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1.
Har
as RCM Seg
un Norma SAE JA 1011 y JA 1012.
El RCM fue inicialmente desarrollado en la industria aeronautica civil en los Estados Unidos; la
metodologa fue documentada por primera vez por F.S. Nowlan y H.F. Cheap y publicado por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Tras la publicacion de este documento, se desarrollaron otras
metodologas llamadas tambien RCM por quienes las proponan, pero que difieren de los principios del
documento original.
Debido a lo anterior se crea la norma SAE JA 1011, que establece criterios que un proceso debe
cumplir para llamarse RCM y la norma SAE JA 1012, que es una gua para la norma del RCM
2.
Conseguir
as Apoyo de Direcci
on
Para cumplir este objetivo, se debe vender la idea a la direccion de la institucion, presentando de
manera clara la relaci
on costo - beneficio e importancia del RCM en situaciones de riesgo.
Para que se asegure el apoyo de la direccion, es necesario seguir una serie de pasos empezando por
presentarles de manera conceptual el RCM; realizar una evaluacion costo - beneficio a priori, evaluando
indicadores como VAN y/o TIR, la inversion a realizar y los posibles resultados y presentarla a la direcci
on,
y finalmente la aprobaci
on del proyecto por parte de esta. Es importante tener en cuenta que comenzar un
proyecto RCM demanda recursos, por lo que no es posible su ejecucion sin el apoyo total de la direcci
on.
3.
No Ser
as Autodidacta
La experiencia en la aplicaci
on de metodologas RCM, muestra que la tecnica de estas no es difcil de
aprender; sin embargo, la tecnica es difcil de aplicar ya que implica un compromiso muy grande de todos
los participantes, el cual llega a exigencias como la demanda de cambios en habitos, practicas, conductas
y en los paradigmas que tienen las instituciones sobre el mantenimiento de la planta.
Es por lo anterior que se debe buscar siempre apoyo externo en la implementacion del RCM, ya que
los graves errores conceptuales cometidos, junto con el esfuerzo de ensayo y error, terminan por arrojar
resultados indeseados en la ejecuci
on del proyecto.
4.
Dar
as Entrenamiento B
asico a la Direcci
on
Gran parte del exito en la implementacion del RCM depende de una buena planificacion de proyecto;
es por esto que se debe capacitar y entrenar a la direccion, con el fin de que comprendan la metodologa
RCM y los conceptos que implican en formal cabal. Es de esta manera que la direccion podra formular
de manera correcta el proyecto de implementacion del RCM.
5.
Realizar
as una Implementaci
on Piloto
Empezar por un
area piloto permite que el aprendizaje en la empresa sea progresivo, ya que las
lecciones aprendidas sobre esta permitiran acelerar el proceso de implementacion en las siguientes
areas.
La implementaci
on piloto permite que el proyecto sea mas facil de vender ya que la inversion es menor,
permite un mejor control de riesgos, facilita la introduccion de nuevas practicas en la organizacion y da
seguridad a la organizaci
on, gracias al avance paso a paso en el proceso de cambio.
6.
No comenzar
as sin una Planificaci
on Detallada
Tanto en la etapa piloto como en la de expansion, todos los pasos a seguir en la implementacion del
RCM deben estar planificados a detalle, ya que no hacerlo o no seguir el plan, puede llevar al fracaso
total del proyecto. Es de aqu que se diga que el RCM no es un destino sino un camino, para recorrerlo
se debe tener direcci
on y conocer los pasos del recorrido, esto garantizara el exito.
7.
Establecer
as un Tablero de Control con Indicadores
La funci
on principal de un tablero de indicadores es facilitar el seguimiento del proyecto. Para esto el
table de contar con un adecuado grado de detalle, se
nalando con claridad los hitos del proyecto. Ademas,
el tablero se completar
a a partir de los informes de seguimiento de cada grupo de analisis RCM.
Ademas de facilitar el seguimiento del proyecto, un tablero de indicadores puede ser un gran motivador.
Dado que este debe encontrarse localizado en un sitio de facil acceso visual, los grupos que vayan adelante
en los resultados se motivaran para mantener su posicion y aquellos que vayan rezagados para superarse.
8.
Realizar
as la Evaluaci
on de Resultados y las Auditoras
9.
Expandir
as el Proyecto
10.
Disfrutar
as la Confiabilidad
Todo avance que tenga el proyecto debe ser comunicado a la direccion y colegas de toda la empresa,
asegurando as los resultados y la aplicacion de las conclusiones. Para esta comunicacion, se recomiendo
salir un poco de la formalidad de un informe y organizar eventos especiales de presentacion de resultados,
soportados por una campa
na de comunicacion de avances y resultados del proyecto. Una vez hecho esto
los resultados comenzaran a ser notorios, es aqu cuando se disfruta de las mejoras en la condicion de la
planta, el estado de los equipos, la disponibilidad de estos, etc.
plantear una estrategia que de por argumentado su uso. Si bien es claro, un plan estratgico es un
mtodo que se debera abordar para todo propsito que se quiera llegar, considerando las variables
que ayudaran, como por otro lado las que retrasen el plan. En otras palabras, se condiciona el nivel
de exigencia y habilidades para finalizar el plan. Entonces, siendo as, ninguna cantidad de
planeacin perfecta y de programacin compensar las ineficiencias del programa de
mantenimiento en s mismo.
El RCM es un componente bsico para adoptar estrategias el cual se asegura que todo trabajo
comprendido est basado en la lgica, por lo que el mantenimiento preventivo siempre se emplear
dentro de la filosofa del RCM acompaado por el predictivo. En s, aplicar el RCM a
organizaciones es importante ya que evala las funciones, fallas funcionales, modos y efectos que
puedan presentarse y ayuda a realizar respectivos cambios para reducir los paros operacionales.
Pero al tomarlo dentro de las operaciones de mantenimiento, toma un considerable tiempo. Tal es
la situacin, que se han sacado RCM racionalizados para operaciones especficas que no hacen
parte del RCM original pero est dentro de los criterios para aplicarse. Con ello, viene PMO
(Optimizacin del mantenimiento preventivo), encargado de trabajar con el historial de fallos de
los activos, cambiando circunstancias de operaciones y abierta a la tecnologa predictiva. Surge de
la experiencia que operarios y tcnicos han adecuado para los activos responsables. Considero que
este mantenimiento es dinmico, al basarse en la experiencia de trabajo con el operario.
En comparacin con el RCM habitual en la planta, el PMO no toma mucho tiempo para realizarse,
efecta los mismos objetivos que es definir las exigencias del mantenimiento a los activos fsico.
Como tal, son productos de aplicaciones diferentes. El PMO trabaja en relacin de operacin del
activo y se encarga que este cumpla su funcin, mientras que el RCM aborda un anlisis complejo
en el diseo y el comienzo del ciclo del activo.
De no ser por el PMO, asegurara que el RCM quedara como el mtodo que fue creado para quedar
en la cima del mantenimiento que puede adoptar una organizacin, porque dio un gran salto en
mejorar la gestin de mantenimiento en todo su esplendor, dando informacin precisa de la
funcionalidad y efectos de falla que pueda presentar un activo para brindar continuidad
operacional, con una buena planeacin en conjunto con operadores y tcnicos. Sin embargo,
haciendo una recapitulacin, el mantenimiento se ha caracterizado por mejorar y seguir mejorando,
aun cuando los mtodos sean de alta eficacia.
Por tanto, teniendo en cuenta que la Optimizacin va adelante del RCM, propondra que ambos
mtodos fueran aplicados en el mantenimiento.
La mejora del mantenimiento viene dado por el enfoque en las reas de mantenimiento preventivo
y de eliminacin de defectos, y con mayor razn las polticas de mantenimiento deberan abordar.
PMO vs RCM
Jorge I. Pimienta
16 de Abril de 2013
El RCM (mantenimiento centrado en confiabilidad) y el PMO (optimizacion del mantenimiento planeado), son filosofas de mantenimiento que han
mostrado tener resultados sobresalientes en su implementacion. A pesar de
las diferencias entre ellas, ambas filosofas producen planes de mantenimiento
similares, es por esto que resulta interesante compararlas y verificar en que
casos sera mas factible la implementacion de una o de otra.
A primera vista y sin entrar demasiado en detalle, es posible encontrar
un buen n
umero de similitudes entre ambas filosofas. Esto se debe a que el
PMO se encuentra basado en el RCM, por lo que ambos consideraran en su
implementacion los modos de falla, la seguridad y la confiabilidad.
La diferencia mas evidente entre ambas filosofas, es el punto de partida
para su implementacion en cualquier activo o planta. Mientras que el RCM
desecha todo el plan de mantenimiento existente y empieza desde cero, el
PMO utiliza el plan de mantenimiento existente, lo revisa, analiza y crea
uno nuevo similar al resultante de la implementacion del RCM.
Otra diferencia entre ambas filosofas radica en el estudio de modos de
falla. En el RCM, los modos de falla son obtenidos de las fallas funcionales
de cada activo, mientras en el PMO obtiene los modos de falla en base a
una revision de las tareas de mantenimiento de la planta, y los que podran
ocurrir o han ocurrido y no se han catalogado. Esta diferencia en la manera
de identificar los modos de fallo en cada filosofa se traduce principalmente en
tiempo, ya que con el PMO se encuentran menor cantidad de modos de falla,
por lo que este llega a ser 5 o hasta 6 veces mas rapido de implementar que
el RCM. Se afirma que a pesar de la falta de detalle del PMO en los modos
de falla en comparacion con el RCM, al final la diferencia entre los planes de
Apoyos al RCM
Jorge I. Pimienta
26 de Abril de 2013
Son claros y conocidos todos los beneficios que trae la implementacion de
metodologas RCM, para la preservacion de las funciones de los activos de una
planta. Sin embargo, es posible obtener a
un mayores beneficios si se piensa en
respaldar el RCM con otras metodologas concebidas para desarrollar la innovaci
on, la creatividad y la mejora en procesos.
La teora de resoluci
on de problemas de inventiva TRIZ por sus siglas en
ruso es una de estas metodologas. TRIZ se deriva de la generalizacion del
estudio de millones de patentes e inventos que han conducido a la enunciacion
de una serie de regularidades manifestadas en casos diferentes y que se han
sintetizado en forma de principios y normas aplicables a procesos de creacion;
en total TRIZ tiene 40 principios de cuales el principio de segmentacion, el de
inversi
on y el de acci
on anterior, son los mas factibles a relacionar con el RCM.
El principio de segmentacion consiste en la separacion y repeticion de peque
nas partes que cumplen la funcion de una sola gran parte, pero con una
capacidad de compartimentacion y flexibilidad mayor, por lo que es posible
aplicar a estos atributos adicionales que no se podran o sera muy complicado
de aplicar al todo que conforman las partes. El principio de inversion consiste en
realizar una acci
on opuesta, buscando conseguir un mismo resultado pero con
alguna ventaja deseada. El principio de accion anterior consiste en realizar con
alg
un grado de anterioridad una accion que sea requerida, con el fin que pueda
entrar en acci
on desde una posicion mas ventajosa y sin ning
un retraso.
Six Sigma simbolizado 6 es otra metodologa que promete grandes
beneficios al RCM, ya que su principal funcion es mejorar procesos trabajando
en la reducci
on de variabilidad en los mismos. Con la aplicacion de los principios
six sigma en los procesos del RCM, se potencia la capacidad de realizar mejoras
y proyectos de modificaci
on en el enfoque del mismo, por lo que se podran
generar aumentos en la confiabilidad de los activos, que es en s el fin principal
del RCM.
Es claro ver como las metodologas TRIZ y Six Sigma aportan beneficios
a la implementaci
on de los procesos RCM para una planta. A pesar de ello
no son las u
nicas, casi cualquier herramienta del pensamiento que promueva el
pensamiento creativo y la innovacion, aporta beneficios al RCM, por lo que las
posibilidades de complementacion y apoyo a este son infinitas.
1
a) El mantenimiento planificado busca planear y programar todas las actividades de mantenimiento para toda la vida u
til de los equipos de manera eficaz, tratando as de reducir
los tiempos de respuesta del equipo de mantenimiento ante actividades o fallas.
b) El mantenimiento preventivo busca aumentar al maximo la disponibilidad y confiabilidad
de los equipos. A pesar de esto, el mantenimiento preventivo no es aplicable a todo tipo
de equipos o de sistemas, ya que de no existir modos de falla dependientes del tiempo se
hace innecesario un mantenimiento preventivo.
Como se evidencia con lo anterior, el TPM es el c
umulo de otras filosofas y metodologas
trabajando en conjunto por un bien com
un. La implementacion de las 5-Ss y de la educaci
on y
capacitaci
on como base del TPM y de sus demas pilares en s, deja en evidencia la importancia de
estos dos u
ltimos. Debido a esto podramos concluir con que el conocimiento y la organizaci
on son
los pilares para cualquier proyecto a emprender.