4 mitos acerca de la cultura abierta, la colaboracin y la participacin en

las empresas - #e20 #empresa20

Alejandro Formanchuk
Estimad@s, les comparto este texto donde describo 4 mitos que existen sobre la
cultura 2.0 y la generacin de ambientes ms abiertos y colaborativos en las
empresas. Cada "mito" est contrastado con mi experiencia personal y con los
aprendizajes que obtuve de mis errores.
Este texto forma parte de un nuevo libro que estoy escribiendo, con lo cual todas
tus ideas, ejemplos, comentarios y criticas, son muy bienvenidas. Gracias y ojal el
texto incentive un gran debate de ideas.
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La Cultura 2.0 es genial. As de simple. Es una mentalidad que abre posibilidades y
potencia la Accin Co: compartir, cooperar, cocrear, conectar, comunicar, colaborar y
otros tanto co-co-co
Eso s: no soy un dogmtico ni creo que a partir de ahora entramos en una era feliz de
libertad, amor, cooperacin, autonoma y entendimiento universal y eterno. Falso. Falso.
Falso.
Siento que muchos estn sobrecargando a esta nueva cultura con el peso monstruoso de
las expectativas que antes le depositaron a la vieja Internet (cuando todava no tena
nmero, ni 1.0 ni 2.0 ni nada). Se acuerdan de la aldea global y de las profecas de
que gracias a la WWW se iban a acabar las guerras porque bamos a estar
hipercomunicados? Malas noticias seguimos teniendo para los tecnolflicos,
wwwflicos, o como quiera se llamen.
Repito: el 2.0 es genial, pero vamos a tomarlo con calma, vamos a suavizar las
expectativas y devolverle a esta Accin Co un carcter ms realista, ms centrado,
ms Yinyanesco.
Te comparto 4 mantras que me vendieron acerca del 2.0 y que, en mi experiencia y
prctica profesional, muchas veces no se cumplieron y me llevaron a chocarme de frente
contra la pared. Hubo sangre pero por suerte mucho aprendizaje. Hubo #SmarFail.

1. La gente odia la pirmide organizacional y ama la

horizontalidad
Supuestamente la gente joven odia la autoridad y las jerarquas. Nada de escalafones ni
cargos ni esas cosas vetustas: hoy si quers ser una empresa onda Silicon Valley, tens
que ser abierto, horizontal, circular, ad-hocratico.

Hace unos aos asesor a una compaa que quera potenciar el sentimiento de
pertenencia de sus empleados Gen Google. Ok dije yo. De modo bastante iluso
propuse, entre otras cosas, que junto al equipo de RRHH modificramos la pirmide
organizacional en un sector de la compaa. El cambio consista en aplanar la jerarqua,
unificar peldaos y que en vez de 10 escaos quedaran 3 o 4. De este modo un
empleado junior quedaba en el nivel 4 y su jefe en el 1.
Todos felices pens. Bienvenida la democracia horizontal. No, la verdad fue que a los
empleados les cay muy mal el cambio y aument la desmotivacin. Obviamente lo
primero que hice fue ir a preguntarles cmo osaban criticar mi idea tan pero tan genial.
La respuesta: sentan que ya no tenan espacio para crecer. Cito: Mir Formanchuk,
antes si yo estaba en el nivel 10 y me jefe en el 1, tena 8 puestos para crecer, haba
horizonte de progreso, me entends?. Pero ahora con este cambio horrible que
propusiste, me quedan dos niveles y listo. Y encima a vos te pagan para dar estas
recomendaciones?.

Aprendizaje:
La gente tal vez odie la pirmide, pero ms odia sentir que no hay lugar para crecer. La
solucin a este error que comet fue proponer reconstruir la estructura con un modelo de
crecimiento horizontal y transversal. El oxgeno ahora entraba por los costados.
Las empresas son redes con hubs, nodos y lgicas que no se pueden encorsetar en
formas de siglos pasados. Y si bien en el mundo de las empresas se experimenta la
pirmide, es positivo buscarle la curvatura para formar un dibujo superador, un
mandala, un entramado nuevo que permita abrir horizontes. Hay que conservar la
simbologa espacial del crecimiento pero sin atarse a una u otra forma y demostrar que
crecer no siempre significa ascender a una cspide, peldao por peldao.

2. La gente quiere participar, colaborar, hacer or su

voz
El gran mantra de la Cultura 2.0 es la participacin. Y reza lo siguiente: La gente
quiere crear, colaborar, estar en red, hacer or su voz, generar sus propios productos y
servicios y contenidos, quieren ser Makers, Hub, prosumers, viven en estado DIY y
Lab. Amn.
Ok, somos seres de accin por naturaleza y hoy tenemos al alcance de la mano
tecnologa que facilita esta pulsin de vida. Sin embargo, tenemos que ver la otra cara
de la moneda: el 90-9-1. Esa es la pirmide de la participacin. Muchos haciendo
poquito, poquitos haciendo mucho.

Este mantra de la voluntad de participar lleva a que las empresas crean que los
empleados estn que se mueren por opinar en la Intranet, crear nuevos proyectos,
asumir riesgos, formar equipos, tomar decisiones y dems acciones proactivas. O lo que
es peor: piensan que basta con abrir una red social corporativa para que la gente se lance
a colaborar (ya hablar luego de este mito tecnolgico).
Ojo, no niego que muchos empleados quieren participar. Pero mi experiencia me
demostr que la mayora est muy feliz ocupando un rol 1.0: quieren llegar a su oficina,
que les expliquen lo que tienen que hacer, hacerlo, y luego irse. Y no est mal que as
sea. Cada uno trabaja cmo quiere. Nuestro desafo es convencerlos de lo contrario.

Aprendizaje:
Hace tiempo aprend que no todos quieren participar. Es ms, muchas generaciones lo
viven como algo contranatura o incluso peligroso. S, peligroso. Hace tiempo hablando
con un amigo chileno, me contaba el miedo que todava le daba que su cabro militara
en un partido de izquierda y publicara sus opiniones en un blog, a lo que el hijo le
responda: pap, reljate, ya no estamos en la dictadura. En Buenos Aires, en aos
oscuros, alguna vez el Obelisco llev un anillo que adverta: El silencio es salud.
El silencio fue (y es, todava) visto como un signo de respeto y preservacin. Esto de
quedarse callado, asentir con la cabeza, no llevar la contra, hacer lo que a uno le
ordenan y de ese modo transitar la vida sin sobresaltos.
Mi pap no era un dictador, pero recuerdo que cuando yo era chico y me meta a opinar
de algo que hablaban los grandes, muchas veces me mandaba a callar. Pocas veces en
el colegio un maestro me pidi mi opinin acerca de un tema. Incluso a nivel laboral,
tuve algunos jefes con este perfil. (Algo que resulta muy ilustrativo es que cuando entra
un jefe a una oficina, la primera reaccin de los empleados es callarse). Si esto lo
trasladamos al campo poltico, sucede lo mismo. Pocos gobernantes abren canales de
dilogo para escuchar a su pueblo. La democracia a la que estamos acostumbradas en
netamente delegativa y nada participativa.
Algo que complica an ms este asunto es que abunda la falsa participacin. Muchos
empleados sienten que lo que digan o hagan no va a modificar en nada las decisiones de
la cpula. Que les piden opinar sobre temas acerca de los cuales las cartas ya estn
echadas de antemano.
Estamos acostumbrados a que no se nos pida opinin, a no participar demasiado y que
nuestras propuestas no cambien en nada la realidad. Por eso trabajo muy fuerte con las
empresas para que entiendan que la Accin Co no se genera de modo automtico, que
los empleados no estn desesperados por participar, y que por ende es preciso encarar
dos acciones: 1. Sensibilizar, explicar y convencer acerca de las ventajas de cambiar el
modo de ser y hacer, tanto de los lderes como de los colaboradores. 2. Desarrollar
estrategias de participacin, colaboracin y apertura.

3. La tecnologa genera la participacin

Muy vinculado con el mantra anterior est la idea de que para generar una empresa 2.0,
comunicaciones abiertas y cultura participativa, basta con comprar una Red Social
Corporativa o inundar la empresa con Twitter, Blogs, Chats, y dems cosas.
Malas noticias: no es tan simple ni directo. La tecnologa no conecta a la gente: lo que la
conecta son las ganas de hacerlo. Y claro, si existe esta voluntad, la tecnologa ayuda.
(Me gustan las metforas deportivas. Es lo mismo que pensar que para salir a correr se
necesitan zapatillas. No, primero se necesita la voluntad de hacer deporte. Luego, si ya
tens esas ganas, las zapatillas te van a ayudar a correr mejor).
En este juego, a veces dialctico, entre Accin y Ser, existen dos rutas de trabajo que
siempre le presento a las empresas (de las cuales yo prefiero la segunda):

1)

TENER: Pensar que TENER determinada tecnologa

HACER: Va a provocar que la gente HAGA determinadas cosas (participar,
opinar, colaborar, tejer red)
SER: Lo cual nos va a llevar a SER un equipo abierto, 2.0, cocreativo, etc.

B)

SER: El segundo camino es comenzar al revs, por el SER. Primero lograr que
lderes y empleados comprendan los beneficios de la nueva cultura y quieran
SER abiertos
HACER: Lo cual va a llevar a que naturalmente realien ACCIONES en
direccin Co y compartan, comuniquen, colaboren
TENER: Lo que los va a llevar a querer TENER nuevas herramientas que
potencien aquello que son y quieren ser.

Lo repito muchas veces en mis cursos y acciones de consultora (s, es mi mantra, ya lo

s): una empresa puede ser 2.0 sin necesidad de tecnologa, simplemente generando, por
ejemplo, reuniones de trabajo donde el lder no monopolice la palabra, la gente se
escuche entre s, colabore, piense de manera distribuida, comparta.
De hecho, una de las transformaciones 2.0 que me resulta ms desafiante es la de lograr
que los lderes se callen un poquito ms la boca y comiencen a escuchar ms. As de
simple y complejo. Cerrar la boca, ponerla en mute.

Aprendizaje:
Romper dos ideas. Primero, la ingenua de suponer que la tecnologa es la solucin a
todos los males y la provocante de todas las soluciones.
Segunda idea a dinamitar: la dicotmica. No es que tengamos que decidir entre invertir
en tecnologa o en generar cambio cultural. Son ambas. Van de la mano. Un bueno
ejemplo de esta integracin de visiones es que hace un tiempo brind una charla en
Barcelona sobre la importancia de generar un cambio de mentalidad para que las nuevas
tecnologas funcionen mejor. Lo magnfico es que este evento lo organizo una empresa
de redes sociales corporativas: Zyncro. Ninguna dicotoma, trabajamos de la mano.
Sntesis: la voluntad sin la herramienta no sirve, la herramienta sin la voluntad tampoco.
Desde el comienzo de la historia sabemos que el problema nunca fue la tecnologa sino
lo que la gente hace con ella.

4. La participacin genera valor

Este es uno de los mantras que ms me gusta destrozar. Y siempre es el que genera ms
polmica cuando lo desarrollo en alguna conferencia o capacitacin. Me encanta por
eso, porque sacude los estantes de los lugares comunes.
Soy fan de esta nueva era, creo que la generosidad y el pensamiento en red permiten
aprovechar el excedente cognitivo. Creo en la inteligencia compartida, distribuida,
descentralizada, abierta, en el crowdthinking. Pero como ya seal al comienzo de este
texto, vamos a Yinyanear un poco estos axiomas.
Primer golpe al hgado: el valor de una idea no depende de la cantidad de personas que
la pensaron. Una idea pensada por 1000 personas no necesariamente es mejor que una
generada por una sola persona. El tema no es cuantitativo, es cuali. (Al igual que un
libro no es mejor porque lo hayan escrito 100 personas. Mi amigo Borges, el solito, es
mejor que millones al mismo tiempo).
Buenos ejemplos de que la participacin no genera valor en s mismo son los espacios
de comentarios de las redes. Por ejemplo, uno entra a YouTube, mira un video, hay 200
comentarios, y 150 son insultos (por lo general xenofbicos) y otros tantos son aportes
que no suman nada, tipo: qu lindo video, me encanta, super, quiero ms, lo
amoooo y otros tanto son puras siglas o emoticones LOL, OMG, WOW, FAV,
WTF, XOXO, :))))). Y apenas 3 o 4 brindan valor, por ejemplo: Tal msico toc antes
en esta banda, les recomiendo que vean este video etc.
Yo siempre le digo a las empresas que lograr participacin es lo ms fcil del mundo.
Por ejemplo, cuando se quejan de que nadie entra en la Intranet o deja comentarios, yo
les recomiendo, irnicamente, abrir concursos, publicar fotos de partidos de ftbol, de

los bebes que nacieron, de alguna modelo, etc. Uno pone ese material y la red se llena.
Lo juro.
Pero a menos que la participacin sea el objetivo en s mismo, lo que hay que hacer es
disear estrategias para lograr extraer valor de esa participacin. Y eso es lo que ms me
gusta hacer, ah est el verdadero desafo. Juntar gente es fcil, obtener algo de ese
conjunto es ms difcil.
Por ejemplo, hace un tiempo trabaj con una empresa que se jactaba de que haban
participado ms de 300 empleados en unos crculos de creatividad que organizaron. Yo
les pregunt cuntas ideas buenas haban obtenido. Me dijeron que 5. Entonces les
pregunt cuntas haban implementado. Me respondieron que 1 sola. A lo cual les
indiqu que haban gastado ms de 3000 horas de trabajo en obtener 1 sola idea, lo cual
era un sinsentido. Captaron el mensaje de inmediato y nos pusimos a trabajar en el
diseo de una estrategia para obtener valor de la participacin y no centrarnos tanto en
lo cuantitativo.
Sntesis: yo puedo lograr que vengan 1000 personas a mi cumpleaos y sentirme
popular por eso. Pongo en facebook que hay barra libre de alcohol y que tengo much@s
amig@s solter@s y se me llena la fiesta. Pero si lo que quiero es pasarla bien en mi
cumple, tengo que ver cmo logro que vengan las personas adecuadas, las que de
verdad van a aportar a mi felicidad y mi corazn.
Bueno, de eso se trata este tema. Mucha gente no necesariamente genera valor. El
desafo no es llenar la fiesta, sino obtener lo que estamos buscando.

Aprendizaje:
La participacin no es un fin en si mismo. Puede serlo en un primer momento, claro,
pero no es el fin ltimo. El objetivo real de la participacin es que esa interaccin de
ideas produzca valor. Y esto, lamentablemente, no se genera de modo automtico. Hay
que planificarlo, depurarlo, conducirlo.
Adems, la interaccin no es una lnea que corra en un solo sentido. Por ejemplo,
cuando elaboraramos estrategias de participacin, me gusta accionar sobre dos ejes:
1) Disear junto a las empresas el Sentido Energtico (as lo llamo). Por ejemplo, ver
si queremos obtener ms o menos participacin de personas que sean:

Detractores
Pasivos
Leales
Positivos

No se trata solo de que haya ms participacin o menos, sino de gestionar con

inteligencia cul necesitamos para cada proyecto y luego cmo vamos a gestionarla,
implementarla y conducirla.

2) Establecer qu entendemos por participacin y cules son sus matices. Por ejemplo,
en temas de comunicacin, suelo gestionar estas categorias:
1. Observacin: Es el nivel ms pasivo. La persona solamente lee, escucha, recibe.
Es el modelo clsico de lo que llamamos pblico. Claro, dentro de la cabeza
de esa persona puede desatarse una revolucin, pero no la exterioriza. Consume
solamente. Esto no es negativo, puede que el objetivo de la empresa sea
simplemente que el otro escuche, y la del empleado escuchar.

1. Compartir: Aqu la persona se convierte en difusor de lo que recibe. A nivel

interno esto se llama muchas veces radio-pasillo y se lo censura. WTF!

1. Comentario: Aqu lo que la persona comparte es su propia opinin sobre eso

que ley o escuch. Opinin libre, claro. Ms radio-pasillo. Ms temor. Estamos
muy lejos de la cultura 2.0 cuando la empresa le tiene miedo, per se, al boca a
boca. (boca a boca son los besos, mejor digamos: boca a odo).

1. Produccin: Otro nivel de participacin es producir, no solo comentarios, sino

material nuevo. Empoderar al empleado para que sea un generador de
contenidos, un maker. Ej: a veces las redes de corresponsales cumplen esta
funcin.

1. Curadura: Las personas se dedican a observar lo que se publica, organizar,

replantear, borrar, alentar, incentivar los dilogos Son los moderadores,
curadores.
Cada nivel responde a un tipo de mentalidad y actitud por parte de las personas.
La participacin no es algo uniforme sino que tiene diversas caras y formas de
materializarse. Es ms complejo que lograr 1000 likes en una Intranet.

Comentarios finales
Siempre digo que en el 2.0 no hay gures. Nadie la tiene clara. Estamos todos
aprendiendo. Por eso, me gusta tomarme mi trabajo como algo que est en Beta

Permanente, es decir, nunca tengo una versin final sobre mi prctica porque todo el
tiempo estoy aprendiendo sobre lo que hacemos en la agencia y cmo lo hacemos.
En este sentido, te invito a tomar la Accin Co con 3 modelos culturales:
Cultura Plug-In: El Plug-In es un programa muy liviano que sirve para adicionar
funciones a otros programas mayores, y les provee nuevas funcionalidades muy
especficas. Seamos profesionales Plug-In en las empresas, sumemos nuevas "Acciones
Co" a la cultura que ya existe, sin pretender borrarla o cambiarla por completo.
Cultura Mashup: El Mashup es un site o un aplicativo que combina elementos o
contenidos de otras herramientas o fuentes para crear un nuevo servicio o app. Esta
filosofa implica en volvernos profesionales hbridos para abordar el mundo 2.0. Basta
de dogmas, lo que vale es la combinacin de ideas.
Cultura Patch: Un Patch es un archivo que contiene las modificaciones y
actualizaciones hechas en un cdigo. Muchas veces nuestra labor se trata de eso,
patchear.

Este texto, es hora de decirlo, es gran Plug-In, Mashup y Patch. Gracias por
acompaarme en el aprendizaje. Quedo atento a tus ideas. Gracias!