Gestión Comercial de Espacios Turísticos y de Ocio

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN TURISMO
Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio
Trabajo Fin de Grado presentado por Marta Fernndez Snchez siendo el tutor del
mismo el profesor Dr. D. Manuel Rey Moreno.
V. B. del Tutor
Alumna:
D. Manuel Rey Moreno
D. Marta Fernndez Snchez
Sevilla. Junio de 2014
GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]
TTULO:
GESTIN COMERCIAL DE ESPACIOS TURSTICOS Y DE OCIO
AUTOR:
MARTA FERNNDEZ SNCHEZ
TUTOR:
DR. D. MANUEL REY MORENO
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
REA DE CONOCIMIENTO:
COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE MERCADOS
RESUMEN:
La presente investigacin se desarrolla en un contexto de creciente consumo cultural
ligado al turismo. Tomando como referencia el centro histrico de la ciudad de Sevilla
y atendiendo al patrimonio desde un punto de vista cultural y desde un punto de vista
econmico, estrechamente vinculado a sta y dejndose de contemplar como legado
de identidad de una comunidad, se llega a la conclusin de que es transformado en un
recurso
econmico
ofreciendo
nuevas
oportunidades
para
la
recuperacin
socioeconmica de la ciudad. Tomando como ejemplo dos de los espacios tursticos

ms importantes de la ciudad, el Real Alczar de Sevilla y el Espacio Metropol
Parasol, se van a ejemplificar los principales ejes de gestin comercial siendo estos,
producto, precio, distribucin y comunicacin. Por otra parte se analizan las
capacidades de innovacin que mantienen ambas organizaciones, as como la
relacin y percepcin del mercado, para lograr un valor superior para el cliente y la
consecucin de unos resultados superiores.
Grado en Turismo
Facultad de Turismo y Finanzas Universidad de Sevilla
PALABRAS CLAVE:
Espacios Urbanos; Gestin Comercial; Patrimonio turstico; Percepcin del Mercado;
Relacin con el Mercado
2-
TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN6
CAPTULO 1. FUNDAMENTOS TERICOS
1.1. El Patrimonio Cultural en ciudades histricas: recurso econmico y
turstico .................................................................................................. 9
1.2. Capacidades estratgicas de Marketing: principios bsicos y modelos
de gestin12
1.2.1. Capacidades estratgicas ........ .16
1.2.2. Variables del marketing en el sector turstico ................................................ 19
1.3. Real Alczar y Espacio Metropol: dos espacios singulares en el casco
histrico de Sevilla20
1.3.1. El Real Alczar de Sevilla21
1.3.2. Espacio Metropol Parasol22
CAPTULO 2. OBJETIVOS.......25
CAPTULO 3. METODOLOGA
3.1. Justificacin de la eleccin..26
3.2. Tipologa de la investigacin..26
3.3. Metodologa.26
3.3.1. Fuentes de informacin27
3.3.2. Cuestionarios y escalas de medicin27
CAPTULO 4. ANLISIS DE RESULTADOS
4.1. Aspectos comerciales y capacidades estratgicas de marketing del Real
Alczar-.28
4.1.1. Marketing mix..28
4.1.2. Capacidades estratgicas de marketing del Real Alczar30
Fernndez Snchez, Marta
4.2. Aspectos comerciales y capacidades estratgicas de marketing del

Espacio Metropol Parasol32
4.2.1. Marketing mix..32
4.2.2. Capacidades estratgicas de marketing del Espacio Metropol.33
4.3. Gestin comercial comparada.35
CAPTULO 5. CONCLUSIONES
Implicaciones tericas.37
Implicaciones prcticas.38
CAPTULO 6. LIMITACIONES Y LINEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN...41
BIBLIOGRAFA.42
ANEXOS
Anexo 145
Anexo 247
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Real Alczar de Sevilla...22
Figura 2: Espacio Metropol Parasol..23
Figura 3: Grfico de visitas anuales del Real Alczar...31
Figura 4: Distribucin del Mercado de la Encarnacin....35
INTRODUCCIN
La investigacin que a continuacin se desarrolla se plantea para conocer cmo se
gestionan comercialmente los espacios singulares de carcter histrico-cultural desde
la perspectiva de la empresa privada y de la empresa pblica. En este contexto, se
sita el patrimonio cultural en las ciudades histricas, como recurso econmico y
turstico.
El objetivo de este trabajo es acercar los conceptos del marketing a una actividad
relacionada con la gestin del Patrimonio Cultural, que hasta no hace mucho se ha
mantenido alejada de la gestin empresarial.
De este modo, se analizarn diversas capacidades dinmicas (percepcin del
mercado, relacin con el mercado, capacidad de innovacin y colaboracin con otras
organizaciones) que permiten a las empresas obtener un importante valor para el
cliente y, en consecuencia, la mejora de los resultados organizacionales. Estas
capacidades se adhieren a la organizacin como rutinas organizativas permitiendo la
entrega de un valor superior al cliente.
Qu es la Gestin del Patrimonio Cultural? La Asociacin Espaola de Gestores
de Patrimonio Cultural define la Gestin de Patrimonio Cultural como " la eficiente
administracin de recursos (patrimoniales, humanos, econmicos y de todo tipo)
ordenada a la consecucin de objetivos sociales que afecten al patrimonio cultural"
(A.E.G.P.C.)
La complejidad del turismo, en cuanto sistema de actividad, explica que no sea fcil
gestionarlo
de forma equilibrada. En el umbral del siglo XXI, los destinos
patrimoniales, en mayor o menor medida, se encuentran asociados al turismo. Hay

que ser conscientes, por un lado, de que en la utilizacin turstica del patrimonio
cultural no todo sirve y, por otro, que la dinamizacin econmica a partir del turismo no
siempre es posible.
Las iniciativas impulsadas por los organismos internacionales, los estados, las
regiones y los poderes locales muestran que, por una parte, nos encontramos ante la
bsqueda de modelos de gestin ms sostenibles y, por otras, se detecta cierta
obsesin por rentabilizar, en ocasiones en exceso, el patrimonio cultural.
El xito de un destino patrimonial depende de la capacidad que desarrolle para
adaptarse a los diferentes cambios internos y externos que se producen en el medio
as como en la coordinacin de diversas polticas tursticas o culturales. El desafo no
es otro que saber aprovechar las oportunidades que el turismo les brinda para poner
en movimiento, de forma responsable, sus recursos (Troitio, 2009). Para convertir el
patrimonio cultural en un recurso econmico es necesario unir identidad cultural y
promocin econmica.
6
Hoy en da es ms atractiva la opcin de la explotacin econmica del patrimonio.

sta, parte de la base de que el patrimonio constituye un recurso econmico,
susceptible de ser transformado en un elemento de progreso y transformarse en un
potencial de valor econmico a considerar. Por esta misma razn debe ser protegido,
para garantizar su continuidad y sostenibilidad. Generalmente el desarrollo sostenible
se relaciona con trminos econmicos y tcnico-ecolgicos. La perspectiva sociloga
actual incluye el componente social, reconociendo el papel que tienen determinados
actores sociales e instituciones en muchos proyectos.
Como se ha explicado anteriormente, la gestin del patrimonio cultural tiene como

objetivo satisfacer las necesidades de todos los pblicos de manera rentable y es una
herramienta necesaria para la gestin estratgica del patrimonio. No obstante, la
aplicacin de los principios bsicos del marketing ha de tener en cuenta varios
conceptos:
- La conservacin necesaria de los recursos para garantizar su continuidad y
sostenibilidad, por ser un producto que pose valores histricos.
- La existencia de diversas organizaciones implicadas en su gestin.
- La necesidad de satisfacer las exigencias y necesidades de todos los visitantes de
forma rentable.
A continuacin, se presenta una breve introduccin en el contexto histrico de la

ciudad, de los espacios analizados posteriormente.
El Real Alczar es una de las visitas imprescindibles en Sevilla. Este conjunto de
palacios fue declarado Patrimonio de la Humanidad junto a la Catedral y el Archivo de
Indias en 1987. Se encuentra situado en los mrgenes del Casco Antiguo, junto a la
antigua judera (Barrio de Santa Cruz), recibe ms de 1 milln de visitas al ao. Es
testigo de la historia de la ciudad desde hace ms de mil aos. No se trata slo de un
lugar de gran relevancia histrica, sino que adems constituye uno de los ms bellos y
curiosos conjuntos arquitectnicos del pas, mezclando estilos que van del mudjar al
renacentista.
Por su parte, el Espacio Metropol es una estructura de hormign y madera
diseada por el arquitecto berlins Jrgen Mayer, que ocupa toda la extensin de la
Plaza de la Encarnacin en Sevilla. Su forma de hongos le ha valido el nombre popular
de Setas de la Encarnacin. Se trata de un espacio pblico multifuncional inaugurado
en 2012 y compuesto por cinco niveles: en el superior alberga un mirador al aire libre
desde el que se puede observar toda la ciudad de Sevilla. Dentro de la estructura se
7
encuentra tambin una planta con diversas opciones de restauracin. Una planta ms
abajo, de libre acceso, se encuentra la Plaza Mayor, espacio para celebrar actividades
pblicas al aire libre. A ras de suelo, el mercado de la Encarnacin ofrece tiendas y
restaurantes. Por ltimo, en el stano se encuentra el museo Antiquarium, donde se
exhiben las ruinas encontradas durante la realizacin de las obras, as como el acceso
al mirador.
CAPTULO 1
FUNDAMENTOS TERICOS
1.1. EL PATRIMONIO CULTURAL EN CIUDADES HISTRICAS: RECURSO
ECONMICO Y TURSTICO.
El patrimonio, adems de ser legado cultural, es motor de desarrollo de las actividades
tursticas. De este modo, las principales ciudades histricas estn estrechamente
unidas a sus recursos patrimoniales.
El aprovechamiento turstico conforma una de las principales vas de puesta en
valor del patrimonio cultural en las ciudades histricas. El turismo ejecuta
correctamente las grandes potencialidades que tiene el rico patrimonio urbano de los
centros y cascos histricos. En este sentido, las diferentes motivaciones culturales de
los viajes tursticos ha generado una transformacin bastante destacada en la
recuperacin del patrimonio histrico artstico as como en la recuperacin fsica y
funcional de las ciudades histricas.
Espaa, con 9 ciudades incluidas en la lista de Patrimonio Cultural de la Humanidad
y casi 1.200 ncleos con valor de conjunto histrico (De La Calle y Garca, 2009), tiene
un patrimonio de gran riqueza derivada de la afluencia de una serie de factores que
ayudan a resaltar los valores del conjunto: singularidad natural como consecuencia de
las caractersticas de los emplazamientos, tramas urbanas de base medieval que
otorgan
una
especial
singularidad
al
callejero,
gran
cantidad
de
edificios
monumentales correspondientes a diferentes pocas histricas, y una aproximacin de

espacios residenciales con diferentes caractersticas que contribuyen a constituir las
imgenes culturales de la ciudad.
La variedad de activos culturales que se pueden usar como recurso turstico son
mltiples: edificios monumentales, museos, patrimonio urbanstico, fiestas y eventos
ldicos y una oferta cultural ms o menos identificada. Los valores y los recursos
culturales de las ciudades histricas, desbordan ampliamente el significado de los
grandes edificios monumentales y de los museos. El encarecimiento de la ciudad y su
utilizacin como recurso turstico introduce diferentes aspectos paisajsticos de la
trama urbana, del emplazamiento y de los alrededores, en definitiva, del patrimonio
urbanstico en un amplio sentido.
De este modo, adquieren protagonismo aspectos tales como la relacin entre
topografas y formas construidas, la diferenciacin histrica entre barrios y parroquias,
los espacios de uso pblico y restos arqueolgicos, pavimentos de calles y plazas,
9
vegetacin, algunos elementos constructivos o decorativos, mobiliario urbano,

tradicional, etc. Todo ello configura la personalidad especial de las ciudades histricas
(Troitio, 2006).
El patrimonio cultural que se usa como recurso turstico, se complementa con la
oferta cultural de las ciudades histricas, apoyadas sobre infraestructuras tales como
teatros, auditorios, salas de exposicin, archivos, bibliotecas, centros culturales,
palacios de congresos, etc.
El principal valor de las ciudades histricas no son los elementos considerados de
forma aislada, sino el carcter nico de cada ciudad, materializado en un sentido del
lugar nico e irrepetible que no ha sido formado de la simple agregacin de elementos
culturales de uso turstico.
Sin embargo, la imagen externa que da la ciudad no se sustenta sobre todo lo
anterior descrito, sino sobre unos pocos elementos fuertes del patrimonio que sirven
para definir, desde el punto de vista de su promocin simblica, cada estilo urbano. En
concreto, es trabajo de cada ciudad atraer y seducir al visitante para sugerirle una
segunda estancia ms larga o crearle la necesidad de volver a la ciudad. Pero la
imagen tambin acta a otro nivel. No solo se basa en vender la ciudad al turista,
sino tambin de motivar al ciudadano para que vea como suyos los valores culturales
de los que ya forma parte, y colabore de una forma ms o menos activa a la
conservacin del patrimonio, ya que no se trata de vender cultura sino de valorizar los
recursos de la ciudad de cara al exterior. En definitiva, la cultura es el recurso turstico
por excelencia de las ciudades histricas (Fernndez y Guzmn, 2001).
En la actualidad, se aprecia una etapa de crecimiento en los desplazamientos
tursticos y todas las estimaciones apuntan a un mantenimiento en los prximos aos
de fuertes tendencias al alza, con aumento de llegadas de turistas (De La Calle y
Garca, 1998). De forma paralela se estn produciendo cambios en las motivaciones
de los turistas, con una tendencia general hacia una segmentacin creciente de la
demanda y hacia la personalizacin del producto, ligada a cambios en las pautas de
consumo.
Dentro de estos sectores, el turismo cultural tiene un lugar privilegiado y representa
una oportunidad para las ciudades histricas espaolas. Como se ha dicho
anteriormente, el crecimiento de los desplazamientos culturales ha supuesto que en la
actualidad apenas existan formas de turismo que no incorporen elementos de
consumo cultural. En un contexto de cambio acelerado, varan las formas de consumo
y, en consecuencia, se diversifica el contenido de los productos tursticos. En lneas
generales, las visitas a ciudades histricas son una de las alternativas ms atractivas
para los desplazamientos tursticos.
En una buena medida, existe una creciente demanda de cultura ligada a la
10
generalizacin de la educacin y el aumento del tiempo de ocio. Las variaciones en la

estructura motivacional de los turistas se producen en un contexto de cambio social
con fuertes implicaciones en el mercado turstico y las propias ciudades histricas.
Existe una tendencia general a fraccionar las vacaciones, aparecen nuevas pautas de
movilidad y ocio, se visitan ms lugares pero se reduce la estancia media (Fernndez,
Gonzlez y Santos, 2004). Buena parte de este crecimiento de los desplazamientos
cortos es asumido por diferentes destinos urbanos, desde grandes aglomeraciones
urbanas hasta ciudades medias de rico patrimonio cultural.
En relacin con el patrimonio cultural como recurso econmico, distinguiremos dos
dimensiones de lo privado y lo pblico. Por una parte, la dimensin de lo pblico o
estatal frente a lo privado en lo relacionado con la propiedad o la gestin de bienes
culturales. Y por otra, la dimensin relacionada con el consumo privado o pblico de
bienes culturales tangibles. El consumo privado lo realiza un individuo con exclusin o
rivalidad respecto del consumo de otros.
En cambio, el consumo pblico de bienes culturales con al menos un componente
de bien pblico, es realizado por un gran nmero de individuos en forma relativamente
simultnea sin rivalidad o exclusin plenas. Se debe resaltar que la primera dimensin
de lo pblico y privado puede ser, y frecuentemente lo es, completamente
independiente de la segunda. Por ejemplo, existen bienes de propiedad o
administracin del Estado que son destinados al consumo privado o excluyente,
mientras que grandes sitios o colecciones de propiedad privada son expuestos al
consumo pblico en museos privados (Krebs y Schmidt-Hebbel, 1999).
La demanda turstica influye incluso en el tratamiento que las
instituciones
especializadas en el Patrimonio hacen del mismo. El objetivo de la accin patrimonial

ya no ser la cohesin sino la rentabilidad econmica. Pero la excesiva llegada de
forneos temporales que consumen fundamentalmente ocio, sea ste intelectual o de
cualquier otro tipo, tiene otras consecuencias. Los expertos oscilan entre el resquemor
que les despierta el posible dao y los efectos en relacin a la conservacin del
patrimonio promocionado, y la necesidad de rentabilizar el objeto de su trabajo para
garantizar su propia supervivencia.
Con todo, el turismo, en su relacin con el Patrimonio, no debe analizarse slo
desde la perspectiva econmica sino que tambin repercute en las concepciones
identitarias de la conciencia colectiva, ya sea por accin, invitando a los propios
residentes
preguntarse
por
mismos,
por
reaccin,
promocionando
representaciones de identidades alternativas, ante la caricaturizacin de la visin

impuesta por el otro de s mismos. (Garca Lpez, A. 2008).
11
1.2. CAPACIDADES ESTRATGICAS DE MARKETING: PRINCIPIOS BSICOS Y

MODELOS DE GESTIN
El patrimonio se ha gestionado tradicionalmente desde una visin de conservacin
e investigacin, sin prestar demasiada atencin a la posibilidad de explotarlo
econmicamente. Esta filosofa ha sido desbancada por una nueva corriente de
gestin que considera la atraccin de visitantes como objetivo prioritario, necesario
para contribuir a su mantenimiento.
Las organizaciones e instituciones gestoras de bienes patrimoniales se estructuran
de diferente forma, y en funcin del tipo de autoridad tutelar que tienen y de la forma
que adoptan se distinguen las siguientes:
- Organismos dependientes: Todas aqullas que dependen de un organismo de la
Administracin Pblica o de una institucin social. Estas organizaciones no tienen
autonoma de gestin.
- Organismos autnomos: Todas aqullas que aunque dependen orgnicamente de
un organismo tutelar, han sido otorgadas de un cierto nivel de autonoma de gestin
bajo la responsabilidad de un patronato, junta o consejo. En Espaa, este tipo de
organizaciones recibe el nombre de Organismo Autnomo Administrativo. En este
caso, aqu se incluye el Real Alczar de Sevilla, gestionado por el Patronato del Real
Alczar junto con el Ayuntamiento de Sevilla.
- Organismos
independientes
no
lucrativos:
Todas
aqullas
organizaciones
independientes reglamentadas por la correspondiente ley, cuyo nimo no es el lucro

sino el servicio a la comunidad. Suelen ser asociaciones o fundaciones.
- Organizaciones privadas: Todas aqullas que gestionan bienes patrimoniales de
forma privada con el objetivo principal de obtener un beneficio empresarial. En este
caso, el espacio Metropol de Sevilla.
La gestin de los recursos culturales exige la presencia de dos criterios, que son
integralidad y sostenibilidad. Por integralidad se entiende el criterio bajo el cual han de
ser gestionados los diferentes productos culturales para que el mercado los perciba
como una unidad capaz de generar atraccin. Por sostenibilidad se entiende la forma
de gestionar los recursos explotados, protegidos y conservados eternamente, teniendo
la capacidad de transmitir a las generaciones futuras el capital natural y patrimonial
que se ha recibido sin que se produzcan modificaciones (Rojas, 2001).
En cualquier caso, existen dos enfoques en la gestin de
los recursos
patrimoniales: un enfoque social basado en la oferta, y un enfoque de marketing

12
basado en la demanda. A continuacin se presentan las caractersticas de los

diferentes enfoques de gestin patrimonial.
El enfoque social est basado en maximizar el uso de los recursos disponibles, de
tal forma que se le da ms importancia a los beneficios sociales del desarrollo que al
beneficio econmico. Obviamente no se persigue un fin lucrativo, aunque exista un
precio simblico, ya que la finalidad es difundir la cultura (Camarero y Garrido, 2004).
Este enfoque social centrado en la oferta es propio de la gestin pblica. En la
industria turstica, el sector pblico y las organizaciones no lucrativas son las que
habitualmente gestionan la infraestructura de los destinos y, por ende, son las
responsables del bienestar de sus recursos. Estas instituciones aportan sus recursos
para beneficio de la sociedad. Otro de los objetivos de ste tipo de gestin es la
satisfaccin de los residentes en los puntos donde se sita la oferta cultural: Las
organizaciones no lucrativas se encargan de un gran nmero de lugares visitados, y
los residentes, se ocupan de acoger al turista y ofrecerle el servicio pertinente.
En conclusin, la gestin desde el punto de vista social se preocupa por obtener la
mejor asignacin de los recursos ya existentes en los destinos tursticos: mximo
desarrollo de la comunidad con el menor perjuicio social. Los recursos tienen que
mantenerse porque son los nicos disponibles, por tanto, es importante que todos
participen en ello. Precios, tasas e incentivos que tienen en cuenta los costes y
beneficios sociales pueden ayudar al logro de un desarrollo turstico equilibrado y a la
conservacin del entorno (Troitio, 2009).
El enfoque de marketing se basa en la gestin de la demanda del mercado y su
prioridad es maximizar el beneficio y los mrgenes obtenidos. Evidentemente, es una
estrategia ms propia del sector privado. Este enfoque requiere una visin hacia fuera:
mantener una actitud basada en conseguir objetivos identificando lo que el visitante
necesita y ofrecer programas que logren la misin mediante una respuesta a las
necesidades del visitante.
Hoy en da, las necesidades y valores de las audiencias se han convertido en el
foco primario de atencin de muchos gestores del patrimonio que desean atraer ms
visitantes y, por tanto, tienen que hacerlos ms accesibles.
Las audiencias no solo son los visitantes, sino tambin los trabajadores, voluntarios
o staff. Es necesario integrar todas las necesidades de todos los grupos para que se
satisfagan tanto las necesidades de los gestores como las de los dems grupos.
De acuerdo con este enfoque, los gestores tienen que establecer cules son los
13
puntos fuertes de su oferta cultural y seguir estrategias de diferenciacin. Eso significa

que solo los destinos que adapten sus productos a lo que los visitantes desean,
consiguen una buena rentabilidad. Para ello, tienen que conocer los gustos y
motivaciones del consumidor. El marketing se debe convertir en una parte integral del
proceso de planificacin.
Este enfoque puede presentar algunos problemas al ponerlo en prctica:
a)
Se requiere tener informacin completa del mercado y esto es complicado.
Algunos negocios son demasiado pequeos para conocer a los clientes. Por otra
parte, la oferta no siempre se puede adaptar a la demanda porque algunos recursos
son fijos en tiempo y espacio.
b)
La maximizacin de las visitas y del beneficio no siempre tiene en cuenta el
impacto sobre el entorno de las visitas masivas y los residentes pueden reaccionar
negativamente ante los turistas.
c)
Un enfoque de marketing supone seleccionar los recursos que se van a explotar.
Este proceso de seleccin no siempre se hace desde el valor artstico, histrico o

geogrfico, sino en trminos del atractivo que podra tener para el visitante potencial.
De hecho, muchos visitantes basan su eleccin en la imagen que tienen del producto o
destino cultural (Camarero y Garrido, 2004).
En este contexto, la relacin entre los bienes culturales tiene dos lecturas
diferentes:
1. La versin que niega el papel de la economa en los asuntos relacionados con los
bienes culturales (enfoque conservador). Base conceptual del modelo ilustrado
tradicional que delega este dominio administrativo a los tcnicos y a los funcionarios.
2. La versin que considera a los bienes culturales como una categora econmica
ms, sujeta a algn tipo de intervencin por parte del Estado (enfoque empresarial).
En este contexto se utiliza ms la expresin recursos culturales que bienes culturales
(Troitio, 2009)
Con relacin a este ltimo aspecto, se debe decir que el patrimonio cultural se
caracteriza por el coste marginal de su mantenimiento, en relacin al nmero de
consumidores o usuarios. El pblico no revela disposicin a pagar por este tipo de
bienes ya que los da por garantizados, hecho que puede, en algn momento, llevar a
su sobrexplotacin o uso inadecuado.
Por esta razn, resulta necesario contar con algn mtodo que nos permita estimar
su valor, puesto que esta informacin puede ser de gran utilidad por varias razones:
- La primera, conocer el valor de mercado ya que favorece un uso ms eficiente de los
14
bienes culturales.
- En segundo lugar, ayudar a su conservacin y proteccin.
- Y, por ltimo, ayudar a calcular las indemnizaciones que se hayan de pagar por los
daos infringidos al patrimonio cultural (Vaquero y Garca, 2001).
Los valores del patrimonio se pueden dividir en dos grandes grupos: los
econmicos y los socioculturales. Los primeros, son aquellos vinculados a
la
ponderacin material o financiera, derivada de la utilizacin del patrimonio cultural

como recurso base del desarrollo de diferentes actividades. Mientras que los
socioculturales, se relacionan con lo que se podra denominar los caracteres propios
de representacin social, es decir, manifiestan ciertos atributos que albergan parte de
la historia comunitaria, resultado de su proceso de desarrollo y convivencia en la
sociedad (Rojas, 2004).
Para llevar a cabo un modelo de gestin ideal e innovador sera necesario un
hbrido de lo pblico y lo privado. Las estrategias competitivas exigen sensibilidad
hacia el mercado, visin internacional, velocidad para reaccionar, capacidad para
actuar y sobre todo mayor innovacin. La innovacin requiere implicacin de las
empresas de la realidad productiva, y aumentar los recursos propios a travs de
alianzas entre el pblico y el privado ( Ejarque, 2012).
Hoy en da la mejor solucin es una gestin turstica de espacios pblico-privada.
Sin embargo es difcil por muchos motivos. Los principales obstculos a la creacin de
entes mixtos son la disparidad de objetivos entre agentes implicados, la disparidad de
visiones sobre el desarrollo turstico, la diversa naturaleza de las organizaciones, las
diferencias de capacidad de decisiones y econmicas y sobretodo la tendencia del
sector a evitar la asuncin de riesgos financieros. Algunos destinos han querido
escapar de las rigideces que imponen las estructuras administrativas, creando
consorcios o sociedades annimas pblicas.
La hasta ahora escasa cooperacin del sector privado y su escasa implicacin tiene
que transformarse en la necesidad de un modelo ms equilibrado y corresponsable
para justificar un buen uso de los recursos tursticos, bienes pblicos e incluso de
recursos econmicos pblicos, con un criterio de eficiencia y eficacia.
Los elementos fundamentales que tendrn que regir la alianza pblico-privada en
los entes mixtos tienen que ser el liderazgo, es decir, tener una idea clara y transmitirla
al territorio y a las instituciones pblicas del producto-destino, con la sensibilizacin
para comunicar la importancia del turismo en la comunidad y en la poltica. De este
15
modo se puede justificar la necesidad de inversiones pblicas (Ejarque, 2012).
1.2.1. Capacidades estratgicas de marketing

El anlisis de las capacidades competitivas de las organizaciones es uno de los
campos de estudio particularmente fundamental en el mbito del marketing. La
creacin de valor, ha estado muy presente en el campo de estrategia de la empresa.
El concepto de valor para el cliente ha sido muy estudiado, sin embargo, son escasas
las investigaciones relacionadas con las capacidades organizativas necesarias en la
empresa para originar un valor superior.
El hecho de crear valor, conlleva la capacidad para percibir nuevas combinaciones
de recursos que permitan desarrollar nuevos conocimientos y que sean capaces de
aumentar la eficiencia por medio de sus recursos (Mocciaro y Battista, 2005). Esta
eficiencia puede conseguirse a travs de un diferente uso de los recursos y nuevas
combinaciones de recursos que den lugar a bienes y servicios que satisfagan
necesidades que anteriormente no eran posibles.
Tuominen (2004) considera la creacin de valor como una capacidad organizativa
necesaria para llegar a lograr una ventaja competitiva en el mercado. La superioridad
de una empresa frente a otra no se basa solo en la creacin de valor, sino que tambin
ha de ser capaz de apropiarse del valor creado a travs de los beneficios. Por tanto, la
creacin de valor, supone el desarrollo de un conjunto de capacidades relacionadas
con la creacin y renovacin de las vas para la ventaja competitiva. De este modo, la
apropiacin del valor supone el desarrollo de una serie de capacidades orientadas a
extraer beneficios derivados de la creacin de valor (Mizick y Jacobson, 2003).
El proceso que determina el desarrollo de stas habilidades va ms all de la
bsqueda de informacin actualizada de lo que sucede en un mercado concreto; se
considera como una capacidad esencial la habilidad que tienen las empresas para
captar las novedades y tendencias en los mercados actuales y futuros as como
aprender acerca de los clientes, los competidores y otros agentes. ( Bign, Kster y
Andreu, 2001).
Capacidad de percepcin del mercado
La capacidad de percepcin se basa en el concepto de aprendizaje organizacional
(Huber, 1991). Este aprendizaje es el proceso a travs del cual las organizaciones
aprenden mediante la interaccin con sus entornos y mejora el resultado basado en la
experiencia. Esta capacidad permite, aparte de crear nuevo valor, mantener el valor
creado por la empresa a travs del aprendizaje constante sobre el mercado.
16
(McNaughton, 2001). Este aprendizaje permite adaptar la oferta a los cambios en las
motivaciones y necesidades del cliente e incluso anticiparlos. Tambin permite mejorar
los atributos de la oferta, as como generar o mejorar consecuencias para el cliente y,
por otra parte, reducir costes que puedan producir un decremento del valor. Dicha
variable se encuentra integrada por cuatro dimensiones: adquisicin de la informacin,
distribucin de la informacin, interpretacin de la informacin y memoria de la
organizacin (Di Bella, Nevis y Gould, 1996).
La capacidad de percepcin o de seguimiento del mercado hace referencia al grado
en que las empresas captan informacin sobre el cliente, la almacenan, la comparten,
etc. La importancia de aprender radica en que esta capacidad puede llevar a la
empresa a generar un valor superior para el cliente (Slater y Narver, 2000). Incluso en
algunos casos, la capacidad de aprender ms rpido se entiende como una fuente de
ventaja competitiva. En lo que se refiere a percepcin, la informacin recogida sobre el
mercado debe referirse tanto a las necesidades actuales de los clientes como a las
futuras. Tambin implica no slo aprender de los clientes sino tambin de los
competidores, distribuidores y otros agentes. En especial, el aprendizaje sobre la
competencia resulta fundamental para mejorar el posicionamiento (Hoffman, 2000).
En definitiva, la habilidad para aprender de los mercados continuamente va a
permitir conocer y satisfacer las necesidades de los clientes, mejorar la ventaja
competitiva de la empresa y generar valor para el cliente (Daz, Vzquez y Del Ro,
2000).
Relacin con el mercado
Existen varias razones por las que las empresas orientadas al mercado generan una
capacidad de relacin con ste. La primera es que las empresas con una fuerte
orientacin al mercado generan informacin valiosa sobre los agentes del mercado y
los acontecimientos que se produzcan en su entorno. Las relaciones se basan en esta
informacin poseda por ambas partes. De este modo, la informacin sobre los
clientes, competidores y dems agentes, permite a las organizaciones establecer una
relacin satisfactoria con los mismos. La segunda es la coordinacin de todas las
reas de la empresa, que hace que fluya la informacin por toda la organizacin. Y por
ltimo, la bsqueda de un valor superior al cliente dentro de la organizacin, lo que
enfatiza la orientacin al cliente y provoca la generacin de una relacin basada en el
compromiso, consiguiendo as la fidelidad del cliente (Ruiz y Barroso, 2009).
17
Orientacin emprendedora
Respecto a la orientacin emprendedora es necesario explicar que la empresas que

desarrollan esta orientacin, cuentan con cierta facilidad para adaptarse al entorno
externo. El desarrollo de sta alienta la vigilancia del entorno para detectar
oportunidades. Las empresas generan la capacidad de percibir las oportunidades del
entorno y anticiparse a ste. Estas empresas, perciben los acontecimientos de sus
mercados antes que sus competidores, lo que conlleva cierta ventaja competitiva para
stas. A travs de la orientacin al mercado, las empresas generan una habilidad y
originan una rutina para recoger la informacin sobre necesidades y expectativas de
clientes y anticiparse al futuro (Rodriguez, Ruiz y Mart. 2013).
Slater y Narver, sugieren que los valores emprendedores promueven la creacin de
nuevos negocios dentro del existente, y la renovacin de negocios en curso que se
han estancado o necesitan un cambio. Por tanto, su caracterstica principal es el
atrevimiento al riesgo de introducirse a nuevos mercados (Luque, T. 2000).
Capacidad de innovacin
Esta capacidad hace referencia a la habilidad de la organizacin para adoptar nuevos

productos y procesos, nuevas ideas y estrategias, para hacer frente a las situaciones
cambiantes del mercado (lvarez, Santos y Vzquez, 2001). Las organizaciones
deben invertir tiempo y recursos en estudiar los mercados y adems necesitan
trasladar ese conocimiento a la prctica para generar una respuesta basada en este
conocimiento. El crecimiento sostenible en este tipo de organizaciones se genera a
travs de la capacidad de respuesta a los cambios del entorno. La capacidad de
innovacin se basa en la transformacin del conocimiento generado acerca del
mercado, servicio y procesos que mejoran el valor para el cliente.
Colaboracin con otras organizaciones
Otra de las capacidades de este tipo de empresas relacionadas con el mercado, es la

que desarrolla complejas relaciones con diferentes socios en diferentes lugares y
ubicaciones de la cadena de valor. Estas relaciones pueden ser con otras
organizaciones y otro tipo de clientes. La habilidad para entablar relaciones con estos
socios brota del carcter emprendedor de la empresa. sta busca continuamente
oportunidades y cuenta con una actitud proactiva, por tanto, se relacionan con muchas
organizaciones con el fin de adquirir informacin valiosa as como importantes
18
capacidades para su relacin con el cliente (Karra, 2008).

1.2.2. Variables del marketing en el sector turstico
A continuacin se van a desarrollar las variables propias del rea funcional de

marketing en las empresas tursticas, como son, los que integran el llamado
habitualmente, Marketing-mix, producto, precio, distribucin y comunicacin.
El producto histrico-cultural, cuenta con distintos componentes que se pueden
englobar en recursos, servicios y equipamientos que se ofrecen y los valores que se
transmiten.
- Los recursos son el primer elemento del producto cultural y el que motiva el
desplazamiento del visitante. Las actuaciones que se tienen sobre ellos, sobre todo
desde el sector pblico, van encaminadas a su conservacin y preservacin. Dentro
de los recursos estn incluidos, evidentemente, los recursos histricos (iglesias,
museos, conjuntos arqueolgicos, puentes, castillos, etc.), culturales (tradiciones,
gastronoma, folclore, etc) y naturales. El modelo de gestin en relacin con los
recursos, tiene que orientarse hacia el diseo de una oferta que mezcle las
caractersticas materiales e inmateriales, simblicas o de imagen, con los recursos
que el visitante desea. La combinacin de elementos tangibles e intangibles para
conformar el producto patrimonial ha hecho que aumente el nmero de actividades
subsidiarias en torno a museos, monumentos u otro tipo de enclaves histricos
(Ballart, 2001).
-
Es necesario la existencia de equipamientos y servicios que permitan al turista
cubrir sus necesidades bsicas y disfrutar de los atractivos. Para gozar de estos
servicios existe una industria pblica y privada que desarrolla su actividad en el sector
turstico. El servicio turstico son las actividades que se generan en la interaccin del
turista con los empleados, recursos, bienes fsicos o sistemas de la empresa
fabricante o proveedora (Rey, 2008). Otro tipo de servicios son los que ofrecen el
propio enclave cultural, cuyos aspectos bsicos son la accesibilidad y la comunicacin.
La accesibilidad incluye el uso fcil de las instalaciones fsicas, la proximidad del
producto central a los visitantes, y la disponibilidad de servicios dentro del recinto. La
comunicacin incluye la naturaleza y alcance de la interaccin, la diversin y la
interpretacin.
- Adems del producto turstico, el patrimonio puede ser entendido como un conjunto
de actividades de intercambio de ideas, conductas, actitudes o valores llevadas a cabo
por instituciones sin nimo de lucro. De este modo, el patrimonio cultural puede ser
considerado como una causa social por la que se intenta crear la conciencia de que el
19
beneficiario es la sociedad (Blanco, Madrid y Ortega, 1998).

El precio representa una referencia importante para el visitante ante la
intangibilidad de los productos turstico-culturales. Es necesario que el precio a pagar
valore adecuadamente en trminos monetarios el conjunto de beneficios y utilidades
que el visitante espera recibir. Existen bienes pblicos a los cuales se puede acceder
gratuitamente. En relacin con
ello, la poltica de precios y los ingresos propios
representan una de las decisiones ms importantes en la gestin del patrimonio

cultural. Dentro del precio encontramos diferentes variables, como por ejemplo el
precio por producto (en el que se cobran precios adicionales por otros productos que
forman la oferta), precios conjuntos (una entrada conjunta para tener acceso a varios
conjuntos histricos, museos o exposiciones), precios sugeridos (contribucin
voluntaria), precio gratuito (durante un determinado periodo de tiempo) o precio cero
(no se cobra entrada).
La distribucin comercial es el conjunto de actividades que sitan los bienes y
servicios a disposicin del cliente. El objetivo principal es la entrega de la calidad y
cantidad adecuada de un producto en el lugar y tiempo adecuados, con el precio
apropiado y al cliente oportuno. De esta forma, el canal de distribucin se corresponde
con el camino que sigue el servicio o producto para ir desde la fase de produccin a la
de consumo. Si se considera el patrimonio cultural como actividad lucrativa se
identifican con los canales propios del sector turstico. As, se habla de distribucin
directa cuando existe una contratacin directa por parte del turista hacia el producto o
servicio deseado, y de una distribucin indirecta cuando existen intermediarios entre el
turista y el servicio o producto. Dentro de la distribucin directa se pueden mencionar
las exposiciones itinerantes, actividades culturales, secciones, publicaciones y
distribucin electrnica. Dentro de la distribucin indirecta, se encuentran grandes
mayoristas de agencias de viajes, agencias a travs de internet, agencias
especializadas.
Por su parte, la comunicacin del patrimonio se basa en la publicidad,
promocin, patrocinio, marketing directo y relaciones pblicas. La difusin y no slo su
conservacin, se ha convertido en uno de los ejes principales de actuacin de la
gestin patrimonial. Y en este sentido, las nuevas tecnologas son las mejores
herramientas para llevar a cabo esta labor, puesto que ellas facilitan enormemente el
acceso a la informacin y la comunicacin y, por tanto, el acceso al patrimonio
(Lamarca, 2008).
1.3. REAL ALCZAR Y ESPACIO METROPOL: DOS ESPACIOS SINGULARES EN
EL CASCO HISTRICO DE SEVILLA.
20
Sevilla es, un destino importante de turismo cultural en el mercado nacional e

internacional. Cuenta con importantes y singulares recursos con potencialidad de la
demanda para aumentar el flujo actual del turismo cultural y su estada (Marchena y
Repiso, 1999).
El turismo cultural en Sevilla presenta particularidades de una metrpoli del sur de
Europa con fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades. Aunque Sevilla tiene
potencialidad, tambin existen problemas estructurales que limitan en la actualidad la
captacin de un mayor flujo y especialmente con estancia ms elevada de turismo
cultural. Sevilla constituye en la actualidad la ciudad con mayor atraccin y con mayor
capacidad de distribucin actual del flujo de este tipo de turismo en el entorno regional.
1.3.1. Real Alczar de Sevilla.

El Real Alczar de Sevilla es uno de los Palacios en uso mas antiguos del mundo.
Un palacio que ha vivido distintas etapas en el tiempo, desde finales del siglo XI hasta
nuestros das y que desde sus muros ha contemplado la influencia de las distintas
culturas que han pasado por Sevilla. Es un conjunto de palacios rodeados por una
muralla. Su construccin se inici en la Alta Edad Media. En su realizacin se han
empleado a lo largo de la historia diferentes estilos, desde el islmico de sus primeros
moradores, al mudjar y gtico del periodo posterior a la conquista de la ciudad por las
tropas castellanas. En sucesivas reformas se han aadido elementos renacentistas y
barrocos.
El recinto ha sido habitualmente utilizado como lugar de alojamiento de los
miembros de la Casa Real Espaola y de jefes de Estado de visita en la ciudad, siendo
el palacio real en activo ms antiguo de Europa, como recoge la Unesco. Fue
declarado Patrimonio de la Humanidad, junto a la Catedral de Sevilla y el Archivo
General de Indias en el ao 1987.
Desde 1931 es propiedad municipal, por lo que es una prolongacin de las Casas
Consistoriales, foro cultural, aula universitaria y monumento turstico, gestionado por el
Organismo autnomo municipal denominado Patronato del Real Alczar de Sevilla.
El primer monumento civil de la ciudad cerr el ao 2013 con un balance de
visitantes muy positivo que casi lo lleva a igualar al ao 2011, uno de los mejores en
cuanto a visitantes.
A partir del segundo trimestre del ao, tras perder visitantes en los cuatro primeros
meses, el Alczar ha ido batiendo, mes a mes, los registros del ao anterior, lo que ha
21
permitido cerrar el ejercicio con un aumento de los ingresos del 7,66% (Parejo, 2014).
1.Real Alczar de Sevilla

Fuente: www.wikipedia.org
1.3.2. El espacio Metropol Parasol.
El proyecto denominado Metropol-Parasol, diseado por el arquitecto berlins

Jrgen Mayers, es una novedosa estructura de hormign con revestimiento de madera
laminada, de 150 x 70 metros y una altura aproximada de 30 metros, que se levanta
en la Plaza de la Encarnacin, en pleno centro de Sevilla. Se concibe como un nuevo
espacio urbano capaz de acoger usos muy diferentes, y se levanta sobre el solar del
antiguo mercado de abastos de la Plaza de la Encarnacin. La obra realizada consiste
en una serie de seis parasoles de grandes dimensiones cuyas copas estn formadas
por una ondulada retcula de planchas de madera laminada, que enlazan unas con
otras, y que como su nombre indica se levanta para crear una zona de sombra al
pblico, al tiempo que protegen los restos arqueolgicos encontrados, en su mismo
lugar, en un nuevo museo creado con el sugestivo nombre de Antiquarium. Fue
nominado a mejor edificio europeo del ao 2013 por la Comisin Europea y la
Fundacin Mies van der Rohe.
22
Las Bases del Proyecto convocado para la remodelacin de esta zona
deba
albergar una zona comercial y una plaza umbra a un nivel superior, accesible desde el
exterior a travs de amplias escaleras. Adems, en la zona superior se ha habilitado
un lugar por donde se puede disfrutar de vistas del casco histrico a cierta altura y un
trayecto por donde pasear (Sky Walks).
A una altura de unos veintids metros se ha creado una zona de restaurantes con
terrazas exteriores desde las que tambin se accede a las pasarelas que se
distribuyen por la superficie superior de las "setas", en unos recorridos sinuosos y con
pendientes que discurren por encima de ellas a unos treinta metros de altura.
. La fecha de apertura al pblico y de su inauguracin oficial fue la del 27 de marzo de
2011. Para hacerlo ms acogedor, se ha tratado de crear un microclima a base de
aspersores incluidos en los parasoles, que contribuirn a convertir el lugar en un sitio
relativamente fresco y sombreado, para lo cual ya ha sido transformado todo el
espacio de alrededor y renovado su mobiliario urbano.
El comienzo de obras de Metropol Parasol dej al descubierto restos visibles de
gran parte del periodo romano, desde Tiberio (ca. 30 d.C.) hasta el s. VI y una casa
islmica almohade de los siglos XII y XIII. Adems, este solar conservaba informacin
de periodos que abarcan las edades Media, Moderna y Contempornea. El museo
est cerrado por una membrana de vidrio de 1.100 metros cuadrados que envuelve
todo el espacio e incide espacialmente sobre la ruina suspendiendo muros colgantes
y linternas de luz que, junto al resto de elementos, permiten reconstruir las
sensaciones de los espacios en los que pervivieron nuestros antepasados.
El Museo se estructura en torno a tres grandes reas con casi 5.000 metros
cuadrados. Los contenidos que ofrecen los restos arqueolgicos son industriales,
domsticos y urbansticos. Cuenta con un paseo arqueolgico -independiente del
museo- de unos 550 metros cuadrados, que es el acceso principal del Antiquarium, y
se materializa a travs de un vidrio de suelo a techo, desde donde se adivinan los
restos que se extienden en la gran sala arqueolgica. Este paseo se realizar a travs
de 400 metros cuadrados de pasarelas.
La Sala arqueolgica, de unos 3.300 metros cuadrados, es donde se sitan los
restos arqueolgicos encontrados visibles desde la pasarela. Este Antiquarium fue
proyectado por el arquitecto sevillano Felipe Palomino Gonzlez, que particip en toda
la direccin de obra del proyecto mayor.
Y por ltimo, una zona multiusos de unos 700 metros cuadrados, con acceso y
funcionamiento complementario o independiente del rea arqueolgica.
23
2. Espacio Metropol Parasol

Fuente: www.jossarisfoto.info
24
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
El objetivo general de esta investigacin se basa en conocer de una forma ms
profunda los principios comerciales y capacidades estratgicas de marketing en dos
de los espacios culturales ms significativos de la ciudad de Sevilla, como son, el Real
Alczar y el Espacio Metropol Parasol. Gestionados comercialmente por la empresa
pblica y la empresa privada respectivamente.
Por otra parte, se mide la incidencia en ambas empresas del grado de percepcin y
relacin que mantienen stas con el mercado. As como las capacidades de
innovacin y la colaboracin con otras organizaciones.
OBJETIVOS ESPECFICOS
-
Presentar el patrimonio cultural como recurso econmico y turstico en las ciudades

histricas.
Trazar un panorama general sobre la valoracin del patrimonio cultural urbano y la

importancia de su valor turstico. Asimismo, perfilar el concepto de ciudad histrica
como patrimonio cultural y recurso turstico.
Establecer principios bsicos de la gestin comercial del patrimonio cultural a modo de

comparativa en dos elementos patrimoniales de la ciudad de Sevilla, el Real Alczar y
el espacio Metropol Parasol.
Comparar diferentes enfoques comerciales del patrimonio cultural. Esto es, el enfoque
conservador y el enfoque econmico.
Analizar el comportamiento del consumidor en los elementos patrimoniales objetos de

estudio.
Estudiar la composicin del producto, la gestin de los recursos y servicios, as como

las estrategias de su expansin.
Profundizar en el anlisis de cada uno de estos elementos en cada uno de los

espacios estudiados.
25
METODOLOGA
3.1. JUSTIFICACIN DE LA ELECCIN
Este tema en concreto no fue el primero que seleccion a la hora de hacer la lista
de temas a elegir, pero s se encontraba entre mis preferencias. Decid llevar a cabo
una comparacin de gestin turstica entre dos espacios relevantes en la ciudad de
Sevilla, como son el Real Alczar y el Espacio Metropol Parasol, ya que de esta forma
tendra una mejor visin y resultados ms claros que si hubiese analizado un solo
espacio en concreto. La eleccin del Real Alczar como espacio a analizar, si fue clara
desde el principio, ya que es uno de los conjuntos patrimoniales de la ciudad que ms
me agradan, adems de ser uno de los principales lugares de atraccin de la ciudad y
Patrimonio de la Humanidad desde 1987, as como un claro ejemplo de gestin y
conservacin del patrimonio.
Por su parte, la eleccin del Espacio Metropol Parasol, no fue elegido en un primer
momento, ya que inicialmente mi primera opcin fue el Museo de Bellas Artes, pero al
pertenecer a la Administracin pblica como el Real Alczar, llegu a la conclusin de
que no obtendra resultados ptimos para una comparacin. Por tanto me inclin por el
Espacio Metropol Parasol gestionado por la empresa Sacyr.
3.2. TIPOLOGA DE LA INVESTIGACIN

La investigacin que se ha llevado a cabo es de tipo descriptiva, ya que ha consistido
fundamentalmente, en caracterizar dos espacios culturales concretos indicando sus
rasgos ms peculiares y diferenciadores relacionados con su gestin comercial.
El estudio se desarrolla en el sector turstico, centrado en la gestin de empresa
privada y empresa pblica.
3.3. METODOLOGA
El objetivo de la presente investigacin pasa por identificar las lneas fundamentales
que debe contener la gestin comercial en espacios tursticos, en este caso de interior,
detectando aquellos aspectos de inters preferente y la manera de abordarlos desde
la perspectiva comercial del patrimonio histrico.
La investigacin llevada a cabo toma como rea geogrfica de anlisis la ciudad de
Sevilla, concretamente, dos espacios de gran importancia turstica para la ciudad.
26
3.1.1. Fuentes de informacin

Las fuentes de informacin que se han utilizado para la realizacin del trabajo
han sido primarias y secundarias. Las fuentes primarias se basan en un cuestionario
de medicin de distintas variables, emplendose una escala Likert, cuyo rango de
valores variaba del valor 1 Totalmente en desacuerdo, al valor 7 Totalmente de
acuerdo, y una entrevista personal a los responsables de la gestin comercial de
ambos espacios, reunindome con ellos en las instalaciones. En esta comparacin se
va a ejemplificar la parte terica en estos dos elementos, observando la aplicacin
prctica en ellos. El resultado final de este anlisis determinar
las diferencias y
similitudes que puedan existir entre el modelo de gestin comercial de la empresa

privada y la empresa pblica.
Las fuentes secundarias han consistido en la bsqueda de datos y documentacin
primero tericos y posteriormente ms concretos -
acerca de los mtodos e
instrumentos de la gestin empresarial del patrimonio cultural as como los ejes y

principios de sta, mediante una extensa bibliografa.
3.1.2. Cuestionario y escala de medicin

Se recogen opiniones de los responsables comerciales de ambos espacios a travs
de un cuestionario de escala Likert y una entrevista personal. La persona encuestada
corresponde al perfil del director de marketing o en su defecto, responsable de la
gestin comercial. En ambos casos se considera un informante clave con una amplia
perspectiva, tanto de la empresa como conjunto, como de las diferentes actividades y
estrategias desarrolladas por la misma. El trabajo de campo comenz en abril 2014 y
concluy en junio del mismo ao.
Para la realizacin del presente trabajo, en lo que a obtencin de datos y
documentacin se refiere, se ha llevado a cabo una bsqueda en diferentes bases de
datos obteniendo resultados basados en estudios, investigaciones y publicaciones
relacionadas con el turismo, patrimonio cultural y gestin comercial
promovido en diferentes campos (economa, sociologa, geografa, etc.)
27
que se han
CAPTULO 4
ANLISIS DE RESULTADOS
4.1. ASPECTOS
COMERCIALES
GENERALES
Y
CAPACIDADES
ESTRATGICAS DE MARKETING DEL REAL ALCAZAR DE SEVILLA
Este recinto palaciego pertenece al Patronato del Real Alczar junto con el
Ayuntamiento de Sevilla y el Consorcio Municipal de Turismo de la provincia de Sevilla,
cuya funcin principal es el cumplimiento del objetivo de promocin y fomento del
turismo en Sevilla. Los ejes de gestin comercial del Real Alczar son de diversos
tipos.
4.1.1. Marketing - mix
Producto
Cuenta con una serie de recursos que conforman el producto. Aparte de ser uno de
los monumentos de imprescindible visita de la ciudad, y como se ha mencionado
anteriormente, Patrimonio de la Humanidad, cuenta con celebracin de diferentes
eventos y actividades culturales. Uno de los ms famosos son las llamadas "Noches
en los Jardines del Real Alczar", un ciclo de conciertos de diferentes estilos que tiene
lugar en los meses de verano, como por ejemplo, el concierto de Ignacio Ojeda.
Durante todo el ao se suelen celebrar tambin presentaciones de obras culturales,
exposiciones, ciclos de conferencias.
En lo que a servicios se refiere, cuenta con el servicio de informacin y orientacin
al visitante, que aporta guas y mapas en diferentes idiomas, gua en Braille y gua
adaptada para discapacitados intelectuales as como planos sobre el recorrido y visitas
guiadas. Tambin cuenta con reas de investigacin para coleccionistas e
investigadores, servicio de venta de entradas online, cafetera y mercadera ( libros,
catlogos, posters y cualquier tipo de souvenirs). Por ltimo, otro servicio que ofrece
es la organizacin de visitas de centros educativos.
Cuenta con una de las ms importantes formas de difusin del patrimonio, que son
las exposiciones ya mencionadas anteriormente, as como las actividades culturales
(festivales, conferencias, etc.). A las mencionadas anteriormente, se aaden diversas
secciones, como por ejemplo la de pintura mural, la cual comenz en 1997 cuando el
Patronato inici un exhaustivo programa de catalogacin, estudio, diagnosis y
restauracin, marcado por el trabajo de equipos interdisciplinares, dedicados a lograr
la recuperacin de un importantsimo legado de pinturas murales. Tambin cuenta con
28
un importante museo cermico, museo arquitectnico, el cual, desde 1995 le

corresponde a este patronato promover su clarificacin. As como una importante
coleccin en piedra y yesera. Otro tipo de difusin son las publicaciones, en este
caso, cuenta con una seccin denominada Apuntes del Alczar, que consisten en
una serie de revistas editada por el Patronato del Real Alczar y la Casa Consistorial
de Sevilla para difundir las labores de restauracin e investigacin promovidas en este
recinto, y que cuenta con traduccin al ingls y un CD multimedia. As mismo, tambin
se han publicado diversos libros como por ejemplo Real Alczar de Sevilla, de
Cabeza Mndez, Jos Mara.
Precio
Con respecto al precio, se establecen las siguientes condiciones:
- Entrada general: 9,50 .
- Entrada Cuarto Alto: 4,50 .
- Entrada jubilados y estudiantes de 17 a 25 aos : 2 .
- Entrada para discapacitados, menores de 16 aos y nacidos o residentes en Sevilla
capital: Gratuita.
- Lunes de 18:00 a 19:00h de abril a septiembre, y de 16:00 a 17:00h de octubre a
marzo: Gratuita.
Distribucin
Con respecto a su distribucin, mencionar que se pueden adquirir las entradas en
taquilla y mediante la venta online en su pgina web, ambas opciones pertenecen a la
tipologa de distribucin directa.
Comunicacin
La comunicacin del Real Alczar tiene un doble objetivo. Por un lado dar a conocer el
conjunto, y por otro, la intencin de atraer a los visitantes. El rgano que se encarga
mayormente de la promocin de este espacio es el Consorcio de Turismo de Sevilla.
El medio de comunicacin ms utilizado es la difusin de la informacin a travs de
diferentes webs como son, la web del Real Alczar, ( www.alcazardesevilla.org ), la
web de la Junta de Andaluca ( www.juntadeandalucia.es ) y la web del Ayuntamiento
de Sevilla ( www.sevilla.org ). Por otra parte, en el propio establecimiento de ventas, en
este caso, el Real Alczar, se encuentran los denominados folletos tursticos, que
permiten conocer de manera ms profundas, las cualidades del producto a travs de
una combinacin de texto e imgenes. Debemos citar la importancia de las relaciones
29
pblicas en este espacio debido a su gran prestigio a nivel nacional e internacional, al

ser sede de recepcin y visitas de numerosas autoridades polticas, religiosas,
culturales, artsticas y sociales.
4.1.2. Capacidades estratgicas de marketing del Real Alczar.
A continuacin se establecen las concreciones que se han obtenido en base a los

resultados derivados del cuestionario.
Respecto a la percepcin del mercado, la empresa cuenta con una forma
organizada de obtencin y tratamiento de la informacin derivada de quejas y
opiniones de los clientes. La empresa est totalmente informada de lo que sucede
en todos los segmentos del mercado ya que se encuentra en permanente contacto
con el Ayuntamiento de Sevilla y el Consorcio de Turismo. Diariamente se rene el
director general con los 3 jefes de departamentos que hay, informando de los
hechos relevantes en cada seccin. La empresa cuenta con un historial actualizado
peridicamente donde consta informacin relativa al producto, niveles de xito o
fracaso, como por ejemplo el registro de visitantes anual (1.200.000 visitas).
En lo que a relacin con el mercado se refiere, los clientes son considerados
totalmente el gran activo de la empresa, ya que su principal objetivo es la
satisfaccin de stos, como ejemplo de ello, citar la gran cantidad de obras que se
llevan a cabo durante el ao para la perfecta conservacin del edificio. El grado de
satisfaccin al cliente se mide peridicamente a travs de encuestas. Las acciones
que se disean dirigidas a los clientes no se establecen con frecuencia, pero s
cuenta con dos actividades principales, vigentes actualmente: Noches en los
Jardines del Alczar, un conjunto de 75 conciertos que va por su XV muestra, y
las visitas nocturnas al Alczar, viernes y sbados de marzo a octubre.
Respecto a la colaboracin con otras organizaciones, se debe citar la buena
relacin existente que tiene con el Consorcio de Turismo y el Ayuntamiento de
Sevilla, organizaciones con las que colabora, manteniendo as los mismos objetivos
y habilidades. Conviene recalcar que es un espacio visitado por estamentos
sociales de todo el mundo, ya que es recepcin de numerosas Autoridades,
Embajadores, Cnsules y por supuesto, Sus Majestades los Reyes de Espaa, que
tienen su propio hospedaje dentro del recinto. A modo de ejemplo, en el pasado
mes de mayo se ha recibido a la Guardia Marina de Portugal y, en el mes de junio,
ha tenido lugar la recepcin de Delegados del Gobierno Espaol.
30
En cuanto a capacidad de innovacin, debemos comentar que la organizacin

no pone en prctica la incorporacin de nuevas ideas y , por tanto, no es la primera
del sector en la introduccin de nuevos productos y servicios, ya que es un
monumento del S. X, con ms de 1000 aos de historia, que ha sufrido bastantes
cambios y transformaciones para adaptarse a los gustos y necesidades de los
distintos monarcas que lo han habitad, siendo as Residencia Real. Por ltimo, se
debe comentar que se llevan a cabo numerosas acciones de mantenimiento y
conservacin, desembolsando gran parte del presupuesto en obras y restauracin (
aproximadamente 2.000.000 de euros ).
3.Visitas al Real Alczar

Fuente: Encuesta de la Coyuntura Turstica de la ciudad de Sevilla
31
4.2. ASPECTOS
COMERCIALES
GENERALES
Y
CAPACIDADES
ESTRATGICAS DE MARKETING DEL ESPACIO METROPOL PARASOL
El Espacio Metropol Parasol, es un edificio bastante complejo en cuanto a gestin

comercial se refiere. Es gestionado por la empresa privada Sacyr - como una
concesin administrativa - , una empresa espaola con sede en Madrid, dedicada a la
construccin de todo tipo, promocin de viviendas, gestin de infraestructuras,
actividades patrimonialistas y de servicios. Sacyr, con respecto a Las Setas, no
comercializa un producto concreto, ni en un solo sector, ni se centran solo en un tipo
de clientes, ya que uno de los activos ms importantes de este espacio no son solo los
visitantes propiamente dichos, sino todos los agentes externos a los que les afecta
directa o indirectamente el uso de este conjunto. En este edificio la gestin pasa
directamente por dos delegaciones de una administracin pblica y una empresa
privada; Por otra parte, para cada actividad que se realiza se debe a otras
delegaciones y colabora con multitud de organismos, de ah, la complejidad.
La concesin de la plaza de la Encarnacin que tiene la empresa Sacyr por 40 aos
incluye no slo la estructura de las setas y la Plaza Mayor sino, adems, una buena
parte del acerado que rodea a toda esta estructura. Segn consta en la documentacin
oficial de la Gerencia de Urbanismo, los lmites de la concesin a la empresa son,
precisamente, los de las calles colindantes a la composicin de Jrgen Mayer.
Se presentan los principales ejes de gestin comercial en Metropol Parasol.
4.2.1. Marketing - mix

Producto
Su producto est compuesto por diversidad de recursos y servicios, entre otros y
uno de los ms importante, el museo Antiquarium que alberga los restos arqueolgicos
hallados durante su construccin. Por otra parte, como servicios, se puede encontrar
una variada oferta de restauracin y comercios, como por ejemplo La Surea o Mr.
Shoe, todos ellos independientes de Metropol Parasol. Las reas en las que se divide
este espacio, son la Plaza Mayor, Metropol, Parasol (donde se encuentra el
restaurante Gastrosol), Pasarela Norte y Antiquarium (independiente de Sacyr) , todas
con acceso para minusvlidos y zona wifi. Tambin cuenta con rea de merchandising,
tienda de souvenirs, donde se venden diferentes artculos de recuerdo. As mismo, se
llevan a cabo diferentes concursos, actividades y espectculos.
32
Precio
Con respecto al precio, se establecen las siguientes tarifas:
- 3 para todos los no nacidos o residentes en Sevilla con consumicin en Gastrosol
incluida.
- Exentos (sin consumicin ): Nacidos o residentes en Sevilla, menores de 12 aos,
personas con movilidad reducida y acompaantes, grupos de escolares hasta 16 aos.
Distribucin
La distribucin que lleva a cabo la organizacin es de tipologa directa, ya que slo se
pueden adquirir las entradas al recinto en taquilla.
Comunicacin
Como herramienta de comunicacin, cuenta con un sitio web que facilita el acceso del
pblico a la informacin: www.setasdesevilla.com. Siendo as la herramienta ms til
relativa al marketing online as como su presencia en las redes sociales como son,
Twitter y Facebook.
Otra forma de difundir el conocimiento de este producto cultural es a travs de
actividades fuera del recinto como por ejemplo el concurso de ideas Ctedra Metropol
Parasol Tu proyecto: Tu ciudad, llevada a cabo por la ctedra de empresa de la
Universidad de Sevilla.
4.2.2. Capacidades estratgica en el Espacio Metropol Parasol

Basndose en las capacidades estratgicas analizadas anteriormente, a
continuacin se explican los diferentes tems cuestionados al responsable comercial
del Espacio Metropol Parasol.
En relacin con la percepcin del mercado, los resultados obtenidos indican que
la organizacin s cuenta con una forma de obtencin de la informacin derivada de
quejas y opiniones de los clientes pero no de una forma organizada. La empresa no
est totalmente informada de lo que sucede en los segmentos del mercado. Los
directivos no se renen diariamente para tratar tendencias, amenazas y
oportunidades del mercado, pero s establecen contacto de manera informal cuando
es necesario, ya sea por telfono o va email. La empresa s posee una base de
datos actualizada regularmente, as como un registro de su historial.
33
En lo que a relacin con el mercado se refiere, los resultados obtenidos indican

que los clientes, en este caso turistas o visitantes, no se consideran el nico activo en
la empresa puesto que para la organizacin prevalece el bienestar del vecindario, ya
que son los responsables del xito de este espacio. Por este mismo motivo, las
acciones de la empresa no se basan en la consecucin de los objetivos de los
visitantes exclusivamente, sino del vecindario y el rea donde se sita Metropol
Parasol. La empresa s mide el grado de satisfaccin al cliente mediante encuestas
peridicas en las instalaciones.
Las acciones que se disean en la empresa estn basadas en el mantenimiento y
mejora de las relaciones con el cliente, pero volviendo a lo mismo, se basan ms en
los agentes colaboradores como proveedores, vecinos, empresas colaboradoras,
Ayuntamiento de Sevilla, Delegacin provincial de Sevilla, etc. Esto no quiere decir
que no se tomen acciones correctoras cuando se detecta insatisfaccin por parte del
cliente, que en algunos casos se han tenido que hacer cargo de incidencias de las que
no eran responsables, como por ejemplo, contratar a una empresa privada de limpieza
durante el periodo de Semana Santa debido a la gran cantidad de quejas por parte de
los clientes referidas a la limpieza de los baos, algo que no se puede posponer y
requiere una rpida actuacin.
Con respecto a la colaboracin con otras organizaciones, la empresa
mantiene gran colaboracin con empresas con las que colabora, como por ejemplo
la Universidad de Sevilla, con la que a conformado la Ctedra Metropol.
Otro ejemplo es Past View, empresa con sede en Metropol Parasol, la cual ofrece
un servicio de videogua interpretativa y dinmica que acerca al visitante a los
principales monumentos de la ciudad, as como a la Exposicin Universal de 1992.
Otra importante colaboracin es la que lleva a cabo Metropol Parasol con el
Mercado de la Encarnacin, emblemtico de la ciudad desde 1842, que se volvi a
abrir al pblico en el ao 2010. Tiene acceso mediante 3 puertas y est compuesto
por 40 puestos de 20 ms2 cada uno.
La empresa est constantemente generando nuevas ideas, por lo que su
capacidad de innovacin se puede considerar alta y favorable. No siempre es la
primera del mercado en poner en prctica nuevas ideas, pero siempre estn a
disposicin de introducir nuevas actividades, colaborar en todo lo posible y ofrecer
una agradable experiencia tanto al turista que viene por primera vez a la ciudad,
como al vecino que desayuna a diario en la cafetera-kiosco de la Plaza Mayor.
34
4.El Mercado de la Encarnacin

Fuente:www.setasdesevilla.com
4.3. GESTIN COMERCIAL COMPARADA

En base al anlisis de resultados obtenidos anteriormente, se presentan a
continuacin las conclusiones alcanzadas.
La primera diferencia a destacar es que el Alczar est ms orientado al turista,
especialmente interesado en el patrimonio histrico-artstico, que al ciudadano
residente, mientras que el Espacio Metropol Parasol est ms interesado por su
relacin con su propio entorno social y urbano. Esto es debido a que Metropol
Parasol es un espacio caracterstico cultural, y el Real Alczar un conjunto
patrimonial histrico claramente orientas al turismo.
Por otro lado, los modelos de gestin obedecen a diferentes enfoques pues
Metropol Parasol es gestionado por la empresa privada Sacyr, mientras que el Real
Alczar pertenece al Patronato del Real Alczar y al Ayuntamiento de Sevilla, esto
es, la Administracin Pblica.
En este sentido, puede afirmarse que Metropol Parasol no comercializa un nico
producto, mientras que el Real Alczar solo comercializa, por decirlo as, un nico
servicio turstico, las visitas al conjunto.
35
En relacin con la percepcin del mercado, ambos cuentan con una forma de
obtencin de informacin derivada de quejas y opiniones de los clientes, siendo de
fcil acceso en el caso del Alczar y algo ms complejo por su diversidad en el
caso de Metropol Parasol. En el caso del Alczar, la organizacin s es la primera
en tener conocimiento de lo que sucede en el sector, mientras que en el caso de
Metropol Parasol no siempre. Ambas empresas cuentan con bases de datos
actualizadas donde constan los historiales y registros de las mismas.
En lo que respecta a su relacin con el mercado, en el caso del Alczar, el
cliente o turista s es considerado el gran activo de la empresa, mientras que en
Metropol
Parasol,
como
se
ha
mencionado
anteriormente,
prevalece
la
preocupacin por la ciudadana y residentes en Sevilla. En este sentido, el Alczar

encamina las acciones dirigidas a los clientes ms que en el caso de Metropol
Parasol, que se debe a la ciudadana sevillana. Ambas organizaciones miden la
satisfaccin al cliente y de la misma forma, mediante hojas de reclamaciones y
encuestas de satisfaccin, as como la toma de medidas correctoras en caso de
insatisfaccin por parte de los clientes.
En cuanto a su colaboracin con otras organizaciones, ambas empresas
tienen un alto grado de compromiso con las empresas colaboradoras, manteniendo
buenas relaciones con stas y compartiendo todos los objetivos a largo plazo.
En lo que respecta a la innovacin, Metropol Parasol tiene ms capacidad a la
hora de innovar que el Alczar, ya que cuenta con ms posibilidades a la hora de
crear nuevos productos, servicios, organizacin de eventos y actividades. Por su
parte el Alczar no deja de ser uno de los principales monumentos histricos
relevantes de la ciudad pero no cuenta con una gran habilidad a la hora de adoptar
o implantar nuevos productos o procesos, al estar muy condicionado por el
significado patrimonial del conjunto.
Como conclusin final, comentar que la gestin pblica y privada no son
incompatibles, sino complementarias. Los espacios patrimoniales han servido para
revitalizar los centros histricos europeos, debido a que son una fuente de ingreso y
desarrollo en ciudades histricas como Sevilla.
36
CONCLUSIONES
1. IMPLICACIONES TERICAS
El auge del turismo cultural es un fenmeno relativamente reciente que surge en las
ltimas dcadas como consecuencia del alto nivel de vida conseguido en las
sociedades desarrolladas y en las que se ha incrementado el tiempo de ocio y se han
diversificado las actividades culturales.
Este segmento turstico tiene grandes posibilidades de crecimiento debido a un
mayor consumo cultural y como motivacin secundaria en la mayora de los flujos
tursticos. De este modo, en los ltimos aos ha alcanzado una posicin de predominio
internacional, llegando a unos lmites inimaginables para aquellos primeros viajeros
que comenzaron a viajar por esta motivacin.
Como conclusin principal es necesario decir que el turismo es una de las mayores
fuentes de ingresos, en este caso, de la ciudad de Sevilla, debido a su rico patrimonio
histrico cultural y de los numerosos recursos atrayentes que existen. Es un motor
econmico que ofrece oportunidades a las nuevas ciudades histricas, en la que el
patrimonio arquitectnico y urbanstico, se encuentra infrautilizado. Tambin constituye
un elemento fundamental en las vidas y en la economa de estas ciudades histricas y
de ah deriva la necesidad de analizar sus mltiples implicaciones, al tratarse de una
actividad de interdependencia. El patrimonio acta como nexo entre personas
separadas por el tiempo, por lo que funciona como testimonio de ideas, hechos y
situaciones del pasado.
Desde un punto de vista econmico, el valor de uso resulta ser una pieza clave
para la oferta y demanda de patrimonio cultural. Segn Greffe (1990), la peculiaridad
ms significativa de la demanda del patrimonio cultural es que el individuo no requiere
un bien particular, sino los componentes de valor que lleva incorporado y, por lo tanto,
los servicios que puedan derivarse de ste.
Por tanto, la explotacin turstica del patrimonio tiene que disearse con principios
ticos. En este sentido, se debe contar con la participacin de los ciudadanos, que
resulta fundamental en el proceso de toma de decisiones, con el fin de que se sientan
menos segregados con los turistas, es decir, tienen que percibir perfectamente los
beneficios del turismo. Normalmente la poblacin local lo considera como algo que
contribuye a mejorar el nivel de vida. Pero sucede lo contrario cuando las
37
comunidades locales se ven desbordadas de turistas. Ejemplo de ello es la ciudad de

Brujas.
Como se ha mencionado anteriormente, la industria turstica se ha convertido en
lder de la economa mundial, sin embargo, en los ltimos aos ha experimentado un
descenso en el ritmo de crecimiento, se han producido grandes cambios en las
preferencias de la demanda y se ha incrementado notablemente la oferta. Esto ha
dado lugar a una mayor competitividad en el sector, que ha derivado a una encarecida
lucha entre destinos y empresas tursticas para ganarse la preferencia de visitantes.
Por este motivo, es necesario analizar con cautela las diferentes variables del
marketing aplicadas, en este caso, al patrimonio cultural. Entre ellas las estrategias de
segmentacin y posicionamiento del producto turstico, con sus componentes tales
como recursos, servicios y equipamiento, actitudes y valores. La variable precio,
evaluando los factores que lo determinan y los mtodos que se llevan a cabo para su
fijacin. La distribucin turstica, haciendo hincapi en el papel de las nuevas
tecnologas para su difusin y la comunicacin comercial turstica.
2.
IMPLICACIONES DE GESTIN
El mundo cultural en general y el patrimonio cultural en particular ha comenzado a

establecer una nueva idea de negocio y competencia en busca de ventaja competitiva
en el sector turstico, a travs del diseo de estrategias de marketing. El xito de las
organizaciones culturales depende de la capacidad y habilidad que desarrollen a la
hora de adaptarse a los diversos cambios en los entornos internos y externos de la
organizacin, as como a las nuevas preferencias y mentalidades de los turistas para
lograr la satisfaccin de sus necesidades como objetivo primordial.
Por una parte se encuentra el Real Alczar, palacio Real ms antiguo de Europa,
gestionado por la Administracin Pblica y, por otra parte, se analiza el innovador y
polmico Espacio Metropol Parasol, resultado de un proyecto ganador de un concurso
abierto por el Ayuntamiento de Sevilla en aras de rehabilitar la plaza en la que se ubica
y ampliar desde el punto de vista geogrfico, motivacional y temporal , el espacio
turstico de Sevilla.
En este sentido, se considera al producto cultural en trminos de beneficios o ventajas,

como un conjunto de atributos tangibles e intangibles susceptible de proporcionar
38
satisfaccin al visitante. En este sentido, se considera al producto cultural en trminos

de beneficios o ventajas, como un conjunto de atributos tangibles e intangibles
susceptible de proporcionar satisfaccin al visitante.
Se establecen las variables del marketing-mix, como son, producto, precio,
distribucin y comunicacin, dando lugar a un anlisis en el que se llega a la siguiente
conclusin:
En el caso del Espacio Metropol Parasol, el producto turstico-cultural es bastante
diverso. Cuenta con gran variedad de recursos y servicios como son, el Antiquarium,
donde se encuentran restos arqueolgicos romanos de Sevilla, una gran diversidad
de oferta de restauracin y comercios y, distintas reas en las que se divide este
espacio: Plaza Mayor, Metropol, Parasol ( donde se localiza el restaurante Gastrosol),
Pasarela Norte y Antiquarium. Con respecto al precio, decir que es bastante
econmico ( un mximo de 3 por persona). Su distribucin es directa, ya que solo se
pueden adquirir las entradas en el recinto. Y finalmente, cuenta con distintas formas de
comunicacin, mayoritariamente online, como son las redes sociales (twitter y
facebook ) y su pgina web.
Respecto a sus capacidades estratgicas, Metropol Parasol mantiene una buena
relacin con el mercado, aunque se le preste ms atencin a las relaciones con la
ciudadana, no disminuye el inters hacia los turistas. Importante colaboracin la que
lleva a cabo con las diferentes organizaciones con las que coopera, como por ejemplo
la Universidad de Sevilla.
En el caso del Real Alczar, su producto turstico-cultural es tambin muy diverso.
Actualmente cuenta con dos actividades principales, las Noches en los Jardines del
Alczar y las visitas nocturnas. El precio es algo ms elevado que en el caso anterior,
con una entrada general de 9,50 y horarios ms reducidos. Su distribucin es
directa, venta online a travs de su pgina web y venta en taquilla. La comunicacin
principal es la presencia online su pgina web y su importante promocin en oficinas
de turismo.
Con respecto a sus capacidades estratgicas, su percepcin del mercado y su
relacin con ste es muy favorable, considerando al turista como el gran activo de la
organizacin. Cuenta con una gran importancia respecto a relaciones pblicas, debido
a la presencia de relevantes Autoridades Nacionales e Internacionales, por lo que su
colaboracin con otras organizaciones es muy positiva. Sin embargo, su capacidad de
innovacin no lo es tanto, ya que al ser un monumento del siglo X, no abarca muchas
opciones a la hora de introducir nuevos productos.
39
Todas estas aclaraciones se observan notoriamente en la comparacin que se ha

llevado a cabo de los dos modelos de gestin.
40
LIMITACIONES Y LINEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN

Los resultados alcanzados en la investigacin y expuestos anteriormente han de
ser valorados teniendo en cuenta una serie de aspectos que limitan su generalizacin.
Las limitaciones hacen referencia al modelo de gestin propuesto de estos dos casos
en concreto, el tipo de investigacin desarrollada, a los mtodos e instrumentos
empleados y a las caractersticas especiales de estos espacios.
En relacin con los casos propuestos, el ajuste general de los ejes comerciales es
adecuado, pero no se debe olvidar el anlisis de otras variables no consideradas en
este caso y que podran influir en el resultado de la toma de acciones por parte de la
empresa.
Por otra parte, el anlisis directo del estudio de estos dos casos, supone una
limitacin importante, dado que algunos aspectos pueden ser modificados en el
tiempo.
Debemos sealar que el instrumento utilizado para medir las capacidades
estratgicas de las organizaciones est basado en la percepcin que poseen los
responsables comerciales de ambas organizaciones, esto lleva a plantearse para
futuras investigaciones, la posibilidad de medir directamente las variables sobre el
mercado, en este caso, los turistas, que en definitiva son los jueces del valor recibido.
41
Bibliografa
lvarez, L; Santos, M; Vzquez, R. (2001). El concepto orientacin al mercado:
perspectivas, modelos y dimensiones de anlisis. (Documentos de Trabajo).
Universidad
de
Oviedo,
Facultad
de
Ciencias
Empresariales.
(En
http://www.uniovi.es/econo/doctrabajo/index.htm).
Ballart J; Tresserras J.J. (2001). Gestin del patrimonio cultural. Pirmide.
Bign J.E; Kster I; Andreu L. (2008). Orientacin al mercado, resultados e
indicadores bsicos de competitividad. Interrelacin en las agencias de viajes.
Revista espaola de investigacin de marketing ESIC. Vol.12 n 1. 97-122
Bign J.E; Kster I; Andreu L. (2001). La medicin de la orientacin al mercado en los
sectores cermico y turstico de la Comunidad Valenciana: Propuesta y validacin
de una escala a medida. Documentos de Trabajo Serie EC, N 14
Blanco, A; Madrid, V; Ortega, V. (1998): El servicio de informacin del patrimonio
histrico en Andaluca: implantacin y desarrollo.
FESABID, VI Jornadas
Espaolas de Documentacin.
Calle, M. (2001). Las ciudades histricas espaolas como destinos tursticos.
Patrimonio cultural y sistema de acogida local. Boletn del Patrimonio Histrico
Andaluz, n 36. 116-123
Calle, M; Garca, M. (1998). Ciudades Histricas: Patrimonio Cultural y Recurso
Turstico. Era, n 47. 249-266
Calle, M; Garca, M. (2009). Turismo urbano / turismo de ciudad. La actividad turstica
espaola en 2008. 655-666.
Camarero, C; Garrido, M.J. (2004). Marketing del patrimonio cultural. Madrid. Pirmide.
Daz, A; Vzquez, R; Del Ro, A.B.(2000). Nuevos planteamientos de marketing: la
gestin de las relaciones. (Documentos de Trabajo). Universidad de Oviedo,
Facultad
de
Ciencias
Econmicas
Empresariales.
(En:
http://www.uniovi.es/econo/doctrabajo/index.htm).
Di Bella, A.J; Nevis, E.C; Gould, J.M. (1996). Understanding Organizational Learning
Capability. Journal of Management Studies. Vol.33
Ejarque, J. (2012). Gestin y promocin de destinos: crisis del modelo tradicional.
Pirmide
42
Fernndez, A. (2004). Turismo y ordenacin del territorio. Quaderns de Poltica

Econmica. Revista electrnica 2 poca. Vol.7.
Fernndez, A; Gonzlez, I; Santos, E. (2004): Manual de Gestin Local del Turismo.
Turismo de la Provincia de Sevilla. Sevilla.
Fernndez, G; Guzmn, A. (2001): El patrimonio histrico-cultural revalorizado en el
marco de un desarrollo sustentable del turismo. Congreso virtual de turismo, NAYA.
Garca, A. (2008) Patrimonio Cultural: Diferentes perspectivas. Arqueoweb. Revista
sobre Arqueologa en Internet. 9 (2).
Hoffman, N.P. (2000): An Examination of the Sustainable Competitive Advantage
Concept: Pat, Present and Future. Academy of Marketing Sciene Review. Vol 2000
N 4
Hurber, G.P. (1991). Organizational Learning: The Contributing Process
and
the
Literatures. Organization Sciene. Vol. 2 (1).

Karra, N; Phillips, N; Tracy, P. (2008) Building the Born Global Firm: Developing
Entrepreneurial Capablities for International New Venture Success . Long Range
Planning. Vol. 41.
Krebs, M; Schmidt- Hebbel. K. (1999): Patrimonio cultural: aspectos econmicos y
polticas de proteccin, Perspectiva, vol.2, n 2, 207-245.
Lamarca, M.J. (2008). Las nuevas tecnologas y la difusin del patrimonio cultural.
Las
artes
digital.
de
mayo
2014.
http://artesadigital.blogspot.com.es/2008/12/las-nuevas-tecnologas-y-ladifusin-del.html. (Consultado: 08/05/2014).

Luque, T. (2000). Tcnicas de anlisis de datos en investigacin de mercados. Madrid.
Pirmide.
Marchena, M; Repiso, F. (1999). Turismo cultural: el caso de Sevilla. Cuadernos de
turismo. N 4 . 33-50.
McNaughton, R.B; Osborne, P; Imrie, B.C. (2002). Market-Oriented Value Creation in
Service Firms. European Journal of Marketing. Vol. 36 (9-10)
Mizik, N; Jacobson, R. (2003) Trading off Between Value Creation and Value
Appropiation: The Financial Implications of Shifts in Strategic Emphasis. Journal of
Marketing. Vol. 67
Narver J.C; Slater S.F. (1990). The Effect of a Market Orientation on Business
43
Profitability. Journal of Marketing.vol. 54. 20-35.

Parejo, J. (2014). El Alczar ingres un 7,6% ms en 2013. Diario de Sevilla. 23 abril
2014.http://www.diariodesevilla.es/article/sevilla/1695890/alcazar/ingreso/ma
s.htmlhttp://www.diariodesevilla.es/article/sevilla/1695890/alcazar/ingreso/ma
s.html. (Consultado23/04/2014).
Rey, M. (2008). Fundamentos de Marketing Turstico. Madrid. Sntesis.
Rodrguez, M.A; Ruiz, C; Martn, E. (2012) Las empresas Born Global: Un enfoque de
capacidades dinmicas. Revista Internacional de la Pequea y Mediana Empresa.
Vol.1. N4. 49-67.
Rojas, E. (2001). Una obra en marcha: el Banco Interamericano de Desarrollo y la
proteccin del patrimonio cultural.
Rojas, E. (2004), Volver al Centro, la recuperacin de reas urbanas centrales.
Washington D.C
Ruiz, C; Barroso, C; (2009). El papel del aprendizaje del mercado en la creacin de
valor para el cliente. Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa.
Vol.19 pp. 7-20.
Troitio, M.A. (2006): Centros histricos. Nuevos procesos y actividades econmicas.
Turismo y estrategias de cualificacin y dinamizacin. Plan y gestin urbanstica en
la rehabilitacin de los centros histricos.
Troitio, M.A. (2009): Estrategias sostenibles en destinos patrimoniales: De la
promocin a la gestin integrada innovadora, Estudios Tursticos, n172-173, 2252320.
Troitio, M.A; Troitio, L. (2010): Patrimonio y Turismo: una complementariedad
necesaria en un contexto de uso responsable del patrimonio y cualificacin de la
visita. Patrimonio Cultural de Espaa Vol. 3/2010, pp. 88-108
Tuominen, M. (2004). Channel Collaboration and Fierm Value Proposition.
International Journal of Retail & Distribution Management. Vol.32
Web Real Alczar: http://www.alcazarsevilla.org/
Web Espacio Metropol: http://www.setasdesevilla.com/
44
Anexos
ANEXO 1. Cuestionario dirigido al Responsable comercial del Real Alczar.
A continuacin se presenta un cuestionario para medir la capacidad de percepcin que
tiene su empresa con el mercado, la relacin que mantiene con ste, as como la
capacidad de innovacin y la relacin con otras empresas con las que colabora.
Conteste sealando en negrita, el nmero correspondiente, a la opcin que considere
que represente su percepcin . Siendo (7) la opcin totalmente de acuerdo y (1) la
opcin totalmente en desacuerdo.
Percepcin del mercado

1. Existe una forma organizada de obtencin y tratamiento de la informacin derivada de
las quejas y opiniones de los clientes.
1
2. La empresa est totalmente informada de lo que sucede en todos los segmentos del
mercado.
1
3. Diariamente se renen los directivos de distintos departamentos para compartir

informacin y discutir las tendencias, amenazas y oportunidades del mercado.
1
4. La empresa posee una base de datos actualizada diariamente y de fcil acceso donde
constan todas las caractersticas de los clientes.
1
5. La empresa mantiene peridicamente registros de su historia, donde consta la estrategia

de introduccin de los productos, niveles de xito o fracaso, tcticas empleadas.
1
6. La empresa es la primera en tener conocimiento de cualquier hecho importante que

suceda en el sector.
1

1. Los clientes son considerados el gran activo en la empresa.
1
2. Las acciones de la empresa se basan en la consecucin de los objetivos a largo

plazo de los clientes y la organizacin.
1
3. Se mide constantemente el grado de satisfaccin de los clientes.

1
45
4. Con frecuencia se disean acciones especiales dirigidas a los clientes.

1
5. Todas las reas de la empresa estn involucradas en el mantenimiento

y mejora de las relaciones con los clientes.
1
6. Frecuentemente se toman acciones correctoras cuando se detecta insatisfaccin

por parte de los clientes
.1

1. La empresa tiene un alto nivel de cooperacin con otras organizaciones.
1
2. La empresa tiene un alto compromiso y comparte todos los objetivos con otras empresas
colaboradoras.
1
3. La empresa comparte todas las habilidades con otras empresas colaboradoras.

1
1. Frecuentemente la empresa pone en prctica nuevas ideas.
1
2. La empresa, siempre es la primera en el mercado con nuevos productos y servicios.

1
3. La innovacin en la empresa es considerada como demasiado arriesgada.

1
4. La introduccin de nuevos productos o servicios se ha incrementado en el ltimo ao.

1
NOTA: Las respuestas sealadas en rojo son las elegidas por el Responsable.
46
ANEXO 2. Cuestionario dirigido al Responsable comercial del Espacio Metropol

Parasol.
A continuacin se presenta un cuestionario para medir la capacidad de percepcin que
tiene su empresa con el mercado, la relacin que mantiene con ste, as como la
capacidad de innovacin y la relacin con otras empresas con las que colabora.
Conteste sealando en negrita, el nmero correspondiente, a la opcin que considere
que represente su percepcin . Siendo (7) la opcin totalmente de acuerdo y (1) la
opcin totalmente en desacuerdo.
Percepcin del mercado

1. Existe una forma organizada de obtencin y tratamiento de la informacin derivada de las
quejas y opiniones de los clientes.
1
2. La empresa est totalmente informada de lo que sucede en todos los segmentos del
mercado.
1
3. Diariamente se renen los directivos de distintos departamentos para compartir informacin

y discutir las tendencias, amenazas y oportunidades del mercado.
1
4. La empresa posee una base de datos actualizada diariamente y de fcil acceso donde
constan todas las caractersticas de los clientes.
1
5. La empresa mantiene peridicamente registros de su historia, donde consta la estrategia de

introduccin de los productos, niveles de xito o fracaso, tcticas empleadas.
1
6. La empresa es la primera en tener conocimiento de cualquier hecho importante que suceda

en el sector.
1

1. Los clientes son considerados el gran activo en la empresa.
1
2. Las acciones de la empresa se basan en la consecucin de los objetivos a largo

plazo de los clientes y la organizacin.
1
3. Se mide constantemente el grado de satisfaccin de los clientes.

1
4. Con frecuencia se disean acciones especiales dirigidas a los clientes.

2
47
5. Todas las reas de la empresa estn involucradas en el mantenimiento y mejora de las

relaciones con los clientes.
2
6. Frecuentemente se toman acciones correctoras cuando se detecta insatisfaccin por parte

de los clientes
.1

1. La empresa tiene un alto nivel de cooperacin con otras organizaciones.
1
2. La empresa tiene un alto compromiso y comparte todos los objetivos con otras empresas
colaboradoras.
1
3. La empresa comparte todas las habilidades con otras empresas colaboradoras.

1
1. Frecuentemente la empresa pone en prctica nuevas ideas.
1
2. La empresa, siempre es la primera en el mercado con nuevos productos y servicios.

1
3. La innovacin en la empresa es considerada como demasiado arriesgada.

1
4. La introduccin de nuevos productos o servicios se ha incrementado en el ltimo ao.

1
NOTA: Las respuestas sealadas en rojo son las elegidas por el Responsable.
48
49

Gestión Comercial de Espacios Turísticos y de Ocio

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestión Comercial de Espacios Turísticos y de Ocio

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio

D. Manuel Rey Moreno

D. Marta Fernndez Snchez

Sevilla. Junio de 2014

socioeconmica de la ciudad. Tomando como ejemplo dos de los espacios tursticos

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

Fernndez Snchez, Marta

4.2. Aspectos comerciales y capacidades estratgicas de marketing del

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

Fernndez Snchez, Marta

de forma equilibrada. En el umbral del siglo XXI, los destinos

patrimoniales, en mayor o menor medida, se encuentran asociados al turismo. Hay

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

Hoy en da es ms atractiva la opcin de la explotacin econmica del patrimonio.

Como se ha explicado anteriormente, la gestin del patrimonio cultural tiene como

A continuacin, se presenta una breve introduccin en el contexto histrico de la

Fernndez Snchez, Marta

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

monumentales correspondientes a diferentes pocas histricas, y una aproximacin de

Fernndez Snchez, Marta

vegetacin, algunos elementos constructivos o decorativos, mobiliario urbano,

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

generalizacin de la educacin y el aumento del tiempo de ocio. Las variaciones en la

especializadas en el Patrimonio hacen del mismo. El objetivo de la accin patrimonial

representaciones de identidades alternativas, ante la caricaturizacin de la visin

Fernndez Snchez, Marta

1.2. CAPACIDADES ESTRATGICAS DE MARKETING: PRINCIPIOS BSICOS Y

independientes reglamentadas por la correspondiente ley, cuyo nimo no es el lucro

patrimoniales: un enfoque social basado en la oferta, y un enfoque de marketing

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

basado en la demanda. A continuacin se presentan las caractersticas de los

Fernndez Snchez, Marta

puntos fuertes de su oferta cultural y seguir estrategias de diferenciacin. Eso significa

Se requiere tener informacin completa del mercado y esto es complicado.

La maximizacin de las visitas y del beneficio no siempre tiene en cuenta el

Un enfoque de marketing supone seleccionar los recursos que se van a explotar.

Este proceso de seleccin no siempre se hace desde el valor artstico, histrico o

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

ponderacin material o financiera, derivada de la utilizacin del patrimonio cultural

Fernndez Snchez, Marta

modo se puede justificar la necesidad de inversiones pblicas (Ejarque, 2012).

1.2.1. Capacidades estratgicas de marketing

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

Fernndez Snchez, Marta

Respecto a la orientacin emprendedora es necesario explicar que la empresas que

Esta capacidad hace referencia a la habilidad de la organizacin para adoptar nuevos

Otra de las capacidades de este tipo de empresas relacionadas con el mercado, es la

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

capacidades para su relacin con el cliente (Karra, 2008).

A continuacin se van a desarrollar las variables propias del rea funcional de

Es necesario la existencia de equipamientos y servicios que permitan al turista

Fernndez Snchez, Marta

beneficiario es la sociedad (Blanco, Madrid y Ortega, 1998).

ello, la poltica de precios y los ingresos propios

representan una de las decisiones ms importantes en la gestin del patrimonio

TFG-TUR. Gestin comercial de espacios singulares tursticos y de ocio.

Sevilla es, un destino importante de turismo cultural en el mercado nacional e

1.3.1. Real Alczar de Sevilla.

Fernndez Snchez, Marta

1.Real Alczar de Sevilla

1.3.2. El espacio Metropol Parasol.

El proyecto denominado Metropol-Parasol, diseado por el arquitecto berlins