Administração

0
FACULDADE TECSOMA
8 Perodo de Administrao
A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

DE PESSOAS: um Estudo de caso na Drogaria Contijo
PARACATU-MG
Edson Silvio Pimentel Barbosa
Paracatu
2011
A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

DE PESSOAS: um Estudo de caso na Drogaria Contijo
Monografia apresentada disciplina Metodologia do

Estgio Supervisionado II, ministrada pelo professor
Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para
obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, pela
Faculdade Tecsoma.
Orientador: Fernando Antnio Antunes.
Paracatu
2011
Barbosa, Edson Silvio Pimentel

A importncia do processo de recrutamento e seleo de
pessoas: um estudo de caso na Drogaria Contijo. / Edson Silvio
Pimentel Barbosa. Paracatu, 2011.
70f.
Orientador: Fernando Antnio Antunes
Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC,
Paracatu- Minas Gerais, Bacharelado em Administrao.
1. Recrutamento 2. Seleo 3. Pessoas. I. Antunes, Fernando
Antnio. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu, MG. III. Ttulo.
CDU: 658-3/B

A importncia do processo de recrutamento e seleo de pessoas: um estudo de caso na
Drogaria Contijo Paracatu/MG.
Trabalho apresentado ao curso de graduao em

Administrao de Empresas da Faculdade
Tecsoma.
_____________________________________________________________
Fernando Antnio Antunes
Coordenador do Curso de Administrao e
Professor Supervisor de Estgio Supervisionado II
Professor Orientador
______________________________________________________________
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Professor de Metodologia de Estgio II
Paracatu, 10 de junho de 2011.
Aos meus pais e minha irm, que foram

os meus maiores incentivadores e que sempre estiveram
ao meu lado, me apoiando e no deixando que eu
desistisse deste sonho.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, pelo dom da vida e de onde tiro foras para continuar
a minha caminhada.
Aos meus pais e irm, por me fazer to feliz e com isso me incentivam a querer
sempre ir alm para orgulh-los. A vocs, todo o meu amor, e a quem dedico esta vitria.
Aos colegas de classe que estiveram ao meu lado nesta caminhada.
Enquanto estiver vivo, sinta-se vivo.

Se sentir saudades do que fazia, volte a faz-lo.
No viva de fotografias amareladas...
Continue, quando todos esperam que desistas.
No deixe que enferruje o ferro que existe em voc.
Faa com que em vez de pena, tenham respeito por voc.
Quando no conseguir correr atravs dos anos, trote.
Quando no conseguir trotar, caminhe.
Quando no conseguir caminhar, use uma bengala.
Mas nunca se detenha.
Madre Tereza de Calcut
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo trazer informaes sobre a importncia da ferramenta
de Recrutamento e Seleo nas organizaes. Foi feito um estudo de caso na Drogaria Contijo
com o propsito de propor uma estruturao do processo de recrutamento. As tcnicas de
recrutamento e seleo so as maneiras pelas quais o recrutamento feito, so os meios pelos
quais a empresa informa ao mercado que dispe de vagas a serem preenchidas. Neste trabalho
mostraremos vrias tcnicas de recrutamento, no qual a empresa poder escolher dentre todas
a que mais se adqua ao seu perfil e necessidades. Sua finalidade escolher os candidatos
mais adequados vaga oferecida pela empresa, pois nem sempre o candidato mais adequado
aquele que possui as maiores qualificaes, a adequao de um candidato a um determinado
cargo requer as caractersticas exatas.
Palavras-chave: Recrutamento . Seleo. Pessoas.
ABSTRACT
The present work aims to bring information about the importance of recruitment and selection
tool in organizations. This was a case study in Contijo drugstore in order to propose a
structure of the recruitment process. The techniques of recruitment and selection are the ways
in which recruitment is made, are the means by which the company informs the market that
have vacancies to be filled. In this work we will show various techniques for recruitment, in
the company can choose among al the one that most suits their needs and profile. Its purpose
is to choose the most suitable candidates for the vacancy offered by the company, because not
always the most appropriate candidate is the one with the highest qualifications, the suitability
of a candidate for a particular position requires certain characteristics.
Keywords: Recruitment. Selection. People.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Organograma funcional da Drogaria Contijo ........................................................ 20

FIGURA 2 Necessidades segundo Maslow ............................................................................. 49
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Cronograma de atividades ................................................................................... 24

TABELA 2 Recursos Materiais ................................................................................................ 25
TABELA 3 Recursos financeiros ............................................................................................. 25
TABELA 4 Fatores motivacionais e higinicos segundo Herzberg ........................................ 52
TABELA 5 Definies de salrios........................................................................................... 59
10
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 Questo n01 ....................................................................................................... 60

GRFICO 2 Questo n02 ....................................................................................................... 60
GRFICO 3 Questo n03 ....................................................................................................... 62
GRFICO 4 Questo n04 ....................................................................................................... 62
GRFICO 5 Questo n05 ....................................................................................................... 63
GRFICO 6 Questo n06 ....................................................................................................... 64
GRFICO 7 Questo n07 ....................................................................................................... 65
GRFICO 8 Questo n08 ....................................................................................................... 65
GRFICO 9 Questo n09 ....................................................................................................... 66
11
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Roteiro de perguntas 1 ........................................................................................ 78

QUADRO 2 Roteiro de perguntas 2 ......................................................................................... 79
QUADRO 5 Teste Word .......................................................................................................... 81
QUADRO 6 Teste Excel .......................................................................................................... 82
12
LISTA DE ABREVIATURAS
Ex. - Exemplo
Ed. Editora
Org. Organizador
13
LISTA DE SIGLAS
RH Recursos Humanos
CBO Classificao Brasileira de Ocupaes
14
SUMRIO
1 INFORMAES SOBRE A EMPRESA .......................................................................... 18

1.1 Local do Estgio ................................................................................................................ 18
1.2 Razo Social da Empresa ................................................................................................. 18
1.3 Nome fantasia.................................................................................................................... 18
1.4 Endereo da Empresa ...................................................................................................... 18
1.5 Inscries ........................................................................................................................... 18
1.6 Forma Jurdica ................................................................................................................. 19
1.7 Capital Social .................................................................................................................... 19
1.8 Histrico da Empresa ....................................................................................................... 19
1.9 Misso ................................................................................................................................ 19
1.10 Viso................................................................................................................................. 20
1.11 Valores ............................................................................................................................. 20
1.12 Organograma da empresa ............................................................................................. 20
2 INFORMAES SOBRE O ESTGIO ........................................................................... 21
2.1 Coordenador do Estgio .................................................................................................. 21
2.2 Professor Orientador ........................................................................................................ 21
2.3 Supervisor de Estgio na Empresa ................................................................................. 21
2.4 rea de conhecimento do Estgio ................................................................................... 21
3 PROJETO MONOGRFICO............................................................................................ 21
3.1 Tema .................................................................................................................................. 21
3.2 Ttulo .................................................................................................................................. 22
3.3 Justificativa ....................................................................................................................... 22
3.4 Problematizao................................................................................................................ 22
3.5 Objetivo Geral .................................................................................................................. 23
3.6 Objetivos Especficos ........................................................................................................ 23
3.7 Hiptese ............................................................................................................................. 23
3.8 Metodologia da pesquisa .................................................................................................. 23
3.9 Cronograma ...................................................................................................................... 24
3.10 Recursos Humanos ......................................................................................................... 24
15
3.11 Recursos Materiais: ........................................................................................................ 25

4 INTRODUO ................................................................................................................... 26
5
GESTO DE PESSOAS ................................................................................................. 27
5.1 Administrao Princpios Histricos ........................................................................... 27

5.2 A administrao e a organizao militar ........................................................................ 27
5.3 Administrao e o Taylorismo......................................................................................... 28
5.4 A administrao e a teoria clssica ................................................................................. 28
5.5 A administrao e a teoria das relaes humanas ......................................................... 28
5.6 A administrao e a gesto de pessoas hoje ................................................................... 29
5.7 Etapas da gesto de pessoas ............................................................................................. 29
5.7.1 Agregando Pessoas ......................................................................................................... 30
5.7.2 Recrutamento de Pessoal................................................................................................ 30
5.7.3 Recrutamento interno ..................................................................................................... 33
5.7.4 Recrutamento Externo ................................................................................................... 34
5.7.5 Principais tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal..................................... 35
5.7.6 Seleo de pessoas .......................................................................................................... 37
5.7.7 Tcnicas utilizadas na seleo de pessoas ..................................................................... 38
6 APLICANDO PESSOAS .................................................................................................... 40
7 RECOMPENSANDO PESSOAS ....................................................................................... 41
8 DESENVOLVENDO PESSOAS ........................................................................................ 41
8.1 Treinamentos .................................................................................................................... 41
8.2 Desenvolvimento do capital intelectual........................................................................... 42
9 MANTENDO PESSOAS ..................................................................................................... 43
10 A MOTIVAO NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS .................................... 43
11 A SATISFAO NAS ORGANIZAES..................................................................... 46
12 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUNCIA DESTAS NO TRABALHO ....... 48
12.1 Teoria das necessidades segundo Maslow .................................................................... 48
16
12.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 50

12.3 Teoria X e Y de McGregor ............................................................................................ 52
13 LIDERANA NO PROCESSO MOTIVACIONAL ..................................................... 53
14 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS ............................................. 55
14.1 Conceito de cargo ........................................................................................................... 55
14.2 Desenho de cargos ........................................................................................................... 55
14.3 Modelos de desenho de cargos ....................................................................................... 56
14.3.1 Modelo Clssico ou Tradicional .................................................................................. 56
14.3.2 Modelo Humanstico .................................................................................................... 57
14.3.3 Modelo Contingencial .................................................................................................. 57
14.4 Descrio e Anlise de Cargos ....................................................................................... 58
14.5 Mtodos de Colheita de Dados sobre Cargos ............................................................... 58
14.6 Conceito de salrio ......................................................................................................... 59
15 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 60
15.1 Resultados da pesquisa e anlise dos resultados .......................................................... 60
15.1.1 Questo nmero 01 do questionrio ............................................................................ 60
15.2Proposta de processo para recrutamento e seleo ...................................................... 67
15.3 Descrio de Cargos ....................................................................................................... 67
15.3.1 Ttulo do Cargo: Motoboy ............................................................................................ 67
15.3.2 Ttulo do Cargo: Gerente de Vendas ........................................................................... 68
15.3.3 Ttulo do Cargo: Auxiliar de Administrao ............................................................... 69
15.3.4 Ttulo do Cargo: Diretor de Administrao ................................................................. 71
15.3.5 Ttulo do Cargo: Atendente Balconista ....................................................................... 72
17

15.4 Processo de Recrutamento ............................................................................................. 77
15.4.1 Processo seletivo para o cargo de Diretor Administrativo .......................................... 77
15.4.2 Processo seletivo para o cargo de Gerente de Vendas................................................. 78
15.4.3 Processo seletivo para o cargo de Atendente-balconista ............................................. 79
15.4.4 Processo seletivo para o cargo de Auxiliar Administrativo ........................................ 80
15.4.5 Processo seletivo para o cargo de Moto Boy................................................................ 82
16 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 84
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 85
APNDICE A Questionrio aos funcionrios .................................................................. 87
18
1 INFORMAES SOBRE A EMPRESA
1.1 Local do Estgio
Drogaria Contijo Ltda.
1.2 Razo Social da Empresa
Drogaria Nova Camargo & Santana Ltda.
1.3 Nome fantasia
Drogaria Contijo.
1.4 Endereo da Empresa
Avenida Deputado Quintino Vargas, n 160, Centro, Paracatu-MG.
1.5 Inscries
CNPJ: 108.831.451/0001-31
Inscrio Estadual: 00.122.091.100-17
19
1.6 Forma Jurdica
Associao por cotas e responsabilidade limitada.

Flaudimir Jos de Camargo: 51%
Janana Rodrigues de Camargo: 49%
1.7 Capital Social
Capital integralizado de R$ 40.000,00 (quarenta mil reais)
1.8 Histrico da Empresa
A Drogaria Contijo foi fundada em outubro de 2010 atravs de um sonho de ter seu
prprio negcio, seus proprietrios naturais de So Gotardo - MG, vieram de famlias
humildes e trabalhadoras. Atravs de um esforo muito grande conseguiram juntar um capital
e viram a oportunidade de montar seu negcio na cidade de Paracatu onde perceberam um
grande crescimento na economia da cidade alavancada por uma multinacional e com isso
vieram para Paracatu e montaram seu prprio negcio.
1.9 Misso
Atender as necessidades do mercado, com tica, buscar permanentemente o bem estar

dos nossos clientes e promover qualidade de vida, visando satisfao de nossos clientes e
colaboradores.
20
1.10 Viso
Ser a melhor drogaria na cidade de Paracatu, realizando as mudanas e investimentos

necessrios de forma sustentada e contnua, oferecendo produtos e servios farmacuticos de
alta qualidade aos clientes.
1.11 Valores
tica;
Unio;
Foco no cliente;
Profissionalismo;
Responsabilidade social.
1.12 Organograma da empresa
DIRETOR
ADMINISTRATIVO
FARMACUTICO
GERENTE
DE VENDAS
ATENDENTEBALCONISTA
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
MOTO BOY
Figura 01 - Organograma funcional da Drogaria Contijo.

Fonte: Dados da Empresa.
Nota: Elaborado pelo autor.
21
2 INFORMAES SOBRE O ESTGIO
2.1 Coordenador do Estgio
Professor Fernando Antnio Antunes
2.2 Professor Orientador
Professor Fernando Antnio Antunes
2.3 Supervisor de Estgio na Empresa
Flaudimir Jos de Camargo Diretor Administrativo
2.4 rea de conhecimento do Estgio
Administrao de Recursos Humanos - ARH
3 PROJETO MONOGRFICO
3.1 Tema
22
Processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas.
3.2 Ttulo
A Importncia do Processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas: um Estudo de caso

na Drogaria Contijo Paracatu-MG.
3.3 Justificativa
O estudo proposto se refere importncia do RH dentro da gesto de pessoas,

relacionado ao recrutamento e seleo de pessoas, pois cada dia que se passa as empresas
esto sendo mais cobradas, ou seja, melhores resultados, qualidade em seus produtos e
servios, lucratividade e inovao.
As pessoas e organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as
pessoas que desejam como funcionrio e as pessoas escolhem as organizaes onde
pretendem aplicar seus esforos. (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
Para serem bem sucedidas, as organizaes necessitam das pessoas certas, isso faz que
os empresrios busquem recursos humanos capacitados e talentosos.
Passamos por um momento histrico em que a competio um fator presente nas
organizaes, e isso se reflete na concorrncia por profissionais que agreguem condies
determinantes no diferencial de qualidade da empresa.
3.4 Problematizao
A empresa Drogaria Contijo uma empresa de pequeno porte, que no possui um

processo de recrutamento e seleo, justamente por no ter um departamento de RH, deixa
brechas para a existncia de falhas no processo de recrutamento e seleo.
23
3.5 Objetivo Geral
Elaborar proposta de processo de recrutamento e seleo.
3.6 Objetivos Especficos
Realizar uma entrevista com um responsvel pela empresa, a fim de diagnosticar
problemas no sistema do recrutamento e seleo;

o
Avaliar o sistema utilizado pela Drogaria Contijo no recrutamento e seleo de
pessoas;
o
Desenvolver descrio de cargos e salrios;
3.7 Hiptese
Toda empresa deve contar com um sistema de Recursos Humanos, para dar condies
a empresa de realizar recrutamento e seleo baseando nos requisitos exigidos pelo cargo, e
fazer que cada colaborador conhea os cargos existentes na empresa, definir claramente seu
cargo. Diante de tantos concorrentes contarem com funcionrios motivados para obter uma
vantagem competitiva.
3.8 Metodologia da pesquisa
A metodologia aplicada no presente projeto conta com a colaborao de orientadores

seguindo as normas exigidas pelo TCC.
24
A metodologia do estudo orientou pela pesquisa bibliogrfica e exploratria centrada

nas contribuies tericas de vrios autores que realizaram estudos sobre o recrutamento e
seleo de pessoas e descrio de cargos e salrios nas organizaes, em livros, artigos
publicados e sites da internet, entrevistas sero feitas com responsvel pela empresa e
funcionrios. Esse material ser totalmente analisado para propor a melhor soluo para o
problema.
A pesquisa bibliogrfica permite que o pesquisador entre em contato direto com tudo
aquilo que foi escrito sobre determinado assunto, o que possibilita o reconhecimento dos
aspectos importantes que cercam o tema, no caso especfico deste estudo, o Recrutamento e
Seleo de pessoas e descrio de cargos e salrios na organizao.
3.9 Cronograma
TABELA 01
Cronograma de atividades
Meses / Ano
Escolha do tema
Leitura e formao do referencial
terico do pesquisador
Elaborao do projeto
Coleta de dados
Anlise e discusso dos dados
Redao do relatrio
Redao final
Mar. / 2011
Abr. / 2011
Fonte: Tabela elaborada pelo autor.
3.10 Recursos Humanos
o Orientador na Empresa: Flaudimir Jose de Camargo.

o Professor Orientador: Fernando Antunes.
o Pesquisador: Edson Slvio Pimentel Barbosa.
o Funcionrios e proprietrio da Drogaria Contijo.
Mai. / 2011
Jun. / 2011
25
3.11 Recursos Materiais:
TABELA 02
Recursos Materiais
Materiais
Quantidade
Valor unitrio
Total
Computador
01
R$ 1.500,00
R$ 1.500,00
Livros
10
R$ 50,00
R$ 500,00
Revistas
30
R$ 7,00
R$ 210,00
Total
R$ 1.557,00
R$ 2.210,00
3.12 Recursos Financeiros:
TABELA 03
Recursos financeiros
Materiais
Quantidade
Valor unitrio
Total
Papel A4(pct)
01
R$ 12,00
R$ 12,00
Canetas
02
R$ 1,50
R$ 3,00
Cartucho
01
R$ 40,00
R$ 40,00
Internet
01
R$ 50,00
R$ 50,00
04
R$ 53.50
R$ 55.00
Total
26
4 INTRODUO
O processo de agregar pessoas, constitui, hoje, papel fundamental para a qualidade da

empresa, tanto nos processos internos, quanto externos, como por exemplo, um bom
atendimento. Para que a empresa tenha excelncia, e frente da concorrncia preciso
investir nas pessoas, selecionar as que mais se adquam as exigncias da empresa, para que os
osbjetivos desta sejam atendidos.
As exigncias feitas pelas as organizaes esto aumentando, a concorrncia mais
acirrada, a globalizao e a modernizao fazem que ocorra a desqualificao profissional.
Com isso os candidatos devem estar dentro das qualidades exigidas por elas para evitarem
maiores problemas, como uma rpida demisso, e a organizao com gastos com
treinamentos perda da qualidade em seus produtos ou servios um desequilbrio dentro de sua
organizao.
O papel do administrador de RH no processo de recrutamento e seleo de pessoas
de suma importncia para a organizao, para encontrar colaboradores potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao e com isso aumentando a
eficincia do seu capital intelectual dentro da sua organizao para que a mesma tenha um
bom desenvolvimento. Dessa forma, preciso atrair bons candidatos e selecionar os melhores.
Segundo Chiavenato (2004), recrutamento aborda um enorme contingente de candidatos que
esto espalhados pelo mercado de recursos humanos, culminando com o candidato
preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum viatae
organizao.
A importncia de um bom processo de recrutamento e selees, possui valor
intangvel para a organizao, pois, ela a porta de entrada para os novos colaboradores da
empresa, que estaro lidando com o maior tesouro da organizao: o cliente.
27
5 GESTO DE PESSOAS
5.1 Administrao Princpios Histricos
De acordo com Chiavenato (2004) a Gesto de Pessoas se iniciou com a Revoluo

Industrial e devido a ela h um bom tempo, vm mudando a maneira das empresas agirem em
relao supervalorizao das maquinas, esto dando mais valores para as pessoas.
Mas, antes disso, a Administrao (que engloba a Gesto de Pessoas) tem seus
antecedentes histricos, como a influncia dos filsofos. Scrates (470 a.C.-399 a.C.) expe
seu ponto de vista sobre a administrao como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento tcnico e da experincia.
Plato (429 a.C-347 a.C), filsofo grego, discpulo de Scrates, expe em sua obra A
Republica a forma democrtica de administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C-322 a.C), discpulo de Plato, deu impulso inicial filosofia,
cosmologia, nosologia, metafsica, lgica e cincias naturais abrindo as prospectivas do
conhecimento humano.
Com o passar dos sculos, os princpios da Administrao Pblica passaram da esfera
estatal para a Igreja, que se fortalecia desde que se tornou a religio oficial do Imprio
Romano e, a principal instituio na Europa, depois da queda de Roma, em 472 e para as
organizaes
militares,
que
muito
acrescentaram
teorias
de
administrao.
(CHIAVENATO, 2004).
5.2 A administrao e a organizao militar
A organizao militar influenciou as teorias de administrao. H 2500 anos, Sun Tzu,

general e filosofo chins, escreveu um livro sobre a arte de guerra no qual se trata da
preparao dos planos, da guerra da espada, das manobras, das tticas, do exercito em marcha,
do terreno, dos pontos fortes e fracos dos inimigos e da organizao do exrcito.
28
Com Napoleo (1769-1821), cada general cuidava da totalidade do campo de batalha,

mas, com as guerras de mbito continental, o comando das operaes exigiu centralizao do
comando e descentralizao da execuo. (FRANA, 2002).
5.3 Administrao e o Taylorismo
De acordo com Costa (2010), o primeiro perodo de Taylor corresponde sobre as

tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo de tempos e
movimentos, Taylor comeou por baixo, efetuando uma anlise das tarefas de cada operrio,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeio-los e racionaliz-los;
na Segundo perodo de Taylor e quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio
deveria ser acompanhada de uma estruturao geral para tornar coerente a aplicao dos seus
princpios na empresa como um todo. A partir da, usou a denominao Administrao
Cientifca, sem deixar de lado sua preocupao quanto tarefa do operrio.
5.4 A administrao e a teoria clssica
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da teoria clssica, como toda cincia, a

Administrao deve se basear em leis ou em princpios. Fayol definiu os princpios gerais de
Administrao sistematizando os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos
autores de sua poca. Fayol adota a denominao principio, afastando dela qualquer idia de
rigidez, pois nade rgido ou absoluto em matria administrativa. Tudo em Administrao
questo de medida, ponderao e bom senso. Os princpios so universais e maleveis, e
adaptam se a qualquer tempo, lugar ou circunstncia. (CHIAVENATO, 2004).
5.5 A administrao e a teoria das relaes humanas
29
Conforme relata Chiavenato (2004) teoria das relaes humanas tem suas origens nos
seguintes fatos: A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, libertando a
dos conceitos rgidos dos mecanicistas da teoria clssica e adequando a aos novos padres de
vida do povo americano. A teoria das relaes humanas se revelou um momento tipicamente
americano e voltado para democratizao dos conceitos administrativos.
5.6 A administrao e a gesto de pessoas hoje
O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, e sua crescente

influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial. As cincias
humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da teoria clssica. As concluses da
experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo,
que puseram em xeque os princpios postulados da teoria clssica da administrao.
A teoria das relaes humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o
repertorio administrativo: fala se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao
informal, dinmica de grupo, etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia,
racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da administrao etc.
passam a ser contestados ou criticados.
De acordo com Chiavenato (2004) na moderna Gesto de Pessoas os funcionrios
devem ser vistos como parceiros da empresa e fornecedores de competncia e no apenas
recursos humanos necessrios ao processo produtivo.
A Gesto de Pessoas uma rea que depende de diversos fatores tais como a cultura
organizacional, ambiente, tecnologia utilizada nos processos internos, dentre outra variveis.
Todos os processos produtivos necessitam de participao de parceiros que contribuem cada
um com os recursos disponveis em busca de retorno maior e direto.
5.7 Etapas da gesto de pessoas
As etapas da gesto de pessoas so varias e todas importantes para se chegar bem

etapa final. importante, porque no basta apenas pegar aquela pessoa e colocar dentro da
30
organizao, dessa forma ela ficara totalmente perdida sem saber que rumo tomar, qual o
primeiro passo dar.
De acordo com Marras (2000), dependendo do formato de uma organizao ela pode
desenhar o deu sistema de Administrao de Recursos Humanos, dividindo o sistema de
recrutamento e seleo, treinamentos e salrios, higiene e segurana no trabalho,
departamento de pessoal e servios gerais.
5.7.1 Agregando Pessoas
O Processo de agregao de pessoas constitui o fato de inserir novas pessoas na

organizao. Envolve a entrada de novos profissionais na organizao atravs de processo de
seleo das caractersticas, habilidades e competncias que mais adqem as necessidades da
organizao.
J na abordagem moderna existe uma predominncia do enfoque estratgico, o
processo de agregar pessoas constitui um meio de servir as necessidades organizacionais em
longo prazo. Existe uma grande nfase na eficcia em virtude da busca de aquisio de novas
habilidades e capacidades que permitem a organizao efetivar sua misso e alcanar os seus
objetivos.
O Desenvolvimento deste trabalho de pesquisa mostra que o processo de agregar
pessoas consiste em atrair novos talentos para a organizao atravs do recrutamento e
seleo de pessoas.
Na realidade os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os
seus recursos humanos para alcanar os objetivos organizacionais por meio de determinadas
estratgias. Por outro lado, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as
suas tarefas dentro da organizao para alcanar determinados objetivos individuais. Em
resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a organizao e as pessoas que nela
trabalham. (CHIAVENATO, 2002).
5.7.2 Recrutamento de Pessoal
31
Uma competitividade mais acirrada do mercado fez com que as empresas tomassem
um novo rumo em suas estratgicas administrativas, claro que essas mudanas passam
tambm pelo quadro de pessoal que compem a organizao. Sendo assim as empresas na
procura de acompanhar estas mudanas esto cada vez mais empenhadas em fazer um
processo de recrutamento e seleo bem adequado para compor o seu quadro de funcionrios
Chiavenato (2004) corrobora a afirmativa, nos seguintes termos:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair os

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das
organizaes. basicamente um sistema de informao, por meio do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de
emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 2004, p.113).
De acordo com o autor supracitado, pode-se entender o recrutamento como a melhor

forma de apresentar as vagas disponveis de uma empresa no mercado, encorajando,
estimulando aos supostos candidatos a procura pela vaga, o recrutamento deve ser utilizado,
para aplicao de novas descobertas de talentos no mercado de trabalho. Onde muito
competitivo, quanto maior for disseminao de tais vagas existentes, maior sero as chances
de preencher as vagas com pessoa certa, o uso desta ferramenta com todos os mtodos
cabveis a cada organizao conseqentemente poupar a empresa quanto a custo e tempo em
uma escolha inadequada. O recrutamento conforme (FRANA et al, 2002, p.64) o processo
de recrutamento necessita de criatividade para atrair o mximo de pessoas que tenham o perfil
desejado e estejam interessadas em participar.
A finalidade do recrutamento atrair candidatos para a empresa se ele apenas divulga
ele no atinge seu objetivo que atrair e trazer para a empresa candidatos para serem
selecionados, sem o recrutamento no haveria candidatos para ocupar os cargos da empresa
Este processo deve ser estendido para as empresas, principalmente as micro.
fundamental para o sucesso da empresa, pois o processo de recrutamento e seleo, enquanto
ferramenta, busca por pessoas e estas so o mais precioso ativo que compem organizao.
Portanto esse processo no deve ser confiadas chefia imediata, mas a pessoas ou rgo
especifico que seja conhecedor do assunto, tenha a experincia necessria para este processo.
Ao longo dos ltimos anos o departamento de Recrutamento e Seleo ganhou espao
e importncia em empresas de diversos tamanhos pois evidencia-se, cada vez mais a
importncia de recrutar e selecionar bem as pessoas que iro compor seu quadro de
32
funcionrios dentro da empresa, pois dela depende ou avano ou estagnao da empresa

portanto as pessoas esto envolvida em todos os processos da empresa.
Gil (2008) faz a seguinte colocao a respeito do trabalho de recrutamento de pessoal:
Empregar pessoas sem a qualificao requerida custa muito dinheiro organizao.

Pode acarretar problemas na produo e no atendimento, gerar hostilidade por parte
de clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais e intergrupais, o que
acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar outras complicaes. (GIL,
2008, p.92).
Cabe ao profissional analisar bem o candidato a futuro colaborador da empresa, para

que no gere insatisfao para a empresa e com todas as partes envolvidas, para empregar
pessoas nas organizaes. A cautela no recrutamento e seleo assume um papel importante,
pois atravs destes que iro ingressar novas pessoas dentro da empresa. Esse processo
comea com a previso de necessidade de pessoal e se estende at a escolha da pessoa mais
capacitada.
Existe uma relao entre recrutamento e seleo de pessoas, pois o recrutamento que
chamar ateno de candidatos, e quando aparecer o candidato na empresa que se inicia a
atividade de seleo. Se no existem candidatos para a vaga no haver seleo, mesmo que a
empresa j tenha o processo de seleo bem estruturado, quem fornece a matria prima para
seleo de pessoa o recrutamento, dele sara os bons candidatos que foram selecionados para
preencher as vagas.
Alguns fatores devem ser levados em considerao e analisados quando se d incio ao
processo de recrutamento, como:
a)
a situao que se encontra o mercado de trabalho no momento em que a
organizao est precisando aumentar o quadro de funcionrios;

b)
analisar os critrios que sero utilizados para o recrutamento, sendo de acordo
com o mercado para que no se torne um processo complicado;

c)
o status na comunidade um item de bastante relevncia, pois quando a
organizao bem vista no meio social o desejo de fazer parte da empresa por parte das
pessoas sero maiores facilitando com isso o recrutamento;
d)
avaliar todas as tarefas, obrigaes e responsabilidades que sero exigidos pelo
e)
o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivncias e
cargo;
conhecimentos que o aspirante deva ter.
33
Tais fatores citados acima, entre outros, quando bem administrados podem interferir
de uma forma positiva no recrutamento de pessoal, mas preciso que a empresa seja sensvel
s mudanas que ocorrem para o melhor gerenciamento deste processo.
5.7.3 Recrutamento interno
As fontes do recrutamento podem ser tanto interna como externa. Recrutamento

interno aquele em que a organizao atrai para a vaga, apenas funcionrios da empresa, o
recrutamento externo aquele que atrai para a vaga, apenas candidatos externos empresa.
Para que a empresa faa esse recrutamento, ela deve se utilizar de tcnicas para comunicar e
atrair os candidatos desse mercado. Utilizando da melhor fonte que convenha a organizao
minimiza tempo e gasto neste processo.
Assim enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios da

organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no mercado de
MRH. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades
melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para
trazem para experincias e habilidades no existentes na organizao.
(CHIAVENATO, 2004, p.113).
O recrutamento interno como nos fala o autor o preenchimento das vagas da

empresa, atravs da promoo, transferncias de seus funcionrios, a procura de candidatos
para o preenchimento de uma vaga dentro da prpria organizao, onde privilegia os prprios
recursos da empresa. Este recrutamento trs consigo vantagem e desvantagem.
Chiavenato (2002) afirma acerca do recrutamento interno que este:
[...] agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organizao, incentivo

permanncia dos funcionrios e fidelidade organizao, adequao a situaes de
estabilidade e pouca mudana ambiental e ausncia de necessidade de socializao
organizacional de novos membros (CHIAVENATO apud FRANA et al 2002, p.
65).
Ao recrutar um empregado do prprio quadro de funcionrios a empresa se beneficia

em alguns pontos, pois h maior motivao entre o pessoal, quando todos sabem que podem
crescer dentro da empresa por meio das oportunidades que surgem. Assim gera competio
sadia entre os colegas de trabalho que procuram preparar-se profissionalmente, menores
34
custos, rapidez no processo, pois os candidatos j so conhecidos; maior adaptabilidade

porque no requer socializao, e uma fonte de motivao ao colaborador.
Para se seguir uma poltica de recrutamento interno no uma tarefa muito fcil
requer algumas consideraes alguns contras como exige da empresa programas treinamento
e desenvolvimento do pessoal para preparar os funcionrios para oportunidades mais
complexas. Problemas com relaes humanas para convencer os que no foram escolhidos de
que o promovido estava mais preparado para promoo, facilita a rotina, no h entrada de
novas idias, experincias, o capital humano da organizao continua o mesmo.
O recrutamento interno de uma forma ou de outra gera competio entre os
funcionrios, aumentando o desempenho a dedicao no trabalho, almejando elevao de
cargos e salrios. Quando ocorre o recrutamento interno o processo de contratao e bem mais
gil e barato, sendo que a organizao j conhece o funcionrio. Por isso necessrio que o
gestor de recrutamento, faa bastante pesquisa e no tome decises precipitadas na hora de
realizar o recrutamento interno para que no haja problemas maiores. A utilizao de um ou
outro tipo de recrutamento dever ser de acordo com a realidade e necessidade de cada
organizao, no existindo, portanto uma nica maneira correta de recrutar e selecionar,
quando no for possvel conseguir internamente os resultados pretendidos, deve-se iniciar um
programa de recrutamento externo que cabe buscar candidatos fora da organizao.
5.7.4 Recrutamento Externo
Quando se trabalha com as fontes externas o preenchimento das vagas da empresas

por candidatos que so recrutados no mercado de recursos humanos, ou seja, que no fazem
parte da empresa onde esto inseridas no mercado de trabalho. Este processo exige um maior
tempo e mais oneroso que o recrutamento interno, pois os candidatos so desconhecidos da
empresa necessitando que seja avaliados e testados e a utilizao de tcnicas para o melhor
recrutamento. Ele ocorre aps verificar que no h possibilidade de fazer um recrutamento
interno, esses motivos podem ser por no haver candidatos dentro da empresa com o perfil da
vaga, necessidades de contratar sangue novo dentro da organizao com novas idias.
Segundo Chiavenato (2004) as vantagens para este processo externo que traz novos
conhecimentos, habilidades e expectativas, inclui novos talentos e destrezas, alm de renovar
a cultura organizacional com novas aspiraes.
35
As desvantagens que so mais onerosas, demoradas e requerem a aplicao de tcnicas

seletivas, podem tambm desmotivar os atuais colaboradores que aspiram por ascenso de
cargos ou troca de cargos e so desconsiderados, requer socializao organizao para novos
membros.
Para que o recrutamento externo ocorra preciso que a empresa atraia candidatos para
a vaga e estes, em primeiro momento, devem usar de uma apresentao atravs do currculo
como informa (CHIAVENATO, 2004, p. 116), O curriculum vitae (CV) assume enorme
importncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portflio do
candidato, que contm, de forma resumida, os dados pessoais, formao escolar, histrico
profissional, seus objetivos, habilidades e qualificaes.
Porm o profissional no pode analisar e escolher somente atravs do currculo.
Os currculos so instrumentos teis para a obteno de informao. Porm na

maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma viso real do candidato.
Por isso convm combinar seu uso com de outras tcnicas como a entrevista, por
exemplo (GIL, 2008, p.98).
Conforme Gil (2008) o currculo e um instrumento de suma importncia para a

empresa, pois a partir deste poder obter informaes sobre os candidatos que se dispe para
trabalhar na empresa. Mas cabe ao profissional no analisar somente o currculo, pois este
pode no trazer a real situao do candidato, mais tambm utilizar de entrevistas o contato
direto com o candidato seu resultado representa grande peso nas decises de contrataes
dependendo se o candidato realizou uma boa entrevista.
5.7.5 Principais tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal
As tcnicas de recrutamento so as maneiras pelas quais o recrutamento feito. So os

meios pelos quais a empresa informa ao mercado que dispe de vagas a serem preenchidas.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 115) trata-se de escolher os meios mais adequados para
ir at o candidato desejado, onde quer que ele esteja, e atra-lo para a organizao.
Existem vrias tcnicas de recrutamento externo, a empresa dever escolher dentre
toda a que mais se adqua ao seu perfil e necessidades. Desejando atingir um pblico maior,
36
poder utilizar-se de duas ou mais tcnicas em um nico processo, mas dever estar sempre
atenta aos custos despendidos.
As principais tcnicas de recrutamento externo conforme Chiavenato (2004) so:
a) Anncios em jornais e revistas: deve ser bem elaborado, de forma a prever o
comportamento do leitor ao se deparar com a notcia. Para ser eficiente o anncio deve
contemplar quatro pontos, que so indicados pela sigla AIDA: Deve chamar a Ateno, deve
gerar Interesse, deve despertar o Desejo e ainda provocar uma Ao ou providncia no
candidato.
Talvez seja a mais conhecida das tcnicas neste caso o jornal ou revistas que
costumam serem lidos pelo candidato pretendido, estes anncios so caros e seu impacto e de
curta durao por isso importante saber o perfil e caractersticas que o cargo requer para
assim buscar na mesma linha de direo.
b) Agncias de recrutamento: Atravs de Agncias de recrutamento a empresa pode
divulgar suas vagas, sem ter de ir direto ao mercado de RH, dessa forma a empresa conta com
profissionais especializados e que podem trazer um retorno mais rpido a organizao.
Existem trs tipos de agncias e recrutamento:
o
Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal. Ex:
Agncias associadas com organizaes no-lucrativas;
SINE;
c) Contatos com escolas, universidades e agremiaes - Acontecem atravs de

palestras e conferncias em escolas e universidades, podem ocorrer tambm atravs de
programas de estgios ou trainee.
uma excelente opo na procura de injetar sangue novo, novas idias, conhecimento
adquiridos no ensino superior. Muitas organizaes que buscam por treinar jovens
funcionrios para que desenvolva trabalhos do jeito que a empresa quer. Nos dias atuais
muitas empresas firmam parcerias com instituies de ensino, buscando primeiramente
estagirios, para compor a empresa no intuito de buscar mo-de-obra barata, na procura de
aliar a teoria na prtica trazendo com isso benfeitoria para ambos.
d) Cartazes ou anncios em locais visveis - uma tcnica menos onerosa, eficaz
quanto abrangncia e mediana quanto ao rendimento. Constitui um sistema de recrutamento
de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom nmero de candidatos.
Geralmente os cartazes so colocados na portaria das empresas, em suas proximidades ou em
locais de grande movimentao de pessoas. (GIL, 2008, p.94). Recomenda-se para cargos
37
simples, afixar os cartazes em local bem visvel, que possa ser facilmente lido pelas pessoas
de fora ou para os funcionrios que transmitem pelas imediaes.
e) Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios Essa tcnica
bastante eficaz, pois traz para dentro da organizao pessoa validada por seus atuais
colaboradores, o que diminui o risco de se contratar pessoas com comportamentos anormais.
Ela faz tambm com que a auto-estima do funcionrio seja elevada, por se sentir importante
na empresa e participante no processo. Porm existem criticas nesta tcnica, sendo
apresentao de parentes dos funcionrios ao preenchimento da vaga em aberto.
f) Consulta aos arquivos de candidatos Pesquisa de candidatos que se apresentaram
na empresa espontaneamente e que no foram chamados para recrutamentos anteriores.
g) Banco de Dados Arquivo de candidatos no aproveitados em recrutamentos
anteriores, mas que podero ser utilizados em outras oportunidades ou em outras vagas.
Estas so algumas tcnicas utilizadas pelas empresas para o recrutamento, um ponto
importante so os requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os mtodos do recrutador
para encontrar candidatos satisfatrios, este processo e de responsabilidade do departamento
de pessoal sendo executado em muitas empresas principalmente em micro-empresas por
supervisores, dono da mesma, gerente e outros. No que esteja errado dessa forma mais
preciso ser conhecedor do assunto tratado para assim ter eficcia neste processo.
5.7.6 Seleo de pessoas
Com um bom nmero de candidatos, seu prximo passo selecionar a melhor pessoa
para o cargo. Se a empresa necessita de talentos nesta fase que deve identific-los entre os
recrutados.
Gil (2008) faz a seguinte colocao sobre o processo de recrutamento:
De modo geral o processo de recrutamento possibilita organizao dispor de um

nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a
possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos recrutados, os mais
adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficcia da
organizao (GIL, 2008, p.98).
Selecionar funcionrios certos importante conforme o autor, o desempenho das

organizaes depende dos mesmos, funcionrios com boas habilidades e atributos faro um
38
trabalho melhor para a empresa. Segundo Chiavenato (2004, p.131) a seleo o processo de
escolher o melhor candidato para o cargo.
Assim, seleo avaliao de candidatos para assegurar o mais apto para o trabalho,
ou seja, ao mesmo tempo uma comparao e escolha do candidato que apresentar
caractersticas, habilidades exigidas pelo cargo.
Sua finalidade escolher os candidatos mais adequados vaga oferecida pela
empresa, pois, nem sempre o candidato mais adequado aquele que possui as maiores
qualificaes. A adequao do mesmo a um determinado cargo requer as qualificaes exatas,
nem mais nem menos, pois com as qualificaes elevadas seria indicado para um cargo mais
elevado, que pouco exige do seu repertrio de competncias e lhe pagasse menos do que
realmente merece. O mesmo acontece quando um candidato sem qualificao necessria
contratado gera ansiedade, estresse se essa situao no for gerenciada adequadamente
investindo em treinamento e capacitao.
Sobre expectativa de crescimento e oportunidades de desenvolvimento Frana (2002)
lembra que:
Algumas vezes, admitir um funcionrio cujo potencial maior que a capacidade da
empresa de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento
provavelmente levar desmotivao. Por essa razo, em caso de contratao, as
expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimentos de desvalorizao
profissional no empregado. (FRANA et al, 2002, p. 66).
Conhecer os aspectos relacionados s caractersticas dos candidatos fundamental

para verificar se a contratao ser positiva para a empresa e tambm para o empregado, a
seleo de pessoas quando bem executa coloca nos cargos existentes os ocupantes adequados
s suas necessidades e na medida em que adquire competncias ser promovidos para cargos
mais elevados.
5.7.7 Tcnicas utilizadas na seleo de pessoas
As tcnicas de seleo so os meios atravs dos quais se busca informaes relevantes

a respeito do candidato e de suas caractersticas pessoais.
Sobre elas, assim se manifesta Chiavenato (2004):
39
A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a

serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer,
comparar e escolher os candidatos adequados. (CHIAVENATO, 2004, p. 138).
As tcnicas de seleo visam oferecer informaes objetivas sobre as qualificaes e

caractersticas do candidato que demandaria muito tempo para serem obtidas por meio da
simples observao diria de trabalho. Elas procuram mostrar uma rpida amostra do
comportamento dos candidatos um conjunto de informaes, dependendo da qualidade das
tcnicas, muitas podem ser aplicadas somente por profissionais da rea como os psiclogos. A
entrevista um instrumento bastante utilizado em vrios momentos do processo, deve ser
conduzido por uma pessoa capacitada, capaz de observar fatores de suma importncia,
recomendada que seja feita por mais de um entrevistador.
Gil (2008) corrobora as afirmativas anteriores, com a seguinte colocao:
A entrevista reconhecida hoje como um dos mais teis instrumentos de que se

dispe para a seleo de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato, bem
como a identificao de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja
preencher. (GIL, 2008, p.101).
Trata-se de efetuar perguntas com elas provocam as resposta um processo de

comunicao onde s pessoas tentam interagir uma com as outras para conhecimento melhor
uma da outra. Assim a entrevista permite o conhecimento das caractersticas pessoais, como
atitude, maneira de pensar e agir, flexibilidade, relacionamento, maturidade, etc. E seus
conhecimentos, experincias a sua vida profissional. importante que na hora da entrevista o
entrevistador esteja preparado com as informaes necessrias para conduzir a entrevista,
preciso que esteja atento, ao local de entrevistas, darem boas vindas, evitar interrupo, as
perguntas devem ser preparadas com antecedncia, estar com os currculos disponveis e
visveis e orientarem os candidatos quanto ao processo seletivo.
As provas de conhecimento ou de capacidade procuram avaliar o conhecimento ou
habilidades do candidato por meio de questes dissertativas, conforme cita Chiavenato
(2004):
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos, como noes de

informtica, de contabilidade, de redao, de ingls etc. Por outro lado, as provas de
capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como teste para
verificar o desempenho dos candidatos. (CHIAVENATO, 2004, p. 145).
Os testes psicolgicos permitem a avaliao psicolgica dos candidatos, so testes ou

provas objetivas que visam avaliar as aptides e caractersticas psicolgicas das pessoas.
40
Podem ser utilizados para avaliao do potencial intelectual dos candidatos, de suas
habilidades especificas (raciocnio verbal, raciocnio abstrato, raciocnio mecnico e outros),
bem como de seus traos de personalidade (GIL, 2008, p.100)
Estes so aplicadas por psiclogos que fornecem laudo a respeito dos resultados,
importante, pois proporciona um conhecimento profundo sobre as aptides das pessoas.
As tcnicas de simulao representar ou fazer de conta alguma coisa. o meio
atravs dos quais os candidatos representam como que teatralmente o papel de ocupante de
determinado cargo vago na empresa frente ao um grupo de candidatos. Estas abriram um
campo interessante, pois atravs desta tcnica e possvel revelar as caractersticas humanas
como, por exemplo, pode citar dinmica de grupo, teste em que os candidatos so convidados
para participarem de jogos criativos e observados em termos de atitude.
Selecionar pessoas no uma tarefa fcil cabe este escolher a pessoa que vai
preencher a vaga oferecida trazendo para a empresa membro novo, cabe a este saber analisar
as informaes transmitidas pelo candidato para assim fazer a escolha mais adequada e
coerente.
6 APLICANDO PESSOAS
O processo de aplicar pessoas tem o objetivo de orientar, nortear os novos

funcionrios, para que eles sejam bem recebidos, acolhidos e iniciados na empresa, os novos
parceiros precisam estar aptos aos seus cargos, funes, atividades, as metas e objetivos da
empresa e esse processo permiti a orientao do funcionrio quanto a sua posio e sua
importncia para na empresa.
As organizaes somente comeam a funcionar quando as pessoas que devem

cumprir certos papis especficos ou atividades solicitadas ocupam as suas posies
correspondentes. (CHIAVENATO, 2004, p. 160).
Segundo Marras (2009) um dos grandes problemas das empresas recrutar, selecionar
e principalmente formar e orientar seus colaboradores de forma que eles cumpram seu papel
com eficcia mxima por isso necessrio aplicar pessoas mostrar para elas as funes, as
atividades e suas responsabilidades e orient-las determinando os caminhos a serem seguidos
para chegarem aos objetivos definidos dentro da empresa.
41
7 RECOMPENSANDO PESSOAS
De acordo com Chiavenato (2004) as recompensas podem ser financeiras (prmios,

comisses, salrios, frias, horas extras, adicionais e outros) e no financeiras (promoes,
qualidade de vida no trabalho, reconhecimento e oportunidades) essas so as maneiras que as
empresas encontraram para recompensar e manter seus funcionrios cada vez mais satisfeitos
e com grandes interesses em crescer junto com empresa.
Mas que o poder de compra ou padro de vida que o salrio ou outras formas de
recompensa podem proporcionar, sua importncia est atrelada a um valor
simblico, que representa quanto o indivduo vale para a organizao. esse carter
simblico que refora a importncia de uma relao prxima entre aquilo que a
organizao valoriza e ou quer estimular em seus profissionais e a prtica de
recompensas, de modo a incentivar comportamentos e aes que agreguem valor.
(HIPLITO, 2002, p. 87).
8 DESENVOLVENDO PESSOAS
Desenvolver pessoas dar informaes, formao para que aprendam cada vez mais e
se tornem mais eficientes naquilo que fazem ressalta Chiavenato (2004), a melhor forma de
dar informaes e capacitar treinando essas pessoas.
Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver pessoas

competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2004, p. 339).
Treinar e capacitar pessoas tornou-se uma forma de lucratividade que se reflete na

produo de bens e servios segundo Marras (2009) atravs do treinamento e
desenvolvimento as pessoas pode assimilar informaes, aprender, habilidades, desenvolver
atitudes e comportamentos diferentes.
8.1 Treinamentos
42
Para as empresas o treinamento no uma despesa e sim um grande investimento seja

tanto para a organizao, quanto para as pessoas que nela trabalham, agindo assim a empresa
trar benefcios direitos para os seus clientes. Faz se necessria busca pela qualificao
continua de pessoas e processos para aplicao de novos conhecimentos no mundo dos
negcios e da tecnologia, buscando garantir lugar no mercado competitivo.
Chiavenato (2004) explica o processo de treinamento do seguinte modo:
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para

habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos
organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos
indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO,
2004, p.339).
O Treinamento s se torna um beneficio para as organizaes e funcionrios na

medida em que focaliza as necessidades e carncias e as elimina, caso contrrio representaro
um desperdcio de dinheiro e tempo.
8.2 Desenvolvimento do capital intelectual
O desenvolvimento de pessoas refere-se educao e orientao para o futuro e no

apenas para o presente, envolvendo a formao da personalidade e da melhoria da capacidade
de compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento busca o crescimento
pessoal dos funcionrios visando uma carreira futura.
De acordo com Chiavenato (2004), o desenvolvimento gerencial era reservado apenas
para as pessoas que possuam cargos mais, elevados, no entanto, nos dias atuais as empresas
esto cada dia exigindo novas habilidades, conhecimentos e competncias das pessoas.
Dentre
as
principais
ferramentas
que
so
utilizadas
pelas
empresas
no
desenvolvimento das pessoas podemos mencionar: projetos de educao corporativa, centros

de avaliao, testes psicolgicos, avaliao do desempenho e planejamento de sucesso.
43
9 MANTENDO PESSOAS
A manuteno necessita de cuidados especiais principalmente no estilo de liderana

executado na empresa, nas relaes entre funcionrios e empregados, e na higiene e segurana
no trabalho, um dos principais motivos que causam o descontentamento e a desmotivao nos
funcionrios o tipo de liderana que o funcionrio recebe. Essa liderana influencia muito na
satisfao do funcionrio, pois se eles no se sentem bem com seus gestores ele no tem o
porqu de continuar na empresa, por isso necessrio criao de um ambiente agradvel e
acolhedor que transmita segurana e confiana aos funcionrios.
Do ponto de vista de gesto de pessoas, a organizao vivel aquela que no

somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como
tambm os mantm satisfeitos a longo prazo na organizao. (CHIAVENATO,
2004, p. 396).
Esse processo tem como objetivo manter as pessoas satisfeitas e motivadas, e as

empresas que querem um diferencial competitivo diante das concorrentes esto criando
programas que auxiliam na manuteno dos funcionrios, como programas de relaes que
estabelecem regras para que todos sejam tratados de maneira satisfatria e igual na empresa.
Outro programa de sugestes onde so ouvidas, avaliadas e implementadas as sugestes dos
funcionrios, criam tambm programas de reconhecimento e apoio onde os funcionrios so
reconhecimentos e recebem prmios, so apoiados e ouvidos quanto esto com problemas isso
tudo engrandece muito o ambiente de uma empresa, e so empresas assim que se destacam
entre tantas outras.
10 A MOTIVAO NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Motivao, quer dizer movimento para a ao pode ser definido como um conjunto de
motivos que levam o ser humano a cultivar uma determinada ao, utilizando todos os
esforos para o alcance do objetivo em questo. (BRUM, 2010).
44
Verifica-se que a motivao uma conduta, e est relacionada s necessidades

humanas, e estas induzem a pessoa a se sentir determinada, direcionada a buscar objetivos que
podem satisfazer aos seus ideais.
A motivao algo interno, que d incio, dirige e integra o comportamento do ser
humano direcionado para seus motivos e necessidades. (SILVA; RODRIGUES, 2007).
Observa-se que a motivao algo totalmente intrnseco do ser humano, com
oscilao de pessoa para pessoa, e tambm sofre influncia de outros fatores externos, do
ambiente.
Chiavenato (2002) relata que as pessoas so diferentes, no que tange a motivao, pois
as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padres de
comportamento, alm disso, as necessidades, valores e capacidades, de um indivduo variam
conforme o passar o tempo. Para o autor existem trs premissas bsicas que explicam o
comportamento das pessoas, que so:
a) o comportamento causado por estmulos externos e internos, bem como pela
hereditariedade;
b) o comportamento motivado para algum objetivo;
c) o comportamento orientado para objetivos onde existe sempre uma necessidade
a satisfazer.
Assim as pessoas podem-se sentir motivadas pelos procedimentos que a empresa
adota, integrando o funcionrio, bem como pelas oportunidades de crescimento que a mesma
oferece.
Para Brum, (1998) a motivao algo particular de cada indivduo, tanto que
nenhum lder, por melhor que seja, tenha a capacidade de coloc-la na mente de um
empregado, o que ele pode fazer proporcionar um ambiente no qual o orgulho encontre
espao para existir.
Segundo Bekin (1995) a motivao um processo integral de comprometer o
funcionrio com as causas e objetivos da empresa, e compreende uma sequncia com as
seguintes etapas:
a) estmulo: atravs de incentivo verbal;
b) esforo e desempenho: demonstrando o quanto ainda pode melhorar e oferecer
condies para que isso acontea;
c) valorizao e recompensa: valorizar o colaborador e manter uma poltica de
recompensa, que esteja a altura do trabalho desempenhado.
45
d) satisfao e comprometimento: manter um clima favorvel ao comprometimento e

satisfao do colaborador.
Cerqueira (1994) relata que o endomarketing trabalha o desenvolvimento de estmulos
motivacionais, assim quando a cultura avana em comprometimento atravs de incentivos
psicolgicos, torna-se necessrio incrementar estmulos ligados a motivao material.
Buscando manter a qualidade e aumentar a produtividade, porm os incentivos materiais so
arriscados, e de curta durao, pois ao perder e ao no receber tais incentivos advm a
desmotivao, gerando efeitos contrrios.
Corroborando com esta afirmao Brum (1998), frisa que, algumas empresas ainda
acreditam que a grande forma de motivar os seus funcionrios, dar-lhes certificados,
dinheiro e trofus, como recompensa. Porm o pblico interno demonstra que o melhor
reconhecimento do seu valor, ser elogiado pelo chefe ou diretor.
As tcnicas utilizadas pelas empresas para manter um nvel mais alto de motivao e
comprometimento dos colaboradores, depende tanto da empresa como do colaborador, haja
visto a motivao ser algo interno.
Brum (1998) destaca que a motivao dentro das organizaes uma responsabilidade
a ser dividida, pois de um lado as empresas usam os mtodos para se obter a motivao, e por
outro as pessoas detm de uma fora interior, que pode ser entendida como automotivao,
umas mais outras menos. Manter a motivao dos funcionrios um desafio muito grande
para as organizaes, pois estas enfrentam muitas turbulncias pela conseqente globalizao,
e fazem o possvel para se adaptar a tantas mudanas.
Assim quando existe dentro das organizaes, uma excelncia quanto ao nvel de
motivao dos funcionrios, atinge-se a eficincia e harmonia, levando a uma cultura
organizacional, coesa e motivada. (BEKIN, 1995).
Segundo Silva e Rodrigues (2007) se por um lado existem tcnicas capazes de motivar
os funcionrios, por outro existem alguns fatores na organizao que so cruciais, para gerar
no empregado a frustrao, e at mesmo impede que consiga alcanar um grau de evoluo no
trabalho, que so:
a) a estrutura da organizao informal: pelo princpio altamente centralizador;
b) a liderana impositiva: onde o empregado apenas cumpre as ordens sem
oportunidades de opinar;
c) os controles administrativo: conjunto de normas, onde as atividades tm que ser
desenvolvidas conforme as normas estabelecidas.
46
Todos estes aspectos criam dentro das organizaes, padres que so impostos aos
indivduos, mas a motivao e algo individual, e nem todos podem adequar a tais requisitos,
que ao final podem levar os altos ndices de absentesmo, rotatividade nas empresas e apatia.
(SILVA, RODRIGUES, 2007).
11 A SATISFAO NAS ORGANIZAES
O trabalho requer a convivncia com colegas e superiores, a obedincia s regras e

polticas organizacionais, bem como aos padres de desempenho. A satisfao do funcionrio
inerente ao somatrio de vrios elementos existentes no ambiente organizacional.
(ROBBINS, 2004).
Para encontrar a satisfao desejada, o indivduo se submete as restries todos os
dias, pois a vida lhe coloca parmetros, restringe-o, e estabelece regras para sua conduta.
(CERQUEIRA, 1994)
Alguns fatores como a remunerao, superviso, as oportunidades de promoo e
relacionamentos podem alterar a satisfao dos funcionrios positivamente ou negativamente.
(ROBBINS, 2004).
necessrio, por isto, que as empresas mostrem ao colaborador a importncia deste no
ambiente organizacional, pois so os clientes mais ntimos da organizao, e no somente
quanto aos incentivos verbais, mas tambm atravs da valorizao, reconhecimento e
oportunidades de crescimento. As oportunidades de crescimento, bem como a valorizao, e
um feedback so aspectos altamente conceituados pelos funcionrios.
Para Robbins (2005), existem quatro fatores que conduzem a altos nveis de satisfao
com o trabalho, que so eles:
a) trabalho intelectualmente desafiante: as pessoas gostam de tarefas onde possam
explorar seus talentos, e capacidades obtendo um retorno;
b) recompensas justas: a satisfao surge como conseqncia natural, onde a poltica
salarial bem distribuda entre as reas e de forma justa;
c) condies de apoio: as pessoas gostam de trabalhar em ambientes limpos e
organizados de modo que efetuem com mais conforto suas tarefas;
47
d) colegas, colaboradores: o relacionamento no trabalho, fonte de interao social,

sendo assim a satisfao maior quando esses relacionamentos tendem a ser positivos como
um bom relacionamento com a chefia, onde este saiba ouvir,elogiar e ser amigvel.
Segundo Brum (1998), estudiosos americanos tm defendido de que possvel
aprender a ser feliz, para isso determinaram alguns fatores para se alcanar a felicidade, que
so eles: amar a si mesmo, amar ao prximo, amar aquilo que faz, e amar a empresa na qual
trabalha. Dos fatores apresentados metade esto voltados para a vida profissional, e a outra
metade para a vida pessoal, demonstrando que o indivduo pode ser feliz se encontrar
equilbrio nestas duas fontes de prazer.
Segundo Bekin (2004), o processo de comunicao um dos fatores que geram a
satisfao, alm disso, melhora a organizao interfuncional.
Robbins (2004), destaca que a satisfao dos colaboradores est negativamente
relacionada com o absentesmo e rotatividade nas empresas e isso pode ser comprovado, pois
funcionrios satisfeitos tendem a faltar menos e a mudar menos de empresa, o que
importante para as organizaes, pois, com menores faltas e rotatividade pode produzir mais
diminuindo custos.
Bekin (2004), enfatiza que a rotatividade nas empresas, gera custos e perda de tempo
para as organizaes, enquanto manter funcionrios satisfeitos, que compartilham os objetivos
da empresa, alm de ser um fator positivo, influencia na confiana e lealdade dos clientes
externos.
Observa-se, deste modo, que alm de gerar custos para as organizaes, a rotatividade
mexe com a lealdade dos clientes, pois de incio se tornam resistentes a ver rostos novos na
organizao. Isso acontece porque funcionrios satisfeitos costumam ser mais amveis,
alegres e atenciosos, por este motivo os clientes externos adquirem maior confiana e
fidelidade, pois apreciam o bom atendimento. (ROBBINS, 2004).
Neste sentido as empresas perceberam que para os funcionrios, transmitirem esses
sentimentos de felicidade, eles devem anteriormente ser cuidados, pela organizao, onde esta
deve se posicionar com o foco na felicidade, na sade e no bem-estar tanto em relao ao
pblico externo quanto ao pblico interno. (BRUM, 1998).
Para os funcionrios, um dos fatores que geram a satisfao a disponibilidade de
recursos, para realizar seus trabalhos. (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1998).
O modelo de gesto e viso empresarial precisa estar em sintonia com os
colaboradores, visando proporcionar a satisfao, o envolvimento e o comprometimento dos
48
funcionrios com o trabalho, ressaltando que estes aspectos dependem de fatores internos,
intrnsecos a cada indivduo, associados a fatores ambientais. (BRUM,1998).
A razo por que funcionrios no proporcionam qualidade com satisfao do cliente
que no dispem de informaes suficientes acerca de quando esto ou no satisfazendo os
clientes, no entanto a soluo o feedback, retorno da informao. (SCOTT, 2002).
O que se observa que a satisfao dos colaboradores passa a ser um diferencial para
as organizaes, pois cada vez mais procuram diminuir a rotatividade, alm disso, investem
no treinamento obtendo assim vantagem competitiva frente concorrncia.
12 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUNCIA DESTAS NO TRABALHO
A motivao humana algo que vem sendo estudado, pelos cientistas desde o incio
do sculo XX, quando tem relatos oficiais das primeiras pesquisas de estudos cientficos nesta
rea. Quando comeou a ser feitos estudos sobre a incidncia de fadiga entre os empregados,
pela ateno que foi dada aos mesmos, estes se sentiram motivados, influenciando assim a
produtividade. A partir desta experincia, foi dado o primeiro passo, para que reiniciassem
srios estudos sobre o processo motivacional. (MARRAS, 2000).
12.1 Teoria das necessidades segundo Maslow
A motivao algo que depende de cada indivduo, pois a fora interior que existe em
cada um que faz com que a aja e comporte de forma motivada, muitas das necessidades
humanas, so conscientes, enquanto outras no. (CHIAVENATO, 2002).
49
Figura 02 Necessidades segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato (2002, p.83).
A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow e ela se baseia na chamada

hierarquia de necessidades do ser humano, que so arranjadas em uma pirmide conforme o
quadro a seguir. (CHIAVENATO, 2002).
As necessidades so:
a) necessidades fisiolgicas: so as necessidades bsicas como alimentao, sono e
repouso, abrigo, desejo sexual, so necessidades relacionadas a prpria subsistncia e
existncia do indivduo;
b) necessidades de Segurana: o indivduo busca proteger-se de qualquer perigo real
ou imaginrio, fsico ou abstrato, tem grande importncia na vida organizacional das pessoas;
c) necessidades sociais: surge pela necessidade do ser humano se relacionar com as
pessoas, dar e receber afeto;
d) necessidade de Estima: envolve a necessidade de aprovao social, de prestgio,
status e reputao;
e) necessidades
de
autorealizao:
esto
relacionadas
com
autonomia,
independncia, autocontrole, competncia, e plena realizao pessoal.

Observa-se, que o comportamento das pessoas, influenciado por um grande nmero
de necessidades, e que as necessidades mais elevadas surgem, medida que as necessidades
primrias so satisfeitas, e estas levam um tempo menor do ciclo motivacional.
Embora Maslow saliente que exista esta hierarquia das necessidades, no est claro
que uma necessidade tenha que ser totalmente satisfeita, para que surja outras necessidades, o
50
indivduo pode estar parcialmente satisfeito em todas as necessidades ou no. (SILVA;

RODRIGUES, 2007).
Corroborando com a afirmativa Bowditch e Buono (1995), enfatiza que embora todas
as teorias sobre motivao no possam prever a motivao em si, elas podem oferecer
embasamento para que entenda o processo de motivao com maior clareza. (BOWDITCH;
BUONO, 2000).
O que se observa que segundo a teoria de Maslow, para motivar as pessoas,
necessrio identificar em que nvel de hierarquia a pessoa se encontra, para da focar a
satisfao no nvel superior. (ROBBINS, 2004).
12.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria de Frederick Herzeberg refere-se ao ambiente externo e ao trabalho do

indivduo, onde a satisfao das pessoas depende de dois fatores, que so os fatores higinicos
e fatores motivacionais. (CHIAVENATO, 2002).
Os fatores higinicos envolvem tudo que o indivduo se relaciona enquanto trabalha;
como as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as
polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima organizacional, os regulamentos
internos, e o objetivo gerar a harmonia na organizao, no a satisfao. (ROBBINS,2004).
Para Chiavenato (2002), quando os fatores so timos, visam evitar a insatisfao dos
colaboradores e denominam se fatores insatisfacientes, que so:
a) condies de trabalho e conforto;
b) polticas da organizao e administrao;
c) relao com o supervisor;
d) salrios;
e) segurana no cargo;
f)
relao com os colegas.
Esta teoria defende que se os funcionrios esto insatisfeitos, isto decorrente do

ambiente, bem como do relacionamento entre as reas, da remunerao, enfim de todo o
contexto da organizao.
51
Herzberg define os fatores motivacionais, como sendo aqueles que se referem tarefa
e sua execuo, demonstrando correlao entre produtividade e motivao. (SILVA;
RODRIGUES, 2007).
As organizaes so detentoras de capital humano, que so a engrenagem que gerem
todo o sucesso organizacional, para isso necessrio que observem atentamente o seu pblico
interno, oferecendo condies para que consigam caminhar em sintonia, transformando as
oportunidades em grandes realizaes, como num jogo do ganha ganha, onde ganha o
funcionrio e a empresa.
Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de realizao, crescimento, e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio de tarefas, que oferecem suficiente
desafio e significado para o trabalho. (CHIAVENATO, 2002).
Robbins (2004), sugere que para motivar as pessoas necessrio dar nfase nos fatores
associados ao trabalho em si, bem como em promoes e reconhecimento profissional.
Observa-se que os fatores motivacionais, esto diretamente relacionados ascenso
profissional, bem como a valorizao e reconhecimento profissional.
Para Chiavenato (2002), quando os fatores so timos, elevam a satisfao, por isso
so chamados fatores satisfacientes e incluem:
a) delegao de responsabilidade;
b) liberdade de decidir como executar o trabalho;
c) promoo;
d) uso pleno das habilidades pessoais;
e) simplificao do cargo;
f) ampliao ou enriquecimento do cargo.
A teoria dos dois fatores defende que a satisfao do cargo referente s atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo, enquanto que a insatisfao decorrente do ambiente,
da superviso e colegas, enfim do contexto geral do cargo.
Marras (2009) ressaltou que a questo da importncia da motivao no trabalho. Como
resultados de estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no
interior do seu prprio trabalho.
52
TABELA 04
Fatores motivacionais e higinicos segungo Herzberg
Fatores motivadores
Determinantes
O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa
Realizao
os resultados do prprio trabalho
Reconhecimento pela realizao
O recebimento de um reconhecimento pblico, ou no, por um

trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
Trabalho em si
Tarefas consideradas agradveis e que provoca satisfao.
Responsabilidade
Proveniente da realizao do prprio
Desenvolvimento pessoal
Possibilidade de crescimento
Superviso
Polticas empresariais
Condies ambientais
Relaes interpessoais
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de

posio social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de
cargo ou responsabilidade.
A disposio ou boa vontade de ensinar ou delegar
responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenas da
companhia.
Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as pessoas e os
grupos de trabalho.
Transaes pessoais e de trabalho com os outros pares, os
subordinados e os superiores.
Status
Forma pela qual a nossa posio est sendo vista pelos demais.
Remunerao
O valor da contrapartida da prestao de servio.
Vida pessoal
Aspectos do trabalho que influenciam

Fonte: MARRAS (2009, p.36).
12.3 Teoria X e Y de McGregor
Douglas McGregor, psiclogo e professor props duas teorias sobre o ser humano,
uma negativa, chamada teoria X e outra positiva, chamada teoria y.
De acordo com Marras (2000), existem formas distintas de ver o ser humano, e de acordo com
a viso proposta pelo executivo que o indivduo classificado como x ou y, onde:
a) trabalhador com perfil x: aquele identificado, como preguioso, que faz somente
quando compelido; que no gosta de assumir responsabilidade, nem tampouco ambicioso;
b) trabalhador com perfil y: pode ser visto como algum que busca atingir os
objetivos, assumindo riscos, sendo criativo e com potencial que deve ser explorado;
53
o Para Chiavenato (2002), no existem evidncias de que as premissas de tais teorias

sejam vlidas, nem de que a aceitao da teoria y altere o comportamento do indivduo o
tornando mais motivado.
Douglas McGregor defende que na teoria X encontram se as pessoas negativas e
preguiosas, enquanto que na teoria Y, as pessoas so orientadas para o crescimento, porm
estas teorias refletem crenas bsicas sobre o ser humano, onde os gerentes, identificando-as
podem adotar vrias tcnicas de motivar as pessoas. (BOWDITCH; BUONO, 2000).
Segundo Robbins (2004) a proposta que Maslow apresenta sobre as teorias X e Y
parte da premissa de que as necessidades de nvel mais baixo dominam os indivduos, e a
Teroria Y que as necessidades mais altas so dominantes.
13 LIDERANA NO PROCESSO MOTIVACIONAL
Os lderes devem ser pessoas aptas a comunicar bem com toda a equipe, devem
exercer certo respeito, no por fora coercitiva, mas sim por seu comportamento, que levam
alm da confiana a motivao.
Brum (1998), afirma que a liderana o principal caminho para a comunicao
interna, onde compete aos lderes o direcionamento da informao, tendo uma viso
empresarial, e fazendo com que esta sirva de motivao para o pblico interno.
Segundo Blanchard (1986 apud MARRAS, 2000) o lder deve agir conforme o
conhecimento do seu liderado, assumindo papis diferenciados de acordo com o nvel de
conhecimento de cada liderado.
Um bom lder aquele que assume a estratgia e a sua conseqncia, que sabe
comunicar com palavras expresses e gestos, alm disso, que sabe delegar, exigir e elogiar.
(BRUM, 1998).
As pessoas mais do que nunca esto buscando se desenvolver, se adaptar as novas
tecnologias se especializar em algo, a liderana exerce um papel importante no que tange ao
estmulo ao desenvolvimento intelectual e profissional.
Na concepo de Hunter (2006), a liderana uma habilidade que visa influenciar
pessoas, a atingirem entusiasmadamente o objetivo sem exercer fora coercitiva, ou seja, o
poder, exercendo sim a autoridade.
54
A autoridade parte de uma suposio que os funcionrios atendero de bom grado as

ordens ou tarefas impostas pelo lder, assim o lder sendo capaz de amar a empresa em que
trabalha, esse amor se estender a toda organizao, mas se este no souber amar, no saber
usar a estratgia do amor como ao. (BRUM, 1998).
Robbins (2004), relata que os lderes carismticos so pessoas capazes de ter viso e
assumir riscos por esta viso, so sensveis, as limitaes ambientais, bem como as
necessidades de seus liderados, tem um poder muito grande de influenciar as pessoas, as
tornando inspiradas e motivadas.
A confiana baseada na identificao proporciona uma liderana que os executivos
buscam para as organizaes, onde lder e liderados esto to identificados e confiantes entre
si, que existe uma sinergia nos processos. (ROBBINS, 2004).
Para Brum (1998) para que a liderana acontea de forma coerente com os objetivos
da empresa, os gestores necessitam ter acesso a um alto e qualificado nvel de informao,
procedente da hierarquia organizacional.
A inteligncia emocional se constitui como um elemento fundamental para que a
liderana seja eficaz feliz, pois proporciona maior motivao e comprometimento
organizacional. (ROBBINS, 2004).
Por no ser algo que j nasce pronto, a liderana pode ser modificada, ampliada,
desenvolvida, pois para o exerccio do endomarketing essencial ter lideranas que saibam
intermediar a direo e a base. (BRUM, 1998).
Para Hesselbein; Goldsmith; Beckhard (1998) as pessoas de excelncia em liderana,
sero aquelas capazes de despertar o que h de melhor nos outros; que promovem o
crescimento e acima de tudo acreditam possuir capacidade de desenvolver talentos em
liderados.
O que se observa que no existem caractersticas especficas para se definir um lder,
mas pode se deduzir que um bom lder capaz de motivar e induzir o comportamento das
pessoas, atravs da sua conduta.
As empresas esto cada vez mais treinando os seus lderes para passar mensagens
claras e diretas, pois acreditam na comunicao face a face exercida pela liderana como um
fator de motivao. (BRUM, 1998).
55
14 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS
14.1 Conceito de cargo
O Conceito de cargos baseia-se nas noes de tarefas, atribuies e de funo, a saber:

a) tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos.
b) atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
a) funo: um conjunto de tarefas ou atribuies, exercidos de maneira sistemtica e
reiterada por um ocupante de cargo.
b) Cargo: um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura
organizacional, isto , no organograma.
De acordo com Chiavenato (2004), cargo um conjunto de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que
ocupa uma posio formal no organograma da organizao para desenhar suas atividades. A
pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma, dentro dessa
concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornaram separados e distintos dos demais cargos.
A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os
subordinados e o departamento ou diviso onde est situado.
14.2 Desenho de cargos
O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das

relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos,
organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.
Quase sempre, o desenho dos cargos na organizao responsabilidade da rea de
gesto de pessoas, cabendo algumas vezes a um rgo engenharia industrial ou organizao
de mtodos que se incumbe do planejamento e da distribuio de tarefas e atribuies da
maior parte da organizao.
56
O desenho do cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das

relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos,
organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.
No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores
projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.
14.3 Modelos de desenho de cargos
Chiavenato (1997) diz que provavelmente, o desenho de cargo seja to antigo quanto o
prprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se a tarefa de caar ou
pescar, ele aprendeu atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos a modificar
seu desempenho para melhor-la continuamente. Enquanto a tarefa foi aumenta, exigindo um
numero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se complicou. Mas a situao bsica de um
homem que desempenha tarefas sob a direo de outro jamais foi realmente alterada, apesar
de todas as mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais e mesmo demogrficas
ocorridas durante a longa historia da humanidade.
14.3.1 Modelo Clssico ou Tradicional
E o desenho de cargos falado pelos engenheiros da Administrao Cientifica no inicio

do sculo XX. Utilizaram-se de certos princpios de racionalizao do trabalho para projetar
cargos, definir mtodos padronizados e treinar pessoas para obter mxima eficincia possvel.
Ofereciam incentivos salariais para assegurar a adeso aos mtodos de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2004) os principais aspectos do modelo clssico de
desenho de cargos so: A pessoa como apndice da maquina: a racionalizao tcnica,
logstica e determinstica. A tecnologia vem antes e as pessoas depois. A fragmentao do
trabalho: para servir racionalizao tcnica, o trabalho e dividido e fragmentado a fim de
que cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e repetitiva, executando de maneira
rotineira e repetitiva. nfase na eficincia: cada operrio trabalha segundo mtodo e seguindo
57
as regras e procedimentos estabelecidos. Permanncia: o desenho de clssico repousa na

presuno de estabilidade e de permanncia a longo prazo do processo produtivo.
14.3.2 Modelo Humanstico
A Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia

a desumanizao do trabalho surgia com aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e
precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter. Foi uma reao
pendular ao mecanismo da administrao tradicional da poca e tentou substituir a engenharia
industrial pelas cincias sociais, a organizao formal pela organizao informal, a chefia pela
liderana, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simblicas, o comportamento
individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma.
De acordo com Chiavenato (2004) a abordagem substitui a nfase antes colocada nas
tarefas (Administrao Cientfica) e na estrutura da organizacional (Teoria Clssica e da
Burocracia) pela nfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.
14.3.3 Modelo Contingencial
Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar trs variveis:
as pessoas, a tarefa e a estrutura da organizao. O nome contingencial decorre do desenho de
cargos a essas trs variveis. Como contingente e no fixo ou padronizvel. Tanto o modelo
clssico como o modelo humanstico prescreve que o cargo deve ser projetado como algo
definitivo e permanente: a expectativa de um ambiente estvel e previsvel determina mtodos
e procedimentos padronizados e repetitivos, j que a tecnologia utilizada deveria permanecer
constante durante muito tempo.
Segundo Chiavenato (2004), no modelo contingencial, o desenho de cargos no se
baseia na presuno de estabilidades e permanncia dos objetivos e dos processos
organizacionais, mas, ao contrrio, dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do
58
cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de
trabalho.
14.4 Descrio e Anlise de Cargos
Descrever um cargo significa detalhar o que faz, como faz, sob quais condies faz e
por que faz. Ela retrata de uma forma simplificada o contedo e as principais
responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, por que
faz e onde faz.
O modelo comum de uma descrio de cargo inclui o titulo do cargo, o sumario das
atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo com os outros
cargos.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos
de conhecimento, habilidades e capacidades para que a pessoa desempenh-lo
adequadamente. A anlise feita atravs da descrio de cargo.
A diferena entre anlise e descrio de cargos focaliza o contedo do cargo, a anlise
procura determinar quais requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir as
responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.
De acordo com Chiavenato (2004), descrio de cargos o processo que consiste em
determinar, estudo e pela observao, elementos ou fatos que compe a natureza do cargo e o
torna distinto de todos os outros existentes na organizao: e a determinao das tarefas que
compreendem um cargo, junto com a anlise dos requisitos de escolaridade, experincia,
responsabilidade, condies de trabalho e ou requisitos exigidos de seu ocupante para
desempenh-lo a contento.
14.5 Mtodos de Colheita de Dados sobre Cargos
Segundo Chiavenato existem trs mtodos para a obteno de dados a respeito dos
cargos a entrevista, questionrio e observao. Vejamos cada um desses mtodos:
59
a) mtodo da entrevista: A obteno de dados a respeito dos cargos pode ser feita por
entrevistas individuais com cada funcionrio; entrevistas grupais com grupos de funcionrios
ocupando o mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor que conhece os cargos a serem
analisados. A entrevista o mtodo mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e
determinar seus deveres e responsabilidades.
b) mtodo do questionrio: O questionrio segue o mesmo roteiro que a entrevista,
com diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por
ambos em conjunto. A principal vantagem do questionrio que ele proporciona um meio
eficiente e rpido de coletar informao de um grande numero de funcionrios e seu custo
operacional bem menor que a entrevista.
c) mtodo da observao: aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos,
como operadores de linha de montagem, etc. comum o mtodo da observao direta utilizar
um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as
informaes necessrias.
14.6 Conceito de salrio
Existem diversas maneiras de definir o termo salrio, dependendo de sua forma de

aplicao ou como ele se apresenta para o empregado ou para o empregador. Algumas
principais definies sobre salrio so:
TABELA 05
Definies de salrios
(continua)
Tipo de salrios
1. Salrio nominal
2. Salrio efetivo
3.Salrio complessivo
4. Salrio profissional
Definio
aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os
documentos legais.
o valor efetivamente recebido pelo empregado, j descontadas as obrigaes
legais (INSS, IR etc.)
o que tem inserido no seu bojo toda a qualquer parcela adicional (hora extra
etc.)
aquele cujo valor esta expresso na lei e se destina especificamente a algumas
profisses (por exemplo, mdicos e engenheiros ).
60
5. Salrio relativo
a figura de comparao entre salrio e outro na mesma empresa.

o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que
6. Salrio absoluto
determina o seu oramento.

Fonte: MARRAS (2009, p.92).
15 ESTUDO DE CASO
Antes da pesquisa ser aplicada, durante o estgio do autor deste estudo, foram feitas
diversas observaes a respeito do assunto em estudo, ser apontado alguns dados e opinies
com base nesta observao.
A pesquisa foi feita atravs de questionrio aplicado, com questes de livre escolha,
sendo envolvido os 06 funcionrios internos da organizao.
15.1 Resultados da pesquisa e anlise dos resultados
15.1.1 Questo nmero 01 do questionrio

Como o relacionamento com seu gerente?
timo (50%)
Bom (50%)
Ruim (0%)
Pssimo (0%)
Grfico 1: Relacionamento com superior

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa
61
O grfico 1 expressa a opinio dos colaboradores com relao ao relacionamento com

seu superior. Apura-se que todos colaboradores possui um bom relacionamento na empresa. A
avaliao do tema foi positiva na empresa como mostra o grfico acima. O reconhecimento
uma forma eficaz para alavancar e motivar uma equipe, uma vez que quando satisfeitos os
colaboradores tendem a desenvolver suas tarefas com mais eficincia e eficcia, o que
automaticamente aumenta a produtividade e satisfao dos clientes da empresa.

Como disposio do seu gerente para delegar responsabilidades e ensinar seus
subordinados?
timo (16%)
Bom (84%)
Ruim (0%)
Pssimo (0%)
Grfico 2: Delegao de responsabilidades

O grfico 2 evidencia a opinio dos colaboradores quanto disposio de seu superior

para delegar responsabilidades, 16% dos entrevistados considera timo e 84% consideram
bom, o que mostra uma boa avaliao com relao ao tema. Uma das principais ferramentas
da gesto de pessoas delegar responsabilidades aos colaboradores, isso afirma que a
empresa acredita e confia no potencial de sua equipe.
62

Voc considera o seu local de trabalho organizado?
Sim (100%)
No (0%)
Grfico 3: Local de trabalho

A satisfao dos colaboradores com relao ao ambiente de trabalho foi outro aspecto
de investigao da pesquisa. Ao analisar o grfico 3 percebe-se que todos os colaboradores
esto satisfeitos com o ambiente organizacional.

Considero adequada a forma como meu salrio vem sendo administrado frente ao meu
desempenho:
Sim (66%)
No (34%)
Grfico 4: Remunerao
63
Ao analisar o grau de satisfao dos colaboradores quanto remunerao observa-se

que 66% consideram justo seu salrio, e 34% afirmam no estar satisfeitos com salrio
recebido perante o desempenho dos mesmos na organizao.
Chiavenato (2004) salienta que as pessoas no trabalham de graa, e que cada
indivduo est interessado em investir com trabalho, dedicao, com suas habilidades e seus
conhecimentos, desde que tenham uma retribuio adequada.
possvel afirmar que parte desta insatisfao pode ocorrer porque a empresa no
possui uma poltica salarial, e no mantm um pacote de benefcios estruturado, apenas o
salrio base, gerando a insatisfao de alguns colaboradores.

Como seu relacionamento com a equipe de trabalho?
O trabalho em equipe de suma importncia para organizao, uma vez que uma
equipe unida desenvolve suas tarefas com mais eficincia e eficcia, eleva a motivao e
satisfao trazendo vrios benefcios para empresa.
Para avaliar se a equipe possui um bom relacionamento questionou-se, se existe
cooperao entre os colaboradores, todos afirmam ter um bom relacionamento com os colegas
de trabalho, o que mostra uma avaliao positiva com relao ao tema como mostra o grfico
05:
timo (50%)
Bom (50%)
Ruim (0%)
Pssimo (0%)
Grfico 5: Trabalho em equipe

64

Voc se sente realizado trabalhando nesta empresa:
Sim (100%)
No (0%)
Grfico 6: Realizao
O grfico 6 evidencia a opinio dos colaboradores quanto realizao com relao ao

trabalho desenvolvido na empresa. Apura-se que todos os colaboradores afirmam sentir-se
satisfeitos, realizados com o trabalho. A avaliao do tema foi positiva na empresa, o que
mostra que a empresa valoriza e acredita em sua equipe de trabalho.

Quando voc foi contratado, passou por processo de recrutamento e seleo?
O processo de recrutamento e seleo uma importante ferramenta da gesto de

pessoas, pois permite que a empresa escolha o melhor candidato para o cargo. A ausncia
deste processo, como foi observado por Chiavenato (2004), contribui para o aumento do
ndice de rotatividade, pois o colaborador que no tem o perfil que o cargo exige permanece
por menos tempo na empresa, pois tende a no se adequar as exigncias que o cargo requer.
Este problema pode ser evitado por meio do processo de recrutamento e seleo.
65
O grfico 7 expressa a opinio dos colaboradores sobre o processo de recrutamento e

seleo. Percebe-se que a maioria dos colaboradores afirma no ter participado de um
processo de recrutamento e seleo como mostra no grfico a seguir:
Sim (17%)
No (83%)
Grfico 7: Processo de Recrutamento e seleo


Quando voc foi contratado passou por alguma tcnica de Seleo como entrevista, provas
de conhecimento, testes psicolgicos?
Sim (33%)
No (67%)
Grfico 8: Tcnica de seleo

66
O grfico 8 mostra a opinio dos colaboradores com relao a tcnica de seleo.

Apura-se que 67% afirmam no, e 33% disseram que participaram do processo de seleo de
pessoal. Em conversa informal com os colaboradores fui informado que quando contratados,
passaram apenas por uma entrevista junto ao gerente da empresa.
A seleo de pessoal um dos subsistemas mais importantes da rea de recursos
humanos, uma vez que durante este processo que permite a empresa selecionar o candidato
que tenha o perfil que a empresa exige.

Quando foi contratado (a) sabia quais as tarefas seriam desempenhadas por voc?
Sim (33%)
No (67%)
Grfico 9: Tarefas que seriam desempenhadas

Apura-se que 67% no sabiam exatamente quais seriam as tarefas que iriam
desenvolver na empresa, e 33% disseram que sim.
A descrio de cargos de suma
importncia, pois auxilia na tomada de deciso, facilita o processo de recrutamento e seleo,

por exemplo, em uma entrevista de seleo, o
questionrio onde ser feita a colheita de
informaes sobre as aptides do candidato a ser contratado, ser de acordo com as

especificidades do cargo contidas na descrio. O plano de cargos e salrios imprescindvel
para as organizaes, pois atravs dele se torna mais fcil alocar as pessoas aos cargos, de
67
acordo com seu perfil, ou seja, preocupa com as especificaes do cargo que as pessoas
devero desempenhar.
15.2Proposta de processo para recrutamento e seleo
15.3 Descrio de Cargos
15.3.1 Ttulo do Cargo: Motoboy
Ttulo do Cargo: Motoboy

Cargo de reporte: Gerente de Vendas
CBO: 5191-10
Descrio Sumria: Coletam e entregam documentos, valores, mercadorias e

encomendas. Realizam servios de pagamento e cobrana, roteirizam entregas e coletas.
Localizam e conferem destinatrios e endereos, emitem e coletam recibos do material
transportado. Preenchem protocolos, conduzem e consertam veculos.
Principais Responsabilidades:
o manter local de servio limpo e organizado;
o cuidar e zelar do veiculo utilizado (moto);
o fazer entregas de medicamentos;
o cobranas;
o servios externos.
Perfil do Funcionrio:
o instruo formal: Essa ocupao e exercida por pessoas com primeiro grau
completo;
68
o experincia profissional necessria: Essa atividade requer no mnimo seis

meses de experincia na rea;
o atributos profissionais necessrios: possuir habilitao na categoria A h mais
de 02 anos;
o caractersticas pessoais desejveis: Boa comunicao, senso de organizao,
habilidade interpessoal;
o concentrao mental / visual: atividade exige mdio grau de concentrao
mental e visual;
o responsabilidade por mquinas e equipamentos: e responsvel pelo veiculo de
trabalho (moto).
o responsabilidade por valores: responsvel por os produtos que vo ser
entregue;
o responsabilidade por assuntos confidenciais: tm acesso as informaes das
entregas de produtos;
o esforo fsico: moderado;
o risco de acidentes: mdio;
o ambiente de trabalho: considerado favorvel para realizao de suas funes.
15.3.2 Ttulo do Cargo: Gerente de Vendas

CBO: 5191-10
Descrio Sumria: Coletam e entregam documentos, valores, mercadorias e

encomendas. Realizam servios de pagamento e cobrana, roteirizam entregas e coletas.
Localizam e conferem destinatrios e endereos, emitem e coletam recibos do material
transportado. Preenchem protocolos, conduzem e consertam veculos.
o manter local de servio limpo e organizado;
69
o cuidar e zelar do veiculo utilizado (moto);

o fazer entregas de medicamentos;
o cobranas;
o servios externos.
o instruo formal: Essa ocupao e exercida por pessoas com primeiro grau
completo;
o experincia profissional necessria: Essa atividade requer no mnimo seis
meses de experincia na rea;
o atributos profissionais necessrios: possuir habilitao na categoria A h mais
de 02 anos;
habilidade interpessoal;
o concentrao mental / visual: atividade exige mdio grau de concentrao
mental e visual;
o responsabilidade por mquinas e equipamentos: e responsvel pelo veiculo de
trabalho (moto).
o responsabilidade por valores: responsvel por os produtos que vo ser
entregue;
o responsabilidade por assuntos confidenciais: tm acesso as informaes das
entregas de produtos;
o risco de acidentes: mdio;
15.3.3 Ttulo do Cargo: Auxiliar de Administrao

Cargo: Auxiliar de Administrao
CBO: 4110-05
70
Descrio Sumria: Executam servios de apoio nas reas de recursos humanos,

administrao, finanas e logstica; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo
informaes sobre produtos e servios; tratam de documentos variados, cumprindo todo o
procedimento necessrio referente aos mesmos. Atuam na concesso de microcrdito a
microempresrios, atendendo clientes em campo e nas agncias, prospectando clientes nas
comunidades.
o manter local de servio limpo e organizado,
o fazer lanamentos de entrada de mercadorias no sistema,
o controle de notas de entradas e sadas;
o servios bancrios
o zelar pelos recursos de trabalho.
o instruo formal: Essa ocupao e exercida por pessoas com segundo grau completo;
o experincia profissional necessria: Essa atividade requer no mnimo um ano de
experincia na rea;
o atributos profissionais necessrios: Conhecimento em informtica, rotinas
administrativas
habilidade interpessoal e bom raciocnio lgico.
o concentrao mental / visual: atividade exige mdio grau de concentrao mental e
visual;
o responsabilidade por mquinas e equipamentos: e responsvel pelos equipamentos de
sua rea.
o responsabilidade por assuntos confidenciais: tm acesso as informaes de sua rea.
o risco de acidentes: baixo;
71
15.3.4 Ttulo do Cargo: Diretor de Administrao
Cargo: Farmacutico
Cargo de reporte: Diretor de Administrao
CBO: 2234-05
Descrio Sumria: Realizam tarefas especficas de desenvolvimento, produo,

dispensao, controle, armazenamento, distribuio e transporte de produtos da rea
farmacutica tais como medicamentos, alimentos especiais, cosmticos, imunobiolgicos,
domissanitrios e insumos correlatos. Realizam anlises clnicas, toxicolgicas, fisioqumicas,
biolgicas, microbiolgicas e bromatolgicas; participam da elaborao, coordenao e
implementao de polticas de medicamentos; exerce fiscalizao sobre estabelecimentos,
produtos, servios e exerccio profissional; orientam sobre uso de produtos e prestam servios
farmacuticos. Podem realizar pesquisa sobre os efeitos de medicamentos e outras substncias
sobre rgos, tecidos e funes vitais dos seres humanos e dos animais.
o controle de vencimentos de medicamentos e de dispensao;
o armazenamento de medicamentos de receiturios especiais,
o responsvel tcnica da farmcia.
o atendimento e orientao aos clientes
o aviar receitas,
o cuida da reposio de medicamentos,
o manter contatos com os clientes,
o cuida pela aplicao de medicamentos injetveis
o aferir presso arterial dos clientes
o aplicao de medicamentos injetveis
72
o Instruo Formal: Essa ocupao e exercida por pessoas com ensino superior completo
em farmcia;
o Experincia Profissional Necessria: Essa atividade requer no mnimo um ano de
experincia na rea;
o Atributos Profissionais Necessrios: Conhecimento em informtica e legislao da
ANVISA.
o iniciativa / complexidade:
o concentrao mental / visual: atividade exige alto grau de concentrao mental e
visual;
sua rea.
o responsabilidade por valores: responsvel pelos medicamentos de receiturios
especiais;
o responsabilidade por superviso: Controla a venda de todos os medicamentos da
empresa;
15.3.5 Ttulo do Cargo: Atendente Balconista
Cargo: Atendente- balconista

CBO: 5211-30
73
Descrio Sumria: Vendem mercadorias em estabelecimentos do comrcio varejista

ou atacadista, auxiliando os clientes na escolha. Registram entrada e sada de mercadorias.
Promovem a venda de mercadorias, demonstrando seu funcionamento, oferecendo-as para
degustao ou distribuindo amostras das mesmas. Informam sobre suas qualidades e
vantagens de aquisio. Expem mercadorias de forma atrativa, em pontos estratgicos de
vendas, com etiquetas de preo. Prestam servios aos clientes, tais como: troca de
mercadorias; abastecimento de veculos; aplicao de injeo e outros servios correlatos.
Fazem inventrio de mercadorias para reposio. Elaboram relatrios de vendas, de
promoes, de demonstraes e de pesquisa de preos.
o aviar receitas,
o aplicao de medicamentos injetveis
o instruo formal: Essa ocupao e exercida por pessoas com segundo grau completo e
Curso tcnico em farmcia;
o experincia profissional Necessria: Essa atividade requer no mnimo trs anos de
experincia na rea;
o atributos profissionais necessrios: Conhecimento pratica em medicamentos.
o concentrao mental / visual: atividade exige alto grau de concentrao mental e
visual;
74

sua rea (Aparelho de aferir presso).
o responsabilidade por valores: responsvel pelos produtos de prateleiras;
Cargo: Gerente de Vendas

Cargo de reporte: Diretor Administrativo
CBO: 1414-10
Descrio Sumria: Planejam atividades nos comrcios varejista, atacadista e de

assistncia tcnica; atendem clientes; administram e estruturam equipes de trabalho;
gerenciam recursos materiais e financeiros, contratos e projetos; promovem condies de
segurana, sade, meio ambiente e qualidade; assessoram a diretoria e setores da empresa.
o aviar receitas,
o compras de suprimentos e medicamentos
o controle de estoque
75
o instruo formal: Essa ocupao e exercida por pessoas com segundo grau
completo e Curso tcnico em farmcia;
o experincia profissional necessria: Essa atividade requer no mnimo cinco
anos de experincia na rea;
o atributos profissionais necessrios: Conhecimento pratica em medicamentos.
o iniciativa: o cargo exige que o profissional seja experimentado em liderana de
equipes e soluo de problemas.
o concentrao mental / visual: atividade exige alto grau de concentrao mental
e visual;
o responsabilidade por mquinas e equipamentos: e responsvel por todos os
equipamentos de sua rea.
o responsabilidade por valores: responsvel por toda parte de vendas da
farmcia;
o responsabilidade por superviso: Supervisiona toda equipe de vendas;
o responsabilidade por assuntos confidenciais: tm acesso as informaes de sua
rea.
Cargo: Diretor Administrativo

Cargo de reporte: No h
CBO: 1231-05
76
Descrio Sumria: Dirigem o fluxo financeiro da empresa; implementam o

oramento empresarial e administram recursos humanos. Controlam patrimnio, suprimentos
e logstica e supervisionam servios complementares. Coordenam servios de contabilidade e
controladoria e elaboram planejamento da empresa.
o traar Estratgias para o crescimento da empresa,
o coordenar toda equipe da empresa,
o fazer todos os tipos de pagamento,
o autorizar vendas a prazo,
o decidir sobre contratao de novos profissionais,
o cumprir e fazer cumprir as polticas da empresa
o promover aes internas para motivar a equipe
o cuida do fluxo de caixa da empresa
o responsvel pelo caixa da empresa;
o responsvel por toda informao financeiras,
o responsvel por todos os equipamentos da empresa.
o instruo formal: Bacharel em Administrao de Empresas.
o experincia profissional necessria: Essa atividade requer no mnimo de quatro
anos de experincia em gesto empresarial;
o atributos profissionais necessrios: Conhecimento em rotinas administrativas,
finanas, marketing e recursos humanos.
o iniciativa / complexidade: o cargo exige que o profissional seja experimentado
em liderana de equipes e soluo de problemas. Alto nvel de complexidade.
habilidade interpessoal, bom raciocnio lgico, criativo e dinmico.
o concentrao mental / visual: atividade exige alto grau de concentrao mental
e visual;
77
o responsabilidade por mquinas e equipamentos: e responsvel por todos os

equipamentos da empresa, inclusive maquinas, computadores e veculos
(moto).
o responsabilidade por valores: responsvel por informaes financeiras, cuidado
com caixa e movimentao de valores.
o responsabilidade por superviso: Supervisiona toda equipe de vendas;
o responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tm acesso a toda informaes
da empresa.
o ambiente de trabalho: considerado favorvel para realizao de suas funes
15.4 Processo de Recrutamento
O recrutamento dos cargos ser feito no mercado local atravs de uma anlise do
banco de dados da empresa em agncias de recrutamento (SINE, jornais e internet).
Na primeira etapa sero selecionados os currculos que atendam as especificaes do
cargo e exigncias da empresa, aps a seleo a empresa entrar em contato com as pessoas
selecionadas para as prximas etapas deste processo de Recrutamento.
A seguir sero apresentados a proposta do processo para recrutamento e seleo dos
cargos: diretor administrativo, gerente de vendas de vendas, farmacutico, atendentebalconista, auxiliar administrativo, moto boy.
15.4.1 Processo seletivo para o cargo de Diretor Administrativo
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Diretor Administrativo

Salrio Inicial: R$ 2.000,00 (dois mil reais)
78
Cargo de Reporte: no existe
1 ETAPA
- Dinmica de grupo Sala de reunies
Tempo Estimado: 40 minutos
Discusso facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 6 candidatos
2 ETAPA
- Entrevista Individual
Tempo estimado: 10 minutos com cada candidato
Tempo total: 60 minutos
3 ETAPA
- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior
Tempo total: 01 hora e 30 minutos
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
(Marcar + para satisfatrio e para
insatisfatrio)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Porque devo te contratar?

- Quais so os seus planos futuros de carreira?
- O que considera importante em um subordinado?
- Voc se considera um lder?
- O que voc sabe sobre a Drogaria Contijo?
- Quais foram suas maiores realizaes
profissionais?
Quadro 1: Roteiro de perguntas 1.
Fonte: Elaborado pelo autor.
15.4.2 Processo seletivo para o cargo de Gerente de Vendas
79
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Gerente de Vendas

Salrio Inicial: R$ 1.000,00 (um mil reais) + comisso
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
1 ETAPA
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
insatisfatrio)

- Cite 3 defeitos seus:
- Como voc lida com presso?
- O que considera importante em um subordinado?
- Voc se considera um lder?
- Fale do seu ponto forte:
15.4.3 Processo seletivo para o cargo de Atendente-balconista
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Atendente-balconista
Salrio Inicial: R$ 700,00 (setecentos reais) + comisso
Cargo de Reporte: Supervisor de vendas
80
1 ETAPA
- Dinmica de grupo Sala de reunies
Tempo Estimado: 40 minutos
Discusso facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 08 candidatos
2 ETAPA
3 ETAPA
- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior
Tempo total: 01 hora
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
insatisfatrio)

- Quais so seus pontos fortes?
- Voc consegue trabalhar sobre presso?
15.4.4 Processo seletivo para o cargo de Auxiliar Administrativo
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Auxiliar Administrativo

Salrio Inicial: R$ 700,00 (setecentos reais)
81
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
1 ETAPA
ROTEIRO
STATUS
insatisfatrio)
PERGUNTAS
- Quais so seus pontos fortes?

2 ETAPA
Teste de informtica (digitao, Word e Excel), com os selecionados na etapa anterior.
EXERCCIO 01
Digite o texto abaixo e o coloque na mesma configurao.
No se acostume com o que no o faz feliz, revolte-se quando julgar necessrio.
Alague seu corao de esperanas, mas no deixe que ele se afogue nelas.
Se achar que precisa voltar, volte!
Se perceber que precisa seguir, siga!
Se estiver tudo errado, comece novamente.
Se estiver tudo certo, continue.
Se sentir saudades, mate-a.
Se perder um amor, no se perca!
Se o achar, segure-o!
Quadro 5: Teste Word.
82
EXERCCIO 02
Desenvolva um grfico do tipo pizza com as informaes abaixo. Dados:
Ms
Dados da Venda (em R$)

1.000,00
1.200,00
2.000,00
900,00
1.300,00
850,00
1.500,00
2.300,00
2.350,00
2.580,00
3.000,00
4.200,00
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Quadro 6: Teste Excel.

Tempo estimado: 10 minutos
15.4.5 Processo seletivo para o cargo de Moto Boy
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Moto Boy

Salrio Inicial: R$ 700,00 (setecentos reais) + comisso
Cargo de Reporte: Supervisor de vendas
1 ETAPA
83
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
insatisfatrio)

- Cite 03 qualidades suas?
- Quanto tempo de habilitao?
- J se envolveu em um acidente de trnsito? Como foi?

84
16 CONSIDERAES FINAIS
Os resultados deste trabalho, alocando a teoria com a prtica, permitiram concluir que
a rea de Recursos Humanos ainda pouco explorada pelas micro e pequenas empresas.
Antigamente algumas empresas contratavam pessoas baseando em seu histrico
profissional, porm hoje este aspecto deve ser mensurado de acordo com o perfil do
profissional que a empresa exige, para isso existem diversas tcnicas de seleo de pessoal
ainda pouco utilizadas.
Levando em considerao ao que foi observado, sugere-se empresa estudada um
processo de recrutamento e seleo para todos os cargos da empresa, que permitir que atrair,
selecionar e manter talentos.
O processo seletivo de suma importncia para a empresa, pois a contratao do
profissional certo melhora o ambiente interno, reduz custo e a rotatividade de pessoal da
empresa, que consequentemente melhora a imagem da empresa perante seus clientes.
85
REFERNCIAS
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron

Books,1995.
BOWDITCH James L; BUONO Anthony F. Elementos de comportamento organizacional.

Editora Pioneira, So Paulo, 2000.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratgia de gesto. Integrare. So

Paulo, 1998.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educao e Cultura para a Qualidade.Ed.

Qualitymark, Rio de Janeiro,1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 edio, Ed. Atlas,So Paulo,2002.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. So Paulo: Saraiva, 2007.
FRANA, Ana Cristina Limongi et al. As pessoas na organizao. 1.ed. So Paulo: Editora
Gente, 2002.
HESSELBEIN, Francs; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD,Richard. O lder do futuro.
6 ed. Ed. Futura, So Paulo,1998.
HUNTER,James, C. Como se tornar um lder servidor:Os princpios de liderana de o

monge e o executivo.Sextante, Rio de Janeiro,2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao

estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
86
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao

estratgico. 13. Ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS. Pr-Reitoria de

Graduao. Sistema de Bibliotecas. Padro PUC Minas de normalizao: normas da ABNT
para apresentao de trabalhos cientficos, teses, dissertaes e monografias. Belo Horizonte,
2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. Pearson Prentice Hall, So

Paulo, 2004.
SCOTT, Dru. Satisfao do cliente: a outra parte do seu trabalho. 6 ed Ed qualitimary, Rio
de Janeiro,2002.
SILVA, Walmir Rufino da; RODRIGUES, Cludia Medianeira Cruz. Motivao nas
Organizaes. Editora Atlas, So Paulo, 2007.
________. Endomarketing: Como pratic-lo com sucesso. So Paulo: Makron Books,2004.
________. Face a Face com o Endomarketing. Integrare. So Paulo, 2007.
________. Endomarketing de A a Z: Como alinhar o pensamento das pessoas estratgia da

empresa. Integrare: So Paulo, 2010.
________. Administrao de Recursos Humanos. 9 ed. Ed.Futura, So Paulo,2004.
________. Administrao de Recursos Humanos. do operacional ao estratgico. 13. ed.

So Paulo: Saraiva, 2009.
87
APNDICE A Questionrio aos funcionrios
QUESTIONRIO DE PESQUISA
RECRUTAMENTO E SELEO
Acadmico: Edson Silvio Pimentel Barbosa

Curso: Administrao da Faculdade Tecsoma
PESQUISA
Este questionrio tem como objetivo a mensurao de dados de uma pesquisa, como requisito
de trabalho de concluso do curso de Administrao, para isso sua resposta verdadeira
fundamental para o sucesso desse trabalho, em momento algum ser necessrio
identificao do funcionrio, as respostas so secretas.
(01) Como o relacionamento com seu gerente:

( ) timo ( ) bom ( ) ruim ( ) pssimo
(02) Como disposio do seu gerente para delegar responsabilidades e ensinar seus
subordinados:
(03) Voc considera o seu local de trabalho organizado?

( ) sim ( ) no
(04) Considero adequada a forma como meu salrio vem sendo administrado frente ao meu
desempenho:
( ) sim ( ) no
Se no: Por qu?
( ) No h poltica salarial.
( ) No h boa vontade da empresa.
( ) A cultura da empresa no contempla a administrao de salrios.
88
( ) Outro: especificar ?
(05) Quando voc foi contratado, passou por um processo de recrutamento e seleo ?
( ) Sim
( ) No
(6) Como seu relacionamento com a equipe de trabalho:

(7) Voc se sente realizado trabalhando nesta empresa:

( ) sim ( ) no
Se no: por qu?
( ) No h valorizao do meu trabalho.
( ) No gosto do que fao.
( ) O clima ruim.
( ) Outro: especificar ?
(8) Quando voc foi contratado passou por alguma tcnica de Seleo como entrevista, provas
de conhecimento, testes psicolgicos?
( ) sim ( ) no
(9) Quando foi contratado (a) sabia quais as tarefas seriam desempenhadas por voc?
( ) sim ( ) no

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A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

Edson Silvio Pimentel Barbosa

A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

Monografia apresentada disciplina Metodologia do

Barbosa, Edson Silvio Pimentel

Edson Silvio Pimentel Barbosa

Trabalho apresentado ao curso de graduao em

Paracatu, 10 de junho de 2011.

Aos meus pais e minha irm, que foram

Enquanto estiver vivo, sinta-se vivo.

Madre Tereza de Calcut

Palavras-chave: Recrutamento . Seleo. Pessoas.

Keywords: Recruitment. Selection. People.

FIGURA 1 Organograma funcional da Drogaria Contijo ........................................................ 20

TABELA 1 Cronograma de atividades ................................................................................... 24

GRFICO 1 Questo n01 ....................................................................................................... 60

QUADRO 1 Roteiro de perguntas 1 ........................................................................................ 78

1 INFORMAES SOBRE A EMPRESA .......................................................................... 18

3.11 Recursos Materiais: ........................................................................................................ 25

GESTO DE PESSOAS ................................................................................................. 27

5.1 Administrao Princpios Histricos ........................................................................... 27

12.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 50

15.3.6 Ttulo do Cargo: Gerente de Vendas ........................................................................... 74

1 INFORMAES SOBRE A EMPRESA

1.1 Local do Estgio

Drogaria Contijo Ltda.

1.2 Razo Social da Empresa

Drogaria Nova Camargo & Santana Ltda.

1.3 Nome fantasia

1.4 Endereo da Empresa

Avenida Deputado Quintino Vargas, n 160, Centro, Paracatu-MG.

1.6 Forma Jurdica

Associao por cotas e responsabilidade limitada.

1.7 Capital Social

Capital integralizado de R$ 40.000,00 (quarenta mil reais)

1.8 Histrico da Empresa

Atender as necessidades do mercado, com tica, buscar permanentemente o bem estar

Ser a melhor drogaria na cidade de Paracatu, realizando as mudanas e investimentos

1.12 Organograma da empresa

Figura 01 - Organograma funcional da Drogaria Contijo.

2 INFORMAES SOBRE O ESTGIO

2.1 Coordenador do Estgio

Professor Fernando Antnio Antunes

2.2 Professor Orientador

Professor Fernando Antnio Antunes

2.3 Supervisor de Estgio na Empresa

Flaudimir Jos de Camargo Diretor Administrativo

2.4 rea de conhecimento do Estgio

Administrao de Recursos Humanos - ARH

Processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas.

A Importncia do Processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas: um Estudo de caso

O estudo proposto se refere importncia do RH dentro da gesto de pessoas,

A empresa Drogaria Contijo uma empresa de pequeno porte, que no possui um

3.5 Objetivo Geral

Elaborar proposta de processo de recrutamento e seleo.

3.6 Objetivos Especficos

Realizar uma entrevista com um responsvel pela empresa, a fim de diagnosticar

problemas no sistema do recrutamento e seleo;

Avaliar o sistema utilizado pela Drogaria Contijo no recrutamento e seleo de

Desenvolver descrio de cargos e salrios;

3.8 Metodologia da pesquisa

A metodologia aplicada no presente projeto conta com a colaborao de orientadores