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Manual formativo elaborado por:

Attycas Genus, S.L.


www.attycas.es

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Indice de Contenidos
Introduccin. _______________________________________________ 6
Objetivos. __________________________________________________ 8
Mdulo I: Identificar los conflictos._________________________________ 9
1. Teora del conflicto. _______________________________________________ 9
1. Perspectiva Tradicional Racionalista. ___________________________ 10
2. Perspectiva basada en las relaciones humanas y en los estilos de
comportamiento ante el conflicto. _____________________________ 10
3. Perspectiva Interactiva. ______________________________________ 10
2. Definicin de conflicto. ____________________________________________ 14
3. Clasificacin de los conflictos. _______________________________________ 18
3.1. Clasificacin A. __________________________________________ 18
3.1.1. Conflictos Intrapersonales. __________________________ 18
3.1.2. Conflictos Interpersonales. __________________________ 19
3.1.3. Conflictos Intergrupales. ____________________________ 20
3.2. Clasificacin B. __________________________________________ 21
3.2.1. Conflicto de Rol Mltiple ____________________________ 21
3.2.2. Conflicto por Escasez de Recursos _____________________ 21
3.2.3. Conflictos por Valores y Prioridades diferentes ____________ 21
3.2.4. Diferencias de percepcin de un problema _______________ 21
3.3. Clasificacin C. __________________________________________ 22
3.3.1. Conflictos Colectivos _______________________________ 22
3.3.2. Conflictos Plurales ________________________________ 22
3.3.3. Conflictos Individuales______________________________ 22
3.4. Clasificacin D. __________________________________________ 22
3.4.1. Conflictos de relacin/comunicacin/percepcin __________ 22
3.4.2. Conflictos de intereses/necesidades ___________________ 22
3.4.3. Conflictos por preferencias, valores, creencias. ____________ 23
4. Fuentes de conflictos. _____________________________________________ 24
4.1. Causas relacionadas con el contenido de la informacin y las
tareas. ________________________________________________ 24
4.1.1 Deficiencias de la informacin ________________________ 24

4.1.2 Seleccin de informacin ____________________________ 24


4.1.3 Problemas semnticos ______________________________ 24
4.1.4 La credibilidad de la fuente___________________________ 25
4.1.5 Incompatibilidades de roles __________________________ 25
4.1.6. Estrs ambiental__________________________________ 25
4.1.7 Variables del entorno _______________________________ 25
4.2. Causas relacionadas con elementos psicolgicos o emocionales. ______ 26
4.2.1. Necesidades psicolgicas. __________________________ 26
4.2.2. Diferencias en la percepcin. _________________________ 30
5. Identificacin de las consecuencias de un conflicto. _______________________ 33
6. Aspectos positivos y negativos del conflicto. _____________________________ 37
6.1. Ventajas del conflicto. _____________________________________ 39
6.2. Desventajas del conflicto. ___________________________________ 39

Mdulo 2. Diferenciar los factores que intervienen en los conflictos. ________ 41


1. Estructura del conflicto. ___________________________________________ 41
1.1. Las personas. ___________________________________________ 41
Identificar las personas o los grupos implicados. ________________ 42
Percepcin del problema. ________________________________ 43
1.2. El Proceso. _____________________________________________ 44
1.3. El problema. ____________________________________________ 46
2. El poder. ______________________________________________________ 48
2.1. El poder negativo. ________________________________________ 49
2.2. El poder Positivo._________________________________________ 50
EJEMPLO. ___________________________________________ 52
3. Dinmica del conflicto. ____________________________________________ 57
3.1. Intensificacin o escalada. __________________________________ 58
3.2. Estancamiento. __________________________________________ 60
3.3. La desescalada. _________________________________________ 61
4. La comunicacin en la gestin de conflictos. ____________________________ 62
4.1. Elementos que dificultan la comunicacin. ______________________ 65
1. La persona emisora. __________________________________ 65
2. La persona receptora. _________________________________ 66
3. En el mensaje o en el cdigo. ___________________________ 66
4. En el canal. ________________________________________ 66

4.2. Elementos que facilitan la comunicacin. _______________________ 68


1. La persona emisora. __________________________________ 68
2. La persona receptora. _________________________________ 68
3. En el mensaje o en el cdigo. ___________________________ 68
4. En el canal. ________________________________________ 69
4.3. Consejos prcticos para mejorar la comunicacin. _________________ 69
1. Autorrevelacin. _____________________________________ 73
2. Disco rayado. _______________________________________ 74
3. Banco de niebla. ____________________________________ 74
4. Libre informacin. ___________________________________ 75
5. Oposicin asertiva. ___________________________________ 75
6. Acuerdo viable.______________________________________ 76
4.4. El lenguaje no verbal. _____________________________________ 77

Mdulo 3. Analizar las posturas ante el conflicto. _____________________ 81


1. Posturas ante los conflictos. ________________________________________ 81
2. Ventajas y desventajas de la evitacin (pierdo-pierdes). _____________________ 84
3. Ventajas y desventajas de la acomodacin (pierdo-ganas).___________________ 86
4. Ventajas y desventajas de la competicin (gano-pierdes). ___________________ 87
5. Ventajas y desventajas de la colaboracin (gano-ganas). ____________________ 90
6. Ventajas y desventajas de la negociacin (colaboracin plena). _______________ 91
6.1. Negociacin. ____________________________________________ 91
6.2. Fases de la negociacin. ___________________________________ 94
6.3. Caractersticas de la persona negociadora. ______________________ 95
6.4. Tipos de personas negociadoras. _____________________________ 98
6.5. Momentos de iniciar la negociacin. __________________________ 100
7. La mediacin. _________________________________________________ 101
7.1. Fases de la mediacin. ___________________________________ 102
7.2. Habilidades en la mediacin. _______________________________ 105
8. El arbitraje. ___________________________________________________ 108
9. Eleccin de una postura ante los conflictos. ____________________________ 111
CASO 1. rea laboral. ________________________________________ 113
CASO 2. rea familiar. _______________________________________ 113
CASO 3. rea comunitaria. ____________________________________ 114
10. Por qu se fracasa en Resolver Conflictos. ____________________________ 115

Mdulo 4: Mtodos de Resolucin de Conflictos. ______________________117


1. La asertividad. _________________________________________________ 117
Principios bsicos de la asertividad. ______________________________ 118
Los derechos asertivos. ______________________________________ 118
2. La empata. ___________________________________________________ 121
3. La escucha activa. ______________________________________________ 122
4. La persuasin. _________________________________________________ 124
4.1. La persuasin interpersonal. _______________________________ 126

Mdulo 5. Estrategias de resolucin de conflictos en las asociaciones. ______128


1. Enfoques para prevenir, gestionar y minimizar conflictos en organizaciones
pblicas, privadas, asociaciones, fundaciones y organizaciones de tipo social. ___ 128
2. Desarrollo de competencias como personas negociadoras y mediadoras en la
organizacin. _________________________________________________ 131
3. Optimizacin de la productividad en las organizaciones mediante la
cooperacin y gestin profesional de los conflictos. ______________________ 135

Glosario. _________________________________________________137
Bibliografa. _______________________________________________145

Introduccin.
Los conflictos son inevitables y necesarios ya que son una parte natural de la vida. Hacer frente
a ellos y buscar la solucin de los mismos proporciona importantes elementos para el cambio y
el crecimiento personal, por ello los esfuerzos no deben ir encaminados a eliminarlos o evitarlos,
sino a saber encauzarlos. Hay que aclarar que tampoco hay que buscarlos, ni propiciar
ocasiones para que se den, lo importante es saber que para que haya crecimiento y maduracin
de las personas y los grupos son necesarios los conflictos. Por ello hay que verlos de forma
positiva, como ocasin de toma de conciencia y como una evolucin de mejora.
En todas las etapas de la vida, desde la infancia, pasando por la adolescencia hasta llegar a la
madurez, las personas tienen que solventar problemas que van surgiendo en las relaciones
personales o laborales, problemas para los cuales no se est preparada ni preparado (ni para
compartir, ni para resolver con agilidad, ni mucho menos, de forma no violenta). La razn y las
emociones no se han desarrollado y ejercitado con la capacidad necesaria para permitir salir del
paso de forma airosa, porque no es, hasta que las personas se enfrentan a los problemas,
cuando se hacen con un repertorio de actitudes y comportamientos prcticos que permiten
hacer frente a estas situaciones en un futuro. (Ya sea con ms o menos xito).
As pues, el objetivo final que se propone a travs de este manual, es proporcionar las
habilidades necesarias para saber compartir los problemas que surjan en la convivencia diaria,
llegando a elaborar soluciones y alternativas conjuntas, llegando a resolver los conflictos bajo el
paradigma Ganar-Ganar, o lo que es lo mismo, obteniendo mejoras para cada una de las partes
enfrentadas.
El desarrollo pleno de una cultura de paz est directamente vinculado a la posibilidad de que
todas las personas y en todos los niveles desarrollen aptitudes para el dilogo, la negociacin, la
formacin de consenso y la solucin pacfica de los conflictos.
El tejido asociativo de los municipios, constituye un papel clave en la construccin de la cultura
de paz y no violencia, por su conocimiento de los conflictos cotidianos que se dan en la sociedad
y la repercusin social y meditica que estos producen. Por ello, pretendemos dotar a las
personas participantes en esta accin formativa de las habilidades bsicas de comunicacin,

negociacin y mediacin para que puedan enfrentarse a las situaciones problemticas de su da


a da de forma eficaz.

Objetivos.
Objetivo general.
Adquirir las habilidades necesarias para resolver y encauzar los conflictos de forma eficaz.
Para ello, hay que partir de la base del conocimiento de aquellos comportamientos (propios
o ajenos) que pueden desembocar en un conflicto, de forma que, se puedan identificar y
abordar de forma segura, convirtiendo esa situacin problema en una oportunidad que
permita adquirir nuevas habilidades de crecimiento personal.

Objetivos especficos.
Conocer con detalle todos los aspectos del concepto de conflicto para verlo como algo
dinmico y transformador del entorno en el que las personas se desenvuelven.
Desarrollar las habilidades necesarias para la gestin de conflictos en el mbito familiar,
laboral, social y comunitario.
Conocer los diferentes procesos de resolucin de conflictos, as como las ventajas y
desventajas de usar cada uno de ellos.
Aprender a usar la mediacin y la negociacin como principales estrategias para intervenir y
resolver con xito los conflictos.

Mdulo I: Identificar los conflictos.

1.

Teora del conflicto.

Una asuncin central de las teoras del conflicto es que en la sociedad, tanto las personas en su
individualidad como los grupos buscan maximizar sus beneficios. El problema surge cuando, en
algunas ocasiones para satisfacer o conseguir nuestros propios intereses se ven afectados los
intereses de las dems personas, por lo que se produce un desequilibrio que hay que solventar a
fin de lograr una solucin estable y duradera.
Desde el punto de vista actual, la implicacin principal de la teora del conflicto es el
reconocimiento de la "funcionalidad" de este. Si bien con anterioridad haban existido
pensamientos de justificacin moral del conflicto, tales como las de la Guerra Santa
(Cristianismo e Islam), la guerra justa (Vitoria), el derecho a la rebelin (Locke), la lucha de
clases (Marx), es a partir de la teora del conflicto que este ltimo comienza a ser visto como una
relacin social con funciones positivas para la sociedad humana, en tanto y en cuanto se puedan
mantener bajo control sus potencialidades destructivas y desintegradoras.
Antes de la aparicin de la Teora del Conflicto,
ste era visto bsicamente como una patologa
social, es decir, un sntoma de que algo en la
sociedad o en el grupo no iba bien, ya que la
sociedad se conceba perfecta, sin conflictos y
donde todas las utopas y sueos sociales se
sostenan bajo la premisa de constituir un
modelo de sociedad sin conflictos, de pura
cooperacin.
La Teora del Conflicto reevala la connotacin
negativa tradicional y postula el conflicto social
como un mecanismo -al menos potencialmente
positivo-de innovacin y cambio social.

Las teoras del conflicto se pueden clasificar en tres grandes bloques:


1. Perspectiva Tradicional Racionalista.
Tuvo vigencia en las dcadas de 1.930 y 1.940. El conflicto es entendido como algo malo,
negativo, sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, y que por tanto haba que evitar,
porque afectaba negativamente a las personas, grupos y organizaciones. Se consideraba que era
el resultado de un organigrama confuso, de una comunicacin deficiente o de la incapacidad de
las personas protagonistas en el conflicto. El conflicto es considerado como un elemento que
acaba por perjudicar gravemente el normal funcionamiento de la organizacin. Se busca una
sociedad, empresas y escuelas sin conflictos (Idealismo Pedaggico).
2. Perspectiva basada en las relaciones humanas y en los estilos de comportamiento ante el
conflicto.
Este enfoque fue vigente desde fines de la dcada de 1.940 hasta mediados de la dcada de
1.970. El conflicto es considerado como algo natural de los grupos y las organizaciones. Las
causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepcin individual y/o a una deficiente
comunicacin interpersonal. Los conflictos son manifestaciones de la falta de entendimiento
entre las personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otras personas; equvocos que
pueden superarse haciendo que las personas protagonistas se den cuenta de los errores que
contienen sus ideas o creencias. Esta concepcin ignora las condiciones sociales que afectan a
las personas y a sus percepciones. Signific un avance en el manejo o gestin de conflictos.
3. Perspectiva Interactiva.
No slo se acepta el conflicto como algo inherente a las personas, a la organizacin o a la
empresa, sino que se alienta, se considera que contribuye a evitar la apata de la organizacin y,
por tanto, constituye un elemento necesario para el progreso organizativo y para el adecuado
desarrollo de las personas que lo integran. Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones
entre los diferentes personas que componen la sociedad y los diferentes grupos; empresa,
familia, escuela, etc. Se favorece al afrontamiento de determinados conflictos desde una
perspectiva democrtica y no violenta, lo que se denomina como la utilizacin didctica del
conflicto.

10

Se sostiene desde esta perspectiva que un grupo armonioso, pacfico y tranquilo tiende a ser
aptico y a no responder a las necesidades de cambio y la innovacin, por lo que se recomienda
estimular el conflicto en un grado manejable que incentive la creatividad, la reflexin, la toma de
decisiones, el trabajo en equipo, la disposicin al cambio y el establecimiento de metas,
contribuyendo a un sentido de logro.
Estas perspectivas socio-crticas sobre el conflicto determinan que este no es ni positivo ni
negativo sino que tendr aspectos positivos o negativos segn se aborde y se resuelva y
dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una solucin.
En el contexto de la sociedad contempornea actual se ha favorecido la formacin de nuevas

prcticas, nuevas disciplinas cientficas, creando as nuevas perspectivas sobre la resolucin de


conflictos, surge as las metodologas para la resolucin alternativa de conflictos en Dora Fried
Schnitman1.
Distinguindose de los modelos tradicionales de manejo de los conflictos en los que se concibe
el trmino como ganar o perder, esta nueva metodologa nos muestra una nueva forma de
concebir el conflicto basada en el dilogo, la creatividad, el aprendizaje, la oportunidad y las
posibilidades emergentes, dejando en un segundo plano aspectos como la discusin, el poder y
la competencia o la negociacin solo centrada en los intereses. Tales prcticas buscan el modo
de utilizar el dilogo con vistas a generar soluciones satisfactorias, mientras transforman las
relaciones entre personas y grupos.
Nuestra cultura ha privilegiado el paradigma ganar/perder, en la discusin y el litigio (como
mtodos para resolver diferencias) dando origen a disputas en las que usualmente una parte
resulta ganadora y otra perdedora. Esta forma de plantear las diferencias empobrece el
abanico de soluciones posibles, dificulta la relacin entre las personas involucradas y genera
costes tanto a nivel econmico, social como afectivo y relacional.
La alternativa a este paradigma ganar/perder se dirige hacia la coparticipacin responsable,
considerando y reconociendo la singularidad de cada participante en el conflicto y la posibilidad
de ganar conjuntamente, de construir soluciones comunes y consensuadas.

Dora Fried Schnitman (comp.) (2000) Nuevos paradigmas en la resolucin de conflictos. Perspectivas y
prcticas. Ediciones Granica S.A.

11

CUADRO RESUMEN 1

Teora del conflicto


2. Enfoque de las relaciones
humanas.

3. Enfoque Interaccionista.

El conflicto como algo


negativo.

Como algo natural de los


grupos y las organizaciones.

El conflicto como algo inherente


a las personas.

Hay que evitarlo.

Hay que gestionarlo.

Constituye un elemento
necesario para el progreso
organizativo y para el adecuado
desarrollo de sus miembros.

Resultado de un organigrama
confuso, de una
comunicacin deficiente o de
la incapacidad de las
personas protagonistas.

Resultado de problemas de Resultado de las interacciones


percepcin individual y/o a entre las personas.
una deficiente comunicacin
interpersonal.

Perjudica gravemente el
normal funcionamiento de la
organizacin.

Ignora las condiciones


sociales que afectan a las
personas y a sus
percepciones.

1. Enfoque tradicional.

Ayuda al progreso organizativo y


el adecuado desarrollo de sus
miembros.

Para pensar
Qu piensas que nos quiere decir esta vieta?
Qu porcentaje de culpa crees que pueden tener los medios de
comunicacin en la imagen que se muestra de la mujer
diariamente?

12

El uso de esta ltima metodologa de resolucin alternativa de disputas ha tenido un crecimiento


exponencial en organizaciones tan diversas como las judiciales, las familiares, educacionales, de
salud, empresariales, comerciales, legales y comunitarias.
En el mbito comunitario se usan para tratar de resolver disputas vecinales, entre personas
propietarias y arrendatarias, uso de la tierra y los recursos ambientales. En el mbito escolar,
para resolver no solo disputas entre iguales, sino entre grupos, as como, entre jvenes, familias
y profesorado. En el mbito jurdico se desarrollan diferentes tipos de programas para menores y
mediacin entre vctima y agresor/a, y en problemticas familiares, especialmente en las
situaciones de divorcio, tenencia y divisin de bienes o conflictos ligados al ciclo de la vida.

Empresas y organizaciones son tambin escenarios aptos para experiencias innovadoras en las
que los objetivos y prcticas de resolucin de conflictos hacen que se integren y participen las
personas en los equipos de trabajo.
La construccin de un mundo en el que haya lugar para la creatividad, la reflexin y la actuacin
bajo el paradigma ganar-ganar, las asociaciones y los acuerdos colaborativos (no solo la
competencia, el poder y el litigio) quizs permitan generar nuevas formas de relacin, nuevos
emprendimientos, asociaciones e instituciones que contribuyan a enfrentar la complejidad de las
relaciones sociales.

13

2.

Definicin de conflicto.

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, por conflicto podemos entender: 1.

Combate, lucha, pelea. 2. Enfrentamiento armado. 3. Apuro, situacin desgraciada y de difcil


salida. 4. Problema, cuestin, materia de discusin. 5. Coexistencia de tendencias
contradictorias en el individuo capaces de provocar angustia y trastornos neurticos. 6. Momento
en el que la batalla es mas dura. 7. En las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes
sindicales y al empresariado.
A pesar de las connotaciones que se pueden leer en el Diccionario de la Real Academia Espaola
y de las ideas estereotipadas del conflicto, que por excelencia todas las personas tienen en su
mente, es lgico pensar que el conflicto es algo negativo, algo que por todos lo medios hay que
evitar. Esta actitud ante el conflicto est fundamentada en varios motivos:
Por un lado, siempre se relaciona el conflicto con la forma
en que normalmente se ha visto resolverlo: con la violencia
o el perjuicio de una de las partes implicadas.
Por otro lado, hay que ser concientes del esfuerzo en
energas y en tiempo que conlleva hacerle frente, sin
olvidar la incertidumbre y preocupacin que puede
provocar enfrentar estas situaciones (a la mayora de
personas, no se les ha facilitado las herramientas y recursos para saber solventarlos).
En ltimo lugar, las personas suelen presentar gran resistencia al cambio, prefieren
mantener la situacin actual a sabiendas que no est bien, antes de plantearse la
posibilidad de cambiar lo inadecuado.
Todas estas creencias estn ms o menos fundamentadas, son intrnsecas al concepto, pero si
bien es cierto que no se puede estancar en ellas, hay que ir mas all, ya que el conflicto
tambin proporciona aspectos positivos como son:

14

El hecho de tener actitudes, valores y creencias diferentes a otras personas permite el


enfrentamiento a nuevos puntos de vista, a perspectivas diferentes a las propias, entrar en
conflicto con las ideas y convicciones ajenas permite avanzar y mejorar como personas.
Enfrentar los conflictos, ganar o perder cada vez que se hace frete a ellos, permite aprender
a resolverlos de forma eficaz en un futuro.
Existen muchas definiciones de este concepto, pero para efectos de nuestra explicacin
tomaremos la que nos presenta Stephen Robbins, por ser una definicin amplia y a la vez
bastante clara para quien se estn empezando a familiarizar con esta temtica.
Stephen Robbins define el conflicto, con estas palabras: Un proceso que se inicia cuando una

parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de
manera negativa, alguno de sus intereses

Antes de continuar con nuestra


explicacin, es necesario recalcar
que todo conflicto interpersonal
implica necesariamente dos o ms
personas o grupos que interactan,
es decir, que tienen una relacin de
doble sentido, donde A se comunica
con B y B se comunica con A. Pero
tambin encontramos los conflictos
personales, es decir, de una persona
consigo misma.
Otro

aspecto

que

tambin

es

importante destacar, es que toda


relacin entre dos personas, entre
una persona y un grupo o entre
grupos, implica necesariamente un proceso de comunicacin, que se ver posteriormente,
2

Robbins Stephen P. (1994) Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones,


Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin.

15

puede ser verbal, escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde interactan dos o ms
partes, es donde se produce el conflicto.
As pues, el conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos o grupos con
intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival -incluso cuando tal
confrontacin no sea fsica o sea solo de palabras- para lograr as la consecucin de los objetivos
que motivaron dicha confrontacin.
El conflicto no es algo puntual, es un proceso. Tiene su origen en las necesidades (econmicas,
ideolgicas, biolgicas.). Cuando estas estn satisfechas no se origina problema, pero cuando
estas necesidades chocan con las de otras personas o con las propias, surge el conflicto. El no
enfrentarlo o resolverlo lleva a la las personas a adentrarse en el proceso del conflicto. En este
proceso el problema se va magnificando con desconfianzas, errores en la comunicacin,
temores, malentendidos, etc. En algn momento dado, ms tarde o mas temprano la situacin
estallar y se llegar a una crisis, que normalmente suele manifestarse con una reaccin
violenta, que es lo que mucha gente identifica como conflicto. Nunca se debe esperar a esta
ltima etapa para hacer frente a los conflictos, ya que, como se ver ms adelante, se pueden
aprovechar determinados puntos concretos en cada unas de las fases del proceso, para resolver
o impedir que ste vaya en aumento.

16

Para pensar
Picasso
realiz este
cuadro
sobre
el conflicto.
A qu
cuadro
Qu
porcentaje
de culpa
crees
que
pueden tener
losotro
medios
de
te recuerda? en
Sabras
decir que
que quera
transmitir
comunicacin
la imagen
se muestra
de el
la pintor
mujer
malagueo?
diariamente?

CUADRO RESUMEN 2
Siempre relacionamos el conflicto con la violencia o
el perjuicio de una de las partes implicadas. Tambin
con el perjuicio que puede provocar en la propia
persona.

ACTITUDES ANTE EL
CONFLICTO

Hay que concientes del esfuerzo en energas y en


tiempo que conlleva hacerle frente, sin olvidar la
incertidumbre y preocupacin que provoca.

Stephen Robbins define el conflicto, con estas


palabras: Un proceso que se inicia cuando una parte

percibe que otra la ha afectado de manera negativa o


que est a punto de afectar de manera negativa,
alguno de sus intereses.

17

3.

Clasificacin de los conflictos.

Pueden existir diversas tipologas de clasificacin del conflicto. Estas se organizan en funcin de
las causas por las que se originan. Aunque estas causas se vern y analizarn en el siguiente
apartado, se adelantan y sintetizan a golpe de vista en tres tipos de variables:
Las causas relacionadas con diferencias intrnsecas de las personas (de saber, creencias,
valores, intereses o deseos).
Las causas relacionadas con la escasez de recursos (dinero, poder, tiempo, espacio o
posicin, tareas).
Las relacionadas con la rivalidad, personas o grupos que compiten entre s.
De este modo y en funcin de estas causas, se establecen las siguientes tipologas de
clasificacin de conflicto:

3.1.

Clasificacin A.

3.1.1. Conflictos Intrapersonales, si se originan en una persona.


Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las
de otra persona o con las de la organizacin, y se puede reflejar en la
frustracin, el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles.
La frustracin se genera cuando no se alcanza una meta despus
del esfuerzo realizado y con la conducta encaminada a lograrla.
El conflicto de intereses es el conflicto psicolgico interno que se
presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como
positivos, o bien, cuando tiene que tomar una decisin y est frente a dos alternativas
incompatibles y se ve obligada a elegir. Es decir:

18

Conflicto de atraccin - atraccin, cuando ambas alternativas son igualmente atractivas,


pero no se pueden tener simultneamente y se tiene que decidir por una.
Conflicto de evitacin - evitacin, cuando ambas alternativas son igualmente
desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una.
Conflicto de atraccin - evitacin, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se
sabe que esa opcin tambin nos causar cierto dao, y se tienen sentimientos
ambivalentes.
El conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que se desempea en una de las
reas de la vida, entra en choque u oposicin con el papel que se desempea en otra esfera
de actuacin.
Por ejemplo, para una mujer que trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa, entra en
conflicto con su rol de profesional y se ve forzada a tomar una decisin, quedando siempre la
carga psicolgica de insatisfaccin por no poder cumplir fielmente con ambos roles.
En las organizaciones hay personas que ocupan mandos intermedios, es decir, estn entre el
personal de direccin y el personal de produccin. Este puesto de mando intermedio, requiere
lidiar entre las exigencias de la direccin y del resto del personal, ambas partes sienten que
tienen que ser representadas por esta persona, ya que, es el nexo de unin y comunicacin
entre la plantilla y la jefatura. Esta posicin, requiere para esta persona desempear roles
diferentes que pueden generar un conflicto interno, al no saber cumplir con uno u otro papel.
3.1.2. Conflictos Interpersonales.
Son los conflictos que surgen entre dos personas y
representan

un

serio

problema

porque

afectan

profundamente a sus emociones. Es la tensin que surge


entre individuos en una organizacin debido a las diferencias
filosficas y de percepcin de la manera en que se debe
llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales
opuestas.

19

Surgen de diversas fuentes, como pueden ser:


El cambio organizacional.
Los choques de personalidad.
Las escalas opuestas de valores.
Las amenazas del estatus.
Las percepciones y puntos de vista contrarios.
En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima contra el dao que le
puedan causar las dems personas, por lo que si el concepto de s misma se ve amenazado,
ocurre un serio malestar y la relacin se deteriora dando lugar al conflicto.
Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas provocan el
choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicacin o por diferencias de
percepcin.
3.1.3. Conflictos Intergrupales.
Los conflictos entre dos o ms grupos de
personas tambin causan problemas serios a las
organizaciones y a las personas involucradas. En
este tipo de conflicto cada grupo pretende
disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y
mejorar su imagen (como en las pandillas
juveniles). Suelen tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras corporativas
que sitan a las unidades de trabajo en posturas opuestas. A medida que las metas corporativas
y la direccin cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma entidad se opongan
entre s sobre cmo lograr los resultados deseados.
Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:
Distintos puntos de vista.

20

Fidelidad al grupo o a la persona que lidera el grupo.


Rivalidad o lucha por la supremaca entre las personas lderes.
Competencia por los recursos.

3.2.

Clasificacin B.

Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de
conflicto:
3.2.1. Conflicto de rol mltiple. Un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que
una o un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada
con colegas y personal empleado. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o
hacia su grupo de trabajo.
3.2.2. Escasos recursos. En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo,
dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una
fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de la jefatura y los grupos de trabajo es
mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3.2.3. Valores y prioridades diferentes. A menudo, el conflicto organizacional ms difcil de
resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores
cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo
tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de
valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos.
3.2.4. Diferencias de percepcin de un problema. A pesar de que los miembros de una empresa
pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn
acuerdo acerca de lo dems.
Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre las
perdonas o grupos de trabajo en la misma.

21

3.3.

Clasificacin C.

Dentro de los conflictos, se pueden distinguir tres tipos que son: Conflictos colectivos, conflictos
plurales y conflictos individuales. Esta distincin o clasificacin es usada en los conflictos de
ndole laboral.
3.3.1. Los conflictos colectivos se caracterizan porque en ellos concurre un doble elemento: un
elemento de carcter subjetivo (el grupo o sujetos que se ven afectados por ese conflicto); y un
elemento de carcter objetivo (el inters que se acta o ejerce a travs del conflicto).
3.3.2. Los conflictos plurales tambin tienen un elemento subjetivo pero ste afecta de manera
individualizada. En el conflicto plural se produce una suma o yuxtaposicin de intereses
individuales que son colectivamente gestionados.
Para distinguir si un conflicto es colectivo o plural, se pueden manejar dos variables: Por una
parte, hay que atenerse al modo de hacer valer la meta que se pretende conseguir y por otro al
modo de gestionar y administrar el conflicto. Sin embargo, a pesar de tener en cuenta estas
distinciones, hoy en da no es posible discernir con claridad los conflictos colectivos y plurales.
Como matiz, comentar que si el conflicto es de carcter sindical, probablemente ser un
conflicto colectivo en lugar de plural.
3.3.3. Por ltimo, el conflicto individual es aquel en el que se ve afectado un inters de carcter
individual en una determinada relacin jurdica.

3.4.

Clasificacin D.

Segn sean las causas o motivos del problema, se distinguen diversos tipos de conflictos:
3.4.1. Conflictos de relacin/comunicacin/percepcin. Es interesante recurrir a la expresin de
mensajes en primera persona (mensajes yo) para abordarlos, as como el compartir
informacin y sentimientos.
3.4.2. Conflictos de intereses/necesidades. Cuando existe un problema de contenido. En este
caso se debe buscar la forma de satisfacer los intereses y necesidades a travs de alguna

22

solucin alternativa que supere la contraposicin de las posiciones iniciales (estilo de


colaboracin o al menos de compromiso).
3.4.3. Conflictos por preferencias, valores o creencias. Quizs se pueden buscar valores
superiores que compartan las partes, ya que no todos los valores estn al mismo nivel en
nuestras jerarquas.
CUADRO RESUMEN 3
CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOS

Clasificacin A

Conflictos Intrapersonales
Conflictos Interpersonales
Conflictos Intergurpales

Clasificacin B

Conflicto de rol mltiple


Escasos Recursos
Valores, Prioridades diferentes
Diferencias de percepcin de un problema

Clasificacin C

Conflictos Colectivos
Conflictos Plurales
Conflictos Individuales

Clasificacin D

Conflictos de relacin/comunicacin/percepcin
Conflicto de intereses/necesidades
Conflicto de preferencias, valores y creencias

23

4.

Fuentes de conflictos.

La diversidad es un aspecto saludable de la sociedad humana. Puede descubrir posibilidades,


alternativas y evitar que haya estancamiento. Dentro de la diversidad como humanos hay
diferencias en las percepciones, las necesidades, los valores, el poder, los deseos, las metas, las
situaciones, las opiniones y as un sin fin de componentes que influyen en las interacciones
humanas. Veamos a continuacin cuales son las causas o diferencias entre personas que
pueden activar el conflicto.

4.1.

Causas relacionadas con el contenido de la informacin y las tareas.

4.1.1. Deficiencias de informacin.


En algunas ocasiones los contenidos de la informacin o los datos que
se tienen de un hecho pueden ser insuficientes, estas deficiencias
pueden producir interpretaciones equivocadas sobre los hechos, por
eso mismo, muchas veces, al aclarar la informacin y el sentido de
sta, se puede resolver el problema. Este tipo de conflicto es muy
comn en las organizaciones, pero tambin es relativamente fcil de
resolver. Una vez se resuelven las ambigedades, las relaciones pueden reestablecerse
rpidamente.
4.1.2. Seleccin de informacin.
En numerosas ocasiones, se tiende a bloquear los contenidos nuevos, aquella informacin nueva
que entra en conflicto con las creencias y estereotipos que cada persona tiene establecidos, as
pues, en un momento determinado cuando nos llega nueva informacin se percibe solo aquellos
datos que reafirman las creencias que estn establecidas.
4.1.3. Problemas semnticos.
Solo se pueden enviar mensajes a travs del smbolo de la palabra. Las mismas palabras
pueden tener distintos significados para distintas personas, pero bien, el significado de la palabra

24

no est en ella, sino en nosotras y nosotros, no es transmitido por la persona emisora sino,
creado por la receptora o receptor.
4.1.4. La credibilidad de la fuente.
El nivel de credibilidad que la persona receptora asigna a la emisora, est relacionado con las
opiniones de la receptora ante las ideas, las palabras y actuaciones de la emisora.
4.1.5. Incompatibilidad de roles.
Cuando existen cruces en las funciones o en las tareas en una organizacin, puede existir
ambigedad sobre el papel que cada persona debe desempear, lo cual es una posible fuente
de conflicto. Esta ambigedad de roles puede deberse as mismo a problemas de deficiencias en
la informacin, si no est claro el papel que hay que cumplir, la meta que hay que alcanzar,
quin es la jefa o el jefe en diferentes situaciones o hasta dnde llegan las responsabilidades de
cada una de las personas integrantes. Los miembros de una organizacin se comunican con
diferentes interlocutoras e interlocutores, estn como individuos inmersos en diferentes sistemas
de reporte y autoridad y pueden recibir distintas instrucciones de diferentes jefas o jefes. Todo
ello puede ser fuente potencial de conflictos.
4.1.6. Estrs ambiental.
Los conflictos debidos a diferencias personales o incompatibilidades en los roles muchas veces
son exagerados cuando existen fuentes de estrs ambiental. Por ejemplo, cuando la organizacin
tiene un presupuesto limitado, es posible que sus integrantes entren en conflicto al reclamar
derechos o necesitar recursos adicionales para trabajar. La escasez tiende a disminuir la
confianza, aumentar el inters personal y reducir la participacin en la toma de decisiones.
4.1.7. Variables del entorno.
El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus
relaciones. Por ejemplo: situacin econmica del pas, la falta de trabajo, la baja calidad de los
servicios prestados por empresas pblicas o privadas, las condiciones de trabajo, la escasez de
recursos (no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia), el sistema de
reconocimiento o recompensa del trabajo (puede producir insatisfaccin si se percibe injusticia),
etc.
25

4.2.

Causas relacionadas con elementos psicolgicos o emocionales.

Las diferencias personales son una fuente comn de


conflictos debido a que cada persona tiene diferentes
papeles que cumplir

dentro de cada una de las

organizaciones a las que pertenece. Sus valores y


necesidades son diferentes, ya que se han formado por
diferentes procesos de socializacin, diferentes orgenes
sociales y/o culturales, diferentes modelos de educacin, y
como no, diferentes costumbres familiares.
Como resultado de todos estos factores, la forma de ver y
afrontar los acontecimientos, as como las expectativas sobre las relaciones entre personas vara
en cada persona.
4.2.1. Necesidades psicolgicas.
Todos los individuos, independientemente de su edad, sexo, religin y tradicin cultural,
comparten unas necesidades psicolgicas bsicas que se esfuerzan en satisfacer. Estas
necesidades incluyen la necesidad de las personas de sentirse a salvo y seguras, de ser amadas,
tener control de la propia vida, sentido de pertenencia a un grupo, etc. Satisfacer estas
necesidades es tan necesario para la salud psicolgica como el aire, el agua o el alimento lo son
para la salud fsica (Alzate y Gonzlez, 1997)3. Abraham Maslow4, formul una jerarqua de
valores que aparece representada en el siguiente cuadro (pagina siguiente).
En el punto ms bsico de la jerarqua, Maslow ubica a las necesidades fisiolgicas que se
traducen en la necesidad de alimento. Las personas que tienen hambre se ven imposibilitadas
de concebir ninguna otra necesidad. Satisfechas las necesidades de alimento, irrumpen las
necesidades de seguridad, a las que vincula con el anhelo de contar con ciertos hbitos
regulares que alejen la posibilidad del miedo y el dolor.

Alzate Senz de Heredia, R. (1998). Anlisis y Resolucin de conflictos: Una perspectiva psicolgica.
Servicio Editorial. Universidad del Pas Vasco.
4
Maslow, A. (1985). El hombre autorrealizado: hacia una psicologa del ser. Bs. Aires: Troqvel.
3

26

AUTO

Realizacin Personal

Amor propio

Identificacin grupal

Estabilidad/Seguridad

Alimento, vestido, proteccin, afecto

Jerarqua de necesidades de Maslow.

A continuacin aparecen las necesidades de amor y pertenencia. Se puede decir que cuando
una persona logra un lugar estable donde vivir y un ingreso de dinero regular, empieza a sentirse
impulsada a lograr satisfaccin sexual, una pareja, amistad, descendientes y la pertenencia a un
grupo. Satisfechas las necesidades de amor, emergen las necesidades de estima, a las que
describe como necesidades de "evaluacin estable y elevada de s misma/o, de amor propio y
de la estimacin de las dems personas".
Por ltimo, en la cima de la pirmide menciona a la "necesidad de autorrealizacin", que atae
a la realizacin del propio potencial, llegar a ser todo lo que se pueda ser. Dentro de estas
necesidades de realizacin Maslow incluye, la necesidad de conocimiento y de trascendencia.
Estas necesidades "superiores" forman parte de la naturaleza psicolgica del ser humano.
Pues bien, la no satisfaccin de las necesidades, ya sean bsicas o superiores, pueden derivar
en actitudes proclives al conflicto. La discordia suele aparecer cuando una o ambas partes,
ignora necesidades, obstruye la consecucin de las mismas, las confunde con deseos, o
experimenta incompatibilidad entre necesidades que son esenciales para ambas partes.
Las personas y las sociedades pueden llegar a perder las capacidades de autocontrol, de
raciocinio, de anlisis y comprensin y dejarse llevar por comportamientos agresivos que pueden

27

terminar en manifestaciones violentas si estas necesidades no son cubiertas.


Los conflictos pueden surgir cuando se ignoran las necesidades, cuando la satisfaccin de
necesidades es obstruida, cuando se confunden necesidades y deseos y/o cuando las
necesidades parecen incompatibles:
Cuando se ignoran las necesidades.
Ignorar las necesidades o contribuciones de los dems como personas o como grupos
valiosos, las relaciones se resienten.
Ignorar las propias necesidades. Algunas personas se interesan tanto en no parecer
egostas, que niegan sus propias necesidades en las relaciones. Por ejemplo cuando en
una pareja un miembro se pasa la mayor parte de su tiempo agradando a la pareja,
tratando de hacerla feliz y siendo sensible a las necesidades de la otra persona,
olvidando las propias. Cuando las ideas que discuten, los grupos de personas a los que
se unen, la casa que se compran y las actividades que emprenden todo est
determinado por las necesidades e intereses de una de las partes, mas tarde o mas
temprano, se empezarn a cuestionar cunto aporta cada uno a la relacin, por lo que
empezarn a aparecer los conflictos. Al ignorar las propias necesidades, sucumbiendo a
todos los deseos de la otra parte, sta ltima se puede plantear dudas sobre la
contribucin de lo que aporta a la relacin, si siempre hacen lo que quiere una de las
partes.
Ignorar las necesidades de la relacin.
Cuando la satisfaccin de necesidades es obstruida.
Los conflictos pueden surgir tambin cuando las necesidades son obstruidas por la otra
persona, por el modo en que la relacin est estructurada o por los sistemas o modelos
dominantes de una familia, un lugar de trabajo o una sociedad. Muchos conflictos familiares
pueden resultar de necesidades que han sido obstruidas. Por ejemplo, en la adolescencia
aparece la necesidad de descubrir la propia identidad y los propios valores. Cuando las
madres y padres insisten para que sus hijas e hijos adolescentes sigan sus propios
28

mandatos y su forma de ver la vida, pueden surgir disputas perjudiciales porque sientan que
se bloquean sus necesidades de realizacin como personas.
Cuando se confunden necesidades y deseos.
Necesidades y deseos no son lo mismo. Las necesidades son ms crticas para la vida de
una persona que sus deseos; estos no son necesarios, no son queridos, no son esenciales
para el bienestar de una persona o grupo. La gente a veces desea algo con tanta intensidad
que piensa que es una necesidad. De manera comprensible, la gente se vuelve ms
intransigente e inflexible cuando se trata de conseguir una necesidad que un deseo. Por
cometer un error en la percepcin de los deseos como necesidades, aumentamos la
posibilidad de que surja un conflicto.
Cuando las necesidades parecen incompatibles.
En palabras sencillas, cuando una de las partes obtiene lo que necesita, la otra parte no
puede obtener lo que necesita porque las necesidades aparecen como opuestas. El tpico
ejemplo de necesidades incompatibles lo podemos ver con el siguiente ejemplo: Marido y
mujer tienen establecida su residencia donde ambos trabajan. l trabaja desde hace diez
aos para la misma empresa y persigue ascensos por antigedad, bonificaciones, etc., si
sigue en la empresa. Ella trabaja desde hace ocho en la filial local de una compaa
nacional y ha promocionado tan lejos como se ha podido en esa filial. Repentinamente le
ofrecen un puesto de directiva pero tiene que mudarse a la sede central, a quinientos
kilmetros de donde residen en la actualidad. Si se quedan en su localidad para satisfacer
las necesidades de l, ella se queda sin avanzar en su carrera profesional.

Para pensar
Anteporcentaje
la situacin
que refleja
mas pueden
arriba sobre
los medios
conflictos
Qu
de culpa
crees que
tener los
de
originados porennecesidades
Cul sera
comunicacin
la imagenincompatibles,
que se muestra
de lala mejor
mujer
solucin? Qu podran hacer?
diariamente?

29

4.2.2. Diferencias en la percepcin.


Un factor fundamental que lleva a muchos conflictos
interpersonales es la discrepancia entre la realidad y
lo que las partes perciben como real. La causa de tal
discrepancia es debida al modo en que percibimos y
se da sentido al mundo, ya que, es un proceso
complicado y subjetivo.
En el da a da hay que enfrentarse a un
extraordinario nmero de percepciones e ideas
acerca de las personas que nos rodean, este proceso
de percepcin e inferencia no es neutro, viene sesgado por las creencias, experiencias pasadas,
valores, expectativas, ideas y prejuicios. Estas variables son las que hacen que dos personas,
ante un mismo hecho o situacin, lo interpreten de forma diferente y por tanto acten de forma
contraria, proponiendo objetivos y metas contrarias, siendo por tanto estas diferencias en la
percepcin, el caldo de cultivo adecuado para la aparicin de los conflictos entre personas.
Por otro lado, las situaciones de conflicto surgen cuando las personas se sienten tratadas de
forma injusta, cuando las personas estn en desacuerdo sobre su grado de contribucin (que
siempre es subjetiva) y en consecuencia, con lo justo de sus resultados; o cuando las reglas o
procedimientos con las que se toman las decisiones no son justas.
Para que una regla o procedimiento se considere como justo por parte de las personas
involucradas, se deben dar las siguientes condiciones:
Las partes afectadas deben tener voz sobre el diseo de las reglas.
La regla o el procedimiento debe ser consistente, o sea, que lo que se hace debe estar de
acuerdo con lo definido.
Los procedimientos deben poderse corregir cuando se identifica o reconoce un error.

30

Las reglas no deben sujetarse a la apreciacin personal por parte de quien toma la decisin.
Las personas actan de acuerdo a sus propios intereses, necesidades o metas, sin tener en
cuenta a las dems.
Podemos encontrar tres tipos definidos de conflictos perceptivos, los conflictos que surgen de:
percepciones propias, percepciones de la otra parte y percepciones de amenaza.
Conflictos de la percepcin propia. Esta primera categora se fundamenta en que las
personas basan su propia percepcin en las percepciones o expectativas que las otras
tienen de ella, o sobre el modo de ser tratada por las dems. La persona que para definirse
o conocerse, debe constantemente comprobar cmo es vista o tratada por las dems o qu
esperan las dems de ella.
Conflictos que involucran las percepciones de la otra parte. Tal vez la imagen que se puede
hacer de los otros seres, proviene de los rumores de gente chismosa que no averigua si los
hechos son verdaderos o no y los aceptan como tales. Tal vez las imgenes que se hacen
pueden venir de juzgar a la otra parte solamente por una accin que nos disgust,
ignorando todas las acciones positivas de una persona o de un grupo. Estas imgenes que
se hacen de las personas pueden llegara a daar las relaciones y obstruyen la oportunidad
de llegar a conocerlas por lo que realmente son y al hacerlo se bloquea lo que podran llegar
a ser relaciones beneficiosas.
Conflictos que surgen de percepciones de amenaza. Una amenaza es la intencin de causar
dolor o injuria a una persona que es recordada como un posible peligro. Se sabe, que hay
eventos, situaciones y gente que plantean en efecto una amenaza real. Pero en muchas
ocasiones, tambin se puede ver una amenaza donde realmente no existe y esto se da
cuando una persona:
Est insegura de sus pensamientos y no puede permitirse tener pensamientos
diferentes.
Cuando siente que para ser una persona poderosa debe manejar totalmente la situacin
y que cualquier opinin o conducta divergente amenaza ese poder.

31

Cuando siente que no hay posibilidades efectivas para manejar diferencias y conflictos y
que esta sensacin es por eso un potencial desastre.
Cuando se ha sido educada o educado con la nocin falsa de que un conflicto es un
campo de batalla con un individuo oponente que nos daa.
CUADRO RESUMEN 4
FUENTES DEL CONFLICTO

Causas relacionadas con el contenido


de la informacin y las tareas

Deficiencias de la Informacin

Causas relacionadas con elementos


psicolgicos o emocionales

Necesidades
Psicolgicas

Diferencias en la
Percepcin

Seleccin de informacin

Problemas Semnticos

Credibilidad de la fuente

Incompatibilidad de roles

Cuando se ignoran necesidades

Cuando la satisfaccin de necesidad


es obstruida

Cuando se confunden necesidades y


deseos

Estrs Ambiental
Cuando las necesidades parecen
Variables del Entorno

incompatibles

32

5.

Identificacin de las consecuencias de un conflicto.

Como ya se ha comentado, el conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre una
persona, sobre la relacin de dos o varias personas o sobre el rendimiento de una organizacin o
grupo, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje.
Cuando los conflictos son interpersonales, la situacin problema va afectando a diferentes
aspectos de la personalidad de las partes implicadas, as como, a la propia relacin entre ellas.
Para saber de que manera afectan los conflictos a las personas, es necesario tener presente las
diferentes dimensiones que existen dentro de la relacin.
Por un lado est el espacio personal en el cual se resumen todas las caractersticas nicas y
personales de cada ser humano. Y por otro lado, est el espacio relacional donde se producen la
interaccin entre ambas personas.
En cuanto al espacio personal, la vivencia de un conflicto puede afectar a diferentes niveles de
nuestra estima, personalidad, estado de nimo, etc., afectndonos de varias maneras:
La autoestima, puede bajar de forma significativa si nos percibimos o resultamos ser la
parte perdedora.
La seguridad personal tambin se ve afectada, volviendo a la persona insegura. Se puede
pensar que nuestras habilidades no son tiles para resolver determinadas situaciones de
confrontacin.
La persona se puede sentir infravalorada tanto en el mbito profesional como social.
Surge apata y falta de motivacin.
Negatividad en todo aquello que se piensa y se hace.
Sentimiento de frustracin y engao.
Sentimiento de culpa y auto castigo.

33

Dificultad para relajarse, insomnio, signos de ansiedad y estrs.


Sntomas ms o menos elevados de depresin.
Desarrollo de enfermedades.
En cuanto al espacio relacional o de interaccin con otras personas:
Baja autoestima en las dos partes implicadas.
El ambiente relacional se vuelve insoportable.
Suben los niveles de estrs.
Se evitan mutuamente.
Buscan personas afines con quien aliarse para continuar con la guerra: hijas/os, familiares
y amistades.
Desmotivacin e insatisfaccin personal.
Aparicin de problemas fsicos y emocionales.
Ruptura definitiva de la relacin.
Por otro lado, en toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar
como muy funcional y cuyos efectos son positivos, pero por otro lado, cuando el nivel de
conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin.
Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de
adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado
elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin.
Determinadas investigaciones alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que
los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayora de
las organizaciones. En la prctica, la mayora de dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de

34

conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque la cultura en la que vivimos inmersa ha


perpetuado a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto, por lo que es frecuente que las
y los dirigentes sean evaluadas/os y premiadas/os por la ausencia de conflictos en las reas de
las cuales son responsables.
Las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos:
Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que las
personas del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos
democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya
que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte.
Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus
miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy
bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que
holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo
integran.
Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que
cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.
Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los
miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se
considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante
para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones
continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos
negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se
produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos
pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de

35

interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el


proceso de toma de decisiones.
CUADRO RESUMEN 5
CONSECUENCIAS DE LOS CONFLICTOS
La autoestima puede bajar de forma significativa porque la persona
se puede sentir como perdedora.
La persona se puede sentir infravalorada.
Surge apata y falta de motivacin.
PERSONALES

Negatividad en todo aquello que se piensa y se hace.


Sentimiento de frustracin, engao, culpa y auto castigo.
Dificultad para relajarse, insomnio, signos de ansiedad y estrs.
Sntomas ms o menos elevados de depresin.
Desarrollo de enfermedades.
Baja autoestima en las dos partes implicadas.
El ambiente relacional se vuelve insoportable.
Suben los niveles de estrs.

DE RELACION

Se evitan mutuamente.
Ambas partes buscan aliados entre el grupo de amistades y las
personas que forman parte de la familia.
Desmotivacin e insatisfaccin personal.
Se puede llegar a la ruptura definitiva de la relacin.
Mayor cohesin de grupo ante una amenaza externa al grupo.
Mayor liderazgo autocrtico donde la persona que lidera toma todas
las decisiones respecto al grupo.
Mayor valoracin de la actividad. Todas las personas que forman el
grupo aumentan su actividad dentro de ella.

EN LA ORGANIZACIN

Mayor valoracin de la lealtad y ms asuncin de las normas.


Distorsin de las percepciones, los miembros del grupo se sienten
superiores a los de cualquier otro grupo.
Estereotipos negativos y distorsin de las percepciones, lo que
afecta negativamente a la organizacin.

36

6.

Aspectos positivos y negativos del conflicto.

Como se viene comentando hasta ahora, para


algunas autoras y autores, el surgimiento de un
conflicto es un aspecto positivo en la medida en
que estos son generadores de cambios. Para otras
y otros, se trata de un elemento negativo que
condiciona el desarrollo de los recursos y de las
potencialidades

de

las

personas

de

la

colectividad. Sea como fuere, lo que parece ser un


punto comn, es el reconocimiento de la necesidad
de superar el escenario de conflicto.
Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones, as como en su
aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin conflictiva. Durante los conflictos es
fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus
amistades. A corto plazo parece ser ms fcil que enfrentar el problema directamente.
Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir la autoestima (que es
ms frgil de lo que quisiramos admitir). Si una persona encuentra a otra, que est de acuerdo
con su punto de vista, pueden elevar la autoestima artificialmente. Para que la autoestima de
una persona est construida sobre una base ms firme, hay que aprender a enfrentar la disputa
en lugar de usar tcticas para eludirla.
Cuando se esquivan los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo se logra debilitar las
ya frgiles relaciones interpersonales. Estas "otras personas" (por Ej.: amistades, familiares)
normalmente tienden a estar de acuerdo con la persona prxima a ellas. No slo porque son
amigas y amigos, sino principalmente porque ven tanto la contrariedad como las posibles
soluciones por medio de la misma perspectiva. Despus de todo, se comparten situaciones con
ellas y ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en
su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del
conflicto.

37

Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona involucrada en


la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, se puede vivir una vida que
proporcione sentimientos ms realizados y con menos tensin cuando las personas aprenden a
desenvolverse en situaciones difciles.
Esto no quiere decir que se deben solucionar cada choque interpersonal que al que se hace
frente, por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A
menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordndolos directamente con la persona con quien estamos
en desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridculo o rechazo; 2) reconocer nuestra
contribucin al problema; y 3) estar dispuesta o dispuesto a cambiar.
La naturaleza de los conflictos y sus efectos en las organizaciones han sido estudiados por
personal cientfico de diferentes corrientes de pensamiento, por lo tanto, como dice Stephen
Robbins5, ha habido "conflicto" sobre el papel que desempea el conflicto en las organizaciones.
Los conflictos suelen considerarse negativos porque los percibimos a travs de las
consecuencias destructivas que tiene la forma habitual de resolverlos. Normalmente entramos
en el conflicto con una actitud de competitividad, como si se tratara de un juego en el que al final
alguien pierde y alguien gana.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y
la innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio
para discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y
cambio.
La evidencia indica que el conflicto funcional est relacionado positivamente con la
productividad, ya que entre los grupos establecidos tiende a aumentar el desempeo despus de
un conflicto que termina en un acuerdo bastante justo.
Las empresas que estimulan el conflicto funcional recompensan las discusiones constructivas y
suelen castigar a los que evaden el conflicto. Se prefiere gente en desacuerdo abierto a la
agresividad pasiva, la adulacin o aquellas personas que slo siguen la corriente.
5

Robbins, Stephen (1996). Comportamiento Organizacional, Prentice Hall. Mxico

38

6.1.

VENTAJAS DEL CONFLICTO.

Sirven de vlvula de escape permitiendo que se libere la presin y traen a la superficie los
problemas ms ocultos, los cules pueden afrontarse y resolverse.
Se estimula la creatividad y la bsqueda de mejores mtodos que generen resultados de
mayor satisfaccin, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas.
Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de las y los dems y tambin
de s mismas y mismos, a la vez que permite encontrar soluciones nuevas y creativas.
Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se
sentirn ms comprometidas con la solucin, lo que llevar no slo al logro de los objetivos,
sino tambin a una interrelacin ms sana y madura.
Se aprenden a reconocer los propios lmites y necesidades.

6.2.

DESVENTAJAS DEL CONFLICTO.

Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto se sale de control y dura
mucho tiempo o se vuelve demasiado intenso. Tambin cuando se pretende evadir el conflicto y
ste como una bola de nieve se va convirtiendo en un alud ms difcil de manejar. Incluso se
puede convertir en una fuente potencial de violencia. Las personas dirigentes deben prevenir
estas desventajas o efectos negativos del conflicto y anticiparse a las probables consecuencias,
aplicar las estrategias adecuadas para que con un manejo inteligente no lleguen a presentarse.
Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperacin y el trabajo
en equipo, ya que a veces generan un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin
de esfuerzos.

39

CUADRO RESUMEN 6

POSITIVOS

NEGATIVOS

Tiene en cuenta problemas que antes no se Genera emociones negativas y gran estrs.
haba tenido en cuenta.
Motiva a las personas a entender el punto de Limita la comunicacin y finalmente la
vista de las dems.
coordinacin.
Facilita la produccin de nuevas ideas, la Produce cambios de lderes participativos a
creatividad y el cambio.
lderes autoritarios.
El conflicto puede mejorar el proceso de toma Genera Estereotipos o Etiquetas hacia las
de decisiones, al forzar a las personas a personas: Por ejemplo: Djalo, no ves que es
cuestionarse sobre lo que basan dichas mujer.
decisiones.
Puede fortalecer el compromiso con la Enfatiza lealtad a un pequeo
organizacin siempre y cuando se pueda perjudicando a toda la organizacin.
resolver adecuadamente.

grupo,

Para pensar
Como
puedes de
verculpa
en el
cuadro
anterior,tener
el conflicto
tiene
Qu
porcentaje
crees
que pueden
los medios
de
aspectos negativos,
tambin
que nos
a
comunicacin
en la pero
imagen
que positivos
se muestra
de ayudan
la mujer
crecer como personas.
diariamente?

40

Mdulo 2. Diferenciar los factores que intervienen en los


conflictos.

1.

Estructura del conflicto.

El anlisis del presente apartado lo realizamos siguiendo el plano de conflicto desarrollado por
Jean Paul Lederach (Lederach y Chupp, 1995)6.
El conflicto frecuentemente suele aparecer como un proceso excesivamente complejo y difcil de
manejar. Pero si nos fijamos bien, una vez que ha comenzado suele manifestar ciertos rasgos
que forman una estructura que lo definen. Esta estructura es relativamente simple y est
compuesta por la interaccin de tres elementos: personas, proceso y problema. Cualquiera de
estos elementos, o una combinacin entre ellos puede ser la causa del conflicto, y en cualquier
caso, siempre estarn presentes en el desarrollo y resultado de una disputa. Veamos a
continuacin con detalle cada uno de estos elementos.
CUADRO RESUMEN 7
PERSONAS

PROCESO

1.1.

PROBLEMA

Las personas.

Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas, para lo cual
se plantea la siguiente pregunta Qu persona est involucrada?, como a los elementos
psicolgicos tales como los sentimientos, emociones, autoestima, percepciones individuales y
conceptualizacin del problema y personas, por parte de aquellas que estn implicadas en la
situacin conflictiva.
6

Alzate Senz de Heredia, R. (1998). Anlisis y Resolucin de conflictos: Una perspectiva psicolgica.
Servicio Editorial. Universidad del Pas Vasco.

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La primera tarea que hay que plantearse es comprender la magnitud del


problema. Hay que pararse a pensar y preguntarse: Qu personas estn
involucradas?, qu papel tienen cada una de ellas?, qu influencia tiene
cada una de ellas?
En algunos conflictos, solo habr dos personas implicadas, pero en la
mayora de ellos, siempre hay ms, aunque no estn directamente
involucradas. Estas personas pueden influenciar en la direccin y el resultado del proceso.
En segundo lugar, hay que dirigir la mirada hacia los aspectos estrictamente psicolgicos, tener
en cuenta que cada persona involucrada en un conflicto tiene valores, intereses, necesidades y
una perspectiva sobre el problema. Adems, no podemos olvidar que cuando se cuentan como
sucedieron las cosas, se est explicando la propia perspectiva y por tanto se mezclan las
emociones y sentimientos propios con los hechos. Nunca se puede olvidar que se cuenta
nuestra verdad de lo ocurrido, no la verdad absoluta, y que, la forma de ser, la personalidad
hace que se vean las cosas como se quieren ver, no como son en realidad.
Al analizar todo conflicto se debe tener en cuenta lo siguiente (Laderach y Chupp, 1955)7:
Identificar las personas o los grupos implicados:
Qu personas estn directamente implicadas?
Quines estn indirectamente implicadas/os, tienen inters o pueden influenciar sobre
el resultado?
Qu influencia tiene cada persona sobre las dems?, todas las personas son iguales o
existen desigualdades?, de que tipo?
Existe o pueden existir uniones o coaliciones entre varias personas?, entre quienes?,
por qu?

Alzate Senz de Heredia, R. (1998). Anlisis y Resolucin de conflictos: Una perspectiva psicolgica.
Servicio Editorial. Universidad del Pas Vasco.

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Percepcin del problema:


De que manera se percibe a cada persona implicada el problema?
Cmo afecta a cada una de ellas?
Qu sentimientos sobresalen?, en qu nivel de intensidad?
Qu soluciones sugieren?, qu necesidades e intereses representan?
Cules son las diferencias que hacen que se vean o se perciban las cosas diferentes?
De qu manera puede replantearse, para mejorar la percepcin?
Por otro lado, si se pretende intervenir para facilitar la resolucin de conflictos, adems de ser
conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura general de la
disputa a la que se enfrentan, debemos:
Promover la comprensin de las emociones.
Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos sentimientos
puedan explicar, justificar, y finalmente desahogar.
Tomarse el tiempo necesario para escuchar y mostrar respeto por la dignidad de todas las
personas como seres humanos.
Apoyar y nunca amenazar la autoestima.
Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situacin y de las personas
implicadas.
Ayudar a identificar cmo el comportamiento de las otras personas y la situacin en general,
ha afectado a todas las partes.

43

1.2.

El Proceso.

El proceso hace referencia a la manera en la que el conflicto se desarrolla y cmo la gente trata
de resolverlo, ya sea para bien o para mal. Pero, fundamentalmente se refiere al modo en que
se toman las decisiones y los sentimientos sobre ello. Con frecuencia se pasa por alto el proceso
de toma de decisiones como causa clave de muchos conflictos, sin embargo en muchas
ocasiones, es precisamente en este proceso donde surgen los resentimientos, sentimientos de
un trato injusto, y una sensacin de indefensin, de que no se puede influir sobre decisiones que
afectan a nuestra propia vida.

En todo proceso, es tambin importante analizar los canales de comunicacin, as como la


dinmica o escalada que habitualmente se produce. A medida que el conflicto se identifica, la
comunicacin suele empeorar, se busca ms el apoyo de la propia postura y se escucha menos
a las dems personas, es corriente que se recurra a estereotipar a la adversaria o adversario o a
insultarle, y finalmente, las personas en conflicto casi siempre buscan a otras para apoyarse
(cuando se tiene un problema con alguien, se habla de la personas en lugar de hablar con la
persona) con lo que se perpetua la mala informacin, se crean estereotipos y se forman
coaliciones que no llevan a nada mas que a extremar el conflicto y dificultar su resolucin.
Teniendo en cuenta todo lo anterior y en este punto, segn Lederach y Chupp, 1995 debemos
analizar:

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La dinmica del conflicto.


Qu asunto o asuntos lo empezaron todo?
Al intensificarse el problema: Qu otros problemas se aadieron?
La comunicacin.
De que manera se comunican las personas implicadas?
Quin habla de quin, cundo, cunto y por qu?
Existen alteraciones en torno a la comunicacin (estereotipos, mala informacin,
rumores, etc.?
De qu manera podra mejorarse la comunicacin?
El objetivo de los intentos de transformar el conflicto ser reforzar a la gente para que funcionen
como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que implique a todas las partes,
para lo cual se debe:
Poner de manifiesto las pautas de comunicacin implicadas en el proceso de toma de
decisiones.
Descubrir el sentir de las personas en torno al modo de tomar las decisiones.
Entender el equilibrio o desequilibrio del poder las relaciones que existen entre las personas
implicadas.
Desarrollar un proceso que parezca y sea justo e incluya a todas las personas afectadas por
las decisiones tomadas.

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1.3.

El problema.

Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los problemas pueden
ser de distinto tipo, tal y como se ha visto anteriormente diferentes valores, diferentes puntos de
vista sobre como tomar decisiones, incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en
torno al uso y distribucin de recursos, etc.
La comprensin de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes trminos: asuntos,
intereses, necesidades y posiciones.
Los asuntos se refieren a las distintas reas de discrepancia o incompatibilidad que se han de
tratar para solucionar el problema, los intereses son los beneficios potenciales por alcanzar un
objetivo particular, es decir, el por qu cada uno de los asuntos importa a las personas, las
necesidades son lo indispensable, lo mnimo necesario para satisfacer a una persona en cuanto
a lo sustantivo, lo psicolgico, y al proceso seguido para resolver el problema, las posiciones
hacen referencia a los comportamientos y actitudes concretas adoptados para resolver el
conflicto.
En relacin a este elemento de la estructura del conflicto y como estamos viendo hasta ahora,
Lederach y Chupp, 1995 plantean los siguientes pasos a seguir:
Describir el meollo del conflicto.
Cules son los intereses, necesidades y valores de cada persona?
Qu es lo que preocupa a cada una de las partes implicadas?, qu se puede proponer
para resolverlo?
Por qu interesa una solucin en particular y no otra?
Cules son los intereses que hay? Quien gana o pierde segn las soluciones
propuestas?

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Hacer una lista con los puntos concretos a resolver:


Problema global: Cules son los puntos que debemos resolver?
Anlisis de los recursos existentes que pueden regular las diferencias esenciales:
Qu factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada una de las partes?
Qu personas pueden ayudar porque tienen un papel constructivo?
Cules son los objetivos alcanzables que todas y todos pueden aceptar?
Cules son los intereses y necesidades que tienen en comn o los que no son
mutuamente exclusivos y opuestos?
Qu propuestas estamos dispuestas y dispuestos a hacer?
En el intento de resolver el conflicto hay que ayudar a identificar cuales son las necesidades e
intereses que subyacen y evitar centrarse en discusiones sobre soluciones posicionales, para
ello, los intentos irn dirigidos hacia:
Aclarar las reas de inters y los problemas especficos, separando las personas de los
problemas.
Descubrir las necesidades e intereses bsicos subyacentes a los problemas.
Identificar los principios y valores comunes.

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2.

El poder.

Otro ingrediente esencial del conflicto es el poder. Toda relacin implica poder, ya que las
personas, los grupos y las sociedades a menudo limitan el modo de percibir y usar el poder. El
poder como una forma de usar y manipular a la otra persona para conseguir los intereses o fines
propios.

Si se reflexiona sobre la palabra poder, pasa como con la palabra conflicto. Cuando una persona
piensa en esta palabra o se habla de ella, le vienen a la mente aspectos negativos, como una
palabra sucia, ya que siempre se ha dicho el poder corrompe. Pero el poder en si mismo, no
corrompe, es el uso que le da cada persona lo que corrompe.
El poder tiene mltiples definiciones y usos. La palabra se utiliza para hacer referencia a la
facultad, facilidad o potencia para hacer algo. El poder implica tambin tener mas fuerza que
alguien y vencerle en una lucha fsica o en una discusin.
Segn la Real Academia Espaola la definicin de poder sera: 1. Tener expedita la facultad o

potencia de hacer algo. 2. Tener facilidad, tiempo o lugar de hacer algo. 3. Tener ms fuerza
que alguien, vencerle luchando cuerpo a cuerpo. 4. Ser ms fuerte que alguien, ser capaz de
vencerle. 5. Ser contingente o posible que suceda algo.
As pues, el poder se puede definir como la capacidad para actuar eficientemente y la habilidad
para influir, sin embargo, muchas personas ven el poder como una habilidad para hacer que las
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dems se comporten segn su deseo y ejercer sobre las otras el control. Cuando esta definicin
gua el comportamiento, los conflictos perjudiciales son inevitables, ya que, una de las partes es
desautorizada y se hace dependiente de la otra parte para la relacin.
Al discutir sobre el poder, primero hay que centrarse en las diferencias entre lo que llama poder
negativo y poder positivo8. Luego hay que explorar los tres tipos de poder que aparecen en las
relaciones y conflictos: el poder propio, el poder de la otra u otro y el poder compartido.

2.1.

El poder negativo.

El poder negativo tiene cuatro caractersticas principales:


Primero trata de debilitar a la otra persona en un intento de incrementar la propia ventaja.
Segundo apunta a intentos especficos de ganar ventaja sobre la otra parte e ignora, o no
enfatiza los efectos negativos.
Tercero, se concentra en un poder sobre antes que un poder con la relacin.
Cuarto, se usa de lo que podramos llamar el poder del sube y baja, es decir, para que
una persona suba de poder, otra tiene que bajar, en otras palabras, mi poder depende del
poder que tenga la otra persona.

Dudley Weeks. (1993) Ocho pasos para resolver conflictos. Mejore sus relaciones profesionales,
familiares y sociales. Javier Vergara Editor S.A. Buenos Aires.

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2.2.

El poder Positivo.

El poder positivo busca promover las capacidades constructivas de todas las partes involucradas
en el conflicto, implica un proceso de poder con antes que un modelo de poder sobre.
Cuando las personas usan poder positivo, trabajan para
ayudar a que la relacin que hay entre ellas, o las
personas en s mismas, sea positiva. Las relaciones
exitosas y la resolucin efectiva del conflicto requieren
que todas las partes implicadas sean realmente
poderosas por igual.
Ahora que sabemos que es el poder positivo y lo
importante que es para el proceso de asociacin,
necesitamos comprender cmo el poder positivo opera
en todas las relaciones y conflictos a travs de: el poder
propio, el poder de la otra parte y el poder compartido9.
Desarrollar el propio poder positivo.
El propio poder positivo refleja la fuerza interior y la armona interna entre las propias
caractersticas de una persona. A continuacin se vern los componentes propios de la
persona para abordar estas situaciones.
El propio poder positivo implica que las personas tienen que ser claras y honestas con
sigo mismas, es decir, basar las percepciones, no en lo que se espera de una persona, si
no en las que creemos que son las necesidades, capacidades, prioridades y metas
propias.
El propio poder positivo incluye tener una clara comprensin de los valores propios y una
coherencia entre ellos y nuestra forma de actuar.
9

Dudley Weeks. (1993) Ocho pasos para resolver conflictos. Mejore sus relaciones profesionales,
familiares y sociales. Javier Vergara Editor S.A. Buenos Aires.

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El propio poder positivo implica hacerse cargo de si misma/o, ya que, cuando se permite
que las conductas negativas de otras personas determinen la propia conducta, las
personas no se estn haciendo cargo de sus propias decisiones.
El propio poder positivo hace que se aprendan y se apliquen habilidades eficaces para
resolver conflictos.
El poder de la otra parte.
Un segundo tipo de poder que opera en todas las relaciones y en todos los conflictos es el
poder de la otra parte. Varios puntos importantes deben ser tenidos en cuenta en lo que
respecta a cmo se afirma y activa el poder positivo de la parte a la que alguien se
enfrenta.
Hay que esforzarse en ver el potencial positivo
de la otra parte. Normalmente en situaciones
de

conflicto,

las

personas

tienden

concentrarse en los aspectos negativos de la


otra persona.
Hay que actuar sobre el principio de que se
necesita a la otra parte para ser personas
poderosas positivamente y para usar ese
poder positivo. Hay que dejar a un lado el
enfoque negativo y perjudicial del poder del
sube y baja, ya que se crea la falsa creencia
de que las personas son mas poderosas
cuando hacen que la otra persona lo sea
menos. Este pensamiento es un error, ya que, se necesita de la otra parte para extraer
de la situacin resultados positivos.
Hay que crear un proceso que deje opciones abiertas para que la otra parte use el poder
positivo. En determinados momentos hay que hacerse cargo de nosotras y nosotros y

51

usar el propio poder para cambiar el enfoque negativo de la otra persona y llegar a algn
tipo de asociacin, donde ambas partes puedan establecer metas compartidas.
El poder positivo compartido.
Se parte de la premisa que nuestro poder es ms
fuerte que el poder individual de cada una de las
partes. A veces, la parte A y la parte B se necesitan
mutuamente para resolver un conflicto. El poder
positivo compartido surge en un ambiente de
asociacin, de las percepciones clarificadas del yo,
del la otra u otro, del conflicto y la relacin y del
poder positivo de cada una de las partes. Este
poder es la energa que hace efectiva la relacin, exitosa y duradera de resolucin de
conflictos.
Se pueden usar muchos ejemplos de poder como componente del conflicto en el mbito laboral,
familiar y social.
Veamos un ejemplo en el mbito laboral:
Dos agentes comerciales que trabajan en compaas competidoras y estn
intentando aumentar su clientela. Las compaas para las que trabajan dan
bonificaciones a quienes consigan clientela nueva cada mes.
Estas dos personas han puesto sus miras en una misma empresa como cliente
potencial, por lo tienen inters en hacerse con ella. Cada agente, usa estrategias
poco ticas profesionalmente, ya que, usan artimaas para hacer quedar mal a
la otra persona agente comercial y a la otra compaa, haciendo alusiones al
trabajo descuidado, a enredos de la vida privada y prcticas poco profesionales.
Ante esta situacin, la empresa cliente se harta de su comportamiento y se
niega a hacer negocios con ambas compaas, teniendo consecuencias
negativas para cada agente porque dedicaron sus energas a culpar a la otra
persona del fracaso, en lugar de concentrarse en su propio rendimiento laboral.

52

La errnea creencia de que el poder surgira de debilitar la posicin de la otra


persona y de la otra compaa caus un conflicto perjudicial que hizo perder a
los dos agentes y por tanto a las dos compaas.
Por otro lado, en el rea familiar se pueden ver multitud de conflictos, ya sea
entre los cnyuges, padres y madres con las hijas e hijos, de las hermanas y
hermanos entre si, y as, todas las combinaciones posibles. Pues bien, a
continuacin se presenta un ejemplo tpico de padres y madres con hijas e hijos
de edades adolescentes.
La familia Martnez est integrada por cinco miembros: madre, padre y tres hijas
adolescentes. El padre tiene unas convicciones religiosas y morales bastante
fuertes y piensa que en general, la sociedad est falta de valores, por lo que
quiere proteger a sus hijas de las posibles tentaciones que le surjan.
La hija mayor que tiene dieciocho aos, hace tiempo que abandon el intento de
razonar con su padre y simplemente comenz a ignorar sus restricciones con
respecto a los horarios de salida, las amigas y amigos con los que reunirse, los
lugares donde ir, etc., por lo que los ltimos tres aos han estado llenos de
conflictos, lo mismo est ocurriendo con las otras dos hijas. Un da, la hija
mayor, decide hablar largo y tendido con su padre. Cuando le pregunta por qu
siente la necesidad de controlar cada aspecto de su vida, l responde: slo trato
de protegerte a lo que ella contesta: yo pienso que ests protegiendo tu propio
poder, tu poder sobre mi Si yo tomo mis propias decisiones, tu puedes tener el
sentimiento de que no te necesito, pero esa no es la cuestin. Lo que yo
necesito es tener una vida social y empezar a tomar mis propias decisiones, por
lo que, seras un padre realmente til si me ayudaras en ello.
Discutieron sobre esta cuestin durante bastante tiempo y el padre qued
impresionado sobre el modo de hablar de su hija acerca del poder, la fuerza y
con la comprensin de sus propias necesidades y evolucin como persona.
Por ltimo, hacer referencia a aquellos conflictos generados por las personas
lderes de las organizaciones o quienes pretenden serlo, conflictos por el poder

53

que se presentan en nuestro pas, en los partidos polticos, en los grupos de


redes sociales, en las empresas, conflictos que son impulsados por el ego y no
por el servicio a la comunidad, porque si el servicio guiara a estos liderazgos, no
se daara de manera irresponsable a los miembros que forman una
comunidad. Este tipo de conflictos de poder, suelen surgir en comunidades que
tienen una experiencia muy joven en cuanto a formas organizativas, que estn
empezando a funcionar y en las que hay diferencias en cuanto a visibilizacin de
la misin y la cultura propia, en cuanto a una oferta razonable de lderes propios,
en las que hay lderes autoritarios, etc. Este tipo de liderazgo, considera y tiene
interiorizada la conviccin, de que solo es posible la existencia de una
organizacin en la que todas y cada una de las personas que la forman, tengan
exactamente la misma visin y no dan lugar a la existencia de otras alternativas
dentro de la cultura y misin de la misma, sin que ello conlleve que las nuevas
propuestas sean opuestas a las que representan a la organizacin. Cuando
dentro de esta, la persona que lidera, genera pasiones destructivas y negativas,
en una sociedad que tenga presente la importancia de la construccin de tejido
social y formas asociativas no es la visin mas adecuada.
Por ltimo, hacer hincapi en que la forma en la que se define y usa el poder
influye mucho en el nmero y naturaleza de los conflictos que pueden surgir en
nuestras relaciones personales, as como en la forma que se afrontan y por tanto
se resuelven.

54

Para pensar
A continuacin
se presenta
un que
caso pueden
del uso tener
del poder.
Podras
Qu
porcentaje de
culpa crees
los medios
de
indicar que en
tipola deimagen
poder que
es se
y reflexionar
sus
comunicacin
muestra desobre
la mujer
consecuencias?
diariamente?

Alberto es diseador en una agencia de publicidad en pleno auge. En principio, es


el nico responsable de sus creaciones, pero todo lo coordina un director que es
la persona intermediaria entre Alberto y el Director General. Alberto, es una
persona muy trabajadora que se implica a fondo en su trabajo, incluso trabaja los
fines de semana, aunque no es retribuido por ello.
Cuanto entrega cualquier proyecto, el coordinador revisa su trabajo y modifica
aquello que considera oportuno sin consultarle. En estos casos, cuando Alberto se
da cuenta de los cambios que ha sufrido su proyecto le pide explicaciones al
coordinador, quien le contesta con descaro; Pero bueno, Alberto, sino tiene
ninguna importancia, slo han sido unos pequeos retoques!
A Alberto, estas situaciones le producen mucha ira interior que debe controlar
para no exteriorizar, puesto que ha dedicado mucho tiempo al proyecto y en un
instante, se lo han modificado sin darle ningn tipo de explicacin.
En la empresa ningn empleado/a puede decir lo que piensa con respecto a este
coordinador, por tanto, la nica solucin es evitarlo. Puesto que l mediante la
burla o el humor, intenta desprestigiar y crear tensin entre los/as
compaeros/as. Esto repercute en el ambiente, creando un clima de
desconfianza entre todos y todas.

55

CUADRO RESUMEN 8
EL PODER
Capacidad para actuar eficientemente y habilidad para influir
PODER NEGATIVO

Trata de debilitar a la
otra persona.
Intentos especficos de
ganar ventaja sobre la
otra parte.
Se concentra en un
poder sobre antes que
un poder con la
relacin.
Se usa el poder del
sube y baja.

PODER POSITIVO

Implica ser personas

PODER COMPARTIDO

Nuestro poder es ms

claras y honestas con

fuerte que el poder

una misma.

individual de cada una

Tener una clara


comprensin de nuestros

de las partes.
Este poder es la energa

valores y una coherencia

que hace efectiva la

entre ellos.

relacin, exitosa y

Hacerse cargo de uno


misma/o.

duradera de resolucin
de conflictos.

Hace que aprendamos y


podamos aplicar
habilidades eficaces.
para resolver conflictos.

56

3.

Dinmica del conflicto.

La mayor parte de las personas investigadoras coinciden en que el conflicto, en todos los niveles,
tiene una dinmica previsible. Si se observa cualquier proceso conflictivo, mejor dicho, la manera
en que acostumbra a desarrollarse, se puede ver como el incremento de las tensiones toma la
forma de una escalera, donde cada peldao se corresponde con un grado ms de tensin, el
cual es precedido por un periodo de interiorizacin.
Mirndolo metafricamente, el conflicto podramos describirlo como una obra de teatro que se
desarrolla en tres actos (Rubin, 1993)10 En el primer acto, el conflicto escala. En el segundo
acto, el conflicto llega a su punto mximo de expresin, se produce un estancamiento y el
conflicto no asciende ms. En el tercer acto, se dan los movimientos hacia el acuerdo y las
partes empiezan a intentar buscar soluciones.
Como podemos pensar, no siempre se cierra este ciclo, unas veces, los conflictos se solucionan
previamente a que empiecen a empeorar, otras no pasan del punto de estancamiento, o bien, en
otras ocasiones, el conflicto se estabiliza por el dominio de una de las partes, por el abandono
de una de ellas, o, simplemente, porque adoptan un patrn de inactividad a la espera de
tiempos mejores.
Veamos a continuacin con ms detalle, cada una de estas tres fases11:
Intensificacin o escalada.
Estancamiento.
La desescalada.

10

11

Alzate Senz de Heredia, R. (1998). Anlisis y Resolucin de conflictos: Una perspectiva psicolgica.
Servicio Editorial. Universidad del Pas Vasco.
Alzate Senz de Heredia, R. (1998). Anlisis y Resolucin de conflictos: Una perspectiva psicolgica.
Servicio Editorial. Universidad del Pas Vasco.

57

3.1.

Intensificacin o escalada.
Como ya se ha comentado, si un conflicto no es convenientemente
tratado en sus primeras fases, tiende a escalar, llegando incluso a
tal punto que en ocasiones es muy difcil llegar atrs, para
entenderlo mejor, el conflicto sera como una goma elstica que
podemos estirar, volviendo a su postura inicial, pero si se estira
demasiado, pueden ocurrir dos cosas, o bien la goma se rompe o
bien se distorsiona no volviendo a su estado inicial y creando una
nueva forma.

Dentro de este primer acto, y siguiendo el smil de la escalera, estos primeros peldaos
acostumbran a definirse por prdidas de confianza, malestar con si misma/o o deterioro de la
salud, disminucin de la capacidad comunicativa, desconfianza hacia el prjimo.
A estos niveles les sucedern otros que modifican negativamente la imagen propia o de la otra
persona, la desconfianza manifiesta, el desarrollo de actitudes negativas o de expresin de
enfado hasta terminar en el aumento de la angustia. Cada proceso de escalada puede ser
ligeramente diferente en unas personas u otras, pero acostumbran a ser gradual e
imperceptibles en sus inicios.
En peldaos superiores empezarn a desarrollarse ligeras ofensas, primero graves o muy graves
a medida que avance el proceso. En primer lugar, las ofensas pueden ser verbales, ms tarde
pueden pasar a ser complejas, haciendo uso siempre de aquellas capacidades en las que se
haga sentir ms a gusto o se crea que pueden ser ms eficaces en la consecucin de nuestros
propsitos. El grito, la frase dura o la expresin de algo que de forma consciente pueda causar
efecto y dao en la persona oponente.
De forma ms detallada:
1. En un primer momento, se suelen utilizar una amplia variedad de tcticas y estrategias.
Por ejemplo:
Cambio de promesas. Si tu haces esto Yo har esto otro.

58

Amenazas Como no hagas esto. Te vas a enterar.


Intentos de persuasin Hay un montn de razones para que cambies.por
ejemplo.
Coacciones: Como no hagas esto, atente a las consecuencias.
Afirmaciones de las que despus no tienen consecuencias: Voy a tomar medidas.
2. En segundo lugar, se van modificando los conflictos, mejor dicho, intensificando porque
al principio los conflicto se desenvuelven a travs de un solo problema, pero a medida que
pasa el tiempo, se van multiplicando y aadiendo nuevos problemas. Por ejemplo: de una
sencilla discusin de pareja por el simple hecho de decidir el destino de vacaciones, se
termina mezclando con multitud de problemas relativos a la distribucin del trabajo
domstico y educacin de la descendencia.
3. En tercer lugar, en el proceso de escalada de un conflicto, los problemas especficos
tienden a dejar paso a problemas genricos, por lo que la relacin entre las partes se
deteriora.
4. En cuarto lugar, se produce una transformacin motivacional, en las primeras fases
mantenemos una postura individualista caracterizada por la bsqueda de los intereses
propios, independientemente de lo que le ocurra a la otra persona. A medida que el
conflicto se intensifica, se pasa a una orientacin competitiva en la que el inters es vencer
a la otra persona, que no consiga su propsito. Finalmente si el conflicto continua su
escalada, la preocupacin ser cada vez mas por hacer dao a nuestra/o oponente aunque
a veces la propia persona termine perjudicada.
5. La ltima transformacin se refiere al incremento en el nmero de personas implicadas.
Normalmente, un conflicto que comienza entre dos personas, crece implicando a las
amistades y familiares, para posteriormente buscar personas aliadas dispuestas a formar
una coalicin o grupo de apoyo.

59

Cuando el conflicto se da dentro de un grupo definido como puede ser una asociacin, un
partido poltico, un vecindario, etc., esta transformacin se manifiesta en un cambio dentro
de la organizacin social. A medida que los problemas se intensifican la gente tiene que
posicionarse con unas personas o con otras y es difcil mantenerse neutral.
Veamos varios ejemplos de este primer acto:
En el mbito de los conflictos entre iguales en el trabajo, entre un miembro de la
plantilla y su jefa o jefe inmediato, a las ofensas verbales suceder el desprestigio
entre compaeras/os a travs del engao y el rumor y desde aqu se pasar a
preparar trampas y artimaas para que cometa errores y suscite la desaprobacin y
el rechazo del resto de compaeras y compaeros, as como de la jefatura. Y as
gradualmente, hasta conseguir que pierda el empleo en las condiciones ms
desfavorables posible.
En el mbito de las relaciones personales, los rumores infundados, las
descalificaciones, los desprecios, los vacos, etc. entre amigas u amigos o entre
miembros de una pareja pueden empezar por este tipo de ofensas verbales,
pasando por amenazas; tal vez si el proceso continua, se pase a la agresin fsica
leve, luego de mayor importancia o tal vez se acudir a un abogado o a depositar
una denuncia en la polica o en el juzgado.

3.2.

Estancamiento.

Llega un punto determinado en el que el conflicto llega al mximo


de su extensin. En este punto, es difcil que las cosas vayan a
peor. Solo podemos permanecer donde estamos o mejorar. Ambas
partes se encuentran entre la decisin de derrotar a la otra persona
o el reconocimiento a regaadientes de que puede ser posible, e
incluso deseable intentar conseguir nuestros objetivos a travs de la
colaboracin. Esto no significa que las partes se gusten, pero comienzan a aceptarse
mutuamente, por primera vez, como compaeras y aliadas ms que como personas rivales.

60

Se pueden considerar cuatro razones que pueden producir el estancamiento del conflicto: el
fracaso de las tcticas competitivas, el agotamiento de los recursos necesarios, la prdida de
apoyo social y la inaceptabilidad de los costes. El fracaso de las tcticas competitivas se suele
producir cuando abusamos de las amenazas y chantajes que al final dejan de ser crebles o
tambin puede ser que la otra parte ya conoce nuestras tcticas y las puede anticipar y
neutralizar. El agotamiento de los recursos se refiere a la falta de apoyo social, ya que, en
muchas ocasiones necesitamos y dependemos del apoyo de las dems personas para mantener
la disputa.

3.3.

La desescalada.

Cuando las dos partes son conscientes de que el conflicto ha


alcanzado un lmite intolerable y que es necesario que todo
termine, se enfrentan a un dilema complicado Qu se puede
hacer para salir del estancamiento y solucionar la situacin?
Ceder y perder todo quedando humillados como personas y
perdiendo la cara? Abandonar? Normalmente se suele pensar
que ambas soluciones son inadmisibles.
Por otra parte, se necesita de la otra parte para avanzar en el tema, por lo que hay que poner en
marcha una serie de estrategias que ayuden a avanzar en la misma direccin a ambas partes.
En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicacin pueden tener efectos
beneficiosos. Poner en contacto a la gente implicada es el mtodo mas simple para reducir los
prejuicios, estereotipos y dar paso a un aumento de la comunicacin que permita a cada una de
las partes explicar mejor sus acciones y sus propuesta de entendimiento.
CUADRO RESUMEN 9

ESCALADA
CONFLICTO

ESTANCAMIENTO
DESESCALADA

61

4.

La comunicacin en la gestin de conflictos.

Las personas somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor
parte de la vida con otras personas. La comunicacin humana es irreversible, de ah la
importancia de cuidar las formas de comunicarnos. De esta manera se consigue ahorrar el
tiempo y los recursos que hay que invertir para enmendar errores y malentendidos

Lo que una persona comunica tiene consecuencias sobre las dems personas y sobre s misma.
Lo que se comunica, no es un mero vehculo a travs del cual se trasmite informacin sino que,
esta informacin ejerce un papel en la identidad personal de las personas comunicantes. Esta
identidad o imagen que cada cual tiene de si, se puede daar o incluso ver atacada la estima
personal, modelando as el rango de relaciones permisibles y no permisibles. Como colofn final,
no tenemos que analizar o reflexionar sobre las consecuencias en nuestro interior, sino que
tambin tenemos que esperar la respuesta o reaccin del resto de participantes de este proceso
de comunicacin.
En la comunicacin entran en juego las necesidades de ms de una persona, con costumbres,
valores, creencias, historia personal, formas de razonar y caractersticas personales diferentes.
Cada ser humano, en su carcter de nico e irrepetible se comunica con su cdigo personal,
por ejemplo un simple buenos das... cmo est? para muchas personas puede indicar

62

solamente un saludo de rutina mientras que para otras ms acostumbrados al tuteo, puede
indicar la clara enmarcacin de lmites. A esto se puede aadir la limitacin cognitiva humana
de, ya que, el ser humano es una mquina de lectura mental, no tiene la capacidad cognitiva de
leer adecuadamente la verdadera intencin de cada mensaje que trasmite. Se lee el mensaje y
el extraverbal, no lo que est detrs.
Existe una tendencia a dejar muchas cosas entredichas y lo que sucede es que la otra persona
tiende a llenar los espacios de lo que no se dijo, con lo que a acorde a su juicio y cdigo
personal, si quiso decir. Esto en determinadas relaciones, sobre todo donde existen vnculos
cercanos, puede funcionar pero no es lo ptimo; cuantos conflictos aparecen con personas
cercanas emocionalmente tanto en la familia como en el trabajo porque la otra persona ley
cosas que nunca se dijeron, porque segn Watzlawick12 existen incompatibilidades al pautar la
secuencia de hechos que se dan en la comunicacin. Los mensajes no tienen un significado por
si mismos, el significado se lo da cada ser humano. El lenguaje es muy rico, es flexible y pone a
la disposicin de quien lo usa, una amplia variedad de formas para expresarnos pero no es un
cdigo Morse. Se asigna un significado personal y la persona oyente lo interpreta con su propio
sistema de significados, de ah la aparicin de los problemas.
En todo este proceso aparecen una serie de elementos, en los cuales se puede producir una
distorsin que lleve a la aparicin de la disputa o conflicto:
Persona emisora: Es aquella que construye, codifica y trasmite el mensaje.
Mensaje: lo que se quiere decir, la idea o la informacin ya codificada.
Persona receptora: Es aquella que recibe la informacin, la interpreta y la codifica.
Cdigo: Lenguaje que utilizan la persona emisora y la persona receptora (palabras, gestos,
signos, etc.). Es el conjunto de reglas comunes y signos, que utilizan tanto la persona que
emite como la persona que escucha.
Canal: Es el medio, la va por la que circula el mensaje (las ondas sonoras del aire, el papel

12

Watzlawick, P. (1997). Teora de la comunicacin humana. Plaza Edicin. Barcelona.


63

escrito...).
Barreras: Elementos que dificultan la comunicacin.
Feedback: Mensaje de vuelta para confirmar que la comunicacin va bien.
CUADRO RESUMEN 10

CODIGO

CODIFICACIN

DESCODIFICACIN

MENSAJE
EMISIN

RECEPCIN

CANAL

CANAL
SITUACIN
- CONTEXTO
REFERENTE
SITUACIN-CONTEXTO

Elementos que intervienen en el proceso de comunicacin

64

4.1.

Elementos que dificultan la comunicacin.

La comunicacin es un proceso complejo cuyos elementos estn condicionados por diferentes


circunstancias que los modifican. Ejemplo de ello puede ser:
Lo que la persona emisora quiere decir y lo que realmente dice.
Lo que la persona receptora oye y lo que comprende.
Lo que la persona receptora retiene y lo que contesta posteriormente.
A lo largo del proceso de comunicacin, se pierde mucha informacin por diversos factores
distorsionantes que aparecen en cada uno de los elementos de la comunicacin, y que podemos
esquematizar de la siguiente forma:
1. La persona emisora.
Personalidad de la persona emisora, dado que la
comunicacin va a reflejar la forma de ser de la persona
emisora, cmo elabora las comunicaciones, etc.
Informacin confusa, mal presentada.
Uso del sarcasmo y la irona.
Consejos prematuros y no pedidos.
Estados emocionales con una alta activacin.
Desinters hacia el tema.
Incoherencia entre la comunicacin verbal y la no verbal.
La percepcin de la persona receptora por parte de la persona emisora. Aqu hay que tener
en cuenta: Estereotipos (generalizamos para clasificar a las dems personas). Efecto halo
65

(valorar a la persona positiva o negativamente en funcin de una caracterstica suya muy


destacada). Proyecciones (aplicar nuestros propios sentimientos, caractersticas y
particularidades a otra persona). Expectativas que existen acerca de un tema. Percepcin
selectiva (extraer de un mensaje solo aquello que nos interesa). Enjuiciamiento a las dems
personas. Falta de preparacin para elaborar el mensaje de forma clara y adecuada a las
capacidades intelectuales de la persona receptora.
2. La persona receptora.
Los prejuicios que pueda tener la persona receptora hacia el tema, influirn en la
comunicacin.
Falta de conocimientos previos sobre el tema objeto de la comunicacin.
No saber escuchar de forma activa.
Resistencia al cambio (temor al fracaso).
Desmotivacin.
No escuchar la verdadera intencin de los mensajes de la persona emisora.
Feedback escaso o no adecuado.
3. En el mensaje o en el cdigo.
Informacin escasa o mal estructurada.
Empleo de palabras excesivamente tcnicas, jergas o en argot.
4. En el canal.
Ruidos.
Interferencia de otros mensajes.

66

Falta de claridad en los mensajes escritos.


Los errores de comunicacin pueden aparecer cuando las personas estn inmersas en una
conversacin y por tanto son conscientes de los errores que pueden cometer. El reto es
minimizarlos hasta hacerlos desaparecer de nuestra vida. Los seis errores ms comunes que
cometen los seres humanos en la comunicacin son los siguientes:
Hablar mucho y escuchar poco.
Escuchar solamente lo que se quiere realmente or.
Ignorar que el lenguaje corporal y el tono de voz son importantes en la comunicacin.
Llegar rpidamente a una conclusin sin que la persona haya finalizado, cuando en realidad
era algo ms lo que quera expresar.
No ser conscientes de que los problemas pueden ser originados en comunicaciones
insuficientes.
Cometer el error de ver a todas las personas iguales e ignorar su individualidad.

Para pensar
Vuelve
a leer losdeseis
errores
ms
la comunicacin
y
Qu
porcentaje
culpa
crees
quecomunes
puedenen
tener
los medios de
seala los dosen
quelacometes
mayorsefrecuencia.
comunicacin
imagenconque
muestra de la mujer
diariamente?

67

4.2.

Elementos que facilitan la comunicacin.

1. La persona emisora.
Elaborar adecuadamente el mensaje, teniendo en cuenta su complejidad y la forma de
transmitirlo.
Intentar que lo que se dice y transmite, es decir, la comunicacin verbal y la no verbal sean
coherente.
Expresar con los trminos ms sencillos posibles.
Repetir los conceptos clave del mensaje que queremos transmitir.
Recalcar los aspectos esenciales del mensaje.
2. La persona receptora.
Fomentar la escucha activa, intentando comprender el punto de vista de la otra persona.
No tener miedo a la nueva informacin, intentar comprenderla y asimilarla, ponindola en
contacto con aquellos aprendizajes que ya se tienen. Esto permitir adquirir otros nuevos
que pueden ser tiles en un futuro.
Mostrar inters en el tema y si no es as, decirlo de forma asertiva.
Dar feedback a la persona que habla. Para ello hay que hacer pequeos resmenes de lo
que nos cuentan y as demostrar a la otra persona que la estamos escuchando y
entendiendo. Por otro lado, si estamos mal interpretando, nos puede aclarar y corregir la
informacin que hemos mal entendido.
3. En el mensaje o en el cdigo.
Recoger la mxima informacin posible sobre la situacin problema.

68

Usar palabras adecuadas al nivel cultural de la persona con la que hablamos.


4. En el canal.
Es necesario crear un ambiente de confianza mutua, donde se pueda hablar de forma
relajada, evitando prejuicios y actitudes negativas.
Controlar las posibles deficiencias del canal.

4.3.

Consejos prcticos para mejorar la comunicacin.

Es muy importante saber manejar la comunicacin y expresar de forma eficaz a fin de alcanzar
un resultado favorable cuando se hace uso de ella. La comunicacin eficaz entre dos personas
se produce cuando la persona receptora interpreta el mensaje en el sentido que pretende la
persona que lo emite. Por tanto, hay que tener claro que comunicar no significa hablar mucho,
sino expresar lo que se quiere y que la otra persona lo entienda.
Segn ngel Marcuello Garca13, en su artculo Habilidades de Comunicacin: Tcnicas para la
Comunicacin Eficaz, algunos aspectos que mejoran la comunicacin son:
Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a
que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona
sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de
lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho
de las cosas".
Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo, por ejemplo
sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es una persona
despistada, olvidadiza o poco cariosa.

13

Marcuello Garca, ngel. Habilidades de Comunicacin: Tcnicas para la Comunicacin Eficaz [En
linea]. Disponible en http://www.psicologa-online.com/monografias/5/comunicacin_eficaz.shtml
(Consultado 7 de marzo de 2011).

69

No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un estallido


que conducira a una hostilidad destructiva.
No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del
pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado
slo debe sacarse a colacin constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno
e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo olvidadas.
Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al
presente y al futuro.
Ser una persona clara. Ser especfica, concreta, precisa, es una de las normas principales
de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma concreta
de avanzar. Cuando se transmite de forma inespecfica, rara vez se moviliza nada. Si por
ejemplo, una persona est en pareja y se siente sola, si desea ms tiempo para compartir
con la otra, debe de sentarse con ella y decirlo, argumentando las situaciones o las causas
que le provocan ese sentimiento. Se deben evitar frases del tipo: No me haces caso,
Siempre tienes cosas mas importantes que hacer, Me siento sola/o.
Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica,
probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: Qu te
parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la
noche, y as podremos cenar y charlar?.
Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y
tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que
"siempre ests en las nubes". Para ser personas justas y honestas, para llegar a acuerdos,
para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces,
En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que
permiten a la otra persona sentirse correctamente valorada.
Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el
planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de que nos
tratan como a alguien de pocas luces o como un beb. En todo caso, se corre el peligro de
70

que nos rehsen por pesadez cuando empezamos a hablar. Hay que recordar que: Lo
bueno, si breve, dos veces bueno.
Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir " ya sabes que
te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera
dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la
otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est
interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el
volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un
modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el
momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar algunos
aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin:
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
Si vamos a criticar o pedir explicaciones a otra persona, hay que esperar a estar
a solas con ella.
Si vamos a elogiar a alguien, ser bueno que est con su grupo u otras
personas significativas.
Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que
no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa
podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde.

71

CUADRO RESUMEN 11
Elementos que dificultan la
comunicacin

Elementos que facilitan la


comunicacin

PERSONA

Personalidad de la persona
emisora.

Debemos elaborar
adecuadamente el mensaje.

EMISORA

Informacin confusa, mal


presentada.
Uso del sarcasmo y la irona.

Debemos intentar que la


comunicacin verbal y la no verbal
sea coherente.

Estados emocionales con una alta


activacin.

Expresarse en los trminos ms


sencillos posibles.

Desinters hacia el tema.

Repetir los conceptos claves del


mensaje que queremos transmitir.

Incoherencia entre comunicacin


verbal y no verbal.
La percepcin de la persona
receptora por parte de la persona
emisora.
PERSONA
RECEPTORA

Los prejuicios de la persona


receptora.
Falta de conocimientos previos.
No saber escuchar de forma
activa.
Resistencia al cambio.

Recalcar los aspectos esenciales


del mensaje.

Fomentar la escucha activa.


No tener miedo a la nueva
informacin.
Mostrar inters en el tema.
Dar feedback a la persona que
nos habla.

Desmotivacin.
No escuchar la verdadera
intencin de los mensajes
Feedback escaso o no adecuado.
MENSAJE O
CDIGO

EN EL CANAL

Informacin escasa o mal


estructurada.
Empleo de palabras
excesivamente tcnicas, jergas o
en argot.

Recoger la mxima informacin


posible sobre la situacin
problema.
Usar palabras adecuadas al nivel
cultural de la persona con la que
hablamos.

Ruidos.

Ambiente de confianza mutua.

Interferencia de otros mensajes.

Controlar las posibles deficiencias


del canal.

Falta de claridad en los mensajes


escritos.

72

Para pensar
De cara
a que de
nuestra
con las
dems
personas
Qu
porcentaje
culpa comunicacin
crees que pueden
tener
los medios
de
resulte lo mseneficaz
y asertivaqueposible,
vamos a de
exponer
una
comunicacin
la imagen
se muestra
la mujer
serie de sencillas tcnicas que van a permitir una forma eficaz de
diariamente?
comunicarnos, y por ello relacionarnos.
Te animamos a que las pongas en prctica.

1. Autorrevelacin.
Es una tcnica encaminada a estimular a las personas a que se
comporten adecuadamente y se sientan receptivas, convirtindolas
en personas significativas, no manipuladoras y dignas de
confianza. Aqu subyace la teora de las tres R, es decir, las
respuestas recompensadas se repiten. Si empleamos una
conducta determinada y obtenemos por ello una recompensa o
beneficio, con mucha probabilidad, en circunstancias parecidas
repetiremos el mismo comportamiento. Se trata, en lneas
generales, de decir a nuestra/o interlocutora/o de manera sincera e inequvoca que es lo que
nos agrada o no de ella o el, o mejor dicho, consiste en manifestar ante las dems personas
aspectos positivos y negativos de nosotras/os mismas/os, de nuestros estilos de vida, carencias,
etc.
Ejemplo: Si una persona ha colaborado siguiendo nuestras instrucciones, nuestra respuesta
podra ser: gracias por su colaboracin, ha sido de gran ayuda. Gracias por seguir nuestras

indicaciones.

73

2. Disco rayado.
Esta tcnica debe emplearse cuando la personas con la que
estamos hablando trata de manipularnos para conseguir que
hagamos algo que se encuentra fuera de nuestras
competencias o que no podemos o debemos hacer. Consiste
en repetir de continuo el mensaje hasta que ya no pueda ser
ignorado por la otra persona. Es muy importante que la
continua repeticin del mensaje se lleve a cabo en un tono suave y sereno, evitando emplear
siempre las mismas palabras. Lo importante es repetir la idea central del mensaje. El efecto que
se consigue es centrar la atencin siempre en el punto crtico y no permitir la intromisin de
otros comentarios que intentan desviar la atencin para conseguir sus objetivos
Ejemplo: Pensemos en una ciudadana o ciudadano que insiste en pedirnos que le dejemos
pasar con el coche por una calle cerrada al trfico. Nuestra respuesta sera, ante la peticin de
esta persona: Entiendo que tenga prisa y que tenga que dar un rodeo, pero usted tiene que ser

tratada/o como el resto de los conductoras/es, por lo que le agradecera que no insista ms y
siga mis indicaciones. Pese a todo, esta persona insiste en el tema, con lo que le volvemos a
decir lo siguiente Comprendo todo lo que usted me dice, pero me es imposible dejarle pasar

por aqu, as que le pedira que no insistiese y que siguiese esa ruta alternativa . La persona
vuelve a hacer caso omiso de nuestras palabras, y ahora argumenta que en otras ocasiones le
han permitido pasar. Hemos de responder Entiendo lo que me quiere usted decir, pero hoy, es

imposible, ya que si lo hiciera perjudicara a otras personas que no se les ha permitido pasar. Le
ruego que no insista. Mientras indicamos con la mano la ruta a seguir.

3. Banco de niebla.
Es una tcnica que consiste en reconocer que, en parte o en
todo, la otra persona puede tener razn y nosotras/os estamos
en lo errneo y por ello se dan respuestas inesperadas o
interrogaciones negativas, que son preguntas en negativo ante
afirmaciones anteriores de la otra persona. Esta tcnica se usa
cuando se quiere evitar la confrontacin directa, cuando en determinados momentos hay
ambiente agresivo u hostil.
74

Ejemplo: Dialogo entre un padre/madre y su hijo/a:


Padre/madre: Cmo piensas salir as? Los pantalones que llevas tienen los bajos muy
desgastados.
Hijo: Quizs tengas razn. (Banco de Niebla).
Padre/madre: No tienes otros que estn mejor? stos parecen sacados de la basura.
Hijo: Si, me vendran bien otros nuevos, verdad?(Banco de Niebla).
Se aprecia como el hijo o hija da la razn a su padre/madre en lo que considera que puede
haber de cierto en las crticas, pero negndose a la vez a entrar en mayores discusiones.
Ofreciendo un aparente ceder en el terreno, sin cederlo realmente, ya que, en el fondo, deja
claro que no va a cambiar de postura.

4. Libre informacin.
Consiste en exponer a la otra persona nuestros deseos y opiniones;
son los indicios y datos que en la vida cotidiana expresamos ante
las dems personas para que nos conozcan. Esta tcnica resulta de
utilidad para movernos en el mbito social con las dems y a la vez,
la provocacin la persona interlocutora de que tambin

se

manifieste como es al hablar con libertad de s misma.


Ejemplo: Exponer libremente nuestras ideas y puntos de vista sobre los temas propuestos en el
grupo.

5. Oposicin asertiva.
Es una tcnica que se emplea cuando nos presionan para que
hagamos algo en contra de nuestra voluntad o cuando se nos
critica. Se trata de decir No, sin sentirnos por ello culpables.
Ejemplo: Si una persona nos insiste a pesar de haberle dado
suficientes razones para que entienda un no, podemos expresa. Si pudiera lo hara, pero no
puedo, En serio, entiendo tus razones, pero no puede ser

75

6. Acuerdo viable.
Se trata de dar a cada persona el suficiente espacio de maniobra para
llegar al acuerdo de manera que ambas partes resulten beneficiadas y
a la vez es la solucin ms conveniente para ambas partes. Supone:
Plantear el problema de forma clara, directa y concisa.
Comprender las razones de la otra persona a travs de la
escucha activa.
Empatizar. Saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Buscar alternativas.
Lograr el compromiso del interlocutor.

Para pensar
Podras
pensardey culpa
ponercrees
un ejemplo
de lo tener
que entiendes
Qu
porcentaje
que pueden
los mediospor
de
acuerdo viable?en la imagen que se muestra de la mujer
comunicacin
diariamente?

Como vemos, comunicarse es un reto y mucho ms si queremos comunicarnos eficazmente con


colectivos en exclusin. Es un reto del que no se puede huir, pues est demostrado que la buena
comunicacin es insustituible, ya que, sirve para aclarar detalles y evitar malentendidos, salva en
situaciones de conflicto, facilita tener feedback de quienes nos rodean, coordinar mejor las
funciones con las personas y evitar daar nuestras relaciones ms cercanas que son una fuente
importante de satisfaccin y enriquecimiento.
Hay que cuidar por tanto a quienes nos rodean y lo que nos rodea, para ahorrar el tiempo que
gastaramos en repararlos, lo que no siempre sera posible.

76

4.4.

El lenguaje no verbal.

La comunicacin no verbal es inevitable en presencia de otras personas. Una persona puede


decidir no hablar, o ser incapaz de comunicarse verbalmente, pero todava sigue emitiendo
mensajes sobre si misma a los dems por medio de su cara y de su cuerpo. Los mensajes no
verbales cumplen varias funciones: Pueden reemplazar a las palabras, pueden repetir lo que se
esta diciendo, pueden enfatizar un mensaje verbal o pueden contradecir al mensaje verbal.
La apariencia personal: La apariencia personal se refiere al
aspecto externo de la persona. Aunque hay rasgos innatos hoy
en da se puede transformar casi completamente la apariencia
personal de la gente. Los componentes del atractivo personal
son: la ropa, el fsico, la cara y las manos. Las caractersticas de la apariencia personal
ofrecen impresiones a las dems sobre el atractivo, estatus, grado de conformidad,
inteligencia, personalidad, clase social, estilo y gusto, sexualidad y edad de ese individuo.
La postura: La posicin del cuerpo y de los miembros, la forma en
que se sienta la persona, como est de pie y cmo pasea, reflejan
sus actitudes y sentimientos sobre s misma y su relacin con los
dems individuos. Los significados y funciones de la postura son
mltiples:
Actitudes: Hay posturas que reducen la distancia y aumentan
la apertura, son clidas, amigables e ntimas. Las posiciones clidas incluyen el
inclinarse hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, las manos extendidas hacia
la otra persona, etc. A su vez, apoyarse hacia atrs o entrelazar las manos sosteniendo
la parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo de dominacin o de sorpresa.
Emociones: La indiferencia puede expresarse por medio de los hombros encogidos, los
brazos erguidos o las manos extendidas; la ira, por medio de los puos apretados, la
inclinacin hacia delante o los brazos extendidos, etc.
Acompaamiento del habla: Los cambios importantes de la postura se emplean para
marcar amplias unidades del habla, como cambiar de tema, dar nfasis y sealar el
tomar o ceder la palabra.
77

La distancia / el contacto fsico: El grado de proximidad expresa


claramente la naturaleza de cualquier interaccin y vara con el
contexto social. Dentro del contacto corporal, existen diferentes
grados de presin y distintos puntos de contacto. Hay una
presencia de normas implcitas dentro de cualquier cultura que
se refieren al campo de la distancia permitida entre dos personas que hablan. Si la
distancia entre dos personas que hablan excede o es menor que estos limites, entonces se
interfieren o provocan actitudes negativas. El estar muy cerca de la otra persona o el llegar
a tocarse sugiere una cualidad de intimidad en una relacin, a menos que suceda que se
hallen en una multitud o en sitios abarrotados. Acercarse a otra persona puede ofender a
otra persona o abrirle la puerta a una mayor intimidad. Se ha hecho una clasificacin de
distancia en 4 zonas: intima (0-45 cm), personal (45 cm a 1,20), social (1,20 a 3.65) y
publica (3,65 hasta el limite de lo audible o lo visible).
La expresin facial: Juega varios papeles en la interaccin social
humana: Muestra el estado emocional de una persona, aunque
esta trate de ocultarlo. Proporciona una retroalimentacin continua
sobre si se comprende, se esta sorprendido, se esta de acuerdo,
etc. con lo que se esta diciendo. Indica actitudes hacia las dems
personas. Puede actuar como una mera comunicacin.
Los gestos: Un gesto es cualquier accin que enva un estmulo
visual a una persona observadora. Para llegar a ser un gesto, un
acto tiene que ser visto por algn otro individuo y tiene que
comunicar alguna informacin. Los gestos son bsicamente
culturales. Las manos y, en menor grado, la cabeza y los pies,
pueden producir una amplia variedad de gestos, que se emplean para una serie de
propsitos diferentes. Los gestos se constituyen en un segundo canal de comunicacin,
pueden apoyar la accin verbal o contradecirla como cuando la gente trata de ocultar sus
sentimientos.

78

La mirada: Ha sido el elemento que mas frecuentemente se ha


estudiado en habilidades sociales. Se define objetivamente como
"el mirar a otra persona a los ojos, o de forma ms general, a la
mitad superior de la cara". La mirada mutua implica que se ha
establecido "contacto ocular" con otra persona. Casi todas las interacciones de los seres
humanos dependen de miradas recprocas. Los significados y funciones de las pautas de
mirada son mltiples:
Actitudes: La gente que mira ms es vista como ms agradable, pero la forma extrema
de mirada fija es vista como hostil y/o dominante. Ciertas secuencias de interaccin
tienen ms significados: por ejemplo, ser la primera o el primero en dejar de mirar es
seal de sumisin; la dilatacin pupilar, seal de inters por el otro individuo.
Expresin de emociones: Mirar ms intensifica la expresin de algunas emociones,
como la ira, mientras que mirar menos intensifica otras, como la vergenza.
Regular la comunicacin entre las personas.
Controlar las emociones de la otra persona.
La sonrisa: La sonrisa es una expresin facial que es utilizada para
transmitir a otra persona un sentimiento de que le gusta a la
primera. Junto con el parpadeo es utilizada para coquetear. Puede
utilizarse como sonrisa defensiva, como gesto de pacificacin.
Puede servir para transmitir el hecho de que a una persona le gusta
otra; puede suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable, y animar a las dems a
que le devuelvan una sonrisa.
Movimientos de las piernas/pies: Los movimientos de las piernas y los pies dicen cosas
nuestras, suelen ser seales de inquietud, aburrimiento, deseo de huir, etc.
Movimientos de cabeza: Los movimientos de cabeza son muy
visibles pero transmiten poca informacin. Suelen indicar acuerdo,
buena voluntad, deseo de acabar la conversacin o desacuerdo.

79

CUADRO RESUMEN 12

COMPONENTES NO VERBALES DEL


LENGUAJE

Apariencia personal

La postura

La distancia y contacto fsico

La expresin facial
Los gestos

La mirada

La sonrisa

Los movimientos de piernas

Los movimientos de cabeza

80

Mdulo 3. Analizar las posturas ante el conflicto.

1.

Posturas ante los conflictos.

En la sociedad actual, el concepto "conflicto" ocupa portadas da tras da, conflictos sociales,
familiares, entre personas, conflictos de las personas en las empresas y organizaciones, etc.
La gente busca incrementar sus habilidades para resolver las situaciones conflictivas que se le
presentan en su rutina diaria. Una de las principales tareas de preparacin para hacer frente a
ello, es mirar dentro de cada persona y reconocer en nuestro interior cuales son nuestras
actitudes, creencias y modelos de actuacin.
Evaluar los mtodos personales para abordar los conflictos no debe ser una tarea amenazadora,
sino una actividad de autocrtica que nos permita mejorar como personas.
Segn Daniel Goleman14, las personas que manejan los conflictos de forma eficaz son personas
que:
Manejan a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto.
Reconocen los posibles conflictos, sacando a la luz los desacuerdos.
Alientan el debate y la discusin abierta.
Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todas las personas
implicadas.
Para la resolucin de conflictos, sera til entonces el desarrollo de las siguientes habilidades:
Interpretar seales: La capacidad de leer los sentimientos de la oposicin resulta
fundamental para alcanzar el xito. Como dice Robert Freedman (en Daniel Goleman)15:

14

15

Goleman, D. Traduccin de David Gonzlez Raga y Fernando Mor. (2008). Inteligencia Emocional.
Editorial Kairs. Barcelona.
Goleman, D. Traduccin de David Gonzlez Raga y Fernando Mor. (2008). Inteligencia Emocional.
Editorial Kairs. Barcelona.

81

"Los acuerdos son emocionales y lo que importa no es tanto lo que dicen las palabras sino

lo que piensan y sienten las partes implicadas".


La capacidad para escuchar activamente.
La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y
tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos.
La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y las opiniones escritas se
requieren por escrito.
La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas
relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.
La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces
confusa.
Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto
a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de
disputantes.
La capacidad para identificar y para separar los valores personales.
La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an
teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.
Canales de negociacin: La mayora de estos canales son a largo plazo, por ello los
problemas se cuecen a fuego lento y emergen en contadas ocasiones. Existen tres tipos de
estrategias en los canales de negociacin:
Resolucin del conflicto: Ambas partes logran xito equitativo.
Compromiso: Ambas partes renuncian a algo.

82

Imposicin: Una parte fuerza a la otra.


Resolucin creativa de los conflictos: Segn L. Lantieri16, la mejor manera de resolver
conflictos es utilizando la creatividad. A continuacin se describen los pasos a seguir:

Comience calmndose, establezca contacto con sus pensamientos y busque el modo


de expresar lo que se piensa y siente.
Mustrese dispuesta/o a resolver las cosas comunicndote de manera asertiva.
Formule su punto de vista en un lenguaje neutro.
Trate de buscar formas equitativas de manera creativa, colaborando en la bsqueda de
soluciones.
No debemos olvidar que paralelamente al desarrollo de habilidades para la resolucin
de conflictos, debemos fortalecer las habilidades de auto-conocimiento, confianza,
autocontrol y como no empata.

Para pensar
Despus
de ver de
cada
uno crees
de los que
diferentes
para
abordar
Qu
porcentaje
culpa
puedenenfoques
tener los
medios
de
los conflictos, en
seralainteresante
reflexionar
sobre lasde
aportaciones
comunicacin
imagen que
se muestra
la mujer
positivas y negativas que presenta cada uno, cuales estn ms
diariamente?
cerca de nuestro modo de actuacin y cuales utilizaramos en un
futuro.

16

Ver nota de prensa den documentacin complementaria.

83

2.

Ventajas y desventajas de la evitacin (pierdo-pierdes).

La evitacin es una conducta bastante tentadora a la hora de resolver una situacin


problemtica, ya que, se puede pensar, que los conflictos desaparecern si fingimos que no
existen e incluso creamos estrategias ingeniosas para tratar de hacer que no existen.
El diccionario de la Real Academia Espaola, tiene una nica definicin para la evitacin: accin

y efecto de evitar.
As pues, se puede deducir de ello que la persona evasora teme tanto al conflicto, que gran parte
de su esfuerzo lo dedica a evitar entrar en relacin con la gente que es diferente en cuanto a sus
valores, ideas, creencias, modo de vida y cualquier otra caracterstica.
La persona evasora se engaa a si misma al no acceder a lo enriquecedor que puede llegar a
ser relacionarse con otras personas diferentes y adems perpeta su errnea percepcin de que
un conflicto siempre es negativo y que no existe ninguna posibilidad de hacer frente a l de
forma positiva.
Existe otro tipo de personas evasoras, aquellas que simplemente fingen que no existe el
problema porque no confan en sus propias capacidades para resolverlo o como se hace en
muchas ocasiones, dejar que pase el tiempo y que ste sea el encargado de curar las heridas.
Hay varias explicaciones de por qu se usa el enfoque de la evitacin, stas son:
La primera razn es que a veces es percibida como una conducta estrictamente hostil.
La segunda razn es que la gente a menudo teme que una vez que empiecen los problemas
con la otra parte, se suceder una batalla en la cual alguien saldr perdiendo.
La tercera, est relacionada con el sentimiento de sentirse excluido del grupo si se da un
enfrentamiento con alguien que tambin pertenece a l.
Al enfoque de la evitacin le surgen numerosas crticas, entre ellas destacar:

84

Cuando la gente evita ponerse as misma en situaciones o relaciones en las que puedan
aparecer conflictos, se estn privando de una importante oportunidad de crecimiento
personal, ya que, normalmente las personas aprender a enfrentarse a los obstculos que
pone la vida.
La evitacin solo sirve para posponer el abordaje de la situacin problema y generalmente
hace que esta empeore. El tiempo no cura las heridas, evitar los problemas solo hace que
empeoren.
La evitacin niega a las partes implicadas la posibilidad de usar sus diferencias para aclarar
la situacin y abrir la mente a la posibilidad de que se puede mejorar.

CUADRO RESUMEN 13
LA EVITACIN
(Pierdo-Pierdes)
VENTAJAS

INCONVENIENTES

En ocasiones sirve para ganar tiempo y pensar Priva a las personas de una importante
una estrategia para actuar despus.

oportunidad de crecimiento personal.


La evitacin solo sirve para posponer el
abordaje de la situacin problema.
La evitacin niega a las partes implicadas la
posibilidad de usar sus diferencias.

85

3.

Ventajas y desventajas de la acomodacin (pierdo-ganas).

En este enfoque con tal de no confrontar a la otra persona, no se hacen valer ni plantear los
propios objetivos. A menudo se confunde el respeto y la buena educacin con no hacer valer los
propios derechos porque eso pueda provocar malestar o tensin en la otra persona o en la
relacin que se mantiene con ella. La persona que usa este tipo de actitud, es una persona que
aprecia y le gusta tener buenas relaciones y quiere sentir que le gusta a la gente.
Este estilo tiene unas ventajas evidentes. En conjunto, estas personas disfrutan de mejores
relaciones o por lo menos tienen relaciones menos marcadas por los conflictos. Como
normalmente son personas que saben escuchar, los dems suelen pensar que son dignas de
confianza y siempre suelen actuar minimizando las tensiones cuando prevn que puede
desencadenar un conflicto.
Un inconveniente es que los dems tienden a explotar esa actitud, es ms aquellas personas
que tengan otro estilo de afrontamiento pueden llegar a deteriorar la relacin. Otro inconveniente
que encontramos es que estas personas se preocupan demasiado porque la relacin siempre
est bien, por lo que no utilizan sus habilidades para lidiar con el problema.
CUADRO RESUMEN 14
LA ACOMODACIN
(Pierdo-Ganas)
VENTAJAS

INCONVENIENTES

Se disfrutan de mejores relaciones con los Los dems individuos tienden a abusar o
dems individuos.

explotar la buena actitud de las personas que


usan la acomodacin.

Saben escuchar y son dignas de confianza.

No usan habilidades para hacer frente a los


problemas.

Siempre
conflicto.

actan

intentado

minimizar

el No hacen valer sus objetivos ni puntos de


vista.

86

4.

Ventajas y desventajas de la competicin (gano-pierdes).

En este enfoque lo nico importante es


conseguir lo que la persona quiere, hacer
valer sus objetivos, sus metas, sus
intereses, es lo ms importante aunque
para ello tenga que pasar por encima de
quien sea. Las metas de estas personas
son marcar una victoria, vencer a la parte
ponente, probar que estbamos en lo
cierto y lo equivocada que estaba la otra
persona o el otro bando. Como estilo de actuar, la competicin gano/pierdes es el enfoque
autoritario: Si yo consigo lo que quiero, t no consigues lo que quieres. Las personas del tipo
gano/pierdes son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la
personalidad para lograr lo que persiguen.
La mayora de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad de competicin desde
el nacimiento. La familia es la primera y ms importante de las poderosas fuerzas formadoras.
Cuando se compara a una nia o nio con otra/o, se le conduce a pensar en trminos de
gano/pierdes. Si el amor est condicionado, cuando alguien tiene que ganarse el amor, lo que
se le est comunicando es que lo que merece el amor no est dentro de ella/l, no es por quien
es sino por lo que pueda conseguir o hacer, est fuera, no dentro de la persona. Depende de la
comparacin entre personas o con alguna expectativa, as pues, somos moldeadas/os en la
mentalidad del gano/pierdes. Si soy mejor que mi hermana o hermano, mi familia me querr

ms.
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola por competicin se entiende: 1.

Competencia o rivalidad de quienes se disputan una misma cosa o la pretenden.2. Accin y


efecto de competir, y ms propiamente en materia de deportes.
Aunque el diccionario nos remite el uso del trmino a un mbito deportivo, las situaciones de
competicin se dan el todas las reas en las que se desenvuelve una persona:

87

El comportamiento es muy evidente en los conflictos laborales, pero tambin es exhibido en los
juicios de divorcio muchas veces sigue este enfoque, ya que ambas partes, a travs de sus
abogadas/os intentan hacer todo lo posible por convertir el divorcio en una forma de castigar a
la otra persona.
Crticas a este enfoque:
Como depende de la intimidacin, el predominio, la manipulacin para debilitar al otro
bando, la competicin es un enfoque que hace un uso destructivo del poder. Una vez que
es usado en una relacin, es muy complicado que esta vuelva a ser constructiva o positiva.
Normalmente la persona o grupo que usa la competicin, tiene el poder de su parte, por lo
que generalmente parten con ms ventaja.
Este enfoque polariza las posiciones, hace que cada bando se radicalice en su postura, por
lo que disminuye de forma considerable la posibilidad de llegar a algn tipo de acuerdo.
Aparece la figura de la persona perdedora como parte imprescindible de la relacin.
Las personas que actan conforme a este enfoque no hacen nada para mejorar las
relaciones en ninguna de las reas de su vida: amistad, familia, trabajo, comunidad y
relaciones internacionales.
El enfoque de competicin termina finalmente daando a todas las partes implicadas. La
persona perdedora ve limitado su potencial para contribuir a una relacin a largo plazo y la
persona ganadora disfruta de una ventaja a corto plazo, pero por lo general, tiene que manejar
el factor de la revancha o defrauda a la persona perdedora al no brindarle esta opcin.
Si el conflicto es dentro de una familia o en algn tipo de organizacin, normalmente est sufrir
una fragmentacin de sus integrantes. Si el conflicto es laboral, se crean luchas innecesarias de
poder daino que llevarn a disminuir el rendimiento del personal implicado.

88

CUADRO RESUMEN 15
LA COMPETICIN
(Gano-Pierdes)
VENTAJAS

INCONVENIENTES

Un nivel de competicin adecuado favorece la Las personas que usan este enfoque hacen un
motivacin y hace que las personas se uso destructivo del poder.
esfuercen ms por conseguir sus metas, pero
pasado este nivel, la competicin muestra
ms inconvenientes que ventajas.

Tiene el poder de su parte, por lo que


generalmente tienen ms ventaja.
Este enfoque polariza las posiciones.
Aparece la figura de la persona perdedora.
Las personas que actan conforme a este
enfoque no hacen nada para mejorar las
relaciones en ninguna de las reas de su vida.

89

5.

Ventajas y desventajas de la colaboracin (gano-ganas).

En este enfoque conseguir los propios objetivos es


muy importante, pero mantener una buena relacin
con la otra parte tambin. Tiene mucho que ver
con un enfoque de la filosofa no violenta: el fin y
los medios tienen que ser coherentes.
Como se ha hecho hasta ahora, se expone el
concepto de colaboracin segn el diccionario de la
Real Academia Espaola: 1. Accin y efecto de

colaborar. 2. Texto escrito por alguien que colabora


en un peridico o en una revista. Estas acepciones
no aclaran mucho que es la colaboracin, pero se
puede decir, que la colaboracin se refiere a todo
el proceso que involucre el trabajo de varias personas en conjunto, ya que, estas personas tienen
intereses comunes.
Desde este enfoque, las partes trabajan de forma mutua para satisfacer sus necesidades e
intereses y buscan de forma conjunta alternativas de solucin que beneficien a ambas partes, ya
que una y otra parte, tienen intereses comunes. Este enfoque requiere que cada una de las
partes confe en la otra y puedan discutir con transparencia cada uno de los puntos que les crea
el conflicto. En la mayora de las ocasiones, este hecho supone un esfuerzo para las partes y
suele plantearse como un inconveniente, ya que no siempre estamos dispuestos a hablar claro y
poner nuestra estrategia a la vista desde un principio para conseguir nuestros objetivos, pero en
este caso, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar
de ceder en varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar una solucin en la que se
alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusin en la que se
incorporen las ideas vlidas de las dos.

90

CUADRO RESUMEN 16
LA COLABORACIN
(Gano-Ganas)
VENTAJAS
Las partes trabajan de forma conjunta para resolver el problema.
Tienen que confiar la una en la otra.

INCONVENIENTES
Supone un esfuerzo para
ambas partes.

Se habla con claridad sobre los puntos a tratar.


Ambas partes se benefician.

6.

6.1.

Ventajas y desventajas de la negociacin (colaboracin plena).

Negociacin.

La negociacin es un hecho de la vida, se trata de llegar a un


acuerdo con alguien acerca de algo que presenta un inters
comn. Las personas negocian an cuando no se enteran de que
lo estn haciendo, es algo cotidiano y habitual.
Definimos el proceso de negociacin como una situacin donde
dos o ms partes interdependientes reconocen divergencias en
sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio de un
intercambio negociado (Munduate y Martnez, 1994)17.
Una de las condiciones imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin es el deseo
de las partes de llegar a un acuerdo. Si realmente hay deseo de llegar a un acuerdo, las partes

17

Munduate Jaca, L y Martnez Riquelme, J. (2003). Conflicto y negociacin. Pirmide Psicologa. 2 Ed.

91

deben de estar dispuestas a moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del acuerdo.
Pruitt (1981) (en Munduate y Martnez, 2003)18
La negociacin surge como un medio de superacin de conflictos cuando las partes desean
mantener o continuar la relacin de intercambio. El objetivo de este proceso es establecer las
nuevas bases o condiciones del intercambio y el medio que se emplea para establecer estas
nuevas condiciones es el dilogo entre las partes. Este dilogo libre, sigue las reglas y
requerimientos del plan estratgico.
El plan estratgico de cada una de las partes est constituido por el conjunto de actividades
coherentes e integradas dirigidas a la consecucin de sus objetivos en la resolucin del conflicto.
Cada parte procurar que las nuevas condiciones acordadas mediante la negociacin, le
aseguren una posicin de ventaja. Las tcticas se refieren a los pasos y contrapasos que las
partes intentan para lograr este objetivo estratgico: resolver el conflicto del modo ms ventajoso
posible para los propios intereses.
La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito en la consecucin de los objetivos
planteados. La habilidad de las personas negociadoras reside, en llevar todo el proceso bien
preparado, articulado y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar
o decidir en la mesa de negociacin. Si esperamos a planificar nuestra actuacin durante la fase
de discusin y debate en la negociacin, estamos totalmente a merced de la otra parte, que
habr planificado con anterioridad el proceso.
Una gran parte de la actividad de la negociacin se centra en la comunicacin. Las partes se
comunican entre s para resolver sus intereses antagnicos. Pero determinados aspectos de este
proceso como las dificultades semnticas o el estado de nimo de las personas receptoras
dificultan el flujo de informacin entre las personas negociadoras. La precisin de la
comunicacin requiere que la persona emisora emita el mensaje con claridad y que la persona
receptora lo reciba de forma no distorsionada. El nexo final en el proceso de comunicacin es el
circuito de retroalimentacin o feedback, siendo la comprobacin de la eficacia con que se ha
transmitido el mensaje, comprobando si ha transmitido lo que realmente pretenda.

18

Munduate Jaca, L y Martnez Riquelme, J. (2003). Conflicto y negociacin. Pirmide Psicologa.


2 Ed.
92

A lo largo de todo este proceso, nos elaboramos un esquema global, lo ms detallado posible, de
la situacin de la otra parte, lo que nos va a permitir una correcta articulacin de las tcticas de
negociacin.
El objetivo de la actividad tctica es la consecucin del mejor acuerdo posible desde el punto de
vista de la persona negociadora, considerando que las tcticas que consiguen concesiones
substanciales de la adversaria/o, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que
procuran conseguir las mximas concesiones de la parte oponente logrando un acuerdo. De
hecho, para mantener en el futuro una fructfera relacin de intercambio, se precisa que el
acuerdo resulte ventajoso para todas las partes implicadas (Bacharach y Lawler, 1981)19. La
tctica bsica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepcin sobre la
relacin de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla el mayor
nmero de los recursos de intercambio, incrementando de este modo la percepcin sobre su
grado de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones en aras del acuerdo.
La principal dificultad con que se encuentran este tipo de tcticas es que necesitan de la
disposicin de las dos partes. El propsito es cubrir los intereses de ambas partes a favor del
acuerdo. Se trata de generar alternativas, posibles soluciones para que puedan ser discutidas y
seleccionadas.
La negociacin debe terminar cuando se han estudiado todas las posibilidades y se ha llegado al
mejor acuerdo posible. Si no existe una presin temporal para finalizar la negociacin, sta se
concluir cuando ambas partes consideren que no pueden seguir concediendo o que no podrn
obtener mayores beneficios de los alcanzados. Una vez admitido el cierre, a veces se hace
necesario arbitrar un modo de gestionar el acuerdo para que se cumpla lo pactado.
Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o
enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.

19

Vinyamata Camp, E. (1999) Manual de prevencin y resolucin de conflictos. Conciliacin, mediacin,


negociacin. Editorial Ariel. Barcelona.

93

6.2.

Fases de la negociacin.

El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:


Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin,
organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de
percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como
identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e
identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.
Planeacin. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones
y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har.
Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo,
los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en percepciones,
sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser
reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra.
Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y
buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.

94

6.3.

Caractersticas de la persona negociadora.

Muchas son las caractersticas o competencias de que debe reunir una buena persona
negociadora para poder enfrentar satisfactoriamente un proceso negociador. Estas
caractersticas con comunes tanto a mujeres y hombres son:
Flexibilidad y honestidad.
Capacidad de observacin y buena comunicacin.
Aceptar el riesgo y la improvisacin.
Ser sociable y tener respeto.
Tener capacidad de persuasin y de resolucin.
Seguridad y confianza en las propias capacidades.
Ser paciente y una persona creativa.
Practicar la escucha activa.
Tener gusto por negociar: aceptar el reto de llegar a un acuerdo.
Con frecuencia, la asociacin que se hace de la mujer est ms prxima al perfil de conciliadora
que de negociadora, ya que, el rol de gnero desempeado a lo largo de los aos, asociado a la
procreacin y en el sostenimiento de la vida, al rol de madre, as como la cultura y tica lo ha
impedido.
En la actualidad, en culturas como la japonesa o la rabe no se promueve el papel negociador
de la mujer en el mbito pblico, ya que los hombres no se sienten cmodos cuando la fmina
desempea este rol. Sin embargo, numerosos estudios sobre productividad recomiendan la
promocin de las mujeres en el proceso negociador, puesto que en ellas prevalecen habilidades

95

ms provechosas para la eficiencia de los sistemas productivos, tales como trabajo en grupo,
solidaridad, apertura y flexibilidad. (Arnedo, 2006)20.
Estudios internacionales acerca de mujeres negociadoras expresan vivencias de desigualdades
en dos sentidos: por una parte subvaloracin o incluso, rechazo de esquemas de negociacin
presentados por mujeres y por otra, autolimitaciones de la propia mujer al asumir el rol.
El primer aspecto es un comportamiento que ha ido disminuyendo a travs de los aos, y cuya
tendencia es a disminuir an ms puesto que la mujer ha demostrad iguales posibilidades de
desarrollar negociaciones exitosas aplicando principios y tcnicas inherentes a las ciencias
gerenciales, al ejercicio de posiciones de conduccin, al trabajo con grupos y al desempeo en
las relaciones sociales.
Sin embargo es importante acotar que lo biolgico y lo fsico llevan su parte, y ocupan su lugar
en las negociaciones. Ms all de la igualdad de derechos, es incuestionable que existen
diferencias entre los sexos, que lejos de alejarlos deben hacerlos complementarios. En
ocasiones, algunas mujeres adoptan patrones de comportamiento masculinos para conseguir
ser aceptadas como ms profesionales y por el contrario, esto puede generar ms rechazo que
aprobacin.
En cuanto al segundo aspecto, la investigadora Clara Coria destaca que los mayores obstculos
femeninos son subjetivos e inconscientes, y por eso cuesta tanto reconocerlos y eliminarlos. El
proceso de negociacin requiere comprender que los intereses de los otros son tan vlidos como
los propios y eso es ms difcil para las mujeres porque han sido preparadas para creer que
deben satisfacer los deseos de los otros, y que cuando satisfacen los propios son egostas.
(Coria, 2005)21.
Lo cierto es que este es, sin dudas, un tema ms difcil pues est relacionado con la
construccin de estructuras psicolgicas en la mujer como resultado de siglos de dominacin

masculina, que por dems, se han reflejado y an se reflejan en los sistemas educativos y de
enseanza.
20

21

Arnedo, Elena. El siglo de las mujeres [En lnea]. Disponible en Mujeres en red.
http://www.nodo50.org/mujeresred. (Consultado el 7 de marzo de 2011).
Coria, Clara. Muchas mujeres defienden mejor los intereses ajenos que los propios [En lnea].
Disponible en http://www.gestiopolis.com/economia/mujeres-negociadoras-solucion-de-conflictos.htm.
(Consultado el 7 de marzo de 2011)

96

Un estudio de la Universidad de Tel Aviv ha puesto de manifiesto que las mujeres podran estar
mejor dotadas que los hombres para negociar. El estudio ha consistido en hacer una serie de
simulaciones de negociacin que han confirmado que las mujeres son ms generosas, escuchan
mejor, ofrecen mejores condiciones que los hombres y se ponen en la piel de la otra parte que
est negociando. Asimismo, el estudio asegura que los hombres estn empezando a incorporar
en sus negociaciones formas de actuar femeninas.
La investigacin ha sido dirigida por la doctora Yael Itzhaki22, de la Facultad de Management de la
Universidad de Tel Aviv. Dicha investigacin consisti en hacer una serie de simulaciones de
negociaciones y tratos empresariales en las que participaron 554 estudiantes de la universidad
norteamericana de Ohio State en Nueva York y en Israel.
Los resultados de esta investigacin, confirman que las mujeres son unas negociadoras ms
generosas, ms tendentes a colaborar y ms motivadas para crear situaciones en las que las
dos partes negociadoras puedan ganar. Las mujeres tienen diferentes metas que los hombres en
la negociacin. Tienden a fomentar las relaciones interpersonales, mientras que los hombres
estn ms interesados en la identidad de grupo. En este sentido, establecer relaciones
personales fuertes es ms importante para el xito profesional de las mujeres que para los
hombres.

22

Itzhaki, Yael. Negotiating through the glass ceiling. [En lnea]. Disponible
http://www.eurekalert.org/pub_releases/2008-06/ (Consultado el 7 de marzo de 2011)

en

97

6.4.

Tipos de personas negociadoras.

Se perciben estas formas de negociar: una suave, una dura y una mixta.
La persona negociadora suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace
concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable y con
frecuencia termina explotado y sintindose amargado. Si una persona con estas
caractersticas en nuestra organizacin no podramos dejarla actuar sola porque nos
"regalara" la empresa.
La persona negociadora dura ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en
donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme durante ms
tiempo, obtiene ms. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente
dura que agota a la persona y a sus recursos, y adems daa la relacin con la otra parte.
Si contamos con una persona con estas caractersticas en nuestra organizacin
terminaramos quedndonos sin clientela.
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez.
Se la conoce como el "mtodo de negociacin de principios". Consiste en resolver los
asuntos por sus mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte
dice qu har y qu no har. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y
que donde hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos
e independientes de la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es
rgido respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni
posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha propuesto
manteniendo la decencia. Permitiendo a la persona ser justa mientras la protege de
aquellos que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de
principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o
ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es una
persona negociadora rgido o una persona amistosa.
La mujer en su rol de negociadora tiende a seguir un modelo mixto, ya que tiende a colaborar y
98

tiene una especial disposicin a general situaciones en las que ambas partes obtengan beneficio.
Por otro lado, tienen diferentes metas que los hombres a la hora de negociar. Tienden a
fomentar las relaciones interpersonales, mientras que los hombres estn ms interesados en la
identidad de grupo. En este sentido, establecer relaciones personales fuertes es ms importante
para el xito profesional de las mujeres que para los hombres. Son muy buenas escuchando, y
se preocupan por lo que concierne a la otra parte. Generalmente, estn ms interesadas en
encontrar una va para que las dos partes ganen, cosa que no se puede decir de los hombres.

CUADRO RESUMEN 17
TIPOS DE PERSONAS NEGOCIADORAS
SUAVE

DURO

Las personas participantes son amigas.

Las personas participantes son adversarias.

La meta es el acuerdo.

La meta es la victoria.

Es suave con la gente y el problema.

Es dura con la gente y el problema.

Confa en las dems.

Ofrece alternativas.

Ofrece alternativas.

Amenaza.

Insiste en el acuerdo.

Insiste en su posicin.

Cede.

Presiona.

Expone.

Engaa.

99

6.5.

Momentos de iniciar la negociacin.

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento ms oportuno para
hacerlo, hay que planificar este momento y hay que estimar el tiempo que stas pueden
prolongarse, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo caso
no cabe ms que reaccionar con agilidad.
Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin
negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte. Si las cosas se
presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr que tratar por todos los
medios que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo
posible, el ritmo de negociacin de la otra parte. Hay personas negociadoras que toman
decisiones con rapidez mientras que otras necesitan un periodo de reflexin antes de tomar una
decisin. No es conveniente atosigar en exceso, ya que se corre el riesgo de que se pongan a la
defensiva dificultando la negociacin.

100

7.

La mediacin.

La mediacin es una forma alternativa de resolucin de conflictos, donde una tercera persona
mediadora, ayuda a las partes implicadas a lograr soluciones satisfactorias para las mismas. Su
papel es dirigir el proceso mantenindose neutral respecto del resultado e imparcial respecto de
las partes, siendo estas quienes van a llegar a un acuerdo.
Con la mediacin se pretenden reducir los obstculos de comunicacin entre las partes, reducir
la ansiedad y otros efectos negativos del conflicto, realizar al mximo la exploracin de
alternativas, ayudar a las partes a elaborar un acuerdo de futuro que recoja las necesidades de
ambas partes y proporcionar un modelo para que en adelante los conflictos se puedan resolver
de esta manera.
La mediacin se ha revelado como una buena
herramienta para gestionar conflictos en muchos
mbitos: familiar, empresarial, social, penal; pero es
necesario anticiparse al conflicto con la prevencin. La
mediacin no slo desatasca o aligera la justicia,
aspecto pragmtico, sino que hay otro enfoque de la
mediacin, que trabaja la comunicacin humana,
dirigida a las personas que quieren gestionar las diferencias, buscando por ellas mismas la
transformacin de sus desavenencias por la va del dilogo.
La persona mediadora se rene con las partes, de manera conjunta o privada y les ayuda a
expresar y conocer sus intereses, necesidades, temores y condicionantes, y a que los
comuniquen a la otra parte. La persona mediadora coordina el procedimiento, mantiene
informadas a las partes sobre las diferentes fases del proceso y elabora la estrategia apropiada
para cada situacin. Igualmente mantiene en todo momento una postura imparcial y genera
confianza entre las partes. Valora la viabilidad de los planteamientos de cada parte y ayuda a
generar opciones. Las partes participan voluntariamente en el proceso de mediacin. No estn
obligadas a aceptar ninguna solucin propuesta y pueden abandonar o retomar el proceso
cuando lo consideren oportuno.

101

Facilitar a la persona mediadora toda la informacin til para el proceso y colaboran en la


clarificacin de sus propios intereses y necesidades, en la comprensin de los intereses y
necesidades de las otras partes y en la generacin de posibles soluciones.
En la mediacin, que es un proceso voluntario, las partes interesadas deben redefinir sus
prejuicios respecto de la otra parte, aceptando que slo negociando lograrn un acuerdo
satisfactorio. Para negociar es necesario que las partes en conflicto

tengan capacidad y

seguridad de razonar y argumentar, pues cuanto mayor sean las emociones que existan,
mayores sern las dificultades para encontrar una solucin. Y es aqu donde es relevante la
figura de la persona mediadora, porque ser quien les ayude a descargar esas emociones,
evitando que interfieran y bloqueen las negociaciones que permite a las partes interesadas
comprender su conflicto, transitando de sus posiciones a sus intereses.
La mediacin puede resolver conflictos relacionados con la trasgresin de las normas de
convivencia, amistades que se han deteriorado, situaciones que desagraden o parezcan injustas,
malos tratos o cualquier tipo de problemas entre la ciudadana.

7.1.

Fases de la mediacin.

La mediacin sigue una serie de fases en las que se promueve la comunicacin y el


entendimiento entre las partes en conflicto.
Las fases que aparecen a continuacin son las que se exigen en una mediacin formal.
Aparecen siempre en este orden sin posibilidad de que falte ninguna. Aseguran que la
mediacin pueda realizarse en condiciones apropiadas. Hay que tener en cuenta de que
para quienes median es tan importante conocer cuales como adquirir soltura suficiente y
habilidad con el fin de aprovechar cada uno de los pasos.
1.- Premediacin.
Fase previa a la mediacin propiamente dicha, en ella se crean las condiciones que facilitan el
acceso a la mediacin. En ella se habla con las partes por separado, se explica el proceso a
seguir y se solicita su consentimiento para acudir a la mediacin.

102

Las personas mediadoras se presentan, hablan con las partes por separado y comprueban que
estn dispuestas a colaborar voluntariamente. Segn las condiciones deciden si la mediacin es
el camino adecuado. Si lo es, se acuerda una prxima reunin en conjunto.
2.- Mediacin propiamente dicha: Presentacin y reglas del juego.
Fase dedicada a crear confianza entre el equipo de mediacin y los mediados, tambin se
presenta el proceso y las normas a seguir en la mediacin. En esta fase el equipo mediador
se presenta en conjunto a las partes y ellas hacen lo mismo. Se comenta como va a ser el
proceso (voluntario, confidencial, respetuoso, colaborador), que reglas se van a seguir y cual
es el papel de las personas mediadoras, y explican que no van a forzar ningn acuerdo
sino a supervisar el proceso.
3.- Mediacin propiamente dicha: Cuntame.
Fase en la que las personas que son mediadas exponen su versin del conflicto con los
sentimientos que le acompaan. Las partes han de ser escuchadas. Se anima a las partes a
contar sus versiones y lo que han sentido, sus preocupaciones, como ha cambiado entre
ellas, etc. El equipo mediador ha de mostrar inters y neutralidad y aplicar las tcnicas
de la escucha activa (aclarar, parafrasear, reflejar, resumir). S pide a las partes que
intenten hacer lo mismo con las versiones y los sentimientos de la otra.
4.- Mediacin propiamente dicha: Aclarar el problema.
Fase dedicada a identificar los nudos conflictivos, los puntos de coincidencia y de divergencia del
mismo. Se trata de establecer una plataforma comn sobre los temas ms importantes que han
de ser solucionados. Las personas mediadoras hacen preguntas para concretar aspectos poco
claros en cuntame. Es importantsimo descubrir qu posiciones, intereses, sentimientos y
valores entran en juego. Conviene que quienes median hagan un resumen con las
posturas de las partes.
5.- Mediacin propiamente dicha: Proponer soluciones.
Fase dedicada a la bsqueda creativa de soluciones y a la evaluacin de las mismas por las
partes. Se pregunta a las partes sobre el modo en que podran encontrar una solucin

103

y lo que estaran dispuestas a hacer, sus necesidades, sus propuestas. En fin, se trata
de discutir y valorar cada propuesta y la medida en que resulta justa para todas.
6.- Mediacin propiamente dicha: Llegar a un acuerdo.
Fase dedicada a definir con claridad los acuerdos. Estos han de ser equilibrados, especficos,
posibles. Tambin se suele dedicar un tiempo a consensuar algn procedimiento de revisin y
seguimiento de los mismos. Se ayuda a las partes a definir claramente el acuerdo. El
acuerdo se escribe, se lee y se firma por las partes. Quienes han mediado darn una
copia a cada una y archivaran el original. Es importante felicitarlas por lo que han
conseguido y poner un plazo para evaluar si el acuerdo se cumple en el futuro.
CUADRO RESUMEN 18
PREMEDIACIN

PRESENTACIN Y REGLAS
DEL JUEGO

CUNTAME

Se crean las condiciones que facilitan el acceso a la


mediacin.

Se crea confianza entre las partes.

Las partes exponen su versin del conflicto.

ACLARAR EL PROBLEMA

Se identifican los nudos conflictivos, los puntos de


coincidencia y de divergencia del mismo.

PROPONER SOLUCIONES

Bsqueda creativa de soluciones y a la evaluacin


de las mismas por las partes.

LLEGAR A UN
ACUERDO

Definir con claridad los


acuerdos

104

7.2.

Habilidades en la mediacin.

Es interesante saber que ser persona mediadora conlleva una serie de habilidades y valores que
trascienden el mbito educativo, social, cultural, legal y quedan instaurados en cualquier relacin
interpersonal que se establezca en la sociedad:
Asumir el rol de persona mediadora significa, en primer lugar, descartar la violencia como
instrumento vlido para solucionar los problemas.
Tambin quiere decir que tiene que aceptar los conflictos como parte natural de la vida y
entender que no son ni positivos ni negativos.
Considerar que todas la personas son diferentes y valiosas, y que la diversidad de
sentimientos, pensamientos y culturas es fuente de riqueza para la humanidad.
Tener presente

que las sanciones no son la mejor solucin: es preferible mostrar

responsabilidad ante las propias acciones y, si es necesario, reparar voluntariamente las


posibles consecuencias negativas.
Implicacin cuando un compaero o compaera tiene algn problema y lo pasa mal.
Actuar preventivamente, antes que un pequeo conflicto se convierta en un gran conflicto.
Tener la creencia de que en un conflicto todo el mundo puede salir ganando.
Pensar que hay muchas formas de luchar contra las injusticias: la mediacin es una de
ellas.
Por otro lado, es importante tener en cuenta los errores ms comunes que puede cometer una
persona mediadora, estos son:
Hacer demasiadas preguntas:

105

No es fundamental disponer de mucha informacin sino tener claro que la que se


tiene es la ms importante.
Hay que practicar la escucha activa y dejar que las partes se expresen a su modo,
incluso respetando los silencios.
Preguntar demasiados porqus: En lugar de: Por qu le insultaste?, dile mejor:
Cuntame ms de lo que ocurri justo antes de que l/ella dijera que le habas

insultado.
Discutir con una de las partes. No se puede mostrar disgusto ni oposicin a lo que diga una
de las partes.
Emitir juicios.
No digas: Una de las partes debe estar mintiendo sino: Ambas partes tenis

puntos de vista diferentes sobre lo que ocurri.


Tampoco digas: Estas son tonteras; di en su lugar: Si esto os interesa

especialmente, podemos verlo en otro momento.


Dar consejos. En lugar de decir: Debis recordar lo importante que es el respeto mutuo,
formlalo de esta forma: Cmo os gustara que fuera vuestra relacin en el futuro?.
Amenazar a las partes. No digas: Si no resolvis esto tendris que solucionarlo con un

expediente. En cambio puedes decir: Acordasteis intentar resolverlo, puede que sea duro,
pero a pesar de ello hemos avanzado mucho, y creo que es importante que sigamos en ese
sentido.
Forzar la reconciliacin.
Ser obvio cuando las partes lleguen al acuerdo, no lo fuerces.
No les pidas que sean amigas/os otra vez, que pidan o den disculpas o que se den
la mano, pregntales: Qu podis hacer para encontraros ms satisfechos? o

106

Qu soluciones seran ms justas para las dos partes?.


CUADRO RESUMEN 19
HABILIDADES DE LA PERSONA MEDIADORA
HABILIDADES QUE HAY QUE POTENCIAR

HABILIDADES QUE HAY QUE EVITAR

Descartar la violencia como instrumento vlido Hacer demasiadas preguntas.


para solucionar los problemas.
Aceptar los conflictos como parte natural de la Preguntar demasiados porqus.
vida y entendemos que no son ni positivos ni
negativos.
Considerar que todas la personas somos Discutir con una de las partes.
diferentes y valiosas.
Mostrarse responsable ante las propias Emitir juicios.
acciones.
Actuamos preventivamente.

Dar consejos.

Creemos que en un conflicto todo el mundo Amenazar a las partes.


puede salir ganando.
Pensar que hay muchas formas de luchar
contra las injusticias.

Forzar la reconciliacin.

107

8.

El arbitraje.

En las relaciones personales en general y en las jurdicas en particular, los conflictos y litigios
estn al orden del da, cuyas motivaciones devienen de las ms variadas causas. La solucin
final a estos conflictos puede producirse de dos maneras; con o sin dilogo de las partes
implicadas o, pese a intentar el arreglo de manera amistosa, las partes no se ponen de acuerdo
para llegar a una solucin pactada. En estos supuestos, ya sea por la falta de dilogo, por ocultar
la existencia del problema o por cualquier otra causa, su resolucin depender de un tercero.
Ahora bien, la intervencin de un tercero puede fomentar un nuevo dilogo al mediar entre las
partes, asistiendo y mediando entre ambas para retomar el dilogo interrumpido o bien, acabar
en un verdadero juicio, sea judicial o arbitral.
Centraremos nuestro anlisis en la ltima de las opciones citadas, el juicio o procedimiento
arbitral, como manera de evitar ir a juicio ante los Juzgados ordinarios y que pasa,
necesariamente, por que exista un pacto inter-partes de sumisin al arbitraje.
La promulgacin en nuestro pas de la Ley de Arbitraje 60/2003 (en adelante LA), y su entrada
en vigor en el ao 2004, ha supuesto un salto fundamental para el desarrollo del sistema arbitral
como mtodo de resolucin de conflictos en las relaciones personales, mercantiles y jurdicocontractuales que se producen a diario.
En primer lugar debemos sealar que el arbitraje es un contrato por el que las partes deciden
someter las controversias o litigios que surgen de una determinada relacin jurdica a la decisin
de rbitro/s. El arbitraje se caracteriza fundamentalmente por ser un sistema alternativo y
equivalente a la jurisdiccin de los Tribunales estatales, de carcter convencional, objetivo,
temporal y determinado subjetivamente. Mediante el arbitraje se sustituye la tutela de los
tribunales ordinarios por la del arbitraje desde el momento en que estos ltimos deciden aceptar
el encargo de arbitrar y emitir el laudo.
El sistema arbitral consiste en un procedimiento sencillo por el cul, las partes enfrentadas,
someten su problema a una/un rbitro experto en la materia y que ser la persona encargada
de emitir la decisin final sobre el problema planteado. Dicha figura, es la persona encargada de
resolver el conflicto mediante la emisin del denominado Laudo, decisin final del procedimiento

108

y equivalente a todos los efectos a una sentencia firme y con carcter vinculante para las partes.
Cabe sealar que la sumisin al arbitraje debe ser pactada expresamente, produciendo un efecto
positivo (sumisin de las partes al arbitraje) y un efecto negativo, impidiendo que el litigio
generado pueda plantearse ante el Juez como consecuencia de la sumisin previa de las partes
al arbitraje.
Como hemos comentado con anterioridad, para aplicar el arbitraje, tanto en una relacin interpartes (contratos de compra-venta, arrendamiento) en relaciones con terceros, en
comunidades de propietarios, en la construccin e incluso herencias, testamentos (y en
cualquier otro mbito, contrato o relacin de libre disposicin), debe existir y constar el
sometimiento expreso a dicho procedimiento arbitral ya que de lo contrario ser difcil que pueda
emplearse el sistema del arbitraje en una futura controversia. En la organizacin el arbitraje
puede aplicarse tanto a nivel interno (normas de la sociedad, estatutos y relaciones societarias),
como a nivel externo (relaciones comerciales con terceras partes).
Las maneras ms usuales de sometimiento al arbitraje consisten en la utilizacin de clusulas
y/o convenios arbtrales firmados por las partes por los que someten cualquier litigio futuro al
arbitraje de uno o ms rbitros (nmero impar) que ellos puedan determinar, o bien segn
establece el Artculo 10 de la, encomendando la administracin del arbitraje y la designacin de
las/os rbitros, de acuerdo con su reglamento, a: a) Corporaciones de Derecho Pblico que

puedan desempear funciones arbtrales, segn sus normas reguladores. b) Asociaciones y


entidades sin nimo de lucro en cuyos estatutos se prevean funciones arbtrales.
Puede ocurrir que existan contratos previos sin arbitraje; en este caso, la firma de un documento
anexo al contrato, producir los efectos de sumisin as como que las controversias ya surgidas,
pueden solucionarse mediante el arbitraje, siendo requisito imprescindible, el acuerdo expreso e
inequvoco entre las partes. Las caractersticas ms destacadas del sistema arbitral en
comparacin con la va judicial se pueden resumir en las siguientes:
Celeridad en la resolucin del conflicto. (Mximo 6 meses).
Econmico por la reduccin de gastos y costes en comparacin con la caresta de la va
judicial.
Es una va eficaz de resolucin de controversias.

109

Se desarrolla por la actuacin de profesionales y expertos en la materia que sea objeto de


arbitraje.
Se satisfacen los intereses personales y econmicos y se evitan litigios futuros.
La progresiva implantacin del arbitraje (aunque
escasa en comparacin con el resto de la Comunidad
Europea e Internacional,) como mtodo de resolucin
de conflictos alternativo a la va judicial, se encamina a
paliar y reducir los elevados costes y la prolongacin en
el tiempo que supone someter un litigio a los tribunales
de justicia ordinarios, ofreciendo una solucin
alternativa, gil, rpida, eficaz y econmica de las
controversias, interpretaciones, incumplimientos o
ejecuciones que puedan surgir entre las partes en un
contrato o vnculo jurdico-contractual, sin mencionar el
agradecimiento y apoyo de los Magistrados, Secretarios judiciales y dems personal de la
Administracin de Justicia encaminado al fomento e implantacin del sistema arbitral, al suponer
una futura descarga de trabajo judicial y una mejora en el servicio a la ciudadana que podrn
disfrutar de una tutela judicial efectiva real.
CUADRO RESUMEN 20
EL ARBITRAJE
VENTAJAS

INCONVENIENTES

La persona que arbitra fomenta el nuevo Los procesos de comunicacin no consiguen


dilogo al mediar entre las partes.

que las partes lleguen a un acuerdo.

A travs del arbitraje, una y otra parte retoman Nuestras


la actitud hacia la resolucin y fin del conflicto.

habilidades

para

resolver

los

conflictos con otras personas no han sido


tiles.

Profesionales y personal experto en la materia Una tercera persona decide la solucin que se
que sea objeto de arbitraje toman la decisin da al conflicto.
sobre la resolucin del mismo.

110

9.

Eleccin de una postura ante los conflictos.

Cuando la gente se enfrenta a un conflicto, tiene un nmero limitado de medios o recursos, ya


sean personales o externos con los que cuenta para hacer frente a la situacin de disputa.
Como ya hemos comentado, los desacuerdos, problemas y conflictos pueden surgir
prcticamente en cualquier relacin.
Normalmente, en un primer momento, todas las personas tienden a evitar a la otra parte, pero
llega un momento en el cual no es posible seguir evitndola y hay que hacer frente a ella y se
debe hacer de la forma ms cotidiana posible, a travs de las discusiones informales. Estas
discusiones permiten en la mayora de los casos llegar a acuerdos ms o menos beneficios para
ambas partes, pero en otras ocasiones llevan a abandonar el asunto por considerar que no tiene
solucin.
Junto a las conversaciones informales, el procedimiento ms popular para alcanzar acuerdos
comunes es la negociacin, pero si por distintos motivos hay un estancamiento en dicho proceso
y se necesita la ayuda de una tercera parte, ajena al conflicto usamos en este momento la
mediacin. Tanto en la negociacin como en la mediacin, la persona mediadora deja el poder
de decisin en manos de las partes en conflicto.
Cuando estas no llegan a ningn tipo de acuerdo se puede solicitar, como se ha visto
anteriormente un proceso de arbitraje, siendo una persona neutra e imparcial la que toma la
decisin.
En este amplio abanico de estrategias, hay que decir, que en funcin de la experiencia,
personalidad, necesidades y percepcin de cada persona, as como, el tipo de situacin
problema y de las caractersticas de la parte enfrentada, podemos hacer uso de este amplio
abanico de posibilidades que va desde la evitacin hasta el arbitraje, pasando por la
competicin, colaboracin, negociacin y mediacin.

111

Vilma C. Balmaceda. Resolucin de conflictos: Negociacin y Mediacin. [En lnea]. Disponible


en http://www.ijcuruguay.org/pdf/Negociacion_y_Mediacion.pdf . (Consultado el 7 de marzo de
2011)

Para pensar
A continuacin
tresque
ejemplos
ofrecen
una breve
Qu
porcentaje se
de presentan
culpa crees
puedenque
tener
los medios
de
visin de las en
situaciones
de nuestra
cotidianadeenlalasmujer
que
comunicacin
la imagen
que sevidamuestra
pueden aparecer un conflicto: rea laboral, familiar y
diariamente?
comunitaria. A travs de estos casos se puede reflexionar sobre
cmo se maneja el conflicto, ayudando a explorar las habilidades
que se debe maximizar para resolverlos de la forma ms eficaz
posible.

112

CASO 1. rea laboral.


Carolina y Lola trabajan en una empresa dedicada a las
nuevas tecnologas y ambas pertenecen al equipo tcnico
de la misma. Desde hace tiempo, Carolina y Lola tienen
problemas de relacin ya que poseen diferentes maneras
de percibir cmo ha de ejecutarse el trabajo. Esta situacin
no pasa inadvertida por el resto del personal de la empresa.
Por circunstancias especiales tienen que participar conjuntamente en un proyecto innovador, de
gran envergadura y relevancia para la empresa. Ante esto, deciden reunirse para planificar el
trabajo y repartirse los puntos a desarrollar, pero existe un aspecto que no tienen en cuenta, y
es la realizacin de la memoria del proyecto y la justificacin del mismo. Ninguna de las dos
quiere asumir estos puntos puesto que consideran que es una tarea que le corresponde a la otra
persona.
Reflexiona y analiza que haras ante esta circunstancia.

CASO 2. rea familiar.


Laura tiene 12 aos y est cursando primero de
la ESO. Al medioda llega a la casa un cuarto de
hora antes que su hermano Alberto, que tiene 15
aos y cursa cuarto de ESO. Laura aprovecha
para comer rpido y sentarse ante el televisor
para ver su serie preferida, antes de que su
hermano llegue a casa. Cuando Alberto llega a
casa, come rpidamente porque tambin quiere
ver una serie que no es la misma que la de su
hermana.
Una vez que Alberto acaba de comer, se sienta al lado de su hermana, frente al televisor y le
solicita que cambie el canal de la televisin, a lo cual, Laura le responde que no piensa

113

cambiarlo y que a partir de ahora ella ver su serie todos los medioda porque llega antes que
l a casa. Como nica respuesta Alberto la empuja fuertemente y le coge el mando de la
televisin. Laura, llorando, acude a ti (madre/padre) para contarte lo sucedido.
Reflexiona y analiza la conversacin que tendras con ambos, para solucionar esta situacin..

CASO 3. rea comunitaria.


Formas parte, desde hace muchos aos, de una
asociacin ecologista de tu municipio, junto con
un grupo reducido de personas.
Todas las personas que integris y formis parte
de la asociacin estis muy comprometidas, y
habis luchado mucho por mantener en
funcionamiento la asociacin.
Pero la situacin est cambiando, cada vez hay menos personas involucradas con el proyecto,
an as el trabajo a desempear sigue siendo el mismo, lo que implica que se ha de dedicar un
nmero mayor de horas a la asociacin. Esta situacin est repercutiendo en tu vida personal,
puesto que has tenido que sacrificar ciertos momentos de diversin y ocio con tu pareja, familia
y amistades.
ltimamente uno de tus compaeros no viene tanto a la asociacin y no sabes nada de l. De
hecho, has tenido que asumir tareas que le correspondan a el y por ello, ests cansado/a con la
situacin actual que se est produciendo en la asociacin.
En este preciso momento, ves que esta persona est entrando por la puerta de la asociacin, te
acercas hasta ella y le dices

Reflexiona, analiza y expn la conversacin que tendras con esta persona, para solucionar la
situacin actual en la que os encontris

114

10.

Por qu se fracasa en Resolver Conflictos.

La experiencia dice que ante un conflicto las personas tienden a defender con fuerza nuestras
propias ideas o centrarse en lo errnea que es la idea de la otra parte, en lugar de moverse en el
amplio rango de opciones que existe entre una y otra idea.
En las pginas anteriores, se plantea que la resolucin de conflictos abarca una amplia gama de
enfoques que va desde el modelo combativo yo-contra usted y una actitud saludable en la cual
el tono es: podemos trabajar juntos para potenciar nuestra relacin y limar nuestras
diferencias. Esta interaccin se convierte entonces en una asociacin en la cual cada parte
necesita de la otra para que el conflicto sea tratado con xito.
Para que la resolucin de un conflicto sea efectiva, todas las partes involucradas en el mismo
deben sentir que han obtenido provecho de este proceso. El beneficio que reciben puede no ser
el que se esperaban cuando el proceso comenz, pero deben tener alguna necesidad, valor o
sentimiento satisfecho si van a soportar cualquier resolucin que eventualmente se convenga.
Por lo tanto, cada una de las partes debe interesarse no solo en su propio beneficio, sino
tambin en el que recibe la otra parte.

115

CUADRO RESUMEN 21
DE.
Una batalla de yo-contra la otra parte.

A.
La responsabilidad de un nosotras/os
compartido y la oportunidad de calificar y
mejorar la relacin mientras se resuelven, con
mutuo beneficio los conflictos.

Una nica reaccin de rescate o reaccin Un proceso proactivo a travs del cual se
puntual y temporal.
pueden construir relaciones saludables y
beneficiosas para ambas partes y que
permitan manejarlos de forma eficaz en un
futuro.
Una situacin que comienza cuando las partes Un proceso que consiste en habilidades y
en conflicto se sientan a negociar, terminando pasos a seguir para trabajar en un resultado
con un acuerdo temporal.
beneficioso a largo plazo para ambas partes.
Un modo de tratar los conflictos para obtener Un proceso basado en necesidades tanto
ganancias.
individuales
como
compartidas,
en
percepciones claras que mejoren la relacin
de respeto mutuo y no de dominio.

116

Mdulo 4: Mtodos de Resolucin de Conflictos.

1.

La asertividad.

La forma de actuar de una persona en las distintas situaciones de su vida es una eleccin
personal. Pero hay que tener en cuenta que los condicionantes culturales, influyen en el
comportamiento, predisponindolo hacia determinadas formas de conducta. Tambin van a
influir las experiencias pasadas y las expectativas futuras. Adems hay que reconocer que
muchas personas han aprendido a ser asertivas, pero otras muchas tambin han aprendido a no
serlo, con lo que la forma de actuar resultante ser pasiva

o agresiva. Ante esto, nos

planteamos que existen varias razones para aprender a ser personas asertivas:
Con esta actuacin hay muchas ms posibilidades
de conseguir lo que se persigue.
De esta forma una persona se siente mejor
consigo misma y con su propio comportamiento.
Hay que ser honesto con s mismo y con los
dems.
Proporciona autoestima, eficacia y competencia en
las relaciones con las dems personas.
Reduce el estrs ante las situaciones de conflictos personales y las dificultades cotidianas.
Permite defender los propios derechos dando cabida a los intereses y derechos de otras
personas.
Permite comunicar las opiniones de manera directa, sin dar lugar a malos entendidos.
En lneas generales, ser una persona asertiva significa tener la capacidad de expresar de una
forma directa y clara lo que desea, necesita u opina, pero nunca a expensas de las dems
personas. Es decir, es la capacidad de expresar los puntos de vista respetando siempre a la

117

persona interlocutora y sin provocar en la otra persona conductas agresivas, de rechazo o huda.
Principios bsicos de la asertividad:
Respetar a todas las personas, respetando las propias convicciones: Tratar a todas las
personas con respeto es simplemente considerar sus derechos humanos bsicos, que no es
el tener condescendencia para no cuestionar lo que otros individuos piensan o hacen.
Ser una persona directa: Significa comunicar sentimientos, creencias y necesidades
directamente y en forma clara.
Ser una persona honesta: Significa expresar verdaderamente los sentimientos, opiniones o
preferencias, sin menosprecio de los otros individuos ni de s. Esto no significa decir todo lo
que pasa por la mente o dar toda la informacin considerada como privada.
Ser una persona apropiada: Toda comunicacin, por definicin involucra al menos a dos
personas y ocurre en un contexto particular, as una comunicacin asertiva, necesita un
espacio, un tiempo, un grado de firmeza, una frecuencia, etc.
Los derechos asertivos:
Considerar las propias necesidades: Esto es un derecho y una responsabilidad, de lo
contrario se corre el riesgo de no ser tomado en cuenta. La persona es quien pone los
lmites del abuso; cuando se autorespeta, los dems se ven en la necesidad de hacerlo.
Cambiar de opinin: Todas las personas tienen derecho a cambiar de opinin, es
recomendable no hacerlo constantemente, sin embargo las circunstancias pueden variar o
el punto de vista al enriquecerse con ms informacin.
Cometer errores: Existe el derecho de cometer errores como todo ser humano. Sin
embargo, hay que aprender de ellos.
Ser tratada/o con respeto y dignidad: Nadie tiene derecho a ofender, menospreciar o
ridiculizar a una persona an en el caso de haber cometido errores.

118

Rehusar peticiones sin sentirse culpable: Cada persona tiene sus necesidades y
responsabilidades, y no existe la obligacin de ceder a las peticiones de las dems.
Pedir lo que se quiere: Todos los seres humanos tienen necesidades y el derecho a pedir lo
necesitado, as sea informacin, ayuda, objetos..... No debe confundirse el pedir con el
exigir. Debe sealarse las necesidades en forma directa, clara, de buen modo y sin dar
lugar a enojos o malos entendidos.
Establecer las propias prioridades y tomar las propias decisiones: Existe el derecho a tomar
decisiones por s misma/o, a valorar lo conveniente, a buscar las oportunidades y estmulos
que se quieren.
Calmarse, tomar tiempo y pensar: Las mejores decisiones se toman con tiempo. Las prisas
llevan a tomar decisiones de las cuales es posible arrepentirse. Existen decisiones tan
importantes que hay derecho a pedir tiempo para reflexionar.
Obtener calidad: Tenemos el derecho de recibir lo comprado de calidad.
Satisfacer las propias necesidades: Esto es ms una obligacin que un derecho. El
mantenerse econmicamente, satisfacer la alimentacin, arreglo, vestido y transporte. Sin
embargo pueden existir acuerdos de cooperacin, en el entendido que son obligaciones
individuales y derechos que brindan independencia.
Pedir reciprocidad: Cuando se da, hay derecho a pedir reciprocidad, no a exigir.
No usar los derechos: La decisin de hacer uso o no de los derechos es slo individual. As
como la responsabilidad de asumir las consecuencias de cualquier acto propio.
La privacidad: Existe el derecho a estar solas/os, leer, reflexionar, or msica, escribir, o
slo pensar; este tiempo es indispensable para el crecimiento de cualquier ser humano, no
se puede desligar de la cultura y el espacio real en el cual se convive.
Sentirse bien consigo misma/o: Todo ser humano debe luchar por sentirse bien, disfrutar
los actos, el trabajo, valorar los logros,etc., as como desear ser mejores.

119

CUADRO RESUMEN 22
LOS DERECHOS ASERTIVOS
1. Considerar las propias necesidades.
2. Cambiar de opinin.
3. El derecho a cometer errores.
4. Que nos traten con respeto y dignidad.
5. Rehusar peticiones sin sentirse culpable.
6. Pedir lo que se quiere.
7. Establecer las propias prioridades y tomar las propias decisiones.
8. Calmarse, tomar tiempo y pensar.
9. Obtener calidad.
10. Satisfacer las propias necesidades.
11. Pedir reciprocidad.
12. No usar los derechos
13. La privacidad.
14. Sentirse bien consigo mismo.

120

2.

La empata.

La empata no consiste en ver las cosas desde el


punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo
con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la
gente. Es una especie de percepcin y de
comprensin del comportamiento de los dems
individuos que conduce a una sensibilidad por sus
necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar
con justicia y objetividad. Significa comprender a la
otra persona, aunque no se est de acuerdo o no se
acepten totalmente sus puntos de vista.
La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas se sienten
frustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar su empata. Cmo
puede saber cules son los intereses de las otras personas? Si se escuchara a los dems, se
sabra todo lo que se necesita saber para dirigirlos. Realmente se escucha poco. La ciencia se ha
desarrollado mucho en el arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible
comprender a una persona a menos que la escuchemos. Y ello exige saber escuchar. Hay
algunos medios que nos pueden ayudar a conseguirlo:
"Est pendiente de las ideas". No todas las personas se expresan con claridad. Algunas
parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, Pero la
palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con
mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las
palabras para poder comprender a una persona.
"Sea egosta". Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna ventaja
de lo que escucha. As obtendr lo valioso que las dems personas pueden ofrecer.
"Evte estar a la defensiva". Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta...
pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se debe a veces

121

a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al
escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que la otra persona haya
terminado.
"Practique el arte de escuchar". No hay que tener miedo a or, aunque trate temas difciles.
Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la prctica lo hace ms
fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a las otras personas alguna vez, aprende
mucho de la vida.
"Escuche para recordar". Hay que saber escuchar a los dems individuos y reflexionar
despus sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.

3.

La escucha activa.
Es decir, cuando estamos en la posicin de las
personas receptoras de la informacin, es preciso
dar a entender a quien emite la informacin, que le
estamos prestando la atencin debida, que estamos
entendiendo y procesando lo que se comunica. Con
este tipo de escucha lo que se pretende es:

Entender y procesar adecuadamente la informacin recibida.


Incentivar y motivar a la persona emisora para que siga hablando e informando.
Hacer que quien emite se sienta a gusto proporcionando informacin.
Reconocer los sentimientos de la otra persona.

122

Identificar cuando la persona emisora quiere dar el relevo.


Para ello, tenemos que manejar adecuadamente un repertorio de conductas. Destacaremos:
Mantener el contacto visual, con una expresin relajada y atenta.
Postura corporal de acercamiento, pero sin que sienta la persona interlocutora una invasin
de su espacio.
Emitir seales verbales y no verbales del tipo: ya veo, ya se, asentimiento, mover la
cabeza a un lado y a otro.
Utilizar expresiones de resumen y parafrasear.
Hacer preguntas de confirmacin.
En la medida de lo posible, hemos de evitar otro tipo de conductas, que son claramente
incompatibles con la escucha activa y que son:
Interrumpir a la persona emisora, no dejarle que finalice completamente el mensaje.
Emitir juicios de valor.
Ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
Rechazar los sentimientos de las dems personas.
Contar nuestra propia historia sin dejar que nos cuenten la suya, contra-argumentar,
mientras que lo que la otra persona necesita es hablar.
Caer en el sndrome de persona experta, que lo sabe todo.

123

CUADRO RESUMEN 23
LA ESCUCHA ACTIVA
HAY QUE PONER EN PRCTICA

HAY QUE EVITAR

Mantener el contacto visual, con una expresin


relajada y atenta.

Interrumpir a la persona emisora, no dejarle


que finalice completamente el mensaje.

Postura corporal de acercamiento, pero sin Emitir juicios de valor.


que sienta la persona interlocutora una Ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
invasin de su espacio.
Emitir seales verbales y no verbales del tipo: Rechazar los sentimientos de las dems
ya veo, ya se, asentimiento, mover la personas.
cabeza a un lado y a otro.
Utilizar

expresiones

de

resumen

parafrasear.

y Contar nuestra propia historia sin dejar que


nos cuenten la suya, contra-argumentar,
mientras que lo que la otra persona necesita
es hablar.

Hacer preguntas de confirmacin.

Caer en el sndrome de persona experta, que


lo sabe todo.

4.

La persuasin.

Un problema que aparece a diario en las relaciones con otras


personas es cmo conseguir que la otra parte comprenda y asuma
mi punto de vista y termine cooperando conmigo. No se trata de
aprender a discutir para vencer, ni de utilizar habilidades para
manipular, sino de resultar convincente, de dar un sentido
coherente a lo que decimos, a los mensajes que enviamos.
Persuadir consiste en mover a otra/s persona/s a aceptar nuestro

124

punto de vista de manera voluntaria. En la vida cotidiana la influencia aparece de forma


constante e inconsciente, pero slo algunas veces surge el efecto de persuasin. La diferencia
entre ambos trminos estriba en la voluntad, es decir, si hay intencin de influir o no.
En la rutina del da a da, las personas se influyen sin querer, a travs del comportamiento, a
travs de las cosas que se desean, que se tienen o suscitan envidia, por lo que una persona es...
Quien influencia no pretende cambiar actitudes de tal o cual persona. Quien persuade s, y se
esfuerza en ello.
Los estudios actuales sobre la persuasin dan una importancia crucial a la fuente de la que parte
la accin persuasiva. La fuente debe ser creble para que el mensaje tenga efecto. Un mensaje
es persuasivo si el mensaje moviliza emociones o cogniciones capaces de transformar una
actitud. La persona buena comunicadora sabe sacrificarse como persona emisora del mensaje
cuando detecta que otra persona o grupo de personas pueden ser ms persuasivas.
Las formas de incrementar la credibilidad de la fuente seran:
Aportar estadsticas, datos y testimonios incontestables.
Invitar a una o un ponente de prestigio a que refuerce la lnea argumental.
Presentar adecuadamente a quien habla o emite la informacin. Sobre todo interesa
destacar su imparcialidad o falta de inters para decir lo que dice a favor de una opcin
determinada.
La fuente de informacin ms creble es aquella que habla en contra de sus propios
intereses. Por consiguiente, la persona ms creble suele ser aquella que a pesar de tirarse
piedras sobre el tejado admite que el mejor camino a emprender es el que expone.
Se logra mayor persuasin combinando canales. Un mismo mensaje repetido por diferentes
canales activa en mayor medida la atencin de las personas receptoras, sobre todo si tienen
continuidad temporal.

125

4.1.

La persuasin interpersonal.

En el fondo, la persuasin es la capacidad de conducir a una persona hacia donde otra tiene
previsto, de hacer compartir los puntos de vista, puede ser cultivada mediante el aprendizaje de
diversas tcnicas o desarrollando ciertas habilidades. Esas habilidades, que pueden ser innatas o
adquiridas son:
La presencia fsica (las personas con buena presencia tienden a ser ms convincentes),
La seguridad en si misma/o (quienes se muestran firmes en sus convicciones y en su tipo
de vida tienen ms posibilidades de ser personas persuasivas),
La autoestima (tener un buen concepto de una/o ayuda a querer a los dems y a resultar
como persona ms cercana y convincente),
La comunicacin no verbal (la influencia interpersonal se mide tambin por la capacidad
comunicativa de nuestros gestos, posturas y miradas),
Y sobre todo, la capacidad de escuchar y comprender a las dems personas (saber captar,
mediante la escucha activa y la actitud abierta, la situacin de la otra persona en ese
momento, qu necesita y qu es lo que le podemos ofrecer).
Por tanto, la capacidad de convencer tiene casi ms que ver con la forma de ser que con el
modo de actuar de la persona persuasora. Conviene que cambiemos nosotras/os mismas/os
antes de intentar modificar las opiniones y conductas de terceras personas. De ah lo efmero e
improductivo de ciertas persuasiones basadas en tcnicas superficialmente adquiridas que
ejecutan individuos que no han cambiado lo suficiente para desarrollar las cualidades
persuasivas.
La pregunta que debemos formularnos, es si nuestra exposicin o defensa de nuestra postura ha
sido capaz de transformar opiniones o, mejor an, conductas de otros individuos. En este
momento concreto, podemos encontrar las siguientes reacciones de la otra parte:

126

Pensar que no ha habido cambio. Una vez que finalizamos la discusin, la otra persona
manifiesta no haberse convencido, pero al cabo de un tiempo defiende nuestros
argumentos ante otras personas. Por ejemplo: los hijos e hijas difcilmente reconocen que
sus madres y padres tiene razn, pero es habitual que usen ante sus amigos
planteamientos de sus progenitores.
Encontrar un cambio aparente. El individuo asiente, nos da la razn, aparenta estar
convencido (vencido ms bien), pero sigue en su postura.
Cambio temporal. Cambia en sus posturas, pero transcurrido cierto tiempo vuelve a sus
actitudes anteriores.
Cambio slo circunstancial. El cambio manifestado en la persona que intentamos convencer
puede anularse segn la circunstancia (personas, situaciones, estados de nimo) de cada
momento.
Cambio consistente. Cambia definitivamente su tipo de conducta gracias nuestro eficaz
proceso persuasivo.
No se registra cambio. El sujeto manifiesta claramente que no est convencido; sus
opiniones y conductas no son modificadas.
Para aumentar nuestra credibilidad conviene aportar datos incontestables y testimonios de
prestigio social. Resulta, asimismo, ms creble un/a comunicador/a imparcial, sin intereses
vinculados a lo que est defendiendo. O quien, por fidelidad a sus ideas, llega a situarse en
contra de sus propios intereses.

127

Mdulo 5. Estrategias de resolucin de conflictos en las


asociaciones.

1.

Enfoques para prevenir, gestionar y minimizar conflictos en


organizaciones pblicas, privadas, asociaciones, fundaciones y
organizaciones de tipo social.

Tanto en las organizaciones de ndole privada, como


en las organizaciones de tipo social, aparece un
aspecto comn que muestra una realidad latente y
manifiesta del da a da: la diversidad de criterios.
Esta diversidad, conduce a las personas que forman
parte de estas organizaciones (ya sean socias y
socios, trabajadoras y trabajadores) a manifestar una
posicin, a veces, contradictoria a la deseada y
requerida por quienes las lideran o bien a opiniones
enfrentadas entre los miembros que forman la
entidad.
Segn Consuelo Sillas Sainz23, las organizaciones de tipo social y ms concretamente las
asociaciones vecinales como movimiento ciudadano que son, trabajan para conseguir las
aspiraciones y mejoras en situaciones de necesidades latentes o manifiestas de la poblacin a la
que representan. Son los canales de participacin ciudadana ms efectivos de un barrio, de un
pueblo o distrito-ciudad.
Estas asociaciones son en si mismas grupos en los que podemos apreciar todos los aspectos
propios de los grupos: relaciones internas y externas, normas, niveles y reas de actuaciny
por supuesto el conflicto.

23

Morales, J.F y Yubero, S. (Coord). (1999) El grupo y sus conflictos. Ediciones de la Universidad de
Castilla La Mancha.

128

Las asociaciones como grupos estn formados por socias y socios, cuyo nmero es variable y el
tipo de grupo que forman puede llegar a ser muy heterogneo, ya que las personas entre si
suelen tener diferente nivel econmico, cultural, de intereses, etc. No obstante para que estos
grupos sean funcionales y operativos, deben de organizar sus funciones, asumiendo algunas de
ellas puestos en las Juntas Directivas, Juntas Gestoras, comisiones, reas de trabajo, etc. As
pues en este entramado de relaciones pueden aparecer en momentos puntuales situaciones de
conflicto.
Hay dos principales propuestas para tratar el conflicto: prevencin y resolucin del mismo.
En la prevencin del conflicto se trabaja para evitar la violencia o litigiosa intensificacin de una
potencial situacin de conflicto. Frecuentemente es posible prevenir por completo las
controversias, o al menos reducir su propsito e intensidad a travs de la creacin,
fortalecimiento y manejo de comunicacin sensible entre socias y socios que tienen cuestiones
sustantivas. Esto incluye ayudar a que afloren cuidadosamente los temas en que las partes
han sido concientes, pero se han sentido incapaces de tratar abiertamente.
En la resolucin del conflicto una vez que est manifiesto, se trabaja para gestionarlo y conseguir
minimizarlo. Para brindar una solucin efectiva y permanente a una controversia existente, las
tcnicas por excelencia que se utilizan para ello es facilitar la escucha activa y la empata o
entendimiento mutuo de las reales necesidades de cada parte, consiguiendo atenuar las
demandas y contrademandas con el objetivo de mejorar las relaciones y evitar futuros conflictos,
tan bueno como resolver la inmediata controversia.
En muchas ocasiones ese conflicto est latente, nadie lo quiere destapar o solucionar, pero en
otras muchas, las disputas entre los asociados es evidente. En la mayora de los casos, es la
figura de la trabajadora o trabajador social, la que se encarga de plantear estrategias ya sea para
prevenir la aparicin de conflictos o para darle solucin a los mismos, pero estas nada tienen
que ver con tpicas estrategias de resolucin de conflictos que hemos planteado con
anterioridad, si no que, en el da a da de la convivencia, estas estrategias mas bien se limitan a
tcnicas para aportarles informacin, para que de esta forma tengan los datos necesarios para
analizar con detenimiento la informacin.

129

Por otro lado, es de vital importancia tener las habilidades de comunicacin bsicas para saber
hacer entender nuestra postura y de esta forma llegar a acuerdos. Se convierte de esta forma, la
comunicacin como una herramienta clave para el manejo de las diputas y enfrentamientos. El
fomento de la comunicacin entre los miembros de la organizacin contribuir a mejorar los
procesos de relacin interpersonal, los productivos y prevenir o disminuir los posibles conflictos.
En el caso de estas agrupaciones, es frecuentemente la trabajadora o trabajador social, la
persona encargada de asumir este rol de persona negociadora entre las partes. A continuacin
se muestran las tcnicas mas usadas frecuentemente por las y los profesionales de mbito
social cuando aparece una situacin problemtica que afecta a varios de sus componentes.
CUADRO RESUMEN 24
ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LAS ASOCIACIONES
FASES DEL MTODO

TCNICAS

Recepcin de la demanda

Entrevista a nivel individual con cada una de las partes


implicadas y entrevista grupal.
Observacin de cada una de las partes implicadas.
Obtener informacin para fijar objetivos y asesorar a las
partes sobre la situacin.
Crear un grupo de discusin con todas las personas
implicadas.

Establecer un programa de
intervencin

Observacin de la evolucin de la situacin.


Grupo de discusin para acercar posturas.
Lluvia de ideas para buscar soluciones y posibles
acuerdos.
Reuniones para la toma de decisiones.

Ejecucin

Entrevistas individuales para conocer si las partes


implicadas han reflexionado sobre las causas de la
disputa y si se ha producido un cambio o aproximacin en
las actitudes.
Si no es as, lluvia de ideas para provocar un
acercamiento de posturas y un posible acuerdo.

Evaluacin

Establecer unas sesiones o reuniones de seguimiento con


las dos partes implicadas para conocer en todo momento
como est la situacin.
Establecer indicadores que nos permitan evaluar de
forma objetiva las actitudes y comportamientos proacuerdo y acercamiento de cada una de las partes.

130

2.

Desarrollo de competencias como personas negociadoras y


mediadoras en la organizacin.

Todas y todos en algn momento de nuestras vidas nos hemos visto envueltos en algn tipo de
conflicto, en algunas ocasiones como una de las partes implicadas y en otras muchas por
pertenecer al mismo grupo de aquellas personas que estaban envueltas en el conflicto. En esta
ltima situacin, nos hemos convertido en la persona negociadora o mediadora del conflicto.
A cualquiera nos puede alterar o sacar de nuestras casillas estar en medio de una disputa, e
incluso hay momentos en los que nos podemos sentir como rbitros en medio de un partido que
puede que no vaya con nosotras/os. As pues, tenemos dos opciones o ver el partido y no
inmiscuirse en l o tomar parte en el asunto en un rol de persona negociadora o mediadora
(segn la situacin en la que est el conflicto) y ayudar a las partes a llegar a un acuerdo.
Si actuamos como persona mediadora somos una parte neutral, solo intervenimos como
persona moderadora entre las partes, que son en definitiva las que llegaran o no a un acuerdo.
En cambio si actuamos como persona negociadora y si bien es cierto que tambin somos una
tercera persona neutral, en este caso somos las personas encargadas de realizar propuestas
para tratar de que se llegue a un acuerdo.
En todo proceso ya sea de negociacin o mediacin, uno de los temas centrales es mantener la
neutralidad. Para ello, la persona que desempea este papel, debe tener la habilidad para
comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos, manejando la
relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada, convirtindose as la Inteligencia
Emocional en estrategia para conseguirlo.
Las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las
intrapersonales ayudan a la persona a tener conciencia de s misma/o (conciencia emocional,
conocimiento propio y confianza personal), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin
en conciencia, flexibilidad y creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro, compromiso,
iniciativa y optimismo).

131

Las dimensiones interpersonales mejoran la empata (comprensin de los dems individuos,


orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales
(influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de cambios, establecimiento de
vnculos, colaboracin y cooperacin y espritu de equipo).
Las competencias que contribuyen al alto rendimiento de una persona negociadora son:
autoconocimiento, control del estrs, flexibilidad, motivacin al logro, iniciativa, responsabilidad,
comprensin, gestin de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.
Autoconocimiento: Un buen conocimiento de las fortalezas y debilidades propias, es una
cualidad comn en las personas negociadoras de xito. Estas son conscientes de sus
fortalezas y debilidades reflexionan despus de cada negociacin y mantienen una actitud
de aprendizaje ante nuevas negociaciones.
Estrs: Las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs constituyen un
riesgo para la salud fsica y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la negociacin
provoca el que una de las partes ceda ante las peticiones de la otra. Lo mejor es, sin duda,
prevenir el exceso de estrs mediante una buena organizacin del proceso negociado; pero
si llegamos a sentir en algn momento que la negociacin desborda, bloquea o presiona, se
deber reaccionar de forma templada y acertada.
Flexibilidad: Capacidad para adaptarse rpidamente a los cambios, reorganizan sus
prioridades cuando es necesario, y son personas receptivas a las nuevas propuestas.
Motivacin al logro: Las personas negociadoras ms orientadas al logro de resultados
poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar con cierta seguridad negociaciones
difciles y asumir riesgos calculados.
Iniciativa para buscar soluciones a la negociacin, aprovechan las oportunidades, y no
dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociacin lo requiere. Estn
continuamente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga
a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.

132

Responsabilidad ante los acuerdos: Son personas sinceras, cumplen sus compromisos
reflejados en el acuerdo, actan tica y honradamente, y estn abiertas ante la crtica y
aceptan posibles errores.
Comprensin de las partes: Escuchan atentamente a la otra parte, y son personas
receptivas y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las seales emocionales
que emiten.
Influencia: Usan perfectamente la persuasin y saben utilizar estrategias sutiles para
conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista,
en busca de la mejor solucin.
Capacidad de liderazgo: Estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a
entender a la otra parte que han conseguido un gran acuerdo.
Por su lado, las habilidades que normalmente suelen citarse en una persona mediadora efectiva
son:
Neutralidad e imparcialidad.
Saber escuchar con atencin.
Demostrar habilidad para identificar los aspectos fundamentales que rodean al problema.
Saber dirigirse con respeto a todas las partes implicadas.
Ser una persona creativa, ya que debe de usar su ingenio e imaginacin para que el
proceso evolucione en aquellos momentos en los que se encuentre atascado.
Ser una persona emptica.
Ser paciente.
Saber generar una atmsfera que maximice las posibilidades de alcanzar acuerdos.

133

CUADRO RESUMEN 25
COMPETENCIAS DE LA PERSONA

COMPETENCIAS DE LA PERSONA

NEGOCIADORA

MEDIADORA

Autoconocimiento.

Escucha activa.

Manejo del Estrs.

Saber generar una atmsfera que maximice


las posibilidades de alcanzar acuerdos.

Flexibilidad.

Ser paciente
Ser un persona emptica.

Motivacin al logro.

Demostrar habilidad para identificar los


aspectos fundamentales

que rodean al

problema.
Iniciativa para buscar soluciones a

la Ser una persona creativa.

negociacin.
Responsabilidad ante los acuerdos.

Neutralidad e imparcialidad.

Influencia.

Saber dirigirse con respeto a todas las partes


implicadas.

Capacidad de liderazgo.

Saber escuchar con atencin.

134

3.

Optimizacin de la productividad en las organizaciones mediante


la cooperacin y gestin profesional de los conflictos.

La bsqueda continua de una mejor eficacia es un aspecto comn tanto en las organizaciones
de ndole social como privada. El buen funcionamiento de las mismas, el aumento en su eficacia
y productividad depende en gran medida de las mujeres y de los hombres que las forman.
Por una parte, los perfiles de las personas encargadas de los puestos directivos que tienen xito,
demuestran con toda claridad que son personas con capacidad para gestionar al personal. Por
otra parte, los socios que acuden con periodicidad a su asociacin o el personal trabajador que
acude diariamente a su centro de trabajo reivindican una calidad de vida social o laboral que
pasa por la resolucin de todos los conflictos. Los conflictos sociales, los individuales entre los
asociados, los conflictos entre departamentos de la propia organizacin, todos ellos son en
ocasiones bastante intiles. Por qu complicarse la vida y hacerla inestable, cuando siempre
todo se puede arreglar?
Como venimos sosteniendo, el conflicto no es necesariamente malo, hay niveles de conflicto,
que son funciones y que tienen repercusiones positivas en el clima de la organizacin y la
productividad de la misma.
Cuando el nivel de conflicto es bajo, las personas que forman parte de la organizacin sufren
apata, indiferencia, desmotivacin, falta de creatividad Las personas se estancan en la rutina,
no proporcionan sugerencias e ideas para avanzar y mejorar. Se convierte as el ambiente
organizacional en aburrido, rutinario y por tanto puede disminuir la implicacin de los miembros
en ella. En el mbito laboral, disminuira considerablemente la productividad.
Cuando en la organizacin se alcanza un nivel de conflicto adecuado, cuando los intereses de las
personas que contraponen a un nivel que permite intercambiar ideas de forma respetuosa, crear
y proponer nuevas ideas y retos, cuando hay consenso para hacer frente a los cambios y
propiciar nuevas metas y horizontes de trabajo, es entonces cuando se produce un ambiente
estimulante que propicia la implicacin de las personas y el inters por conseguir los objetivos
comunes. En el mbito laboral, se producira un aumento de su productividad.

135

Para conseguir este nivel de conflicto adecuado y as implicar a todos los miembros de la
organizacin, tenemos que desempear un trabajo de cooperacin, donde todas y todos seamos
partcipes de las acciones que se realizan.
A MODO DE CONCLUSIN:

136

Glosario.
Acomodacin.
Es un modelo de resolucin de conflictos en la que evitamos
el conflicto mediante la omisin de los propios objetivos.

Amenaza.
Hecho que puede producir un dao.

Autoestima.
Es la percepcin emocional profunda que las personas tienen de s mismas.

Autorrealizacin.
Es el empleo y explotacin total de los talentos, capacidades y posibilidades de una persona.

rbitro.
Es la persona encargada de resolver el conflicto.

Arbitraje.
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las
partes, a una persona que arbitre o a un tribunal que dicta una decisin sobre la
controversia y que es de obligado cumplimientos para las partes.

Apata.
Impasibilidad del nimo o tambin dejadez, indolencia, falta de vigor o energa.

Colaboracin.
El proceso que involucra el trabajo de varias personas en conjunto para resolver una disputa
en la que tienen intereses comunes.

137

Conflictos Colectivos.
En ellos concurre un doble elemento: un elemento de carcter subjetivo (el grupo o sujetos
que se ven afectados por ese conflicto); y un elemento de carcter objetivo (el inters que se
acta o ejerce a travs del conflicto)

Conflicto de intereses/necesidades.
Conflicto que se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto
negativos como positivos, o bien, cuando tiene que tomar una decisin y est frente a dos
alternativas incompatibles y se ve obligada a elegir. Tambin se origina un conflicto de esta
ndole, cuando hay intereses opuesto entre dos personas o grupos.

Conflicto de preferencias, valores y creencias.


Conflicto que se origina cuando las creencias de una persona entran en confrontacin con
las de otra.

Conflicto de rol mltiple.


El conflicto se genera cuando el rol que desempeamos en una de las reas de nuestra vida,
entra en choque u oposicin con el papel que desempeamos en otra esfera de actuacin.

Conflicto disfuncional.
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o
impide que esta alcance sus objetivos.

Conflicto funcional.
Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y,
sobre todo, mejoran el desempeo de las partes.

Conflictos Individuales.
Es aquel en el que se ve afectado un inters de carcter individual en una determinada
relacin jurdica.

138

Conflictos Intergrupales.
Los conflictos entre dos o ms grupos de personas.

Conflictos Interpersonales.
Son los conflictos que surgen entre dos personas.

Conflictos Intrapersonales.
El conflicto surge cuando las necesidades de la persona chocan con las de otra persona o
con las de la organizacin.

Conflictos Plurales.
Aquellos que tienen un elemento subjetivo pero a ste se le afecta de manera
individualizada. En el conflicto plural se produce una suma o yuxtaposicin de intereses
individuales que son colectivamente gestionados

Conflictos de relacin/comunicacin/percepcin.
Cuando las causas del conflicto son debidas a errores en la comunicacin o percepcin.

Conformidad.
Es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social cambiarn su comportamiento,
opiniones y actitudes para encajar con las opiniones del grupo.

Confrontacin.
Careo entre personas para averiguar la verdad.

Competicin.
Enfoque para hacer frente a los conflictos donde lo nico importante es conseguir lo que yo
quiero, hacer valer mis objetivos, mis metas, mis intereses, es lo ms importante aunque
para ello tenga que pasar por encima de quien sea. Las metas de estas personas son
marcar una victoria, vencer a la parte ponente, probar que estbamos en lo cierto y lo
equivocada que estaba la otra persona o el otro bando.
139

Coparticipacin.
Copropiedad, colaboracin, participacin.

Deficiencias.
Es un defecto, una imperfeccin o una carencia de alguna cualidad propia de algo.

Desescalada.
Cuando las dos partes implicadas en un conflicto son conscientes de que ste ha alcanzado
un lmite intolerable y que es necesario que todo termine.

Disputa.
Ria, discusin, pelea. Competicin para lograr algo.

Discrepancia.
Diferencia, desigualdad. Cuando hay diferencia entre las opiniones y actuaciones.

Discordia.
Posicin, desavenencia de voluntades o diversidad de opiniones.

Distorsin.
Deformacin de la realidad.

Evitacin.
Conducta que usan las personas para hacer frente a los conflictos y que se basa en pensar
que los conflictos desaparecern si fingimos que no existen.

Frustracin.
Es una respuesta emocional comn a la oposicin relacionada con la ira y la decepcin, que
surge de la percepcin de resistencia al cumplimiento de la voluntad individual.

140

Ego.
Unidad dinmica que constituye la persona consciente de su propia identidad y de su
relacin con el medio; es, pues, el punto de referencia de todos los fenmenos fsicos,
psquicos y sexuales.

Escalada.
Aumento de intensidad progresiva del conflicto.

Estereotipos.
Patrn o modelo de cualidades o de conducta. El trmino se usa a menudo en un sentido
negativo, considerndose que los estereotipos son creencias ilgicas que limitan la
creatividad y que slo se pueden cambiar mediante la educacin.

Estancamiento.
Punto determinado en el que el conflicto llega al mximo de su extensin.

Estatus.
Posicin social que una persona ocupa dentro de una sociedad.

Espacio Personal.
Podemos entenderlo como el espacio virtual que rodea a las personas. Este espacio permite
interactuar con las dems personas de manera cmoda y adecuada en funcin de las
circunstancias.

Funcionalidad.
Conjunto de caractersticas que hacen que algo sea prctico y til.

Inteligencia Emocional.
Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para
manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional
Intelligence, publicado en 1.995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede
141

organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos,


reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones.

Intrnsecas.
Caractersticas propias de un individuo que lo hacen nico y diferente a las otras personas.

Estrs ambiental.
Se trata de una reaccin de la persona ante una situacin concreta en la que se presenta un
conjunto de variables ambientales cuya disposicin e intensidad hace que sean percibidas
como amenazas para la persona.

Liderazgo autocrtico.
La persona lder es la nica en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.

Litigio.
Es una controversia jurdica que surge entre dos o ms personas.

Mediacin.
Es una forma alternativa de resolucin de conflictos, donde una tercera persona mediadora,
ayuda a las partes implicadas a lograr soluciones satisfactorias para las mismas.

Necesidades psicolgicas.
Son la expresin de lo que una persona requiere indispensablemente para su conservacin y
desarrollo.

Negociacin.
Definimos el proceso de negociacin como una situacin donde dos o ms partes
interdependientes reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo
por medio de un intercambio negociado (Munduate y Martnez, 1.994).

142

Organizacin.
Sistemas sociales creados para lograr metas y objetivos por medio de las personas que la
forman.

Patologa.
Enfermedad. Procesos o estados anormales de causas conocidas o desconocidas.

Percepcin.
Proceso nervioso superior que permite al organismo, a travs de los sentidos, recibir,
elaborar e interpretar la informacin proveniente de su entorno.

Paradigma.
Modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica.

Prejuicios.
Predisposicin para aceptar o rechazar a las personas, hechos o situaciones por sus
caractersticas reales o imaginarias.

Proceso de socializacin.
Proceso mediante el cual las personas pertenecientes a una sociedad o cultura aprenden e
interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los dotan
de las capacidades necesarias para desempearse satisfactoriamente en la interaccin
social con otras personas de sta.

Poder.
La capacidad de elegir o de influir sobre resultados.

Poder negativo.
Trata de debilitar a la otra persona en un intento de incrementar la propia ventaja.

143

Poder positivo.
Busca promover las capacidades constructivas de todas las partes involucradas en el
conflicto.

Postura individualista.
La persona individualista hace de si misma el centro de todo lo que le rodea.

Rol.
Patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una posicin dada en una unidad
social, es decir, el papel desempeado por las personas en la sociedad (sociologa).

144

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