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
ORGANIZACIN MATRICIAL EN TODO PROCESO DE LA INNOVACIN
CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Y DEPARAMENTO DE I+D
Organizacin por
Especialidades
Direccion de
Proyectos
Organizacin
por lneas
Organizacin
Matricial
Direccin de
Riesgos
1. Creacin capital
tecnolgico. Alto Medio Bajo/medio Medio Bajo
2. Desarrollo prof del
personal Alto Medio Bajo/medio Medio Bajo
3. Formacin directiva
del personal Bajo Medio Medio Alto Muy alto
4. Cumplimiento de
los objetivos de los
proyectos a corto
plazo Bajo Medio Medio/Alto Medio/Alto Muy alto
5. Implicacin del
personal de
marketing, fabricacin
y finanzas Bajo Bajo Medio Medio/Alto Alto
6. Transferencia de
tecnologa Alto Medio Bajo/Medio Medio Bajo
7. Identificacin con la
empresa Bajo Bajo Medio Medio Medio/Alto
EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y
LAS RELACIONES ENTRE DEPARTAMENTOS
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
I+D MERCADEO
MANUFACTURA
INGENIERIA CONVENCIONAL
PROCESO DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
INGENIERIA CONCURRENTE
PROCESO DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
LA INGENIERA SIMULTNEA O
CONCURRENTE
PROCESO DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
Es una estrategia destinada a
reducir el tiempo de diseo del
producto mediante la
planificacin simultnea del
producto y del proceso de
produccin.
LA GRAN EMPRESA Y LA INNOVACIN
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
DISEO DE ORGANIZACIONES PARA NUEVAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES
LA EMPRESA VIRTUAL
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
LA EMPRESA VIRTUAL
LA ORGANIZACIN DE LA
EMRESA PARA LA INNOVACIN
1. Redes de pequeas empresas que, entre todas, actan como una gran
empresa. Segn Merli y Saccani (1994) esta empresa virtual est
formada por un grupo o cluster de empresas autnomas que actan de
forma integrada y coordinada, en una red, capaz de asumir la mejor
configuracin para aprovechar las oportunidades de negocio que ofrece
el mercado. Los distritos industriales formados por pequeas
empresas situadas en la misma localidad, especializadas cada una en
una fase de la produccin del mismo sector, constituyen buenos
ejemplos de estas redes .
2. Grandes empresas que interactan con otros actores con intensidad
creciente, de forma que las fronteras entre unos y otros se vuelven
imprecisas. Tambin los suministradores actan a menudo en estrecha
coordinacin entre s o con la empresa compradora, integrndose en los
mismos proyectos de investigacin, como se ha visto en el apartado
dedicado a la ingeniera simultnea. La circulacin de la informacin y la
velocidad de respuesta son fundamentales en estas redes.