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Curso de Tcnico Superior de Segurana no Trabalho

Liderana e Motivao

Mdulo: Psicossociologia do Trabalho


Formadora: Sandra Silva
Formanda: ngela Vanessa Vicente Santos

Caldas da Rainha
Junho, 2014

Liderana e Motivao

ndice

Tema .............................................................................................................................................. 3
Objetivos ....................................................................................................................................... 3
Enquadramento / Levantamento da Temtica ............................................................................. 4
Liderana ................................................................................................................................... 4
O conceito de liderana ............................................................................................................ 6
Principais Teorias de Liderana ................................................................................................. 6
1. Teorias de Traos de Personalidade:................................................................................. 6
2. Teoria sobre Estilos de Liderana: ..................................................................................... 6
3. Teorias Situacionais ou Contingncias de Liderana:........................................................ 7
Motivao.................................................................................................................................. 9
Principais Teorias da Motivao ............................................................................................... 9
Teorias de Contedo Gerais .................................................................................................... 10
A Hierarquia das Necessidades de Maslow......................................................................... 10
A Teoria ERG (Existence, Relatedness, Grow Needs) de Alderfer ....................................... 13
A Teoria da necessidade de realizao de McClelland........................................................ 14
Estudo de Caso /Caso Prtico...................................................................................................... 18
Interveno ................................................................................................................................. 21
Concluso .................................................................................................................................... 22
Bibliografia e Webgrafia .............................................................................................................. 23
ANEXOS ....................................................................................................................................... 24

Liderana e Motivao

Tema
O tema deste trabalho assenta na anlise da relao entre os comportamentos do lder
e a motivao dos colaboradores numa organizao.

Objetivos
Gerir as organizaes em tempos de transformaes socioeconmicas, polticas,
ambientais e culturais aceleradas sempre foi um grande desafio para as organizaes. O papel
da liderana e as competncias necessrias para exerc-lo objeto de ateno porque impacta
na efetividade organizacional e, em especial, na motivao das pessoas para o trabalho.
Atendendo a que vivemos numa era de globalizao, em que a tecnologia, as
estratgias e a estrutura das organizaes so quase uniformes, a verdadeira vantagem
competitiva s poder surgir das competncias dos recursos humanos. Os lderes tambm
alcanaram um papel de destaque nas organizaes, quer atravs da tomada de decises
estratgicas, quer na motivao dos colaboradores, motivao esta que o motor que
potencia capacidade para que os colaboradores sejam persistentes visando alcanar os seus
objetivos.
Considerando a relevncia deste tema, este trabalho tem como objetivo compreender
o papel do lder na motivao pessoal das equipas.

Liderana e Motivao

Enquadramento / Levantamento da Temtica


As organizaes tm vindo a passar, ao longo do tempo, por um processo de mudana,
na qual a competitividade grande, exigindo que busquem um diferencial competitivo. De
entre todos os possveis diferenciais que as empresas podem procurar um deles considerado
o mais importante e essencial que o capital humano. As pessoas e a sua capacidade de
aprender, conhecer e transformar a realidade hoje o principal elemento organizacional e
nico capaz de propiciar s empresas um diferencial competitivo sustentvel ao longo dos
tempos. Investir em pessoas, torn-las mais capazes de contribuir efetivamente com os
objetivos organizacionais hoje um grande desafio. As pessoas passaram a fazer parte da
organizao, deixando de ser apenas uma pea no processo produtivo.
Com isso, tambm evoluiu o papel do lder, que deixou de ser somente o chefe, e
passou a ser um facilitador das relaes de trabalho, devendo-se tornar um Gestor de Pessoas,
ou seja, algum que tem a capacidade e perceo para motivar as pessoas aproveitando o seu
potencial humano e profissional em prol dos objetivos, metas e estratgias organizacionais.
Um das suas principais funes/papis manter as suas equipas motivadas para o auto
desempenho e o cumprimento dos objetivos organizacionais.

Liderana
A liderana considera-se um agente fundamental na sobrevivncia das relaes de
trabalho, uma distino de excelncia por parte de organizaes que so lideradas de uma
forma eficaz. O sucesso desta, depende de mltiplos fatores, no entanto os principais
responsveis para que este processo seja bem-sucedido, so os lderes e os colaboradores. A
evoluo para uma sociedade do conhecimento e da informao transforma os colaboradores
em pessoas melhor informadas, mais habilitadas, com maior nmero de competncias e mais
exigentes. Esta nova era de colaboradores, exige tambm dos lderes, uma capacidade mpar
de liderar organizaes, ou seja, atitudes e comportamentos capazes de causar e provocar
efeitos nos colaboradores dos grupos ou organizao que lideram.
Para melhor compreender e elucidar o problema tentamos enunci-lo sob a forma de
uma pergunta, que vai servir de fio condutor para este projeto de investigao.

Liderana e Motivao

Ser que os comportamentos de um lder, provocam nos colaboradores efeitos que


traduzam resultados ao nvel da sua motivao?
A forma como os colaboradores se relacionam com o chefe, que em muitas situaes
o lder, afecta os resultados da organizao, nomeadamente a eficincia, a atitude e o
desempenho dos colaboradores. O gestor ter de encontrar mecanismos que lhe permitam
concluir periodicamente qual o grau de motivao dos colaboradores, sendo que muitas vezes
o seu grau de motivao poder nem estar relacionado com o tipo de liderana. Como o grau
de motivao dos colaboradores vai claramente influenciar o desempenho dos mesmos, de
extrema importncia para as organizaes saber o que os motiva e qual o verdadeiro papel da
liderana para essa motivao
Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de
personalidade, isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do
sujeito. Encarrega um lugar de destaque no comportamento organizacional, ocupado uma
posio de relevo na pesquisa das cincias sociais, que tentam descobrir os traos, as
habilidades, os comportamentos, as fontes de poder ou os aspetos situacionais que tornam
um lder eficaz. Atualmente, percebemos que uma atitude de liderana depende da
aprendizagem social do indivduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeioada.
A liderana tambm uma das quatro funes que constituem o processo
organizacional: o planeamento d o rumo e os objetivos; a organizao congrega os recursos
para transformar os planos em aes; a liderana cria os compromissos e o entusiasmo
necessrios para os colaboradores aplicarem todo o seu empenho na ajuda para a realizao
dos planos; e o controle assegura que essas coisas dem certo.
As sociedades so constitudas por organizaes e nesse contexto a liderana
considerada um fator importante para o sucesso de qualquer organizao. O mais importante
na vida de uma organizao o modo como os colaboradores se sentem em relao maneira
como so geridos e liderados.
Assim, desde que a organizao possua uma liderana eficaz, pode proporcionar uma
contribuio significativa performance organizacional, pois esta repercute-se nos resultados
da organizao e no desempenho dos colaboradores.

Liderana e Motivao

O conceito de liderana
Etimologicamente liderana sinnimo de direo e provm do latim dirigere. Ao
consultar um dicionrio comum da lngua portuguesa, sinnimos como: qualidade de lder;
capacidade de liderar; chefia; direo; governao, constam na traduo do termo liderana.
A liderana pois, um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada
situao atravs do processo de comunicao humana, com vista ao intercurso de
determinados objetivos. Pode ento, afirmar-se liderana como sendo o processo de
influenciar outros, de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou
ainda, a capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecuo dos objetivos
estabelecidos.

Principais Teorias de Liderana


As teorias da liderana tentam explicar os fatores envolvidos quer na emergncia da
liderana quer na natureza da liderana e nas suas consequncias. No intuito de encontrar
uma linha orientadora, recorremo-nos seguinte classificao:

1. Teorias de Traos de Personalidade


2. Teoria sobre Estilos de Liderana
3. Teorias Situacionais ou Contingncias de Liderana

1. Teorias de Traos de Personalidade:


a mais antiga abordagem no estudo da liderana. D enfase a determinao que
certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade, que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros potenciais, bem como para avaliar a eficcia
da liderana.

2. Teoria sobre Estilos de Liderana:


A compreenso do modo como os lderes eficazes realmente agem muito importante
pois permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o lder e os colaboradores,

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enfatizando o que os gestores fazem em termos de comportamento e no em termos de


traos ou aptides. Refere-se ao que o lder faz, ou seja, o seu estilo de comportamentos para
liderar. Podendo adotar um dos seis Estilos de Liderana:
- ESTILO COERCIVO;
- ESTILO AUTORITRIO;
- ESTILO PATERNALISTA;
- ESTILO DEMOCRTICO;
- ESTILO MODELO;
- ESTILO TREINADOR.

3. Teorias Situacionais ou Contingncias de Liderana:


As caractersticas dos colaboradores, a natureza do trabalho e tarefas executadas pelo
grupo, o tipo de organizao e ainda a natureza do ambiente externo, so traduzidas por
fatores e aspetos da situao que aumentam ou que anulam os efeitos dos comportamentos e
caractersticas de um lder, durante o processo de liderana. Desta forma, parte-se do princpio
de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer
situao.

De acordo com White e Lippit (1939), liderana caracterizada em termos de estilo de


comportamento do lder e dividida segundo trs estilos:
- Autoritria ou Autocrtica, toda a determinao de poltica feita pelo lder;
- Democrtica; toda a questo da poltica de trabalho e de deciso feita pelo grupo,
encorajado pelo lder;
- Liberal (laissez-faire), deixado ao grupo ou aos indivduos toda a liberdade para
deciso, sem participao do lder.

Liderana e Motivao

O seguinte quando compara pormenorizadamente cada um dos trs estilos:

Estilos
Liderana Autocrtica

Liderana Democrtica

Liderana Laissez-Faire

Comportamentos do Lder

Efeitos do Estilo

Toma as decises sozinho,


comunicando-as ao grupo;
Reparte as tarefas e papis;
Determina as tcnicas e as vrias
fases do trabalho, apresentando
uma de cada vez, sem dar a
conhecer as fases seguintes;
subjetivo nas crticas e nos
elogios;
Exerce coero e controlo
estreito;
Exige submisso.

Elevada produtividade;
Tenses, frustraes,
conflitos;
No estimula a iniciativa
pessoal;
Desmotivao;
Agressividade secreta;
Dependncia; Imaturidade;
Insegurana;
Comunicaes superficiais
e estereotipadas; Perda de
recursos.

Apresenta as suas propostas,


estimulando a discusso e a
tomada de decises pelo prprio
grupo;
Objetivos so apresentados pelo
lder e discutidos pelo grupo;
Os membros do grupo podem
escolher os companheiros de
trabalho;
Objetivo nas crticas e elogios;
Participa e faz participar,
colaborante e no impe o seu
poder;
Ajuda o grupo a superar os
problemas.

Favorece a produtividade;
Desenvolve o sentido de
responsabilidade e
comprometimento
pessoal;
A comunicao
espontnea e profunda;
Clima de satisfao,
amizade e solidariedade
dentro do grupo
(motivao e coeso);
Aproveitamento do lder;
Aumento da criatividade;
Diminuio de conflitos.

Deixa ao grupo toda a iniciativa


e liberdade de deciso;
No se ocupa do grupo,
apresentado apenas informao,
matrias e principalmente
disponibilidade;
No toma parte nas discusses;
A diviso de tarefas e a escolha
dos companheiros de trabalho
competem ao grupo;
A avaliao das atividades, ou
qualquer interferncia no
decorrer dos acontecimentos, s
acontece quando o lder para
tal solicitado;
O lder ter liberdade total.

Discusses demoradas;
Ineficcia na prossecuo
dos alvos comuns;
Casos de anarquia;
Rivalidade, Agressividade;
Luta pelo poder;
Revolta contra o lder;
Experincias
insatisfatrias.

Quadro 1 Principais abordagens de Liderana

Liderana e Motivao

Motivao
A motivao um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. Sem
motivao muito mais difcil cumprir algumas tarefas. muito importante ter motivao para
estudar, para fazer exerccio fsico, para trabalhar, etc. Esta pode acontecer atravs de uma
fora interior, ou seja, cada pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, tambm
chamada de auto motivao, ou motivao intrnseca. H tambm a motivao extrnseca, que
aquela gerada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua
motivao.
A motivao um conjunto de motivos que se manifestam e influenciam a conduta de
um indivduo. Assim, a motivao no trabalho influencia a disposio que o funcionrio de uma
empresa tem para cumprir as suas tarefas. Quanto mais motivado est, melhor vai cumprir o
seu trabalho. importante que os lderes consigam motivar os seus trabalhadores, porque
assim conseguem com que de certa forma haja a probabilidade de ocorrer um aumento na
produtividade.

Principais Teorias da Motivao


As teorias da motivao procuram fornecer uma explicao das vrias foras que tm
influenciado o comportamento das pessoas em contexto de trabalho.
Uma das classificaes de maior interesse, aquela que cruza dois critrios. O primeiro
distingue entre teorias de contedo e teorias do processo e o segundo entre teorias gerais
sobre motivao e teorias organizacionais.

Neste contexto, temos:


As teorias de contedo, destacam as necessidades internas das pessoas e o comportamento
resultante do esforo por elas realizado para reduzir ou saciar essas necessidades. Procuram
responder questo, O que motiva o comportamento?

As teorias de processo, focalizam-se na compreenso do processo subjacente motivao


no trabalho, tentando explic-la atravs do enfoque numa insuficincia ao nvel das
necessidades e no comportamento resultante dessa situao e descrever como o
comportamento ganha energia, como orientado, sustentado e detido, primeiramente pela

Liderana e Motivao

definio das variveis necessrias para explicar as escolhas, o esforo e a persistncia.


Procuram dar resposta questo de Como se desenrola o comportamento motivado?

As teorias gerais, que se referem a aspiraes genricas dos seres humanos, e no trata
apenas do trabalho e do comportamento organizacional, como sejam a necessidade de saciar a
fome, de dormir, de segurana ou de justia.

As teorias organizacionais, que incidem diretamente sobre o comportamento


organizacional, sobre os contedos do trabalho.

Teorias de Contedo Gerais

A Hierarquia das Necessidades de Maslow


Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, tido como um dos maiores
especialistas sobre a motivao humana, publicou em 1954 Motivation and Personality,
expressando a sua teoria sobre as necessidades humanas e a sua organizao, que se tornou
conhecida como a Teoria da Hierarquia das Necessidades.
De acordo com Maslow, o ser humano possui como parte intrnseca da sua
constituio, no somente necessidades fisiolgicas, mas tambm verdadeiramente
psicolgicas, estas necessidades ou valores esto relacionados uns com os outros de forma
hierrquica e, segundo o desenvolvimento, ordenado de acordo com a fora e prioridade.
Defende que as pessoas so motivadas pelo desejo de alcanar ou manter as vrias condies
nas quais se encontra a satisfao bsica e por determinados desejos mais intelectuais.
Os postulados bsicos da teoria so certos motivos ou necessidades que se combinam
com fatores biolgicos, culturais e situacionais que determinam o comportamento e
caracterizam o ser humano em geral. A teoria de Maslow assenta em trs grandes
pressupostos:

O Princpio da Dominncia, que corresponde ao facto do comportamento humano ser


influenciado pelas necessidades no satisfeitas;

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Liderana e Motivao

O Princpio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades poderem ser reunidas
de acordo com uma hierarquia;
O Princpio da Emergncia, em que um nvel de necessidades surge como fonte de
motivao e por consequncia ir condicionar o comportamento do indivduo, somente
quando as necessidades do nvel ou nveis hierrquicos inferiores estiverem satisfeitos. De
acordo com esta teoria, as pessoas so motivadas por cinco tipos distintos de necessidades:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Essas necessidades so
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia que evolui
nesse mesmo sentido, e apresentadas num modelo em forma de pirmide (Figura 2).

Necessidade
de Autorrealizao

Necessidades
Secundrias

Necessidade de Estima
Necessidades sociais
Necessidade de segurana

Necessidades
Primrias

Necessidades fisiolgicas
Figura 2 Pirmide de Maslow

Assim, de acordo com a escala de importncia das necessidades de Maslow, temos:

Necessidades fisiolgicas: so as necessidades inatas, como necessidade de alimentao


(fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (contra o frio ou calor), ou desejo sexual
(reproduo da espcie). So tambm, denominadas necessidades biolgicas ou bsicas e
exigem satisfao cclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivncia do indivduo e tambm,
para poder ascender a uma necessidade de nvel superior. Embora comuns a todas as pessoas,
elas requerem diferentes gradaes individuais para a sua satisfao. A nvel organizacional
refletem-se principalmente nas necessidades de condies fsicas e salrio base para assegurar
a sobrevivncia.

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Liderana e Motivao

Necessidades de segurana: compreendem a segurana e proteo contra o perigo, a doena,


a incerteza, a dependncia, o desemprego, o roubo, a ausncia de medo e ansiedade, o desejo
de estabilidade, lei e ordem, ou seja, englobam um ambiente fsico, emocional e financeiro
seguro e livre de violncia, na preocupao com o futuro da manuteno do emprego. Muitas
vezes o favoritismo e a descriminao entre os colaboradores e a administrao constituem
perigos para a necessidade de segurana, que devem ser evitados. O aparecimento deste tipo
de necessidades nas prticas de gesto, historicamente tem forado a criao de normas e
regras legais de proteo dos colaboradores.

Necessidades sociais: aparecem quando satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de


segurana, em que o indivduo pode sentir necessidade de se relacionar com os outros, de
participar em grupos e serem aceites pelos outros, so necessidades que esto relacionadas
com a natureza social das pessoas, de se sentirem acompanhados e de serem amadas. Na
organizao refletem o desejo de bom relacionamento com os colegas de trabalho, em
participar em grupos de trabalho, pois um grupo de trabalho coeso ser mais efetivo do que
um nmero de pessoas que trabalham separadamente, e de um relacionamento positivo com
os supervisores. Estas necessidades no satisfeitas podem levar frustrao, a uma resistncia
e a um antagonismo, que podem inclusive ir contra os objetivos da e podem ainda afetar a
sade mental do indivduo (ex., inadaptao social e solido) contribuindo fortemente para a
desmotivao.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a autoavaliao e a


autoestima. Incluem os aspetos como, a realizao, a competncia, o reconhecimento, a
independncia, o status, o reconhecimento, o prestgio, a reputao, que contribuem para
aumentar a prpria autoconfiana e autoestima. H pessoas com emprego estvel, bem pagas
e com relacionamentos sociais satisfatrios, que mesmo assim, se sentem frustradas. Isto
deve-se ao facto de desejarem atingir nveis de estima, muitas vezes no alcanados, bastando
para o efeito que, o seu trabalho no seja apreciado pelo seu superior, degenerando para
sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo, levando ao desnimo ou realizao de
atividades compensatrias.

Necessidades de autorrealizao: este nvel representa o topo das necessidades e aspiraes


do Homem, necessidades estas que reportam para a procura da autorrealizao,
desenvolvimento contnuo e utilizao plena das suas potencialidades individuais. Enquanto,

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Liderana e Motivao

as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas pessoa e
que tm uma realidade concreta (ex., comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas),
as necessidades de autorrealizao somente podem ser satisfeitas por recompensas que so
dadas intrinsecamente pelas pessoas a si prprias (ex., o sentimento de realizao) e que no
so observveis nem controlveis por outros. Pela necessidade constante de crescimento,
parece que nunca atinge um nvel de satisfao plena, alimentando assim o sentimento de se
ultrapassar constantemente.

A Teoria ERG (Existence, Relatedness, Grow Needs) de Alderfer

A Teoria de Clayton Alderfer, tambm conhecida como teoria de ERG, surge em 1972
como um sistema conceptual e emprico para compreender, explicar e prever as prioridades
da satisfao e dos desejos das necessidades humanas e tem algumas semelhanas com a
teoria de Maslow, na medida em que concorda que a motivao dos colaboradores pode ser
compreendida em funo de um grupo de necessidades hierarquicamente organizadas,
apresentando-se tambm, sob a forma de uma pirmide. Atravs da Figura 3 verifica-se que
segundo Alderfer existem somente trs nveis de necessidades: as necessidades de existncia,
que contempla os fatores fisiolgicos e materiais indispensveis vida do ser humano; as
necessidades de relacionamento, que inclui todas as necessidades de natureza social (os
desejos de satisfazer os relacionamentos interpessoais); as necessidades de crescimento, que
agrega as necessidades de desenvolvimento e atualizao do potencial humano.

Necessidade de
Desenvolvimento
Pessoal
Necessidade de
Relacionamento

Necessidade de Existncia

Figura 3 Teoria de ERG de Alderfer

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Esta teoria alm de substituir trs necessidades por cinco, propostas por Maslow,
demonstra que mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo e se a gratificao
de uma necessidade de nvel mais alto reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade de
nvel mais baixo aumenta.
D nfase ideia de que embora os indivduos alegadamente progridam desde o nvel
mais baixo das necessidades at ao mais elevado, esta ordem pode tambm ser invertida.
Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar a importncia
ou fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um indivduo em particular.
H no entanto, trs aspetos em que Alderfer discorda de Maslow: considera que existem
apenas trs nveis hierrquicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow,
que considera cinco; refere que, embora de modo geral a emergncia de uma necessidade
com possibilidade de motivao s se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nvel
inferior, h casos em que os colaboradores podem ativar as suas necessidades de nvel mais
elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades de nvel inferior; defende, com
nfase, que quando as necessidades de um nvel elevado so frustradas, as necessidades de
nvel inferior retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas.
Estas ideias podem sugerir aos lderes que, em relao motivao dos colaboradores,
importante reconhecer as necessidades de um membro da equipa ou da totalidade da
equipa. Caso a interao entre as partes no seja dinmica, no sentido da satisfao das
necessidades dos colaboradores, as mesmas vo ganhando dimenso, baixando a motivao.
Desta forma possvel perceber que a motivao no trabalho depende da relao
entre os seus intervenientes. O esforo comum e as atividades envolvidas no trabalho, podem,
seguramente, dar aos colaboradores oportunidades para obterem nveis de motivao visando
a satisfao das suas necessidades, e assim acreditar que o que distingue a maioria das
empresas bem sucedidas a maneira como administram os seus recursos humanos.

A Teoria da necessidade de realizao de McClelland

A teoria de David McClelland foi desenvolvida nos anos sessenta e tenta explicar
tambm, a motivao humana atravs das suas necessidades, embora numa perspetiva
diferente das anteriores teorias. Para analisar estas necessidades humanas este autor utilizou
o Teste de Perceo Temtica TAT (Thematic Apperception Test), cuja tcnica de cariz

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Liderana e Motivao

psicanaltico, realizando as suas investigaes com base nas necessidades de sucesso, afiliao
e poder. McClelland, em vez de olhar s necessidades primrias, considera aquelas que so
secundrias ou instrudas, ou seja, coloca em evidncia necessidades que as pessoas
desenvolveram atravs da sua vivncia, das necessidades adquiridas socialmente medida
que interagem com o seu ambiente.
Esta teoria das necessidades defende a existncia de trs fontes fundamentais de
motivao para os indivduos:

A necessidade de sucesso, pode definir-se como um desejo de ser excelente, de atingir


objetivos que signifiquem verdadeiros desafios e riscos calculados, com moderada
probabilidade de sucesso, atravs do esforo individual e em circunstncias de alguma
competitividade, ou seja, de fazer algo melhor ou mais eficiente do que j foi feito antes.
Caracteriza-se tambm, por um desejo forte de assumir responsabilidades pessoais no
desempenho de uma tarefa ou na soluo de um problema, bem como, por um desejo forte
de obter feedback regular do desempenho.
A necessidade de afiliao, relaciona-se com o desejo de interao social e pode ser definida
como, um padro de comportamento caracterizado pelo desejo de manter relaes pessoais,
estreitas, amigveis e cooperativas. Na formulao desta teoria observa-se uma grande
similaridade entre a necessidade de afiliao proposta por McClelland e as necessidades de
tipo social avanadas por Maslow. Caracteriza-se tambm, por um desejo forte de aprovao e
de confiana dos outros, com tendncia para agir em conformidade com os desejos, as normas
e os valores dos outros, quando pressionados por pessoas cuja amizade valorizam, bem como,
um interesse genuno e sincero pelos sentimentos dos outros. Lderes com forte necessidade
de afiliao, so benficos para a coordenao de vrios departamentos e para a conduo de
projetos de pesquisa, pois tm mais capacidade para gerir os conflitos entre os
departamentos, sendo nestes casos a liderana mais eficaz para ajudar a atingir os objetivos
estabelecidos.
A necessidade de poder, corresponde ao desejo de controlar e influenciar o ambiente
envolvente, incluindo os colaboradores e outros recursos, para o seu benefcio ou o de outros,
assim como tambm, assumir responsabilidades e com tendncia para estabelecer relaes de
lder-liderado.

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Liderana e Motivao

Esta necessidade pode manifestar-se atravs de dois estilos de liderana diferentes:


num, privilegia o poder pessoal, que tem caractersticas absolutas e manifesta-se atravs de
um esforo e da procura da dominao, como a busca de smbolos de prestgio social: o carro
de ltimo modelo, um gabinete grande e confortvel, caracterstica deste estilo de lder; no
outro, o poder social, que mais o poder de influncia, mais orientado para os problemas das
organizaes, tendo em vista a realizao de objetivos, conferindo-lhes responsabilidades e
no pela submisso pessoal. Este tipo de lder tende a ser mais eficaz, porque canaliza a sua
necessidade de poder para a organizao. Uma elevada motivao para o poder est associada
a atividades competitivas e assertivas, assim como, ao interesse em alcanar e manter
prestgio e reputao, e em exercer funes de gesto e liderana.
A eficcia de liderana tende a estar associada com forte orientao para o poder,
embora essa motivao deva ser combinada com autocontrolo.

Necessidades
Sucesso

Afiliao

Poder

O indivduo
Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal;
Aspira alcanar metas elevadas mas realistas;
Responde positivamente competio;
Toma iniciativa;
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente
responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Procura relaes interpessoais fortes;
Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes;
Atribui mais importncia s pessoas do que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas opinies e atividades.
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios
que lhe permitem exercer essa influncia;
Tenta assumir posies de liderana espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.
Quadro 4 Caracterizao sumria das necessidades segundo McClelland

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Liderana e Motivao

De um modo geral para se identificar os nveis de motivao recorre-se principalmente a


dois mtodos:
Recurso a jogos ldicos:
Leva o individuo ao mesmo tempo a exprimir e a apropriar-se das suas motivaes.
Inquritos:
Consiste numa entrevista (guio com perguntas definidas, permitindo pouca
subjetividade), semiestruturada ou no estruturada, (permitindo subjetividade por
parte do entrevistado) ou por questionrio.

Neste trabalho para a recolha dos dados fundamentais a avaliao dos fatores de
liderana e motivao ser utilizado um instrumento de questes fechadas, a partir de
modelos previamente desenvolvidos. Que assentam nas seguintes questes chave:

Quais so as suas motivaes?

Quais so os seus estilos de liderana?

O questionrio, no seu todo, divide-se em sete partes, nomeadamente, no que diz


respeito satisfao global dos colaboradores; satisfao com a gesto e sistemas de gesto;
satisfao com as condies de trabalho; satisfao com o desenvolvimento da carreira e das
competncias, envolvimento ativo na organizao; nveis de motivao e ainda a satisfao
com o estilo de liderana com o gestor de topo e gestor de nvel intermdio, e tem por
objetivo percecionar aspetos presentes nas teorias anteriormente apresentadas (ver
questionrio em Anexo).

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Liderana e Motivao

Estudo de Caso /Caso Prtico


A motivao e a satisfao dos colaboradores que atuam na rea da sade propiciam
diretamente muitos ganhos para a qualidade dos servios prestados. Esses colaboradores
defrontam-se com vrias mudanas tecnolgicas e tambm com vrias mudanas nos
processos de trabalho e precisam estar motivados e preparados para tal. Motivados os
colaboradores, transformam uma energia esttica em sinergismo positivo, maximizando e
proporcionando maior qualidade no atendimento ao seu principal cliente que o paciente.
Para melhorar a motivao dos funcionrios que trabalham na rea de sade, com
condies insalubres de trabalho, alto grau de stress, grande responsabilidade no sucesso do
tratamento mdico, rpidos avanos tecnolgicos, trabalho coletivo, etc., os seus lderes
devem criar e manter um ambiente de trabalho que possibilite a atuao dos indivduos de
forma segura, confortvel e produtiva.

A XPTO, S.A sediada nas Caldas da Rainha presta em geral, servios de sade na rea
dos meios complementares de diagnstico, nomeadamente nas reas de Radiologia e
Cardiologia. A estratgia da XPTO, S.A face ao seu posicionamento atual e perspetivado para o
futuro, consiste na manuteno da sua posio de liderana no mercado da imagiologia da
regio, de modo a poder responder s solicitaes da procura, mantendo os nveis de
qualidade e capacidade de inovao que a distinguem, passando tambm pela ampliao e
rejuvenescimento do corpo clnico. Sendo por isso fundamental assegurar um adequado
investimento a nvel tecnolgico, que vise no colocar em risco o seu posicionamento face ao
mercado.

Neste caso prtico a pesquisa cinge-se a elaborao de uma anlise comparativa sobre
motivao e liderana na unidade de sade XPTO, S.A.
A populao estudada na empresa foi limitada, (no contribuindo totalmente para a
generalizao dos resultados), sendo uma amostra total de apenas dois colaboradores. Um
Mdico Especialista e uma Assistente de consultrio. Esta escolha permite de certa forma,
compreender os respetivos nveis de satisfao, motivao e liderana em cargos profissionais
com competncias e funes deveras dspares. A distribuio e recolha dos questionrios
foram efetuadas no servio. Estes foram entregues em mo aos dois colaboradores sendo
assegurada a sua confidencialidade e o anonimato das respostas.

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Liderana e Motivao

Relativo aos respondentes (Mdico Especialista e Assistente de consultrio), ainda que


a dimenso da amostra no seja suficientemente numerosa, para poder extrapolar concluses,
chegamos aos seguintes resultados, no que diz respeito:
satisfao global dos colaboradores com a organizao, esta apresenta-se entre
nveis de satisfeito a muito satisfeito, o que leva a concluir que os sujeitos compadecem
desta forma de nveis positivamente satisfatrios, no que respeita imagem, desempenho e
papel da sua organizao.
satisfao com a gesto e sistemas de gesto; gesto com as condies de trabalho;
desenvolvimento da carreira e das competncias e envolvimento ativo na organizao tambm
se verificou que de uma forma geral os colaboradores mostram graus de satisfao bastante
aceitveis e suficientes, na medida em que as respostas tenderam para o nvel de satisfeito,
havendo (mas em menor nmero) algumas respostas nos nveis de pouco satisfeito e muito
satisfeito. Existe portanto um ambiente onde as pessoas se conhecem, e que h possibilidade
de contato maior entre os colaboradores, direo e o pblico em geral. O bom relacionamento
com os colegas e a boa relao com a chefia criam elevados nveis de satisfao, em que as
pessoas se sentem bem neste ambiente e fazendo parte desta instituio.
Quanto motivao medida atravs de indicadores como, motivao para aprender
novos mtodos; desenvolver trabalho em equipa; participar em aes de formao;
participar em projetos de mudana na organizao e sugerir melhorias, podemos concluir
que os nveis de motivao desta empresa so muito satisfatrios.
O reconhecimento profissional basilar e muito pode contribuir para que os
profissionais se sintam motivados e reconhecidos, ou seja, independentemente do cargo que
ocupam quando os profissionais se sentem reconhecidos profissionalmente ficam mais
satisfeitos e por consequncia mais motivados, de forma inerente tambm o ambiente
organizacional fica enriquecido e mais produtivo, o que acontece notoriamente dentro desta
instituio de sade.
As respostas varivel liderana medida no ponto 7, destinam-se a medir a orientao
do lder no que diz respeito liderana da gesto de topo e liderana da gesto de nvel
intermdio, que percecionada pelos colaboradores, representando o grau em que o lder
combina duas orientaes comportamentais: para as pessoas e para as tarefas, tendo cada
uma efeitos independentes na eficcia de liderana. Estas so medidas atravs de aspetos
como liderana atravs do exemplo; empenho no processo de mudana; aceitao de
crticas construtivas; aceitao de sugestes de melhoria; estimula a iniciativa das

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Liderana e Motivao

pessoas; assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudana; reconhece e premeia


os esforos individuais das equipas, entre outros.
Um lder eficaz ser aquele, capaz de ajudar os liderados a identificarem as suas
prprias necessidades e ajud-los, ou at mesmo conduzi-los, at fonte de satisfao. Com
habilidade suficiente, poder despertar aquelas necessidades latentes, mas ter sempre
presente que no poder criar carncias onde elas no existem.
Portanto, posto isto, os colaboradores assumem que os seus lderes garantem um
adequado desempenho da organizao, possvel atravs do equilbrio entre as necessidades,
de se conseguir que o trabalho seja executado e a manuteno da moral das pessoas num
nvel satisfatrio. Os lderes da unidade XPTO, S.A so fomentadores do equilbrio das
necessidades do trabalho e dos colaboradores.

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Liderana e Motivao

Interveno
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos colaboradores na unidade de sade
XPTO, S.A, assim como a eficcia dos seus lderes, pode fazer-se uma ressalva para as seguintes
medidas preventivas e de controlo:

Elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquritos de motivao e
satisfao junto dos colaboradores, com o objetivo de aferir a sua opinio acerca das
suas motivaes e condies existentes no seu local de trabalho. Com base nas suas
opinies, devem ser criadas condies de trabalho que incentivem o empenho e
dedicao dos colaboradores, aumentando a sua satisfao e ao mesmo tempo a sua
produtividade;

Elaborar inquritos de opinio para determinar o grau de satisfao atribudo


liderana existente, analisando as caractersticas e os comportamentos do lder em
relao aos colaboradores, tentando adotar o estilo de liderana mais adequado tendo
em conta as circunstncias existentes;
Incentivar os colaboradores na aposta contnua da sua qualificao, como forma de
melhorar o seu desempenho, a sua performance e a qualidade do servio;

Ter em conta as relaes interpessoais com os colaboradores, incentivando a sua


participao na tomada de deciso.

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Liderana e Motivao

Concluso
O desempenho dos colaboradores de uma unidade de sade est associado
qualidade dos servios, pois o utente/doente vai interagir com o colaborador, prestador dos
cuidados de sade. Ou seja, a atuao dos colaboradores tem um impacto significativo nos
servios de sade, pois o seu nvel de motivao e empenho vo fazer toda a diferena entre
um servio medocre e um servio de elevada qualidade.
Com o estudo deste caso percebeu-se que, na prtica, a motivao e a busca de
respostas a respeito do comportamento humano so muito complexas, porque cada caso um
caso, onde somos seres humanos e no mquinas, cada um possui personalidade prpria e
tem o seu motivo de ao. O ser humano insacivel, quer sempre mais e os desejos podem
mudar com o passar do tempo. O ideal cada pessoa desenvolver dentro de si a automotivao, mas o papel do lder nesse processo importante, porque a partir do momento
que este conhece a sua equipe e os seus colaboradores, tem a possibilidade de exercer com
mais facilidade o seu papel: provocar um novo nimo, conquistar a confiana do seu liderado,
levando-os onde no poderiam ir sozinhos, inspir-los a fazer aquilo que se acham incapazes
de realizar, tornar-se um espelho, exemplo, provocar o esforo e persistncia, buscando o
comprometimento para atingir os resultados.
Portanto, um lder s pode ser bem-sucedido se contar com uma boa equipa e
atualmente, esse um dos maiores desafios. Para conseguir o comprometimento e a
excelncia nas tarefas desenvolvidas pelos colaboradores, precisa ter conhecimento da
motivao humana para inspirar e possibilitar um constante aperfeioamento para melhorar o
desempenho dos liderados. Uma equipa motivada por consequncia autoconfiante,
responsvel e comprometida com os resultados.
Em suma, e tomando por base a pergunta: Ser que os comportamentos de um lder
provocam nos colaboradores efeitos que traduzam resultados ao nvel da sua motivao?,
chegamos concluso que: de acordo com os resultados obtidos neste estudo podemos
fornecer uma resposta afirmativa a esta questo, pois os desfechos apresentados na unidade
de sade XPTO, S.A, mostram que o estilo de lder presente na instituio influncia as
necessidades motivacionais dos colaboradores de uma forma bastante positiva e satisfatria.

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Liderana e Motivao

Bibliografia e Webgrafia

Neves, A. (1998). Motivao para o trabalho. Dos conceitos s aplicveis. Lisboa.


Editora Recursos Humanos.

o Tadeucci, Marilsa de S Rodrigues. (2011). Motivao e Liderana. Curitiba, Iesde


Brasil S.A
o

http://www.wikipedia.org/

Artigo publicado em Portal da Gesto:


http://www.portalgestao.com/gestao/lideranca/item/7413-lideran%C3%A7a-emotiva%C3%A7%C3%A3o-seja-um-l%C3%ADder-motivador-na-sua-empresa.html

Artigo pulicado em http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_2911.pdf

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Liderana e Motivao

ANEXOS

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Liderana e Motivao

Questionrio de satisfao para colaboradores


Identificao da Organizao:
Cargo:
Data:

Instrues de resposta ao questionrio:

Este questionrio versa um conjunto de temticas relativas ao modo como o colaborador


perceciona a organizao de modo a aferir o grau de satisfao com a organizao e de
motivao sobre as atividades que desenvolve.
de toda a convenincia que responda com o mximo de rigor e honestidade, pois s assim
possvel sua organizao apostar numa melhoria contnua dos servios que presta.
No h respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se
apenas a sua opinio pessoal e sincera.
Este questionrio de natureza confidencial. O tratamento deste, por sua vez, efetuado de
uma forma global, no sendo sujeito a uma anlise individualizada, o que significa que o seu
anonimato respeitado.

Ao preencher o questionrio tenha em conta que o grau de satisfao:


1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.

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