Administracin

1.1.- Definicin y Objetivos.

1.2.- Desarrollo Histrico.
1.3.- Escuelas del pensamiento administrativo.
1.4.- Definicin de Empresa y su clasificacin.
1.5.- Areas bsicas de una administracin.
1.6.- Proceso Administrativo.

1.1 Definicin y Objetivos.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,

ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con
el uso de seres humanos y otros recursos.
En la administracin, se encuentran los seis elementos de o recursos bsicos, como suelen
llamarse, estn sujetos a las funciones fundamentales de la administracin: Planeacin,
organizacin, Ejecucin y Control, para lograr los objetivos declarados.
Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos
humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la
ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y

sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin incluye
cuatro conceptos.
Ambito
Carcter definitivo
Direccin

Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en
trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las
actividades deseadas. El hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mirada. En
mbitos de la meta que se persigue esta incluido en la declaracin de los limites o
restricciones prescritos que debern observase. Los propsitos declarados en trminos
vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos
a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin o disturbio. Por ultimo,
la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de buscar y
aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran
buscarse. Esa direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados
que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y
sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

1.2 Desarrollo Histrico.

Etapa agrcola
1. Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en
grupos, comnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco.
Buscaban comunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades.
2. Necesidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que
utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo
que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn
coordinado, los mamuts eran acorralados y arrojados desde un abismo, con el objeto
de destazarlos y comrselos.
3. Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la
necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrcola
y el cultivo cclico.
4. Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los pueblos antiguos multiplican su
complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las
inclemencias del tiempo, as como las primeras moradas distintas a las cuevas.
5. Interpelacin de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el
hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la
civilizacin, y sobre todo en funcin de los elementos disponibles. No solo se
encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y
dems pueblos de la antigedad sino tambin en las comunidades indgenas de
Amrica.

6. Vestigios en Amrica. Particularmente en Mxico, encontramos vestigios del

proceso administrativo entre las diferentes corrientes indgenas, sobresaliendo las
acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y
practicas adecuadas condujeron a sus pueblos.
7. Establecimiento de feudos y consolidacin de la nobleza. Confucio, el sabio
chino, lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administracin
publica: "Los administradores pblicos deben de ser de conducta ejemplar, y se
escogern honestamente, sin egosmo, a las personas capaces".
8. Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de
la envidia o de la codicia, requiri de la preparacin de grupos armados que
pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros
pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas.
9. Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de
la deidad y la bsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al
cuerpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejercito y al de los jefes
tribales.
10. Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La defensa de las fronteras
naturales y la ambicin desbordan los limites de los pueblos; as mismo, se generan
anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor organizados.
11. Requerimientos Migratorios por Saturacin. Las presiones de poblacin en los
espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras. Tambin la intolerancia
obliga a las migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de vida.
12. Tecnificaron de la Produccin de Alimentos. La identificacin de los problemas
agrcolas, permiti planeacin, diseo de sistemas, uso de herramientas y
maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo.
13. Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La dependencia de la fuerza bruta
humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos
mecnicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparacin del campo, su
siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indirectos,
todo esto propicia el xodo del campo, y a que en los pases industrializados, menos
del 5% labore en estos menesteres.
14. Desarrollo de la Investigacin Gentica. Los estudios del origen biolgico y la
evolucin de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y
especmenes mejorados, no solo en sus condiciones intrnsecas, sino en su respuesta
a su medio ambiente y a su supervivencia.
15. Produccin en Gran Escala de Productos Alimenticios. EL proceso
administrativo, aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases
avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en
exceso a sus requerimientos. Se ha roto con el esquema de autoconsumo, que en
casos como el de Mxico, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo en este
sector econmico (muchos campesinos, mnima organizacin y rendimientos
magros).
16. Disponibilidad de los Productos alimenticios. El proceso administrativo ha
permitido no solo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, congelacin
y transportacin.

17. Industrializacin de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo

utilizado en la agroempresas, garantiza la transformacin de los productos del
campo.

Etapa Industrial

1. Transformacin de la Fuerza Motriz. Los descubrimientos del vapor y otros

mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el
inicio de la denominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en
Inglaterra y se extiende a la Europa continental.
2. Necesidades Elementales Generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los
individuos en numero y en complejidad surgi una mayor demanda de
satisfacciones, los que fueron producidos en diversos talleres artesanales. Dichos
satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran escala y el intercambio de
productos; todo ello apoyado en un proceso administrativo, variando en su
intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacion.
3. Evolucin del concepto Artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita
a los gremios y corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en la
llamada revolucin industrial inglesa. El proceso administrativo varia en su
aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.
4. Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del
proceso administrativo fue el economista Adn Smith, que en 1789 menciono el
tema de la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza,
un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para
recibir la cabeza. Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para
ponerla es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso l insertarlo
en el papel es de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler
se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fabricas se realizan
por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se combinan".
5. Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador
deben de recordar esto: que la presin para obtener ganancias sobre el indigente y el
obtener beneficios de la necesidad de otros, esta condenado por todas las leyes
humanas y divinas. Defraudar los salarios de cualquiera es un crimen que demanda
la revancha del cielo. Finalmente el rico debe abstenerse religiosamente de
disminuir las ganancias de sus obreros usando fuerza, fraude o tratos falsos; con
mayor razn porque el hombre pobre es dbil y sin proteccin y por que sus escasos
recursos deben ser sagrados en proporcin de su escasez.
6. Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben de organizarse y
gobernarse las corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de sus
miembros los medios ms apropiados y expeditos para alcanzar el fin propuesto.

Este fin consiste en que cada uno de los asociados obtenga el mayor aumento
posible de los bienes del cuerpo, del espritu y de la fortuna.
7. Formacin de Imperio Britnico. Inglaterra toma ventaja de los afanes
industriales y establece un numero y importante de empresas que fabrican artculos
en cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus
colonias. La poltica del comercio Britnico era la siguiente:
El comercio internacional es esencial.
Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas.
La balanza de pagos es vital.
Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes de
riqueza.
La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir.
El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio.
El gobierno Britnico es el que dirige el comercio del imperio.

8. Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un

motor pero con estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en solo 6 meses.
En el caso del armado de las carroceras el resultado fue espectacular, de 12 horas y
media tan solo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea continua en
movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugares que guardaban las piezas,
y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento acompasado en las
bandas adecuadas.
9. Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se
denomina frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento
que emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de
manera eficiente solo con el sentido comn.
10. Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron
acuciosos y cubrieron todos los ngulos; altura de la lnea, tipos de bandas, poleas,
ganchos y dems herramientas; velocidades y cuales operaciones se deban efectuar
por los distintos operarios.
11. Motivacin por incentivos econmicos. "Si eres un hombre ambicioso, hars lo
que este hombre te diga maana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te
mande levantar un lingote y caminar, lo hars, y cuando te diga sintate y descansa,
te sentaras; lo hars durante todo el da. Y lo que es mas no replicaras. As un
hombre ambicioso hace lo que se le manda y no discute".

12. Embozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX
diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que
enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemticos.
13. Enfasis en las relaciones humanas. Entre mas se comprende a la gente mas se
puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones
humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de mayor habilidad traten de
conseguir la direccin aprovechando un mejor juicio, originalidad y sobre todo
adaptacin.
14. Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los
diversos sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas tecnologas de la
electrnica, especialmente en el terreno de la miniaturizacin, de la informtica, de
la teleptica y otros, indica el papel de primerisima importancia que adquiere en la
interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido ms amplio de esta
palabree), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano, que es
la tcnica. Entendida aqu no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como
un conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo, la tcnica es
indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo lo perfecciona, los
acelera y lo multiplica. Ella fomenta el aumento de la cantidad de producto
destrabado perfecciona incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra
parte, que aveces la tcnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre
como cuando la mecanizacin del trabajo "suplanta al hombre" quitndole toda
satisfaccin personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita
el puesto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la
exaltacin de la maquina reduce al hombre a ser un esclavo".
15. Problemticas polticas y campaas militares. La formacin de naciones, los
afanes de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas
militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.
16. Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La justicia a de ser respetada, no
solamente en la distribucin de la riqueza, sino adems en cuanto a la estructura de
las empresas en que se cumple la actividad productora. Por que en la naturaleza del
hombre se haya involucrada la existencia de que, en el desenvolvimiento de su
actividad productora, tenga posibilidad de empear la propia responsabilidad y
perfeccionar el propio ser".
17. Desmembramiento de los sistemas coloniales.
18. Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la miseria,
hallar con mas seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupacin estable;
particular todava mas en las responsabilidades, fuera de toda opresin y al abrigo
de situaciones que ofenden su dignidad de hombre; ser mas instruidos en una
palabra, hacer, conocer y tener mas para ser mas: Tal es la aspiracin de los
hombres de hoy, mientras que un gran numero de ellos se ven condenados a vivir en
condiciones que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte los pueblos
llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de aadir a
esta libertad poltica, un crecimiento autnomo y digno, social no menos que
econmico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar
l puesto que les corresponde en el concierto de las naciones".

Etapa de la comunicacin

1. Utilizacin de las vas martimas para lograr contacto. Debido a su

disponibilidad represent el primer sistema de transporte y aun en la actualidad es l
mas barato.
2. Utilizacin de las vas terrestres para lograr contacto. Los romanos inician en
esfuerzo para construir las carreteras que unan sus bastos dominios. Las autopistas
y redes carreteras han disminuido las distancias y han acelerado las comunicaciones.
3. Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipos mviles permitieron la
posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando
sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el
avance de la Civilizacin.
4. Campaas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afn de aventura y los
deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de Mxico y el Per.
Hazaas militares, pero tambin grandes esfuerzos administrativos con resultados
ptimos dados los recursos disponibles.
5. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn
aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas.
Tambin en Amrica se generan mltiples ajustes post-independentistas y se
determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de su territorio debido a su caos
administrativo interno.
6. Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de
transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remotos
territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.
7. Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La transmisin de los mensajes
cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un factor vital en
el avance de la humanidad. El uso de satlite y la utilizacin de las ondas de,
comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de comunicacin.
8. Advenimiento del automvil como vehculo comunicador. Su utilizacin no
representa un smbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y
realizar mejores tareas en condiciones ms favorables.
9. Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido
unir al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que
alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento.
10. . Necesidades personales Proyectadas. "Solo se puede entender a la sociedad a
travs del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicacin; en el futuro de
la evolucin de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las maquinas,
maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas".
11. Necesidades personales como parte del grupo. " Las necesidades complejas de la
vida moderna de mandan, mas que nunca, el proceso de informacin y nuestra

prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades, bibliotecas y textos estn

obligados a lograr buena comunicacin o fracasar en el intento. Vivir efectivamente
es tener comunicacin adecuada. As : comunicacin y control pertenecen a la
escnica del hombre y en la misma forma que el se integra a la sociedad".
12. Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas
actuales demandan un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de
solucin a un problema. Las matemticas y en general la lgica simblica han
abierto nuevos horizontes en el proceso administrativos, debiendo advertir que eso
no permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles.
13. Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el proceso y
su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han
liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.
14. Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas
computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son
motivo de agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de equipos
en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad operativa, para
avanzar en la satisfaccin de sus objetivos.
15. Automatizacin de la produccin. Empleo de grandes computadoras instantneas
para conseguir una gran variedad de informacin empresarial y actividades de
control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales y financieras.
16. Automatizacin de las oficinas. Los pases avanzados ya se encuentran en una
carrera frentica por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda
la dcada la denominada empresa automtica que casi s a logrado en el Japn.

1.3 Escuelas del pensamiento administrativo.

Antecedentes para la aparicin de una administracin

A principios del siglo, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de
inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria
continuaba expandindose.
La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba
siendo desplazada cada vez mas por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora
las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada por las
grandes chimeneas de las enormes fabricas.
Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente capaz de
controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo consista en
obtener su mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a cualquier costo. Lo
importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del
producto.

En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podan. La relacin

entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de
liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad.
Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente confusas.
Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos subjetivamente sin
apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o anlisis de movimientos.
Adase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo
desempeado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin aceptada
entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros, es decir
parcialmente sistemtica.
Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria
posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones superiores
al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y experiencias anteriores.
Este era el cuadro econmico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F. W. Taylor
comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como
"Administracin Tradicional o Cientfica".

La escuela Tradicional

La Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de

la observacin sistemtica de los hechos de la produccion-investigacion y anlisis del taller.
Aunque interesado en tcnicas especificas tales como estudios de tiempos y movimientos,
planeacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios,
administracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y
produccin dicho enfoque esta firmemente basado en esta teora.
F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar
las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y de estas
observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como proceso de obtener cosas
hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema
administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en
todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser
medidos, experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes,
excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo
derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio
a travs de aplicaciones subsecuentes.

Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de
informacin administrativa para prcticamente posteriores. Es tal vez mejor conocido por el
desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que
constituyera un da justo de trabajo.
Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En resumen,
Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente, adiestrados y
asignados a aquellos puesto para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y
mentalmente. En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado cientficamente y no
intuitivamente. Tercero, debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican
el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con,
los principios desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad cada
sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado.
Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico,
determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica protestante, su punto dbil era la
escritura, como su fuerte era la experimentacin y la accin.

Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los
Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administracin
tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economa
de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que ellos llamaron
<<therblings>>. Utilizando esta herramienta analtica, las secuencias de los movimientos
estndares podran ser prescritas.
Taylor tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el se
concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en que
tipo de movimientos eran los ms efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor
aumentaba la Produccin incrementando la rapidez y eliminando sistemticamente la
<<vigilancia>> tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la produccin eliminando
movimientos intiles.

La escuela del comportamiento: La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos

de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del
individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el
administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la
administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales.
Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinmica de grupos,
motivos individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es eclcticas e incorpora la
mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y
antropologa. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento
individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose en el
elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes

en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y por otra parte,
se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropolgicas.

Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia

en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal
como tratados profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la
administracin cientfica no tenia bases muy firme, debido a la falta de pretensin
intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg
abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, creo el
campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir
diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs
de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin
cientfica de diferencias individuales.

Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en

una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo
podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todo sus trabajo, Gantt
demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque
humanitario. En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros
mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores,
en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt
sobre las relaciones con, los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la
clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del
comportamiento.

Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia
cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo.
A travs de su obra, se agrego una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos
administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al
trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales
que necesitan ser satisfechos.
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del
comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio,
gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la
actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del
creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante
en su totalidad.

Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su

trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones
fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzo
del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, la seorita Follett reconoca la
necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los
cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden
nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos,
<<unin>> y <<pensamiento de grupo>> que subsecuentemente han calculado la literatura
administrativa.

Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta

corriente del pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la
aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Bernard en
la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del
sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del
comportamiento i difiere solamente en que la administracin es considerada como un
sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la
clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la
administracin como sistema de relaciones interculturales.

Escuela del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor

del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la
identificacin de los principios en los cuales se basa.
La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar
ser esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la
administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso
analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, emplear, dirigir y
controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es
algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son
reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora
de la escuela del proceso administrativo.

Escuela Cuantitativa

La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la

caracterstica mas obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo.
Denominada indistintamente como "Investigacin de Operaciones", consiste en unir el
conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema.
Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un ingeniero
y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin de inventarios. A
travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de Operaciones
o Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho mejor que la que podra
lograrse de otra manera. Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas las
herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones
administrativas de la necesidad de equipos de investigacin integrados para profundizar en
las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.
Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la ciencia
administrativa consiste en:
Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que
toma la decision ) como al problema del investigador.
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio.
Este modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de
variables de las cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las variables de
ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede estar
bajo el control de un competidor o algn otro <<enemigo>>.
Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las <<variables
de control>> que maximizan la efectividad del sistema.
Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables,
comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales
con resultados predichos
Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de
herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables
y funciones de las cuales dependen la solucin y determinar como debe ser
cambiada la solucin a la luz de dicho cambio.
Poner la solucin en operacin. Ejecucin.

1.4 Definicin de Empresa y su clasificacin.

La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactorias a

cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los
empresarios. La empresa al estar formada de hombres alcanza la categora de un ente social
con caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal
al permitir en su seno la autorealizacion de sus integrantes y al influir directamente en el
avance econmico del medio social en el que acta.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de
sus miembros: Accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Una empresa es una termina nada fcil de definir, ya que a este concepto se les dan
diversos enfoque (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) en simple aceptacin
significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Isaac Guzmn Valdivia es la unidad economica-social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del
medio humano en la que la propia empresa acta.
La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la administracin
de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfaccin a las
necesidades de la comunidad.

Tipos de empresas

Extractivas. Son las que se dedican a la explotacin de los recursos naturales ya

sea renovables o no renovables, entendindose por recursos naturales todas las cosas
de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre.
Transformacin. Son empresas que transforman la materia prima en producto
terminado y pueden ser de dos tipos:
1. Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen
directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser duraderos o no
duraderos, suntuarios o de primera necesidad.
2. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.

Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su funcin

primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en:

1. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otra empresa (minorista) que a
su vez distribuye el producto.
2. Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeas
cantidades al consumidor.
3. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
4. Servicios. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de servicios pueden
clasificarse en:
Transporte.
Turismo.
Instituciones financieras.
Servicios pblicos varios (comunicacin, energa, agua).
De servicios privados varios (asesoras, diversos trabajos contables, jurdicos,
administrativos).
Educacin.
Salubridad.
Financias y seguros.

1.5 Areas bsicas de una administracin.

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de como hacer el trabajo

lo mejor posible, en un numero mnimo, con el mnimo esfuerzo y, desde luego, al menor
costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas; por lo tanto
las polticas, el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimiento que probamos son
satisfecho, pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rpidos cambios y tendencias
imprevistas.
En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su objetivo
principal. Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un mnimo
esfuerzo, al mas bajo costo posible, cada componente debe de ser utilizado con mxima
eficiencia. Mas aun, es esencial que se hagan estudios o revisiones peridicas para

determinar si la actividad esta funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden

hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.
Los componentes bsicos de una empresa que tienden a su objetivo son: Personal, material,
sistemas y equipos. A continuacin se indica una breve descripcin de cada uno de los
componentes para al aclarar los conceptos relativos a estos factores indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los dems componentes. Este es l ms
importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y
tambin opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la siguiente manera:

Los obreros. Estos pueden ser clasificados segn requieran tener conocimientos o
pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.
El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos
pueden dividirse en clasificados y no clasificados.
Los supervisores. Su funcin es vigilar el cumplimiento exacto de los planes,
ordees, instrucciones sealadas. Su caracterstica es el predominio e igualdad de
las funciones tcnicas sobre las administrativas.
Los tcnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o
principio cientfico aplican la creatividad.
Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la funcin administrativa
sobre la tcnica.
Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales
son las de fijar objetivos, polticas, planes generales y revisar los resultados finales,
podra decirse que son los orquestadores de cual organismo socioeconmico.

Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el servicio, la
informacin o el producto final, pueden clasificarse en:

Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la empresa:

sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto multiplicar capacidad
productiva en el trabajo
Materias primas. Los elementos corpreos que han de salir transformados en
productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen tambin materias
auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias
para la produccin, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los
productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible
que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer periodos o para tener
siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital deben considerarse parte
de materia prima.

Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como disponible
para pagos diarios y/o urgentes; adems posee como representacin del valor de todos los
bienes mencionados, un capital construido por valores, obligaciones, acciones. etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgnico de procedimientos, mtodos, etc. por medio
de los cuales se logran los objetivos de la empresa. estos deben de estar coordinados con el
elemento personal y este con aquellos por ejemplo:

De planeacin. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo

largo de la empresa, no solo en una direccin sino buscando nuevos cambios y
adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo:
Planeacin de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnolgicos, etc.
Organizativo. Consiste en la forma de como debe estar estructurada la empresa; es
decir separacin de funciones, numero de niveles jerrquicos, grado de delegacin,
descentralizacin.
De informacin. Es aquel en que a travs de sus componentes, toma los datos desde
la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al proceso
de la decisin. Planeacin, de relacin, operacional, de control y gestin, de
investigacin, etc.
De Control. El control es la escnica del funcionamiento de la empresa como
sistema. Lo ms significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones
consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una
desviacin percibida.

Como funcin directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de

circunstancias de las cuales dos de los ms significativos pueden ser el estilo de direccin y
la planeacin.
Los componentes del sistema de control son:
1. Control de la Actividad
2. Control Operacional
3. Control de resultados

Control Integrado de gestin. Comprende, resultado de actividad y gestin con un alto

grado de sntesis y elaboracin, tratando reas funcionales completas integradas entre s

Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas

actividades se encadenan entre s, de modo que persiguen transferencias de
informacin, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como
ejemplo a estos podemos citar el de produccin, compras, comercializacin,
administracin de personal, contabilidad y otras ms.

Equipo. Es l termino comn utilizado para identificar los instrumentos o

herramientas que completan y aplican mas al detalle la accin de la maquinaria.
Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier ndole utilizando por el
personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus
actividades.

.6 Proceso Administrativo.

Estas cuatro funciones funcionales (planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control)

constituyen el proceso de la administracin. Son los medios por los cuales se administra el
gerente, distinguen el gerente del no gerente. Una expresin sumaria de estas funciones
fundamentales de la administracin, es: Planeacin, para determinar los objetivos y los
cursos de accin que van ha seguirse; La organizacin para distribuir el trabajo entre los
miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la Ejecucin; por
los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo y el Control de las actividades que conformen con los planes.

Actividades importantes de cada funcin fundamental de la administracin

Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
Reunir los puesto operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Ejecucin

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin
o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control

Comparar los resultados con los planes en general.

Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

EVALUACION

1.- Administrar significa:

Planeacin, liderazgo, obligacion, control.

Estado activo de una empresa.

Planear, organizar, ejecutar y controlar.

2.- El desarrollo de la administracin se divide en las siguientes

etapas:

Etapa agricola, etapa industrial, etapa de comunicacin.

Etapa administrativa, etapa social, etapa cultural.

Etapa comercial, etapa industrial, etapa logica.

3.- Los siguientes son tipos de empresas:

Extractivas, de tranformacin, y comerciales

Dinamicas, estractivas, obsoletas

De transformacin, estaticas, dinamicas

4.- El personal de una empresa se puede clasificar de la siguiente

manera:

Obreros, directores, intendentes, laborales, ejecutivos.

Obreros, empleados, supervisores, tecnicos, ejecutivos, directores.

Obreros, gerentes, artistas, lideres empleados.

5.- Los componentes del sistema de control son:

control eficiente, control laboral, control de calidad.

Control de resultados, control personal, control dinamico.

Control de la actividad, control operacional, control de resultados.

Planeacin

2.1.- Funciones administrativas y operativas.

2.2.- Objetivos.
2.3.- Polticas.
2.4.- Programas.
2.5.- Procedimientos.
2.6.- Presupuestos.
2.7.- Estrategias.

2.8.- Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin.

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Autoevaluacin

2.1 Funciones administrativas y operativas.

Muchas de las funciones administrativas y operativas de un empresa estn bajo la

responsabilidad directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de sus
subordinados cumplan con las normas establecidas en la empresa y supervisadas por el
mismo.
Entre algunas de las funciones del administrador estn:
Plantear de manera clara y correcta los objetivos
Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa
Estar directamente relacionado con sus empleados
Tratar de satisfacer las necesidades mas elementales de cada uno de los obreros
Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible
Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa
Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos
Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.

2.2 Objetivos.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y

sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye
cuatro conceptos:
Meta, Ambito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue, esta
incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que debern observarse.
As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en
trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo, porque

estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es conjuncin y

disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
se deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podran buscarse.
Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

Administracin por resultados: La administracin por resultados enfatiza los resultados o

el logro de los objetivos en vez de las actividades, y tambin da importancia para el
comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las necesidades por los esfuerzos del
trabajo.
Tipos y clasificacin de objetivos: En toda organizacin hay muchos objetivos, pero
algunos objetivos comunes para todas las organizaciones incluyen lo siguiente:

Proporcionar buen producto y servicio.

Estar adelante de la conferencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Tener un ciudadano empresarial responsable.
Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son capaces, de
derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por ejemplo: Los gerentes de
la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso del
liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. estas reas claves del resultado
son:

Rentabilidad.
Posicin en el mercado.
Productividad.
Liderazgo del producto.
Desarrollo personal.
Actitudes de los empleados.
Responsabilidad publica.
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

2.3 Polticas.

Las polticas pueden definirse como criterios generales que tienen por objetivo orientar la
accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que corresponden tomar: sirven, por
ello, para formular, interpretar o suprimir las normas concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables
para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la administracin, ya que esta
consiente en "Hacer a travs de otros".
Las polticas, ha dicho alguien son "el objetivo en accin"; esto es absolutamente cierto.
Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las polticas
imperan ya las ordenes para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos
para llegar hasta ellas.
Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su
mayor generalidad.
Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o
especifico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en tanto que las normas
especificas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de
decidir ningn extremo concreto.
Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en normas;
pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres funciones sealadas:
Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles.
Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:

El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una
poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que ....".
Lo segundo suele ser aadido a la regla de termino "es lo posible".
En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o limites: "El sueldo que los
jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y
$1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan ayudar a
quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de su yo, no por ello crean
polticas.

Sus especies:
Por la forma de originarse se dividen en:

a). Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica de

proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitucin.
b). Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las consultas que los
jefes intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro resoluciones
semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, "La
jurisprudencia administrativa".
Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder delegar
autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido
que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse de todas las polticas que han de influir la
actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden claramente fijadas, de
preferencia, por escrito.
2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es indispensable
que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este
conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales.
3a.- Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que coordine e
interprete validamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, pueden ser
diversas y aun contradictoriamente aplicadas.

2.4 Programas

Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de
sus partes.
As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y de los
procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la
fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda la empresa,
o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos "general y particular",
son relativos, como lo son el genero y la especie; As, tan solo los programas para toda la
empresa son siempre generales, en tanto que los de produccin, sern particulares en
relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de
mantenimiento.

Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto
plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que exceden un ao
suelen considerarse como programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con
los a corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al adiestramiento, ser para un
mes, o para dos aos.

1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la
suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para
lograr su pleno xito.
2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de la
lnea que habrn de aplicarlos.
3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" ms oportuno para iniciar la
operacin de un programa nuevo.

2.5 Procedimientos.

Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente

para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos son como "El seccionamineto" funcional de acto administrativo. La
ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los "mtodos", con los que corresponden a
unidades de accin de suyo individuales.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms
numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los
niveles altos.
Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos
departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban
fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo",
quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro

1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia,

grficamente.

2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar
tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso).
3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los
procedimientos.

2.6 Presupuestos.

El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya caracterstica esencial

consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados.
Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias. Costos,
utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su cualificacin no de lleva hasta
unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, de
horas hombre requeridas.
Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronsticos" cuya caracterstica principal
es que establece l numero de unidades que se esperan vender, gastar, producir, etc. Lo
bsico es que "Pronostiquen", con base han la experiencia pasada proyectada hacia futuro
con la ayuda de instrumentos mas o menos tcnicos lo que se espera lograr o realizar.

2.7 Estrategias.

Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a
quien la aprende.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin
ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y
materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs
de:
Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.
Una ampliacin de su mercado potencial.
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomarse en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategias en la planeacin.
Steiner define planeacin estratgica como: "El proceso de determinar los mayores
objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobiernan la adquisicin, uso
y polticas de los recursos para realizar esos objetivos".

Planeacin estratgica (a largo plazo).

Es la planeacin de este tipo general proyectada a lo largo de los objetivos institucionales

de la empresa, y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de
accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas
generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras las, siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios periodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es efectividad.

La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la

planeacin a largo plazo.

2.8 Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin.

Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen
ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La
razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas de planes, sin embargo, las mas
usadas son las siguientes:
Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.
Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento.
Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de
varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo
la caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos
financieros y pronsticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review
technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi
proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de
tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma grfica
y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que
tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la
duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y
costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la
primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

Manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender:
significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de manejar se
concentran en forma sistemtica, una seria de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la
empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los
principales:
Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de
objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de
las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las
polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que
mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado.
Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa
conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.
Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y
comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente,
una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin
interdepartamentales.

Diagrama de Procesos
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas
clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y
modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.
Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental
radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se
procesan o tramitan las formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin,
demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen tambin
estas mismas etapas, ya que hay:
1. Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.
2. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el
archivo ciertas formas.
3. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia
antes de su firma, se indica con un punto.
4. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su
tramite.
5. Almacenamiento. Como documentos en el archivo.

Valor de los instrumentos de simplificacin.

No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de
proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es
propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo
ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente
cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos pasos.
El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin,
Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para ejemplificar otro
tipo de modo distinto de representar, y desde luego fcilmente recordable por palabra
"OTIDA".
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del
proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y
donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.
2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para
descripcin breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende,
y se marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos
con una lnea bien perceptible.
4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las
operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el
tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar,
as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las
operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden
mejorarse.
6. Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos
preguntarnos:
o
o
o
o

Que se puede eliminar?

Que se puede combinar?
Que se puede redistribuir?
Que operaciones se pueden mejorar?

Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos

Reglas generales:
1.
2.
3.
4.

No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.

El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, por
Que donde, cuando y como.
El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se
analizo el mtodo de operacin.

Algunas Reglas particulares:

1. Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?
2. Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o
realizndola en otro departamento.
3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de
almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos en
que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible
eliminacin.
4. Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial o
demora? A menudo puede hacerse.

EVALUACION

1.- Una norma es:

Cualquier impocisin de la empresa.

Todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse.

Una politica definida previamente

2.- Los programas pueden ser:

Actuales u obsoletos.

Estaticos o dinamicos.

Generales o particulares.

3.- Los procedimientos:

Sealan la secuencia cronologica mas eficiente para obtener mejores resultados

Son pasos a seguir para cumplir con las normas.

Son politicas establecidas previamente

4.- Un tipo especial de presupuesto lo constituyen los:

Controles.

Pronosticos.

Procedimientos.

5.- Es un plan que es el resultado de una decisin ejecutiva para

desarrollar los recursos humanos y materiales:

Estrategia.

Politica.

Norma.

Organizacin

3.1.- Conceptos, importancia y principios.

3.2.- Proceso de organizacin.
3.3.- Tipos de Organizacin.
3.4- Tcnicas de organizacin.

3.1 Concepto, importancia y principios.

Concepto
Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y
una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su
cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con
los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se
ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y
coordinada del esfuerzo disponible.
Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la responsabilidad, y
sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones entre los grupos.

Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre sus
integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas.
Nosotros: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Importancia de la Organizacin
1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa
y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han
sealado respecto a como debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas coacciones han
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la primera
representara lo terico y cientfico, y la segunda lo practico y emprico. Esto es,
inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos
tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos,
que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe
s" y "lo que es".

Principios de la Organizacin.

Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a

cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor
eficiencia, precisin y destreza.
La especializacin sola es til cuando se tiene
conocimiento general del campo de que dicha especializacin
es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la
actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia.
As, una persona especializada en seleccin de personal, pero
que ignora los principios generales de las relaciones
industriales, fcilmente cometer serios errores.
La especializacin tiene como limites los que impone la
naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen,
fcilmente se llega a una super especializacin, que produce
monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador,

reduciendo a una mera maquina o parte mecnica del sistema.

Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada
vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en
actividades que prcticamente carecen de importancia.
Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo
jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el
orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos seores".
"Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo,
como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La especializacin, para
obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando,
para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un
solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo.
Principio de equilibrio de autoridad-responzabilidad. "Debe precisarse el
grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico,
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella".
Principio de equilibrio direccion-control. "A cada grado de delegacin debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad
de mando".

3.2 Proceso de organizacin.

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en
forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean
porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el
trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente
entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su
cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer
una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y
eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a mas personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin,
manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentacion.

4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un

poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan
sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien
surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una
compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de
publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la compaa
convenga mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla
mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin
peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y
cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea
compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades
presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada
individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y
estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacion representa la estructura
formal de la organizacin tal como aparecera en un organigrama.

3.3 Tipos de Organizacin.

Los tipos bsicos son los siguientes:

Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi tipo
familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido para poder
delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin de
autoridad trajeron como consecuencia buscar formas ms flexibles de organizacin.
Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas
formas; la grfica ofrece una de las ms conocidas.
Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que
varias personas dieran ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una
combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas
especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir
ordenes a travs del gerente.
De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este
sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits
para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la
opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn
obligados a exponer sus opiniones.

En la practica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan. Si

pensamos que la organizacin es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare que
es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla.
Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de autoridad, no
delegar planeacin, descentralizacin.
Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser:
direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en
cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin, ventas, Finanzas,
relaciones y organizacin; todas son indispensables.
La organizacin puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones.
Jerarquas para niveles de autoridad.
Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

3.4 Tcnicas de Organizacin.

1a Regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa
empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico.
2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una
de las funciones listadas. De ello podr resultar:
Que se encuentren dos o ms idnticas.
Que se encuentren algunas superposiciones parciales.
3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica
manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel
jerrquico dentro de cada departamento o divisin.
4a. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos
niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se
desean realizar.
5a. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional teorica, se renan las funciones
obtenidas en unidades concretas de organizacin.

6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser

doble.

EVALUACION

1.- La organizacin:

Es toda empresa dedicada a una actividad en especial.

Es la estructuracin de las relaciones de los elementos materiales y humanos de un

organismo social.

Es transmitir ordenes con responsabilidad.

2.- Principio de la unidad de mando:

Para cada funcion debe existir un solo jefe.

Se debe ordenar modulando el criterio

La unidad de mando es la manera comos se mide el exito

3.- Algunos tipos de organizacin son:

Gubernamental, comercial, cultural, agricola.

Lineal militar, funcional, lineal o funcional, de comite.

Estaticas, dinamicas, sociales

4.- Un principio de la organizacin:

Principio formal.

Principio de estudio.

Principio de la especializacin.

5.- La organizacin puede simplificarse por:

Cinco etapas.

Dos etapas.

Tres etapas.

Direccin

4.1.- Conceptos, importancia y principios.

4.2.- Toma de decisiones.
4.3.- Integracin.
4.4.- Motivacin.
4.5.- Comunicacin.
4.6.- Liderazgo y Supervisin.

4.1 Conceptos, importancia y principios.

La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la realizacin

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida.
Basndose en decisiones, ya. Sean tomadas directamente, ya, con mas Frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente Que se cumplan en la forma
adecuada todas las ordenes emitidas.
Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l termino "direccin", definiendo esta como la
funcin ejecutiva de Gua y vigilar a los subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez Constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar, tal Es la misin de la direccin". , La que "consiste para cada
jefe, En obtener los mximos resultados posibles de los elementos que Componen su
unidad, en inters de la empresa" A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de
Obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para
Los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente distintos
para obtener estos resultados:
En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun Tcnicos), se trata de
"hacer", "ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrn de ser productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente en
cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta,
sino hace que Otros ejecuten.

Importancia en relacin con los dems elementos

Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin, a la cual
se deben subordinar y ordenar Todos los dems elementos.
Importancia en razn de su carcter

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de La administracin es l mas

real y humano. Aqu tenemos que ver En todos los casos "con hombres concretos", a
diferencia de Los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos mas bien Con
relaciones, con "el cmo deban ser las cosas".
Los principios de la direccin
Principio de la coordinacin de inters "el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto
mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de Quienes
participan en la bsqueda de aquel".

Principio de la impersonalizada de mando

La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una necesidad de todo
el organismo social, de como Resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamas
saltarlos sin razn y nunca en Forma constante.

4.2 Toma de decisiones.

La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo:
ningn plan, ningn control, Ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no s de
una Decisin. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de La administracin al
aprendizaje de una tcnica para tomar Decisiones.
Adems, la tcnica para llegar a una decisin varia con el Tipo del problema, con la persona
que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A probablemente no existe Una
tcnica universalmente valida para lograr decisiones buenas Y eficientes.
Para tomarse una decisin se debe de considerar lo siguiente:
1. Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que dbenos
decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms alternativas.
2. Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder decidir.
3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y ponderarlas.
Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas,
compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

4.3 Integracin.

El efecto primordial ha sido reforzar y profundizar el desarrollo dinmico de la direccin,

que es la cuarta etapa del Proceso administrativo, que destacan algunas funciones como:
Direccin mediante sealamientos de objetivos.
Muchos toman decisiones, pocos las ejecutan y muchos las critican.
Seleccin de las ms importantes y urgentes decisiones.
Toda decisin implica riesgo.
Anticipaciones al hecho, las decisiones parecern no responder a un objetivo
inmediato. Cada vez se requiere De mayor anticipacin.
Creacin e integracin de un equipo. Los integrantes son Agrupables a lideres
capaces de medir su propia accin y de Conseguir resultados afines a los objetivos
comunes.
Concesin, con los recursos humanos, de medios Financieros y materiales para
convertirlos en planes de accin.
La comunicacin, sirve para transmitir los propsitos Rectores en forma clara y
rpida os ordenes.
La idea de que un director fuese especialista en alguna De las funciones, ha
quedado suplida con la de lograr Responsabilidad en cada uno de los colaboradores.
Se deben s considerar los factores que pueden afectar Las polticas de la
empresa, ya sea interno o externo.
Delegacin de autoridad, para que los ejecutivos Funcionales sepan tomar la
mxima responsabilidad en sus Iniciativas, decisiones y acciones en el logro de los
objetivos Que se les haya fijado con las polticas marcadas previamente.
Un directivo des cualquier empresa deben de poseer las Siguientes cualidades:

Fe en el objetivo.
Don de mando.
Espritu de previsin.
Persistencia.
Humildad.
Valor.

4.4 Motivacin.

Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que pueden ser
conscientes o inconscientes. algunas necesidades son primarias o secundarias, segn la
intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos.
Motivacin
Es un termino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades,
aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen
cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos y deseos, esto har que los Subordinados
acten y trabajen en la forma deseada.
Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio Propicio para el desempeo mejor
de sus subordinados, y estos Tienen tambin la responsabilidad s la automotivacion.
Cadena de necesidad-deseo-satisfaccion
La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con necesidades percibidas,
produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que provocan acciones para
alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos.
El medio tiene una muy importante sobre la Percepcin de las necesidades secundarias. La
promocin de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener una posicin Superior. Un
problema lleno de retos podra aumentar el deseo de Lograr algo mediante su solucin.
La cadena de necesidad-deseo-satisfaccion no siempre acta tan sencillamente, sino que las
necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una necesidad puede despertar un
deseo de Satisfacer mas necesidades. Las necesidades de una persona puede Agudizarse por
la satisfaccin obtenida al cumplir con una meta Desea o puede reducirse al mnimo con el
fracaso. Las Necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino Que podran
ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta Con frecuencia es lo que hacemos
y no porque lo hacemos.

Complejidad de la motivacin
En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo Podran ser muy complejos y en
ocasiones contradictorias. Un Individuo puede sentirse motivado por un deseo de bienes y
Servicios econmicos, es posible que estos deseos tomen un papel De que sean antagnicos
o complejos.
Motivadores
Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones reflejan
deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados que refuerzan el
impulso para satisfacer Estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es
Imposible conciliar las necesidades en conflictos o Destacar una necesidad para que tenga
prioridad sobre otra.
Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el
establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos.
Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor decisivo de lo
que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los gerentes de esta deben de
Preocuparse por los motivadores y debern de ser ingeniosos en su Uso y debe de utilizar
los motivadores que llevaran a los Subordinados a desempearse con eficiencia para la
empresa, una Buena parte de los impulsos de todas las personas deber ser Estimulada y
satisfecha para asegurar un desempeo eficiente.

Diferencia entre motivacin y satisfaccin

La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la
satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la
motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya
experimentado.
Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran satisfaccin en el
empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr suceder lo contrario.
Tambin es Entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y Con poca
satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el Mismo sentido, lo que consideran
gratificantes sus posiciones pero Reciben remuneraciones considerablemente menores a lo
que desean o Piensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo.

4.5 Comunicacin.

Comunicacin
La funcin de comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad organizada.
Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los sistemas sociales.
Es Tambin el medio con que se modifica la conducta, se efecta el Cambio, se hace
productiva la informacin y se cumplen las metas.
Importancia
Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin Como el medio a travs del
cual la persona se vinculan en una Organizacin para alcanzar un fin comn. Esta sigue
siendo la Funcin fundamental de la comunicacin. De hecho, la actividad de Grupo es
imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr La coordinacin ni el cambio.
Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en los
problemas humanos que se presentan en el Proceso comunicador de iniciar, transmitir y
recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras contra la Buena
comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las Relaciones interpersonales.
Los socilogos y los tericos de la Informacin, as como los psiclogos, se concentran en
el estudio De las redes de comunicacin.
Propsitos de la comunicacin
El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el Cambio; influir la accin
hacia el bienestar de la empresa. La Comunicacin es esencial para el funcionamiento
interno de la Empresa debido a que integra las funciones administrativas.
Particularmente, la comunicacin es necesaria para:
Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su consecucin.
Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
Controlar el desempeo.

En la siguiente figura se muestra grficamente no solo la Comunicacin facilita las

funciones administrativas, sino que Relaciona tambin la empresa con su medio externo,
mediante el Intercambio de informacin con los proveedores, las necesidades de Los

clientes, los interese del accionista, etc. Es mediante La comunicacin cualquier empresa se
convierte en un sistema Abierto que interactua con su medio.

Proceso de la comunicacin
Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la
comunicacin, Comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs De un
canal seleccionado.
Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor, que tiene una idea o
Pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda Ser entendido tanto
por el cmo por el receptor. Generalmente se Piensa en codificar el mensaje en el idioma
comn, pero existen muchas otras maneras de codificar, como traducir la idea a un
Lenguaje de computadora.
Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs de un
canal que vincula Emisor con el receptor el mensaje podra ser oral o escrito, y Es posible
que se transmita mediante un memorndum, una Computadora, el telfono, un telegrama o
la televisin. En Ocasiones, se utilizan dos o ms canales, la seleccin apropiada Del canal
son vitales para la comunicacin eficaz.
Receptor del mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el mensaje para Que este
pueda decodificarse en el pensamiento el siguiente paso En el proceso es la decodificacin,
en que el receptor convierte El mensaje en ideas. La comunicacin precisa puede
producirse Solamente cuando tanto el emisor como el receptor asignan Significados iguales
o similares a los smbolos que integran el Mensaje.
El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una
mentalidad cerrada normalmente no entendern Por completo los mensajes.
Ruidos y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada por el
ruido, que es cualquier Cosa que impide la comunicacin.

Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo De una idea clara.

La codificacin prodiga ser defectuosa por el uso de Smbolos inadecuados.
La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal.
La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un Significado equivocado a las
palabras o smbolos.
La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada.

Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la Retroalimentacin

Comunicacin en la empresa
En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas Rpido que antes, inclusive una
breve suspensin de actividades en Una lnea de produccin rpida puede ser muy costosa
en trminos De produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de
Produccin sea comunicada rpidamente papa que se tomen medidas Correctivas. Otro
elemento importante es la cantidad de Informacin, que ha crecido enormemente en los
ltimos aos, lo Que provoca una sobrecarga de informacin. Es necesario determinar
Que clase de informacin necesita el gerente para una toma de Decisiones eficaz. Para
conseguirla. Se requiere a menudo recabar Datos de los superiores y subordinados del
gerente y tambin de Departamentos y otros miembros de la organizacin.
La necesidad de informacin por parte de los gerentes
Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria Para desempear sus
funciones y actividades. Sin embargo, una Mirada aun superficial a los sistemas de
comunicacin muestra que Con frecuencia carece de informacin vital para la toma de
Decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce una Sobrecarga. Lo que
un gerente necesita no es el nacido de Informacin, sino informacin pertinente. Es claro
que no existe Un sistema de comunicacin que se aplique universalmente; por lo Contrario,
debe de estructurarse de acuerdo con las necesidades de Cada gerente.
Flujo de comunicacin en la organizacin
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas Direcciones.
Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba fue considerada como la ms
importante, pero existen pruebas Consistentes de que si la comunicacin solamente fluye de
arriba Hacia abajo surgieran problemas. De hecho, se podra argumentar que La
comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y esto Significa primordialmente
informacin hacia arriba. La Comunicacin fluye tambin en forma horizontal, es decir,
entre Personas en niveles organizaciones iguales o similares, y Diagonalmente, que
comprende a personas de diferentes niveles que No tienen relaciones directas de autoridad
o subordinacin.
Barreras y brechas de la comunicacin
Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las brechas de la
comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por ejemplo, la mala
planeacin podra Ser causa de incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el Mismo
sentido, una estructura organizaciones mal diseada podra No comunicar claramente las
relaciones organizaciones. Los Criterios vagos del desempeo podran crear incertidumbre
en los Gerentes sobre lo que se espera de ellos. Por lo tanto. El gerente Sagaz buscara
primero las causas de los problemas de comunicacin Y no se limitara simplemente a tratar

los sntomas. Es posible que Haya barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en
el Receptor o en la retroalimentacion.
Falta de planeacin
La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las
personas empiezan a hablar y escribir sin Primero pensar, planear y definir el propsito del
mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el Canal ms
idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar Enormemente el entendimiento y
reducir la resistencia al cambio.
Distorsin semntica
Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la Distorsin semntica que
puede ser deliberada o accidental.
Mensajes mal expresados
No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de La comunicacin, podra
perder claridad si se escogen mal las Palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala
organizacin de Ideas, estructura poco comn de las oraciones, trivialidades, Palabras
innecesarias y una incapacidad de clarificar las Aplicaciones del mensaje. Esta falta de
claridad y precisin, que Pueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al
Codificar el mensaje.
Comunicacin en el medio internacional
La comunicacin en el medio internacional se torna todava Ms difcil debido a los
diferentes idiomas, culturas y costumbres Que existen en los diferentes pases del mundo.
Perdida por la transmisin y una mala retencin
En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, El mensaje va perdiendo
precisin. La mala retencin de Informacin es otro problema grave. Esto hace necesario la
Repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin.
Falta de atencin y evaluacin prematura
Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar Probablemente todos
hemos tenido ocasin de observar a personas Que intervienen en una platica con
comentarios que no tienen Relacin con el tema que se trata. Una razn podra ser que
estn Preocupadas por sus propios problemas, en lugar de escuchar la Conversacin.
Escuchar exige una total atencin y autodisciplina.
Significa tambin evitar una evaluacin prematura de lo que otra Persona tiene que decir.
Una tendencia comn es juzgar, aprobar o Rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de

entender el marco De referencia de quien habla. No obstante, escuchar sin realizar Juicios
apresurados puede nacer que toda la empresa sea mas Eficiente y eficaz.
Desconfianza, amenazas y temor
La desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicacin. En Un clima que contenga
estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto Con escepticismo.
La desconfianza puede ser resultado de una conducta Inconsistente por parte del superior o
puede deberse a Experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado por
Proporcionable honestamente informacin desfavorable pero Verdadera en el sentido, a la
luz de las amenazas, que pueden ser Reales p imaginarias, las personas tienden a ser ms
rgidas, a Estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que s
Necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin Franca y abierta.
Periodo insuficiente de ajuste al cambio
El propsito de la comunicacin es realizar cambios que Pudieran afectar seriamente a los
empleados: cambios en el tiempo, Lugar, tipo y orden del trabajo, o cambio en las
estructuras Grupales o habilidades que se deben de utilizar. Algunas Comunicaciones
apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, Ajuste de carrera o arreglo de estatus. Los
cambios afectan a las Personas de diferentes maneras, y podra llevar tiempo pensar en El
significado total de un mensaje. Por ello, es importante para Eficacia no forzar el cambio
antes de que las personas puedan Ajustarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de informacin
Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de Informacin ayudara a superar los
problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra producir demasiada
Informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas,
las cuales son: primero, es posible que no consideren cierta informacin. Una Persona que
recibe demasiada correspondencia podra simplemente Ignorar algunas cartas que deben de
responderse. Segundo, si la persona esta abrumada con demasiada Informacin, las
personas comete errores al procesarla. Tercero, podran postergar el procesamiento de la
informacin Permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro. Cuarto, una
persona podra filtrar la informacin. La Filtracin puede ser til cuando la informacin
ms urgente e Importante se procesa primero y los mensajes menos importantes Reciben
menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la sobrecarga de informacin
Simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras Palabras, ignora la
informacin o no la comunica debido a una Sobrecarga de informacin

4.6 Liderazgo y Supervisin.

Liderazgo
El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aqu definimos liderazgo como
influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
Disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas Grupales. En teora, las
personas deben sentirse alentadas a Desarrollar no solamente buena disposicin para
trabajar, sino Tambin el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza e
intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza Refleja experiencia y habilidad tcnica.

Componentes de liderazgo
El primer componente del liderazgo es el poder.
El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como en todas las
practicas, una cosa es conocer la Teora de la motivacin, los tipos de fuerzas motivadoras y
la Naturaleza de un sistema de motivacin y otra es ser capaz de Aplicar ese conocimiento a
las personas y las situaciones. Un Gerente o cualquier otro lder que cuando menos conozca
el estado Actual de la teora de la motivacin y que los elementos de la Motivacin estn
ms conscientes de la naturaleza y fuerza de las Necesidades humanas y tendr mayor
capacidad para definir y Disear medios de satisfacerlos y administrar para obtener las
Respuestas deseadas.
El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a los
seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los
motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin
Proviene tambin de los jefes de grupo.
El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima que crea.
La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las expectativas, las recompensas
percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa ser requerida el trabajo que hay que
realizar y otros factores que son parte de un medio. Tambin se vio la forma en que un
clima organizacional influye en la motivacin. La conciencia de estos factores ha producido
innumerables investigaciones sobre la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias
teoras al respecto.
El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a aquellos
que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms
entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y como operan estas motivaciones y
cuantos ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus. acciones gerenciales,
mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lideres

EVALUACION

1.- La direccin:

Es el lugar en donde se especifican las ordenes a cumplir.

Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de

todo lo planeado.

Es de donde surgen el mayor numero de errores en la administracin.

2.- Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien:

Regaos.

Dinero.

Motivadores.

3.- La toma de decisiones es por asi decirlo:

Tomar las decisiones mas efectivas.

La llave final de todo el proceso administrativo.

Hacer lo mejor al mayor costo.

4.- Un directivo debe de poseer esta cualidad :

Correcto.

Divertido.

Don de mando.

5.- Es el medio a traves del cual se unifica la actividad

organizada:

Comunicacin.

Empresa.

Objetivo.

Control

ance general. 5.1.- Concepto, importancia y principios.

5.2.- Proceso de control.
5.3.- Control de reas funcionales.
5.4.- Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas del control.

5.1 concepto, importancia y principios.

Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los esperados
ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Definicin Sinttica.

Es la recoleccin sistemtica de datos.

Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado, pero

tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha
visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron o se apartaron de lo
que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados.
Definicin Terry.
Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es
necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de
acuerdo con los planes.
El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. La
importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que
ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de
desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente
que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las
actividades planeadas.

Dos importancias generalizadas.

Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez medios de

revisin.
Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, la interaccin.

Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Principios
De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones
de control, de las funciones de control. La funcin es de carcter administrativo y es
respuesta al principio de delegacin, esta no se podra dar sin el control, cuanta
mayor delegacin se necesite s requerir mayor control, en cambio las operaciones
son de carcter tcnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus
funciones.
Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de
alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean
dichos estndares.
De carcter medial del control.- De es se deduce tambin espontneamente una
regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante
los beneficios que del se esperan.
Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y
rpido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto mas
bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.

5.2 Proceso del control.

La figura muestra en forma grfica el proceso del control principiando en la parte superior
de izquierda, se describen lose pasos en secuencia. El control consiste en un proceso
compuesto de tres pasos definidos que son universales:
1. Medicin del desempeo.
2. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que
existen.
3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas
correctivas.

Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

averiguar que es lo que s esta haciendo,

comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a
Desaprobar los resultados en este ultimo caso, debe agregarse la aplicacin de las
medidas necesarias.

Medicin del Desempeo

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la
consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin es la
determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el
gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser
confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a
entidad esta bajo consideracin.
En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de
logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras
distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo
total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos
resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos; por tanto, se
debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de
ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son
unos pocos intangibles de mas importancia.

La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de

algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al segundo
paso en el proceso de control.

Comparacin del desempeo con el estndar

El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad
esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo
general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida
absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones
relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas
actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los
gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados
con lo mejor de su habilidad.
A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin, deben
buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de el, que indiquen
que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es til.
Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe
incluirse. En la mayora de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con
el estndar debe hacerse
Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y
ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en
perdidas.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o se
aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las excepciones
requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de partidas o elementos que tienen
variaciones de importancia es pequeo comparado con el control se facilita concentrndose
en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estndar. Este principio
es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control estn
dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada
con el estndar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de
accin remediadora.

Correccin de las Desviaciones

Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso
que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los
resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es

imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras
innecesarias, excusas o excesivas excepcionales.
La accin correctiva la aplican quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se
indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un
cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las
partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin
organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivacin, la
reimplantacion del objetivo en la mente de los empleado o la revisin de una poltica y su
aplicacin puede ser todo lo que se necesite.
Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por
una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno
de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a
personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para
emprender las acciones necesarias para llegar a un desempea satisfactorio, es
responsabilidad de uno hacer cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen,
alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.
La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ultimo paso en el
proceso de control implica mas que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la
verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.
En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se obtiene una actitud
favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.

5.3 Control de reas funcionales.

Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que
identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin o unidad. Estas
reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u
organizacin que han de funcionar eficazmente si se quiere que toda la organizacin o
unidad tenga xito. Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy
importantes de actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones
financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de produccin.
Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas reas claves,
ayudaran a definir los sistemas de control mas detallados y los estndares del gerente de
nivel mas bajo.
Puntos estratgicos de control
Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos crticos
del sistema donde se realizara e monitores o se recoger informacin, si tales puntos

estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera considerable la cantidad

de informacin que es preciso reunir o evaluar.
El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste
en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada. Por lo
regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, Acontecimientos, individuales u
objetos de una operacin explicaran una elevada proporcin de los gastos o problemas que
harn de afrontar los gerentes, por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante
posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los
distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crmenes violentos que se
cometen en ella.
Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control de una
empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio. As, en el sistema con
que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra
se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se transforma en un producto
que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms
probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del
cambio es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin.

Caractersticas de los sistemas eficaces de control

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes,
cuya importancia relativa varia segn las circunstancias individuales, pero en general los
sistemas de control se fortalecen con su presencia.
1. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos mal
provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no
lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisin
de la informacin que se recibe es una de las funcione ms importantes que deben
cumplir los gerentes.
2. Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y
evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
3. Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber ser
completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo
o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de que las
personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin que
reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara errores innecesarios y
conjuncin o frustracin entre los empleados.
4. Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse
en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores
probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as mismo en los
puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la mxima eficacia.
5. Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser
menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de

reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en

hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada
llegue a la meta deseada.
6. Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las
realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de
advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y los
premios que obtendrn con ellos. Mas aun, todos los estndares del desempeo
deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser
reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las
desviaciones a alguien quien juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quiz
dejen de tomar en serio el sistema de control.
7. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin
relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la
organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el
proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar,
la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir.
8. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan
estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas
las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones
puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios adversos o bien para
aprovechar las oportunidades que se le presenten.
9. Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar
despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las medidas
correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrara en una forma
utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan.
10. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la
organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse con
metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las
actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As, los
ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su nivel, el
sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los resultados y el
presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera
lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo,
l numero de productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el
tiempo ocioso y la perdida de materiales. Desde su punto de vista los controles
sern significativos si se le suministra informacin oportuna y objetiva sobre las
actividades diarias.

5.4 Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas del Control.

Tcnicas de control

Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que
otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin financiera
de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin. Inclusive otras
herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun
cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que
pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los
estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas,
la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s esta midiendo y de la
propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la
administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa.

Estados financieros
La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte
a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa
recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros. Los
principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general
y el estado de flujo efectivo.
Estado de resultados
El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general
durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se
presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres
partes. Uno el ingreso que la compaa ha obtenido durante el anterior periodo, as como el
costo de los artculos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el
periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la
utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta.
El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la
empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparacin de las
utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la administracin podr determinar
tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa.
Balance general.- El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una
fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas comprenden
el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable.
Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son aquellos que
se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de
un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar.
Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la empresa beneficios
a travs de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos
fijos.

Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al
igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los
pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar.
El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido
mas cualquier utilidad retenida.
Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de que se
liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin contable ser
activos - pasivos = capital contable.
Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio
resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo de
efectivo, la administracin podr predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras
de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo. En caso de
que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para adquirir mayores cantidades
de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin podr evitar que se acumulen
grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podr ser utilizado para
oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa.

Anlisis de Razones
Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situacin
financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo para el cuerpo de
administracin de la empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y acreedores
quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso
de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores
potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los cuales descansan en
informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la
empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de
rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones de la
empresa en el mercado.
El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual ao.
Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos anteriores de manera
que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podrn hacer comparaciones con otras
empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se
posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas y los
inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para
efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para poder
fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin o
sentido negativo.
Presupuestos

Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios.

Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de ventas proyectadas,
gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de inversiones a largo plazo o
de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden
expresar en trminos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al
ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa
manufacturera.

Sistema de Control Logstico

Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de los
cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera una accin
especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber rechazarse como
perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que intentos bien intencionados
de reducir costos en una reas de actividad (Como es el control de inventarios), podrn ser
o no ser los mejores para el bien del sistema global.
Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor
para el sistema mayor.

EVALUACION

1.- Todo control implica:

Ordenar de buena manera.

La comparacin de lo obtenido con lo esperado.

Tomar lo bueno de lo malo.

2.- Una caracteristica de los sistemas eficaces de control:

Ser formal.

Ser Ambiguo.

Economicamente realista.

3.- Adoptan muchas formas, algunas son simples:

Ecuaciones de control.

Teoria de control.

Tecnicas de control.

4.- Mide el exito que se obtiene al obtener una utilidad:

Medicin de errores.

Medicin de beneficios.

Estado de resultados.

5.- Refleja la pocisin financiera de una empresa en una fecha

determinada:

Diario y mayor.

Estado de cuenta.

Bal