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1

Entrevista
Nome / Instituio
que trabalha
Experincia com
projetos
Expectativas com
o curso

Objetivos do curso
1.

Identificar os conceitos envolvidos na gesto de projetos.

2.

Diferenciar as principais abordagens metodolgicas em gesto de


projetos.

3.

Descrever a situao enfrentada pelo projeto por meio da anlise de


atores e diagrama de problemas.

4.

Elaborar o projeto com base no Quadro Lgico

5.

Organizar o plano do projeto conforme as recomendaes tcnicas de


gerenciamento de projeto.

6.

Estabelecer requisitos de coordenao articulada de pessoas e recursos


necessrios execuo do projeto de forma a garantir a qualidade das
entregas.

7.

Empregar o monitoramento e controle de projetos em situaes adversas.

8.

Identificar as atividades relacionadas ao encerramento do projeto.


3

I. CONCEITOS BSICOS
1.1 PROJETOS
Projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
(PMBOK Guide, 2004)

Instrumento de programao para alcanar o objetivo


de um programa, envolvendo um conjunto de
operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um
produto que concorre para a expanso ou
aperfeioamento da ao do Governo.
(Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.48,55)

1.2 ESTRUTURAO DO PLANEJAMENTO

PLANO

PROJETO

PROGRAMA

Programa o instrumento que articula um


conjunto de aes (oramentrias e nooramentrias) suficientes para enfrentar
um problema, devendo seu desempenho
ser passvel de aferio por indicadores
coerentes com o objetivo estabelecido.
(Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.43)

LI

EC TA
P
X

S DO S
A
V

1.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ENT

E
S

II. PROJETOS NAS ORGANIZAES


2.1 FUNO E IMPORTNCIA DOS PROJETOS NAS
ORGANIZAES

10

2.2 ATIVIDADES vs PROJETOS


ATIVIDADES

PROJETO

Atividades repetitivas,
rotineiras

Aes especficas para gerar


resultados nicos

Durao contnua

Prazo estabelecido

Melhorias e inovaes
evolutivas

Inovaes intrnsecas,
revolucionrio (em muitos casos)

Recursos estveis

Recursos variveis

11

2.3 ADMINISTRAO POR PROJETOS

O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAR POR PROJETOS?

QUAIS VANTAGENS E DESVANTAGENS EXISTEM NA


ESCOLHA PELA ADMINISTRAO POR PROJETOS?

12

III. VISO DAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO

13

3.1 CICLO DE VIDA


Exemplo: Projeto de Implantao de um Escritrio de
Projetos
CICLO DE VIDA DO PROJETO DE IMPLANTAO DO EP
Cultura
organizacional 4

Estrutura
organizacional

Metodologia

Tecnologia

Metodologia de
gesto e seleo
de projetos

Setup / aquisies do Escritrio;


Customizar ferramentas;

Posicionamento na organizao

Gerenciamento
do projeto
TEMPO

14

Ciclo de Vida exemplo: (projeto de engenharia)

(PMBOK Guide, 2000)


15

(PMBOK Guide, 2004)


16

3.2 GRUPOS DE PROCESSOS

(PMBOK Guide, 2004)


17

3.3 REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO


INTEGRAO
AQUISIES

ESCOPO

TEMPO

RISCOS
REAS DE
CONHECIMENTO

CUSTO

COMUNICAO

RH

QUALIDADE
18

IV. SUCESSO EM PROJETO

4.1 O QUE SUCESSO EM PROJETOS?


Satisfao (atender expectativas) dos
clientes / beneficirios.
EXTERNO
INTERNO

Entrega dos produtos com o nvel de


qualidade desejado, dentro do prazo
programado e do oramento.

19

4.2 FATORES SUCESSO EM PROJETOS?


Aspectos que fogem ao controle da organizao:
Estrutura organizacional: mudanas no previstas na estrutura
da organizao ou dos gestores da mesma.
Ambiente externo: alto grau de incertezas no cenrio externos.
Tecnologia: mudana na base tecnolgica.
Cenrio poltico-econmico desfavorvel.

20

Aspectos gerenciveis pela equipe do projeto:

Objetivos mal planejados ou no compreendidos.


Cronograma apertado ou mal estruturado.
Estimativas de oramento fracas abaixo do real.
Sistema de controle mal planejado.
No existncia de um comando claro para o projeto.
Base de dados para planejamento do projeto.
Expectativas dos clientes sem monitoramento.
Desenvolvimento inadequado da equipe do projetos.

21

V. ABORDAGENS METODOLGICAS
5.1 PROJETOS DE RESULTADOS & PROJETOS DE
PRODUTOS

Projeto de
resultados

Projeto de
produtos

22

5.2 CICLO DE VIDA ESTENDIDO DO PROJETO

23

VI. ORGANIZAO DO PLANO PLURIANUAL

24

VII. MODELO LGICO DE PROGRAMAS

25

RECURSOS

AES

PRODUTOS

Recurso

Ao 1

Produto 1

Recurso

Ao 2

Produto 2

Recurso

Ao 3

Produto 3

Recurso

Ao 4

Produto 4

Recurso

Ao 5

Produto 5

Recurso

Ao 6

Recurso

Ao 7

Recurso

Ao 8

RESULTADOS
INTERMEDIARIOS

Resultado Interm. A

Resultado Interm. B

Resultado Interm. C

Produto 6

Resultado Interm. D

Produto 7

Resultado Interm. E

Produto 8

RESULTADO
FINAL

RESULTADO
FINAL

Resultado Interm. F

Fonte: MP - SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E INVESTIMENTOS


ESTRATGICOS DEPARTAMENTO DE GESTO DO PLANO PLURIANUAL
26

VIII. VISO INTEGRADA DO PROJETO

27

28

I. O QUE INICIAO?
1.1 CARACTERSTICAS
Primeiras iniciativas do projeto.

Percepo de necessidades e demandas.


Anlise preliminar de viabilidade tcnica e
oramentria.
Processo de reconhecimento formal do projeto.
Gerao de documento de autorizao da
organizao para passar para as prximas fases
do projeto.
29

1.2 ELABORAR TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

30

II. ANLISE DE ATORES


2.1 CONCEITO

So os envolvidos numa determinada situao-problema.


O gerenciamento dos atores envolvidos (stakeholders)
o papel principal do gerente de projetos.

Gerenciamento eficiente
identificar os atores
conhecer suas necessidades e expectativas
gerenciar e influenciar seus requisitos de forma a garantir o
sucesso do projeto.
31

II. ANLISE DE ATORES


2.2 FUNES DA ANLISE DE ATORES

PLANEJAMENTO
DO PROJETO

Para compreender quem so os beneficirios, parceiros,


possveis opositores, etc.

Ajuda a estabelecer aes realistas.


Auxilia a identificar riscos ao projeto.

Previne possveis omisses e auxilia no envolvimento de


outros atores relevantes.
Torna o processo de deciso mais fidedgno e aes
compartilhadas mais viveis.
32

II. ANLISE DE ATORES


2.3 TIPO DE ATORES
BENEFICIRIO

EQUIPE
DO
PROJETO

Principais
atores

PATROCINADOR

33

PARCEIROS

III. ANLISE DE PROBLEMAS


3.1 SITUAO PROBLEMA
Entende-se por um conjunto de problemas ou de fatos que,
em interao, determinam uma realidade.

PROBLEMAS situao negativa foco da anlise.


CAUSAS fato gerador do problema (porque?).

DESCRITORES sintomas de existncia do problema


(dados qualitativos e quantitativos).

34

III. ANLISE DE PROBLEMAS


3.2 RVORE OU DIAGRAMA DE PROBLEMAS

35

III. ANLISE DE PROBLEMAS


3.2 RVORE OU DIAGRAMA DE PROBLEMAS
Determinar foco / objetivo da anlise brain storm,
chuva de idias;
Agrupamento por afinidade (linhas temticas);
Problema chave de cada linha;
Problema central do diagrama (macro-problema);
Estabelecimento de causas e efeitos;
Relacionamento entre seus elementos.
36

1. FOCO
Anlise dos problemas existentes na Subsecretaria de Vigilncia a Sade
que impedem / dificultam o cumprimento de seus objetivos.
Descontinuidades das
atividades operacionais.

Ambiente de trabalho,
tumultuado.

Estrutura fsica inadequada


e insuficiente.

Pouca clareza nas


definies dos papeis

Planejamento setorial
insuficiente.

Centralizao das aes.

Aes intrasetoriais frgeis.


Cargos ocupados por
profissionais sem perfil.

Necessidade de
amigos/conhecidos que
viabilizam a execuo das
tarefas.

Despreparo de recursos
humanos.

Desmotivao dos
servidores ao apoio
administrativo.

Ausncia de planejamento
integrado entre os setores

Carncia de pessoal
especializado.

37

Burocracia excessiva.
Inexistncia / despreparo
de outros rgos na regio
de entorno.
Sobrecarga de trabalho.
Pouco conhecimento das
atividades desenvolvidas
pelos setores.
Instrumentos de trabalho
insuficientes e sem
manuteno adequada.
Dificuldade de articulao
entre os setores

2. AGRUPAMENTO POR AFINIDADE


ADM OPERACIONAL

INFRA-ESTRUTURA

PLANEJAMENTO /
ARTICULAO

RECURSOS
HUMANOS

Descontinuidades das
atividades
operacionais.

Instrumentos de
trabalho insuficientes
e sem manuteno
adequada.

Ausncia de
planejamento
integrado entre os
setores

Desmotivao dos
servidores ao apoio
administrativo.

Ambiente de trabalho,
tumultuado.

Aes intra-setoriais
frgeis.

Estrutura fsica
inadequada e
insuficiente.

Pouco conhecimento
das atividades
desenvolvidas pelos
setores.

Planejamento setorial
insuficiente.
Pouca clareza nas
definies dos papeis
Centralizao das
aes.
Necessidade de
amigos/conhecidos
que viabilizam a
execuo das tarefas.

Inexistncia /
despreparo de outros
rgos na regio de
entorno.

Dificuldade de
articulao entre os
setores

Burocracia excessiva.
Sobrecarga de
trabalho.

38

Despreparo de
recursos humanos.
Cargos ocupados por
profissionais sem
perfil.
Carncia de pessoal
especializado.

3. DEFINIO DO PROBLEMA-CHAVE
ADM OPERACIONAL

INFRA-ESTRUTURA

PLANEJAMENTO /
ARTICULAO

Descontinuidades das
atividades
operacionais.

Instrumentos de
trabalho insuficientes
e sem manuteno
adequada.

Ausncia de
planejamento
integrado entre os
setores

Ambiente de trabalho,
tumultuado.

Aes intra-setoriais
frgeis.

Estrutura fsica
inadequada e
insuficiente.

Pouco conhecimento
das atividades
desenvolvidas pelos
setores.

Planejamento setorial
insuficiente.
Pouca clareza nas
definies dos papeis
Centralizao das
aes.
Necessidade de
amigos/conhecidos
que viabilizam a
execuo das tarefas.

Inexistncia /
despreparo de outros
rgos na regio de
entorno.

Dificuldade de
articulao entre os
setores

Burocracia excessiva.
Sobrecarga de
trabalho.

39

RH

Desmotivao dos
servidores ao apoio
administrativo.
Despreparo de
recursos humanos.
Cargos ocupados por
profissionais sem
perfil.
Carncia de pessoal
especializado.

PLANEJAMENTO DO PROJETO

4. DIAGRAMA
RESSURGIMENTO DE DOENAS E
NOVOS AGRAVOS

IMPACTO
NEGATIVO

Descontinuidades das
atividades
operacionais.

PLANEJAMENTO /
ARTICULAO

Estrutura fsica
inadequada e
insuficiente.

Aes intra-setoriais
frgeis.

PROBLEMA-CHAVE

40

RH

ATENDIMENTO OPERACIONAL DA SECRETARIA DE


VIGILNCIA SANITRIA FUNCIONANDO DE FORMA
PRECRIA E DESARTICULADA.

INFRA-ESTRUTURA

ADM OPERACIONAL

MACROPROBLEMA

Carncia de pessoal
especializado.

5. CAUSAS
IMPACTO
NEGATIVO

MACROPROBLEMA

Descontinuidades das
atividades
operacionais.
Planejamento setorial
insuficiente.
Pouca clareza nas
definies dos papeis
Centralizao das
aes.
Necessidade de
amigos/conhecidos que
viabilizam a execuo
das tarefas.

RESSURGIMENTO DE DOENAS E
NOVOS AGRAVOS
ATENDIMENTO OPERACIONAL DA SECRETARIA DE
VIGILNCIA SANITRIA FUNCIONANDO DE FORMA
PRECRIA E DESARTICULADA.

Estrutura fsica
inadequada e
insuficiente.

Aes intra-setoriais
frgeis.

Carncia de pessoal
especializado.

Instrumentos de
trabalho insuficientes e
sem manuteno
adequada.

Ausncia de
planejamento integrado
entre os setores

Desmotivao dos
servidores ao apoio
administrativo.

Ambiente de trabalho,
tumultuado.

Pouco conhecimento
das atividades
desenvolvidas pelos
setores.

Inexistncia /
despreparo de outros
rgos na regio de
entorno.

Dificuldade de
articulao entre os
setores

Burocracia excessiva.
Sobrecarga de trabalho.

41

Despreparo de recursos
humanos.
Cargos ocupados por
profissionais sem perfil.
...

OBSERVAO IMPORTANTE

DESCRITORES DE PROBLEMAS
So sintomas que descrevem um problema - so os
indicadores do problema.
CARACTERSTICAS
No devem ser confundidos com as causas;
Necessitam de preciso e condies de monitoramento
expressos de forma qualitativa e quantitativa;
Em nmero mnimo suficiente para explicao do
problema.

42

EXEMPLO
Problema
Pouco abastecimento de informaes sobre projetos governamentais
(em andamento / encerrados).

Causas
Instituies governamentais no reconhecem o rgo como um provedor
de informaes reais.
No existe uma cultura nos parceiros de coletar / disponibilizar
informaes sobre projetos.

Descritores
40% dos projeto existentes no sistema receberam algum tipo de
atualizao durante a execuo ou encerramento dos mesmo.
No sistema de informaes existem menos de 15% dos projeto
governamentais.

43

ANLISE DA SITUAO ATUAL

44

IV. QUADRO LGICO

USAID
United States Agency for
International Development

FERRAMENTAS

4.1 ORIGEM
MBO
Management by
Objectives

LFA
Logical Framework
Approach

PNUD

CIDA

GTZ

QL

Programa das
Naes Unidas
para o
Desenvolvimento

Cooperao
Tcnica
Canadense

Cooperao
Tcnica
Canadense

Quadro Lgico

ZOPP
Ziel Orientierte

45

Projekt Planung

IV. QUADRO LGICO


O QUADRO LGICO utilizado pela maioria dos organismos multilaterais e
bilaterais de Cooperao Internacional.
QL
Quadro Lgico

BIRD

BID

ZOPP

Banco Mundial

Banco
Interamericano
para o
Desenvolvimento

Ziel Orientierte
Projekt Planung

Matriz do Marco
Lgico

Marco Lgico

46

Matriz de
Planejamento

IV. QUADRO LGICO

QUADRO
LGICO
Lgica de
Interveno

Ttulo do projeto Durao do projeto Instituio responsvel Organizao executoria -

Indicadores

Meios de
Verificao

Objetivo
Superior
Objetivo do
Projeto
Resultados

47

Data de elaborao
xx / xx / xxxx

Suposies
Importantes

IV. QUADRO LGICO

48

1 COLUNA: LGICA DE INTERVENO

49

2 COLUNA: INDICADORES

Os indicadores so sinalizadores de alcance de uma


situao ou estado desejado.
Podem ser traduzidos em nmero, percentual,
descrio de processos ou fatos que indiquem a
mudana qualitativa e/ou quantitativa de uma
condio especfica.

50

2 COLUNA: INDICADORES
Funo:
Caracterizar de forma objetiva os resultados e objetivo. Ou
seja, traduzem o que se entendo pelos resultados e
objetivo.
So a forma pela qual a equipe do projeto pretende medir o
alcance dos resultados e objetivo.
So definidos em nmero mnimo suficiente para
caracterizar adequadamente seus resultados e objetivos.

51

2 COLUNA: INDICADORES
OBJETIVO DO
PROJETO
RESULTADO

INDICADORES
ATENO

PRODUTOS
DAS AES

As aes no
visam o
alcance dos
indicadores
sim dos
resultados!

Conjunto de
aes.
52

2 COLUNA: INDICADORES
QUADRO
LGICO

Lgica de
Interveno

Ttulo do projeto Durao do projeto Instituio responsvel Organizao executoria -

Data de elaborao
xx / xx / xxxx

Lgica de
Interveno

Indicadores

Meios de
Verificao

Suposies
Importantes

INDICADOR

LINHA DE
BASE

META

Meios de
Verificao

Objetivo
Superior
Objetivo do
Projeto
Resultados

53

Suposies
Importantes

2 COLUNA: INDICADORES

Aumentar

50%

rea plantada

Dez/06

Aumentar em 50% a quantidade de rea plantada


at dezembro de 2006.

54

2 COLUNA: INDICADORES

55

2 COLUNA: INDICADORES

RESULTADOS
Produtores da
mesorregio MERCOSUL
trabalhando de forma
integrada.

Produtores agrcolas
estruturados
financeiramente.

INDICADORES
Elevar em 30% o nmero de produtores
interligados e realizando negcios em
conjunto at maro de 2010.
Aumentar em 20% o nmero de crditos
aprovados junto a bancos, at junho de
2010.
Alcanar 100% de adimplncia dos
produtores at janeiro de 2011.

56

3 COLUNA: MEIOS DE VERIFICAO

Fontes, mecanismos estabelecidos para comprovao


dos indicadores.
Exemplos: relatrios, entrevistas, estudos especficos,
banco de dados.
Devem ser compatveis com a natureza dos indicadores.

57

4 COLUNA: SUPOSIES IMPORTANTES


So as condies externas que fogem ao controle direto do projeto
e que so necessrias ao alcance dos resultados pretendidos.
OBJETIVO

SUPOSIES IMPORTANTES

Consolidar e ampliar a
participao contnua
de micro e pequenas
empresas da pauta de
exportao do DF no
mercado internacional.

Estabilidade do mercado internacional.


Inexistncia de barreiras internacionais aos
produtos.
Inexistncia de novos concorrentes
internacionais.
Mercado internacional interessado pelos
produtos das empresas contempladas no projeto.
Dlar no inferior a dois reais.
Euro no inferior a R$ 2,40.
Existncia de linhas de financiamentos para
exportao com taxas de juros e condies
adequadas.
58

CONSTRUO DO QUADRO LGICO

59

II. ESCOPO DO PROJETO

Corresponde a todo trabalho que deve ser executado


para alcance dos produtos com as caractersticas e
funes estabelecidas.

ESCOPO
PROJETO

ESCOPO
ESCOPO
PRODUTO
60

2.1 ELABORAR EAP (Estrutura Analtica do Projeto)


Passos para elaborao da EAP
1.

2.

3.
4.

5.

Identificar o principal produto do projeto nos projetos de produtos fcil


o cumprimento desse passo, entretanto nos projetos de desenvolvimento no
existe um nico produto principal, mas sim vrios.
As fases do projeto, resultados e seu gerenciamento devem ser
colocados no segundo nvel da EAP os produtos (ou sub-produtos) do
projeto so listados no terceiro nvel;
Analisar se o custo, a durao e responsabilidade podem ser atribudos de
forma apropriada no nvel de detalhamento obtido;
Os componentes dos produtos devem ser tangveis e os resultados
verificveis para facilitar a mensurao de desempenho especificar o
escopo do produto (parmetros de qualidade);
Verificar a coerncia da decomposio os nveis inferiores so
necessrios e suficientes? Cada item est claro? Para cada item possvel
atribuir tempo de execuo? Custo? Atribudo um responsvel?

61

Exemplo da EAP

62

63

Observao

64

III. QUALIDADE DO PROJETO


3.1 DEFINIR QUALIDADE DO PROJETO

Parmetros
funcionais

Parmetros
tcnicos

Parmetros
de qualidade

Captao das necessidades


observadas junto aos beneficirios /
usurios
Traduo das necessidades em
percepes tangveis dos produtos
Relacionamento do conjunto de
elementos que caracterizaro cada
produto do projeto

65

CONSTRUO DA EAP

66

IV. TEMPO DO PROJETO


4.1 INFORMAES BSICAS

Atividade
PERODO DA AO

T0

Data de incio

Data de fim

TF

PERODO DA ATIVIDADE vs DURAO DA ATIVIDADE

67

Softwares aplicados ao gerenciamento de projeto

Mais conhecidos:
Dot Project (software livre);
Tutos (software livre);
Open Workbench (software livre);
MS Project;
Primavera.

68

4.2 ATIVIDADES PARA CONSTRUO DO CRONOGRAMA


ANALTICO

69

Cronograma analtico

70

Cronograma gerencial (marcos)


2009

ID

ENTREGAS

PRAZO

RESPONSVEL
jan

TTULO DO PROJETO

30/01/2009

LDER

ENTREGA 110

30/01/2009

Nome / setor

ENTREGA 120

19/03/2009

Nome / setor

ENTREGA 130

26/05/2009

Nome / setor

ENTREGA 210

01/07/2009

Nome / setor

ENTREGA 220

01/09/2009

Nome / setor

ENTREGA 230

13/10/2009

Nome / setor

ENTREGA 320

23/11/2009

Nome / setor

ENTREGA 320

21/12/2009

Nome / setor

71

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

72

V. CUSTO DO PROJETO
5.1 INFORMAES BSICAS
insumos

AO

produtos

$/unidade

Pessoas, Matria-prima e
Equipamentos.

Quantidade necessria

ORAMENTO ANALTICO vs ORAMENTO POR ANALOGIA

73

Valor do projeto
x% econmico: no implica em desembolso de recursos financeiro
empregados diretamente ao projeto (ex. salas, pessoal da instituio, etc.)
y% financeiro: desembolso de recursos diretamente aplicados as aes
do projeto (ex. compra de equipamentos, contratao de pessoal, etc.)
Custo direto recursos (financeiros ou econmicos) aplicados a
atividade-fim que geram produtos para o projeto.
Custo indireto - recursos (financeiros ou econmicos) aplicados a
atividade-meio que do suporte para a construo, alcance dos produtos.

74

5.2 ATIVIDADES PARA CONSTRUO DE ORAMENTO


ANALTICO

75

Vproj = RC + RT + RM
VALOR
DO
PROJETO
(Vproj)

Reserva de
Contingncia
(RC)

Reserva
Tcnica (RT)

Reserva (custo)
de Mitigao
(RM)
76

77

VI. COMUNICAO DO PROJETO


6.1 ASPECTOS GERAIS

COMUNICAO

INFORMAO
Gerente do projeto
90% comunicando

PLANEJAMENTO
DA
COMUNICAO

FUNES DA
COMUNICAO

78

Foco;
Responsabilidade;
Coordenao;
Status;
Autorizao.

6.2 PLANEJAR A COMUNICAO DO PROJETO

Sistema de informaes do projeto


Conjunto de elementos humanos e fsicos integrados (pessoas,
processos, tarefas, dados, tecnologia - hardware e software) para
suporte s decises e ao alcance dos objetivos a que se prope.
Emissor;

Mensagem;
Receptor;
Canal;
Classificao e Armazenamento da informao.
79

Relatrio do
sistema GP

Detalhes
sobre a
execuo
das
atividades.

Gerente do
projeto
Informaes
sobre o
andamento do
projeto

Informaes sobre o
andamento do
projeto

Reunio com
equipe do projeto

Metas
e
custos

Equipe do
projeto
Detalhes sobre
a execuo das
atividades.

Reunio com
financiador
do projeto

80

Financiador do
projeto
Metas e custos
do projeto

81

PLANO DE COMUNICAO
PROJETO

DESTINO

CONTEDO

FONTE

CANAL

82

FREQNCIA

ARMAZENAGEM

VII. RISCOS DO PROJETO


7.1 ASPECTOS GERAIS
Conceito

Um risco um evento incerto ou


condicionado que, se acontecer,
pode impactar negativamente ou
positivamente os objetivos do
projeto (produtos).
O que averso/tolerncia a riscos?

83

7.2 ATIVIDADES PARA PLANEJAMENTO DE RISCOS

84

EAR Estrutura Analtica dos Riscos

(PMBOK Guide, 2004)


85

Anlise qualitativa de riscos

86

Tipos de respostas aos riscos


No aceitao
EVITAR O RISCO
mudana no plano do projeto
TRANSFERNCIA DO RISCO
trocar a conseqncia de um risco com um terceiro
Aceitao
MONITORAMENTO
acompanha a variao da probabilidade de ocorrncia do risco.
MITIGAO DOS RISCOS
busca reduzir a probabilidade e/ou conseqncia de um evento
adverso para um limiar aceitvel.
CONTINGENCIAMENTO DOS RISCOS
atua na reduo dos impactos dos riscos: Plano Contingencial
87

88

89

90

91

... fiscalizao exercida sobre a


atividade de pessoas, rgos ou
departamento, ou sobre produtos,
etc., para que tais atividades ou
produtos no desviem das normas
preestabelecidas. (Dicionrio Aurlio)

Para exercer controle:


Monitorar - acompanhar o
desenvolvimento, a implantao em
busca de possveis desvios no padro;
Analisar - significa investigar o
contexto dos dados coletados,
entender seus efeitos e suas causas;
Avaliar - necessita das duas
atividades anteriores para ser efetiva.
Somente aps a coleta dos dados e do
seu exame que pode ser apreciado e
atribudo um conceito.
92

1.1 ATIVIDADES DO CONTROLE E MONITORAMENTO DE


PROJETOS

93

1.2 PONTOS DE CONTROLE DO PROJETO

94

1.3 GERENCIAMENTO DE MUDANAS NO PROJETO

95

II. CONTROLE DO ESCOPO E DA QUALIDADE

96

GARANTIA DA QUALIDADE a aplicao de atividades de qualidade


planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os
processos necessrios para atender aos requisitos.
CONTROLE DO ESCOPO significa influenciar os fatores que criam mudanas
no escopo do projeto e controlar o impacto dessas mudanas.
CONTROLE DA QUALIDADE envolve o monitoramento de resultados
especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres
relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de
resultados insatisfatrios.
VERIFICAO DO ESCOPO processo de obteno da aceitao formal pelas
partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas.
(PMBOK Guide, 2004)

97

III. CONTROLE DO TEMPO E DO CUSTO


3.1 ANLISE DE VALOR AGREGADO

98

Valor planejado (VP)


o valor planejado referente a data de avaliao, isto , representa o
valor planejado a ser gasto em uma determinada data.
Custo atual (CA)
Custo atual corresponde ao valor em unidades monetrias aplicado em
trabalho realizado at um determinado momento.
Valor agregado (VA)
Corresponde ao valor associado ao trabalho (fsico) realizado at a data
de anlise. Expresso pela seguinte relao:
VA = %Trabalho realizado x valor orado

99

100

CUSTO (VC & IDC)

VC = VA CA (quando negativo ruim)


IDC = VA / CA (quando <1 ruim)
TEMPO (VCr & IDT)

VCr = VA VP (quando negativo ruim)


IDT = VA / VP (quando <1 ruim)

101

102

ORAMENTO FINAL DO PROJETO


OPF = CA + EOP

a) Confiana no oramento
OPF = CA + OP VA

b) Mesma tendncia

OPF = CA +(OP VA)/IDC


103

3.2 ANLISE DO CRONOGRAMA

104

105

106

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I. AVALIAO DOS PRODUTOS


Esta etapa fundamentada no processo de negociao.
Documentos que comprovem e atestem a qualidade do
trabalho realizado (atendimento das especificaes do
cliente).
O encerramento do projeto no depende da satisfao ou
insatisfao do cliente e sim, da aceitao dos resultados
por ele.
A aceitao formal do cliente de um produto finalizado, ou
reconhecimento do trmino de uma fase, significa que o
trabalho est encerrado.

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II. ENCERRAMENTO DE CONTRATOS

Esta etapa consiste em formalizar a finalizao de um


determinado servio (ou produto) junto a um fornecedor.
Um documento que ateste o encerramento das
obrigaes comerciais entre projeto e fornecedor de
vital importncia para a sustentabilidade do projeto.

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III. ENCERRAMENTO JUNTO EQUIPE DO PROJETO

fundamental para o moral da equipe saber se seu cliente


ficou satisfeito com o trabalho realizado. Mais que isso, a
equipe espera um reconhecimento interno (da organizao
empreendedora) do trabalho e empenho despendidos.

Valorizar o trabalho da equipe uma ao


estratgica para conseguir apoio e empenho em
projetos futuros.

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IV. AVALIAO E LEVANTAMENTO DE LIES


APRENDIDAS
Perspectivas de avaliao:
Impacto (efetividade);
Qualidade (eficcia);
Custo e tempo (eficincia).

Registro de lies aprendidas

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At a prxima!

Boa sorte e felicidades!

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