Iiunidad Fundamentos Del Diseño Organizativo de La Empresa PDF

II UNIDAD: FUNDAMENTOS DEL DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Facultad de Ciencias Econmicas y
Empresariales
ORGANIZACION I
UNIDAD II FUNDAMENTOS DEL DISEO

ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA.
Contenido
I.
II.
LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN. ............................................................ 3

A. BASES PARA LA ORGANIZACIN. .................................................................. 3
B. ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA ORGANIZAR. ....................................... 4
C. VENTAJAS AL ORGANIZAR. ............................................................................ 5
D. PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN. ....................................... 6
DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. .......................................................... 8
A. INTRODUCCION AL DISEO. .......................................................................... 8
B. ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL. ................................................ 9
1. El enfoque clsico................................................................................................ 9
2. El Enfoque Neoclsico ....................................................................................... 10
3. El Enfoque Ambiental ........................................................................................ 13
4. El Enfoque Tecnolgico ..................................................................................... 14
C. TIPOS DE DISEO GENERAL DE LA ESTRUCTURA. ..................................... 16
1. Diseo mecnico ............................................................................................... 16
2. Diseo orgnico ................................................................................................ 17
D. DIMENSION DE LA ESTRUCTURA. ................................................................ 18
1. DIFERENCIACIN ESTRUCTURAL. ............................................................... 18
2. INTEGRACIN ESTRUCTURAL. .................................................................... 30
E. DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO. ............................................................. 39
1. TIPOS DE DISEO DE PUESTO DE TRABAJO. ............................................... 39
2. PARAMETROS DEL DISEO. ......................................................................... 43
3. DISEO DEL TRABAJO Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO. ........................ 45
F. FACTORES CONTINGENCIALES. ................................................................... 47
G. FORMAS ESTRUCTURALES BASICAS Y COMPLEJAS. .................................. 48
I.
LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN.
A. BASES PARA LA ORGANIZACIN.
Las bases en que se sustenta la organizacin las podemos clasificar en:
El trabajo
El personal y
El lugar de trabajo
Haremos una breve explicacin de cada uno de ellas.

1. El trabajo. El trabajo que se desarrollar en la organizacin se define con base a
lo planeado. Deben contemplarse las actividades que sean necesarias para lograr
los objetivos, las mismas constituyen los fundamentos de la organizacin.
2. El personal. Es quien ha de ejecutar el trabajo. Sus aptitudes, experiencia y,
especialidades deben tomarse en cuenta al determinar quin habr de hacer tal o
cual trabajo, y luego asignar a cada uno su labor o grupo de labores
correspondientes. Sin embargo, el trabajo debe ser dividido, considerando que las
actividades asignadas a una persona constituyen el trabajo que esa persona puede
hacer bien. Esto implica asignar a cada persona el tipo apropiado de trabajo, de
acuerdo con su habilidad, y una cantidad de trabajo que pueda desempear con
una diligencia razonable y conforme a una distribucin equitativa.
Cuando la organizacin no considera las habilidades y capacidades fsicas de los
trabajadores, no esta determinando eficientemente la relacin adecuada que debe existir
entre el trabajo que se ha de realizar y la personas que han de ejecutarlo. Esto puede
conllevar a un estancamiento o a la desaparicin de la empresa en el mercado.
No hay que olvidar que debe existir una relacin intrnseca entre la definicin del puesto
y la estructura idnea para el funcionamiento eficaz de las estructura, con capacidad de
dar respuestas flexibles.
3. El lugar del trabajo. Aqu debemos incluir los medios materiales, lugar y
ambiente adecuados para ejecutar el trabajo; y, adems del local propiamente
dicho, los materiales, las mquinas, la luz, los escritorios, las formas impresas,
etc.
Debemos de observar que estos elementos bsicos se encuentran estrechamente
relacionados. El personal que labora en la organizacin, a quien se han asignadas
determinadas tareas y responsabilidades, requiere de determinados factores fsicos, para
garantizar la productividad deseada, sin olvidar que se necesita ser competitivo en los
mercados donde se encuentra la organizacin.
Una vez que hemos conocido cual es la base sobre la que debemos de organizar, nos
interesa reconocer los aspectos fundamentales en los que nos sustentamos para
organizar.
B. ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA ORGANIZAR.

a. De forma regular se deber de verificarse si la estructura de la organizacin cubre
las necesidades actuales y futuras de la empresa. Con demasiada frecuencia
cometemos el error de permitir que una estructura orgnica se ample o se reduzca
sin ningn plan general. Realizamos cambios por simple comodidad o facilidad, sin
preocuparse por el diseo y el equilibrio adecuado.
Ejemplo:
Cuando en nuestro centro de trabajo ha habido un incremento en la cantidad de
escritorio, archivos y empleados, sin haberse estudiado si realmente eran necesarios
en funcin del progreso general de la empresa.
b. Debemos enfatizar que la falta de planeacin en la actividad organizadora puede
traer las siguientes consecuencias:
Las funciones pierden su debida proporcin. Es decir, a algunas funciones se les
da ms importancia que las dems y a otras menos importancia de la que se
merecen.
Algunas funciones se descuidan por completo.
Cada unidad de la estructura orgnica se da mayor importancia. Es decir, se
preocupa ms de sus propios problemas, haciendo caso omiso a los problemas
de las otras unidades.
Personas con capacidad sobresaliente quedan confinadas a funciones
insignificantes.
Se fomenta el crecimiento exagerado de algunas partes de la estructura.
c. De la misma manera, la organizacin nunca debe verse como cosa puramente
mecnica, porque no tomaramos en cuenta las relaciones y la conducta humana,
estas se presentan de manera espontnea, como lo anotbamos en el tema
relacionado a las organizaciones informales.
d. Las organizaciones estn integradas por personas que tienen ciertas aptitudes,
experiencias, actitudes y aspiraciones. La suma total de estas caractersticas, se
refleja en la estructura de organizacin. Esta suma total es modificada por la
influencia recproca entre unas y otras personas. Entre los miembros del grupo se
originan modelos de cooperacin y varias adaptaciones que producen un modo de
trabajar y colaborar, que llega a convertirse en la manera" aprobada o sancionada
por cada uno de los miembros del grupo.
e. Debe hacerse notar, que al establecer una estructura de organizacin o mejorar
una existente, se requiere:
Tiempo. No se puede hacer en un da, ni en una o varias semanas; es un trabajo a
largo plazo.
Consolidar y redistribuir las actividades principales.

Vencer los precedentes.
Obtener acuerdos.
Encontrar y asegurar el personal calificado.
Nos damos cuenta que estas tareas se llevan en mucho tiempo, que nos hace
incurrir en costos, pero por lo comn vale la pena hacer tales esfuerzos.
f. Podemos concluir asegurando que la organizacin es una entidad dinmica y
nunca debe considerrsele esttica. El aumento y la disminucin de las ventas, los
cambios en los productos que se fabrican, la rotacin de personal, las mejoras en las
fbricas y los aumentos en los costos, son unas cuantas de las circunstancias que
crean la necesidad de revisar y sugieren posibles cambios. Puede darse el caso de
que la estructura de organizacin creada hoy, maana ya no sirva, debido a sucesos
futuros. Lo que es satisfactorio para una situacin, puede no serlo para otra que se
presente. A veces, los cambios en la estructura son inevitables; tienen que hacerse,
porque demorarlos frecuentemente se traduce en mayores dificultades.
No olvido que las organizaciones estn preocupadas por el diseo y el equilibrio
adecuado. Para ello debe considerar la planeacin, las personas y la estructura, que se
adecuen al carcter dinmico y con capacidad de adaptarse a los cambios.
C. VENTAJAS AL ORGANIZAR.
La labor de los administradores es hacer posible que las organizaciones acten con
eficacia y obtengan un desempeo exitoso.
Qu logramos por medio de una buena organizacin?
Entre los logros ms importante podemos mencionar los siguientes:
Cada miembro de la estructura sabe qu actividades tiene que desempear. Si las

tareas estn bien definidas, el personal podr cumplirlas con toda eficiencia,
reduciendo al mnimo las confusiones e incomprensiones respecto a lo que cada
quien tenga que hacer.
La relaciones de trabajo en una empresa dada quedan claramente establecidas

mediante una organizacin apropiada, porque as cada individuo sabe bien dnde
encaja en la estructura, conoce sus relaciones para con los superiores, de quienes
reciben rdenes y conocen sus relaciones para con sus subordinados, de quienes
depende la buena ejecucin de las actividades especificadas.
Como resultado de la organizacin, se logran las relaciones apropiadas y

convenientes entre las actividades y las personas que las desempean. Los
esfuerzos colectivos son superiores a la suma de los esfuerzos individuales de los
miembros del grupo, porque, cuando estn bien organizados, los esfuerzos
individuales se equilibran, se coordinan y permiten trabajar dentro de los lmites

establecidos. Con esto se logra la unidad, no como una simple asociacin, sino para
la accin del grupo.
De hecho, la asociacin es resultado de la organizacin, pues tiene que haber cierto
acuerdo para que los asociados coadyuven a lograr el objetivo comn. Es razonable
esperar que, generalmente hablando, esta asociacin tenga ciertas caractersticas de
amplitud para que alcance su mxima eficiencia.
Delegar. Se debe conceder la autoridad necesaria a los miembros de la

organizacin, para lograr la ejecucin del trabajo, considerando la responsabilidad
que de cada quien se exige. De esta manera, garantizamos que cada persona pueda
realizar sus respectivas actividades. La confianza en que se ejecute el trabajo no
puede basarse en buenas intenciones o cooperacin, ya que, en realidad, stas
suelen ser insuficientes para el trabajo particular inmediato. Una buena
organizacin incluye la suficiente delegacin de autoridad, en forma ordenada, a las
personas indicadas.
La organizacin eficaz trae como resultado el mejor aprovechamiento del personal

y elementos materiales disponibles. Esto se debe a que, al organizar, se identifica y
equilibra debidamente el trabajo especfico, las personas que lo realizan y los
elementos materiales, relacionando todo para que el trabajo pueda desarrollarse con
eficiencia y economa.
Resumiendo diremos que al organizar se obtienen las siguientes ventajas:
Claridad en la responsabilidad de las actividades asignadas a los miembros de la

organizacin.
Las relaciones mediante una organizacin adecuada y bien definida, que considere
las personas y las actividades a desempear.
La asignacin de autoridad a las personas indicada a travs de la delegacin y
El mximo aprovechamiento de los recursos humanos y materiales de la
organizacin.
D. PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN.
Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr consistencia interna o
armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin.
(Mintzberg)
El enfoque de Mintzberg nos lleva a discernir cuales son los elementos a tener en cuenta
para estructurar estos modelos, sabiendo que la estructura involucra dos requerimientos
como la "divisin de trabajo" y "la coordinacin entre estos", la evolucin de las
organizaciones lleva a entrever que consta de cinco elementos bsicos "cumbre
estratgica, lnea media, staff de apoyo, tecnoestructura, ncleo operativo".
Descripcin de las Partes Componentes:

Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para
definir las interrelaciones entre las distintas partes, de acuerdo al diagrama desarrollado
pasamos a describir estos componentes bsicos de toda
organizacin en el orden de mayor a menor de acuerdo con
la ubicacin establecida:
La cumbre estratgica: Aqu se encuentran los miembros
encargados de la responsabilidad general de la
organizacin y los que suministran apoyo directo a la alta
gerencia (presidente, secretarios, alta gerencia o comit
ejecutivo). Su tarea es asegurar que la organizacin cumpla
con su misin de manera efectiva, y satisfacer a quienes de
algn modo posean poder en la organizacin (propietarios, organismos gubernamentales,
grupos de presin, sindicatos, etc.)
Tecnoestructura: En este lugar se desempean los analistas y sus miembros de apoyo
que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros, estos se encuentran fuera de la
corriente de trabajo operacional y obran para disear, planear, cambiar, entrenar a la
gente pero no dentro de la lnea de tarea.
Lnea Media: Se compone con los gerentes que unen a la cumbre estratgica con el
ncleo operativo, la cadena corre desde los gerentes hasta los supervisores de contacto, la
organizacin necesita de esta lnea media para coordinar y controlar. En esta jerarqua, el
gerente ejecuta una cantidad de tareas por encima y por debajo de su posicin recogiendo
informacin para ascender los problemas, posibles soluciones y descendiendo los
recursos que debe asignar a su unidad, tiene parte en la toma de decisiones aunque
algunas requieren de autorizacin.
El Staff de Apoyo: Son las unidades cuya existencia se encuentra sujeta al apoyo que
pueden brindar a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional, no deben
confundirse con la tecnoestructura ya que no se ocupan en la estandarizacin, funciona en
muchos casos como micro-organizaciones suministrando servicios especficos como el
consejo legal, relaciones pblicas, investigacin y desarrollo.
El Ncleo Operativo: Se compone de aquellos miembros que realizan el trabajo bsico
relacionado directamente con la produccin de productos o servicios, son los operarios
los cuales se encontrarn en distintas unidades de acuerdo a sus especializaciones.
II.
DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

A. INTRODUCCION AL DISEO.
El diseo organizacional nos conduce a:

El establecimiento de los procedimientos de los proceso de trabajo
La creacin de los puestos de trabajo
La determinacin de las caractersticas que debern de poseer las personas que
formaran parte de la organizacin.
De lo anterior deducimos que el diseo es todo un proceso, que nos hace seleccionar
una estructura organizacional apropiada en funcin de una estrategia y un ambiente dado.
Enfatizaremos en los siguientes aspectos, considerados de suma importancia:
La estrecha relacin entre la estrategia y la tareas, ya que estas ltimas estn

determinadas por la primera.
La estrategia influye en la eleccin de las tcnicas a utilizar en la estructura
diseada por la organizacin.
La estrategia antecede a la estructura.
Segn lo antes mencionado podemos definir diseo como:

Proceso mediante
mediante elel cual
cual elel gerente
gerente elige
elige lala
Proceso
estructura ms
ms adecuada
adecuada aa lala estrategia,
estrategia, las
las
estructura
personas, las
las tareas,
tareas, lala tecnologa,
tecnologa, elel tamao
tamao de
de lala
personas,
organizacin yy elel ambiente
ambiente aa que
que se
se enfrentara
enfrentara lala
organizacin
empresaen
eneleldesarrollo
desarrollode
desu
sumisin.
misin.
empresa
Es importante darnos cuenta de dos cosas, conforme estudiemos la evolucin del

pensamiento acerca del diseo organizacional:
La primera, si las estrategias y el ambiente cambian con el tiempo, el diseo

organizacional es un proceso progresivo.
La segunda, es que los cambios en la estructura, por lo general incluyen tentativas y

errores, accidentes, y la adaptacin a las realidades polticas, ms que enfoques
puramente racionales.
Para qu diseamos las organizaciones?

Las organizaciones se disean para:
Aclarar los puestos de trabajo de la organizacin.

Aclarar las obligaciones y responsabilidades por los resultados.
Eliminar los obstculos del desempeo, ocasionado por la confusin e
incertidumbre en la asignacin de las tareas.
Proporciona las redes de toma de decisiones y comunicacin que reflejen y apoyen
los objetivos de la empresa.
B. ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.
Las organizaciones han evolucionado a lo largo del tiempo respondiendo a distintas

situaciones, y con ellas al diseo organizacional.
Los distintos enfoques del diseo organizacional, que se han originado a lo largo del
tiempo son:
Clsico
Neoclsico
Tecnolgico y
Ambiental
Cada uno de ellos ser analizado a continuacin.
1. El enfoque clsico
Evoquemos lo aprendido, en el mdulo de Introduccin a la Administracin, respecto a
los primeros autores de la administracin, quienes no eran conscientes del poder del
entorno. Ms bien, anhelaban "la mejor manera"; para crear una estructura
organizacional que fuese eficiente y efectiva en todas las situaciones.
El socilogo Max Weber y los autores de administracin Frederick Taylor y Henri Fayol,
fueron quienes realizaron las aportaciones ms significativas al llamado enfoque clsico
de diseo organizacional. Pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces
tenan una estructura jerrquica, basada en una autoridad formal legalizada con una
estructura formal, a lo que Weber dio el nombre de burocracia. Los miembros de la
organizacin se guiaban, en sus acciones, por un sentido de deber hacia ella y por un
conjunto de normas y reglas racionales. Segn Weber, cuando alcanzaban su pleno
desarrollo, dichas organizaciones se caracterizaban por la especializacin de actividades,
nombramiento por mrito, creacin de oportunidades de carrera para los empleados,
sistematizacin de las actividades y una atmsfera racional e impersonal.
En particular, Weber elogi la racionalidad, el establecimiento de regla para la toma de

decisiones, su clara cadena de mando y la promocin de personas basada en la capacidad
y experiencia, no en favoritismos ni caprichos. La especificacin clara de la autoridad y
responsabilidad, atributos que a su juicio facilitaban la evaluacin y las recompensas al
desempeo.
La critica a este enfoque gira en torno a ser demasiado terico. En la actualidad el mundo
no concuerda con los supuestos del modelo de Weber (si es que alguna vez concord).
Las crticas sostenan que era imposible que la burocracia rindiera los resultados descritos
por l.
Adems, la palabra burocracia se ha asociado con la ostentacin y todos sus problemas,
como: un personal crecido y costoso, una impersonalidad formal que pierde de vista
objetivos ms exigentes, reacciones lentas ante ambientes cambiantes y luchas polticas
internas entre individuos y unidades de trabajo.
2. El Enfoque Neoclsico
Los primeros investigadores de las relaciones humanas y de las ciencias de la conducta,
intentaron superar lo que consideraban la principal deficiencia del Modelo burocrtico
clsico: descuidar el elemento humano dentro de la organizacin. Sealaron que una
organizacin industrial tiene dos objetivos: eficacia econmica y satisfaccin del
empleado.
El mpetu inicial de este punto de vista fue producto de los estudios de Hawthorne, cuya
interpretacin es la siguiente: Cuando la administracin mostraba inters por los
empleados, se observaba un incremento de la productividad. Los investigadores de las
relaciones humanas y de las ciencias de la conducta afirmaron que la estructura
burocrtica poda mejorarse hacindola menos formal y permitiendo mayor participacin
de los subordinados en la toma de decisiones, no rechazaron el modelo clsico sino que
tan slo intentaron mejorarlo. Estos investigadores, a veces, reciben el nombre de
Neoclsicos. Entre ellos destacan Douglas McGregor," Chris Argyris y Rensis Likert,
cuyos trabajos describiremos a continuacin.
Douglas McGregor. Las burocracias se caracterizan por una divisin vertical de

labores en la que los niveles administrativos superiores, formulan planes y toman
decisiones que se llevan a cabo por la gente de los niveles inferiores,.aunque esta
separacin siempre ha existido, se intensific con la aplicacin de principios
cientficos administrativos.
McGregor crea que los administradores que utilizaban esta divisin vertical de labores
tambin aceptaban una serie de supuestos negativos implcitos acerca de los
trabajadores. Entre estos supuestos se encuentran:
La creencia de que casi todas las personas tienen poca ambicin.
Desean la seguridad ante todo y
Evitan el trabajo a menos que se les obligue a realizarlo.
10
En esta perspectiva, se necesita una jerarqua organizacional formal y rgida para que el
administrador conserve su autoridad sobre los subordinados.
Segn McGregor, las organizaciones satisfaceran mejor las necesidades de sus
miembros y utilizaran su potencial ms efectivamente si se considera que el hombre
obtiene satisfaccin en su trabajo, que desea el logro y que busca la responsabilidad.
Tales organizaciones conceden ms independencia a los empleados, un papel ms
importante en la toma de decisiones y mayor apertura en la comunicacin con otros
administradores.
Chris Argyris. Le preocupaba el hecho de que, en una organizacin burocrtica,

los administradores tenan casi toda la responsabilidad de planear, controlar y
evaluar el trabajo de sus subordinados. Argyris seala que ese dominio del lugar de
trabajo por parte de los administradores puede hacer que los subordinados se
vuelvan pasivos y dependientes, adems de que disminuye su sentido de
responsabilidad y autocontrol.
Estas condiciones son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en s

mismos, auto expresin y logro, los miembros de las organizaciones, particularmente en
los niveles ms bajos, se sentirn insatisfechos y frustrados en su trabajo a medida que
esas necesidades queden bloqueadas.
El resultado, segn Argyris, es no slo una infelicidad ms profunda entre los miembros
de la organizacin, sino adems mayores problemas en la obtencin de las metas
organizacionales.
Ejemplificando:
Podemos decir que los empleados insatisfechos pueden cambiar con frecuencia de
trabajo, elevando de esta manera los costos de rotacin de personal o realizar su trabajo
con poco cuidado, aumentando los costos de produccin. Tambin pueden incidir en los
incrementos salariales, porque su trabajo es muy poco satisfactorio desde el punto de
vista psicolgico.
La propuesta consiste en una alternativa de un diseo organizacional que satisfaga
mejor las necesidades humanas y mejore la satisfaccin de los empleados. A semejanza
de McGregor, recomienda dar mucho mayor independencia a los subordinados y poder
de toma de decisiones, creando as una cultura organizacional ms informal.
Rensis Likert. Comparti las ideas de McGregor y Argyris. En su investigacin

sobre el desempeo eficaz de los grupos, descubri que los administradores
autoritarios tradicionales eran menos capaces de motivar a sus subordinados en la
obtencin de altos niveles de desempeo, que aquellos que apoyaban los
sentimientos de autoestima e importancia de sus subordinados. Basndose en tales
11
resultados, Likert cre un

organizacionales y su eficacia.
modelo
para
describir
diferentes
diseos
El modelo de Likert, la estructura organizacional puede basarse en uno de cuatro

sistemas:
Sistema 1. La estructura organizacional, el poder y la autoridad tradicionales, estn
distribuidos estrictamente conforme a la relacin entre administrador y
subordinado.
Por ejemplo:
Un jefe de una determinada rea orienta a sus subordinados lo que deben hacer, y
as sucesivamente a travs de la cadena de mando.
Los sistemas 2 y 3. Son etapas intermedias.
Las organizaciones del sistema 4, representan la concepcin de Likert sobre cmo
debera disearse y dirigirse idealmente una organizacin. En esta etapa, hay una
amplia participacin del grupo en la supervisin y toma de decisiones. La actividad
fundamental de un administrador consiste en formar un grupo capaz de tomar
decisiones y llevarlas a la prctica.
Para llegar al sistema 4, las organizaciones debern:
Aceptar que los administradores y las actividades del trabajo tendran que
intensificar el sentido personal de autoestima e importancia de los empleados.
Recurrir a la toma de decisiones en grupos cuando as convenga y
Fijar altas metas de desempeo.
Las crticas del enfoque neoclsico son:

Al igual que el enfoque clsico, el neoclsico, ha sido criticado por suponer que existe la
"mejor manera" de disear una organizacin, sin importar las consideraciones
estratgicas o del ambiente.
La crtica tambin planteaba que los neoclasicistas simplificaban demasiado la
motivacin humana, no toda la gente es motivada por recompensas no monetarias y
no todos los trabajos se pueden llevar a cabo intrnsecamente desafiando y
recompensando.
Los neoclacisistas tambin subestiman el reto de coordinar grupos de trabajo
fragmentados.
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3. El Enfoque Ambiental
Uno de los enfoques modernos ms importantes del diseo organizacional sostiene que:
entender el ambiente es la primera y ms importante actividad del diseo
organizacional.
Podemos clasificar el ambiente en:
a. Ambiente estable
b. Ambiente cambiante y
c. Ambiente turbulento.
Examinemos cada uno de estos ambientes.
a. Ambiente Estable. El ambiente estable es aqul que presenta las siguientes
caractersticas;
El cambio inesperado o repentino es poco o nulo.
Los cambios de productos ocurren rara vez y las modificaciones pueden planearse
con mucha anticipacin.
La demanda del mercado presenta, tan slo, fluctuaciones menores y previsibles.
Las leyes que rigen la organizacin o el producto han permanecido inalteradas
durante largos periodos y hay pocas probabilidades de que cambien abruptamente.
Difcilmente se lograrn nuevos adelantos tecnolgicos, de manera que los
presupuestos de investigacin son mnimos o inexistentes.
Es importante reconocer que ante la creciente rapidez del cambio tecnolgico, es
difcil encontrar ambientes organizacionales estables.
b. Ambiente Cambiante. Los cambios del ambiente se presentan en cualquiera de las
siguientes reas o bien en todas ellas: producto, mercado, legislacin o tecnologa.
Sin embargo, dichos cambios difcilmente tomarn por sorpresa a los ejecutivos de
la alta direccin. Las tendencias suelen ser evidentes y previsibles, y las
organizaciones se adaptan con facilidad.
Por ejemplo:
Un despacho de asuntos legales puede encontrarse dentro de un ambiente
cambiante, porque sus abogados deben ponerse constantemente al corriente de
cada nueva ley que es aprobada por la Asamblea Nacional. En cualquier caso, el
cuerpo bsico de las leyes cambia muy gradualmente. Otras organizaciones dentro
de ambientes cambiantes son las de servicios, construccin, aparatos elctricos,
computacin, etc.
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c. El Ambiente Turbulento. Cuando los competidores lanzan nuevos productos e

inesperados, cuando las leyes son aprobadas sin advertencia considerable y cuando
los adelantos revolucionan repentinamente el diseo del producto o los mtodos de
produccin, decimos que la organizacin se encuentra en un ambiente turbulento.
Pocas organizaciones afrontan un ambiente constantemente turbulento. Pero
algunas empresas viven en turbulencia casi constante.
Por ejemplo:
Las empresas dedicadas a la fabricacin de computadoras, que llevan tres dcadas de
afrontar un ritmo rpido de cambio tecnolgico y de mercado.
4. El Enfoque Tecnolgico
Existe una relacin importante entre los compromisos tecnolgicos de una organizacin y
la motivacin y productividad de sus empleados - una relacin llamada a veces "habilidad
tecnologa" -. Estudios clsicos llevados a cabo a mediados de la dcada de 1960, por
Joan Woodward y sus colegas, encontraron que la "habilidad - tecnologa" de una
organizacin afectaba, tanto su estructura, como su xito. El equipo de Woodward
dividi un grupo de alrededor 100 empresas, fabricantes britnicas, en tres grupos de
acuerdo con sus respectivas "habilidad - tecnologa" en:
a.
b.
c.
d.
Produccin por unidades

Produccin en lotes pequeos
Produccin en lotes grandes y masivos
Produccin por procesos.
Observemos cada grupo:

a. La produccin por unidad. Se refiere a la elaboracin de productos individuales,
fabricados segn las especificaciones del cliente. La tecnologa aplicada en este
tipo de produccin es la menos compleja de todos los grupos, ya que los objetos
son fabricados principalmente por artesanos individuales.
Por ejemplo:
La ropa hecha conforme a un pedido del cliente, se fabrica en unidades individuales.
b. La produccin en lotes pequeos. Designa productos hechos en cantidades
pequeas en etapas distintas.
Ejemplo:
Como sucede con las piezas de una mquina que se ensamblan posteriormente.
14
c. La produccin en lotes grandes y masivos. Indica la fabricacin de grandes

cantidades de productos, algunas veces en una lnea de montaje.
Ejemplo:
Como sucede en el caso de los automviles.
d. La produccin por proceso. Se refiere a la fabricacin de materiales que se venden
por peso o volumen.
Ejemplo:
Como los productos qumicos o medicamentos. Estos materiales suelen producirse con
equipo sumamente complejo que funciona en un flujo continuo.
Woodward encontr un gran nmero de relaciones entre los procesos tecnolgicos y la
estructura organizacional. En cada categora, empresas de xito tenan las mismas
caractersticas estructurales y tendan a agruparse en torno al valor medio de cada nivel
tecnolgico.
Por ejemplo:
Si la lnea de mando promedio en compaas de produccin por procesos era cinco, las
compaas de produccin por procesos de xito tendran su lnea de mando cercana a esa
cantidad.
Los descubrimientos de Woodward caan indican lo siguiente: Mientras ms compleja la
tecnologa de produccin por unidades, por procesos ms grande es el nmero de
administradores y niveles administrativos. En otras palabras, tecnologas complejas
llevaban a estructuras organizacionales verticales, que requeran de mayor supervisin y
coordinacin.
15
C. TIPOS DE DISEO GENERAL DE LA ESTRUCTURA.

Los tipos de diseo que analizaremos estn vinculados con los tipos de ambiente. Los
estudiosos Tom Bums y G. M. Stalker pretenden adaptar la estructura a la estrategia y
han hecho la distincin entre dos sistemas:
1. El mecanicista y
2. El orgnico
1. Diseo mecnico
En un sistema mecanicista; las actividades de la organizacin, estn divididas con
precisin por el ms alto nivel, la autoridad de cada individuo y unidad responden a una
organizacin burocrtica.
Definiremos el sistema mecanicista como:
diseo que
que describe
describe una
una estructura
estructura que
que tiene
tiene
ElEl diseo
relativa
estabilidad
y
falta
de
flexibilidad
para
relativa estabilidad y falta de flexibilidad para
organizar
sus
actividades
y
la
de
los
trabajadores
organizar sus actividades y la de los trabajadores
El diseo mecanicista posee determinada caractersticas, entre las que distinguiremos:

a. Suelen tener una toma decisiones muy centralizadas al mismo tiempo que una
cadena unitaria de mando.
b. Dependen de una gran divisin horizontal y vertical del trabajo a efecto de
propiciar las actividades especializadas a lo largo y ancho de la organizacin.
c. La especializacin puede ser ventajosa en situaciones relativamente pronosticables,
pero tiende a demorar la toma de decisiones y a impedir la comunicacin efectiva.
d. La coordinacin depende de la estandarizacin de los procesos de trabajo y la
supervisin directa, dos enfoques que limitan la discrecin en la mayor parte de los
trabajadores de la organizacin para tomar decisiones e implementarlas.
e. Estas estructuras normalmente tienen escasa capacidad para procesar informacin,
lo que vuelve a sugerir que son valiosas para situaciones relativamente estables.
16
2.
Diseo orgnico
Podemos definir el diseo orgnico como:

diseo que
que subraya
subraya lala flexibilidad
flexibilidad yy lala
ElEl diseo
capacidad
para
ajustarse
con
rapidez
cambio.
capacidad para ajustarse con rapidez alalcambio.
Podemos caracterizar el diseo orgnico de la siguiente manera:

a. Las estructuras orgnicas restan importancia a las descripciones de los trabajos y
las especializaciones.
b. Fomenta a las personas, a lo largo y ancho de la organizacin, a asumir la
responsabilidad de tomar decisiones organizacionales importantes.
c. La coordinacin depende del ajuste mutuo y la estandarizacin de los productos,
adems ofrece a las personas gran discrecin en cuanto a la forma de alcanzar las
metas de la organizacin.
d. Por ltimo, las estructuras orgnicas tienen mucha mayor capacidad para procesar
informacin. Por tanto, las estructuras orgnicas cuentan con una capacidad mucho
mayor para responder a cambios inesperados que las estructuras mecanicistas.
Anlisis comparativo de los diseos generales
Burns y Stalker llegaron a las siguientes conclusiones:

El sistema mecanicista era el ms idneo para un ambiente estable, mientras que los
sistemas orgnicos eran los ms aptos para un ambiente turbulento. Las empresas
que se encuentran en ambientes cambiantes probablemente empleen alguna
combinacin de los dos sistemas.
En un ambiente estable, los miembros de la organizacin tienen poca necesidad de
una serie flexible de habilidades, pues lo ms seguro es que cada uno siga
realizando la misma actividad. Por tanto, la especializacin de habilidades es
apropiada.
En los ambientes turbulentos es preciso redefinir constantemente los trabajos para
afrontar las necesidades continuamente cambiantes de la organizacin. Sus
miembros deben ser hbiles en la solucin de diversos problemas, no en la
ejecucin repetitiva de actividades especializadas. Un aspecto de suma importancia
17
es la solucin creativa de problemas y la toma de decisiones que se requieren en

ambientes turbulentos, se llevan a cabo ptimamente en grupos en que los
miembros pueden comunicarse con suma facilidad.
En resumen podemos decir, que los dos sistemas antes mencionados responden a la
vinculacin entre estrategia y estructura, as como, la relacin con el ambiente
D. DIMENSION DE LA ESTRUCTURA.
1. DIFERENCIACIN ESTRUCTURAL.
Concepto de diferenciacin estructural.
La dimensin de la estructura ser examinada a travs de la diferenciacin y la
integracin estructural. Iniciaremos por analizar la diferenciacin.
La diferenciacin estructural es producto de la divisin del trabajo y la
especializacin.
Cmo interpretamos esto?
Recordemos que la divisin del trabajo nos indica que el trabajo de la organizacin
esta sub divididos en tareas menores. Tanto las personas como las unidades en toda la
organizacin realizan tareas diferentes. Por otro lado, la especializacin se refiere al
hecho de que diferentes personas o grupos, con frecuencia, desempean partes
especficas de la tarea completa.
Debe de observarse que ambos concepto estn estrechamente relacionados.
Ejemplo:
Podemos decir que las secretarias y los contadores se especializan. Ambos realizan
trabajos distintos. Igual ocurre con las tareas de marketing, finanzas y recursos
humanos estn divididas respectivamente en departamentos especficos.
Podemos concluir que las numerosas tareas que deben realizarse en una organizacin
establecen necesidades de especializacin y divisin del trabajo. Si esto no
ocurriese as, la complejidad del trabajo total de la organizacin sera demasiado para
una sola persona.
Nos preguntamos: Cundo puede existir una diferenciacin elevada?
Los profesores de Harvard, Lawrence y Lorsch, encontraron lo siguiente:
18
Las organizaciones en ambientes complejos y dinmicos (compaas de plsticos

en su estudio) desarrollaban un grado elevado de diferenciacin, a fin de enfrentar
los desafos complejos.
Las organizaciones en ambientes simples y estables (compaas de envases) tenan
niveles de diferenciacin bajos.
Las organizaciones en ambientes intermedios (compaas de alimentos) tenan
diferenciacin intermedia.
De lo anterior podemos deducir que la diferenciacin es elevada cuando hay muchas
subunidades y muchos tipos de especialistas que piensan en forma diferente.
Ahora bien podemos definir la diferenciacin estructural como:
gradode
dedivisin
divisindel
deltrabajo
trabajoyyespecializacin
especializacin
ElElgrado
que
se
da
en
una
organizacin.
que se da en una organizacin.
Una vez que hemos definido la diferenciacin, podemos clasificarla en:

Diferenciacin vertical y Diferenciacin horizontal.
LA DIFERENCIACIN VERTICAL
A qu llamamos diferenciacin vertical?

Describelalaasignacin
asignacinde
deobligaciones
obligaciones de
delos
los
Describe
trabajos
de
acuerdo
con
su
nivel
en
la
jerarqua.
trabajos de acuerdo con su nivel en la jerarqua.
Conforme la diferenciacin vertical aumenta, tambin aumentan los pesos y

contrapesos que limitan la cantidad de errores que se cometen en las actividades.
Cuando existe una jerarqua grande, las decisiones que toman los empleados de los
niveles bajos suelen ser revisadas por empleados de niveles ms altos.
19
Las estructuras largas tienen la ventaja que ofrecen ms vas para progresar dentro de
la organizacin. Esto tal vez explique las jerarquas largas que se encuentran en las
plantas japonesas.
La diversidad de los puestos existentes refuerza un ajuste mejor, entre las necesidades
personales de los individuos y entre las capacidades y los trabajos.
No obstante, las estructuras largas, con frecuencia, demoran la toma de decisiones
cuando hay muchos niveles de la jerarqua que participan en el proceso. Claro est
que, incluso en una estructura larga, se puede presentar la descentralizacin de la toma
de decisiones.
Si la toma de decisiones centralizada va de la mano con la diferenciacin vertical, los
trabajadores en los estratos bajos de la jerarqua, tal vez, sienten menos motivacin
como resultado de la falta de autonoma y participacin.
Por otra parte, las estructuras ms planas guardan potencial para una comunicacin
ms veloz y una adaptacin mayor.
Otras formas de diferenciacin son la diferenciacin personal y la diferenciacin
espacial, de las que observaremos algunos aspectos.
La diferenciacin personal la podemos definir como:
La divisin
divisin del
del trabajo
trabajo de
de acuerdo
acuerdo con
con lala
La
experiencia
o
la
capacitacin
individuales
del
experiencia o la capacitacin individuales del
trabajador.
trabajador.
Ejemplos:
Las organizaciones de profesionales, suelen reforzar la divisin personal del trabajo.
Esto se puede observa en los hospitales al contar con grupos de especialistas, en
pediatra, cardiologa etc.
Las universidades podran organizar grupos dentro de sus departamentos, con base en
la experiencia de las personas, como los colectivos por asignaturas, administracin,
finanzas, mercado. etc.
Cuanto mayor sea la diferenciacin personal, tanto ms probable que la organizacin
est aprovechando las experiencias individuales.
20
Cmo podemos definir la diferenciacin espacial?

Como lala agrupacion
agrupacion de
de trabajos
trabajos oo de
de
Como
trabajadores
de
acuerdo
a
su
ubicacin
trabajadores de acuerdo a su ubicacin
geogrfica.
geogrfica.
Este tipo de divisin del trabajo, llamado diferenciacin espacial, responde mejor a las
diferencias de los clientes, los proveedores o, incluso, las reglas y reglamentos de
diferentes localidades.
Este tipo de agrupacin puede ser implementada por las empresas nacionales que se
encuentran ubicadas en las distintas zonas del pas.
Para comprender la dimensin vertical de la estructura es necesario entender
que es autoridad, niveles jerrquicos, tramo de control, delegacin, centralizacin
y descentralizacin. Seguidamente sealaremos cada uno de estos aspectos:
1) La autoridad en las organizaciones
La autoridad es fundamental para el funcionamiento de cada organizacin: y la
podemos definir como:
Elderecho
derecholegitimo
legitimoaatomar
tomardecisiones
decisiones
El
deciraalalagente
gentequ
quhacer
hacer
yyaadecir
Por ejemplo:
Un jefe tiene autoridad para darle una orden a un subordinado.
La autoridad reside en los puestos ms que en las personas, por ello, el trabajo de
director de una divisin en particular le confiere autoridad sobre ella, al margen de
cuntas personas hayan ocupado ese puesto y quin lo ocupe actualmente.
A continuacin presentamos la estructura de autoridad en las organizaciones de
arriba abajo, constituida por:
a) Consejo directivo
b) Director ejecutivo en jefe y
c) Equipo de la alta direccin
21
a) Consejo directivo
Los accionistas son quienes, por lo regular, eligen un consejo directivo para vigilar la
organizacin.
El consejo, dirigido por el presidente, toma grandes decisiones que afectan la
organizacin. Esta sujeto al acta constitutiva y a las disposiciones de los estatutos. Los
papeles que puede desempear son:
(1)Seleccionar, evaluar, recompensar y, quizs, reemplazar al Director General o
CEO (mxima autoridad de una organizacin).
(2)Determinar la direccin estratgica de la firma y revisar su comportamiento
financiero.
(3)Asegurar la conducta tica, socialmente responsable y legal.
Los consejos exitosos son aquellos que tienden a incluir participantes activos y crticos en
la determinacin de estrategias de la compaa.
b) El director ejecutivo en jefe (CEO)
La autoridad conferida al consejo directivo se asigna al director ejecutivo en jefe, quien
ocupa la cspide de la pirmide organizacional. l es personalmente responsable ante el
consejo y propietarios del desempeo de la organizacin.
c) El equipo de la alta direccin
En forma creciente los CEO comparten su autoridad con otros miembros clave del equipo
de alta direccin. Los equipos de alta direccin, por lo general, estn integrados por el
CEO, el director de empresa, el director en jefe de operaciones, el director financiero en
jefe y otros ejecutivos importantes.
2) Niveles jerrquicos
Podemos clasificar los niveles jerrquicos de una organizacin en tres niveles:
a) El CEO ocupa la posicin ms alta y es el miembro decano de la alta direccin,
es el primer nivel ms alto de la direccin. Tambin incluye directores y
subdirectores, estos son los gerentes estratgicos a cargo de toda la organizacin.
b) El segundo nivel amplio es la administracin intermedia, en este nivel los
gerentes estn a cargo de las plantas o gerencias.
c) El nivel ms bajo est formado por los administradores inferiores y trabajadores,
incluye gerentes de oficinas, gerentes de rea, supervisores y otros gerentes de
22
primera lnea, as como, empleados que les reportan directamente a ellos. Este
nivel tambin se llama nivel operativo de la organizacin.
Una estructura de autoridad que suele presentarse, por ejemplo, los gerentes intermedios
pueden dar rdenes a los supervisores de primera lnea; los supervisores de primera lnea,
a su vez, dirigir a los trabajadores de nivel operativo.
Los tipos de autoridad pueden ser: La autoridad de lnea, la autoridad personal de
asesora y especializado, y la autoridad funcional.
Ahora definiremos brevemente cada una de ella para recordar sobre lo analizado en el
mdulo de Introduccin a la Administracin.
La autoridad de lnea. Es la autoridad que detenta un administrador para dirigir el trabajo
de un subordinado. Podemos decir que es la relacin de autoridad superior - subordinado
que se extiende de la cima de la organizacin al escaln ms bajo.
La autoridad de personal (asesora). Apoya, ayuda y aconseja, en general, a reducir
algunas de las cargas informacionales que tienen.
La posicin del personal la podemos dividir en dos: la de personal de asesora y la de
personal especializado.
- El personal de asesora rara vez tiene responsabilidades asignadas o
especficas, se reportan a un administrador y le ayudan en lo que necesite.
- El personal especializado. Recomienda, sirve o evala, para los
administradores de lnea. Proporcionando una habilidad o una perspectiva de
objetivo que los administradores de lnea no tienen.
La autoridad funcional. La que se tiene sobre individuos o unidades fuera de las propias
reas directas de mando.
Considerando que los diferentes tipos de autoridad estn presentes en las organizaciones,
le presentamos a continuacin el siguiente organigrama, que describe los tres tipos de
autoridad.
23
Director
ejecutivo
Lnea
Asistente del
director ejecutivo
Asesora
Funcional
Director de
personal
Director de
operaciones
Director de
compras
Gerente
unidad 1
Otros
Personal
Operaciones
Otros
directores
Gerente
unidad 2
Compras
Personal
Operaciones
Compras
Fuente: tomado de Administracin, Teora y Prctica de Robbins
Reflexiona sobre este organigrama y anote en su texto paralelo sobre los tipos de
autoridad y defnelos con tus propias palabras.
3) Tramo de control
Definimos el tramo de control como:
Al nmero
nmero de
de subordinados
subordinados que
que reportan
reportan
Al
directamente
a
un
ejecutivo
o
supervisor.
directamente a un ejecutivo o supervisor.
Se debe de determinar el nmero de personas que un gerente puede controlar y

supervisar, para el buen desempeo de las personas y de la organizacin.
24
Otros
Haremos algunas anotaciones de suma importancia sobre el tramo de control,

como:
Las implicaciones de diferencias en el tramo de control para la forma de la
organizacin son directas.
El mantenimiento constante del tamao y los tramos cortos, contribuyen con una
organizacin ms vertical que cuenta con muchos niveles que hacen reportes.
Los tramos amplios crean una organizacin plana con menores niveles a los
cuales reportar.
El tramo de control puede ser demasiado corto o demasiado amplio.
El tramo de control ptimo maximiza la eficacia porque es:
Suficientemente corto para permitir a los gerentes mantener control sobre sus
subordinados.
No ser excesivamente limitado, de tal forma que conduzca al sobrecontrol y
un nmero excesivo de gerentes, quienes vigilan a un nmero pequeo de
subordinados.
El tramo de control ptimo depende de varios factores:
El tramo debe ser ms amplio cuando, el trabajo se define claramente y no es
ambiguo.
Los subordinados estn altamente capacitados y tienen acceso a la
informacin.
El gerente es muy capaz y brinda el apoyo necesario.
Los trabajos son similares y las medidas de desempeo son comparables.
Los subordinados prefieren la autonoma al control de las supervisiones
cerradas. Si fuese lo contrario, podra ser ms apropiado un tramo de control
corto.
4) Delegacin
Conforme vemos a las organizaciones y reconocemos la autoridad, que est distribuida
sobre varios niveles y tramos de control, la cuestin de la delegacin se vuelve prioritaria.
Definimos delegacin como:
Laasignacin
asignacinde
deautoridad
autoridadyyresponsabilidad
responsabilidadaa
La
un
subordinado
de
nivel
inferior.
un subordinado de nivel inferior.
25
Algunas consideraciones importantes sobre la delegacin son las que a continuacin

mencionamos:
a) La delegacin quizs sea la caracterstica fundamental de la administracin,
porque implica que las cosas se hagan a travs de otros.
b) Requiere que el subordinado informe a su jefe respecto a cun efectivamente se
realiz la tarea.
c) La delegacin es importante en todos los niveles jerrquicos. El proceso puede
ocurrir entre dos individuos en cualquier tipo de estructura con respecto a
cualquier tarea.
Cuando se delega trabajo es de ayuda conservar en mente las distinciones importantes
entre los conceptos de autoridad, responsabilidad y exigibilidad.
Recordemos que responsabilidad significa que a una persona se le asigna una tarea que
se tiene que realizar.
Cuando se delegan responsabilidades de trabajo, el gerente tambin debe delegar en el
subordinado autoridad suficiente para que se lleve a cabo el trabajo.
Recordemos, que autoridad significa que la persona tiene el poder y el derecho de tomar
decisiones, dar rdenes, hacer uso de recursos y hacer todo aquello que sea necesario
para cumplir con ese cometido.
A medida que el gerente delega responsabilidades, los subordinados se aferran a su
responsabilidad para alcanzar los resultados.
La exigibilidad significa que el gerente del subordinado tiene el derecho de esperar que
el subordinado efecte el trabajo y el derecho a tomar acciones correctivas en caso de
que el subordinado falle al hacerlo. El subordinado tiene que reportar a sus superiores
sobre el estado y calidad del desempeo de su tarea.
Los gerentes se comprometen y son responsables no slo de la calidad de su trabajo y de
sus propias acciones, sino de las acciones de sus subordinados. Por tanto, los gerentes no
deben recurrir a la delegacin en otros, como un medio de eludir sus propias
obligaciones, sino para lograr el xito en las organizaciones.
La delegacin del trabajo ofrece ventajas importantes.
a) El gerente ahorra tiempo al derivar parte de sus responsabilidades a alguien ms
y queda libre para dedicar su energa a actividades importantes de mayor nivel,
como la planeacin, fijacin de objetivos y vigilancia del desempeo.
26
b) la delegacin da al subordinado un trabajo ms importante, el subordinado

adquiere una oportunidad para desarrollar nuevas habilidades y demostrar
potencial para responsabilidades adicionales y quiz una promocin. En esencia,
el subordinado recibe una forma vital de capacitacin en el trabajo que puede
rendir dividendos futuros.
c) La organizacin tambin logra frutos. Permite que el gerente dedique ms
tiempo a sus funciones administrativas, mientras que los empleados de nivel ms
bajo efectan las tareas. Significa que los trabajos se estn haciendo de la
manera ms eficiente y eficaz en costos.
Cmo deben delegar los administradores?
La persona que obtiene el encargo debe recibir la autoridad, tiempo y recursos necesarios
para efectuar la tarea en forma exitosa. Durante el proceso de delegacin, el gerente y el
subordinado tienen que trabajar juntos y comunicarse sobre el proyecto. El gerente o
administrador debe conocer al principio las ideas del subordinado y preguntar acerca del
progreso o problemas en juntas peridicas y sesiones de revisin. Por ello, an cuando el
subordinado efecte la tarea, el gerente est disponible y enterado del estado actual de
sta.
Si deseamos, como administradores, aprovechar las ventajas que nos brindan la
delegacin y hacerla efectiva, debemos de desarrollarla a travs de los siguientes pasos.
Los pasos de la delegacin efectiva
a)
b)
c)
d)
Defina la meta en forma concreta.

Seleccione a la persona para la tarea.
Solicite las opiniones del subordinado acerca de enfoques sugeridos.
D al subordinado autoridad, tiempo y recursos (gente, dinero, equipo), para
desarrollar su cometido.
e) Programe verificaciones para revisar el avance.
f) Contine mediante la discusin del progreso en intervalos apropiados.
Algunas tareas, como disciplinar subordinar y conducir revisiones del desempeo, no se
deben delegar, pero cuando los gerentes se equivocan, generalmente es porque
encomendaron muy poco en vez de mucho.
Los administradores deben de hacer el mayor de sus esfuerzos por aprender cmo delegar
ms efectivamente, deben recordar esta distincin: Si no est delegando, slo est
haciendo cosas, pero entre ms delegue, ms verdaderamente est construyendo y
administrando una organizacin.
27
5) Centralizacin y descentralizacin.
La delegacin de responsabilidad y autoridad descentraliza la toma de decisiones. En una
organizacin centralizada, por lo general, las decisiones importantes se toman en la cima.
En organizaciones descentralizadas se toman ms decisiones a niveles bajos. Idealmente
la toma de decisiones tiene lugar en el nivel de la gente directamente afectada y que tiene
mayor conocimiento acerca del problema.
Se recurre a la descentralizacin cuando el ambiente de los negocios est cambiando con
rapidez y las decisiones deben tomarse de forma rpida y adecuada, ya que el nivel que se
encara directamente con los problemas y oportunidades, cuenta con la informacin ms
relevante y puede prever mejor las consecuencias de las decisiones.
DIFERENCIACIN HORIZONTAL
Organizacin horizontal. La estructura horizontal
Hasta este momento nos hemos referido a los aspectos verticales de la estructura de una
organizacin, como son la autoridad, niveles jerrquicos, tramo de control, delegacin,
centralizacin y descentralizacin. Dichos aspectos poseen son importantes, en tanto que
dan una idea de cmo se relacionan los gerentes y empleados a niveles diferentes.
Debemos de estar conscientes que el estudio de la diferenciacin vertical y la
diferenciacin horizontal es para efecto de una mejor comprensin, pero estos elementos
trabajan de manera simultneas.
Conforme las organizaciones dividen el trabajo en diferentes unidades, detectaremos
patrones de la forma cmo los departamentos estn ordenados y agrupados. Existen tres
enfoques bsicos asociados a la departamentalizacin, estos son:
1) El funcional
2) Divisional y
3) Matricial.
Hablaremos de cada uno y destacaremos algunas de sus similitudes y diferencias.
1) Departamentalizacin funcional
En una organizacin funcional los trabajos y departamentos, estn especializados y
agrupados de acuerdo con las definiciones del negocio y segn las habilidades requeridas.
Por ejemplo:
Produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo, finanzas,
contabilidad, etc.
28
Debemos pensar en una estructura funcional organizada alrededor de la cadena de valor

de la compaa.
Qu entendemos por cadena de valor?
Es lala que
que describe
describe las
las relaciones
relaciones entre
entre actividades
actividades
Es
separadas
realizadas,
para
crear
un
producto
separadas realizadas, para crear un producto oo
servicio.
servicio.
La cadena de valor hace posible dar respuesta a los clientes. Para ello, es necesario
revisar a profundidad los procesos con los que estn diseadas las organizaciones.
La coordinacin funcional cruzada es esencial para la calidad total, servicio a clientes,
innovaciones y velocidad
La organizacin funcional no desaparecer, en parte, porque los especialistas funcionales
siempre sern requeridos, pero los gerentes funcionales tendern a tomar menos
decisiones. Las unidades ms importantes sern equipos de funciones cruzados que tienen
responsabilidades de integracin para productos, procesos o clientes.
2) Departamentalizacin divisional
La discusin de las debilidades funcionales de la estructura orienta a la estructura
divisional. Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez ms diversificadas,
detectamos que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una
amplia variedad de productos, clientes y regiones geogrficas.
En este caso las organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las
funciones dentro de una sola divisin y duplicar cada una de las funciones a travs de
todas las divisiones
En esta consideracin las divisiones separadas, pueden actuar casi como negocios
separados o centros de utilidades y trabajar autnomamente para lograr las metas de toda
la compaa.
Existen varias formas de crear una estructura divisional. Puede ser creada alrededor de
productos, clientes o regiones geogrficas.
29
3) La departamentalizacin u organizacin matricial

Una organizacin matricial es una forma hbrida de organizacin, en la que se combinan
la departamentalizacin funcional y la divisional. Los gerentes y el personal de confianza
reportan a dos jefes: un gerente funcional y un gerente divisional, es por ello, que las
organizaciones matriciales tienen una lnea de comando dual en vez de una simple.
La clave para el manejo actual de una organizacin matricial, no es la estructura formal
misma, sino asumir que la matriz es un proceso. Las organizaciones que han tenido
problemas en la adopcin de la forma matricial, pueden haber estado en lo correcto al
crear tal estructura multidimensional, con el propsito de enfrentarse a la complejidad
ambiental, pero necesitaban ir ms all que slo tratar de construir una organizacin
flexible cambiando simplemente la estructura.
No podemos olvidar que la estructura formal es meramente la anatoma de la
organizacin y que debemos de atender su fisiologa, las relaciones que permiten que
fluya la informacin a travs de la organizacin y su psicologa, las normas, valores y
actitudes que dan forma a cmo piensa y se comporta la gente.
2. INTEGRACIN ESTRUCTURAL.
a) Concepto de integracin estructural
A medida que las organizaciones diferencian sus estructuras, tambin necesitan ocuparse
acerca de la integracin y coordinacin. Todas las tareas especializadas en una
organizacin no pueden ser desarrolladas en forma completamente independiente. Puesto
que las distintas unidades son parte de la organizacin ampliada, tiene que existir algn
grado de comunicacin y cooperacin entre ellas.
Podemos definir integracin como:
Conjunto de
de procedimientos
procedimientos que
que vinculan
vinculan partes
partes
Conjunto
diferentes
de
la
organizacin,
para
lograr
la
misin
diferentes de la organizacin, para lograr la misin
totalde
desta.
sta.
total
La integracin se logra a travs de mecanismos estructurales que elevan la colaboracin y

la coordinacin.
Cualquier actividad de trabajo que vincula distintas unidades de trabajo cumple con una
funcin de integracin.
30
Recuerde, entre ms diferenciada sea su compaa, mayor ser la necesidad de

integracin entre las diferentes unidades, para llegar a ser exitosas.
Puede suceder que las organizaciones tiendan a fracasar si existe un ambiente complejo y
estn altamente diferenciadas, pero fallan en la integracin adecuada de sus actividades.
Cuando abordamos aspectos de la integracin estructural llevan implcita la coordinacin,
funciones de la organizacin, interdependencia y alcance.
b) Coordinacin
Ha visto en accin a un equipo de remo durante una regata?
Los ocho remeros, al unsono, levantan el remo, lo avanzan describiendo un arco en el
aire, lo hunden de nuevo en el agua e impulsan. El comps que llevan es controlado hasta
en una fraccin de segundo, mientras los ocho trabajan rtmicamente a la voz del timonel
que va diciendo: Rema... Ya! i Rema ... Ya! i Rema ... Ya!
Cada uno de los miembros del equipo sabe con precisin qu debe hacer y cundo debe
hacerlo, cada esfuerzo individual se combina en perfecta armona con el esfuerzo total del
grupo. Esta es una forma sencilla de observar la coordinacin.
Ahora nos preguntamos Qu es coordinacin?
Es lala sincronizacin
sincronizacin ordenada
ordenada de
de los
los esfuerzos,
esfuerzos, para
para
Es
adecuarlos
en
cuanto
a
monto,
tiempo
y
direccin
adecuarlos en cuanto a monto, tiempo y direccin alal
ejecutarlos, resultando
resultando de
de ello
ello acciones
acciones unificadas
unificadas yy
ejecutarlos,
armnicasque
quetiendan
tiendanalalobjetivo
objetivoestablecido.
establecido.
armnicas
Desde el punto de vista administrativo, esta definicin significa que es la unificacin de

los esfuerzos de las personas y que est relacionada con:
El monto de sus esfuerzos en cantidad y en calidad.
El ritmo o sincronizacin que deben seguir y
La direccin o la determinacin del curso a seguir.
Estos tres atributos son necesarios para obtener el significado completo de
coordinacin. Puede haber esfuerzos perfectamente sincronizados con respecto a
tiempo y direccin, pero insuficientes en cantidad para alcanzar el objetivo, en tal
caso, la coordinacin ser deficiente.
31
1) Definicin de coordinacin y cooperacin

Debemos de hacer una aclaracin sobre lo que debemos de interpretar por coordinacin y
por cooperacin.
La coordinacin, se ocupa de la sincronizacin, y tiene atributos de monto,
tiempo y, direccin, y su significado es ms amplio que el de cooperacin.
La cooperacin, se define como la accin colectiva de una persona con otra u
otras dirigidas a una meta comn.
Se puede dar el caso, enteramente posible, que exista cooperacin sin existir
coordinacin.
Cmo sucede esto?
Ilustrmoslo a travs del siguiente ejemplo:
Un joven estudiante de la Universidad Centroamericana, habitante del departamento de
Matagalpa, deseaba tomar un autobs muy temprano, la maana del da lunes. Adelant
media hora el despertador antes de acostarse, para estar seguro de contar con el tiempo
suficiente, coloc el reloj en la mesa de noche y se acost temprano, para as dormir lo
suficiente. Su padre, sabia que el muchacho tenia que levantarse temprano, para tomar el
autobs, fue a su recmara y adelant media hora el reloj despertador, creyendo que con
esto el muchacho tendra ms tiempo para levantarse y vestirse. De la misma manera, la
madre, antes de acostarse, adelant media hora el despertador del muchacho. Como
resultado, el muchacho se levant una hora y media ms temprano, en lugar de la media
hora que todos queran, perdiendo una hora de sueo necesaria.
De acuerdo a la situacin antes mencionada hubo cooperacin entre las acciones del
muchacho, el padre y la madre, pero no hubo coordinacin.
2) Importancia y necesidad de la coordinacin
La coordinacin es importante porque tiene por objeto combinar esfuerzos que aseguren
el xito cuando se quiere alcanzar un objetivo.
Algunos dirigentes creen que coordinacin es la palabra que mejor expresa la suma total
de sus trabajos. Algunos han propuesto el uso del trmino "coordinador" en lugar de
"gerente", porque estn convencidos que coordinacin tiene mucho sinnimo con
administracin.
32
En toda organizacin, el esfuerzo desarrollado por un miembro no es desempeado por l

solo, sino en relacin con el esfuerzo de cada uno de los miembros con quienes est en
contacto y, en relacin tambin, con la suma total de esfuerzos de todos los miembros.
Es por medio de la coordinacin que los jefes tratan de obtener la mayor contribucin de
esos esfuerzos en todas sus diversas relaciones.
La necesidad de la coordinacin se debe a que todas las acciones deben contribuir a
lograr el objetivo comn y debe evitarse todo obstculo que lo impida.
Debemos de reconocer que el eje del trabajo administrativo es la coordinacin y que
gracias a ella son posibles casi todos los esfuerzos administrativos.
3) Caractersticas de la coordinacin
La coordinacin es dinmica y no esttica. Las variaciones de algunos esfuerzos
hacen necesario adoptar otros para mantener la unificacin deseada.
El grado de coordinacin, en un momento dado, se mide por el xito en efectuar los
ajustes requeridos por determinadas circunstancias en muchas empresas. Los esfuerzos
humanos nunca permanecen invariables, sino que son modificados constantemente por
las condiciones dinmicas del medio y el ambiente en que la empresa se desenvuelve.
La coordinacin tiende a vigorizar algunos esfuerzos y a debilitar otros; con frecuencia
elimina fuerzas anacrnicas y crea otras nuevas; hace desaparecer tendencias contrarias,
elimina los motivos de diferencias y facilita los acuerdos, pues con sus caractersticas
dinmicas se resuelve el problema de las diferencias originales en los esfuerzos.
La coordinacin da nfasis, al punto de vista del gerente sobre la manera de
alcanzar los objetivos. Es un concepto absoluto que lo abarca todo. Para un
gerente, es el medio por el cual puede apreciar en su verdadera perspectiva, el
trabajo de la unidad a su cargo.
Un gerente cuenta as con la ventaja de mantener un equilibrio adecuado del trabajo
desarrollado en su unidad o unidades, segn sea el caso. l mismo articula y rene los
distintos esfuerzos para que, como grupo, produzcan un esfuerzo combinado ms efectivo
y de mayor fuerza.
Ejemplo:
El jefe de un departamento pequeo, se puede valer de la coordinacin para apreciar los
resultados de su departamento y, adems, para saber en qu forma contribuyen estos
resultados a los esfuerzos de la unidad de mayor categora a la cual pertenece su
departamento.
33
La coordinacin existe para una persona, entre varias personas de un grupo,

entre grupos de una empresa y entre empresas e instituciones.
Por considerar que el concepto de coordinacin es sumamente vital, a continuacin se
incluyen algunos ejemplos.
- La coordinacin individual es de primera importancia en la ejecucin de
muchos trabajos, como por ejemplo, el manejo de una gra, de un torno, de
una prensa perforadora, de una guillotina de imprenta, de aparatos de
soldadura y de linotipo.
- La coordinacin entre grupos de una empresa puede ejemplificarse con los
esfuerzos del departamento de personal para contratar y adiestrar nuevos
trabajadores, para los departamentos de ventas y produccin.
- Por ultimo, los esfuerzos de toda empresa estn en relacin con fuerzas
externas que afectan sus operaciones. Entre esas circunstancias externas estn
otras empresas, las disposiciones gubernamentales y la situacin econmica
nacional y mundial. Ninguna empresa existe en el vaco; afecta y es afectada
por otras fuerzas externas.
No podemos olvidar que la coordinacin, en su ms amplio sentido, debe
conocer los esfuerzos que se originan fuera de la empresa y tornarlos en cuenta
en su administracin.
Extensin de la coordinacin. Existe coordinacin dentro y fuera de la empresa,
o lo que es lo mismo, coordinacin interna y externa.
- La primera existe entre las diversas funciones, entre la oficina matriz y las
sucursales, entre unos empleados y otros de un departamento,
- La segunda corresponde tomar en cuenta los gustos y las opiniones del
pblico, a la comunidad y al gobierno, para efectuar esfuerzos coordinados.
4) Obstculos para obtener la coordinacin
De hecho, existen fuerzas que tienden a dispersar los esfuerzos en lugar de unificarlos.
Esto es especialmente cierto entre los esfuerzos de los grupos de una empresa, como
pueden atestiguarlo los funcionarios de cualquier compaa. Las razones principales para
esto se expondrn en los prrafos siguientes.
La coordinacin implica que haya especializacin. Es decir, que cada gerente
administre un rea delimitada, que se determina basndose en las funciones, los
productos o los servicios, o en circunstancias fsicas o geogrficas.
Por ejemplo:
En una empresa donde las divisiones se basan en funciones tales como, la produccin, las
ventas y las finanzas, los puestos administrativos ms altos corresponden entonces a un
gerente de produccin, uno de ventas y uno de finanzas.
34
Cuando existen estas especialidades, cada gerente tiende a exagerar la importancia de su

trabajo y a menospreciar el de los otros. Esto es una consecuencia lgica. Despus de
todo, un gerente de ventas, pongamos por caso, es un especialista en su ramo, que se
supone que acta en esa rea exclusivamente, sin preocuparse de la administracin de la
produccin o de las finanzas, a menos que se le consulte. En otras palabras, el gerente de
ventas se concentra en vender, el de produccin en producir y el de finanzas en conseguir
dinero.
Es esta condicin la que pone de relieve la necesidad de coordinacin, con el fin de
sincronizar los esfuerzos de los tres miembros principales de la administracin.
Por otra parte, el jefe tpico se dedica en cuerpo y alma a alcanzar la meta
propuesta y a dirigir el trabajo de su unidad. Est muy ocupado en su propia
seccin y con toda intencin evita verse involucrado en otras. Sabe que el xito
o el fracaso de su gestin se mide por lo que logre su unidad y es por eso que su
mximo inters reside en obtener la mayor eficacia en su grupo y no en
inmiscuirse en otros departamentos.
Una tercera razn de que la coordinacin no se genere espontneamente, es que
tanto en las unidades como en los departamentos se desarrollan intereses
creados, hasta un grado tal, que toda la atencin se enfoca sobre sus propios
objetivos, como si, para el personal, no hubiera ms empresa que su propio
departamento.
Observemos cuando se trata de obtener la coordinacin entre los individuos de un grupo
o entre dos empresas, cada individuo en un grupo o cada una de varias empresas puede,
tomarse como un esfuerzo especializado, por eso se puede decir que el problema de
coordinacin se origina en la especializacin
5) Medios para obtener la coordinacin
Nos surge la siguiente interrogante:
Qu medios se emplean para obtener la coordinacin?
Por lo dicho hasta ahora, es evidente que corresponde al gerente general
establecerla en su trabajo. No puede ordenar, pero tampoco solicitar a los
empleados "que se coordinen, pues obtendra muy pobres resultados; tal cosa
es, en realidad, ilusoria e imposible. Esto nos hace pensar que la coordinacin es
por naturaleza una consecuencia, existe como resultado de otras acciones
definidas.
En una empresa pequea, la personalidad de cada uno de los funcionarios juega
un papel importante para adquirir la coordinacin necesaria. El conocimiento
intimo que ellos tienen de cada situacin, los contactos tan estrechos y directos
35
que tienen con sus subalternos, contribuyen a lograr la sincronizacin de los

esfuerzos, sin necesidad de girar instrucciones especiales.
Cuando se trata de una empresa o grupo grande, resulta insuficiente confiar en
las explicaciones "cara a cara", amistosas e informales, o en los informes
escritos sobre el trabajo. Es necesario tomar medidas precisas para crear la
coordinacin deseada. El conocimiento y la aceptacin del objetivo
predeterminado por parte de todos los del grupo, es fundamental para toda
medida que se tome.
Tener un propsito comn es indispensable para unificar los esfuerzos. Se
obtiene muy poco en materia de coordinacin, cuando cada miembro del grupo
tiene su propia idea del objetivo que se busca y se deja guiar por ella, o cuando
no est convencido del mrito del objetivo, y as no da con entusiasmo su
aprobacin y apoyo.
Estimulando a los miembros del grupo, para que intercambien ideas, sugestiones
y opiniones. Por medio de la comunicacin directa y personal, se fomenta
eficazmente la coordinacin. Es de esperarse que, con estos medios, cada
miembro pueda conocer el punto de vista de otro compaero y sus problemas en
su empeo por alcanzar la meta.
Cada uno llega a familiarizarse con lo que se est haciendo en otras unidades,
aparte de la suya. Con la discusin amistosa de sus opiniones sobre el objetivo y
el trabajo, se desarrollan intereses mutuos en el grupo y se obtiene la ventaja de
los acuerdos voluntarios por parte de cada miembro, en relacin con lo que hay
que hacer y por qu hay que hacerlo. Mediante un entendimiento as, los
miembros del grupo encuentran motivos de satisfaccin comn y personal.
Permitir que todos los funcionarios participen en la etapa constitutiva, en la
cual se definan los objetivos de cada grupo. En otras palabras, para obtener
mejor coordinacin, es ms conveniente permitir a las personas que participarn
en el esfuerzo, que emitan su opinin antes y durante el proceso de establecer tal
objetivo, que cuando claramente se posterga la participacin hasta despus de
establecido y cuando ya se ha iniciado la accin, se hace ms difcil obtenerla.
Cuando los miembros no administrativos del grupo estn considerados, por su
experiencia y adiestramiento, como importantes para lograr el objetivo, debe
permitrseles la oportunidad y hasta inducirlos a participar.
c) Mecanismos de coordinacin
Cuando una organizacin ha creado los puestos y los departamentos o cualquier otra
agrupacin de trabajadores, tambin debe haber algn medio que permita coordinar los
grupos dispares.
36
Si consideramos que la coordinacin se refiere al grado y los medios que usa la

organizacin para integrar y mantener unidas sus diversas partes y para facilitar que stas
trabajen juntas a efecto de alcanzar una meta o actividad comn. Por tanto, la
coordinacin se puede presentar de cinco maneras: el ajuste mutuo, la supervisin directa,
la estandarizacin de los procesos de trabajo, la estandarizacin de los productos y la
estandarizacin de las capacidades.'
1) El ajuste mutuo o adaptacin mutua
La comunicacin entre personas, informal pero directa, tambin se conoce como el ajuste
mutuo y es la forma ms comn de coordinar.
Ejemplo:
Si dos programadores estn trabajando en un producto de software y hablan con
regularidad a efecto de coordinar sus actividades, estarn en dependencia del ajuste
mutuo.
El ajuste mutuo est presentndose, cada vez ms, por va del uso de los medios
electrnicos, las personas pueden tener acceso inmediato a compaeros de trabajo en todo
el mundo gracias al correo electrnico o la comunicacin telefnica.
Las organizaciones muy simples dependen mucho del ajuste mutuo para coordinar su
trabajo, pero tambin las organizaciones muy complejas, lo usan para reducir la
ambigedad de las comunicaciones y el desempeo de las tareas.
2) La supervisin directa
Entendemos por supervisin directa cuando una persona supervisa directamente o es
responsable del trabajo de uno o varios trabajadores como un control ms formal.
Ejemplo:
El lder de un equipo para un proyecto de investigacin de mercado, podra coordinar el
trabajo de sus subalternos recurriendo a la supervisin directa, as pues, el lder ofrece
direccin, horarios y retroinformacin a sus subalternos, respecto a su desempeo.
La supervisin directa coordina las actividades por va de la cadena de mando, con el
propsito de garantizar que el trabajo sea realizado como se desea. Muchas veces se
presenta en forma simultnea con otros mecanismos para coordinar, por ejemplo, el
ajuste mutuo o la estandarizacin de los procesos laborales.
La creciente importancia que conceden las organizaciones en delegar facultades y usar
equipos de trabajadores, ha modificado los roles de los administradores y disminuido la
cantidad de supervisin directa usada para coordinar. Muchas organizaciones han
sustituido la supervisin directa de los empleados por el ajuste mutuo.
37
3) La estandarizacin de los procesos de trabajo

Cuando los administradores especifican a los empleados los pasos exactos que deben
seguir para desempear su trabajo, estamos ante la estandarizacin de los procesos de
trabajo.
Ejemplos:
La elaboracin de la pizzas, en cualquiera de estos tipos de empresas.
Los procesos que se siguen en la fabricacin de automviles.
En ambos casos se involucra la estandarizacin de los procesos
Los procedimientos pueden ser estructurados por equipo, por programas de computadora
o por escrito. Al especificar los procedimientos de esta manera, se reduce la necesidad de
otras formas de coordinacin.
Tradicionalmente, la estandarizacin de los procesos de trabajo ha servido para coordinar
trabajos sumamente especializados o relativamente poco capacitados, para especificar
tareas repetitivas o para simplificar partes de trabajos muy complejos. Sin embargo, hoy
en da, muchas de estas actividades son desempeadas por equipos de trabajo que tienen
facultades y autonoma para ajustar los procesos de trabajo conforme sea necesario, para
satisfacer las necesidades de los clientes.
4) La estandarizacin de los productos
Si la organizacin no requiere especificar los procesos, la coordinacin tambin se puede
dar mediante la especificacin de la naturaleza de los productos, es decir, estandarizando
los productos.
Ejemplos:
El trabajo de los administradores, que son medidos con base en la productividad o la
rentabilidad de sus grupos, es coordinado mediante la estandarizacin de los productos.
La fuerza de venta de una empresa que deben de cumplir con una cuota determinada,
independientemente de cmo alcancen su meta, tambin se coordina de esta manera.
Comnmente el trabajo de la alta gerencia se ha coordinado mediante la estandarizacin
de los productos, con lo cual se les permite libertad para usar su propio criterio con el fin
de encontrar los procesos ms adecuados para realizar el trabajo.
La estandarizacin de los productos se est usando, cada vez ms, en niveles ms bajos
de la organizacin, con lo cual se permite que los trabajadores respondan en forma ms
creativa a las condiciones cambiantes.
38
5) La estandarizacin de las capacidades

Los programas de certificacin y la capacitacin son vas para estandarizar las
capacidades de las personas.
Ejemplos:
Los profesores, los abogados, el personal mdico y otros profesionales dependen de su
preparacin y experiencia para coordinar su trabajo.
Los contadores pblicos autorizados (CPA) pertenecen al colegio de contadores pblicos
participan en programas para su actualizacin y vigencia de sus capacidades.
Las enfermeras deben saber cmo interactuar con los mdicos y dems personal mdico,
producto de la preparacin que reciben en la escuela y en la prctica.
Con frecuencia, profesionales como los anteriores usan tambin el ajuste mutuo para
complementar la estandarizacin de las capacidades.
E. DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO.

1.
TIPOS DE DISEO DE PUESTO DE TRABAJO.
La estructura de autoridad en las organizaciones se relaciona directamente con la forma

en que se disean los trabajos. Algunos trabajos estn diseados para proporcionar a los
empleados un amplio campo en la toma de decisiones, mientras que otros permiten el
ejercicio de muy poca autoridad.
Debemos de recordar que en la unidad autoformativa I, de este mdulo, discernimos
sobre algunos aspectos asociados al concepto de cargos y puestos, lo que facilitar una
mejor comprensin en este contenido.
Los estudiosos de la administracin han llegado a la conclusin que existen cuatro puntos
de vista bsicos sobre el diseo del puesto entre los que se encuentran:
a.
b.
c.
d.
El enfoque mecanicista
El enfoque motivacional
El enfoque Biolgico y
El enfoque perceptivo/ motor".
39
1.1 Diseo mecanicista del trabajo.

Una manera de comprender en que consiste este enfoque es observando las labores que
realizan los trabajadores de las Zonas Franca en nuestro pas. Cada uno ejecuta slo una o
dos cosas simples, una y otra vez. Gran parte de estas labores son muy fciles de aprender
y llevar a cabo. Dichos trabajos quedan dentro del enfoque mecanicista del diseo del
puesto.
Recordemos que Frederick W. Taylor, el "padre de la administracin cientfica", fue
quien intent sistemticamente hacer los trabajos simples y eficientes.
Los trabajos diseados de esta forma son, por lo general, un poco aburridos. Los
trabajadores que los desempean tienden a:
Estar insatisfechos y desmotivados
Tener altos ndices de ausentismo
Sufrir daos dentro del trabajo
Las actividades requieren de trabajadores que estn alertas y que desempeen ms de una
funcin.
1.2 Diseo motivacional
Conforme los lmites del enfoque mecanicista se vuelven ms claros, producto de la
evolucin experimentada por las organizaciones y por los individuos que la integran,
surgi la preocupacin de realizar trabajos mucho ms variados y menos rutinarios,
mucho ms desafiantes, para que los empleados se sintieran motivados y satisfechos.
Se ha concentrado mucho esfuerzo para que los trabajos ms rutinarios sean ms
gratificantes. Estos esfuerzos caen dentro de tres amplias categoras:
Expansin
Enriquecimiento del trabajo y
Programas flexibles de trabajo
A continuacin podremos apreciar cada uno de estos esfuerzos:
La expansin del trabajo. Se basa en la idea de romper la monotona de una rutina
limitada y de ciclos laborables, a partir del incremento de las oportunidades de
trabajo. Las funciones en una parte horizontal de una unidad organizacional se
combinan, dndole a cada empleado ms actividades que desempear.
Por ejemplo:
40
El trabajo, de dos o ms posiciones, puede combinarse para restituir, en algn sentido, la

integridad del trabajo. Tambin se puede cambiar a los trabajadores rutinariamente de un
trabajo a otro dentro de la misma empresa, para que puedan desarrollar distintas
habilidades. Una rotacin del trabajo de este tipo motiva a los trabajadores, desafindolos
a realizar las tareas de mejor manera. Se vuelve un reto.
El enriquecimiento del trabajo. Este trata el problema de los empleados
insatisfechos, aumentando la profundidad de su trabajo. Las actividades de una
parte vertical de la organizacin se combinan en una posicin, a fin de que los
empleados tengan ms autonoma en el trabajo.
La idea es desarrollar un sentido ms fuerte de la obligacin, permitiendo a los
empleados
- Establecer su propio paso.
- Corregir sus propios errores.
- Decidir la mejor manera para desempear distintas actividades.
- Tambin se les puede pedir ayuda en la toma de decisiones que afectan sus
propias reas de trabajo
Conforme el trabajo se vuelve ms desafiante y aumentan las responsabilidades, la
motivacin y el entusiasmo deben tambin aumentar.
Cmo se debe delegar?
Una forma de pensar en este tipo de delegacin es a travs del concepto de atribucin
de facultades. La atribucin de facultades significa autonoma, y descansa sobre una
relacin de confianza entre superior y subordinado.
Esto hace que los administradores, literalmente, den al subordinado el poder de actuar
y de realizar sus objetivos.
La pregunta obvia aqu es:
Quin es el verdadero responsable?
Queda claro segn la atribucin de facultades, que la responsabilidad se puede transferir a
los subordinados, pero un administrador no puede renunciar a ella. Por tanto, son
responsables ambos, el subordinado y el administrador.
La expansin y el enriquecimiento del trabajo pretenden hacer el trabajo ms
significativo.
Programas flexibles de trabajo. Por s mismo, los horarios de trabajo alternativos,
en contraste, tratan de hacer las horas de trabajo ms convenientes e incrementar la
calidad del tiempo de descanso. Actualmente se estn incorporando a las
41
estructuras organizacionales dos tipos de horarios de trabajo alternativos: la

semana compactada y el horario flexible.
La semana compactada. Es el cambio de una semana tradicional de cinco das por una de
cuatro y hasta tres das.
- En lugar de trabajar ocho horas diarias, durante cinco das (5/40), pueden
trabajar diez horas diarias durante cuatro das (4/40).
- Puede trabajar doce horas diarias por tres das (3/36), o
- Cualquier combinacin que les convenga a empleados y a la empresa.
Por lo general les toma ms tiempo ajustarse a la semana compactada y algunos
definitivamente se resisten.
El horario flexible. Normalmente el horario flexible requiere que los empleados estn en
el trabajo durante un periodo fijo - por lo general unas cuatro horas a la mitad del da -.
Este horario les permite elegir sus horas de entrada y salida. Los empleados son, por lo
tanto, responsables de coordinar sus funciones con otros empleados, lo que significa que
tienen ms responsabilidad y autonoma que la mayora de los empleados
Cualquiera de las formas que se utilicen, depender de las actividades de la organizacin,
de su razn de ser, de las estrategias y del desempeo que se desea alcanzar.
1.3 Diseo biolgico del trabajo.
El enfoque biolgico es un nuevo enfoque del diseo del trabajo. A veces llamado
ergonoma, es un intento por hacer el trabajo lo ms seguro posible.
El enfoque biolgico se ha utilizado en:
La industria pesada (acero, minera y construccin). Ayuda a las mujeres en los
trabajos con exigencias fsicas que por lo general realizaban slo los hombres.
Las oficinas. Las tcnicas ergonmicas pueden reducir la fatiga de la espalda o la
vista, sufrida por empleados, que pasan el da sentados en una silla o con la vista
fija en la pantalla de una computadora.
1.4 Diseo del trabajo perceptivo / motor.
De la psicologa experimental ha sugerido un enfoque ms para el diseo del trabajo, el
enfoque perceptivo / motor. As como el enfoque biolgico, trata de asegurar que las
exigencias fsicas de un trabajo no excedan las capacidades fsicas de la gente que lo
ejecuta. El enfoque perceptivo/motor busca asegurar que las demandas mentales de un
trabajo no excedan las capacidades mentales de los trabajadores.
42
El problema con el enfoque perceptivo/motor, igual que con el enfoque mecanicista, es

que los trabajos pueden hacerse tan simples que se vuelvan aburridos.
2.
PARAMETROS DEL DISEO.
El diseo supone manejar las variables que influyen en la divisin de trabajo y la

coordinacin de estas tareas que efectuarn el desenvolvimiento de la organizacin. Para
dar cumplimiento a lo expuesto en este tems desarrollamos nuevos conceptos
fundamentales, estas variables que son llamadas dependientes de acuerdo al mercado
donde la organizacin realice su actividad.
1. Especializacin de Tareas: Estas pueden especializarse en 2 dimensiones, la primera
es por su amplitud o enlace conocida como especializacin horizontal de tarea, su opuesta
se denomina ampliacin horizontal de tarea. La segunda es llamada especializacin
vertical de tareas y ampliacin vertical de tareas.
Un segundo parmetro es conocido como 2.formalizacin de comportamiento. El objeto
de regular el comportamiento de los miembros de una organizacin responde a la
necesidad de estas de controlar, predecir y primordialmente coordinar asegurando la
consistencia mecnica que conduce a las diversas actividades que la organizacin realiza,
para ello existen tres formas bsicas.
Por la posicin: Como una descripcin de la tarea.
Por la corriente de trabajo: Siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.
Por reglas: Siendo emitidas las especificaciones generales en un manual de polticas.
Como tercer parmetro relacionado con la formalizacin de comportamientos nos
encontramos con la Capacitacin y Adoctrinamiento, ambas equivalen a la
"internalizacin" de comportamientos aceptados en los trabajadores. Para hacer una
distincin entre estos dos conceptos diremos que la capacitacin se refiere al proceso por
el cual se ensean los conocimientos para procurar una determinada posicin en la
organizacin, y el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen normas
organizacionales como los valores que formalmente utiliza la organizacin para socializar
a sus miembros en su propio beneficio (cultura organizacional)
De este modo atribuimos a un cuarto parmetro que Mintzberg denomina
Agrupamiento de unidades, por el cual, se establece el sistema de jerarquas y el de
autoridad que queda manifestado en el organigrama, la utilidad fundamental del
agrupamiento de unidades es relacionada con la coordinacin de tareas y las bases que
para tal agrupamiento podran ser.
- Agrupamiento por Conocimiento y destrezas: Ej. Trabajadores clasificados y no
clasificados.
- Agrupamiento por Procesos de trabajo y por funcin: Ej. Finanzas, produccin,
comercializacin, etc.
43
- Agrupamiento por tiempo: Sucede cuando distintas unidades realizan el mismo trabajo
de igual forma pero en distintos tiempos.
- Agrupamiento por Produccin. Se forman sobre la base de los productos que realizan.
- Agrupamiento por Clientes: De acuerdo a los distintos grupos de clientes como
mayoristas y minoristas, pblicos o privados, etc.
- Agrupamiento por Lugar: De acuerdo a la disposicin grfica en que opera la
organizacin.
Para desarrollar ms an las unidades de agrupamientos nos preguntamos Qu
dimensiones deben tomar estas unidades? Y respondemos que las dimensiones de la
unidad es el quinto parmetro a tener en cuenta para el diseo estructural de una
organizacin. Las dimensiones tomadas para las unidades afectan en forma directa a la
coordinacin y el control, por lo cual encontraremos organizaciones con estructuras
ALTAS y otras con estructuras ACHATADAS, las primeras se caracterizan por poseer
unidades pequeas en cada nivel y muchos niveles de jerarquas. Mientras que la segunda
se caracteriza por unidades ms amplias y pocos niveles de jerarquas.
Con la evolucin que se produjo a lo largo del tiempo las organizaciones han desarrollado
todo tipo de recursos para favorecer el contacto entre sus individuos dada la necesidad de
coordinacin y control que estas poseen, es as que cuando la supervisin directa y las
formas de estandarizacin no son suficientes para lograr la coordinacin que requiere una
organizacin se recurre a dispositivos de enlace que representan el desarrollo
contemporneo ms significativo. Nos referimos al ajuste mutuo que hasta hace poco
dejaba al azar y tena lugar informal en un ente, pero que ahora da lugar a su
incorporacin en la estructura formal, las cuales reduciremos a cuatro grupos bsicos:
Gerentes Integradores: El poder formal de estos siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisin que atraviesan los distintos departamentos, pero nunca sobre la
autoridad formal del departamento, sus habilidades deben ser la negociacin y la
persuasin.
Posiciones de Enlace: Se establecen cuando es necesaria una cantidad considerable de
contacto para coordinar el trabajo de dos unidades y encaminar la comunicacin
directamente dejando de lado los canales verticales.
Fuerza de tareas y comisiones permanentes: Esta fuerza de tarea es formada para llevar a
cabo una tarea particular y luego deshacerse, y las comisiones permanentes son
agrupamientos interdepartamentales ms constantes.
Estructuras Matriciales: Este tipo de estructuras sacrifica el principio de unidad de
mando, creando un delicado equilibrio de poder en el que los distintos gerentes de lnea
se van forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen.
El octavo parmetro se basa en dos largamente discutidos en la administracin, en primer
lugar se mencionarn las mismas y luego desarrollaremos sus respectivos significados, la
primera es la Centralizacin y su opuesta Descentralizacin, es la segunda de ellas.
Nos referimos a la Centralizacin cuando el poder de toma de decisiones se encuentra
concentrado en una sola persona (u rgano), sin importar la forma o tamao de la
organizacin. Por consiguiente la descentralizacin depender de la forma y el tamao de
44
la organizacin, cuando la dispersin de poder se realiza hacia abajo por la cadena de

autoridad de lnea se denomina Descentralizacin Vertical, cuando el poder se delega en
gerentes fuera de la estructura de lnea se llama Descentralizacin Horizontal.
3. DISEO DEL TRABAJO Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO.
Una vez que conocemos cuales es la razn de ser da cada uno de los tipos de diseos, nos
interesa identificar algunos aspectos ms puntuales como:
El enfoque mecanicista reduce el tiempo de capacitacin y los ndices de error, pero
tambin la motivacin y la satisfaccin.
El enfoque motivacional estimula la satisfaccin y la motivacin en el trabajo, pero
requiere de ms tiempo de capacitacin y mayores riesgos de error y estrs.
El enfoque biolgico puede resultar caro, aunque reduce el esfuerzo y la fatiga de
muchos trabajos.
El enfoque perceptivo/motor, al igual que el mecanicista, tiende a reducir la
satisfaccin de los trabajos, aunque (como el enfoque biolgico) tambin los hace
ms seguros.
De hecho, estos cuatro enfoques del diseo del trabajo difieren en grados ms que en
tipo, se les puede ver como un continuo.
Por qu se les puede ver como un continuo?
En un extremo, del continuo, estn los trabajos diseados con el enfoque a partir de la
motivacin, que maximiza la satisfaccin y la motivacin del empleado en su trabajo. En
el otro extremo, estn los trabajos diseados con los enfoques mecanicistas y
perceptivo/motor, que promueven los propsitos organizacionales, limitando las
oportunidades de trabajo, a fin de utilizar el equipo ms eficientemente.
Como administradores nos preocupa establecer la relacin adecuada, entre el diseo del
trabajo y la satisfaccin en el trabajo, aun cuando sabemos que esta relacin es compleja.
Los tericos de la motivacin sostienen que mientras ms utilicemos las tcnicas de
expansin y enriquecimiento del trabajo, ms satisfechos se sentirn los empleados.
45
ESQUEMA RESUMEN SOBRE DISEO DEL TRABAJO INDIVIDUAL

Enfoque
Enfoquemecanicista
mecanicista
Enfoquemotivacional
motivacional
Enfoque
Reduce
el el
tiempo
dede
capacitacin
Reduce
tiempo
capacitacin
Estimula lala satisfaccion

satisfaccion yy lala
Estimula
y los
indices
dede
error.
y los
indices
error.
motivacionen
eneleltrabajo.
trabajo.
motivacion
PERO
PERO
La
Lamotivacion
motivacionyylalasatisfaccion
satisfaccionse
se
Requiere de ms tiempo de
Requiere
de ms tiempo de
capacitacion.
capacitacion.
Mayor riesgo de error y estres
Mayor riesgo de error y estres
ven
venreducidas.
reducidas.
Enfoque
Enfoquebiologico
biologico
EnfoquePerceptivo
Perceptivo
Enfoque
Reduce
el el
esfuerzo
y la
Reduce
esfuerzo
y la
fatiga
dede
muchos
trabajos
fatiga
muchos
trabajos
PERO
Tiende a reducir la satisfaccion

Tiende
a reducir la satisfaccion
delos
lostrabajos
trabajos
de
PERO
Puede
Puederesultar
resultarmas
mascaro.
caro.
Los hace mas seguro.

Los hace mas seguro.
DISEO DEL
DISEO
DEL
TRABAJO
TRABAJO
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
El esquema anterior ofrece un resumen sobre los distintos tipos de diseo de puesto,
como son el mecanicista, motivacional, biolgico y perceptivo/motor, enfatizando los
aspectos ms importante de los mismos.
ESQUEMA RESUMEN SOBRE EL CONTINUO DE LOS ENFOQUES DEL
DISEO DEL TRABAJO
2do. extremo
1er. extremo
Trabajo
con
Trabajo diseado
diseado
con los
los
enfoques
mecanicistas
enfoques
mecanicistas
perceptivo/motivar
perceptivo/motivar
Trabajo diseado con el

Trabajo
diseado
con el
enfoque
aa partir
enfoque
partir de
de la
la
motivacin
motivacin
estos
estos
Promueven
Promueven
Estos maximizan
Limitan
Limitan
Satisfaccin
Satisfaccin
Propsitos
Propsitos
organizacionales
organizacionales
Las oportunidades
Las oportunidades
de trabajo
de trabajo
Motivacin
empleados
en en
el el
Motivacin
empleados
trabajo
trabajo
Para utilizar el equipo de

Para
utilizar
equipo de
trabajo
mseleficiente
trabajo ms eficiente
Este segundo esquema, presenta una continuidad de los enfoques del diseo del trabajo,
que va del enfoque mecanicista al enfoque motivacional.
46
F. FACTORES CONTINGENCIALES.
Existen ciertos factores de contingencias o situacin que influyen sobre la eleccin de
estos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se incluyen:
- Edad y tamao de la organizacin: segn Mintzberg, se ha verificado en diversas
investigaciones que mientras ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su

comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamao. A
su vez, se ha constatado que cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su
estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms
desarrollados son sus componentes administrativos. Por ltimo, la estructura reflejara la
poca de la fundacin del sector industrial al que pertenece la organizacin,
independientemente de su propia edad.
cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios,

ms formalizado y burocratizado estar el trabajo.
a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff
de apoyo, y
cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones transforma una
estructura administrativa burocrtica en una orgnica.
- Entorno: En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo de la
organizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones econmicas,
aprecindose que:
mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica ser su
estructura;
cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser
su estructura;
cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la
propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economa de escala favorable, y
la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su
estructura provisionalmente.
- Poder: En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desde
fuera, aprecindose que:
una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y
viceversa, y
la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea
inadecuada
47
De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao,
sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener tambin un
papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros de moda.
G. FORMAS ESTRUCTURALES BASICAS Y COMPLEJAS.
Dadas las distintas partes componentes de una organizacin, los factores que intervienen
en el diseo estructural y los elementos situacionales, conforman un todo, que parece
unirse en grupos naturales o configuraciones, en otras palabras puede afirmarse que las
organizaciones se ven forzadas a tomar formas bsicas o modelos, los cuales son
experimentados por la mayora de las organizaciones en la medida en que las condiciones
favorecen a unas partes sobre otras, stas partes tienen ciertas tendencias en sus
respectivos comportamientos.
La conducta va desarrollndose de acuerdo a las distintas etapas y suelen configurar
cinco tipologas o modelos bsicos, y queda para los especialistas e investigadores
incorporar nuevos modelos, ya que en este momento de transformacin de las tecnologas
y empresas, es de esperar que las estructuras no permanezcan inmutables a fin de otorgar
mayores ventajas competitivas.
a) Estructura Simple o emprendedora
La
estructura
simple
o
emprendedora se caracteriza por
tener como parte clave de la
organizacin a la cumbre
estratgica, su tecnoestructura es
casi nula, posee una mnima
disparidad entre sus unidades, su
comportamiento formalizado es
escaso por lo que puede decirse que su comunicacin fluye informalmente.
Su lnea media es pequea, su staff de apoyo inexistente, por ltimo su ncleo operativo
realiza tareas poco especializadas por lo que es flexible y suelen ser intercambiables.
b) La Burocracia Mecnica
Este tipo de configuracin responde a organizaciones en las que su operativo altamente
estandarizado, en el ncleo operativo los
procedimientos se encuentran exageradamente
formalizados, donde la comunicacin es
extremadamente formalizada con una fuerte
presencia de la proliferacin de reglas y
regulaciones. Sus bases funcionales inspiran
confianza, una estructura administrativa
elaborada con aguda distincin entre la lnea y
el staff, y el poder es relativamente
centralizado.
48
En este modelo vemos claramente que en su ncleo operativo la divisin de trabajo es

bien marcada, la tecnoestructura es el factor predominante que enlazados con la lnea
media de gerentes incorporan normas para estandarizar las operaciones hacia abajo, en
direccin a las unidades operativas y retroalimentando informacin hacia arriba para la
elaboracin de planes.
La burocracia mecnica enfatiza la divisin de trabajo y la diferenciacin de las unidades
en todas sus formas, la autoridad
formal desciende a travs del
planeamiento, su ambiente es ms bien
simple
y
estable,
tpica
de
organizaciones
maduras
lo
suficientemente grandes.
c) La Burocracia Profesional
Este tipo de configuracin estructural
deposita su confianza en la estandarizacin de destrezas y su asociacin con la
capacitacin y la enseanza, contrata especialistas para el ncleo operativo, y les otorga
un considerable control sobre sus trabajos.
Es de destacar que el profesional estandariza en programas sus tareas, siendo ste parte
del ncleo operativo, la tecnoestructura es muy limitada, la lnea media es muy estrecha
lo que nos lleva a verificar escasa necesidad de ajuste mutuo o supervisin directa, la
estructura representa una imagen achatada, altamente descentralizada y democrtica en el
ncleo operativo.
La tecnologa es un factor situacional de vital importancia para el sistema tcnico, la
innovacin refleja algunos problemas si existe poca colaboracin entre estos y por ltimo
mencionamos que su ambiente es complejo y estable.
d) La forma divisional
Esta topologa es la ms utilizada por la actividad privada ms industrializada, confa en
el mercado para agrupar unidades en la cima de la lnea media, por lo que necesita de la
descentralizacin vertical, paralela y
limitada, los gerentes de la lnea media
tienden a centralizar el poder, se apoya
firmemente en la estandarizacin de
productos, el planeamiento y el
control.
La cumbre estratgica descentraliza la
toma de decisiones pero realiza un
fuerte control de gestin respaldndose
en recursos tecnolgicos de su sistema
tcnico, las distintas divisiones forman
parte principal de la organizacin y es aqu donde surge una fuerte dependencia. La
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organizacin es atrada a la forma divisional por la diversificacin de mercados en que

acta, es el caso de los grandes monopolios y multinacionales, as como de las ms
grandes empresas de un pas que diversifica mercados para disminuir el riesgo de
inversin.
e) La Estructura Programada (matricial)
Este modelo representa la configuracin ms compleja, entre sus caractersticas ms
destacables encontramos que la formalizacin del comportamiento es pequea y existe
una gran especializacin de trabajo a nivel horizontal, es notoria la tendencia a agrupar a
especialistas en unidades con una fuerte importancia en los medios de enlace laterales
para lograr el ajuste mutuo como medio de coordinacin.
La estructura matricial se caracteriza por querer ser innovadora, lo que significa que
pretende romper con los esquemas ya conocidos , por ello es que los procesos de
informacin y decisin fluyen de manera flexible e informal, y aqu proponemos que el
lector recuerde la estructura simple "que tambin podra innovar" pero... su ambiente es
simple, capaz de ser entendido por sus lderes, pero en el caso de la configuracin
programada, su ambiente es complejo y por tanto, complicado de interpretar y la
innovacin que pretende es sofisticada, por ello contrata a profesionales altamente
especializados.
Es importante destacar que la estructura matricial puede ser estable como fugaz, y
aclaramos estos conceptos, la estructura matricial ser estable cuando es de carcter
permanente donde las personas afectadas y las unidades estn relacionadas en forma
continua, y ser fugaz cuando los negocios sobre los cuales se integra son transitorios,
por lo que al trmino del negocio o proyecto los recursos utilizados sern desafectados.
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II UNIDAD: FUNDAMENTOS DEL DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA.

UNIDAD II FUNDAMENTOS DEL DISEO

II UNIDAD: FUNDAMENTOS DEL DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA.

LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN. ............................................................ 3

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Las bases en que se sustenta la organizacin las podemos clasificar en:

Haremos una breve explicacin de cada uno de ellas.

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B. ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA ORGANIZAR.

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Consolidar y redistribuir las actividades principales.

Cada miembro de la estructura sabe qu actividades tiene que desempear. Si las

La relaciones de trabajo en una empresa dada quedan claramente establecidas

Como resultado de la organizacin, se logran las relaciones apropiadas y

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individuales se equilibran, se coordinan y permiten trabajar dentro de los lmites

Delegar. Se debe conceder la autoridad necesaria a los miembros de la

La organizacin eficaz trae como resultado el mejor aprovechamiento del personal

Resumiendo diremos que al organizar se obtienen las siguientes ventajas:

Claridad en la responsabilidad de las actividades asignadas a los miembros de la

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Descripcin de las Partes Componentes:

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DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

El diseo organizacional nos conduce a:

La estrecha relacin entre la estrategia y la tareas, ya que estas ltimas estn

Segn lo antes mencionado podemos definir diseo como:

Es importante darnos cuenta de dos cosas, conforme estudiemos la evolucin del

La primera, si las estrategias y el ambiente cambian con el tiempo, el diseo

La segunda, es que los cambios en la estructura, por lo general incluyen tentativas y

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Para qu diseamos las organizaciones?

Aclarar los puestos de trabajo de la organizacin.

Las organizaciones han evolucionado a lo largo del tiempo respondiendo a distintas

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En particular, Weber elogi la racionalidad, el establecimiento de regla para la toma de

Douglas McGregor. Las burocracias se caracterizan por una divisin vertical de

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Chris Argyris. Le preocupaba el hecho de que, en una organizacin burocrtica,

Estas condiciones son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en s

Rensis Likert. Comparti las ideas de McGregor y Argyris. En su investigacin

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resultados, Likert cre un

El modelo de Likert, la estructura organizacional puede basarse en uno de cuatro

Las crticas del enfoque neoclsico son:

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c. El Ambiente Turbulento. Cuando los competidores lanzan nuevos productos e

Produccin por unidades

Observemos cada grupo:

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c. La produccin en lotes grandes y masivos. Indica la fabricacin de grandes

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C. TIPOS DE DISEO GENERAL DE LA ESTRUCTURA.

El diseo mecanicista posee determinada caractersticas, entre las que distinguiremos:

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Podemos definir el diseo orgnico como:

Podemos caracterizar el diseo orgnico de la siguiente manera:

Burns y Stalker llegaron a las siguientes conclusiones:

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es la solucin creativa de problemas y la toma de decisiones que se requieren en

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Las organizaciones en ambientes complejos y dinmicos (compaas de plsticos