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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 05

Prezados alunos!

Chegamos à quinta aula do curso de Administração Pública para AFRFB e AFT. Depois dessa, só temos mais duas. Vamos ver o seguinte item do edital de

2009:

Aula 05 – 30/04: 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na Administração Pública.

Em alguns casos, as bancas especificam quais são as tecnologias que eles vão cobrar, normalmente falam em planejamento estratégico, balanced scorecard, reengenharia e qualidade total. No edital de vocês eles deixam em aberto, ou seja, muita coisa pode ser cobrada. Vamos ver estas quatro ferramentas principais, e mais algumas, que estarei colocando dentro da qualidade total.

Boa Aula!

Sumário

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2

1.1 FASES

3

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO

10

2 BALANCED SCORECARD

14

2.1 PERSPECTIVAS

16

2.2 BSC NO SETOR PÚBLICO

21

3 REENGENHARIA

24

3.1 PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA

28

3.2 IMPLANTAÇÃO E CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA

31

4 QUALIDADE TOTAL

33

4.1

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

36

5 PONTOS IMPORTANTES DA AULA

46

6 QUESTÕES COMENTADAS

47

6.1 LISTA DAS QUESTÕES

73

6.2 GABARITO

84

7 LEITURA SUGERIDA

84

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1 Planejamento Estratégico

Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico:

Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.

Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio onde quero ir”.

Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”.

As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em que a organização está inserida.

Existem três tipos de planejamento: Estratégico; Tático; Operacional.

 

Estratégico

Tático

Operacional

Prazo

Longo

Médio

Curto

Amplitude

Toda a organização

Setor

Atividade

Nível Hierárquico

Alta Cúpula

Gerências Setoriais

Operacional

Riscos

Maiores

Intermediários

Menores

Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento estratégico do tático e do operacional:

É responsabilidade da cúpula da organização;

Envolve a organização como um todo;

Planejamento de longo prazo.

Cada um destes três planejamentos resulta num produto, num documento. O estratégico formula o plano, o tático o programa e o operacional o projeto. Portanto:

Plano: é um documento utilizado para o registro de decisões do tipo: o que se pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem

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fazer. O processo de tomada de decisões começa com a adoção de postulados gerais que depois são desagregados e especificados.

Programa: é, basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do plano irão constituir os objetivos gerais do programa. È o documento que detalha por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais. É a setorização do plano.

Projeto: é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de uma unidade de ação. É, portanto, a unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões. Constitui-se da proposição de produção de algum bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos.

Podemos dizer que o plano contém o programa, que contém o projeto. Assim, os planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. Vamos nos deter agora no planejamento estratégico, que é uma das novas ferramentas gerenciais importantes para o setor público.

1.1 FASES

Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades:

Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se identifica como a empresa está para chegar à situação desejada. Isto significa que primeiro se estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico.

Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer aonde quer chegar. O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão.

A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Kotler afirma que esse é um debate sem solução na literatura administrativa. Ele mesmo coloca um modelo baseado na primeira metodologia.

A primeira etapa desse modelo é a declaração da visão e missão (onde se quer chegar), para depois ser feita a análise do ambiente interno e do externo (como se está). Já Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia, definindo as seguintes fases do planejamento estratégico:

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Fases do Planejamento Estratégico

Diagnóstico estratégico;

Missão da empresa;

Instrumentos prescritivos e quantitativos;

Controle e avaliação

Temos que tomar cuidado nas questões, porque as bancas tem o costume de copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e dão como errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse posicionamento divergente. O CESPE tem mais questões sobre o assunto:

1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição da nova missão da organização deve ocorrer após a etapa de diagnóstico estratégico.

O gabarito preliminar desta questão era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:

Embora a sequência apresentada no item seja sugerida por muitos autores, não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da definição da missão organizacional. Além disso, deve-se considerar as peculiaridades de cada organização para a adequada definição das atividades do planejamento.

Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento estratégico pelo diagnóstico. Após esta anulação, que foi há poucos meses, o CESPE deve estar mais esperto e não deve forçar tanto a barra. Mas, é bom estarem preparados caso caia uma questão deste tipo.

Para vocês verem como o CESPE está confuso nestas questões, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato.

2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos.

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Esta questão foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou que a primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e não o estabelecimento da missão, dos objetivos.

3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento é desenvolver premissas quanto às condições futuras do mercado, para só então definir os objetivos da empresa

Esta questão é ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o qual há seis passos no processo de planejamento:

1. Definir os objetivos;

2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;

4. Analisar as alternativas de ação;

5. Escolher a melhor entre as várias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nesta ótica a questão anterior estaria certa. A ESAF já usou a classificação do Djalma de Oliveira:

4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Teve outra questão, que está nos exercícios dessa aula, em que usaram as fases de Maximiano. Portanto, nas questões, prestem atenção para tentar perceber que autor está sendo usado.

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a) Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico estratégico, também denominado de “auditoria de posição”, consiste na análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:

Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.

Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.

Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.

Na análise externa e interna da empresa é utilizada a análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis, forças e fraquezas, e no externo as incontroláveis, oportunidades e ameaças. Aqui há certa polêmica em relação ao controle ou não das variáveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:

Ponto Forte: é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresaria;

(variável

no

Ponto

Fraco:

é

uma

lhe

situação

inadequada

uma

da

empresa

controlável)

ambiente empresarial;

que

proporciona

desvantagem

operacional

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Oportunidade: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura;

Ameaça: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.

No TCU, utilizamos o seguinte conceito:

Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão ou programa. As oportunidades e ameaças são decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência.

Já vi o CESPE dar como certo os dois posicionamentos, a ESAF ainda não vi.

b) Definição da Missão

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa está, será definido aonde ela quer chegar.

Missão faz parte do é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A missão define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela representa.

A missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. Deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização.

A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A bússola vai permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada.

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É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta consiste num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias. Já a missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização.

A Receita Federal tem como Missão Institucional:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar serviços de excelência à sociedade; prover segurança, confiança e facilitação para o comércio internacional.

Já a Visão de Futuro:

Ser reconhecida pela sociedade como uma organização justa e sólida, que presta serviços de excelência ao cidadão, dotada de política moderna de gestão de pessoas e que seja um padrão de referência nacional e internacional

Durante a fase da definição da missão, também se defini a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronte entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quanto à sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças.

Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.

Existem quatro tipos de estratégias que a empresa pode adotar frente ao resultado da análise SWOT. Estes tipos de estratégias são as posturas estratégicas que a empresa pode adotar, que são:

De sobrevivência: predominância de pontos fracos e ameaças; De manutenção: predominância de pontos fortes e ameaças; De crescimento: predominância de pontos fracos e oportunidades; De desenvolvimento: predominância de pontos fortes e oportunidades.

Por fim, é na fase de delineamento da missão que a empresa deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas. As macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.

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c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase é a Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.

Vejamos os instrumentos prescritivos:

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços;

Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa;

Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação;

Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.

Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta.

Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidade limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões.

Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.

Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico- financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

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d) Controle e Avaliação

Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve: processos de avaliação de desempenho; comparação do desempenho com os objetivos, desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas.

O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos:

Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas;

Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execução;

Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO

No setor público, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratégico é o Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma visão crítica da abordagem tradicional de planejamento econômico governamental.

Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicação da realidade a ser transformada.

Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características principais. A primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se

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cada indivíduo tem suas próprias características, sua própria visão de mundo,

a interpretação de determinada situação vai depender de seus conhecimentos,

experiências, crenças, posição no jogo social etc. Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia de um indivíduo para

outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.

É em função dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade não pode

ser explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes interpretações dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por conseguinte, o termo situacional vem do conceito de “situação”, que é a chave para entender os outros atores e suas interpretações da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo social.

O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situação exige

determinar quem está explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propósitos.

A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a partir de

problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da diferença entre a realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo com seu

mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situação e ao mesmo tempo a considera evitável

Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não sendo possível predizê-lo. Ao invés da predição, deve-se usar a previsão. A predição se prende a uma visão determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizer antecipadamente como ele vai ser. Já a previsão busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrentá-las.

É muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem

influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso futebol. A seleção brasileira ia jogar com a Rússia, aí o técnico Feola diz para o Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vavá, que entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha olhou para o Feola e disse: “Sr. Feola, alguém

já combinou com os russos?”.

Essa história traz o cerne do PES, que é justamente considerar as ações dos demais atores no planejamento. O PES é, na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao não se basear na capacidade de predição, mas na de

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previsão, se constitui em um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. É, nesse sentido, uma aposta de caráter genuinamente estratégico, e não sobre o destino (ou o futuro), pois, à medida que se planeja, se influe no futuro.

O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de

quem planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No planejamento há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda explicação é dita por alguém a partir de uma situação específica. Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situação estando consciente da explicação do outro. Consequentemente, o planejamento é necessariamente político.

O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir.

Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico

e tático-operacional) que são um permanente fazer, uma aprendizagem,

cálculo, explicação e desenho permanentes, resultando em ações do dia-a-dia.

No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os

problemas que os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de conhecimentos. Seu propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto usa a análise situacional. Diferentemente do diagnóstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas,

o momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade que nos cerca e

que está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar é também

desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o que

o ator fez até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual

é a explicação dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por

que a explicação dos outros é parte da realidade.

Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os envolvidos no processo de planejamento e na análise dos problemas que os afeta e de suas possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte deles, pois não podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e, explicá-los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que marcam a situação inicial do plano.

O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é

produzir as respostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questão do como pode ser a realidade. É o momento em que os

envolvidos dizem como deve ser a situação ideal, a partir do momento

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explicativo. É o momento também chamado do "desejo e do sonho", pois é o

momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano, isto é, como deve ser

a realidade em contraposição aos problemas levantados no momento

explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la, deve-se definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e consequências dessa nova situação.

Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação objetivo e traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o que é possível fazer e o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento

de pensar como deve ser a articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode

ser" (realidade). Assim, o momento estratégico trata do modo de examinar a viabilidade política do plano e do processo de construção de viabilidade política

das operações não viáveis na situação inicial.

Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à espera de ação. Daí a importância da mediação entre o conhecimento que se acumula nos três momentos anteriores e o quarto momento. O momento tático-operacional é o momento do fazer.

Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social, encontram-se também fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:

5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES (Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do governo segundo os resultados e as condições fora do controle do ator nas quais os resultados são alcançados.

A questão é CERTA. Na história do Garrincha, vimos que nem tudo é

controlado por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador é aquele que consegue diminuir os efeitos daquilo que está fora de seu controle. Por isso é uma atividade política, de negociação com outros atores.

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2 Balanced Scorecard

Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação, que busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está de acordo com o planejado, se as metas estão sendo alcançadas, permitindo que se tomem medidas corretivas.

O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores

financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala.

Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros.

O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de

produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores:

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando.

Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, já que o objetivo é fornecer uma visão da organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva financeira.

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Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação

qualquer que seja a abordagem

para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard

oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos.

Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de comunicação, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da organização. Por isso ele apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis.

da estratégia, não para sua formulação [

utilizada [

]

]

Financeira Clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão
Financeira
Clientes
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Visão
Estratégica
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empresas que passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. O BSC deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, e feedback e aprendizado estratégicos.

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2.1 PERSPECTIVAS

O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes.

Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionários e a comunidade.

As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de relações de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido é uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta é resultado de um processo interno em que as diversas áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos funcionários, o que está na perspectiva aprendizado e crescimento.

Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. Mais para frente vocês podem ver o mapa estratégico da Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o descrito ao lado.

ESTRATÉGIA

definido pelos autores é o descrito ao lado. ESTRATÉGIA Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento

Financeira

pelos autores é o descrito ao lado. ESTRATÉGIA Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento Prof. Rafael

Clientes

é o descrito ao lado. ESTRATÉGIA Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento Prof. Rafael Encinas

Processos

descrito ao lado. ESTRATÉGIA Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento Prof. Rafael Encinas

Aprendizado e

Crescimento

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Perspectiva Financeira

O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final das empresas é o lucro. Segundo os autores:

No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard deverão estar associados à consecução de um ou mais objetivos na perspectiva financeira. A relação com os objetivos financeiros reconhece explicitamente que a meta de longo prazo da empresa é gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade de negócios alcance seus objetivos financeiros.

A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Esta primazia da perspectiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, no setor público, as prioridades são diferentes. Veremos isso mais à frente.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois à sequência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.

Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do BSC. O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo último de maximização do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a estratégia da empresa, inclusive sua implementação e execução, está contribuindo para a última linha da Demonstração do Resultado do Exercício.

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Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas:

crescimento da receita e aumento da produtividade.

Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; fluxo de Caixa líquido.

Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposição de valor para os clientes-alvo. A proposição de valor fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e serviços de qualidade são altamente valiosos para a organização. Se os clientes valorizam inovação e alto desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e serviços com funcionalidade superior terão alto valor. O alinhamento consistente das ações e habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da execução da estratégia.

Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.

Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são:

Satisfação dos clientes;

Retenção dos clientes;

Conquista de clientes;

Rentabilidade dos clientes;

Participação de mercado;

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Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como relações de causa e efeito. Por exemplo, a satisfação dos clientes geralmente leva à retenção dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, à conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participação no mercado. Finalmente, a retenção dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negócio, pois o custo de mantê-los é em geral menor que o custo da conquista ou da reposição de clientes.

Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado. Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Por exemplo, determinada organização pode aumentar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organização, na tentativa de fornecer a mesma proposição de valor, talvez opte por desenvolver novos produtos por meio de joint ventures e parcerias.

As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos:

Processos de gestão operacional;

Processos de gestão de clientes;

Processo de Inovação;

Processos regulatórios e sociais.

Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.

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Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a novas demandas.

Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados.

Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.

Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. São exemplos de indicadores:

qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação interna e interfaces.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.

Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias:

Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica.

Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

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Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia.

Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários, índices de treinamento, entre outros.

2.2 BSC NO SETOR PÚBLICO

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluíram a fiduciária, que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos públicos, etc.

Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento.

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Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é colocada no final da relação de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Já no setor público, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base:

O orçamento é um fator limitador das ações de governo e, sem uma boa execução orçamentária, dificilmente um órgão de governo conseguirá obter recursos para aquisição de máquinas e equipamentos, para manutenção da sua infra-estrutura (água, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e para qualificação de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da organização. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas.

Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver ligada a objetivos de ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao cidadão.

Sendo assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relação. Isso pode ser observado no mapa estratégico da Receita Federal, que está mais a frente.

Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é beneficiário deste serviço.

No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa privada.

Na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade da prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão está satisfeito com a prestação do serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidadão. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, no BSC do setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade e a satisfação do cliente; e outra que busca medir a efetividade.

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Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na gestão de pessoal. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o alcance de resultados.

Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque à gestão de pessoas e outra para modernização administrativa. Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova realidade da administração pública.

Considerando que a modernização administrativa é um processo chave para tornar a administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa busca o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao setor privado. A perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve estar focada na eficiência das ações públicas. Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações propostas para o setor público.

Sociedade/Cidadão (foco na efetividade)

o setor público. Sociedade/Cidadão (foco na efetividade) Clientes (foco na eficácia) Processos Internos (foco na

Clientes (foco na eficácia)

(foco na efetividade) Clientes (foco na eficácia) Processos Internos (foco na eficiência) Pessoas

Processos Internos (foco na eficiência)

(foco na eficácia) Processos Internos (foco na eficiência) Pessoas Modernização Administrativa Finanças / Orçamento

Pessoas

eficácia) Processos Internos (foco na eficiência) Pessoas Modernização Administrativa Finanças / Orçamento Prof.

Modernização

Administrativa

(foco na eficiência) Pessoas Modernização Administrativa Finanças / Orçamento Prof. Rafael Encinas

Finanças /

Orçamento

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O Mapa estratégico da Receita Federal é o seguinte:

O Mapa estratégico da Receita Federal é o seguinte: Vocês podem acessá-lo em:

Vocês podem acessá-lo em:

http://www.receita.fazenda.gov.br/Historico/SRF/PlanejAdminTribAduaneira/D

efault.htm

3 Reengenharia

O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em

1990, no artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize, elimine”.

A partir daí a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores

modismos da administração. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta, passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado é que

muitas empresas tiveram melhorias consideráveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para não obter resultado nenhum.

Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

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Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos quânticos de desempenho, alcançando inovações revolucionárias.

A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A

reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário,

trata-se de descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua maneira de trabalhar.

A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Hammer define processo

como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificação do crédito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depósitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A única preocupação do cliente é com o produto final – os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.

Em organizações tradicionais, os processos são órfãos. Fragmentados através das muitas unidades organizacionais, eles são, de fato, invisíveis e não- gerenciados em sua essência. Entretanto, os processos se encontram no próprio coração de cada empresa. Eles são o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentação reside no coração dos problemas de desempenho das empresas e que a única forma de alcançar uma melhoria drástica é através de uma abordagem holística nos processos, de ponta a ponta.

A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de

como o trabalho é feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto de processos – como o trabalho é feito – é de essencial importância. O ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados.

A ideia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi

planejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organização frequentemente está voltada para dentro, para as cadeias verticais de

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comando através das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organização uma mudança radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:

Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é

É rejeitar os critérios convencionais e É inventar novas abordagens para a

estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores.

O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.

começar novamente da estaca zero suposições recebidas do passado

O que reengenharia não é

Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que são amplamente difundidos. Não basta sabermos o que é reengenharia, é importante saber também o que ela não é. Com este conhecimento saberemos responder muitas questões que tentam associar a reengenharia a algo que não é de sua essência.

Não é Downsizing:

Segundo Hammer:

Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia não tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia é o repensar do trabalho desde as suas bases até o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessário e de encontrar melhores formas de realizar o que é necessário.

Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa a redução radical do tamanho da empresa. A reengenharia não é redução de tamanho da empresa, não é enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcionários, não podemos entender que isso é algo intrínseco ao modelo.

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Não é reestruturação

A reengenharia não é reestruturação, o que para Hammer geralmente constitui um eufemismo para mover caixas para lá e para cá no organograma ou para desfazer-se de algumas unidades de negócios. A reengenharia concentra-se em como é feito o trabalho e não em como uma organização é estruturada.

Não é automação

A reengenharia também não deve ser confundida com automação. Vimos que o título do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez começava com “Don’t automate”, ou seja, não automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel importante na reengenharia, seu papel é o de capacitar, ou seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.

Já em relação à tecnologia da informação, há certa divergência. Clive Oltham afirma que a reengenharia não requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades oferecidas pela tecnologia da informação. Isso não quer dizer que as novas tecnologias não constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a adoção de tecnologias não tem nenhuma relação à priori com a reforma dos processos de uma empresa.

José Gonçalves é um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia da informação:

A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da administração e métodos de análise de sistemas de informação, usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os processos de negócios das organizações, tornando-as mais competitivas

Vamos dar uma olhada em uma questão:

6. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia não pode ser aplicada em uma organização, independentemente da utilização de modernas tecnologias.

Esta questão é ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilização de tecnologias modernas. Isso não é algo indispensável.

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3.1 PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA

Hammer enumerou sete princípios da reengenharia:

Princípios da Reengenharia

Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas;

Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo;

Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz;

Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados;

Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;

Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo;

Recolher a informação apenas uma vez e na fonte.

1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princípio da reengenharia é de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsável pelo resultado do processo total.

É preferível ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resultado. Através da aplicação deste princípio podem ser evitados os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obriga muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.

2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas específicas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de outros.

A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem executá-lo. Um departamento de produção deve ter suas próprias compras e sua própria contabilidade. Este princípio requer ampla

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gama de conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integração das atividades.

Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz

Por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.

A moderna tecnologia do computador torna possível processar um trabalho e

processar a informação simultaneamente. É o caso dos leitores óticos dos caixas de supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.

4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece

um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam.

O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações, permitem atualmente

às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado.

Um exemplo é o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu próprio departamento de compras separados. Mas a empresa simplesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais mantêm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.

5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados

A produção de produtos ou serviços requer muitos processos. Quase sempre as

empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente

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se tornará aparente na etapa final, quando já é tarde para solucioná-lo em tempo hábil.

A solução é juntar e coordenar os vários processos para evitar tais problemas. Devem ser criadas ligações entre funções paralelas de modo a coordená-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.

6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo

As burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do trabalho. Este princípio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem também tomar as decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crédito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais rapidamente às necessidades do cliente.

Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio processo. Os critérios de aprovação de crédito podem ser colocados em um programa de computador que dá ao vendedor a orientação específica para sua decisão. Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se tornem mais "planas", horizontais.

7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê- la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.

Podemos ainda enumerar mais um princípio da reengenharia.

8. É uma abordagem top-down

Segundo Hammer:

Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo sênior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la acontecer. Os funcionários dos níveis inferiores da organização, não obstante quão inteligentes ou bem intencionados, não têm a perspectiva necessária para

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ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanças de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela é um fenômeno de cima para baixo (top-down).

A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é essencial que a estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se avançar para a Reengenharia, pois esta só vale a pena se melhorar a posição estratégica da empresa. Há uma forte relação da reengenharia com a estratégia da empresa. A reengenharia cuida das operações e apenas a estratégia pode dizer quais operações são importantes.

3.2 IMPLANTAÇÃO E CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA

Hammer apresenta seis passos imprescindíveis para implantação do processo de reengenharia:

Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que passam pela Reengenharia.

Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar defeitos. Não importa que o cliente seja externo ou interno, é importante entender onde o processo falha no atendimento.

Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.

Perguntas típicas: Como é o processo? , quanto custa o processo?, quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos conseguindo?

Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.

Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alterações no processo ou, alternativamente, por reprojetá-lo de novo.

Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.

A análise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a Reengenharia inovadora, às vezes, só é conseguida fazendo Benchmarking de processos semelhantes às melhores organizações. Veremos o benchmarking ainda nesta aula.

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Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.

Nesse ponto, já foram identificados os potenciais melhores no processo existente, bem como as práticas inovadoras, através do Benchmarking.

Passo 6 - Implementar o novo processo.

Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e monitorar os resultados.

Segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia são:

As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo;

Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;

A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação;

O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado;

Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;

Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;

Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;

Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.

Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados mudará, isto porque a Reengenharia impõe mudanças tanto na configuração estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes.

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Por outro lado, o trabalho é organizado em torno de processos e das equipes que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, após a Reengenharia, tende a ser flexível, na medida em que o trabalho é feito por equipes de pessoas, essencialmente em pé de igualdade, operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno número de Gerentes.

Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados após a Reengenharia. Eles devem esquecer seus papéis de supervisão e agir como facilitadores do processo. Seu trabalho agora é o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor.

O grande problema é que muitas organizações passaram a usar a dizer que faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e planejamento. É importante esclarecer que os autores não desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de gestão, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e não como a solução para todos os problemas.

4 Qualidade Total

A Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas.

No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”.

Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histórico da qualidade nas organizações. Podemos identificar três fases da qualidade:

Inspeção em Massa

Controle Estatístico da Qualidade

Gestão da Qualidade Total.

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A inspeção em massa, do início do Século XX, buscava inspecionar todos os

produtos que saiam da linha de produção, verificando se eles atendiam as especificações do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Tornava-se impossível olhar peça por peça para saber se havia defeito ou não. Na década de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade.

Contudo, a lógica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada apenas no final do processo de produção. Somente depois que os produtos já estavam prontos é que se verificava se tinham defeitos ou não. Na década de 1950 começaram a surgir autores defendendo que a qualidade não deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produção, mas durante todo o processo. Uma organização que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho, e não somente a área de operações. Por isso dizemos que é chamada de qualidade total.

A parir desta ideia, ganha importância a noção de trabalho em equipes dentro

da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja, não burocrático. Os próprios funcionários podem realizar o controle, não há necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizações.

Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com

o projeto, a ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que

quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade:

Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”.

Juran: “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário.

Misuno: “deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor”.

Feigenbaum: “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.

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Crosby:

“atendimento

das

especificações

definidas

para

satisfazer

o

usuário”.

Deming: “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.

Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato de que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contínua, todos os dias deve- se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de kaizen, que veremos adiante.

No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço

maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é

a redução de custos por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ferramentas como o Just in time ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos identificar os princípios da TQM:

Princípios da Qualidade Total

Quem define qualidade é o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminação de desperdício.

Como vimos acima, embora os autores que começaram a defender estas ideias fossem americanos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japão. As empresas japonesas convidavam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referência em qualidade.

Ishikawa foi um químico japonês responsável pela criação de importantes instrumentos de auxílio ao monitoramento dos processos de controle de

qualidade: os círculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele,

a qualidade pode ser obtida, com a utilização das ferramentas, por qualquer

trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes internos: funcionários que recebem os resultados do trabalho de colegas como insumo para o seu próprio trabalho.

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4.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes:

Ferramentas da Qualidade

Gráfico de Pareto.

Diagrama de Ishikawa.

Histogramas.

Folhas de verificação.

Gráficos de dispersão.

Fluxogramas.

Cartas de controle.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.

Estas ferramentas seriam usadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuição de Ishikawa no campo da qualidade.

Círculos de Controle da Qualidade

Os círculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicação de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de espírito positivo, lealdade intensa e elevada motivação. São compostos por pequeno número de funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o treinamento e a propagação das técnicas da qualidade.

Em um horário determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se reúnem, identificam os problemas e tentam encontrar soluções. Eles estão livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que melhorem seu desempenho. Além disso, os círculos de qualidade também empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da organização.

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Gráfico de Pareto

O Diagrama de Pareto constitui

uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi

inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está

o Princípio de Pareto que refere

que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que

se fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados

vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são

considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital few dever-se-á proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.

100% 80% 60% 40% 20% 0% A B C D E D % DE DEFEITOS
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A
B
C
D
E
D
% DE DEFEITOS

Tipo de defeito

Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa

é conhecido também

como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda

como Diagrama Espinha

de Peixe, ou então como

Diagrama 6M (já foi 4M

e 5M). Este sistema

permite estruturar

hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).

Matéria- Mão de Método prima obra Meio Medição Máquinas Ambiente
Matéria- Mão de
Método
prima
obra
Meio
Medição
Máquinas
Ambiente

Efeito

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Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantit

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantit

um levantamento

levantamento

levantamento

das

das

das

causas,

causas,

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enquanto

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o

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Diagrama

Diagrama

Diagrama

de

de

de

Ishikawa

Ishikawa

Ishikawa

faz

faz

faz

um

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qualitativo, já que ele busca separa elas por classes.

qualitativo, já que ele busca separa elas por classes.

Histograma

Na estatística, um histograma é uma

Na estatística, um histograma é uma

representação representação gráfica gráfica da da distribuição distribuição

de determinados

determinados

eventos, normalmente um gráfico de

eventos, normalmente um gráfico de

de de

frequências frequências

de

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básica básica

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análise análise

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comum comum

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80 70 60 50 40 30 20 10 0 jan fev mar abr mai jun
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30
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jul
jul
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dez

ao ao intervalo intervalo de de classe classe e e a a sua sua altura altura à à

respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham

respectiva frequência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham

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ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o

ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o

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período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o

s e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse caso, o

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histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa

histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa

histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa

identificação

Folhas de verificação.

de de verificação verificação é é um um

formulário formulário

coleta de dados que torna rna fácil fácil

o registro e a análise de dados.

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para para

A A folha folha

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quais os dados necessários que

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devem devem ser ser recolhidos recolhidos para para que que

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possa identificar corretamente

possa identificar corretamente

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registrados strados e e em em que que altura altura e e

sequência isso deverá ser feito

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de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e

de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e

de forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e

apenas apenas conduzem conduzem a a perdas perdas de de tempo. tempo.

As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua

As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua

As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como também a sua

organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados

ação. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados

ação. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados

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que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observação sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento.

Gráficos de Dispersão

O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Através da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), busca-se checar a existência de relação entre essas variáveis.

Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra variável se

altera, para saber se as duas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade.

No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.

70 60 50 40 30 20 10 0 280 380 480 580 Produtos com Defeito
70
60
50
40
30
20
10
0
280
380
480
580
Produtos com Defeito
Horas de Treinamento

Fluxograma

O fluxograma pode ser entendido como uma representação esquemática de

um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários

para a execução de um processo qualquer. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.

Carta de controle

O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e

manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle,

superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico.

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Ela

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é

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utilizada

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ENCINAS Ela Ela é é utilizada utilizada para para o o acompanhamento acompanhamento durante durante um

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limitada

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de controle) e uma linha inferior

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(limite inferior de controle) e uma

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linha

linha

média

média

do

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determinadas.

Esses limites são determinados, considerando se a operação normal do

Esses limites são determinados, considerando-se a operação normal do

estatisticamente

estatisticamente

processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando

processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando

processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando

as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora

as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora

as médias das amostras na carta, é possível verificar se os pontos estão fora

os limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer

os limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer

dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer

desses casos ocorrer, o processo é dito “fora de controle”.

desses casos ocorrer, o processo é dito “fora de controle”.

As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não

As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não

As variações dentro dos limites de controle ou que não formam padrões “não

definidos” são variações normais do processo ger adas por causas aleatórias.

definidos” são variações normais do processo geradas por causas aleatórias.

Caso contrário, as variações são devidas a causas específicas, que deveriam

Caso contrário, as variações são devidas a causas específicas, que deveriam

Caso contrário, as variações são devidas a causas específicas, que deveriam

ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável.

ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável.

ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estável.

Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:

Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:

Kaizen

A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar

que uma vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A

que uma vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A

que uma vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A

mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de

mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de

mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de

deve ser buscada continuamente. Não podemos achar

deve ser buscada continuamente. Não podemos achar

e e

vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir

vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir

daí, eles implantaram não só nas empresas, mas também em suas vidas, a

daí, eles implantaram não só nas empresas, mas também em suas vidas, a

daí, eles implantaram não só nas empresas, mas também em suas vidas, a

filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum

filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum

filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum

melhoramento.

Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos,

Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos,

Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos,

mínimo

mínimo

mínimo

investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o

O

O

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refletindo

tindo

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na

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produtividade,

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qualidade

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sem

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gasto

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ou

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com

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investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando

investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando

sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a

sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a

sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a

ideia de mudanças positivas e continuadas.

ideia de mudanças positivas e continuadas.

O

ho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é visto como o

trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é visto como o

ho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é visto como o

bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu

bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu

bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu

trabalho

trabalho

trabalho

para

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as

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metas

compartilhadas

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da

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atendendo

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suas

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necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e

necessidades humanas e se realizando por meio d o trabalho. Satisfação e

responsabilidade são valores coletivos.

responsabilidade são valores coletivos.

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Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi

divulgado e aplicado por Deming. Ele foi introduzido no Japão após a guerra, com princípio de tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, que forma a sigla:

to Plan = planejar a mudança to Do = implementá-la to Check = verificar o resultado to Act correctly = agir corretivamente

PPP

DDDo resultado to Act correctly = agir corretivamente PPP AAA CCC 1ª Fase – Planejar: É

resultado to Act correctly = agir corretivamente PPP DDD AAA CCC 1ª Fase – Planejar: É

AAA

CCC to Act correctly = agir corretivamente PPP DDD AAA 1ª Fase – Planejar: É o momento

1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta?

2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em

muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem

a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase.

resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita

objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas.

4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contínua.

O ciclo PDCA é uma ferramenta da busca da melhoria contínua. Ciclo pode ser

definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, começa novamente. Por isso que ele está relacionado à melhoria contínua: algo que nunca acaba.

Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os

Benchmarking

Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno: dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

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Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.

A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma

de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:

O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais.

Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou até mesmo diminuir a distância.

5S ou Housekeeping

O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio do Japão. A origem

do nome do programa vem das palavras japonesas:

Seiri = Seleção

Seiton = Organização

Seisoh = Limpeza

Seiketsu = Padronização

Shitsuke = Autodisciplina.

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É mais uma ferramenta da busca da melhoria contínua, cujo objetivo é trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hábitos que se reflitam em maior produtividade e qualidade de vida na organização. Alterando-se a maneira pela qual os funcionários lidam com situações corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura de trabalho que favoreça a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança deveria começar pela implementação dos 5S.

6σσσ ou Seis Sigmas

Os princípios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela Motorola, a partir da década de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os estatísticos usam para medir quão distante as coisas se desviam da média, seis sigma é um padrão de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de não mais do que 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO = defeitos por milhão de oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis sigmas porque, com base em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por milhão. Vejamos uma tabela com a o nível de sigmas e de erros por milhão.

Nível Sigma DPMO

6

sigma

3,4

5

sigma

233

4

sigma

6.210

3

sigma

66.807

2

sigma

308.537

1

sigma

691.462

Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definição precisa para tornar- se um termo genérico e uma abordagem de controle da qualidade que não presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacável da qualidade mais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantação dos projetos Seis Sigma é o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as organizações abordarem e resolverem os problemas.

Downsizing

Pode ser traduzido como “achatamento”. Ele surgiu em decorrência do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e

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ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior rapidez das mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanças, por isso foram forçadas a reestruturar-se.

Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing (subcontratação de atividades não fundamentais, terceirização). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Para Luciano Saboia Filho:

Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da empresa.

O Downsizing resulta, assim, na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilização da estrutura.

Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demissões.

Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia corporativa”, ou seja, as empresas diminuíram tanto que não tinham mais

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forças para competir. Surgiu então o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.

Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado espaço de decisão dos gestores representam um dos obstáculos principais ao melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a regulamentação excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto, não podemos presumir que estes possam ser substituídos sem custo.

Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos órgãos públicos para além das mudanças políticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a implantação de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.

A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e

os custos de um possível fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das normas e procedimentos administrativos nos países em desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos países desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos, mas não conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermediários e aos funcionários.

Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das instituições e não um mero fenômeno transitório, daí que a gerência pública tem muito mais a ver com a direção de instituições que estão mudando do que com a administração de entidades estáveis.

Terceirização e Outsourcing

O Downsizing busca concentrar os esforços da organização naquilo que ela faz

melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsourcing é a transferência de atividades desenvolvidas pela organização

para outras empresas. Para Chiavenato:

É uma das tendências recentes mais marcantes que se nota na grande maioria das empresas. É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização dá-se quando uma operação interna da organização é transferida para outra empresa que consiga fazê-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos.

Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administração de seus cartões de crédito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais

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barão que eles. No fundo, a terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis; na prática, uma enorme simplificação do processo decisorial dentro das empresas e uma focalização cada vez maior no core business, nas competências essenciais.

Alguns autores diferenciam a terceirização da desverticalização. A verticalização ocorre quando a empresa passa a desempenhar várias etapas de uma cadeia produtiva. Por exemplo, uma montadora de veículos que não apenas monta, mas também fabrica as peças, o motor, fabrica o alumínio, distribui os veículos e vende nas suas concessionárias. Na desverticalização, a montadora passa apenas a montar e deixa que uma série de outras empresas faça o resto. Já a terceirização seria ligada às atividades de apoio, como limpeza, segurança, tecnologia da informação, etc.

5 Pontos importantes da aula

Reengenharia é o redesenho radical dos processos organizacionais, buscando melhorias drásticas. Ela não é: automatização, demissão de pessoal, terceirização, privatização, reestruturação. Ela busca redefinir os processos de forma a agregar valor ao cliente, mudando a forma departamentalizada para uma gestão por processos.

O planejamento estratégico define os caminhos que a organização deve seguir para alcançar a situação desejada. Ele volta-se para a organização como um todo, é para o longo prazo e de responsabilidade de alta cúpula. O planejamento tático refere-se a um determinado setor, elaborado pela gerência intermediária e voltado para o médio prazo. O planejamento operacional olha para a operacionalização dos outros dois, focando as atividades, voltado para o curto prazo e de responsabilidade do nível operacional.

A Qualidade Total tem como princípios: quem define qualidade é o cliente; a qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; o controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada continuamente; custos menores e eliminação de desperdício.

O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organização sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. No setor público, a perspectiva financeira transforma-se em orçamentária e vai para a base do mapa estratégico.

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6 Questões Comentadas

1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.

(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

Vimos que a definição das fases do planejamento pode seguir duas orientações: ou primeiro se definem os objetivos para depois se fazer o diagnóstico, ou se faz o diagnóstico, para depois serem definidos os objetivos.

Maximiano adota a segunda visão e afirma que o processo de planejamento se compõe de quatro etapas ou passos, sendo:

1- Análise de contexto - Quanto mais precisa for a análise do contexto, mais realistas e viáveis serão os objetivos. Se o problema for o abastecimento de energia para uma região, a avaliação do contexto envolve informações sobre a demanda presente e sua evolução previsível, sobre o potencial de energia disponível e suas perspectivas de utilização ou esgotamento, as possibilidades de substituição ou complementação das fontes que estiverem sendo usadas e assim por diante.

2- Definição de objetivos – os objetivos definem o que deve ser feito, orientam o comportamento de indivíduos e organizações e condicionam a forma e o conteúdo dos planos que possibilitam sua realização.

3- Definição dos meios de execução – Uma vez que se defina um objetivo ou conjunto de objetivos é necessário planejar os meios de execução. Há

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três grupos de perguntas que uma vez respondidas, permitem definir esses meios. 1) o que é preciso fazer para atingir os objetivos? Que meios devem ser escolhidos? 2) Que recursos são necessários para a execução dessas atividades ou para a implantação das políticas e dos procedimentos? 3) Quanto dinheiro será necessário?

4- Definição dos meios de controle – O processo de planejamento inclui ainda os meios para verificar se as atividades – quando em execução – estão caminhando em direção aos objetivos, e se os objetivos em si continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento, é preciso também responder a perguntas como: Como serão obtidas informações sobre o andamento das atividades e a execução do plano? Como serão apresentadas essas informações? Quem as receberá? O que se deve fazer com essas informações?

Portanto, a avaliação do contexto é a primeira fase. A questão fala em verificação dos objetivos e planos disponíveis e avaliação dos objetivos e planos. Na realidade, as duas se enquadram na definição de objetivos. A partir do diagnóstico interno e externo, a empresa analisa o que é possível fazer (objetivos e planos disponíveis), para depois avaliar qual é melhor.

Depois vem a definição dos meios de execução, que é um planejamento da execução, um planejamento operacional. O controle pode ocorrer antes durante ou depois da implantação, mas consideramos normalmente como a última fase. Porém, a questão fala em definição dos mecanismos de controle, ou seja, é a escolha de como a execução será acompanhada e avaliada, isso é feito antes da implantação.

Gabarito: E.

2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas originárias do BSC, exceto:

a) clientes.

b) processos internos.

c) ativos externos.

d) aprendizagem e crescimento.

e) finanças.

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As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram:

financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Gabarito: C.

3. (ESAF/CVM/2010)

Administração contemporânea, visa ao seguinte objetivo:

a) promoção das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das ações do concorrente.

c) comunicação sem distorção.

d) foco nos procedimentos internos.

e) manutenção da produtividade dos gerentes.

O

downsizing,

como

uma

das

técnicas

da

O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a flexibilidade, permitindo que as diversas áreas se relacionem mais facilmente, promovendo assim mais sinergia dentro da organização.

Gabarito: A.

4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a “reengenharia”, segundo seus autores

principais Michael Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro

comum cometido durante o processo de reengenharia é tentar

a) transformar um processo em vez de repará-lo.

b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.

c) implantar a reengenharia de cima para baixo.

d) concentrar a energia entre poucos projetos.

e) buscar resultados de grande monta.

A questão teve como gabarito preliminar a letra “C”, mas vimos justamente que ela só pode ser implementada de cima para baixo, por isso a questão foi anulada.

Gabarito: X (C).

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a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos. b) os critérios de
a)
as
unidades
de
trabalho
mudam,
passando
de
equipes
para
departamentos.
b)
os
critérios
de
promoção
mudam
de
desempenho
individual para
desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser
treinamento para ser instrução.
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.

Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia são:

As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo;

Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;

A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação;

O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado;

Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;

Os

valores,

antes

protetores

da

organização,

passam

a

inspirar

a

produção;

Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;

Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.

A letra “A” é errada, inverteu.

A letra “B” é errada porque muda do desempenho individual para a habilidade.

A letra “C” é errada, mudam de hierárquicas para achatadas.

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A letra “D” é errada, deixa de ser treinamento para ser educação

A letra “E” é a correta.

Gabarito: E.

6. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá

ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

Vimos que o planejamento estratégico abrange a organização como um todo para o longo prazo.

Gabarito: A.

7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados

positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do

processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a

viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

O planejamento estratégico é de responsabilidade da alta cúpula, mas é importante que as demais áreas da organização também participem. As experiências de implementação de planejamento estratégico, principalmente no ambiente do estado e do terceiro setor, têm revelado que os principais

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condicionantes do sucesso ou do fracasso destas iniciativas residem principalmente na qualidade do processo nas quais se inserem. Sinteticamente, esta qualidade está referida principalmente a:

O modo como os atores são previamente sensibilizados e mobilizados por preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de enfrentamento de situações-problema;

A qualidade da relação entre o conjunto de atores que planeja

 

O grau de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui;

A

maior

ou

menor

percepção

das

condições

que

sustentam

e

condicionam a viabilidade das ações planejadas;

 

A vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

Gabarito: A.

8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria

dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.

d) Histograma.

e) Fluxograma.

O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando que as poucas causas (20%) leva à maioria dos problemas (80%), é o Diagrama de Pareto.

Gabarito: A.

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9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao

planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

No planejamento estratégico, a análise externa e interna da empresa se utiliza de uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que é a análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis – forças e fraquezas – e no externo, as incontroláveis – oportunidades e ameaças.

Gabarito: C.

10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a

frase a seguir: “É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho”.

a) Trata-se da definição de processo de qualidade.

b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.

c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se de definição de produtividade.

Vimos que essa é a definição de Hammer da reengenharia.

Gabarito: C.

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11. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com

uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-

obra.

b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico

pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4

falhas por milhão.

c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo

qual se busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de

99,9966 de não acidentes.

d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual

se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção

muito bom.

e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos pelos quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.

Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO = defeitos por milhão de oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis sigmas porque, com base em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por milhão. A letra “B” é a alternativa que traz a descrição correta da ferramenta.

Gabarito: B.

12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente

para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de

controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as ideias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que

contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre

diversos fatores de sucesso organizacional.

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d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

O BSC até poderia permitir que se identificassem os fatores críticos de

sucesso. No entanto, a letra “A” foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF. Existe uma técnica chamada justamente de Fatores Críticos de Sucesso

(FCS) ou, em inglês, Critical Success Factor (CSF).

Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo, que foi definido no planejamento da organização. Estes fatores devem ser analisados em conjunto com os próprios objetivos, derivando deles, pois constituem condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.

Vimos que é a Análise SWOT que é focada nos pontos fortes e fracos do

ambiente interno, e oportunidades e ameaças do externo. A letra "B” é errada. Contudo, também há um equívoco aqui, O BSC se tornou tão popular, que ele

é utilizado para quase tudo, inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver essa questão do CESPE:

para avaliar

vulnerabilidades e pontos fortes, ameaças e oportunidades de

determinado empreendimento.

7. (CESPE/TST/2008) O

BSC

é

usado

A questão foi dada como certa, até porque o BSC pode sim ser usado como

para avaliar esses pontos. Mas a posição que interessa é a da ESAF, e ela deu como errado.

O mesmo vale para a letra “C”. até poderia ser feito isso com o BSC, mas a

ESAF considerou que a letra “C” é errada.

A letra "D” é errada porque fala da qualidade total.

A letra “E” é certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de

desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nível organizacional até o nível dos indivíduos que

atuam na organização.

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Gabarito: E.

13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de

forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir

melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

Vimos que temos que tomar cuidado com a diferença entre a teoria e a prática. Isso é bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui uma desculpa usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer fusões, etc. Isso realmente ocorreu.

A reengenharia virou um modismo durante a década de 1990, mas muitas empresas não estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortando custos e demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando como argumento o fato de estarem realizando reengenharia.

As três primeiras afirmações são erradas porque trazem justamente aspectos ligados à prática, e na à teoria.

A letra “D” também é errada porque reengenharia também não tem a ver com requalificação de mão-de-obra para manter a empregabilidade.

A reengenharia é redesenho de processos. Para isso, é preciso analisar os clientes, insumos, informações e produtos. Assim, a letra “E” é certa. O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados.

Gabarito: E.

14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão

para a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria

contínua proposto pelo programa de qualidade.

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a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e

corrigir.

b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.

c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e

agir.

d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar

e corrigir.

e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e

agir.

O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.

Gabarito: C.

15. (ESAF/TCE-ES/2001) Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram ideias que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia.

Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:

a) Brainstorming

b) Benchmarking

c) Downsizing

d) Balanced scoredcard

e) Brainwriting

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.

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A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:

O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais.

Normalmente, quando as questões falam em imitação estão erradas, mas esta já colocou no enunciado. Não é certo falar em imitação porque é necessária uma adaptação.

Vamos ver as demais técnicas presentes na questão:

Brainstorming: Brain, em inglês, significa cérebro, e storm, tempestade. Brainstorming também pode ser traduzido como tempestade de ideias. É um trabalho em grupo, no qual, em um curto espaço de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas. No Brainstorming, “os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendável que a participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.

Downsizing: pode ser traduzido como “achatamento” e surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing (sub-contratação de atividades não fundamentais, terceirização).

Balanced Scorecard: é um instrumento de avaliação da implementação da estratégia da organização que procura valorizar outras dimensões do desempenho, além da financeira. Assim, ele compreende quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Veremo-lo melhor ao longo do curso.

Brainwriting: semelhante ao brainstorming, dizem que é a sua versão silenciosa. Ao invés de colocar as ideias falando para todos, os participantes as colocam no papel. Depois de um tempo passam o papel para o lado e os demais participantes podem acrescentar pontos a ideia colocada no papel. Depois é feita a leitura e todos discutem o que foi escrito.

Gabarito: B.

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16. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples técnica de controle, a qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três destes princípios.

a)

Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b)

Mentalidade

preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta

administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

A letra “A” é errada porque as mudanças drásticas ocorrem na reengenharia, a

qualidade busca a melhoria contínua, gradual.

A letra “B” é certa, apesar de que seria mais correto falar em envolvimento dos

funcionários, busca-se o controle de qualidade descentralizado. Mas a alta administração não deixa de participar.

A letra “C” é errada porque são reforçadas as equipes e a descentralização, e

não a hierarquia.

A letra “D” é errada. O controle não é estatístico, essa é uma visão anterior, e

as mudanças não são drásticas.

A letra “E” é errada, também fala em controle estatístico.

Gabarito: B.

17. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de 90 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia.

a) Automatizar os processos de trabalho.

b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.

c) Redesenhar os processos de trabalho.

d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos processos de trabalho.

e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.

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O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em

1990, no artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize, elimine”.

Podemos ver que a letra “A” é errada no nome do artigo, que justamente fala que a reengenharia fala que não é automatização.

Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos quânticos de desempenho, alcançando inovações revolucionárias. A letra “B” é errada, pois não é gradua, é drástico e radical.

A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A

reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, trata-se de descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua maneira de trabalhar. A letra “E” é errada, pois não basta corrigir eventuais falhas, tem que começar do zero.

A letra “C” é certa. A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Hammer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificação do crédito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depósitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A única preocupação do cliente é com o produto final – os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.

A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de

como o trabalho é feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto de processos – como o trabalho é feito – é de essencial importância. O ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados.

A letra “D” é errada. Na prática, a reengenharia resultou em muitas demissões,

pois as empresas a utilizaram como uma desculpa para realizar processos de enxugamento. Porém, isso é a prática, na teoria a reengenharia busca redesenhar os processos, sem significar necessariamente que haverá demissões.

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Gabarito: C.

18. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são:

a) as unidades organizacionais.

b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

Vimos na questão anterior que a reengenharia busca redesenhar os processos. Estes são de extrema importância também para a qualidade. É no processo que é medida a eficiência e a qualidade, em que são corrigidos os problemas.

Os gerentes têm buscado meios para transformarem suas organizações em sistemas mais flexíveis que enfatizam uma resposta rápida e o foco no cliente. Há uma tendência de quebra das barreiras entre os departamentos, e muitas empresas estão adotando estruturas horizontais, baseadas nos processos de trabalho em vez de funções departamentais.

A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura

funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de

conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos

e entregues o produto/serviço (como produz).

A estrutura horizontal é criada ao redor dos fluxos de trabalho ou dos processos centrais em vez das funções departamentais. Todas as pessoas que trabalham em um processo específico têm acesso entre si para que possam se

comunicar facilmente e coordenar seus esforços, compartilhar o conhecimento

e proporcionar valor diretamente para os clientes.

Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas.

A gestão por processos é muito semelhante à gestão por programas do PPA.

Ao invés de cada órgão ficar preocupado com suas atividades, ela organiza a gestão em função de programas, que são definidos como um conjunto de

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ações necessárias para se resolve determinado problema da sociedade, para se gerar um produto. Assim, ao invés de cada órgão trabalhar isoladamente, eles trabalham juntos dentro de um mesmo programa. É o foco nos resultados.

Gabarito: D.

19. (ESAF/ANEEL/2004) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

Coluna A

AI - Análise da situação estratégica atual

AII - Análise do ambiente

AIII - Análise interna

Coluna B

BI - Retorno do investimento, política de recursos humanos, participação no mercado, preços das compras.

vantagens

competitivas; desempenho.

BIII - Concorrência, comportamento dos consumidores, mudanças tecnológicas, política econômica.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta.

a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI

b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII

c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII

d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI

e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

BII

Missão

e

visão

do

negócio;

-

clientes

e

mercado;

Essa questão foi tirada de Antonio Cesar Amaru Maximiano, do livro Teoria Geral da Administração. Quando vão fazer questões de técnicas de gestão como o planejamento estratégico, as bancas pegam os modelos propostos por diferentes autores. Em algumas podemos ver o modelo de Maximiano, em outras do Chiavenato, em outros do Djalma de Oliveira, etc. Assim, mesmo que vocês vejam questões com fases diferentes das que estudaram, tomem cuidado, porque pode ser de um autor diferente.

Segundo Maximiano, a estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:

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As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada de situação estratégica;

As decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização, decisões essas que são os planos estratégicos.

Segundo o autor:

A análise da situação estratégica ou posição estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização. O diagnóstico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.

Podemos ver que os elementos da situação estratégica estão na afirmação BII.

A análise do ambiente busca identificar as ameaças e oportunidades presentes fora da organização. Há diversas formas de dividir o ambiente para facilitar a análise. Os componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes: ramo de negócios, ações do governo, tecnologia, conjuntura econômica e sociedade, entre os mais importantes. São fatores que não são controláveis pela organização. Michael Porter propõe os seguintes elementos para a análise das forças competitivas presentes no ambiente: poder dos consumidores; nível de saturação da concorrência; facilidade de entrada de novos concorrentes; facilidade de entrada de produtos substitutos. Podemos ver que os elementos da análise do ambiente estão na afirmação BIII.

Por fim, a análise interna corresponde à identificação dos pontos fortes e fracos dentro da organização, que pode ser realizada por meio de análise das áreas funcionais e benchmarking. Enquadra-se aqui também a avaliação de desempenho. Os elementos da análise do ambiente estão na afirmação BI.

Gabarito: A.

20. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador de decisão é identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido. Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA.

a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maior número de efeitos.

b) Essa técnica possibilita identificar, organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.

c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenho da empresa e o tempo disponível para decisão, é possível priorizar o problema a ser tratado.

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d) Com base na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possível identificar variáveis que podem e não podem ser modificadas.

e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio da atribuição de notas e sua ponderação.

A letra “A” é errada porque o diagrama apenas organiza as causas, ele não trabalha com priorização. Quem faz isso é o Diagrama de Pareto, outra ferramenta da qualidade. Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade

reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

A letra “B” é certa, traz a descrição correta da ferramenta.

As demais alternativas falam novamente em priorização e ponderação, algo que o diagrama não faz.

Gabarito: B.

21. (ESAF/ANEEL/2004) Assinale a assertiva que identifica o método básico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva).

b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades

de melhoria.

c) O planejamento estratégico.

d) O monitoramento de resultados por processos.

e) O planejamento estratégico situacional.

Já vimos que o Ciclo do PDCA é uma ferramenta da melhoria contínua. Ela identifica o método básico do gerenciamento da qualidade porque descreve como a gestão deve seguir um ciclo em que se planeja, executa, controla e corrige, buscando melhorar a cada novo ciclo, permanentemente.

A análise SWOT é a que identifica as forças e fraquezas do ambiente interno e

da organização e as ameaças e oportunidades do ambiente externo. Ela é

usada no planejamento estratégico, na etapa de diagnóstico.

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O planejamento estratégico é uma técnica importante, ele mesmo pode ser

entendido como um ciclo PDCA, pois abrange etapas desde o planejamento, execução e controle, mas normalmente não dão ênfase à etapa de correção.

A gestão por processos eu entendo que seria até mais identificada com o

método básico de gestão da qualidade. Mas somente o monitoramento dos resultados não abrange a noção toda da qualidade.

O

Planejamento Estratégico Situacional (PES) é um método desenvolvido para

o

setor público, tendo sido sistematizado originalmente pelo Economista

chileno Carlos Matus a partir de uma visão crítica da abordagem tradicional de planejamento econômico governamental. Destaca-se, nessa abordagem

inovadora, a necessidade de focalizar a ação governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicação da realidade a ser transformada.

Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características principais. A primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo tem suas próprias características, sua própria visão de mundo, a interpretação de determinada situação vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo social etc. Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia de um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.

Gabarito: A.

22. (ESAF/CGU/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as ideias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.

a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

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b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a

produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente.

c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um

único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado.

d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a

qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os

satisfeitos.

e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.

Já vimos os princípios da qualidade:

Princípios da Qualidade Total

Quem define qualidade é o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminação de desperdício.

A letra

“A”

é

certa, traz

dois deles: melhoria contínua e satisfação do

consumidor.

A letra “B” é certa. Muitos associam a padronização com a qualidade, e de

certa forma está correto, pois o produto deve possuir determinadas características, não pode sair de um jeito diferente a cada momento. Porém, temos que tomar cuidado, pois a qualidade total no Japão se desenvolveu rompendo com alguns paradigmas do fordismo, entre os quais a produção única. O Toyotismo teve como uma de suas maiores bandeiras justamente a troca da padronização pela diversificação da produção. Ao invés de produzir carros apenas pretos, como fazia Ford, eles buscaram tornar a produção mais flexível. Assim, tomem cuidado quando falarem em padronização. Significa produtos com características estabelecidas, mas não um único produto, por isso que a letra “C” é errada.

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A letra “D” é certa, traz também o princípio da redução do desperdício.

A letra “E” é certa, também traz os princípios.

Gabarito: C.

23. (ESAF/STN/2000) “Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais com vista a alcançar drásticas melhorias” (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimensões: fundamental, radical, drástica e de processo. Assinale a opção a seguir que melhor expressa o significado de cada uma dessas dimensões, na seqüência indicada.

a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe -

imprimir a especialização de tarefas

b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e

incremental – rever a forma de chegar ao produto final

c) concentrar-se no que existe - reinventar – agir de forma incremental -

rever o como fazer segundo a visão de sistemas

d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer

segundo a visão de sistemas

e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que

existe - rever a forma de chegar ao produto final

Já vimos esse conceito de Hammer e quatro aspectos ligados a ele, mas que não eram os mesmo apontados pela questão. Vamos agora olhar sobre esses quatro da questão agora:

O fundamental significa aquilo que é importante para a organização, que são os objetivos.

Radical é ir até a raiz, começar do zero, reinventar.

Drástica significa melhorias grandes, algo que reformule a organização por completo, e não melhorias marginais, incrementais, que mantém o antigo e fazem apenas alguns retoques, é destruir o antigo.

Vimos que a gestão por processos busca adicionar uma visão global, o invés da departamental, que separava os processos em compartimentos que não se comunicam. É uma visão sistêmica, que olha o todo, e não as partes.

Gabarito: D.

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24. (FCC/TRE-RN/2011) A aplicação da técnica de reengenharia à gestão pública visa a

das

organizações.

(B) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução de

custos.

(A)

mudanças

estruturais

e

comportamentais

radicais

na

cultura

(C)

extinção da estrutura departamental das organizações.

 

(D)

descentralização

da

gestão

do

conhecimento

estratégico

das

organizações.

(E) racionalização e centralização dos processos organizacionais.

A letra “A” foi dada como certa. Discordo. Segundo Michael Hammer, a reengenharia não é reestruturação, o que, para o autor, geralmente constitui um eufemismo para mover caixas para lá e para cá no organograma ou para desfazer-se de algumas unidades de negócios. A reengenharia concentra-se em como é feito o trabalho e não em como uma organização é estruturada. Apesar de normalmente resultar em reestruturação, esse não é um objetivo da reengenharia, seu objetivo é “redesenhar os processos”. Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho.

Uma palavra-chave do conceito é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, trata-se de descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua maneira de trabalhar.

A letra “B” é errada, a reengenharia não é contínua, é feita uma vez e pronto, não se fica eternamente redesenhando os processos. A qualidade total que tem a característica de ser contínua.

A letra “C” é errada. Acho até que seria mais certa que a “A”, mas também não é o objetivo da reengenharia. Um dos princípios da reengenharia é “Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas”. Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princípio da reengenharia é de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsável pelo resultado do processo total. Assim, ao invés da estrutura departamental, privilegiam-se as equipes responsáveis por processos.

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A letra “D” é errada, viajou na maionese.

A letra “E” é errada, a reengenharia defende a descentralização. Outro princípio é “Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo”. As burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do trabalho. Este princípio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem também tomar as decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crédito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais rapidamente às necessidades do cliente.

Gabarito: A.

25. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo.

I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe.

II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à

canalização das informações com base no princípio da hierarquização.

III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho.

IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo.

V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir,

quando necessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no

atendimento.

Está correto o que se afirma SOMENTE em

(A)

I, II e III.

(B)

II, III e V.

(C)

II, III e IV.