Dissertacao Mizumotoo PDF

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
ESTRATGIAS NOS CANAIS DE DISTRIBUIO DE OVOS:

ANLISE DOS ARRANJOS INSTITUCIONAIS SIMULTNEOS
Fabio Matuoka Mizumoto
Orientador: Decio Zylbersztajn
SO PAULO
2004
Prof. Dr. Adolpho Jose Melfi

Reitor da Universidade de So Paulo
Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao
FABIO MATUOKA MIZUMOTO
ESTRATGIAS NOS CANAIS DE DISTRIBUIO DE OVOS:

ANLISE DOS ARRANJOS INSTITUCIONAIS SIMULTNEOS
Dissertao apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao
e
Contabilidade
da
Universidade de So Paulo como requisito
para a obteno do ttulo de mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Dcio Zylbersztajn
SO PAULO
2004
Dissertao defendida e aprovada no Departamento

de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo Programa de Ps-Graduao em
Administrao, pela seguinte banca examinadora:
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Publicaes e Divulgao do SBD/FEA/USP
Mizumoto, Fabio Matuoka

Estratgias nos canais de distribuio de ovos: anlise dos arranjos institucionais simultneos / Fabio Matuoka Mizumoto. -- So Paulo, 2004.
95 f.
Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2004
Bibliografia.
1. Canais de distribuio 2. Avicultura 3. Contratos 4. Arranjos
institucionais I. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da USP II. Ttulo.
CDD 658.84
Este trabalho eu dedico

ao meu pai Ademar, de sabedoria mpar
minha me Claudia, de energia e ternura
minha irm Lili, de alegria de ser e de nos contagiar.
ii
Agradecimento especial FAPESP,

Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo,
da qual fui bolsista e teve fundamental importncia
para o desenvolvimento desta pesquisa.
iii
AGRADECIMENTOS
Ao professor Dcio Zylbersztjan, pela ateno na orientao desta pesquisa e pela

oportunidade de convvio que me propiciou experincias das quais me lembrarei ao longo de
minha carreira profissional.
Aos professores Elizabeth Farina, Marcos Fava Neves e Samuel Giordano, pelos
estmulos constantes e acolhimento no PENSA/USP.
Aos professores Rubens Nunes e Sylvia Macchione Saes, pelas importantes contribuies
durante o exame de qualificao, extremamente relevantes para direcionamento dessa
pesquisa.
Ao Edmir Donine, Ossamu Yabuta e Wagner Shinoda, empresrios e expoentes da
avicultura de postura brasileira, pela pacincia nas entrevistas e pelo pronto atendimento s
solicitaes durante a coleta de dados.
Aos incentivadores e apoiadores desta pesquisa. Agradecimentos ao Erico Pozzer e Jos
Carlos Teixeira, presidente e dirigente, respectivamente, da APA, Associao Paulista de
Avicultura; ao Edmir Donine, presidente da APOESP, Associao dos Produtores de Ovos
do Estado de So Paulo; Estelamara Moreira Ferreira, consultora que gentilmente cedeu
dados levantados pelo SEBRAE Marlia sobre a avicultura de postura e que me auxiliou no
desenvolvimento do trabalho de campo.
Aos amigos Cludio Pinheiro Machado Filho, Matheus Kfouri Marino e Roberto Scare,
em nome dos quais estendo o agradecimento j talentosa e ainda mais promissora equipe do
PENSA/USP, pelo companheirismo e enriquecedora convivncia.
Nice Santana, pela pacincia e amizade.
Aos meus familiares, em especial ao tio Celso Mizumoto, pelo primeiro acolhimento na
cidade de So Paulo e pelos estmulos constantes ao meu desenvolvimento.
Ao Eduardo Fugihara, Anne Gobara e Juliana Kitahara, pela pacincia em meus
momentos de ansiedade e pelos diversos momentos de descontrao que me propiciaram no
perodo de dissertao.
iv
RESUMO
A pesquisa explora as razes que levam as firmas a manterem arranjos institucionais

simultneos como estratgia de distribuio e escolha de seus canais. As anlises so focadas
nos arranjos institucionais, que determinam como os agentes envolvidos cooperaram no
desenvolvimento de uma determinada atividade, neste caso, na distribuio de ovos. A
Economia dos Custos de Transao e a Teoria de Competncias Dinmicas formam o
principal arcabouo terico utilizado neste estudo para analisar os mecanismos de escolha e
desenho dos arranjos institucionais. A definio desse arranjo institucional deriva-se da
estrutura de governana proposta por Williamson (1985), adicionada de outros incentivos e
consideradas as competncias dinmicas definidas por Teece et al (1997). Foram formuladas
hipteses para orientar o trabalho emprico com base na literatura sobre mltiplos arranjos
institucionais em redes de franquias, em sistemas agroindustriais e em canais de distribuio.
O desenvolvimento da pesquisa aplicada consistiu de trs estudos de caso. A seleo das
firmas foi pautada na diversidade de origem da empresa, de seu foco de atuao e de sua
escala de operao, com o objetivo de garantir uma relevncia qualitativa aos casos
apresentados. A anlise do perfil das firmas e do seu ambiente competitivo e institucional
permeou os estudos de caso. Destaca-se a perspectiva histrica adotada na conduo dos
casos, em atendimento abordagem de competncias dinmicas, conciliada com os conceitos
de custos de transao. Foram apontadas possveis explicaes para o estabelecimento de
arranjos institucionais em mltiplos canais de distribuio. O problema da assimetria de
informaes, que apontada como uma das razes na literatura sobre mltiplos arranjos
institucionais, permeou os casos apresentados nesta pesquisa. O aproveitamento de
externalidades positivas entre os arranjos ao longo do tempo, contribuio deste estudo, somase ao conjunto de explicaes da literatura. As duas abordagens tericas propostas
complementam-se na anlise das estratgias nos canais de distribuio, que segue a
racionalidade de maximizao de valor neoclssica.
Palavras-chave: canais de distribuio, avicultura, contratos, arranjos institucionais.
ABSTRACT
This study investigates the reasons which lead the companies to keep simultaneous
institutional arrangements as distribution strategies and choice of their channels. The analysis
are focused on the institutional arrangements which determine how the agents involved
cooperate to the development of a certain activity, in this case, in the egg distribution. The
Transaction Cost Economics and the Theory of Dynamic Competence form the main
theoretical framework used in this study in order to analyze the mechanisms of choice and
drawing of institutional arrangements. The definition of this institutional arrangement arises
from the governance structure proposed by Williamson (1985), added to other incentives with
the dynamic competences considered, as defined by Langlois (1997). Hypothesis have been
formulated to guide the empirical work based on the literature on multiple institutional
arrangements in franchise networks, in agro-industrial systems and in distribution channels.
The development of applied research consisted of three case studies. The selection of
companies was based on the diversity of the companys origin, on its operational focus and on
its operational scale, so as to assure the qualitative relevance to the presented cases. The
profile of the firms and of their competitive and institutional environment have permeated the
case studies. The historical perspective adopted in the conduction of cases is pointed out,
attending to the dynamic competence approach, reconciled with the transaction cost concepts.
Possible explanations for the establishment of institutional arrangements have been pointed
out in multiple distribution channels. The information asymmetry problem which is pointed as
one of the reasons in the literature on the multiple institutional arrangements, has permeated
the cases presented in this study. The use of positive externalities between the arrangements
along the time, identified in this study, is added to the set of literature explanations. The two
theoretical approaches proposed are complemented in the strategic analysis within the
distribution channels, which follow the neoclassic value maximization rationality.
Keywords: distribution channels, aviculture, contracts, institutional arrangements
SUMRIO
O PROBLEMA ................................................................................................................ 6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
INTRODUO ..................................................................................................................6
O PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................................9
DELIMITAO DO ESTUDO ............................................................................................10
OBJETIVOS ....................................................................................................................10
JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................11
HIPTESES ....................................................................................................................12
MODELO CONCEITUAL ..................................................................................................13
FUNDAMENTAO TERICA................................................................................15
2.1
2.2
2.3
2.4
ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAO ......................................................................15

ESCOLHA DO ARRANJO INSTITUCIONAL.........................................................................17
TEORIA DAS COMPETNCIAS DINMICAS .....................................................................19
CONTRATOS RELACIONAIS............................................................................................20
SISTEMA AGROINDUSTRIAL DE OVOS ..............................................................22

3.1 DELIMITAO DO SAG.................................................................................................22
3.2 COMPETITIVIDADE DO SAG DE OVOS ...........................................................................25
3.2.1 Competitividade Revelada................................................................................... 25
3.2.2 Anlise do Ambiente Organizacional .................................................................. 28
3.2.3 Anlise do Ambiente Competitivo e Estratgias ................................................. 29
3.3 CARACTERIZAO DAS TRANSAES ...........................................................................30
3.3.1 Transao entre a Fbrica de rao e os Produtores de ovos ........................... 30
3.3.2 Transao entre os Produtores de ovos e o Processamento de Ovos ................. 31
3.3.3 Transao entre o Processador de Ovos e os Canais de Distribuio ............... 31
3.4 ANLISE DE COORDENAO .........................................................................................33
3.4.1 Subsistema estritamente coordenado de ovos enriquecidos................................35
3.4.2 Subsistema estritamente coordenado de ovos alternativos e orgnicos ............. 35
3.4.3 Subsistema estritamente coordenado CAIPIRA .................................................. 36
3.5 ANLISE DOS PONTOS DE FRAGILIDADE DO SAG DE OVOS ...........................................36
3.6 DETALHAMENTO DO SUBSISTEMA DO CANAL COMERCIAL ............................................38
LITERATURA SOBRE MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS.................. 43

4.1
4.2
4.3
4.4
MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS EM FRANQUIAS ..................................................43

MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS EM SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS .......................47
MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS EM OUTROS CASOS .............................................49
IMPLICAES DOS MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS ..............................................50
METODOLOGIA.......................................................................................................... 52
5.1 MTODO .......................................................................................................................52
5.2 LEVANTAMENTO DE INFORMAES ..............................................................................53
5.3 SELEO DOS CASOS ESTUDADOS .................................................................................54
RESULTADOS ............................................................................................................. 55
6.1 CASO DA GRANJA DONINE ........................................................................................... 56
6.1.1 Origem da empresa............................................................................................. 56
6.1.2 Identificao dos arranjos institucionais............................................................ 57
6.1.3 Alteraes dos arranjos institucionais ao longo do tempo................................. 59
6.1.4 Anlise dos atributos da transao..................................................................... 61
6.1.5 Escolha e estabilidade de arranjos institucionais .............................................. 62
6.2 CASO DA GRANJA YABUTA .......................................................................................... 64
6.3 CASO DA GRANJA SHINODA ......................................................................................... 74
6.4 RELAO ENTRE OS ESTUDOS DE CASO E AS HIPTESES DE PESQUISA ........................... 84
CONCLUSES ............................................................................................................. 86
7.1 SNTESE ........................................................................................................................ 86
7.2 LIMITAES DO TRABALHO E FUTURAS PESQUISAS ...................................................... 89
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Governana Eficiente ............................................................................................ 15
Quadro 2 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Donine .................................. 58
Quadro 3 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Donine ...................... 60
Quadro 4 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Donine ....................... 61
Quadro 5 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Yabuta .................................. 66
Quadro 6 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Yabuta....................... 69
Quadro 7 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Yabuta ....................... 71
Quadro 8 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Shinoda................................. 77
Quadro 9 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Shinoda ..................... 79
Quadro 10 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Shinoda.................... 82
Quadro 11 Determinantes da escolha de AI e do estabelecimento de mltiplos AI, de acordo
com cada estudo de caso........................................................................................ 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Plantel de aves poedeiras brancas e vermelhas, em cada Estado Brasileiro, alojado
em 2003................................................................................................................. 27
Tabela 2 Composio de custos para a produo de ovos na regio de Bastos-SP em agosto
de 2001 .................................................................................................................. 28
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O Modelo Conceitual .............................................................................................. 14

Figura 2 - Custo das estruturas de governana versus nvel de especificidade de ativos......... 17
Figura 3 Sistema Agroindustrial do Ovo............................................................................... 23
Figura 4 Grupos Estratgicos no Sistema Agroindustrial de Ovos ....................................... 30
Figura 5 Fronteira de eficincia da firma no SAG de ovos ................................................... 33
Figura 6 O continuum de graus de integrao vertical.......................................................... 39
Figura 7 Fluxos presentes nos canais de distribuio............................................................ 40
Figura 8 Detalhamento da transao foco: a comercializao .............................................. 40
Figura 9 Organizao esquemtica da apresentao dos estudos de caso............................. 55
O PROBLEMA
1.1
Introduo
A presente pesquisa foi motivada pelo questionamento sobre as razes que levam as empresas
a utilizarem, de forma simultnea, mais de um canal de distribuio. Por que as empresas no
escoam toda a sua produo por meio do canal mais eficiente? A literatura sobre contratos
permite organizar um conjunto de hipteses que so exploradas no trabalho emprico,
mediante estudos de casos de empresas atuantes na avicultura de postura brasileira.
Ao visitar a indstria automobilstica nos Estados Unidos, Coase (1937) levantou um

intrigante questionamento sobre qual o limite para a firma organizar a sua produo
internamente. Em seu trabalho, The nature of the firm, Coase introduz o conceito de custos de
transao, que so os custos de organizao, alm dos custos de produo, que justificam o
limite de atividades que a firma coordena internamente.
Williamson (1985) formaliza o conceito de Coase e permite avanos em estudos empricos

nos quais a proposio fundamental est centrada na eficincia minimizadora dos custos de
transao, alcanada pelo desenho de estruturas de governana alinhadas com as dimenses
da transao.
O trabalho de Williamson abre perspectivas para o estudo da coordenao vertical das firmas
sob o ponto de vista contratual da Economia dos Custos de Transao. At ento,
predominava a teoria da Organizao Industrial, baseada numa abordagem tecnolgica e de
competio imperfeita, para analisar a deciso make or buy1 das firmas (SAUVE, 1995).
Em sua entrevista, concedida aps receber o prmio Nobel de Economia, Coase insiste na
importncia de analisar a realidade, que implica o pesquisador observar What is going on
here. Essa observao influencia o presente estudo.
A expresso consagrada na literatura, razo pela qual est mantida em ingls.
A literatura avana a explicar o limite da firma, pautado na estratgia de desenhar o seu

arranjo mais eficiente. A definio desse arranjo institucional deriva-se da estrutura de
governana proposta por Williamson (1985), adicionada de outros incentivos e consideradas
as rotinas e as competncias envolvidas determinam como as unidades econmicas podem
cooperar ou competir. Entretanto, diversos casos, como os pesquisados por Cave e Murphy
(1976), Rubin (1978), Gallini e Lutz (1992), Minkler e Park (1994), Dutta et al (1995),
Menard (1996, 2002), Loader (1997), Bradach (1997), Dyer (1997), Besanko (2000),
Lafontaine e Shaw (2001), Zylbersztajn e Nogueira (2002), Coughlan (2002) e Hendrikse
(2003) mostram que a melhor estratgia pode no ser simplesmente a escolha do arranjo mais
eficiente, mas o estabelecimento de diversos arranjos simultneos. A literatura passa a
explorar outra vertente, em que o foco deixa de ser a deciso dicotmica make or buy para
avanar nas razes que levam as firmas ao make and buy.
A literatura sobre rede de franquias ilustra essa vertente em que firmas optam pela
manuteno de diferentes arranjos simultneos. Na tica do make or buy, seria esperado que
cada franqueador optasse por lojas franqueadas ou por lojas integradas. No entanto,
Lafontaine e Shaw (2001) asseveram que a rede de franquias mantm uma proporo
estratgica de lojas integradas e franqueadas, numa situao clara de make and buy. A opo
de mltiplos arranjos tratada como mix contratual ou mesmo dual distribution na literatura.
A esperada convergncia de arranjos institucionais segue a lgica da economia neoclssica,

em que as firmas menos eficientes so eliminadas pelas mais eficientes. No entanto, a
utilizao de mltiplos arranjos contratuais aponta para a possibilidade da existncia de
equilbrios simultneos que minimizem a soma dos custos de produo e dos custos de
transao. Portanto, trata-se de mltiplos equilbrios eficientes.
A coexistncia de arranjos poderia ser justificada como uma situao transitria, em que uma
firma adota diferentes arranjos e seleciona o mais eficiente. Entretanto, o mix contratual
uma prtica consolidada em rede de franquias que pode refutar tal hiptese.
A transitoriedade tambm poderia explicar a ocorrncia de diferentes arranjos dentro de um

sistema produtivo, ou seja, arranjos distintos entre firmas. No entanto, Menard (1996)
identificou trs arranjos contratuais distintos coexistindo por mais de vinte anos na
governana de um subsistema estritamente coordenado na avicultura de corte na Frana.
A lgica da convergncia de arranjos tambm no ocorreu na avicultura de corte brasileira,
segundo Zylbersztajn e Nogueira (2002). Os autores no identificaram um padro de difuso
de arranjos; cada Estado apresentava uma estrutura de coordenao distinta, para um mesmo
setor, com produtos homogneos, tecnologias similares e ativos comparveis.
Diferentes arranjos simultneos intrigam a lgica dos custos de transao quando ocorrem
dentro de uma mesma firma e quando ocorrem num mesmo setor, entre firmas. Nas duas
situaes, aparentemente, emergem justificativas similares para a simultaneidade de arranjos.
Besanko et al (2000) denominam de tapered integration2 a situao em que uma empresa
utiliza diferentes arranjos simultneos para aproveitar o melhor de cada arranjo. Essa situao
descrita por Muris et al (1992), os quais citam o caso da Coca-Cola e da Pepsi, que
organizam a produo e distribuio de bebidas por meio de subsidirias integradas e,
simultaneamente, de engarrafadoras independentes.
Um benefcio dos arranjos mistos , por um lado, a utilizao das informaes de custos e
rentabilidade do arranjo interno para a negociao de contratos com arranjos independentes.
Por outro lado, o desempenho dos canais externos pode ser utilizado para melhorar a
produtividade dos canais internos. A utilizao de um arranjo interno minimiza a exposio
ao risco de quebra contratual dos arranjos independentes. Portanto, o desenho contratual misto
estrategicamente adotado para o aproveitamento de seu efeito disciplinador.
A utilizao de arranjos mistos pode ser estrategicamente escolhida para que se aproveite o
melhor de cada arranjo. No caso de uma empresa que organiza a sua produo internamente e
tambm compra do mercado, o arranjo misto deixa de aproveitar a economia de escala
potencial que seria gerada se um nico arranjo organizasse o total da produo por um lado,
mas, por outro, utiliza-se de informaes cruzadas para manter presso competitiva de
mercado. Tambm existem custos de transao que poderiam ser minimizados por meio da
governana de um nico arranjo. Ao adotar arranjos mistos, a empresa tem de lidar com mais
2
O termo traduzido na literatura portuguesa como integrao mista ou arranjos mistos
de uma estrutura de monitoramento para averiguar a especificao de produtos e gerenciar o

tempo de entrega, alm de desenhar e monitorar contratos (BESANKO et al, 2000).
Na questo da estratgia da firma, Coughlan (2002) acredita que a estruturao de canais de

distribuio complementares pode gerar benefcios que superem os conflitos e, dessa forma,
favoream a manuteno de arranjos contratuais distintos.
A escolha do canal de distribuio uma deciso estratgica que pode ser tratada sob a tica
do make or buy, caso o arranjo mais eficiente seja suficiente para escoar toda a produo.
Nesse caso, a firma opta pela venda direta ao consumidor final, pela venda ao varejo ou pelo
atacado.
A estruturao do canal de distribuio mostra-se mais complexa se um nico arranjo for

insuficiente para escoar a produo e nos casos em que existe a necessidade de adaptao do
arranjo ao seu cliente final. Podem ser formados diversos arranjos aparentemente distintos e
que caracterizam uma situao de make and buy.
Da mesma forma, a coexistncia de arranjos distintos pode apresentar custos de coordenao

e investimentos de adaptao que podem ser justificados pelos efeitos complementares entre
esses arranjos.
A presente pesquisa explora as razes que levam as firmas a manterem arranjos

aparentemente distintos na estratgia de distribuio e escolha dos canais. Conduziu-se o
estudo emprico sobre a escolha do canal de distribuio de ovos considerando-se casos de
empresas brasileiras.
1.2
O Problema de pesquisa
De acordo com a lgica de eficincia minimizadora dos custos de transao, proposta por
Williamson (1985), espera-se uma nica estrutura de governana alinhada s dimenses de
uma transao e ao ambiente institucional no longo prazo. Entretanto, diversos estudos
10
identificaram a coexistncia de arranjos institucionais diferentes dentro de uma mesma firma

ou dentro de um sistema produtivo.
Existem evidncias de que firmas que atuam no sistema agroindustrial de ovos brasileiro
apresentam arranjos institucionais distintos na distribuio de seus produtos. Trata-se de uma
estratgia da firma, em que a utilizao de diferentes canais implica adequaes internas de
maior peso e traz um limite para a firma operar.
O problema de pesquisa est centrado no seguinte questionamento: Como se explica o

estabelecimento de mltiplos arranjos institucionais e como se d o atendimento aos
diferentes nveis de coordenao exigidos pelos mltiplos canais de distribuio?
1.3
Delimitao do estudo
A anlise emprica do sistema agroindustrial de ovos motivada por evidncias de que

existem arranjos institucionais distintos e estveis no longo prazo. A coexistncia de arranjos
institucionais simultneos no exclusividade desse sistema produtivo em particular.
A presente pesquisa trata do tema da escolha da estratgia da firma e verifica como e por que
as firmas adotam padres mltiplos de arranjos institucionais nos canais de distribuio da
avicultura de postura brasileira. Para alcanar esse objetivo, o processo de investigao deste
estudo focado na anlise dos arranjos institucionais e em suas implicaes em termos de
coordenao. Outros aspectos, tais como a apropriao dos ganhos por avanos tecnolgicos,
a comunicao e o aprendizado tecnolgico dos agentes, foram abordados por estudos
anteriores e esto apresentados nesta pesquisa.
1.4
Objetivos
O objetivo principal deste estudo explorar os mecanismos e critrios de escolha que as

firmas utilizam ao estabelecerem os arranjos institucionais que coordenam as atividades de
11
distribuio de ovos. As anlises so focadas nos arranjos institucionais, que derivam-se das
estruturas de governana e determinam como os agentes envolvidos cooperaram no
desenvolvimento de uma determinada atividade, neste caso, na distribuio de ovos.
A partir dessa proposio, derivam os seguintes objetivos especficos:
Explorar os mecanismos e critrios de escolha dos arranjos institucionais e suas

implicaes para a firma;
Anlise do perfil das firmas e do ambiente institucional e competitivo do sistema

agroindustrial de ovos;
1.5
Justificativas
As justificativas atribudas ao desenvolvimento deste projeto podem ser relacionadas da

seguinte forma:
1. Identificar os mecanismos e critrios utilizados pelas firmas do sistema agroindustrial

de ovos na escolha e desenho de seus arranjos institucionais, de modo a contribuir aos
tomadores de deciso e pesquisadores em economia das organizaes;
2. Contribuio aos tomadores de deciso e agentes de polticas pblicas presentes no

sistema agroindustrial de ovos, dada sua significativa importncia para a economia
brasileira, especialmente para o Estado de So Paulo, e a escassez de estudos com o
enfoque terico aqui proposto;
3. A realizao de anlise emprica direcionada a um sistema produtivo agroindustrial

contribui para o questionamento e desenvolvimento dos conceitos do referencial
terico utilizado.
12
1.6
Hipteses
De acordo com Lakatos e Marconi (2003), a funo das hipteses coordenar os fatos j
conhecidos para orientar o processo de investigao. Dessa forma, define-se as quatro
hipteses derivadas da literatura revisada nesta pesquisa e apresentada no captulo 2.
Com base nos conceitos da Economia dos Custos de Transao, prope-se que as hipteses
H1 e H2 sejam analisadas na pesquisa emprica:
H1:
Caractersticas dos produtos demandados por diferentes mercados consumidores

exigem investimentos especficos que implicam arranjos institucionais adaptados
a cada canal.
A escolha por mltiplos arranjos institucionais recai sobre a demanda. Cada mercado exige
atributos cuja produo depende de investimentos especficos. A firma, para atender s
diferentes demandas dos mercados consumidores, opta por coordenar diferentes arranjos.
Cada um deles eficiente em atender a um mercado em particular.
H2:
Mltiplos arranjos institucionais so estabelecidos em resposta aos nveis

distintos de custos de transao, representados pelas diferenas na freqncia e
na incerteza envolvidas na negociao com cada canal.
O estabelecimento de arranjos institucionais distintos reflete as diferenas nos custos de

transao com cada canal de distribuio. A freqncia e a incerteza envolvidas na transao
com diferentes canais podem resultar em arranjos institucionais adaptados para governar cada
transao.
As hipteses H3 e H4 foram elaboradas com base na Teoria das Competncias Dinmicas

segundo a proposta de Teece et al (1997) de analisar as competncias em trs aspectos:
processos, posicionamento e dependncia de rota3.
Traduo livre para path dependence.
13
H3:
Diferenas no tempo de relacionamento entre a firma e seus canais explicam a

manuteno de arranjos institucionais diferenciados, formados por alteraes no
padro de incentivo e no controle dos contratos.
Dentre os diversos canais de distribuio coordenados pela firma, podem haver alteraes no
desenho do contrato, ainda que ele tenha sido firmado de forma tcita, conforme a maturidade
do relacionamento com um canal em particular.
H4:
A existncia de competncias no replicveis entre arranjos institucionais e

exigidas pelo mercado consumidor explica o estabelecimento de mltiplos
arranjos institucionais.
A firma pode se ver obrigada a coordenar rotinas administrativas diferenciadas para atender a
cada mercado consumidor. Essas rotinas administrativas so construdas ao longo do tempo,
num processo de aprendizado endgeno da firma que impede que outras possam
simplesmente copiar ou adaptar. Os procedimentos administrativos diferenciados levam
manuteno de formas distintas de arranjos institucionais para cada canal.
Um arranjo pode ser estabelecido com o desenvolvimento do relacionamento com um canal

em particular, em que o conhecimento recproco e a reputao so os diferenciais que
justificam o estabelecimento de um arranjo diferenciado dos demais coordenados pela firma.
1.7
Modelo Conceitual
O modelo conceitual est esquematicamente representado na figura 1. As etapas envolvidas

no desenvolvimento deste modelo conceitual esto apresentadas na forma de captulos, com o
objetivo de melhor organizar este documento.
O problema de pesquisa e as hipteses que norteiam o processo de investigao foram

apresentados neste primeiro captulo. O captulo 2 traz a fundamentao terica da Economia
dos Custos de Transao (ECT) e da Teoria de Competncias Dinmicas (TCD), como base
14
para a identificao dos arranjos institucionais presentes ao longo do SAG de ovos. O estudo
desse SAG, que est apresentado no captulo 3, comea com a sua delimitao, passa pela
anlise de competitividade e estende-se para o detalhamento do subsistema do canal
comercial e causas dos mltiplos arranjos institucionais, justamente o foco desta pesquisa. No
captulo 4 esto organizadas diferentes explicaes para o estabelecimento de arranjos
institucionais simultneos. A metodologia descrita no captulo 5 e indica a organizao dos
estudos de caso apresentados no captulo 6. O captulo 7 retoma as consideraes relevantes
para a concluso.
Problema Central:
Possveis resultados:
nico arranjo
Definio de
institucional
Resultado esperado:
Justificativas
para o
Implicaes
arranjo nico
arranjos
institucionais
Diferentes
Justificativas
de
para
arranjos
mltiplos
institucionais
arranjos
Figura 1 O Modelo Conceitual
coordenao
15
FUNDAMENTAO TERICA
2.1
Economia dos Custos de Transao
A firma vista como uma estrutura de governana foi proposta por Williamson (1996), em que
considerada a incerteza, a especificidade dos ativos envolvidos na transao e sua
freqncia, dado o ambiente institucional.
O quadro 1 apresenta o mecanismo de governana eficiente associado a cada tipo de contrato

definido por Macneil (1978). A governana de mercado protege cada um dos agentes
associados ao contrato clssico, em que o preo determinante na transao e a identidade
dos participantes torna-se irrelevante. Os contratos neoclssicos e relacionais esto presentes
nas relaes continuadas, em que possvel desenvolver o relacionamento entre as partes. A
estrutura de governana presente na relao trilateral mostra-se eficiente para lidar com
contratos neoclssicos, em que existem mecanismos de ajustamento flexveis, como, por
exemplo, um terceiro agente que atua como soluo de disputas para adaptar distrbios de
impactos moderados. Em contratos relacionais, existem incentivos para se internalizar a
transao, o que ocorre quando envolvem investimentos especficos. No caso dos
investimentos mistos, a estrutura de governana presente no relacionamento bilateral mostrase eficiente na soluo de disputas e preserva a autonomia dos agentes participantes.
Quadro 1 Governana Eficiente
Freqncia
caracterstica do investimento
baixa
alta
no-especfico
misto
especfico
mercado
trilateral
trilateral ou governana unificada
(contrato clssico) (contrato neoclssico)

mercado
bilateral
(contrato clssico) (contrato relacional)
(contrato neoclssico)
governana unificada
(contrato relacional)
Fonte: adaptado de WILLIAMSON, 1996.
As caractersticas das transaes tm seu estudo complementado pela anlise do ambiente

institucional para a definio dos arranjos institucionais. Segundo North (1991), as
16
instituies so as regras do jogo, que consistem em restries construdas pelos seres

humanos para estruturar a sua interao social, econmica e poltica. As instituies tm o
papel fundamental de reduzir as incertezas medida que molda o comportamento humano ao
impor restries informais (sanes, tabus, costumes, tradies e cdigos de conduta) e regras
formais (constituies, leis e direitos de propriedade).
Os arranjos institucionais so apresentados por Menard (1996) como variaes de uma

estrutura de governana, em um nvel analtico mais detalhado. De acordo com a tese do
alinhamento de Williamson, as caractersticas da transao determinam a estrutura de
governana eficiente. A definio do arranjo institucional deriva-se dessa estrutura de
governana, adicionada de outros incentivos e consideradas as rotinas e as competncias
envolvidas. Essa distino particularmente importante nesta pesquisa, pois explora arranjos
aparentemente distintos que podem estar presentes dentro de uma mesma estrutura de
governana.
Sauve (1995), ao analisar a questo da coordenao vertical, destaca a importncia do

ambiente institucional e do arranjo institucional. O ambiente institucional o conjunto de
regras polticas, sociais e legais que estabelece as bases para a produo, as trocas e a
distribuio. As regras de eleies, os direitos de propriedade e os direitos dos contratos so
exemplos de ambiente institucional. O arranjo institucional consiste em um misto de contrato
e acordo4 entre unidades econmicas que governa o modo pelo qual essas unidades podem
cooperar ou competir. As regras e os direitos influem na estruturao do arranjo institucional,
que, por sua vez, apresenta mecanismos para influir ou modificar o ambiente institucional.
Os arranjos institucionais, como detalhamento das estruturas de governana, seguem os

pressupostos da economia dos custos de transao. Dessa forma, a racionalidade limitada e o
comportamento oportunista esto presentes na anlise do arranjo institucional. A
racionalidade limitada implica a impossibilidade de desenhar contratos completos, ou seja,
no possvel prever ex-ante situaes que demandam medidas de contingncia nos
contratos. Na ausncia de comportamento oportunista, os desvios poderiam ser renegociados.
Esta denominao refere-se aos contratos informais.
17
Entretanto, considera-se que os agentes podem ser oportunistas, o que faz com que a
negociao ex-post passe a ser importante para o arranjo da transao.
A teoria dos contratos e incentivos complementa a proposio de Williamson ao considerar o

contrato como um instrumento capaz de minimizar os riscos de ruptura ps-contratual
resultante de um comportamento oportunista. Nesse sentido, Klein (1992) estabelece que os
contratos so incapazes de proteger, por completo, o comportamento oportunista e que
existem limites que podem ser definidos via contratos, mas que, uma vez atingidos, tornam os
contratos expostos a rupturas oportunistas.
2.2
Escolha do arranjo institucional
A escolha do arranjo institucional segue a proposta de Williamson (1991), em que uma

estrutura de governana escolhida com base em um trade off entre custo de transacionar
com o mercado e custos de organizao interna da firma, segundo o nvel de especificidade de
ativos envolvidos na transao. Nesse modelo simplificado, o autor assume que tanto o
mercado quanto as firmas apresentam custos de produo idnticos e despreza a existncia de
economias de escopo e de escala.
CT
M(k)
X(k)
H(k)
B
A
C
Especificidade K
dos ativos
0
K1
K2
Figura 2 - Custo das estruturas de governana versus nvel de especificidade de ativos

Fonte: WILLIAMSON, 1991.
18
A figura 2 ilustra o trade off entre estruturas de governana, de acordo com o nvel de
especificidade de ativos envolvidos. M(k) representa o custo de obter a produo via mercado,
H(k) representa o custo de organizar a produo dentro da firma e X (k) representa o custo de
organizar a produo via contratos.
Prope-se a leitura da figura 2 segundo os arranjos institucionais propostos por Menard

(1996), que so variaes mais detalhadas das estrutura de govenana. O arranjo via mercado
mostra-se mais eficiente quando ativos de baixa especificidade esto envolvidos na transao.
Por sua vez, os outros arranjos, governados via contratos ou por meio de hierarquia,
apresentam ganhos de eficincia crescentes para o atendimento das necessidades de adaptao
advindas da incompletude dos contratos. medida em que a especificidade dos ativos
aumenta, aumenta a complexidade de previso de salvaguardas e contingncias para a
transao. Dessa forma, os acordos tm que ser renegociados freqentemente e o custo do
arranjo via mercado eleva-se mais do que o custo de organizao interna.
A linha formada pelos pontos CAB define o ponto mnimo das curvas do custo de transao,
associadas a nveis crescentes de especificidade de ativos (k). Mudanas institucionais ou o
desenvolvimento de relaes de confiana entre os agentes podem provocar o deslocamento
das trs curvas.
A escolha do arranjo institucional considera os diferentes nveis de incentivo e de controle

que a firma necessita para organizar suas atividades. Arranjos via mercado so os que
oferecem mais incentivos, mas a possibilidade de controle depende da existncia de parceiros
substitutos para disciplinar os desvios em relao ao acordo. Conforme a necessidade de
controle aumenta, a firma passa a optar por arranjos contratuais em que possvel utilizar a
ameaa de litgio para fazer cumprir o contrato. Entretanto, se o poder de ameaa de litgio
mostra-se incuo ou custoso, a firma pode optar por internalizar as atividades para se utilizar
do poder de faa-se (Fiat power) para organizar sua produo. Nesse caso, a firma opta por
arranjos hierarquizados em que as atividades so coordenadas internamente, ao preo de um
incentivo menor vis-a-vis o arranjo via mercado. A propenso ao uso do arranjo hierarquizado
tambm aumenta quanto maior a freqncia dos contratos, ou seja, a firma acaba
internalizando contratos seqenciais.
19
2.3
Teoria das Competncias Dinmicas
Langlois (1997) retoma, da literatura sobre Teoria da firma baseada em recursos5, a critica
sobre a viso esttica da economia dos custos de transao e desenvolve a convergncia entre
os dois enfoques tericos no entendimento da firma. O autor estabelece que ao longo do
tempo as competncias das organizaes sofrem mudanas conforme o aprendizado e as
inovaes tecnolgicas e organizacionais. Dessa forma, existem custos de conhecimento e
custos de informao a serem considerados na viso dinmica.
Dentro da perspectiva da firma baseada em recursos, o enfoque de competncias dinmicas

ganha destaque nas anlises sobre os arranjos institucionais. De acordo com Fama (1980)
apud Teece et al (1997), na perspectiva das competncias dinmicas a firma no se resume a
um nexo de contratos, como proposto pela economia dos custos de transao. A firma,
integrada em suas competncias, desenvolve resultados maiores do que a simples soma de
contratos. Nesse sentido, o diferencial competitivo das firmas o desenvolvimento de suas
competncias e de mecanismos que impeam que suas vantagens competitivas sejam
replicadas.
A proposta de Teece et al (1997) de analisar os processos e rotinas, o posicionamento e a

dependncia de rota da firma, mostra-se adequado como um instrumento de estudo das
competncias dinmicas das firmas. No que se refere a processos, as firmas podem
desenvolver vantagens competitivas por meio de seus processos de gesto e organizao,
criando, por exemplo, uma cultura de trabalho no replicvel ou imitvel por seus
concorrentes. Em relao ao posicionamento, as organizaes podem buscar diferenciais por
intermdio do conhecimento do negcio, da reputao e do desenvolvimento de
relacionamentos. A dependncia de rota ganha destaque uma vez que as competncias no
podem ser compradas. Elas so construdas dentro das firmas de uma forma intimamente
ligada ao seu passado e s competncias pessoais desenvolvidas ao longo do tempo.
5
Traduo livre para Resource-Based Theory.
20
A contribuio de Loasby (1998) teoria das competncias dinmicas est centrada no

estabelecimento de uma relao direta entre as competncias dinmicas das firmas e a gerao
de processos de dependncia de rota, conceito introduzido por Penrose (1959)6 em sua teoria
evolucionista da firma.
2.4
Contratos Relacionais
Macneil (1978) diferencia as transaes recorrentes daquelas que ocorrem de forma eventual.
O autor considera que as transaes espordicas seguem os pressupostos descritos pela
Economia dos custos de transao para a governana via mercado, em que as transaes
tratam apenas da transferncia de propriedade do produto ou servio. Por sua vez, os contratos
relacionais explicitamente consideram o contexto histrico e social em que as transaes so
recorrentes entre as partes envolvidas no contrato.
Desta forma, em contratos relacionais existe a possibilidade de emergir confiana entre os

agentes, fato que desloca as curvas de custos de transao apresentadas na figura 2 e pode
alterar os critrios de escolha dos arranjos institucionais. importante destacar que a
confiana emerge no relacionamento no por escolha de um dos agentes, mas por um estoque
de bons relacionamentos entre as partes.
Claro (2004) fez um trabalho emprico sobre o efeito da emergncia de confiana entre os
agentes e as alteraes decorrentes na definio de seus arranjos institucionais. O autor
conduziu o seu estudo sobre as relaes entre fornecedor e comprador de flores na Holanda,
que formam uma rede de empresas por uma soma de contratos relacionais.
PENROSE, Edith. The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell: Oxford University Press, 1959.
21
Ao analisar o relacionamento de grandes supermercados europeus com seus fornecedores,

Arruada (2000) destaca que, nos contratos incompletos, o aspecto relacional ganha maior
importncia na estruturao do processo de troca do que a definio dos termos contratuais.
Quando o foco era a definio dos termos da troca, existia a preocupao com litgios. O
conflito entre as partes no descartado pelo autor. Os contratos relacionais minimizam seus
efeitos medida que os supermercados passam a desenvolver o papel de cortes de primeira
instncia: por um lado, existem mecanismos de punio ao fornecedor, tais como atraso no
pagamento, sanes explcitas (descontos) ou at mesmo ruptura; por outro lado, aes
oportunistas por parte dos supermercados so limitadas, pois a manuteno de sua reputao
importante para a renovao de contratos.
O captulo 2 apresentou a fundamentao terica da Economia dos Custos de Transao

(ECT) e da Teoria de Competncias Dinmicas (TCD), como base para a anlise dos arranjos
institucionais presentes ao longo do Sistema Agroindustrial (SAG) de ovos. No prximo
captulo o SAG de ovos apresentado desde a sua delimitao nesta pesquisa, passa pela
anlise de competitividade e estende-se para o detalhamento do subsistema do canal
comercial e causas dos mltiplos arranjos institucionais, justamente o foco desta pesquisa.
22
SISTEMA AGROINDUSTRIAL DE OVOS
O Sistema agroindustrial (SAG) de ovos movimentou cerca de R$ 1,1 bilho por ano no
Brasil em 1997, segundo Santos Filho (1998)7 apud Figueiredo. Desse valor,
aproximadamente 23% destinado a raes, 12% refere-se ao pagamento de salrios e 25%
gerado pelos canais de distribuio.
O setor de ovos apresenta grande importncia para o Estado de So Paulo, pois representou o
quinto produto de maior valor de produo agropecuria em 2000 e 2001, segundo o boletim
Informaes Econmicas do Instituto de Economia Agrcola.
O estudo sobre o SAG de ovos apresentado a seguir, em partes, para uma melhor
organizao do tema. O SAG em estudo delimitado na primeira parte. A parte 2 traz uma
anlise sobre a competitividade do setor: a competitividade revelada e a anlise do ambiente
organizacional, do ambiente competitivo e das estratgias. Na seqncia so descritas as
principais caractersticas das transaes. Na quarta parte o SAG de ovos analisado do ponto
de vista da sua coordenao. Segue-se uma anlise sobre os pontos de fragilidade do setor e,
por fim, a parte 6 traz um detalhamento do subsistema do canal comercial.
3.1
Delimitao do SAG
A figura 3 apresenta a delimitao sugerida para o estudo dos principais setores que compem
o SAG de ovos. Segue uma breve descrio de cada setor.
O setor de insumos veterinrios composto de empresas fornecedoras de vitaminas,

medicamentos e vacinas. Predominam grandes empresas multinacionais nesse setor.
SANTOS FILHO, J.I. Sobre as cadeias produtivas de aves. Comunicao Pessoal, 1998.
23
A indstria de instalaes e equipamentos da avicultura de postura oferece desde a

implantao de um avirio at grandes complexos de produo. At a dcada de 1990 as
empresas do setor trabalhavam com desenvolvimento de tecnologia nacional, seguindo as
diretrizes traadas pelos pases lderes da avicultura de postura. Com a abertura da economia,
grandes empresas de alta tecnologia se instalaram no Brasil e ocuparam boa parte do mercado.
Apenas empresas multinacionais compem a indstria de fornecimento de pintainhas (ave

comercial de um dia). O setor passou por um forte processo de concentrao na dcada de 90.
Em 2004, so seis os grupos fornecedores no Brasil: LOHMAN; HY-LINE; BOVANS; ISA;
SHAVER; HISEX.
Supermercados
Feiras, Sacoles
Emprios, Padarias
ovos in natura
VAREJISTA
INSUMOS
PRODUTORES
OVOS
Rao
CONSUMIDOR
FINAL
PRODUTORES
AVES
Equipamentos
Instalaes
ATACADISTA
INDUSTRIA
DE OVOS
Vacinas
Medicamentos
PROCESSADORES
DE OVOS
Avozeiros
Matrizeiros
Incubatrios
CONSUMIDOR
INDUSTRIAL
industrializados
Massas
alimentcias
Recriadores
Figura 3 Sistema Agroindustrial do Ovo
As empresas de embalagens para ovos podem ser agrupadas em empresas fornecedoras de

caixas de papelo para acondicionar os ovos embalados, fabricantes de bandejas de polpa
moldada e fabricantes de estojos de plstico (PVC) para embalar ovos.
24
A fabricao de rao para aves poedeiras uma etapa produtiva integrada pelo produtor de
ovos. Dificilmente uma granja se estabelece sem produzir a prpria rao, mesmo porque
existem equipamentos compatveis e acessveis ao mdulo mnimo de operao de uma granja
de postura (MARTINS, 1996). Outro argumento que favorece a integrao da produo de
rao pelo produtor de ovos o fato de que pequenas variaes na qualidade do insumo
podem comprometer o desempenho do plantel e, conseqentemente, a rentabilidade da
empresa. No momento atual, o custo de monitoramento mostra-se suficientemente alto para
incentivar a internalizao da produo da rao como garantia de nveis de qualidade de sua
composio. Como resposta a essa situao, algumas empresas do setor de rao comeam a
criar mecanismos para minimizar a assimetria de informao, como forma de sinalizar uma
estratgia de expanso de seu mercado para alm dos animais domsticos, atendendo os
grandes plantis comerciais.
As granjas de cria e recria recebem as pintainhas de um dia e cuidam do manejo durante 17

semanas. Ao longo desse perodo, as aves so tratadas com raes compatveis com a idade
em que se encontra o lote e recebem o tratamento sanitrio. Ao trmino desse ciclo, as frangas
esto em idade para iniciar a postura e so transferidas para a instalao apropriada.
As granjas de postura recebem as frangas em idade de iniciar a produo de ovos. O perodo

de postura pode variar conforme o manejo empregado. Normalmente, um lote produz por 80 a
at 120 semanas, equivalentes a 1,5 at 2,3 anos. O setor apresenta uma estrutura pulverizada,
composta por empresas de diferentes escalas de atuao. Muitas empresas so constitudas em
pessoa fsica ao invs da pessoa jurdica. O benefcio do enquadramento tributrio mostra-se
como uma das mais relevantes explicaes para essa escolha. Como conseqncia, existem
dificuldades no detalhamento das informaes sobre a estrutura das granjas e do setor.
A etapa seguinte, o processamento de ovos, uma etapa na qual os ovos so limpos,

classificados e embalados. As instalaes e equipamentos seguem as normas impostas pelo
SIF, Servio de Inspeo Federal. Na maioria dos casos, esta etapa produtiva integrada pelo
produtor de ovos.
25
Atacadistas e varejistas so os principais agentes na distribuio de ovos. O atacadista compra

grande quantidade de ovos, cuja unidade de compra , via de regra, carga fechada8. O trabalho
do atacadista consiste no suprimento de canais menores, mediante repasse da mercadoria. O
varejista compra a mercadoria direto do produtor ou do atacadista e seu trabalho
disponibilizar o produto para o consumidor final. Diferentemente do atacadista, o varejista
agrega valor ao produto ao substituir ovos trincados e cuida de sua validade.
3.2
Competitividade do SAG de ovos
A seguir so apresentadas anlises sobre a competitividade revelada do setor, do ambiente

organizacional, do ambiente competitivo e das estratgias presentes no SAG de ovos.
3.2.1 Competitividade Revelada

70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
BRANCO
1994
VERM.
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
TOTAL
Grfico 1 Produo Brasileira de Ovos no perodo de 1986 a 2002, mil caixas de 360 ovos
Fonte: APA, Associao Paulista de Avicultura e UBA, Unio Brasileira de Avicultura.
A carga fechada de aproximadamente 500 caixas de ovos. Esse volume a capacidade mdia de um
caminho tipo ba trucado. Cada caixa contm 360 ovos.
26
A produo de ovos brancos predomina sobre a produo de ovos vermelhos. A cor dos ovos
depende da linhagem das aves. O Sul do pas concentra a maior produo de ovos vermelhos,
mantida pela herana cultural europia. Nas outras regies predominam os ovos brancos,
acompanhados de uma produo de ovos vermelhos proporcionalmente menor.
27
Tabela 1 Plantel de aves poedeiras brancas e vermelhas9, em cada Estado Brasileiro, alojado em 2003
REGIES /
Estado
SUDESTE
So Paulo
Minas Gerais
Rio de Janeiro
Esprito Santo
Subtotal
Branca
PLANTEL
Vermelha
Total
24.575.966
8.005.627
202.222
2.498.041
35.281.856
4.991.188
1.770.434
586.333
584.700
7.932.655
29.126.604
11.232.397
657.468
3.825.986
44.842.455
SUL
Rio Grande do Sul
Paran
Santa Catarina
Subtotal
2.878.695
4.395.363
231.961
7.506.019
1.665.907
1.073.040
134.089
2.873.036
5.671.648
6.123.162
2.154.592
13.949.402
CENTRO-OESTE
Gois
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Distrito Federal
Subtotal
3.562.682
886.210
683.987
743.465
5.876.344
524.271
563.468
382.179
197.622
1.667.540
3.968.569
1.140.667
903.028
617.861
6.630.125
NORDESTE
Pernambuco
Cear
Bahia
Rio Grande do Norte
Alagoas
Sergipe
Maranho
Piau
Paraba
Subtotal
2.956.015
2.325.557
1.147.909
975.426
237.909
237.909
237.909
392.549
374.706
8.885.889
506.305
191.089
388.712
347.881
11.433
112.694
32.665
42.464
161.691
1.794.933
3.564.583
2.305.097
1.703.079
1.425.833
253.481
388.143
198.032
475.278
681.231
10.994.759
NORTE
Acre
Amazonas
Par
Rondnia
Roraima
Amap
Tocantins
Subtotal
0
1.243.073
630.458
23.791
0
23.791
0
1.921.113
99.628
210.688
83.295
267.852
153.525
24.499
17.966
857.452
63.370
1.592.180
411.907
277.245
87.134
0
356.458
2.788.296
Total BRASIL
59.471.221
15.125.616
79.212.958
Fonte: UBA, Unio Brasileira de Avicultura
A discriminao da cor da ave tem relao com a cor dos ovos produzidos. Aves brancas produzem ovos
brancos e aves vermelhas produzem ovos marrons.
28
O Estado de So Paulo o mais tradicional e apresenta o maior plantel de postura do Brasil. O

Estado do Esprito Santo e os Estados do Centro-Oeste so considerados regies novas em
avicultura de postura.
Tabela 2 Composio de custos para a produo de ovos na regio de Bastos-SP em agosto de 2001
Rao
59,15
Embalagens
8,52
Outros custos variveis
7,92
Salrios e encargos
7,18
Compra de insumos
4,62
Compra de pintainhas
4,26
Outros custos fixos
2,31
Custo de formao do plantel
2,03
Retirada dos scios
1,87
Combustvel
1,19
Manuteno
0,86
Preveno contra doena
0,09
Total de custos
100,00
10
Fonte: adaptado de SEBRAE Marlia-SP .
Como pode ser observado na tabela 2, a rao representa o fator de maior impacto no custo da
produo de ovos. O milho e a soja so os insumos mais representativos em volume e valor na
composio da rao.
3.2.2
Anlise do Ambiente Organizacional
Os principais Estados produtores mantm associaes do setor, todos congregados pela UBA,
Unio Brasileira de Avicultura. No Estado de So Paulo, lder em produo de ovos, destacase a APA, Associao Paulista de Avicultura, e a APOESP, Associao dos Produtores de
Ovos do Estado de So Paulo.
10
Levantamento de dados do Projeto de Desenvolvimento da Avicultura de Postura de Bastos, em que

participaram 30 produtores de ovos que respondem por 60% do plantel da regio, estimado em 11.784.161 aves,
equivalente a um faturamento mensal de R$ 15 milhes.
29
A Secretaria da Agricultura de cada Estado regulamenta as diretrizes do Ministrio da

Agricultura nas questes relativas ao manejo e controle sanitrio da avicultura de postura.
Alm da fiscalizao de instalaes e equipamentos, o rgo emite o GTA, Guia de Trnsito
Animal, em que so registradas as movimentaes do plantel e so averiguadas suas
condies sanitrias.
O SIF, Servio de Inspeo Federal, representa o rgo mximo na normatizao de

instalaes, equipamentos, embalagens e processos relativos etapa de processamento de
ovos. Existem esferas Estaduais e Municipais do SIF.
3.2.3 Anlise do Ambiente Competitivo e Estratgias

Dentro do SAG de ovos possvel identificar trs grupos estratgicos, apresentados
esquematicamente na figura 4. Grupos estratgicos so definidos como clusters de firmas
dentro da indstria que utilizam os mesmos ativos especficos e o mesmo conjunto de
variveis de concorrncia (FARINA et al, 1998, p. 13). Os autores ainda citam Oster (1994)
ao afirmarem que o que distingue os grupos estratgicos so as diferenas na estratgia
competitiva.
O primeiro grupo estratgico congrega empresas de diferentes escalas de produo,

totalmente focadas na atividade de produo de ovos. A gesto focada nos custos faz com que
as empresas deste grupo estratgico trabalhem a poca de compra de insumos e administrao
de estoques. Este grupo estratgico formado pelas empresas tradicionais, que apresentam
instalaes antigas e cujo investimento se encontra praticamente depreciado.
As empresas focadas na venda e distribuio de ovos formam o segundo grupo estratgico.

Existem casos de empresas tradicionais, pertencentes ao primeiro grupo estratgico, que
migraram para este segundo, e outras cujos fundadores j trabalhavam com a comercializao
e decidiram integrar-se para trs. Dentro do segundo grupo, as empresas procuram atender ao
varejo, mais especificamente aos supermercados. Diferenciam-se das empresas tradicionais
por desenvolverem uma ampla carteira de produtos baseada na diferenciao de produto e
embalagem. Algumas empresas tentam diferenciar por meio de marcas.
30
O terceiro grupo estratgico formado por empresas de entrada recente no mercado, cuja
caracterstica principal so os investimentos em instalaes e equipamentos modernos. Essas
empresas de grande escala de operao constituem complexos avcolas automatizados, em
que no h contato manual com o produto desde a sua produo at o seu processamento.
Dado o tamanho da operao, as empresas deste grupo administram o estoque de insumos e a
sua comercializao, para garantir o fluxo das operaes.
Grupo 3
Grupo 1
COMPRAS
ESTOQUES
Grupo 2
INSTALAES
PRODUO / PROCESSAMENTO OVOS
VENDA
DISTRIBUIO
COMERCIALIZAO
Figura 4 Grupos Estratgicos no Sistema Agroindustrial de Ovos
Os grupos estratgicos diferenciam-se pelo grau de integrao vertical. Em especial, lidam

com seus canais de distribuio de modo diferente. O assunto ser explorado na apresentao
dos estudos de caso no captulo 6.
3.3
Caracterizao das Transaes
3.3.1 Transao entre a Fbrica de rao e os Produtores de ovos

O produtor de ovos integra a fabricao da rao porque pequenas variaes na sua qualidade
causam problemas na produo de ovos que superam em muito os investimentos necessrios
para internalizar a atividade.
A matria-prima da rao, tais como gros, medicamentos e vitaminas, comportam

armazenagem de baixo custo, ao contrrio da rao pronta. Portanto, a alta freqncia da
aquisio de rao pronta tambm faz com que o produtor de ovos internalize essa operao.
31
Outro fator relevante nesta deciso que, ao fabricar sua prpria rao, o produtor de ovos
tem certeza sobre seu nvel nutricional e sobre a qualidade da composio. O produtor
internaliza a fabricao da rao para trabalhar rpidos ajustes na formulao da rao,
conforme o desempenho de seus lotes.
3.3.2 Transao entre os Produtores de ovos e o Processamento de Ovos

possvel encontrar as duas situaes: produtores de ovos integrando seu processamento ou
processadores de ovos integrando para trs. A maior parte dos casos, no entanto, concentra-se
no primeiro tipo de integrao. A integrao vertical pelo produtor de ovos pode ser explicada
pela alta freqncia da transao, cuja etapa essencial ao longo da cadeia de valor na
comercializao de ovos a classificao. Tambm pode ser explicada como uma resposta ao
risco de sub-avaliao, ou melhor, sub-classificao do produto, considerando-se que a
atividade est sujeita assimetria de informaes. A integrao por parte do processador de
ovos pode ser explicada como parte de sua estratgia de garantir o suprimento de ovos, que
passa a ser especialmente importante nos casos em que o processador no est situado em
uma regio de oferta abundante.
3.3.3 Transao entre o Processador de Ovos e os Canais de Distribuio

Trata-se do foco central da presente pesquisa. Por ora, so apresentados os resultados de
estudos anteriores aqui revisados. Nos desdobramentos posteriores desta pesquisa sero
apresentados estudos de caso para a discusso das razes que levam manuteno de
mltiplos arranjos institucionais.
A alta incerteza presente nesta transao assemelha-se encontrada por Brousseau e Codron
(2000), para quem a comercializao de produtos perecveis implica o desafio de ajustar-se s
preferncias dos consumidores e s variaes na quantidade e qualidade da oferta. A
caracterstica desta transao a ocorrncia de mltiplos alinhamentos estveis. Arranjos que
tendem governana de mercado coexistem com outros que tendem integrao vertical.
32
Os contratos de fornecimento so utilizados por grandes redes de supermercados. Na maioria

dos casos, preos e quantidades no so determinados pela via contratual. A figura do
contrato existe, num extremo, para efeitos cadastrais e, em outro, para exigir exclusividade de
fornecimento. Os negcios so fechados semanalmente, entre os fornecedores cadastrados,
em sistema de leilo. Existem divergncias entre os produtores de ovos na questo do
fornecimento de ovos para grandes redes de supermercados. Os produtores que firmam
contratos com supermercados procuram segurana nas vendas, atrelada reputao do cliente,
enquanto outros produtores recusam o fornecimento pela obrigatoriedade de prazo, descontos
e bonificaes.
Martins (1996) analisou a cadeia produtiva de ovos, identificando a apropriao de valor

gerado por avanos tecnolgicos entre os agentes da cadeia. Segundo a autora, o grande
nmero de criadores em termos absolutos e em relao ao nmero de compradores dificulta a
apropriao dos ganhos realizados na etapa produtiva pelos criadores. Utilizando dados da
Pesquisa de Oramentos Familiares FIPE/USP de 1981/82 e de 1991/92 e dados
encomendados pela Associao Paulista de Avicultura (APA) de 1994, a pesquisadora
observou que os atacadistas apresentam participao crescente na composio do preo de
varejo dos ovos. A participao dos varejistas tambm crescente. No perodo analisado, a
participao do supermercado na venda de ovos cresceu 149% e a das avcolas11 250%.
O trabalho de Sugano (1999) analisou a cadeia produtiva de ovos em Bastos-SP, sob tica da
economia dos custos de transao, com destaque para a estrutura de governana, a
coordenao e o aprendizado tecnolgico dessa cadeia. O autor identifica a alta especificidade
de ativos envolvida na comercializao de ovos. As incertezas decorrentes dessa
especificidade so potencializadas pelo fato de essas relaes serem informais, o que fragiliza
o sistema. Mesmo que as relaes informais possam ser estveis, a alta perecibilidade do
produto e sua baixa capacidade de estocagem poderiam justificar o estabelecimento de
relaes contratuais formalizadas, com o objetivo de minimizar a exposio a um possvel
comportamento oportunista.
33
3.4
Anlise de Coordenao
A figura 5 indica, em termos de arranjos institucionais, que os processos produtivos de

fabricao de rao (a) e processamento de ovos (b) apresentam-se integrados ao produtor,
convergindo para um arranjo institucional dominante. Entretanto, nas transaes (c) e (d)
encontram-se arranjos coordenados via mercado e com algum grau de integrao vertical.
gros
rao
Fabrica (a)
de Rao
Produtor
de Ovos
rao
Legenda:
(b)
ovos
ovos
ovos
granel
embalados
embalados
Processamento (c)
de Ovos
Canais de
Distribuio
ovos
ovos
ovos
granel
embalados
embalados
(d)
Consumidor
Input
Output
Fronteira de eficincia da firma
Figura 5 Fronteira de eficincia da firma no SAG de ovos
Fonte: adaptado de WILLIAMSON, 1985
A figura 5 apresenta a fronteira de eficincia da firma no sistema agroindustrial de ovos, em

que as atividades de fabricao de rao e processamento de ovos so internalizadas pela
firma. Verificam-se dois eixos de coordenao ao longo do SAG de ovos. O primeiro,
centrado e integrado pelo produtor de ovos, coordena desde a obteno e armazenagem de
insumos, at o manejo do plantel e o processamento de ovos. O segundo eixo refere-se
comercializao, na coordenao das atividades de venda e distribuio de ovos. Este segundo
eixo pode ser governado pelo produtor de ovos por meio da venda direta, num extremo, ou
11
As avcolas so lojas de varejo especializadas na venda de produtos produzidos nas granjas avcolas,
principalmente ovos e carne de frango.
34
pelo atacado, por meio da governana via mercado, no outro extremo. No continuum
representado pelos dois extremos existem arranjos hbridos, representados pelo varejo.
A anlise das transaes permite verificar que o maior desafio da coordenao est presente
nos canais de distribuio de ovos, corroborando o resultado de Sugano (1999), que detectou
fragilidade na comercializao de ovos em seu estudo sobre a cadeia produtiva de ovos em
Bastos-SP. A coordenao da distribuio de ovos tem sua importncia alavancada pelo fato
de essa transao apresentar a maior gerao de valor dentro do SAG de ovos, como concluiu
Martins (1996) e Santos Filho (1998) apud Figueiredo, que destacam o crescimento da
participao de supermercados e avcolas.
De acordo com Mizumoto (1996), nos primrdios da avicultura de postura brasileira os

criadores concentravam esforos no manejo, e a cooperativa, figura presente na poca, era
fundamental no fornecimento de rao e na comercializao dos ovos. O desenvolvimento da
tecnologia de fabricao de rao reduziu o investimento necessrio para a obteno dessas
instalaes e o avicultor teve ganhos com a fabricao da rao para consumo interno. A
extino do arranjo via cooperativa implicou a necessidade de adaptao dos ex-cooperados:
[...] a dificuldade dos avicultores de Bastos com a gesto empresarial remonta da poca em
que todos se viram rfos das cooperativas que atuavam no municpio. Elas faliram na dcada
de 80. Ns s sabamos produzir, as cooperativas que cuidavam da compra, venda e outros
aspectos gerenciais (A PROFISSIONALIZAO, 2003, p. 14).
Segundo Martinez (2002), a predominncia da integrao vertical nos processos produtivos de

fabricao de rao e de processamento de ovos pelo avicultor norte-americano justificada
pela alta incerteza da atividade de criao, motivada pela susceptibilidade a doenas,
dificuldade de ajustes na oferta vis-a-vis a demanda dado o longo ciclo da atividade,
especificidade locacional e especificidade temporal (perecibilidade dos ovos). Martins (1996)
justifica a ausncia de um modelo como o de contratos da avicultura de corte apontando uma
maior complexidade da atividade de postura, em que a qualidade do manejo tem carter
decisivo na atividade de longo prazo e as oscilaes de renda do avicultor exigem decises
que analisem um grande horizonte temporal.
35
A anlise de um sistema agroindustrial tpico capta a forma de coordenao e as prticas

decorrentes, num nvel de agregao que no considera outros tipos de coordenao que
tambm so relevantes para o entendimento do sistema agroindustrial em estudo.
A anlise aprofundada do sistema permite identificar formas de coordenao definidas como
subsistemas estritamente coordenados (SSEC) por Zylbersztajn e Farina (1999), com base na
teoria de integrao vertical proposta por Williamson. No SSEC so empregados diferentes
mecanismos de controle e motivao ao longo das transaes do sistema. Dessa forma,
gerada a coordenao dos agentes, cujo resultado superior ao da simples soma de contratos
entre as partes envolvidas. Os autores fazem referncia a Zylbersztajn (1995) ao afirmarem
que o conceito de SSEC se aproxima do conceito de firma de Coase, uma vez que capaz de
identificar e antecipar choques externos e apresenta uma estrutura de informaes que permite
coordenar a adaptao e a reao ao ambiente externo. Estudos empricos revelam que os
SSEC se mostram profundamente comprometidos com o ambiente institucional, representado
pela criao e manuteno de valor da marca comercial.
3.4.1 Subsistema estritamente coordenado de ovos enriquecidos

Este subsistema coordenado para a produo de ovos diferenciados por meio do
enriquecimento com aminocidos graxos (tipo mega 3) e vitaminas. O produtor de ovos
elimina a utilizao de componentes de origem animal na rao e adiciona um complexo
vitamnico especfico para o enriquecimento dos ovos. Os ovos enriquecidos so apresentados
em embalagens diferenciadas para o consumidor final.
A ttulo de exemplificao, a empresa de insumos veterinrios UNIQUIMICA se destaca no

mercado brasileiro com o complexo vitamnico que origina os ovos diferenciados e
comercializados com a marca PUFA. As granjas compram o pacote tecnolgico dessa
empresa e so autorizadas a associar a marca PUFA aos seus produtos.
3.4.2 Subsistema estritamente coordenado de ovos alternativos e orgnicos

Conceitualmente, ovos alternativos so aqueles produzidos por aves que no receberam
nenhum tratamento com medicamentos e que no foram vacinadas. Ovos orgnicos exigem os
36
requisitos dos alternativos, alm do uso apenas de rao produzida a partir de gros que
respeitem os padres orgnicos. Apesar de a produo de ovos alternativos e orgnicos no
estar devidamente regulamentada, existem empresas que associam essa imagem a seus
produtos. A prtica comum a da empresa comercializar ovos com a mesma marca com a
qual comercializa outros produtos que so devidamente regulamentados.
3.4.3 Subsistema estritamente coordenado CAIPIRA

Conceitualmente, ovos caipiras so aqueles produzidos por linhagens de aves especficas,
mantidas em instalaes de baixa densidade de aves e com acesso ao sol e a terreiro. Assim
como os ovos alternativos e orgnicos, os ovos caipiras no esto devidamente
regulamentados. Pode-se dizer que existem prticas oportunistas de granjas que produzem
ovos tradicionais e os comercializam como se fossem ovos caipiras.
Vale ressaltar que em todos os SSECs apresentados pode haver oportunismo por parte dos
agentes da cadeia, o que refora a necessidade de certificao.
3.5
Anlise dos pontos de fragilidade do SAG de ovos
As anlises que se seguiram at o momento sobre a competitividade do SAG, de seus

ambientes e estratgias, de suas transaes e de sua coordenao permitem indicar pontos de
fragilidade que so explorados a seguir.
Os SAGs, de um modo geral, so ciclicamente desafiados por eventos externos, entre os quais
doenas, que desempenham um papel particularmente importante para os SAGs que
envolvem culturas ou plantis perenes, como o caso da avicultura de postura. Nesses casos,
o ambiente organizacional e a coordenao do setor so desafiados a minimizar as
conseqncias dessas eventualidades.
Nesse sentido, a ocorrncia de laringo-traquete infecciosa em 2003, no maior plo produtor

de ovos no Brasil, indica uma situao de fragilidade do ponto de vista da coordenao e
articulao do SAG de ovos. O gerenciamento do risco sanitrio ficou comprometido por
37
deficincias na comunicao entre os produtores de ovos e por falhas na articulao destes

com as autoridades sanitrias. Foi adiada para o incio de 2004, ainda sem prazo definido, a
vacinao de poedeiras de Bastos [...] devido s dificuldades para a autorizao pelo
Ministrio da Agricultura das empresas que vo importar os lotes das vacinas contra a doena
[....] a laringo-traquete infecciosa foi detectada h um ano (VACINAO..., 2003, p.3).
Nesse episdio ficou registrada a baixa coordenao horizontal, as falhas na interao com
instituies e o baixo comprometimento do setor com a satisfao do consumidor final, que
sequer foi comunicado de que se tratava de uma doena de incidncia restrita s aves.
As falhas na coordenao no so restritas s questes sanitrias. Tornam-se evidentes quando

o setor organiza aes coletivas para interagir com o governo ou com a sociedade. Essas
falhas acabam por no permitir que o setor minimize os efeitos da assimetria de informao
presentes ao longo das diferentes etapas do SAG de ovos.
A dificuldade em saber quais so os nveis nutricionais da rao faz com que o produtor se
sinta incentivado a internalizar a fabricao deste insumo na sua empresa e limita o
desenvolvimento de uma indstria de raes para atender ao mercado de grandes plantis
comerciais. Na outra ponta, a da comercializao de ovos, a assimetria de informaes est
presente uma vez que o consumidor final corre o risco de pagar por um determinado padro
de produto que pode, por exemplo, no ter o tamanho indicado na classificao ou cujo valor
adicionado pode no estar presente, como o caso dos produtos enriquecidos, alternativos,
orgnicos e caipiras, produzidos pelos subsistemas estritamente coordenados.
O problema da assimetria de informao influencia na escolha dos arranjos institucionais ao

longo das atividades produtivas que compem o SAG de ovos. o caso do produtor de ovos
que tem incentivo para comprar aves de um dia de idade e trabalhar todas as etapas de criao
para acompanhar as 17 semanas de desenvolvimento da ave que entrar para a produo de
ovos. Existe um mercado de aves j prontas para a produo de ovos, mas que restrito ao
atendimento dos produtores de menor escala de produo, que no comportam a manuteno
de uma estrutura de cria e recria.
38
No caso da comercializao de ovos, a assimetria de informao tem diferentes efeitos sobre a

escolha dos arranjos institucionais. Os problemas de coordenao tambm afetam a escolha de
arranjos institucionais, uma vez que os resultados de aes coletivas podem se tornar incuos
ou extemporneos.
Estes e outros temas sero explorados adiante, no entendimento da escolha de arranjos

institucionais para coordenar as atividades de distribuio de ovos. A seguir, so apresentados
detalhes importantes para o entendimento do subsistema do canal comercial, como os
principais agentes e suas relaes de conflito.
3.6
Detalhamento do subsistema do canal comercial
Coughlan et al (2002) pesquisaram a integrao vertical aplicada aos canais de distribuio e

sugerem que a deciso de integrao dos canais de distribuio no apresenta carter binrio,
ou seja, de integrar ou no, mas um aspecto de grau em que integrao e terceirizao so os
extremos de um continuum de possibilidades intermedirias. Seu modelo de anlise, ilustrado
na figura 6, sugere primeiramente a defesa da terceirizao como ponto de partida, seguido de
uma argumentao sobre como seria se os canais fossem integrados. Aps a anlise dos
extremos, parte-se em busca do equilbrio.
Neves (1999) prope um mtodo de planejamento de canais de distribuio no setor de

alimentos, com destaque ao enfoque contratual na anlise do canal comercial. A abordagem
considera que existe um conjunto de fluxos no canal comercial que contribuem para a gerao
de valor dentro do canal, mas que tambm trazem um custo decorrente de cada servio. A
figura 7 permite visualizar o subsistema do canal comercial, os fluxos associados e os custos
decorrentes. Neves (2003) avana suas contribuies ao estabelecimento de canais de
distribuio em rede de empresas.
39
Comprar
Produzir
Contrato clssico
de mercado
Integrao quase-vertical
(gesto relacional)
Integrao Vertical
Um terceiro faz
(cobrando)
Como o trabalho
realizado
Voc faz
Pessoal do terceiro
Dinheiro do terceiro
Risco do terceiro
Responsabilidade do terceiro
Operao (controle) do terceiro

Ganho ou perda do terceiro
Os custos
Voc e um terceiro
compartilham
custos e benefcios
Os benefcios
Seu pessoal
Seu dinheiro
Seu risco
Sua responsabilidade
Sua operao (controle)

Seu ganho ou perda
Figura 6 O continuum de graus de integrao vertical

Fonte: COUGHLAN et al, 2002.
O funcionamento do canal de distribuio faz com que as unidades econmicas desempenhem

todos os fluxos segundo um acordo entre os agentes, denominado arranjo institucional. Os
arranjos se formam conforme os atributos de incerteza, freqncia e especificidade dos ativos
envolvidos na transao.
Em nvel mais detalhado de anlise, importante lembrar que os arranjos institucionais so

derivados das estruturas de governana. Nesse sentido, os arranjos presentes no subsistema do
canal comercial de ovos so, aparentemente, derivados da estrutura de governana hbrida. A
figura 8 ilustra uma possibilidade de relao entre a escolha do canal de distribuio e os
arranjos institucionais correspondentes. O trabalho emprico volta a explorar essa relao de
forma contextualizada.
40
Posse fsica
Posse fsica
Posse fsica
Propriedade
Propriedade
Propriedade
Promoo
Promoo
Promoo
Negociao
Produtores
Atacadistas
Negociao
Varejistas
Financiamento
Financiamento
Consumidores
Industriais
e
Financiamento domiciliares
Negociao
Risco
Risco
Risco
Pedido
Pedido
Pedido
Pagamento
Pagamento
Pagamento
Subsistema do canal comercial

As setas acima indicam fluxos de atividade no canal (p. ex., fluxos de posse fsica de produtores para
atacadistas, para varejistas, para consumidores). Cada fluxo te um custo. Alguns exemplos de custos de
vrios fluxos so fornecidos abaixo:
Fluxo de marketing
Custo representado
Posse fsica
Propriedade
Promoo
Custos de armazenagem e entrega

Custos para manuteno de estoque
Custos de venda pessoal, propaganda, promoo
de venda, publicidade e relaes pblicas
Custos de tempo e legais
Condies de crdito, prazos e condies de vendas
Custos de garantias de preo, seguro, conserto e servio ps-venda
Custos de processamento de pedido
Custos coletivos e de dvidas de recebimento duvidoso
Negociao
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Figura 7 Fluxos presentes nos canais de distribuio

Fonte: COUGHLAN et al (2002).
Atacado
MERCADO
Feiras livres
Sacoles
Padarias
Supermercados
Venda direta
HBRIDO
INTEGRADO
Figura 8 Detalhamento da transao foco: a comercializao
Na figura 8, observa-se que o atacado considerado o arranjo mais prximo da coordenao

via mercado, enquanto a venda direta pelo produtor de ovos representa o outro extremo, de
orientao de governana integrada. Os arranjos institucionais que atendem ao varejo so
considerados os de orientao mais centrada nas formas hbridas de governana. A
comercializao por meio de feiras livres tende para a governana via mercado, em que o
preo se torna mais relevante que os servios agregados. Os supermercados representam o
41
outro extremo dentro da governana hbrida e tendem ao arranjo integrado. Neste caso, os
servios agregados pelo produtor de ovos so diferenciados, assim como o preo.
Existem percepes diversas sobre a importncia dos atacadistas no SAG do ovo. Por um
lado, so considerados ponto crtico dentro do subsistema do canal comercial, condenados por
prticas oportunistas. Por outro, Martins (1996) destaca que os atacadistas desempenham um
papel que no se restringe apenas distribuio de ovos. Os varejistas tm preferncias por
tipos de ovos que o produtor tem dificuldade em atender, pois a distribuio de tipos de ovos
est diretamente relacionada com a idade12 da ave e alguns aspectos de manejo. Dessa forma,
os atacadistas garantem espao de intermediao, alm de promover a substituio de ovos
quebrados ou trincados, a reposio de mercadoria nas gndolas e a manuteno de um
estoque de equilbrio.
O relacionamento entre o produtor e o supermercado tem sido relatado como um ponto crtico
contratual dentro do subsistema do canal comercial de ovos. Com participaes crescentes no
canal comercial, os supermercados so criticados por suas polticas de descontos e
penalidades. De acordo com Pires13, os supermercados apresentam trs caractersticas que
contribuem para as crticas dos fornecedores de FLV (folhas, legumes e verduras em que se
incluem os ovos): baixa fidelizao aos seus fornecedores, baixo nvel tcnico de compra e
preo como fator determinante. As vendas de ovos representam 0,7 a 1,0% do faturamento
global de um supermercado e, em geral, contribuem para a formao do capital de giro do
varejista, acabando por financiar as perdas decorrentes de outros produtos do setor de FLV.
A criao de marca comercial e a manuteno de seu valor tm sido um ponto crtico dentro
dos canais de distribuio de ovos. Existem problemas de reutilizao de embalagens, caso
em que as caixas que levam os ovos ao consumidor final so revendidas pelo canal. Tal
situao gera um mistura de embalagens de diferentes marcas e caracteriza um problema de
direito residual de deciso.
12
Quanto mais velha a idade da ave, maior o tamanho dos ovos.

PIRES, Flavio Constant. Comercializao de ovos em grandes redes. Palestra apresentada na APA, Associao
Paulista de Avicultura, em 13 de setembro de 2004.
13
42
Outro problema dessa natureza que tambm compromete a marca comercial a ao

oportunista do canal de distribuio na classificao do produto. O infrator troca a etiqueta de
classificao por um padro superior e revende o produto com a marca comercial do produtor.
Nesta parte da dissertao foram apresentados os fluxos coordenados pelos arranjos

institucionais na distribuio de ovos e os problemas de assimetria de informao, de falhas
de coordenao e de direito residual que permeiam esse sistema. O tema da escolha do canal
de distribuio, seja o atacadista, seja o supermercado, foi tratado do ponto de vista das
vantagens e desvantagens de cada canal. A firma considera todos esses aspectos na escolha de
seu arranjo institucional, que ir coordenar todas as atividades de distribuio de ovos. Quais
arranjos institucionais so vantajosos? Quais arranjos institucionais foram e sero extintos?
Vale ressaltar que as firmas presentes no SAG de ovos mantm diferentes arranjos
institucionais simultneos. O captulo seguinte trata das razes que levam ao estabelecimento
de mltiplos arranjos institucionais em diferentes casos.
43
LITERATURA SOBRE MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS
A anlise estrutural discreta e comparada faz parte da proposio de Williamson (1985) sobre
as estruturas de governana. Por meio desta anlise, possvel comparar as diferentes
estruturas de governana para identificar a mais eficiente na economia dos custos de
transao.
Estudos baseados na teoria neoclssica revelam a existncia de firmas com desempenho

distinto dentro de uma mesma indstria no curto prazo, como as firmas que se posicionam em
diferentes patamares de custos e que operam sob o mesmo preo de venda de um produto
homogneo. Pela tica da eficincia, espera-se que a firma de custo menor domine o mercado
e que se estabelea um monoplio no longo prazo.
De maneira anloga, espera-se encontrar diversos arranjos institucionais (que so as estruturas

de governana somadas a outros incentivos, rotinas e competncias envolvidas), em um
primeiro momento e, pela tica da eficincia, que os menos eficientes dem lugar ao arranjo
mais eficiente.
Esta seo rene um conjunto de trabalhos sobre a coexistncia de arranjos institucionais

competindo para dominar a governana de uma transao e sobre as razes que levaram a esse
equilbrio mltiplo nos mais variados setores.
4.1
Mltiplos arranjos simultneos em franquias
Diversos trabalhos empricos apontam a coexistncia de arranjos institucionais no setor de

franquias.
O artigo de Cave e Murphy (1976) pode ser um dos primeiros a tratar de mltiplos arranjos.
Esses autores assumem a multiplicidade de arranjos como uma situao transitria e que a
racionalidade limitada dos agentes justifica a manuteno de lojas integradas e lojas
franqueadas para o monitoramento cruzado. Segundo os autores, o franqueador tem o desafio
44
de identificar e apropriar rendas, que variam de franqueado para franqueado, de acordo com
as caractersticas do mercado local e a qualidade dos ativos especficos utilizados (localizao
comercial, por exemplo). O alto custo do monitoramento direto faz com que o franqueado
utilize estratgias alternativas de monitoramento. Exemplificando, o franqueador pode deter a
exclusividade no fornecimento de matria-prima ou impor taxas sobre a matria-prima ou
sobre a produo final como forma de controlar as vendas e estimar a rentabilidade dos
franqueados14.
O estudo permitiu concluir que a manuteno de lojas prprias, concomitantemente com lojas
franqueadas, consiste no principal mecanismo de controle utilizado pela maioria das redes de
franquia. A tendncia para a manuteno de lojas integradas aumenta na medida em que
aumentam as dificuldades em cobrar dos franqueados os benefcios proporcionados por ativos
intangveis, e na medida em que o sistema ganha maturidade e conseqentemente diminui o
custo do capital para o franqueador.
Na concluso, Cave e Murphy (1976) apontam as implicaes dos sistemas de franquias na

estrutura e conduta dos mercados afetados, dada a sua composio em ativos tangveis e
intangveis, que so produzidos em diferentes escalas e vendidos em submercados
fragmentados. Na seqncia dos estudos sobre franquias, Gallini e Lutz (1992) fazem
referncia a Rubin (1987) e sugerem duas possveis explicaes para a manuteno de duas
formas contratuais na relao entre a rede de franquias e seus pontos de venda. A primeira
explicao sugerida a do equilbrio entre incentivo e controle. Rubin assume que contratos
de franquias so baseados em incentivos mas esto sujeitos a aes oportunistas, e que a
utilizao do arranjo integrado traz equilbrio rede de franquias na medida que permite
reduzir as assimetrias de informao ao custo de um desempenho inferior ao franqueado. A
segunda explicao reside na imperfeio do mercado de capitais, no qual uma rede de
franquias opta por franquear suas lojas em razo de sua limitao de recursos financeiros
prprios e da restrio de financiamento externo. A abertura de lojas franqueadas seria a
forma pela qual a rede de franquias financia a sua expanso.
14
Esse arranjo citado pelos autores como teoria de Tying Arrangements. A principal referncia utilizada de
FERGUSON, J. M. Tying Arrangements and Reciprocity: An Economic Analysis. Law and Contemporary
Problems, p. 552-80, Summer, 1965.
45
Gallini e Lutz (1992) estudaram um modelo para determinar quais fatores seriam relevantes
para uma rede de franquias estabelecer lojas integradas ou lojas franqueadas, analisando a
sensibilidade da deciso em ambiente com simetria e assimetria de informaes. Ao
considerarem a simetria de informaes, o arranjo converge para lojas franqueadas, dado o
maior incentivo presente nessa forma contratual. Entretanto, ao considerarem a assimetria de
informaes no modelo, as lojas integradas passam a desempenhar o papel de reduzir os
custos de informao. Os autores ainda verificaram que, ao longo do tempo, as duas formas
contratuais permanecem estveis, mas a proporo de lojas integradas diminui em relao s
lojas franqueadas. A rede de franquias reduz a participao das lojas integradas em razo do
desempenho mais lucrativo das lojas franqueadas e da queda dos custos de monitoramento ao
longo dos anos.
Ao analisarem a proporo de lojas integradas em diferentes redes de franquias, Minkler e

Park (1994) sugerem que a multiplicidade de arranjos responde aos diferentes nveis de
especificidade de ativos envolvidos na diversidade de transaes estabelecidas por uma firma.
Os autores concluram que, para uma rede de franquias, a marca comercial o ativo
especfico mais importante envolvido na transao entre o franqueador e seu ponto de venda.
O valor da marca depende do desempenho do franqueado (fortemente vinculado a aes de
propaganda) e do comportamento dos pontos de venda (fidelidade de valores e conformidade
de padres). Alm do valor da marca, as quase-rendas da relao e a possibilidade de
comportamento oportunista do franqueado esto em jogo. Surgem, portanto, as diferenas
quanto especificidade de ativos. Comparados a um franqueado que assume um
comportamento oportunista e obtm quase-rendas ao no cumprir os procedimentos que
sustentam o valor da marca, os pontos de venda integrados assumem que o valor da marca
representa um ativo de maior nvel de especificidade. Dessa forma, em redes de franquias os
mltiplos arranjos so explicados pelos diferentes nveis de especificidade de ativos, uma
explicao alinhada com a teoria dos custos de transao.
De acordo com Dutta et al (1995), uma empresa franqueadora mantm lojas prprias
(integradas) coexistindo com lojas franqueadas dentro de uma mesma regio geogrfica como
um mecanismo de proteo ao franqueador, prevenindo o comportamento oportunista do
franqueado. Portanto, a manuteno das duas formas de governana permite reduzir as
46
assimetrias de informao e, dessa forma, reduzir custos de transao, principalmente os

custos de controle e de negociao.
Bai e Tao (1996) sugerem que as franquias so arranjos de mltiplos proprietrios para ativos
especficos e complementares. Os autores utilizaram a abordagem de teoria da firma15
proposta por Holmstrm e Milgrom (1991)16 apud Bai e Tao (1996), segundo a qual a forma
de pagamento dos agentes afeta a alocao das atividades, assim como a capacidade de
mensurar essas atividades. De acordo com os autores, uma rede de franquias incorre em
atividades que produzem bens que satisfazem todos os participantes da rede, os denominados
bens comuns. Outras atividades produzem bens particulares. Quando esses bens so
complementares, o arranjo adequado para uma rede de franquias aquele formado por
mltiplos proprietrios. Nesse arranjo ocorre o equilbrio entre contratos de remunerao fixa
e contratos de remunerao participativa. Na extenso do modelo, os autores analisaram a
incompletude dos contratos e verificaram que o franqueador detm direitos residuais de
controle como forma de contingncia. Esses direitos residuais podem ser garantidos ao se
estabelecerem padres mnimos de qualidade, para controle ex post.
De um lado, o desempenho das lojas franqueadas serve de referncia para o franqueador

avaliar suas lojas integradas. De outro, as lojas integradas podem ser utilizadas para avaliar o
resultado de novas polticas ou a adoo de inovaes e, conseqentemente, monitorar sua
implementao nas lojas franqueadas (BRADACH, 1997).
Lafontaine e Shaw (2001) concluram que uma rede de franquias mantm, estrategicamente,
uma determinada proporo entre lojas integradas e lojas franqueadas. A anlise de uma base
de dados com mais de mil redes de franquias de diversos setores permitiu identificar que, em
mdia, 15% das lojas so de propriedade da rede franqueadora e os 85% complementares so
mantidos pelos franqueados. Essa proporo manteve-se estvel durante os sete primeiros
anos nas redes de franquias analisadas. Durante esse perodo, pode-se considerar que tanto as
franquias tradicionalmente estabelecidas como as redes de franquias iniciantes mantiveram a
proporo encontrada, que, portanto, no apresentou variaes considerveis ao longo da
15
The multi-task theory of the firm.

HOLMSTRM, B. e MILGROM, P. Multitask Principal-Agent Analysis: Incentives Contracts, Asset
Ownership and Job Design. Journal of Law, Economics & Organization, v.7, p. 24-51, 1991.
16
47
curva de aprendizagem. Entretanto, os autores identificaram que o valor da marca

desempenha um importante papel nas relaes entre o franqueador e seus pontos de venda.
Para as redes de franquia, em que a marca representa um ativo de maior especificidade, a
proporo de lojas integradas aumenta para 20%, reduzindo para 80% a participao das lojas
franqueadas.
4.2
Mltiplos arranjos simultneos em sistemas agroindustriais
Zylbersztajn e Nogueira (2002) analisaram a estabilidade e difuso de arranjos institucionais

na avicultura de corte nacional. Ao verificarem que o arranjo institucional desenvolvido em
Santa Catarina no atingiu os mesmos patamares de difuso atingidos no Estado de So Paulo,
os autores procuraram explicaes para o fato de um modelo superior de coordenao no ter
o mesmo padro de difuso em regies diferentes, dado um mesmo nvel de tecnologia.
Os autores formularam hipteses explicativas do fenmeno com base nos conceitos da

Economia dos custos de transao e na Teoria das competncias dinmicas. Por um lado, a
Economia dos custos de transao foca o efeito do ambiente institucional como gerador de
mltiplos alinhamentos, em transaes com caractersticas similares. J a teoria das
competncias dinmicas explica a coexistncia de padres distintos de governana pela
existncia de rotinas especficas e no transferveis. As hipteses formuladas por Zylbersztajn
e Nogueira (2002) para explicar a coexistncia de arranjos institucionais foram: a)
dependncia de rota, b) ambiente institucional, c) desequilbrios entre formas de governana
atuais e futuras, d) competncias diferenciais especficas e intransferveis. Na concluso da
anlise emprica, os autores confirmaram todas as hipteses formuladas.
Ao analisar o suprimento de frutas fora de poca para o mercado francs, Brousseau e Codron
(2000) encontraram arranjos coordenados via mercado coexistindo com estruturas hbridas de
governana. A comercializao de produtos perecveis impe o desafio de conciliar as
preferncias dos consumidores com uma produo incerta em termos de quantidade e
qualidade, num ambiente de incerteza em que existem dificuldades de mensurao da
qualidade do produto e a especificidade temporal significativa. As explicaes para os
48
mltiplos arranjos institucionais podem ser: a) o efeito complementar, que permite ao

distribuidor combinar estratgia de preos e qualidade; b) a flexibilidade para enfrentar
incertezas sobre a quantidade e a qualidade de produo; c) a combinao de duas estruturas
permite que o aprendizado de uma seja utilizado em outra, ou seja, gera um efeito de
aprendizado cruzado; d) a coexistncia de arranjos gera resultado maior do que a existncia de
uma nica forma: a forma hbrida garante suprimento de produto de qualidade ao distribuidor
e assegura o escoamento da produo pelo produtor, enquanto a estrutura de mercado
favorece a compra de produtos por preos baixos pelo distribuidor e no apresenta barreira
entrada do produtor, alm de informar o padro de qualidade e os preos vigentes.
Menard (1996) encontrou trs formas de governana coexistindo na indstria avcola da

Frana, especificamente na produo de frangos LABEL ROUGE17: 1) estrutura
descentralizada, com empresas altamente independentes dentro da cadeia produtiva, muito
prxima da governana de mercado; 2) arranjo fortemente centrado na cooperativa, em que os
produtores dependem do fornecimento de rao e/ou da planta processadora; 3) grupo de
empresas num arranjo muito prximo integrao. As trs formas competiram por vinte anos
e obtiveram vantagens do aumento da demanda por produtos de alta qualidade, que gerava
quase-rendas enquanto permitia a participao de mercado simultnea. A coexistncia desses
arranjos institucionais pode ser explicada pelo desenvolvimento de uma rede de contratos
entre os agentes, profundamente comprometidos com o ambiente institucional representado
pela certificao de produo LABEL ROUGE. A preservao da marca coletiva desempenha
o papel coordenador das relaes entre os diversos agentes participantes.
Ao analisar a distribuio de batatas na Inglaterra, Loader (1997) encontrou arranjos

institucionais estveis que diferiam da governana considerada mais eficiente. O autor
encontrou explicaes para o fenmeno ao analisar os custos de transao sob a tica da
explorao do canal de distribuio por cada um dos agentes envolvidos. Concluiu que a
assimetria na percepo dos agentes, ou seja, a forma pela qual os custos de transao so
identificados, complementa a anlise das caractersticas da transao que explicam o arranjo
institucional.
17
O frango LABEL ROUGE difere da produo em massa de frangos pela utilizao de linhagens de
crescimento lento, alimentao baseada em cereais sem a utilizao de componentes animais, respeito s normas
especficas de conforto animal e porque so comercializados resfriados, no podendo ser congelados.
49
4.3
Mltiplos arranjos simultneos em outros casos
Os mltiplos alinhamentos no so exclusividade dos sistemas agroalimentares. Dyer (1997)18

apud Menard (2002) analisou a relao entre fornecedores e montadoras automobilsticas,
contrastando as diferenas nos arranjos institucionais existentes entre as empresas japonesas e
as norte-americanas. Verificou-se um continuum de arranjos institucionais para a mesma
transao, em que as montadoras norte-americanas tenderam pelo suprimento via mercado e
as montadoras japonesas apresentavam estruturas integradas de suprimento. Os diferentes
arranjos institucionais foram motivados por diferenas no ambiente institucional. Dentro de
um contexto de incerteza, as montadoras norte-americanas apresentavam custos de
monitoramento maiores que as montadoras japonesas. Pela economia dos custos de transao
espera-se que quanto menor a especificidade do ativo (caso das montadoras norteamericanas), menor o custo de transao envolvido com a escolha de mercado ou contratos.
No entanto, as montadoras japonesas se beneficiavam do aspecto relacional, que prevenia o
comportamento oportunstico. Dyer estabelece que o ambiente institucional explica em parte a
coexistncia de arranjos e que a anlise da endogeneidade dos ativos especficos complementa
a justificativa.
De acordo com Coughlan (2002), canais mltiplos sempre foram comuns, mas eram mantidos
de forma disfarada para evitar conflitos internos e para no confundir os clientes. A autora
ainda aponta uma recente exploso de mltiplos canais impulsionada pelo aumento da
concorrncia, pelos avanos tecnolgicos e pela crescente fragmentao do mercado. Cada
vez mais os fornecedores adotam mltiplos canais como forma de aumentar a sua penetrao
no mercado e criar barreiras para a entrada de concorrentes potenciais. Entretanto, essa
estratgia tem feito com que os canais percam a motivao para manter a representatividade
de seus fornecedores e passem a adotar o fornecimento da empresa que oferece as condies
mais vantajosas.
18
DYER, J. H. Effective Interfirm Collaboration: How Firms Minimize Transaction Costs and Maximize
Transaction Value. Strategic Management Journal, v.18, n.7, 1997.
50
A segmentao de clientes para cada canal sinaliza uma tentativa, por parte dos fornecedores,
de preservar os mltiplos canais. Essa estratgia funciona at o momento em que os clientes
passam a fugir das caractersticas de seu segmento, ora por diferenas no comportamento, ora
por convenincia. Dessa forma, podem surgir conflitos entre os canais que tentam atender
esse cliente em constante mutao.
Coughlan (2002) ainda afirma que a estruturao de canais complementares tem gerado
benefcios que superam os conflitos e, dessa forma, favorecem a manuteno da
multiplicidade de canais. A autora ilustra um caso de combinao de uma loja varejista com
uma operao de marketing direto (catlogo ou pgina de Internet), em que os potenciais
clientes so expostos a uma marca de maneiras diferentes, podendo comprar por canais
distintos. Os varejistas, ao invs de contestarem perdas de venda pelo marketing direto,
monitoram seu volume de vendas por regies, para a abertura de novas lojas. Outro exemplo
citado pela autora so os canais com distribuio dupla, ou seja, verticalmente integrados e
terceirizados. A empresa fornecedora aumenta a sua propenso verticalizao medida que
aumenta a dificuldade de monitorar o desempenho dos representantes e nos casos em que a
venda complexa, em que o vendedor conhece tanto sobre a venda que se torna valioso
demais para ser substitudo.
4.4
Implicaes dos mltiplos arranjos simultneos
Na competio pelo arranjo institucional eficiente no existe um que se sobressaia aos demais
e, dessa forma, ocorrem mltiplos arranjos distintos (HENDRIKSE, 2003). Essa ocorrncia
permeia os casos apresentados de rede de franquias, de sistemas agroindustriais e da indstria
de manufatura e de servios.
Menard (2002) enfatiza a necessidade de avanos no entendimento dos mltiplos arranjos

simultneos. No caso de rede de franquias, a existncia do franqueado faz com que os
problemas de coordenao entre franqueado e franqueador sejam tratados como problemas de
agncia. J no caso de arranjos mltiplos sustentados por marcas coletivas, como o caso do
frango LABEL ROUGE apresentado por Menard (1996), os problemas de coordenao
51
implicam o monitoramento, controle e aes de correo de conduta de um conjunto de

agentes. A governana para arranjos com essas caractersticas est centrada em mecanismos
de auto-regulamentao.
A utilizao de arranjos mistos estrategicamente adotada para aproveitar o melhor de cada

arranjo. Entretanto, essa escolha tambm pode trazer as ineficincias e as deficincias dos
arranjos adotados. No caso de uma empresa que organiza a sua produo internamente e
tambm compra do mercado, o arranjo misto deixa de aproveitar a economia de escala
potencial que seria gerada se um nico arranjo organizasse o total da produo. Tambm
existem custos de transao que poderiam ser minimizados por meio da governana de um
nico arranjo. Ao adotar arranjos mistos, a empresa tem de lidar com mais de uma estrutura
de monitoramento para averiguar a especificao de produtos, gerenciar o tempo de entrega,
alm de desenhar e monitorar contratos (BESANKO et al, 2000).
Neste captulo foram apresentadas diferentes explicaes para o estabelecimento de arranjos

institucionais simultneos que permitiu a formulao das hipteses apresentadas no item 1.6
do primeiro captulo. O prximo captulo trata da metodologia aplicada no trabalho emprico,
orientada pelas hipteses formuladas.
52
METODOLOGIA
5.1
Mtodo
No presente estudo prope-se a aplicao de mltiplos estudos de caso em empresas do

sistema agroindustrial de ovos. De acordo com Lazzarini (1997), o mtodo de estudo de caso
foca a compreenso dos fatos, em detrimento de sua mensurao. O estudo de caso permite
maior entendimento das causas de um fenmeno e insere o objeto de anlise no seu contexto
real. Em contrapartida, o mtodo de casos no permite a extrapolao dos resultados bem
como a inferncia estatstica. A anlise do estudo de caso permite extrair concluses
sugestivas, no capturveis pelos mtodos tradicionais.
O trabalho de Yin (1994) apresenta a relevncia do estudo de caso como mtodo cientfico.
Particularmente, esse mtodo ganha importncia quando existe dificuldade de separar o
problema de pesquisa de seu contexto, ou seja, quando ocorre uma inseparabilidade entre o
fenmeno estudado e seu contexto. Comparado aos outros mtodos, o estudo de caso
possibilita maior profundidade de inferncia quando trabalha com problemas complexos, em
que existem muitas variveis de interesse em contrapartida com a disponibilidade de dados.
A escolha dos casos a serem estudados ganha importncia no processo de pesquisa quando
envolve mltiplos estudos de caso. A escolha deve ser pautada na representatividade
qualitativa dos casos, uma vez que a diversidade das experincias descritas gera a riqueza que
possibilita a profundidade de inferncias.
O estudo de caso permite a descrio sistematizada de experincias entre empresas, cadeias

ou redes de empresas. Dessa forma, gera riqueza porque possibilita o acompanhamento de
fluxos reais (de produtos, finanas, informao, social) e identifica como os problemas so
reconhecidos e solucionados.
A aplicao de estudos de caso tem sido amplamente difundida pela escola norte-americana
de Harvard. No Brasil, o PENSA (Programa de Estudos dos Negcios do Sistema
53
Agroindustrial), da Universidade de So Paulo, tem aplicado o mtodo como uma das formas
de pesquisa nos agronegcios. Os estudos de caso so aplicados pelo PENSA como uma
primeira abordagem acadmica de problemas reais e so fortemente motivados pelo
enunciado de Coase, um Nobel em Economia que pauta as suas pesquisas com o seguinte
questionamento: What is going on here.
A presente pesquisa apresenta elementos que justificam a utilizao do estudo de caso. O

fenmeno estudado exige a particularizao em casos, para possibilitar uma maior
profundidade de inferncia e detalhamento. A existncia de literatura prvia, para orientar o
processo de investigao deste problema de pesquisa, cumpre outro requisito apontado por
Yin (1994) para a aplicao do estudo de caso.
5.2
Levantamento de informaes
As informaes que deram suporte aos estudos de caso foram levantadas em entrevistas
pessoais realizadas pelo autor com o(s) scio(s)-proprietrio(s) das empresas selecionadas
para os estudos de caso. Foi elaborado um roteiro com base no modelo conceitual e nas
hipteses levantadas, que rene um conjunto de questionamentos abertos para pautar as
entrevistas.
As entrevistas tiveram durao mdia de 90 minutos. Inicialmente propunha-se uma seo de

perguntas estruturadas e de respostas fechadas, mas o pr-teste mostrou que tal formatao
inibia o entrevistado, o que justificou a sua excluso como forma de obteno de dados para a
anlise emprica.
Foram evitadas perguntas diretas sobre o dimensionamento detalhado das operaes e outras
informaes relacionadas. O fato de a maioria das firmas operar como pessoa fsica na
avicultura de postura gera uma certa resistncia a fornecer tais informaes, ainda mais num
ambiente competitivo de muita especulao. Mesmo assim, foram obtidas informaes
suficientes para a anlise emprica proposta.
54
importante registrar que o pesquisador tem tradio na avicultura de postura. Na conduo

da pesquisa, para evitar o vis de anlise, foram reforadas as consideraes dos entrevistados
sobre a situao-problema e seu contexto. Procurou-se uma situao confortvel, para que os
entrevistados no se inibissem diante do pesquisador. As pesquisas que avanaram para o
levantamento de dados foram aquelas em que o entrevistado concordou em fornecer as
informaes e no demonstrou nenhuma forma de resistncia que pudesse comprometer a
autenticidade dos dados.
5.3
Seleo dos casos estudados
A anlise emprica consistiu em estudo de casos selecionados conforme a sua relevncia e

representatividade qualitativa. Mais do que a representatividade quantitativa da amostra preocupao natural de abordagens estatsticas - o grupo de empresas selecionadas apresenta
importncia qualitativa fundamental para o mtodo de estudo de casos aplicado.
A seleo seguiu o critrio da diversidade em escala de operao, no perfil e origem da

atividade de postura e na localizao geogrfica das firmas escolhidas e consultadas para o
estudo.
A Granja Donine apresenta pequena escala de operao e destaca-se dos demais casos por
apresentar um proprietrio de origem portuguesa em um setor dominado por empresrios de
origem japonesa. A empresa iniciou suas atividades na avicultura de postura em sistema de
parceria tipo integrao na cidade de Guararapes-SP, regio de Araatuba, em agosto de
1971. A Granja Yabuta foi selecionada para o estudo por se tratar de uma empresa de grande
escala de operao, a maior na regio de Bastos-SP, e pela sua trajetria representativa entre
as muitas empresas tradicionais do setor que tiveram origem no cooperativismo na dcada de
40 e expanso tipicamente familiar no perodo ps-cooperativismo. A Granja Shinoda iniciou
as suas atividades na cidade de Itaquaquecetuba-SP, prxima cidade de So Paulo, em 1939.
Liderada por uma famlia japonesa, a empresa difere das demais empresas tradicionais por ter
origem independente e ser orientada para o mercado consumidor.
55
RESULTADOS
Os casos estudados foram organizados em partes seqenciais, esquematicamente

representadas na figura 9. A descrio da origem da empresa contribui para o entendimento da
lgica de deciso, uma vez que resgata o seu histrico. Na seqncia so apresentados e
descritos os principais arranjos institucionais que coordenam as atividades de distribuio de
ovos. A abordagem evolutiva dos estudos de caso, em atendimento Teoria de Competncias
Dinmicas, leva ao questionamento sobre quais arranjos institucionais foram extintos ao
longo do tempo e quais esto prevalecendo hoje. Os atributos da transao so analisados
segundo a abordagem da Economia dos Custos de Transao. Na concluso de cada caso so
apresentados os critrios de escolha e as razes que levam manuteno de mltiplos arranjos
institucionais.
Origem
Identificao dos arranjos institucionais
Alteraes dos arranjos institucionais ao longo do tempo
Anlise dos atributos da transao
Escolha e estabilidade de arranjos institucionais

Figura 9 Organizao esquemtica da apresentao dos estudos de caso
56
6.1
Caso da Granja Donine
A Granja Donine est localizada na cidade de Guararapes, na regio noroeste do Estado de

So Paulo. um caso que se enquadra na transio do grupo estratgico 1 para o 2 dentro do
SAG de ovos. A Granja Donine apresenta, como caracterstica do primeiro grupo estratgico,
uma gesto focada em custos. A empresa procura oportunidades de desenvolver o mercado
consumidor, caracterstica que faz parte das empresas que atuam no segundo grupo
estratgico.
Relativamente escala de produo, a Granja Donine pode ser considerada de pequeno a

mdio porte. Quanto ordem de grandeza, a empresa faturou aproximadamente R$ 4 milhes
anuais em 2003.
Atualmente, cerca de 90% da produo distribuda por atacadistas, enquanto os 10%

complementares so destinados venda direta a supermercados locais de pequeno e mdio
porte. No h formalizao contratual com nenhum de seus canais de distribuio. A escolha
dos canais influenciado pelo histrico de relacionamento, entre outros fatores que sero
explorados a seguir, no entendimento da escolha dos arranjos institucionais coordenados pela
Granja Donine.
6.1.1 Origem da empresa
Edmir Donine fundou a Granja Donine em agosto de 1971 em Guararapes-SP, regio de

Araatuba. A granja, em sua origem, baseou-se no sistema de parceria tipo integrao19. Na
dcada de 60, Donine trabalhava como representante de um produto concentrado utilizado em
raes de aves poedeiras na regio de Araatuba. Naquela poca, o farelo de trigo, produto
utilizado em grande quantidade nos concentrados, era controlado pela SUNAB,
Superintendncia Nacional do Abastecimento, em So Paulo. Nas viagens que fazia capital
para cobrar a cota de farelo de trigo da SUNAB, Donine fazia contatos comerciais e
negociava a produo de ovos de seus clientes.
19
Trata-se de uma forma contratual mista, de acordo com Williamson (1985).
57
Naturalmente, Donine passou a coordenar um sistema de parceria muito parecido com o

sistema de integrao utilizado na avicultura de corte. Apesar de no haver qualquer
formalizao nem obrigatoriedade de entrega de produo, o sistema operou at o advento do
premix para rao. O premix uma frmula mais concentrada que substituiu o concentrado
base de farelo de trigo. Pouco tempo depois, as instalaes para fabricao prpria de rao
tornaram-se acessveis e economicamente interessantes aos avicultores. O sistema de
integrao enfraqueceu-se com o novo patamar tecnolgico e Donine decidiu fundar sua
prpria granja.
Donine batizou o novo negcio de granja Mariema, resultado da juno do nome de sua me
Maria com o nome da me de outro scio, Ema. Dado o seu perfil muito articulador, Donine
muito conhecido no ramo da avicultura de postura, e mais ainda por ter fundado a APOESP,
Associao dos Produtores de Ovos do Estado de So Paulo. Em outubro de 1998 decidiu
aproveitar o reconhecimento do setor e rebatizou o negcio e sua marca de Granja Donine.
6.1.2
O arranjo institucional determina como os agentes envolvidos cooperaram para o

desenvolvimento da distribuio do produto. No caso da Granja Donine, so identificados
dois arranjos institucionais correspondentes aos principais canais de distribuio, os quais
trazem uma orientao de governana ou uma histria de formao distinta que justificam a
segmentao apresentada. Os arranjos institucionais identificados esto organizados no
quadro 2.
A maior parte do volume produzido tem a distribuio coordenada pelo AI 1, enquanto o AI 2

coordena a distribuio limitada aos supermercados regionais. Observa-se, nos diferentes
arranjos, que os mesmos agentes desempenham as mesmas atividades, mas trabalhando para
diferentes canais de distribuio.
58
Percebe-se que o proprietrio tem papel central na operacionalizao e coordenao da

distribuio nos diferentes arranjos institucionais. De certa forma, a centralizao est
relacionada com a escala de produo, mas tambm com a trajetria da empresa desde a sua
origem.
Quadro 2 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Donine

Arranjo institucional
AI 1
AI 2
Orientao de governana
mercado
hbrido
Participao no volume distribudo
90%
10%
atacadistas
supermercados regionais
proprietrio
proprietrio
proprietrio
proprietrio
Canal de distribuio
Negociao e
Agentes
pedidos
envolvidos
Cobrana
nos arranjos
Monitoramento no
institucionais
canal
Transporte
no tem
terceirizado
proprietrio e
representante da famlia
terceirizado
Normalmente, uma parte da produo das granjas apresenta baixa qualidade visual, que acaba
por comprometer a venda para o consumo in natura. No caso da Granja Donine, cuidados
especiais nas operaes de produo garantem um descarte mnimo que, associado escala
mdia de produo, torna desnecessrio coordenar um arranjo institucional especializado para
fornecer o produto indstria.
A seguir so apresentados dois aspectos importantes para o entendimento da formao dos

arranjos institucionais. Primeiro, um estudo sobre a difuso de arranjos institucionais ao longo
da histria da firma, para identificar competncias e outros elementos relevantes na formao
dos arranjos atuais. Na seqncia, uma anlise dos atributos da transao dos arranjos, de
acordo com a Economia dos custos de transao.
59
6.1.3
A Granja Donine iniciou, em agosto 1971, a sua atividade junto s outras granjas da regio,
num sistema de parceria muito prximo ao da integrao. O proprietrio, Edmir Donine,
exercia o papel de coordenador desse arranjo, organizando a produo entre os produtores e
garantindo o seu escoamento por meio de atacadistas com quem mantinha contato nas visitas
a So Paulo para negociar o suprimento de concentrado para rao.
Nesse perodo havia apenas um arranjo institucional, que coordenava a distribuio por meio
de atacadistas. O transporte era prprio, pois havia economias de escopo, uma vez que no
caminho de ida eram transportados ovos para os atacadistas e no retorno havia o transporte de
concentrado de rao para as granjas. Esse sistema se desfez com o advento do premix de
rao, que substitua o concentrado base de farelo de trigo. As visitas SUNAB para
negociar as cotas de farelo de trigo tornaram-se desnecessrias e motivaram a ruptura do
modelo.
Nesse perodo, Edmir Donine acumulou um aprendizado de articulao, conhecimento e

relacionamento com os principais agentes de comercializao que garantiu um diferencial de
posicionamento da Granja Donine. De acordo com Teece et al, o posicionamento garante um
diferencial competitivo no replicvel justamente por basear-se em elementos de um conjunto
que inclui o desenvolvimento de reputao e o conhecimento entre os agentes e do prprio
negcio.
Dessa forma, a Granja Donine estabeleceu um contrato tcito com um atacadista conhecido
como Granja Fartura, com o qual havia mais do que um relacionamento de fornecimento. A
parceria de distribuio com a Granja Fartura iniciou-se em 1988. O atacadista operava como
um centro de distribuio para a Granja Donine, que, por sua vez, embalava os ovos com a
marca do atacadista. O relacionamento se manteve at 1998.
60
Quando a parceria com a Granja Fartura se desfez, planejou-se a abertura de um depsito

prximo cidade de So Paulo. Entretanto, os investimentos para estruturar a distribuio
foram postergados porque dependiam da disponibilidade de algum da famlia para gerenciar
a nova estrutura. Na poca no havia um histrico de relacionamento com nenhuma outra
empresa ou agente no mercado para o estabelecimento de uma nova parceria como a que
havia com a Granja Fartura.
A partir de 1998 a Granja Donine passou a operar grande parte do volume distribudo por
meio dos atacadistas. Mesmo com um bom tempo de relacionamento, a empresa no concede
crdito aos atacadistas coordenados pelo AI 1, ou seja, um maior tempo de relacionamento
no altera o padro de incentivo e controle do arranjo institucional.
Ainda assim, a empresa se mantm muito fiel aos canais atuais e recusa-se a atender eventuais
clientes novos ou espordicos. A Granja Donine no precisa recorrer a outros canais por duas
razes. A primeira o manejo apurado do plantel, que permite mnimas variaes no volume
de produo da granja. O outro motivo que explica a fidelidade da empresa aos atuais canais
o fato de operar com grandes canais atacadistas que conseguem absorver eventuais excedentes
de oferta.
Quadro 3 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Donine

AI 1
AI 2
Canal de distribuio
atacadistas
Competncias
proprietrio
proprietrio
Competncias
Dinmicas
Processos
rotina consolidada
Posicionamento
conhecimento recproco
Dependncia de
sempre trabalhou com
rota
atacadistas (cultural)
rotina facilitada pela

proximidade regional
- conhecimento recproco
- atendimento diferenciado
relacionamento histrico
61
6.1.4
A marca Granja Donine tem sido reconhecida como uma das mais tradicionais e est
fortemente vinculada figura do proprietrio. Tanto assim que a utilizao do nome do
proprietrio como marca de seus produtos, em substituio marca de origem Granja
Mariema, foi praticamente uma exigncia do mercado.
No h investimentos especficos e diretos para o fortalecimento da marca. Algum

investimento acaba sendo feito de forma indireta, j que a Granja Donine controla a
reutilizao de embalagens e procura selecionar os atacadistas que no adulteram os produtos
no momento da revenda.
Os equipamentos utilizados para processar os ovos, bem como a estrutura logstica utilizada
na distribuio, no constituem ativos de alta especificidade em nenhum dos arranjos
institucionais coordenados pela Granja Donine. Para atender aos supermercados regionais a
empresa coordena um monitoramento mais prximo ao cliente, por meio do AI 2. Como no
h altos investimentos em estrutura de monitoramento, existe uma especificidade locacional
associada ao AI 2, que limita geograficamente a atuao em supermercados.
Dada a baixa especificidade dos ativos envolvidos nos AI 1 e AI 2, assume-se que ambos os
arranjos institucionais apresentam baixa exposio ao possvel comportamento oportunista
por parte do canal.
Quadro 4 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Donine

AI 1
AI 2
mercado
hbrido
Canal de distribuio
atacadistas
baixa
mdia (monitoramento)
Freqncia
alta
alta
Incerteza
baixa
baixa
baixa
baixa
Especificidade de
ativos envolvidos
ECT
Exposio ao
oportunismo
62
No que se refere incerteza, considera-se que os dois arranjos institucionais apresentam baixo
nvel, explicado pela baixa especificidade de ativos envolvidos e pela trajetria de seleo dos
canais coordenados pelos arranjos.
6.1.5
Atualmente a Granja Donine coordena dois arranjos institucionais. Vale ressaltar que no
passado a empresa chegou a operar um terceiro arranjo institucional, no qual a Granja Donine
mantinha um posicionamento diferenciado, pautado no estabelecimento de rotinas com um
atacadista que exercia o papel de distribuidor. Mesmo no havendo um contrato formal entre
as partes, o histrico de bons relacionamentos garantia baixa incerteza tanto sobre o
escoamento do produto por parte da granja, quanto sobre o suprimento por parte do atacadista.
As rotinas e as competncias envolvidas foram desenvolvidas ao longo do tempo de tal forma
que, quando houve ruptura entre os agentes, a Granja Donine no conseguiu substituir o
antigo parceiro e o arranjo institucional foi extinto. Portanto, considera-se que a presena de
competncias desenvolvidas ao longo do tempo desempenha importante papel na escolha e
manuteno de arranjos institucionais.
Nesse sentido, tambm foi observado que a dependncia de rota exerce importante papel na
escolha e manuteno de arranjos institucionais, visto que orienta a escolha do canal de
distribuio a ser utilizado pela empresa. Os atacadistas sempre estiveram presentes na
distribuio da produo da Granja Donine. medida em que as atividades da granja
cresciam, aumentavam o nmero de atacadistas e tambm a capacidade de escoamento de
cada canal. O modelo centrado no AI 1, decorrente da escolha dos grandes atacadistas como
canal de distribuio, permite que o proprietrio coordene as atividades de distribuio, ou
seja, est alinhado com a gesto centralizada da empresa desde a sua origem.
A escolha dos supermercados regionais como canal de distribuio tem o objetivo de

aproveitar o posicionamento diferenciado, alcanado por meio do conhecimento recproco das
partes e pela capacidade de articulao do proprietrio. No foram identificados elementos de
competncia dinmica que alterassem a orientao de governana do AI 2. A orientao de
63
governana hbrida permanece explicada pela maior especificidade do ativo envolvido na

transao, que exige uma estrutura de monitoramento que garanta o fluxo de produtos,
pedidos e pagamentos dos supermercados regionais.
A manuteno do segundo arranjo institucional tem forte relao com o aproveitamento das
oportunidades regionais, ampliadas pelas competncias desenvolvidas pela empresa ao longo
do tempo. Dado o modelo fortemente centrado na distribuio por grandes atacadistas, o
atendimento aos supermercados regionais no representa uma alternativa de escoamento que
absorva uma eventual ruptura com um atacadista.
Nos arranjos institucionais coordenados pela empresa foram identificados processos

consolidados em rotinas e adoo de posicionamento diferenciado, fortemente pautado no
conhecimento recproco das partes envolvidas. Entretanto, esses dois elementos das
competncias dinmicas no alteram o padro de especificidade dos ativos envolvidos nas
transaes, nem a freqncia e a incerteza das transaes, de modo suficiente para alterar a
orientao de governana de cada arranjo institucional.
A orientao de governana mostra-se adequada para minimizar os custos de transao nos

arranjos institucionais coordenados pela Granja Donine. No que se refere eficincia de
coordenao, o proprietrio exerce papel central e tem-se mostrado eficiente no
gerenciamento tanto das atividades nos arranjos institucionais quanto da interface entre eles.
64
6.2
Caso da Granja Yabuta
A Granja Yabuta est localizada na cidade de Bastos, na regio noroeste do Estado de So

Paulo. um caso que se enquadra no grupo estratgico 1 dentro do SAG de ovos. A Granja
Yabuta apresenta uma gesto focada em custos, na qual existe uma orientao para o
acompanhamento das operaes produtivas e para compras estratgicas. Essa orientao
tambm vlida para as outras atividades desenvolvidas pela empresa. Com exceo da
diversificao de atividades, todas as outras aes da Granja Yabuta caracterizam-se como
uma empresa tipicamente tradicional do setor.
A empresa pode ser considerada como uma das lderes em escala de produo no Brasil.
Estima-se que a Granja Yabuta fature cerca de R$ 100 milhes anuais apenas com a granja de
ovos.
Em termos de volume de ovos, os grandes atacadistas distribuem 70%, o pequeno atacado

distribui 10%, vendas diretas a supermercados representam 5% e 15% so destinados
indstria de ovos. Existem formalizaes contratuais no relacionamento com alguns desses
canais de distribuio. Os contratos prevem, basicamente, trs regras no relacionamento, que
so exploradas a seguir, nas anlises que levam ao entendimento das escolhas dos arranjos
institucionais coordenados pela Granja Yabuta.
6.2.1 Origem da empresa
A famlia Yabuta iniciou as atividades na avicultura de postura na cidade de Bastos-SP em

1947. Hoje administrada pela segunda gerao (ps-fundador), a empresa atua em outras
reas, tais como produo de soja, gado e cana-de-acar.
A atividade de granja representa 70% do faturamento do grupo. A Granja Yabuta a maior

granja em volume de produo na cidade de Bastos-SP, tradicionalmente o maior plo
65
produtor de ovos do Brasil. Liderado por Osamu Yabuta, a empresa tambm considerada
uma das maiores na avicultura de postura brasileira.
A granja teve origem na cooperativa da cidade e at 1975 comprava os insumos para a

formulao da rao na fbrica da cooperativa e entregava toda a produo central de
vendas da cooperativa para que fosse padronizada e comercializada.
Aps 25 anos de relacionamento exclusivo com a cooperativa, a Granja Yabuta comeou a

fornecer a clientes atacadistas. Depois de 1983 a famlia Yabuta voltou a direcionar parte de
sua produo para comercializao pela estrutura da cooperativa. A cooperativa, no entanto,
aplicava descontos sobre falta de padronizao do produto, que obrigaram a nova e definitiva
ruptura em 1988.
Os clientes atacadistas que eram atendidos apenas com parte da produo passaram a ser
responsveis por toda a distribuio da produo da Granja Yabuta. Os atacadistas aceitavam
variaes na produo e agregavam valor ao produto promovendo a sua padronizao.
6.2.2
arranjo
institucional
determina
como
os
agentes
envolvidos
cooperaram
no
desenvolvimento da distribuio do produto. No caso da Granja Yabuta, so identificados

quatro arranjos institucionais correspondentes aos principais canais de distribuio, os quais
trazem uma orientao de governana ou uma histria de formao distinta que justifica a
segmentao apresentada.
Como pode ser observado, a distribuio da Granja Yabuta est fortemente centrada nos
arranjos que coordenam as atividades que atendem canais atacadistas. Os supermercados
representam um canal de alocao marginal, com apenas 5% do volume comercializado.
Destaque-se o AI 4, que, numa direo contratual, garante o escoamento de ovos de qualidade
inferior da Granja Yabuta e, em outra direo, assegura o suprimento de matria-prima para a
planta industrial da qual a famlia Yabuta scia.
66
Quadro 5 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Yabuta

AI 1
AI 2
AI 3
mercado
mercado
hbrido
70%
10%
5%
15%
Canal de
grandes
pequenos
distribuio
atacadistas
atacadistas
supermercado
indstria
Participao no volume
distribudo
Agentes
envolvidos
nos arranjos
institucionais
Negociao e
pedidos
Cobrana
Monitoramento
no canal
Transporte
corretores
comissionados
gerente
(externos)
proprietrio
representante da
famlia
proprietrio e
representante da
gerente
famlia
no tem
no tem
terceirizado
terceirizado
representante da
famlia
prprio
AI 4
integrao
vertical
gerente
gerente
gerente
prprio
A seguir so apresentados dois aspectos importantes para o entendimento da formao dos

arranjos institucionais. Primeiro, um estudo sobre a difuso de arranjos institucionais ao longo
da histria da firma, para identificar competncias e outros elementos relevantes na formao
dos arranjos atuais. Na seqncia, uma anlise dos atributos da transao dos arranjos, de
acordo com a Economia dos custos de transao.
6.2.3
Toda a distribuio da produo da Granja Yabuta era realizada pela cooperativa desde a sua
fundao em 1947. A cooperativa recebia os ovos em consignao e convertia parte do
resultado de sua comercializao em compra de matria-prima para rao. O monitoramento
pelos cooperados das atividades desempenhadas pela cooperativa pode ser considerado tcito,
muito pautado na confiana desenvolvida dentro de uma cooperativa formada pela colnia
japonesa.
67
Naquela poca, o avicultor representava uma competncia relevante nas operaes do

cotidiano da granja. Sua presena era fundamental para garantir que pequenas variaes no
afetassem o resultado da produo. No havia massificao da tcnica que permitisse delegar
funes. Dessa forma, o avicultor representava uma base de aprendizado acumulado
importante nas tomadas de deciso.
Somente a partir de 1965 os cooperados passaram a fazer a compra da matria-prima para a

cooperativa fabricar rao. Tal mudana sinalizou a perspectiva de o cooperado passar a
controlar as atividades at ento desenvolvidas fora das granjas.
Em 1975 a Granja Yabuta passou a entregar a sua produo para atacadistas, ao invs de
deix-la para a cooperativa comercializar. Entre 1983 e 1988 a Granja Yabuta voltou a
distribuir parte de sua produo por intermdio da cooperativa, mas o relacionamento foi
interrompido em razo dos altos descontos impostos pela cooperativa devidos falta de
padronizao da mercadoria.
A experincia com a cooperativa na dcada de 1980 fortaleceu o relacionamento da Granja

Yabuta com os atacadistas. Alm de aceitarem as variaes no tamanho dos ovos produzidos,
os atacadistas promoviam uma melhor padronizao, exigida pelo mercado, por meio da
composio de cargas com ovos de diferentes fornecedores.
Os atacadistas desempenharam o papel central na distribuio dos ovos durante a dcada de

90, perodo de maior expanso da Granja Yabuta. A parceria com os atacadistas permitia
focar as melhores oportunidades de compra de insumos e de investimentos em produo,
sempre pautados numa estratgia de custo, ao invs de ampliar as estruturas de distribuio e
vendas. A expanso significava variaes mais acentuadas no tamanho dos ovos20, que eram
absorvidas pelo atacadista a um custo menor do que se a empresa coordenasse uma estrutura
para direcionar a mercadoria aceita por diferentes canais.
20
O tamanho mdio do ovo maior para aves mais velhas. Numa granja em expanso, as aves so mais novas e
ocorre um aumento significativo de ovos de tamanho menor.
68
Durante o perodo de expanso, o pequeno atacado e os supermercados foram canais

atendidos, mas sempre com alocao marginal no que se refere participao no volume total
comercializado.
No caso da Granja Yabuta, o corretor pode ser considerado uma competncia especfica que
possibilitou o desenvolvimento do pequeno atacado na cidade de Bastos. O intermedirio
viabiliza o desenvolvimento do pequeno atacado, uma vez que desempenha o papel de
coordenador do processo de composio de uma carga do fornecedor e de sua entrega a
pequenos clientes, direto da granja.
O atendimento aos supermercados mostrou-se limitado pela falta de investimento, ou melhor,

pela falta de desenvolvimento de competncias especficas de gerenciamento e
relacionamento com esse canal especfico. Os poucos supermercados atendidos pela empresa
so aqueles com os quais uma pessoa da famlia consegue manter um relacionamento
prximo, caso da irm do Sr. Yabuta, que reside na cidade de So Paulo e visita os
supermercados atendidos pela Granja Yabuta.
Questes relacionais tambm so fundamentais na deciso sobre investimento conjunto. A

deciso de investir em indstria de ovos desidratados foi baseada no conhecimento recproco
entre a Granja Yabuta e os demais scios. Nesse caso, a emergncia do relacionamento
cooperativo foi fruto de trabalhos do grupo de quatro empresrios em defesa de interesses da
avicultura de postura que resultou na formao da KAYATONAS, uma sociedade que leva as
iniciais do nome de famlia dos scios.
Um maior tempo de relacionamento pode significar preferncia em quantidade e qualidade de

produto, maior flexibilidade em devoluo e troca de produto. Nos perodos de escassez ou
excesso de produto, os atacadistas tradicionais so beneficiados em detrimento dos novos,
uma vez atendidos os supermercados. Controle e questionamentos da granja sobre devoluo
ou troca de produto so mais freqentes quando o cliente recente.
Apesar do relacionamento de longa data com os canais, no h maior flexibilidade nas

exigncias de garantia de recebimento. H presso para pagamento vista no caso dos
69
atacadistas. A anlise de crdito e a busca por referncias sobre o atacadista no mercado so

freqentes. O procedimento adotado resultado de experincias acumuladas pela empresa em
concesso crescente de crdito, na tentativa de receber o saldo devedor. A maioria dos
atacadistas no est constituda em pessoa jurdica e faz toda a movimentao em pessoa
fsica, o que muitas vezes no lhe permite obter documentos fiscais comprobatrios. Existe,
portanto, uma maior exposio do fornecedor a riscos relativos a garantias e possibilidades de
recebimento.
Quadro 6 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Yabuta

Canal de distribuio
Competncia
AI 1
AI 2
grandes
pequenos
atacadistas
atacadistas
proprietrio
rotina de
informaes
Processos
sobre a
sanidade
financeira do
canal
- conhecimento
Competncias
Dinmicas
recproco
Posicionamento
- reduz a
incompletude
dos contratos
- forte
relacionamento
Dependncia de
histrico
rota
- cultura de
trabalho com
atacado
AI 3
AI 4
supermercado
indstria
corretores
representante da
comissionados
famlia
- rotina
rotina de
consolidada
monitoramento
- reduzir
dos fluxos de
assimetria de
produto, pedidos
informaes
e pagamentos
reputao do
representante
comercial
(corretor)
desenvolvimento
de
relacionamento
relacionamento
histrico
viabilizado por
competncias
regionais
sociedade
sinergia em
rotinas entre
canal de
distribuio e
canal de
suprimento
conhecimento do
negcio
coordenao
possibilidade de
horizontal levou
controle familiar
formao da
sociedade
A manuteno de diferentes canais permite o monitoramento tcito pela granja da capacidade

de pagamento de seus canais, especialmente dos grandes atacadistas. O conhecimento
recproco sobre os canais e a manuteno da rotina consolidada com eles possibilita o correto
direcionamento da produo quando ocorrem as oscilaes de oferta e demanda no mercado
70
de ovos. O resultado mdio, na percepo dos gestores, maior do que se a empresa se

concentrasse em poucos canais.
Em razo das dificuldades relatadas, a partir de 1999 a Granja Yabuta passou a exigir
contratos formais com seus canais e intermedirios, desenhado com base no aprendizado
acumulado desde a ruptura com a cooperativa. O contrato procura estabelecer trs regras
bsicas. A primeira a de que a venda pode ser suspensa a qualquer momento para evitar
renegociaes pautadas na expectativa de recebimento futuro, sustentado por mais crdito
num primeiro momento. A segunda regra rege a devoluo de produto. Quando necessrio, o
produto deve ser devolvido antes de seu vencimento, a tempo de ser destinado para a
indstria. A terceira regra estabelece que no h exclusividade no fornecimento ao canal ou
intermedirio. Especialmente esta ltima regra confere uma proteo adicional no caso de a
Granja Yabuta sofrer um processo trabalhista.
6.2.4 Anlise dos atributos da transao
A Granja Yabuta comercializa a maioria de seus produtos com a marca Yabuta. Considera
que no faz investimentos diretos em propaganda de sua marca. Algum investimento em
marca acaba sendo feito de maneira indireta, visto que a Granja Yabuta procura minimizar a
reutilizao de suas embalagens no mercado, o que, apesar de proibido pelas autoridades
sanitrias, prtica corrente no mercado de ovos.
Existe uma parceria de fornecimento a um atacadista em que a Granja Yabuta utiliza a marca
da extinta granja Beatriz como fora de penetrao no mercado regional do atacadista.
Entretanto, no se pode considerar, nesse caso, que haja necessariamente um investimento
especfico da Granja Yabuta porque a transao no exige coordenao diferenciada e a
prpria embalagem fornecida pelo atacadista. No h formalizao contratual entre
fornecedor e atacadista.
Os investimentos em embalagem, transporte e em estrutura de monitoramento podem ser

considerados baixos, ou seja, so facilmente realocados caso a transao com atacadistas seja
71
cancelada. Tal caracterstica confere uma baixa exposio a um possvel comportamento

oportunista por parte do comprador, que prejudica os investimentos realizados.
Por outro lado, vale ressaltar que existe uma exposio a um comportamento oportunista
relacionado ao pagamento da mercadoria, acentuada pela falta de garantias relativas venda a
prazo. Por no se tratar de uma exposio decorrente de investimentos especficos, seu
detalhamento apresentado adiante.
Para atender a alguns supermercados, a Granja Yabuta utiliza um monitoramento

diferenciado, mas no h investimentos em embalagem ou em logstica nesse atendimento. O
baixo investimento em logstica e em controle, que garanta a agilidade exigida por grandes
redes e alguns supermercados, explica a baixa utilizao desses canais pela Granja Yabuta.
Quadro 7 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Yabuta

AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
mercado
mercado
hbrido
integrao vertical
grandes
pequenos
atacadistas
atacadistas
supermercado
indstria
mdia (logstica
alta
(equipamentos,
monitoramento)
refrigerao)
Canal de distribuio
Especificidade
de ativos
baixo
baixo
envolvidos
ECT
Freqncia
alta
alta
alta
alta
Incerteza
baixa
baixa
mdia
mdia
baixa
baixa
mdia
mdia
Exposio ao
oportunismo
A perecibilidade do ovo confere uma alta especificidade temporal comercializao do

produto, o que implica em negociaes freqentes. A no utilizao da cadeia de frio na
distribuio de ovos acentua a necessidade de transaes freqentes. Essa caracterstica
encontrada em todos os canais atendidos, ou seja, em todos os arranjos institucionais
coordenados pela Granja Yabuta.
No caso de a Granja Yabuta apresentar eventuais sobras de produo, existem duas

alternativas de escoamento, vlidas para o AI1 (grande atacadistas) e o AI2 (pequenos
72
atacadistas). A primeira fazer com que os canais absorvam o excedente com o incentivo em
desgio de preos. A segunda alternativa, mais espordica, a utilizao de armazns
refrigerados alugados por um curto perodo, que no caracteriza como um investimento de
alta especificidade.
6.2.5 Escolha e estabilidade de arranjos institucionais
A maior participao de arranjos institucionais que utilizam grandes atacadistas na

distribuio de ovos est alinhada com a orientao de expanso e diversificao das
operaes da Granja Yabuta. A dependncia de rota est presente na escolha dos atacadistas
como principal canal de distribuio. Dessa definio decorre a coordenao de um arranjo
institucional com orientao de governana de mercado que se mostra adequado do ponto de
vista da Economia dos custos de transao.
No h incentivos para a empresa adotar uma orientao hbrida ou internalizada para as

distribuies por meio de atacadistas. O AI 1 e o AI 2, que coordenam as atividades
relacionadas aos atacadistas, permitem o foco em reduo de custos por meio de
monitoramento intensivo das atividades de compra e operaes de produo, justamente por
no exigirem investimentos em estrutura logstica e monitoramento da distribuio. Alm
disso, garantem menor exposio ao comportamento oportunista decorrente de investimentos
especficos na distribuio.
Dentro do principal arranjo utilizado verificou-se que a seleo dos atacadistas, para reduzir a
exposio ao risco de no recebimento, tem sido realizada com base no histrico do
relacionamento. evidente que o conhecimento recproco e o relacionamento desempenham
um importante papel dentro dos arranjos institucionais, mas essas competncias dinmicas
no alteram os atributos da transao suficientemente para redefinir-se a orientao de
governana desses arranjos.
A estratgia de manter diferentes atacadistas uma forma de monitorar a capacidade de

pagamento desses canais. Trata-se do meio mais eficiente de obter informaes sobre sua
sade financeira e proporciona subsdios deciso de abertura de prazo e outras condies na
73
negociao. A lgica tambm se mostra vlida para a deciso da firma de manter diferentes
arranjos institucionais.
Dessa forma, a manuteno de diferentes canais dentro de cada arranjo institucional tem o
papel de reduzir os custos de transao, mediante o conhecimento dos canais que podem
absorver excedentes de produo e daqueles que devem ser priorizados no caso de escassez de
mercadoria.
O tempo de relacionamento no desloca o ponto de equilbrio entre incentivo e controle no

caso da Granja Yabuta. Mesmo com maior tempo de relacionamento de um determinado
canal, este no consegue obter maior abertura de prazo de pagamento nem reduo na
exigncia de garantias. Essa situao ocorre em todos os arranjos coordenados pela Granja
Yabuta.
A existncia de uma competncia tem o papel central na viabilizao de determinados

arranjos. Esse fato pode ser ilustrado com os corretores de ovos, presentes particularmente na
cidade de Bastos-SP, que contribuem para a formao de arranjos institucionais com grandes
e pequenos atacadistas como canais de distribuio. Trata-se, por um lado, da emergncia de
uma competncia ao longo do tempo, na tica da Teoria das competncias dinmicas, e, por
outro, de uma especificidade humana na transao, de acordo com a Economia dos custos de
transao. Nesse sentido, houve convergncia entre os dois enfoques.
74
6.3
Caso da Granja Shinoda
As operaes da Granja Shinoda esto concentradas em regies prximas cidade de So

Paulo. A matriz se localiza na cidade de Porto Feliz. A Granja Shinoda se enquadra na
transio entre o grupo estratgico 2 e o 3, dentro do SAG de ovos. A empresa apresenta,
como caracterstica do segundo grupo estratgico, uma gesto focada no desenvolvimento de
mercado, explorando a diferenciao de produtos e servios no atendimento ao varejo.
Diferentemente de outras empresas tradicionais do setor, a Granja Shinoda tem realizado
investimentos na modernizao de instalaes e equipamentos que caracterizam os complexos
avcolas automatizados. Esses investimentos so tpicos das empresas do terceiro grupo
estratgico.
A Granja Shinoda pode ser considerada uma empresa de escala de produo entre mdia e
grande. A dificuldade de estimar o faturamento da empresa maior no caso da Granja
Shinoda, uma vez que essa empresa trabalha com produtos de diferente valor agregado. Ainda
assim, estima-se o faturamento do grupo Shinoda em R$ 36 milhes por ano.
Assim como a informao sobre faturamento, a informao sobre participao dos canais na
distribuio de ovos restrita. Mas possvel identificar que os supermercados representam o
maior canal, seguidos da exportao (ovos in natura e ovos lquidos) e do canal atacadista. As
relaes contratuais da empresa com os seus canais de distribuio so analisadas sob numa
abordagem que resgata o histrico da empresa. Dessa forma, pretende-se entender os
mecanismos de escolha dos arranjos institucionais que a Granja Shinoda coordena para o
atendimento de seus canais de distribuio.
6.3.1
Origem da empresa
A Granja Shinoda foi fundada por Shiro Shinoda na cidade paulista de Itaquaquecetuba em
1939. A produo e comercializao eram coordenadas pelo fundador e no havia negcios
com cooperativas ou qualquer outra organizao coletiva. O processo de expanso da empresa
75
ocorreu por meio da abertura de filiais em outras localidades, sempre prximas da cidade de
So Paulo. A granja de Pratnia-SP marcou o incio da expanso em 1977. A atual matriz do
grupo Shinoda foi fundada na cidade de Porto Feliz-SP em 1985. A partir de 2001 o grupo
Shinoda passou a orientar o seu crescimento para a industrializao de ovos, quando instalou
uma planta para processar e pasteurizar ovos lquidos.
Diferentemente da maioria das granjas, que tinham bases no cooperativismo, a Granja

Shinoda iniciou suas atividades de forma independente. A proximidade com a capital
favorecia uma distribuio direta para o pequeno varejo e supermercados de bairro, limitandose regio metropolitana por causa do difcil acesso regio central de So Paulo. Em 1975
foi aberto o primeiro posto de distribuio em So Miguel Paulista.
A abertura da Rodovia dos Trabalhadores em 1983 abriu possibilidades empresa de atender

regio central de So Paulo. A rodovia fortaleceu a abertura de lojas prprias, as chamadas
avcolas, que vendiam ovos da prpria Granja Shinoda e frangos que eram revendidos de
outras empresas. A Granja Shinoda chegou a estabelecer 16 avcolas em regies estratgicas
dentro da cidade de So Paulo.
Na dcada de 90, o modelo de distribuio por avcolas comeou a sofrer forte concorrncia
com os supermercados. Na mesma poca, o fenmeno dekassegui,- descendentes japoneses
que deixaram o Brasil para trabalhar no Japo - acentuou o problema de falta de mo-de-obra
qualificada e de confiana.
Face s dificuldades enfrentadas pelas avcolas, a Granja Shinoda reorientou o seu modelo de
distribuio para atender s grandes redes de supermercados. Como parte de sua estratgia de
penetrao no mercado, foi pioneira em lanar o primeiro ovo comercializado com marca
registrada (Ovos da Mnica e Ovos Chico Bento) em 1996. Tal investimento foi necessrio
para que a empresa conseguisse entrar nas grandes redes que na poca eram dominadas por
grandes empresas e cooperativas tais como a Cooperativa Agrcola de Cotia, a Cooperativa
Sul Brasil, a Granja Mizumoto e a Granja Ito. Com o objetivo de atender a critrios de
qualidade de padronizao, a Granja Shinoda centralizou a atividade de empacotamento
(packing house) da filial de Itaquaquecetuba na matriz de Porto Feliz. Na nova central foi
76
instalado um equipamento de empacotamento para trabalhar com embalagens diferentes, uma

exigncia das grandes redes. Os prdios e equipamentos foram montados como um showroom para receber visitas dos clientes. A fim de garantir a agilidade na distribuio, a
empresa investiu em tecnologia de rastreamento de veculos e em monitoramento da
qualidade de transporte. Todas as informaes passaram a ser geridas por um software de
gesto integrado que permite o acompanhamento das demandas dos clientes e garante uma
maior previsibilidade da demanda de curto prazo.
O investimento em marca registrada cumpriu o seu objetivo: a empresa saiu de um patamar de

8% de distribuio em grandes redes para 80% entre os anos de 1996 e 1998. O modelo de
distribuio por lojas prprias (avcolas) foi extinto em 1998.
Como forma de manter um relacionamento mais estreito com as grandes redes, a Granja
Shinoda passou a desenvolver ovos com marca prpria a partir de 2000. Para atender s
exigncias da marca prpria, a empresa investiu em APPCC, um programa de anlise de
perigos, pontos crticos e controle nos processos de produo e empacotamento dos ovos. No
que se refere logstica, os produtos de marca prpria so distribudos pela grande rede e,
dessa forma, o fornecedor deixa de fazer a entrega em todas as lojas para entregar a
mercadoria na central de distribuio da rede.
6.3.2
arranjo
institucional
determina
como
os
agentes
envolvidos
cooperaram
no
desenvolvimento da distribuio do produto. No caso da Granja Shinoda, so identificados

cinco arranjos institucionais correspondentes aos principais canais de distribuio, os quais
trazem uma orientao de governana ou uma histria de formao distinta que justifica a
segmentao apresentada.
Como pode ser observado no quadro que apresenta os arranjos institucionais, a Granja
Shinoda investe em estrutura comercial. A empresa trabalha com uma estrutura composta de
77
representantes e gerentes que assessoram o proprietrio nas atividades que envolvem a

distribuio e agregao de servio aos diferentes canais.
importante ressaltar que o AI 5 um arranjo institucional que, por um lado, garante o

escoamento de ovos de qualidade inferior da Granja Shinoda e, por outro, garante a entrada de
matria-prima na indstria da Shinoda Alimentos.
Quadro 8 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Shinoda

AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
mercado
hbrido
hbrido
hbrido
supermercados
grandes redes
proprietrio e
proprietrio e
representantes
representantes
gerente
gerente
proprietrio e
proprietrio e
gerente
gerente
prprio
terceirizado
AI 5
integrao
vertical
Participao no volume
distribudo*
Canal de
distribuio
Agentes
Negociao e
envolvidos
pedidos
nos arranjos
Cobrana
institucionais
Monitoramento
no canal
Transporte
atacadistas
pequeno
varejo
gerente
representantes
gerente
gerente
gerente
gerente
terceirizado
terceirizado
indstria
gerente
gerente
gerente
prprio
* O entrevistado restringiu a informao quantitativa, mas indicou a participao de cada canal em escala
ordinal.
Outro destaque o transporte terceirizado utilizado para atender s grandes redes. Enquanto
os supermercados, no AI 3, so atendidos pela frota prpria e rastreada da Shinoda, as grandes
redes dispensam esse servio oferecido pelo fornecedor. As grandes redes trabalham com
distribuio centralizada e descontam o servio diretamente do fornecedor. Dessa forma, a
Granja Shinoda terceiriza o transporte do produto para o centro de distribuio da grande
rede.
A seguir so apresentados dois aspectos da formao dos arranjos institucionais. Primeiro, um

estudo sobre a difuso de arranjos institucionais ao longo da histria da firma, para identificar
competncias e outros elementos relevantes na formao dos arranjos atuais. Na seqncia,
78
segue uma anlise sobre os atributos da transao dos arranjos, de acordo com a Economia
dos custos de transao.
6.3.3
Pode-se considerar que o aprendizado acumulado na Granja Shinoda difere daquele das
empresas que tiveram origem no cooperativismo, principalmente no que se refere gesto
comercial do negcio. A origem independente da Granja Shinoda fez com que as sinalizaes
comerciais se refletissem nas tomadas de deciso na produo, segundo orientao adotada
desde o fundador at os dias atuais. Na trajetria da Granja Shinoda, este aprendizado
acumulado se traduz em antecipaes s exigncias do consumidor e em agilidade na resposta
s alteraes do ambiente institucional.
A adoo de APPCC exemplifica o atendimento s exigncias do consumidor. O aprendizado

gerado na adoo do APPCC para atender s marcas prprias facilitou os entendimentos e a
negociao para as exportaes de ovos in natura e dos produtos industrializados e
pasteurizados.
A deciso sobre encerrar a distribuio por lojas prprias e partir para atender supermercados
e grandes redes ilustra bem a agilidade na resposta a mudanas no ambiente institucional. Ao
longo dos anos 90, perodo em que as lojas prprias respondiam pela distribuio de ovos, a
concorrncia com os supermercados se mostrava crescentemente acirrada. Por uma questo de
garantia de recebimento, as vendas para as lojas prprias eram exigidas vista, enquanto os
supermercados trabalhavam com um pblico adimplente e conseguiam prazo de pagamento
com seus fornecedores. Ao lado disso, as presses fiscais e trabalhistas dificultavam cada vez
mais o trabalho desempenhado pelas lojas prprias, que eram geridas por pessoas de
confiana mediante contrato tcito.
A maioria dos parceiros nas lojas prprias eram descendentes de japoneses. A abertura do
Japo aos trabalhadores brasileiros de descendncia japonesa fez com que a Granja Shinoda
rapidamente implementasse seus planos de reestruturar a distribuio por lojas prprias.
79
Quadro 9 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Shinoda

AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
AI 5
Canal de distribuio
atacadistas
pequeno varejo
supermercado
grandes redes
indstria
desenvolvi
desenvolvi_
representante
mento da
mento da
comercial
equipe
equipe
comercial
comercial
Competncia
Processos
regula
variaes de
rotina
consolidada
procedimentos
desenvolvi_
de melhoria
mento
contnua
conjunto
quantidade
Dinmi
Posicionamento
especializado
rotinas entre
canal de
distribuio e
canal de
suprimento
Compe
tncias
alimentos,
sinergia em
efeito
pulmo,
engenheiro de
Conheciment
conhecimento
o recproco
recproco
cas
- desenvolve
- relaciona
relacionamen
mento de
to
parceria
- atendimento
- presena de
diferenciado
contratos
cultura de
cultura de
conhecimento
do negcio
sempre
trabalhou
Dependncia de
com
relacionamento
trabalho
trabalho
rota
atacadistas,
histrico
orientada para
orientada para
o varejo
o varejo
mas volumes
externalidade
entre os
arranjos
marginais
possvel identificar a importncia de competncias especficas para a formao e

manuteno dos arranjos institucionais na distribuio da Granja Shinoda. Mesmo havendo
outras adversidades na distribuio por lojas prprias, a Granja Shinoda manteria o seu
modelo por mais algum tempo. Entretanto, a sada dessas pessoas que cresceram com a
empresa determinou o encerramento desse arranjo institucional.
Existe clareza por parte dos gestores sobre a importncia de competncias especficas na
viabilizao de um arranjo institucional. O AI 5, que coordena a atividade integrada de
industrializao e pasteurizao de ovos, foi condicionado contratao de um engenheiro de
alimentos especializado na atividade, desde o incio das atividades, em 2001. Entende-se que
80
o conceito de competncia apresentado por Teece et al (1997) refere-se quele segundo o qual
determinada rotina ou conhecimento no pode ser comprado, mas deve ser criado dentro da
organizao. Nesse caso, considera-se que a contratao no representa a compra da
competncia em si, mas sinaliza que preciso recursos especializados para que se gere
competncia diferenciada e no replicvel pelos competidores.
6.3.4
A Granja Shinoda comercializa seus produtos com a marca Shinoda. Foi a pioneira em lanar
produtos com marca registrada, caso dos Ovos Turma da Mnica e Ovos caipiras Chico
Bento. Recentemente passou a desenvolver parcerias de trabalho com marca prpria de
grandes redes.
Os investimentos em marca consistem, de maneira direta, no pagamento de uso da marca

registrada e no desenvolvimento de marcas prprias. Esses investimentos desdobram-se em
propaganda nos pontos de venda, nos veculos de transporte, manuteno de website, encartes
explicativos, entre outros.
Alm dos investimentos em marca, a Granja Shinoda agrega agilidade de atendimento como
diferencial aos seus canais. Nesse sentido, a empresa apresenta especificidade locacional:
todas as filiais esto estrategicamente posicionadas a, no mximo, duas horas do centro
consumidor. Ainda com o objetivo de garantir a agilidade exigida no atendimento aos
supermercados, a Granja Shinoda passou a investir em transporte prprio. Constituiu uma
frota prpria de veculos leves, com o diferencial de monitoramento remoto da rota, do tempo
de carga e descarga, da pontualidade e da temperatura da carga.
Os equipamentos de lavagem, seleo e empacotamento mantidos pela Granja Shinoda

constituem outro ativo de alta especificidade envolvido no AI 3 e no AI 4. Esses
equipamentos foram adquiridos em 1996, quando a empresa orientou suas vendas para os
supermercados, que exigem padronizao do produto e sortimento das embalagens, o que
implicou reestruturao do trabalho entre filiais. Toda a produo da unidade de
81
Itaquaquecetuba passou a ser embalada na matriz de Porto Feliz, para completar a capacidade
do novo equipamento e garantir maior qualidade ao produto final.
Outro investimento realizado foi em processos. Para atender aos clientes de grandes redes, a
Granja Shinoda adotou o APPCC, um processo de anlise de perigos e de pontos crticos de
controle nas linhas que atendem aos produtos embalados com marca prpria.
As exigncias crescentes por sortimento no tamanho do ovo e qualidade em sua aparncia

fizeram com que a Granja Shinoda utilizasse critrios cada vez mais rigorosos na seleo do
produto destinado aos supermercados e grandes redes. Dessa forma, a coordenao dos
arranjos AI 1 e AI 2, em que so utilizados os atacadistas e o pequeno varejo como canais de
distribuio, ajuda no escoamento de ovos que no se enquadram nos canais coordenados
pelos arranjos AI 3 e AI 4. importante destacar que o AI 1 e o AI 2 no trabalham
exclusivamente com os produtos rejeitados pelos outros arranjos, mas acabam
desempenhando o papel de ajustar as alteraes de qualidade e quantidade de produo.
Enquanto o AI 1 e o AI 2 possibilitam escoar os tipos de ovos (referentes a tamanho e cor)

remanescentes, o AI 5 permite escoar ovos de baixa qualidade de aparncia. A pasteurizao
de ovos lquidos representa o mais recente investimento do grupo Shinoda, que deu origem
Shinoda Alimentos.
No AI 5, que coordena a transao entre a granja e a indstria, possvel identificar ativos

especficos tais como equipamentos de refrigerao e envasamento dos produtos destinados
pasteurizao de ovos lquidos.
Em razo da especificidade dos ativos envolvidos no AI 3 e no AI 4, existe maior grau de

incerteza e exposio a um possvel comportamento oportunista por parte do canal,
comparativamente ao AI 1 e ao AI 2. Assume-se que o AI 3 e o AI 4 apresentam um nvel
equivalente de incerteza, mas o AI 4 apresenta uma menor exposio ao oportunismo que o
AI 3, por conta do desenvolvimento compartilhado com a grande rede, representada pela
marca prpria.
82
Critrios mais rigorosos de seleo de ovos destinados ao consumo in natura implicam um

volume maior de ovos destinados ao processamento industrial. Acarretam, portanto, uma
maior incerteza no escoamento desse produto. A alta especificidade dos ativos envolvidos,
somada incerteza e exposio ao comportamento oportunista, favoreceu a deciso da Granja
Shinoda de internalizar a atividade de industrializao, ou seja, a empresa verticalizou o canal
coordenado pelo AI 5.
Quadro 10 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Shinoda

Orientao de
governana
Canal de distribuio
AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
mercado
hbrido
hbrido
hbrido
supermercados
grandes redes
atacadistas
Especificidade
de ativos
baixo
envolvidos
ECT
varejo
mdia
(logstica)
alta (logstica,
equipamento e
monitoramento)
alta (logstica,
equipamento,
monitoramento,
marca e APPCC)
integrao
vertical
indstria
alta
(equipamento,
refrigerao)
Freqncia
alta
alta
alta
alta
alta
Incerteza
baixa
baixa
mdia
mdia
alta
baixa
baixa
alta
mdia
alta
Exposio ao
oportunismo
6.3.5
pequeno
AI 5
A orientao de governana identificada nos arranjos est de acordo com o padro esperado
pela Teoria. Foram observados elementos dinmicos que ampliam ou reduzem as
caractersticas das transaes, mas que no alteram a orientao de governana apresentada. O
AI 3, o AI 4 e o AI 5 ilustram essa observao. So transaes que envolvem ativos
especficos, em que as incertezas e a exposio a um possvel comportamento oportunista
permanecem relevantes, mesmo com o conhecimento recproco dos agentes envolvidos e
mesmo com o relacionamento desenvolvido. No caso da transao com a indstria de ovos,
houve incentivos suficientes para a empresa internalizar a atividade coordenada pelo AI 5.
83
A manuteno de diferentes arranjos institucionais, coordenados pela Granja Shinoda, pode

ser explicada pelo aproveitamento de externalidades positivas entre os arranjos ao longo do
tempo. Nesse sentido, as externalidades geradas pelos investimentos realizados em um
determinado arranjo institucional viabilizam ganhos em outros arranjos institucionais ou
propiciam o estabelecimento de novos.
o caso dos investimentos em marca que facilitaram a entrada em supermercados e grandes

redes, mas que tambm apresentaram reflexos positivos nas vendas destinadas ao pequeno
varejo.
O rigor na seleo de ovos contribuiu para a deciso de internalizar a industrializao e

pasteurizao de ovos lquidos, que, por sua vez, reforou o incentivo ao controle crescente
sobre a qualidade, principalmente visual, dos ovos destinados ao consumo in natura.
O alto padro de qualidade, associado implantao de um programa de anlise de perigos e

de pontos crticos de controle, contribuiu para elevar os padres exigidos pelas grandes redes
na negociao de marcas prprias e, dessa forma, elevou uma certa barreira de entrada a
novos entrantes.
A adoo do APPCC, por sua vez, facilita as negociaes de exportao de ovos in natura e
de produtos industrializados. Por fim, observa-se que os investimentos foram realizados
conforme a orientao no atendimento ao varejo adotado pela empresa, fruto do aprendizado
acumulado ao longo da histria da empresa. Tal orientao para o mercado tambm atende
especificidade locacional da empresa, que, uma vez prxima aos centros consumidores,
apresenta custos incrementais de produo e acaba por buscar a compensao com ganhos
comerciais.
84
6.4
Relao entre os estudos de caso e as hipteses de pesquisa
As hipteses formuladas tm o objetivo restrito de organizar o processo de investigao sobre

o problema de pesquisa, sem a pretenso de estabelecer qualquer relao causal, tpica dos
mtodos quantitativos.
A primeira hiptese, Caractersticas dos produtos demandados por diferentes mercados

consumidores exigem investimentos especficos que implicam arranjos institucionais
adaptados a cada canal, no foi refutada em nenhum dos casos apresentados. No caso da
Granja Donine, o AI 2 foi estabelecido para oferecer um maior monitoramento dos fluxos de
produtos, pedidos e pagamentos exigidos pelos supermercados regionais, um atributo que no
atendido no AI 1, que coordena as atividades de atendimento aos atacadistas. O mesmo
raciocnio, em que o estabelecimento de mltiplos arranjos institucionais recai sobre a
demanda, encontrado no caso da Granja Yabuta e da Granja Shinoda.
No houve regularidade nos casos estudados no que se refere segunda hiptese, Mltiplos
arranjos institucionais so estabelecidos em resposta aos nveis distintos de custos de
transao, representados pelas diferenas na freqncia e na incerteza envolvidas na
negociao com cada canal. O caso da Granja Donine apresenta baixa aderncia segunda
hiptese porque a incerteza envolvida nas transaes com os canais no reflete diferenas em
custos de transao que justifiquem o estabelecimento de arranjos institucionais distintos. Nos
casos da Granja Yabuta e da Granja Shinoda, podem ser observados arranjos institucionais
diferentes medida que a percepo sobre incerteza envolvida nas transaes com os canais
difere. Entretanto, tambm so observados arranjos institucionais diferentes para o mesmo
nvel de incerteza percebida. Portanto, considera-se que a segunda hiptese no encontra
suporte no caso estudado.
Em todos os casos apresentados observou-se que um maior tempo de relacionamento da

empresa com um determinado canal de distribuio no gera alteraes no padro de
incentivo e controle dos contratos. Um maior tempo de relacionamento facilita o desenho dos
85
contratos, em razo do conhecimento recproco acumulado entre as partes, mas isso no

implica alteraes nos termos contratuais. Dessa forma, a terceira hiptese, Diferenas no
tempo de relacionamento entre a firma e seus canais explicam a manuteno de arranjos
institucionais diferenciados, formados por alteraes no padro de incentivo e no controle dos
contratos, no amparada pelos casos estudados.
Foram encontrados casos em que um arranjo foi estabelecido com base no conhecimento
recproco entre as partes. A reputao acaba por desempenhar o papel central no
estabelecimento de um arranjo diferenciado dentre os demais coordenados pela firma. Como
foi apresentado, a Granja Donine chegou a extinguir um arranjo institucional quando houve
ruptura com um parceiro de longa data, que possibilitava um posicionamento diferenciado
desenvolvido ao longo do tempo e que se mostrava insubstituvel. Dessa forma, a quarta
hiptese, A existncia de competncias no replicveis entre arranjos institucionais e
exigidas pelo mercado consumidor implica o estabelecimento de mltiplos arranjos
institucionais, encontra suporte nos casos apresentados.
O trabalho emprico orientado pelas hipteses propostas permitiu identificar possveis

explicaes para a manuteno de arranjos institucionais simultneos e tambm entender os
seus critrios de escolha. O prximo captulo organiza as consideraes finais desta pesquisa
em duas partes. A primeira parte apresenta uma sntese de concluso, a segunda indica as
limitaes deste trabalho e as possibilidades de pesquisas futuras.
86
CONCLUSES
7.1
Sntese
A seleo das firmas estudadas foi pautada na diversidade de origem da empresa, de seu foco
de atuao e de sua escala de operao, com o objetivo de garantir uma relevncia qualitativa
aos casos apresentados. Os casos foram analisados sob duas abordagens tericas e indicam a
contribuio de cada enfoque para o entendimento da escolha e da manuteno de mltiplos
arranjos institucionais em canais de distribuio.
Vale destacar a convergncia dos dois enfoques tericos na primeira e na quarta hiptese. Os
atributos exigidos pelo mercado consumidor podem ser atendidos tanto por investimentos
especficos segundo a tica dos custos de transao, quanto por competncias desenvolvidas
ao longo do tempo sob o ponto de vista da Teoria de competncias dinmicas. Por um lado, a
anlise da primeira hiptese mostra que mltiplos arranjos institucionais so explicados pela
necessidade de coordenao diferenciada, conforme o nvel de investimentos envolvidos no
atendimento das exigncias de cada canal de distribuio. Por outro, a anlise da quarta
hiptese mostra que existem competncias dinmicas que justificam a coordenao de
diferentes arranjos institucionais.
As diferenas na escala de operao das empresas limitaram-se caracterizao do perfil dos

casos estudados. No foram identificadas eventuais interferncias da escala de operao nas
hipteses trabalhadas.
Por outro lado, a origem e o foco de atuao da granja, que foram considerados na anlise da
dependncia de rota, desempenham papel central na escolha dos arranjos institucionais, visto
que definem os canais de distribuio a serem utilizados. A Granja Yabuta, que trabalha com
atacadistas desde a sua origem, um caso que ilustra a importncia da dependncia de rota na
escolha dos arranjos institucionais. A Granja Shinoda, orientada para o varejo desde a sua
fundao, outro exemplo.
87
Quadro 11 Determinantes da escolha de AI e do estabelecimento de mltiplos AI, de acordo com cada

estudo de caso
Determinantes da escolha de AI
- dependncia de rota
Granja
- posicionamento (conhecimento recproco)
Donine
- especificidade humana
- especificidade locacional
Granja
- competncias regionais
Yabuta
- assimetria de informaes
Estabelecimento de mltiplos AI
- aproveitar oportunidades regionais de mercado,
potencializadas pelo conhecimento recproco e por
especificidade locacional
- monitorar as informaes sobre a sade

financeira dos canais de distribuio
- aproveitar competncias regionais
Granja
Shinoda
- investimentos geram externalidades positivas que
- especificidade de ativos (equipamentos e
propiciam ganhos em outros arranjos ou
instalaes)
favorecem o estabelecimento de outros.
- especificidade locacional
Em todos os casos foi identificado o estabelecimento de mltiplos arranjos institucionais. No

se trata de uma precauo por parte da empresa para manter alternativas de escoamento de
produo no caso de uma eventual ruptura, mesmo porque a empresa pode manter diferentes
canais dentro de um mesmo arranjo institucional. Cada caso apresentou uma razo particular
para estabelecer mltiplos arranjos institucionais.
No caso da Granja Donine, a manuteno do segundo arranjo institucional tem relao com o
aproveitamento das oportunidades regionais, ampliadas pelas competncias desenvolvidas
pela empresa ao longo do tempo. A vantagem da especificidade locacional no atendimento
dos supermercados regionais ampliada pelo conhecimento recproco das partes, que resulta
em um posicionamento diferenciado. Considerando-se o modelo de distribuio fortemente
centrado em grandes atacadistas, o atendimento aos supermercados regionais no tem o
objetivo de manter uma alternativa de escoamento que absorva o excedente de produo
resultante de eventual ruptura com um atacadista. Portanto, a Granja Donine mantm
diferentes arranjos institucionais com o objetivo de aproveitar as vantagens de cada um, ao
custo mnimo de coordenao.
88
A Granja Yabuta mantm arranjos institucionais diferentes como uma estratgia de

monitoramento da capacidade de pagamento de seus canais de distribuio. Trata-se de um
meio eficiente de obter informaes sobre sua sade financeira e confere subsdios deciso
de abertura de prazo e de outras condies na negociao. Dessa forma, a manuteno de
diferentes canais dentro de cada arranjo institucional exerce o papel de reduzir os custos de
transao envolvidos na identificao dos canais que podem absorver excedentes de produo
e dos canais que devem ser priorizados no caso de escassez de mercadoria. Essa lgica
mostra-se vlida para a firma decidir por manter diferentes arranjos institucionais. Outro
motivo, que complementa essa justificativa, o aproveitamento de competncias regionais
representado pelos corretores de ovos, figura presente na cidade de Bastos-SP, que viabilizam
o AI 2 no atendimento dos pequenos atacadistas.
A manuteno de diferentes arranjos institucionais, coordenados pela Granja Shinoda, pode

ser explicada pelo aproveitamento de externalidades positivas entre os arranjos ao longo do
tempo. As externalidades so geradas medida que os investimentos realizados em um
arranjo institucional viabilizam ganhos em outros arranjos institucionais ou propiciam o
estabelecimento novos e justificam o esforo de coordenao. Foi apresentada uma seqncia
de investimentos e seus arranjos institucionais decorrentes da externalidade gerada:
investimentos em marca no AI 1 levaram reflexos positivos para o AI 2; investimento em
rigor de seleo de ovos no AI 3 e no AI 4 propiciou a internalizao da atividade de
pasteurizao de ovos lquidos coordenados pelo AI 5; investimento em APPCC para atender
ao AI 4 favorece o estabelecimento de um novo AI para coordenar as atividades de
exportao. importante destacar, quando se observam as sinergias entre os arranjos
institucionais que coordenam diferentes canais de distribuio, que existem competncias
teis em mais de que uma cadeia.
Os estudos de caso apresentados permitiram explorar os mecanismos e critrios de escolha

que as firmas utilizam ao estabelecer os arranjos institucionais que coordenam as atividades
de distribuio de ovos. As anlises so focadas nos arranjos institucionais, que determinam
como os agentes envolvidos cooperaram no desenvolvimento de uma determinada atividade,
neste caso, na distribuio de ovos. Os arranjos institucionais identificados trazem uma
89
orientao de governana ou uma histria de formao distinta que justifica a segmentao

apresentada.
A anlise do perfil das firmas e do seu ambiente competitivo e institucional permeou os

estudos de caso. Destaca-se a perspectiva histrica adotada na conduo dos casos, em
atendimento abordagem de competncias dinmicas, conciliada com os conceitos de custos
de transao.
Por fim, foram apontadas possveis explicaes para o estabelecimento de arranjos

institucionais simultneos em canais de distribuio. O problema da assimetria de
informaes, que apontada como uma das razes na literatura sobre mltiplos arranjos
institucionais, permeou os casos apresentados nesta pesquisa. O aproveitamento de
externalidades positivas entre os arranjos ao longo do tempo, contribuio deste estudo, somase ao conjunto de explicaes da literatura. Os critrios de escolha e manuteno dos arranjos
institucionais so pautados pelos conceitos da Economia dos Custos de Transao e da Teoria
de Competncias Dinmicas. As duas abordagens complementam-se na anlise das estratgias
nos canais de distribuio, que segue a racionalidade de maximizao de valor neoclssica.
7.2
Limitaes do trabalho e futuras pesquisas
Este trabalho explorou as contribuies da Economia dos Custos de Transao e da Teoria de

Competncias Dinmicas no entendimento da manuteno de mltiplos arranjos
institucionais, em que a racionalidade de maximizao de valor neoclssica foi observada em
todos os casos apresentados. O mtodo de estudo de caso utilizado neste trabalho permitiu
avaliar estas contribuies, mas tem limitaes em discriminar qual das abordagens apresenta
as contribuies mais relevantes.
A impossibilidade de generalizar os resultados encontrados e problemas de validao dos

mesmos soma-se s limitaes dos estudos de caso. Este mtodo foi aplicado por permitir a
insero do objeto de pesquisa em seu contexto real, o que resulta em uma maior
compreenso de fenmenos complexos, como o desta pesquisa.
90
Pesquisas futuras podero identificar novas explicaes para o estabelecimento de arranjos

institucionais simultneos. Outros mtodos podero ser aplicados com o objetivo de
discriminar as contribuies de cada abordagem terica.
91
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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

ESTRATGIAS NOS CANAIS DE DISTRIBUIO DE OVOS:

Fabio Matuoka Mizumoto

Orientador: Decio Zylbersztajn

Prof. Dr. Adolpho Jose Melfi

FABIO MATUOKA MIZUMOTO

ESTRATGIAS NOS CANAIS DE DISTRIBUIO DE OVOS:

Dissertao apresentada ao Departamento de

Dissertao defendida e aprovada no Departamento

Mizumoto, Fabio Matuoka

Este trabalho eu dedico

Agradecimento especial FAPESP,

Ao professor Dcio Zylbersztjan, pela ateno na orientao desta pesquisa e pela

A pesquisa explora as razes que levam as firmas a manterem arranjos institucionais

Palavras-chave: canais de distribuio, avicultura, contratos, arranjos institucionais.

Keywords: distribution channels, aviculture, contracts, institutional arrangements

ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAO ......................................................................15

SISTEMA AGROINDUSTRIAL DE OVOS ..............................................................22

LITERATURA SOBRE MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS.................. 43

MLTIPLOS ARRANJOS SIMULTNEOS EM FRANQUIAS ..................................................43

Figura 1 O Modelo Conceitual .............................................................................................. 14

Ao visitar a indstria automobilstica nos Estados Unidos, Coase (1937) levantou um

Williamson (1985) formaliza o conceito de Coase e permite avanos em estudos empricos

A expresso consagrada na literatura, razo pela qual est mantida em ingls.

A literatura avana a explicar o limite da firma, pautado na estratgia de desenhar o seu

A esperada convergncia de arranjos institucionais segue a lgica da economia neoclssica,

A transitoriedade tambm poderia explicar a ocorrncia de diferentes arranjos dentro de um

O termo traduzido na literatura portuguesa como integrao mista ou arranjos mistos

de uma estrutura de monitoramento para averiguar a especificao de produtos e gerenciar o

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Fonte: adaptado de WILLIAMSON, 1996.