PLANIFICACION

Unidad I
Planificacin: concepto y metodologa
Parte I
Introduccin
La necesidad de programar se plantea en diferentes reas o niveles de actividad en los que haya
que adoptar decisiones o fijar un curso de accin.
La estructura logico-formal de toda planificacin o programacin es comn a diferentes niveles
(aunque con distintos grados de complejidad y en cada caso con caractersticas que le son
propias)
En efecto, la estructura bsica de procedimiento de la planificacin es aplicable a todos los
campos de la actividad humana en los que se apronta la necesidad de tomar decisiones que
pueden resolverse de diferentes maneras, o en las que se pueden proponer medios e
instrumentos diferentes para el logro de determinados fines u objetivos.
Conceptualizaciones
Planificar: se asocia a la idea de organizar, ordenar coordinar, preveer.
Idea central: fijar cursos de accin con el propsito de alcanzar determinados objetivos
mediante el uso eficiente de los medios.
Se planifica para reducir la incertidumbre.
La planificacin suministra a la organizacin de un horizonte que orienta y predetermina un
conjunto de acciones y criterios operacionales que:

Supone un conocimiento de la realidad sobre la que se va a actuar, expresada en un

diagnostico

Procura incidir en el curso de ciertos acontecimientos con el fon de que se cambie una
situacin inicial por otra situacin objetivo (a la que se quiere llegar)

Sienta las bases para una toma racional de decisiones (resolucion de preferencias
alternativas) que se traducen en una serie de actividades que procuran alcanzar
determinadas metas y objetivos. Se trata de construir el futuro de algo.

DEFINICIONES:
Planificar es la accin consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los
cuales se introduce una mayor racionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y
acciones articuladas entre s que, previstas anticipadamente, tienen el propsito de influir en el
curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situacin elegida como
deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados. [EGG]
El proceso de eleccin y seleccin entre cursos alternativos de accin con vistas a la
asignacin de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base un
diagnostico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados
[documento Naciones Unidas]
Proceso para preparar un conjunto de decisiones para la accin futura dirigidas al logro de
objetivos [Dror]

Elementos de la planificacin (Dror)

Planificar es un proceso. Una actividad continua y unitaria que no termina con la

formulacin de un plan determinado sino que implica un reajuste permanente entre
medios, actividades, fines, caminos y procedimientos.

Preparatorio, de un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas por quienes tienen
el poder poltico

Un conjunto, se trata con un conjunto de decisiones, lo que implica una matriz de series
sucesivas e interdependientes de decisiones relacionadas entre s dentro de una situacin
dinmica e interactiva.

Decisiones para la accin, la planificacin debe tener una intencin fundamentalmente

prctica. No teorizar y archivar porque si.

Futura, actividad que concierne al futuro

Dirigidas al logro de objetivos, concretos y bien definidos, traducidos operacionalmente

en metas de cara a obtener los resultados previstos.

Por medios preferibles, se trata de identificar los medios preferibles con respcto a un
input de recursos disponibles.

Planificacin normativa y planificacin estratgica.

Similitudes: tienen en comn tratar de someter a la voluntad humana el curso y direccin de
procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades
que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.
Diferencias:
Planificacin normativa

Planificacin estratgica

Lo que interesa es la formalizacin del

proceso (determinar de manera precisa las
acciones necesarias para alcanzar ciertas
metas u objetivos).

Lo que interesa es la direccionalidad del

proceso (mantener el arco direccional para
alcanzar determinadas metas y objetivos)

Formulacin

Realizacin

Lo deseable

Lo posible

Es importante el papel de los expertos

Es importante integrar el papel metodolgico

de los expertos con las expectativas, intereses,
necesidades y problemas de los involucrados

El centro de la planificacin es el diseo y

suele expresarse en un plan-libro

El centro de la planificacin es la dinamica de

conduccin con permanente seguimiento de la
coyuntura

La definicin de los objetivos parte del

diagnostico

La definicin de los objetivos parte del

consenso entre las partes

No tiene en cuenta los obstculos que

condicionan la factibilidad del plan

Procura conciliar conflictos y consensos dad

que condicionan la realizacin del plan

Se expresa en un deber ser, del que deriva un

Se expresa en el plano estratgico, del que

esquema riguroso, formalizado y articulado de

la actuacin

puede ser y en el plano operacional de la

voluntad de hacer

Parte del supuesto de que el sistema social

puede ser objeto de orientacin por parte del
planificador

Parte del supuesto de que el sistema social

esta integrado por personas que tienen su
propia escala de valores lo que convierte un
objetivo como alcanzable o no.

El sujeto que planifica esta fuera de la

realidad planificada

El actor que planifica esta inserto en la

realidad coexistente con otros actores sociales
que tambin planifican

Parte II: niveles operacionales de la planificacin: plan, programa, proyecto, actividad y tarea
Nivel estratgico
Plan: Un plan es el trmino de carcter ms global. Hace referencia a las decisiones de carcter
general que expresan los lineamientos polticos fundamentales la prioridades que se derivan de
esas formulaciones, la asignacin de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de accin
y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos
propuestos. Un plan esta constituido por un conjunto de programas
Nivel tctico
Programa: Un programa, en un sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado,
coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de
proyectos relacionados o coordinados entre si y que son de similar naturaleza. Un programa
operacionaliza un plan mediante la realizacin de acciones orientadas a alcanzar las metas y
objetivos propuestos dentro de un periodo determinado.
Proyecto: conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas ente si que se
realizaron con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas. La diferencia entre un programa y proyecto radica en la
magnitud, diversidad y especificidad, habida cuenta de que un programa esta constituido por un
conjunto de proyectos.
Nivel operativo
Actividades: son el medio de intervencin sobre la realidad, mediante la realizacin secuencial
e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos especficos de un
proyecto
Tareas: acciones que tienen el mximo grado de concrecin y especificidad. Un conjunto de
tareas configura una actividad, entre muchas que hay que realizar para concretar un proyecto.
Ejemplo:
Plan: plan de educacin
Proyecto: construccin de la escuela x
Actividad: construccin de un comedor
Tarea: levantar paredes
Requisitos de una planificacin eficaz
Desde un punto de vista normativo:

Es eficaz cuando instrumentaliza e implementa adecuadamente una poltica. El ideal

seria que la planificacin nacional concretase, a travs de la realizacin de planes y
programas, la realizacin de un proyecto de pas o proyecto nacional.

La realizacin de un plan implica un cambio efectivo y positivo respecto de la situacin

anterior, medido en los trminos del cdigo de valores o de la ideologa del proyecto
poltico que los sustenta.

Desde un punto de vista tctico/operativo:

Cuando en la prctica puedo corroborar que se ha modificado la realidad

Cuando se proponen objetivos alcanzables

Cuando se eligen medios y estos aseguran el cumplimiento de los objetivos con el

menor costo financiero, humano y social posible.

Cuando se establecen cursos escalonados de accin, a cumplir en diferentes etapas y

con distintas modalidades.

Cuando orienta la toma de decisiones

Unidad II
El proceso de la planificacin
Toninelli
El desarrollo del proceso de planeamiento
Del estado presente al estado futuro
La etapa de planeamiento implica alta creatividad, aunque no opera en el vaco.
Fijar los objetivos ms generales de una empresa consiste en pasar de un estado presente del
sistema a un estado futuro de ese mismo sistema.
Planificar consiste en imaginar ese estado futuro y adems definir y desarrollar un conjunto de
actividades y procesos que nos permitan concretarlo.
Las restricciones del proceso
No es posible seleccionar arbitrariamente un estado futuro sin tener en cuenta dos restricciones.
A) las internas del sistema, por ejemplo calidad y cantidad de personal, utilizacin de capitales,
etc. B) las externas, dadas por el contexto, por ejemplo las regulaciones econmicas, las
restricciones del mercado, etc.
Del futurable al futurible
A la hora de planificar nos encontramos en un estado actual donde se analiza la situacin, se
hace un diagnostico y se fijan objetivos. A partir de esto, podremos visualizar un FUTURABLE,
es decir, el estado futuro deseable al que se quiere llegar.
Cuando a ese futurable se le aplican todas las restricciones tanto internas como externas del
sistema, el estado se convierte en FUTURIBLE, es decir, estado futuro posible.
FUTURABLE RESTRICCIONESFUTURIBLE
La variable del tiempo, el problema de la incertidumbre
La dimensin temporal es relevante en el proceso ya que es ms factible imaginar un estado
futuro si se planifica ms a corto plazo que si se lo hace a largo plazo.
Esto se asocia a la variable negativa incertidumbre, que significa falta de certeza.
Mientras ms a futuro se plantea, mayor incertidumbre. Al mismo tiempo la incertidumbre
puede ser:
1. propia del sistema: incertidumbre controlable, se elimina con la planificacin
2. del contexto: incertidumbre no controlable, no se elimina con la planificacin.
Es importante reconocer que el cambio es permanente, que los entornos son dinmicos. La
incertidumbre se reduce con la planificacin. Mientras ms y mejores anlisis se realicen, los
objetivos se tornan ms alcanzables. Nunca debe dejarse de lado la planificacin.
Criterios para encarar el proceso de planificacin (3)

Estos criterios son los tipos puros que poseen caractersticas distintivas que permiten su
individualizacin. De todos modos, en la prctica empresaria coexisten formas combinadas de
planificacin que utilizan una mezcla de los distintos tipos. De todos modos, si bien es posible
utlizar formas combinadas, lo que se debe pretender, es hacer esfuerzos concientes para una
planificacin integral, dejando cubierta por la misma la mayor cantidad de aspectos que
minimicen la necesidad de utilizacin de criterios distintos.
1) Planeamiento integral o convencional
Tericamente es el mejor ya que aborda el problema desde una perspectiva integral, permite
distinguir que objetivos se cumplieron y cuales no.
Tiene la desventaja de que es muy difcil de aplicar en la practica y que requiere de mucha
informacin, datos y tiempo.
Reconoce las siguientes etapas de formulacin:

Fijar objetivos (estado-objetivos)

Formular las polticas, metas y programas para alcanzar esos objetivos

Relevar los recursos y asignarlos a los programas de actividad

Establecer las brechas (programas no ejecutables por falta de recursos)

Reformular el problema, que puede consistir en reducir objetivos o conseguir

recursos o una combinacin de las dos alternativas

2) Criterio por optimacin u optimizacin de recursos

Se diferencia de la planificacin integral por su punto de partida. Se reconocen las
siguientes etapas del proceso:

Establecer los recursos existentes

Asignar esos recursos a una escala de prioridades de objetivos.

Se trata de sacar el mayor provecho de los recursos existentes, es de facil aplicacin. Tiene
la desventaja de que al no plantearse el futuro deseable, no establece las brechas (objetivos
no alcanzables por falta de recursos que impiden el desarrollo de los programas
respectivos), y pierde la posibilidad de estimar que se deje de hacer, o de obtener recursos
adicionales para completar la ejecucin de los programas.
3) Planificacin por estrangulamiento o planificacin parcial
Etapas:

Partir de problemas existentes o que estn a punto de producirse

Estudiar las alternativas para su solucin

Dejar instaurados mecanismos que permitan su no repeticin.

Cuando se resuelve el problema, se aplican mecanismos para evitar que este se repita.
Tiene una gran cantidad de errores conceptuales y tcnicos, se asimila a la poltica del bombero
(apagar un incendio primero y despus estudiar las causas que lo provocaron)
Los inconvenientes tericos ms importantes son su falta de integridad, coherencia y
perspectiva temporal. No tiene criterio de previsin. Se utilizan recursos de otras reas de la
organizacin para resolver el problema.

Lollini
Planeamiento y su relacin con la informacin y control
El planeamiento es fruto de una decisin donde se elige una de las alternativas a los efectos del
logro de un objetivo. Es necesario EVALUAR los resultados de esos planes.
Sin control no hay evaluacion posible. Todo los resultados de un plan debe quedar registrados
(sean positivos o negativos) para que entronquen dentro de un sistema de informacin general o
particular a los efectos del control. Una de las formas es mediante el control presupuestario.
La contabilidad tradicional es la que nos brinda la informacin, y su posterior comparacin las
posibilidades de control que nos permitir:

Evaluar que cursos de accin han sido implementados y cuales no de acuerdo a los
planes establecidos

Anlisis de los desvos. Podemos encontrar las causas que los han motivado:
-si los planes han sido adecuados en todo o en cada una de sus partes
-si las previsiones o pronsticos sobre los que se basaron los planes concretos se han
producido o no en la realidad
- si la fluidez de la informacin permiti evaluar los desvos en un momento adecuado o
no.
- si se han previsto los intervalos dentro de los cuales los desvos pueden considerarse
normales
-si se considero o no uno o mas planes alternativos

Evaluacin de los responsables: si los responsables de cada rea tomaron los recaudos
necesarios para realizar un seguimiento efectivo en la implementacin de los planes.

A planificar se aprende, las primeras confrontaciones con la realidad demuestran que cuando
se le pida a un responsable que planifique lo hara en menos de su posibilidad, dado que en un
principio asocia un plan mas a un control del resposabe que acceder a una meta en forma
ordenada
Limites de una planificacin
A la hora de planificar la persona encargada debe saber que se desarrollara dentro de un marco
de restricciones al comportamiento que determinara los lmites del plan.

Limite de la organizacin: la organizacin nos impone limites por el simple hecho de

estar situada en el aqu y ahora. Por eso debemos conocer sus recursos y posibilidades y
planificar teniendo en cuenta las restricciones del momento.

Limite de lo histrico de la organizacin: partiendo del supuesto de que la historia se

repite en el tiempo organizacional, esta determinara lmites porque quien tome las
decisiones se basara conciente o inconcientemente en lo sucedido.

Limite de los imprevistos e intangibles: existe dificultad en preveer todas las

circunstancias posibles y en conocer todas las variables, dificultad para encontrarle
todas las alternativas; adems, cuanto mas lejano es el horizonte, mayores sern los
imprevistos e imprecisiones. Racionalidad restrigida de la organizacin y de sus
miembros.

El costo del tiempo y el tiempo del costo: planificacin es antitesis de improvisacin.

Improvisar es la intuicin de un segundo, ocurrencia del momento, y tiene un nico
costo, el costo del fracaso de no haber planificado. La planificacin nace con un costo
implcito, el costo del anlisis previo, al que debemos agregar el tiempo necesario para
su elaboracin e implementacin. No hay planificacin sin costo. El equilibrio de un
plan requiere que el tiempo y el costo no superen nunca las expectativas derivadas de
una planificacin.

Cambio otro limite?

La planificacin frente al desafo del cambio
Metodologa global de la toma de decisiones
a) Objetivos claramente definidos
b) Formulacin de planes de accin adecuados
c) Implementacin de los mismos
d) Obtencin de informacin sobre el resultado en el logro de los objetivos propuestos
e) Evaluacin de la informacin obtenida
f) Control de gestin
El cambio puede afectar a los planes que formula la organizacin, se manifiesta como una
constante.
En las ltimas dcadas ha adquirido mayor vertiginosidad. El cambio influye en forma inusitada
en las organizaciones, los individuos y la sociedad toda.
Para formular planes en este mundo cambiante se debe tener en cuenta lo siguiente:

Los planes adecuados deben contemplar la posibilidad de cambios

Considerar e potencial humano de la organizacin en su real magnitud

Considerar la motivacin de este potencial humano

Mantener a la organizacin dentro de la realidad, en un espacio y tiempo determinados

Tener en cuenta que frente a lo vertiginosos de los cambios nunca se podrn prever en
detalle las situaciones futuras.

Tener en cuenta que el factor humano es vehiculo y destino de los cambios, darle un
sentido positivo su trabajo, manejado dentro de un sistema coordinado de planificacin.
Unidad III
Teora de la decisin

Concepto de decisin
Prez Rodolfo H
Decidir implica seleccionar una lista finita de cursos de accin posibles, es decir, variables que
estn bajo control del decidido, aquella que haga optima un resultado.
Decidir presupone una accin humana, siempre y necesariamente humana, que enfrentada a un
suceso externo (informacin) debe identificar los futuros estados de este suceso y establecer los
posibles cursos de accin que respondan al cumplimiento de la meta autoimpuesta o bien
establecida a travs de la estructura jerrquica de la organizacin.
Uno de los cursos de accin puede consistir en no decidir, es decir, mantener la accion ya
dispuesta en merito a que se responde a la meta fijada.

Koenes Avelina.
Tipos de decisiones. Clasificacin
Segn su programacin: decisiones programadas y no programadas. (en ambos casos se aplica
un modelo nico como punto d partida)

Decisiones programadas: son repetitivas y pueden ser manejadas por medio de

procedimientos elaborados de antemano, que deben ser aplicados de forma rutinaria

Decisiones no programadas: son nuevas, no estructuradas y, en consecuencia, no existe

un procedimiento claro y preciso que nos indique como debemos manejar la situacin,
debido a que no se ha suscitado antes o porque es tan importante que merece que se le
de un tratamiento especial.

Segn su nivel jerrquico: (en todas menso en las operativas se aplica el modelo unico de toma
de decisiones)

Decisiones globales: sus repercusiones afectan a toda la empresa. Por ejemplo una que
incidir en la rentabilidad o en el posicionamiento.

Decisiones funcionales: se refieren a las de las grandes funciones de la empresa ejmepo

produccin, contabilidad, finanzas, etc

Decisiones departamentales: relacionadas con las actividades de los departamentos que

pertenecen a alguna de las funciones, ejemplo, ventas, control de calidad, registros
contables, etc.

Decisiones operativas: las que estn directamente relacionadas con laas actividades que
realizan a diario los niveles operativos de la empresa. Por ejemplo obreros, vendedores
externos, etc

Segn su grado de complejidad: (en los primeros tres se recomienda el uso del modelo unico de
toma de decisiones)

Rutinarias: pertenecen al mbito de los reglamentos, normas y procedimientos

operativos, se reacciona de la forma prevista

Selectivas: implica un cierto grado de iniciativa y seleccin, ya que las situaciones

plantean mltiples opciones de solucin, pero siempre dentro de lmites definidos
con anterioridad.

Creativas: se incrementa el desafo, ante problemas conocidos pero que demandan

de una solucin completamente nueva.

Innovadoras: se aplican para afrontar situaciones nuevas que requieren soluciones

completamente nuevas. Se recurre a rupturas creativas.

Trampas en el proceso de toma de decisiones:

-

Producir una respuesta correcta para el problema incorrecto

Tomar una decisin sobre un problema en un momento inoportuno

Tomar decisiones que pueden ser acciones

Buscar una solucion para un problema que no existe

Posponer la decisin en el momento apropiado

Adoptar una decisin que no puede ser implantada

Adoptar una decisin que no puede ser controlada

Modelo nico de decisiones

Todo proceso de decisin implica responder a 5 preguntas: Cul es la situacin? Qu
pretendemos lograr? De que alternativas disponemos? Qu beneficios y problemas plantea
cada una de esas alternativas? de todas ellas, cual es la mejor alternativa?
8 Pasos divididos en tres etapas

Etapa 1: preparatoria
Paso 1: planteamiento de la situacin:
Mientras mas se conoce una situacin, ms fcil y eficaz ser la decisin a la que se legue. [una
situacin bien analizada representa la mitad de la solucin]
Se procura determinar con la mayor precisin, cual es la situacin que se afronta y cuales son
sus causas, orgenes, caractersticas, matices y consecuencias.
Se deben contemplar los siguientes aspectos:
-

QUE: En que consiste realmente el tema que se esta analizando?

CUANDO En que momento se produjo?

DONDE: En que reas de la empresa se esta produciendo?

QUIEN Quin es el responsable de la situacin?

COMO: Cmo se detecto la situacin actual?

CUAL Cules son las causas y orgenes de la situacin?

CUANTO Cules son las dimensiones de la situacin?

QUE SUCEDERIA Qu sucedera si la situacin se mantiene tal cual como esta ahora?

Problemas que presenta plantear la situacin:

-

Definicin prematura de la situacin (y en consecuencia deficiente): ocurre cuando

quien debe decidir esta muy presionado, cuando solo se deja guiar por sus rutinas, o
cuando acta solo para impresionar a quien le rodea, personalidades poco reflexivas
dejndose llevar por la intuicin.

Creencia de que toda situacin plantea un problema nico central: esto es

contraproducente y que al quedar ocultos por el que se considera que es el problema
mayor, se descuidan muchos otros problemas, que pueden ser tan decisivos como el
que se procura aislar.

Confundir los sntomas con el problema: cuando esto sucede, se producen soluciones
cosmticas, superficiales, que no resuelven de forma definitiva la situacin.

Como evitar estos problemas: directrices de accin recomendadas para el planteamiento de la

situacin:
-

Considerar y evaluar toda la informacin disponible sobre la situacin.(la clave no esta

en buscar mas evidencias, sino en comprender mas en profundidad los datos
disponibles)

Ir identificando y analizando los problemas que se vayan detectando. Antalos en

forma clara, en trminos concisos y fciles de comprender.

Detectar cuales son sntomas y cuales son problemas

Detectar las relaciones entre los distintos problemas

[Es posible que en el curso del planteamiento se modifiquen percepciones o

evaluaciones de ciertos aspectos que nos obligaran a retroceder y redefinir uno o mas
problemas de los planteados inicialmente]

Utilizar siempre los ocho interrogantes bsicos puestos al principio.

Para completar este esquema se puede recurrir a diferentes tecnicas: sesiones creativas,
tcnica de los por que? en secuencia, las representaciones graficas y los mapas mentales.
Paso 2: establecimiento de los objetivos
Los objetivos que se formulan para la toma de decisiones tendran siempre uno de los dos
siguientes propsitos:
-

Lograr un resultado

Solucionar un problema

La diferencia entre uno y otro estar determinada por: el factor tiempo, el nivel de peligrosidad
visible y el propsito e la decisin.
Los objetivos que se establezcan debern reunir, por lo menos, cinco condiciones clave:
-

Especficos

Fciles de comprender

Flexibles

Susceptibles de ser medidos y controlados

Que fijen un nico resultado clave

La precisin con que se establezcan los objetivos depender de la precisin con que se haya
realizado el planteamiento de la situacin.
El establecimiento de los objetivos cumple con dos funciones:
-

Definir un curso de accin

Establecer los criterios que se utilizaran para evaluar la propia decisin.

Los criterios deben ser expresados con claridad, en trminos concretos, estar justiciados y
ordenados en forma lgica. Pueden ser obligatorios (establecen las condiciones indispensables
que debe cumplir la decisin) o deseables (representan otras situaciones que seria conveniente
alanzar como resultado e la implantacin de una decisin).
El conjunto de ambos criterios permiten establecer las condiciones y caractersticas que
permiten cumplir la decisin ideal que se plantea con un doble propsito:
a) Establecer un gran objetivo ideal que gue todo el proceso de bsqueda de la decisin
final.
b) Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bsqueda de la mejor solucin posible.
Paso 3: desarrollo del marco para el diagnostico
Una vez establecidos los objetivos y antes de tomar las decisiones finales, debe hacerse un
diagnostico que nos permitir conocer el terreno.
Para esto hay que pensar que informacin necesitamos y donde la recopilamos, con que criterio
de evaluacin la seleccionaremos. Cuales son las limitaciones y restricciones y cuales son los
criterios y las tcnicas de anlisis que se utilizaran para evaluar las alternativas.

Si bien gran parte de la informacin que se incluir en el diagnostico tiene su origen en la

recopilacin de datos de la fase de planteamiento de la situacin, en el diagnostico, el tipo de
datos que se requerir estar determinado por los objetivos de la decisin.
Deben establecerse premisas para conocer por anticipado las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que podramos evaluar antes de la decisin final. Las premisas se
formulan por un principio de causa y efecto que no permite prever los resultados futuros de las
acciones que podramos realizar en el presente.
La adecuacin o correccin de la decisin final depender de lo correctas que sean premisas que
la sustenten
Pas 4: recopilacin y anlisis de la informacin
El anlisis tienen el propsito de contestar a las siguientes preguntas: Qu nos revelan las
informaciones y datos recopilados? Cules son los hechos, patrones y tendencias que podemos
detectar en la informacin analizada? se pueden mantener los objetivos que se establecieron
inicialmente? se confirman o no las premisas que establecimos en el paso anterior? Qu
situaciones, datos e informaciones han surgido que no habamos previsto con anterioridad? nos
obligan a volver a los pasos anteriores?
La informacin recopilada y analizada sera objeto de un proceso de evaluacin para deteminar
su verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del proceso.
Cada informacin o conclusin debe ser evaluada en funcion de los siguientes criterios:
-

Importancia

Fiabilidad

Pertinencia

Suficiencia

Para realizar la recopilacin y anlisis se utilizan diversas tcnicas que son facilitadas por las
computadoras y la disponibilidad de los paquetes de programas informticos que automatizan y
simplifican las tareas.

Etapa 2: decisoria
Paso 5: generacin de alternativas
A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores posibilidades existen de que
se pueda elegir la mejor. La clave radica en generar la mayor cantidad de alternativas posibles y
luego determinar cual es la mejor.
Cuanto mas se conozca una situacin, mas fcil ser generar alternativas.
La cantidad de alternativas que encontremos depender de cada situacin. Para delimitar el
numero de opciones sera necesario desarrollar un verdadero proceso creativo.
Muchas veces se comete el error de aferrarse ala primera alternativa detectada.
Tcnicas y mtodos de pensamiento para la generacin de alternativas
Tcnicas
-

Parrilla de ideas

Brainstorming

Sesiones de generacin individual

Mtodo los grupos nominales

Anlisis del campo de fuerzas

Mtodo delphi

Mtodos de pensamiento
-

La libre asociacin: vincular situaciones que son similares, opuestas o contiguas.

Permite establecer relaciones o vinculaciones ocultas que van a permitir llegar a
mejores decisiones

Enfoque analgico: generar analogas o comparaciones entre las diferentes facetas de

una situacin con otra situaron que podra o no presentar los mismos matices y facetas.

Intuicin: funciona en forma de relmpagos creativos. Se recomienda utilizarla pero

verificar las conclusiones con los datos reales relativos a la situacin que se este
analizando. No utilizarla como nico mtodo.

Pensamiento analtico: basado en el anlisis lgico y racional. Examinar las causas, por
cada causa crear una lista de las acciones que podran solucionar la situacin y verificar
las soluciones contrastndolas con la informacin recopilada

Lo ms recomendable es combinar el pensamiento analtico con cualquiera de los otros

mtodos.
Pas 6: evaluacin y seleccin de las alternativas
Primero eliminamos de la lista generada en el paso anterior, las alternativas que no pueden ser
implantadas.
Una vez identificadas las factibles y viables se evalan.
Es posible que mientras se realiza la evaluacin surjan nuevas alternativas o se modifique
alguna ya existente.
En el proceso de evaluacin intervienen (nuevamente) las premisas y los criterios. Las premisas
nos dicen que sucedera si adoptamos una u otra alternativa. Los criterios nos dirn si esa opcin
cumple las condiciones que deben ser satisfechas para considerar una opcin mejor que otra.
Los criterios determinaran el merito de una alternativa. la alternativa cumple con los requisitos
establecidos en los criterios?en que medida los cumple? (tienen mas peso los criterios
obligatorios que los criterios deseables)
Tcnicas de evaluacin de alternativas:
-

Tcnica de evaluacin ponderada: asignar a cada criterio un peso relativo cuyo valor
depender de la importancia que se asigne a cada uno de ellos. Los criterios mas
importantes tendrn un mayor peso

Grficos PERT: se utilizan cuando la decisin requiere una implantacin muy compleja,
compuesta por muchas actividades diferentes. Para su elaboracin se distribuyen de
forma secuencial las tareas y actividades individuales que se requieren para completar
el proyecto.

Anlisis de campo de fuerzas: representacin grafica de las fuerzas positivas y

negativas de cada opcin evaluada. Esto facilita el anlisis global de la solucion, en
especial si es en grupo.

Toda toma de decisin implica tres tipos de riesgo:

-

El riesgo de que la decisin no sea correcta

El riesgo de que la decisin tenga repercusiones negativas en ella misma o en otras

areas de la empresa

El riesgo de que la decisin tenga repercusiones negativas a medio o largo plazo

Anlisis de los riesgos: a) previsin de riesgos b) evaluarlos c) afrontarlos

Al final de todo esto se llega al ltimo paso: se selecciona la mejor alternativa o se toma la
decisin final. Este punto final del proceso decisorio debe ser siempre la consecuencia y el
resultado de los pasos anteriores previstos en el modelo nico de decisiones y de un trabajo de
anlisis y ponderacin en la fase de evaluacin.
Una decisin que no se implanta no tiene valor prctico para la empresa. Una implantacin mal
ejecutada puede dar al traste con la decisin mejor tomada.

Etapa 3: de implantacin
Paso 7: implantacin
Una vez tomada la decisin, es necesario disear un plan de accin que permita implantarla
adecuadamente. El diseo y ejecucin del plan es tan importante como la propia toma de
decisin. La implantacin de la decisin debe ser concebida como un proceso que puede incluir
una cierta dosis de flexibilidad.
Deben preverse acciones alternativas que permitan superar problemas en la implantacin
Debe luchar con la resistencia al cambio, esta es una reaccin natural del ser humano. Es muy
probable que al personal de la org le cueste apoyar la decisin. Debe realizarse un esfuerzo para
que la implantacin sea eficaz y eficiente.
Para esto debe trabajarse adecuadamente con :
-

Implicacin

Comunicacin: comunicaciones formales e informales. Distintos canales. Tener en

cuenta los 5 elementos de la comunicacin ( emisor, receptor, cdigo, canal y referente)

Reuniones

Formacin

Lideres

Paso 8: seguimiento y control

Una vez que el plan de accin ha sido implantado en todas las reas, los directivos deben
verificar su eficacia, es decir verificar que se cumplieron los objetivos establecidos inicialmente.
Para esto utilizamos:
-

La retroalimentacin: permite integrar, coordinar y controlar las actividades que forman

parte de la responsabilidad. Los objetivos prcticos de retroalimentacin son: medir el
progreso logrado; identificar y tomar medidas concretas con respecto a las situaciones
que se van produciendo en el curso de la implantacin

Los estndares: el establecimiento de estndares da un medio comn y objetivo para

evaluar los progresos que estn haciendo hasta la consecucin de una meta determinada.
Se crea una medida comn para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones

Las medidas correctoras: existen para corregir las desviaciones de las actividades del
plan. S programan antes de que se produzca la desviacin.

Con las medidas correctoras se cierra el ciclo de la situacin inicial que provoco todo el
proceso decisorio. A su vez, inician un nuevo ciclo de decisiones-controles-medidas
correctoras, en un proceso empresarial que, en realidad, no tiene fin.

UNIDAD IV
Planificacin y organizacin corporativa
Manual de la organizacin
Conjunto de normas que regulan y establecen las relaciones entre los miembros de la
organizacin.
Relaciones verticales: a travs de estas relaciones definimos las jerarquas, determinando los
centros de poder dentro de las estructuras
Relaciones horizontales: en ellas se definen los criterios de divisin de tareas por funciones o
actividades homogneas de acuerdo con las caractersticas de cada organizacin
Conjuncin de niveles: A travs de esta conjuncin se determinan las responsabilidades
especficas de cada uno de sus miembros en un planteo orgnico.
Elementos a tener en cuenta para desarrollarlo:
1. caractersticas de la organizacin: antigedad, tamao, posicin patrimonial, ubicacin
en el mercado, recursos humanos, forma jurdica, volumen de la actividad, tipo de
organizacin (sin fines de lucro, empresarial, comercial, industrial, agropecuaria,
servicios, actividades primarias, exportaciones, etc)
2. caractersticas del contexto: sistema econmico, poltico social, tributario; tipos de
mercado, nacional e internacional; situacin geogrfica
3. patrones administrativos: polticas generales; objetivos generales y especficos;
asignaciones de actividades; relaciones de autoridad lineal y funcional; sistemas
decisorios (centralizacin y descentralizacin); premisas de planeamiento (estrategias);
conformacin grupal; sistemas de comunicacin; procesos de control.
Organigrama
Es la representacin grafica de la estructura formal de la organizacin. Permite visualizar en
forma rpida y global la estructura de la misma.
Responde a los lineamientos generales del manual de la organizacin
Diagrama su composicin y las relaciones
Brinda informacin para sus integrantes y terceros
Confeccin y desarrollo
o

niveles jerrquicos

-niveles de autoridad: todos a la misma altura

- centros de poder: comites permanentes en la estructura
-relaciones de autoridad:
o

niveles funcionales

- departamentalizacin
- divisin por funcin, por especialidad
Cursograma
Son llamados tambin diagramas de procedimiento, fluxogramas o circuitos administrativos
Son la representacin grafica de un sistema de informacin y/o procesos rutinarios de
operaciones.
Sus normas estan en los manuales de procedimientos

Establecen las relaciones entre los miembros de una organizacin, definen los procedimientos
entre las distintas reas
Ventajas de su utilizacin (similares organigramas):
-

Necesidad de que exista un archivo escrito de procedimientos rutinarios (manual de

procedimientos) que es la memoria de la organizacin en relacin con los programas de
rutina.

Permite conocer el proceso o secuencia de una tarea, los sectores que intervinieron y
que elementos se utilizan.

Son un medio de comunicacin fcil, rpido y accesible

Permite la visualizacin global

Fcil comparacin entre distintos momentos

Mayor interpretacin de las operaciones.

Ademas:
-

Da confiabilidad y asegura el cumplimiento de un sistema rutinario de operaciones

Asegura la calidad y veracidad del sistema de informacin.

Elementos a tener en cuenta para su confeccin: descripcin funcional de las operaciones,

descripcin por cargo o responsable, delimitacin de tareas, determinacin de la simbologa a
utilizarse.
Manual de procedimientos
Aqu se describen las tareas que componen un proceso operativo y/o administrativo, con sus
secuencias de relaciones y formas de actuacin de los responsables
Relevamiento
Para obtener la informacin se realiza un relevamiento, siguiendo todos los procesos desde el
comienzo, su desarrollo completo, sus relaciones, interrelaciones y conexionas con las distintas
areas y sectores, as hasta el final del mismo. Para esto se realizan:
-

Encuestas, los cuestionarios contienen las preguntas necesarias para las personas que
intervienen en proceso, quienes informaran como desarrollan las tareas inherentes a
cada una de ellas.

Entrevistas personales: para hilar mas profundo y obtener informacin necesaria para
replantear el proceso.

Simbologa : smbolos generales

Operacin: representa toda accin de incorporacin de informacin.
Control: representa todo control o modificacin que se realice.
Archivo transitorio: archivo temporario de elementos de informacin (legajos,
elementos,etc)
.

archivo definitivo: archivo definitivo de elementos deinformacion

(dibujar x en el medio)

Alternativa: su utilizacin nos indica que alguien toma una decision, y por lo tanto tiene
por lo menos dos cursos de accin

Traslado: puede no ser considerado como simbolo. Representa al traslado de elementos o

sentido de la informacin, es el marco entre smbolos; adems el sentido de la flecha nos indica
el sentido de circulacin
Conector: nos indica el nexo entre distintos procesos (distintos cursogramas
(dibujar dos flechas adentro)
Formularios: representa el elemento que lleva informacin. Se dibuja el simbolo tantas
veces como copias tenga el formulario
Aprobacin
Smbolos particulares
Operacin y control: combinacin de los smbolos generales 1 y 2
Registracin:

Integracin: nos indica que la documentacin confluye a determinado punto del proceso

Separacin: este smbolo indica que formularios de hallan juntos se desglosan y se unen a
distintos puntos del proceso.
Tcnica y representacin grfica
Distribucin y ordenamiento entro del diagrama para que sea de fcil comprensin:
Direccin: sentido descendente y de izquierda a derecha. Sentido horizontal cuando el proceso
determina un cambio de sector, y podr ser ascendente para retrocesos en el procedimiento, as
como tambin por retroalimentacin en el proceso cuando este previsto o por motivo de
economa de espacio en el diseo, mientras no dificulte su comprensin.
Ubicacin de los smbolos: dentro de la columna respectiva, tratando de centrarlos en ella
Lneas de traslado: rectas, combinndose el sentido de las mismas con una flecha. Lneas
siempre verticales u horizontales
Puentes: cuando sea inevitable el cruce de ciertas lneas de traslado, se utilizara el puente.
Entrada y salida de lnea a los smbolos y desde ellas: la entrada podr hacerse por la parte
superior o lateral, mientras que la salida deber ser por la parte inferior o lateral.
Diagrama de columnas: los procesos se grafican en un diagrama de columnas donde se indicar
en cada una de ellas el nombre del sector que le pertenece. Estos pueden ser: con smbolos

nicamente, con smbolos, formularios y registros o en detalle (indican un detalle descriptivo

literal de las operaciones al costado derecho del Cursograma)
Unidad V
El presupuesto de relaciones publicas
Presupuesto implica transformar una planificacin dada en unidades motorizadas en trminos
monetarios
Ventajas:
-

Nos obliga a un replanteo general de la organizacin

Todos participan y conocen los objetivos de la organizacin, asi como su contribucin

dentro de la misma

Desventajas
-

No se implementa rpidamente

Tiene un costo y un tiempo para su realizacin

Tipos de presupuesto
Presupuesto econmico: tiene en cuenta los resultados econmicos. Son los que
van a estar mas acorde con la contabilidad. Se tienen en cuenta los documentos
Reales de pago, el total de la facturacin. Por ejemplo, facturo 100.000. genero
el derecho a cobrarlo (que este facturado no quiere decir que se haya cobrado,
el caso de que no se pague implicara medidas legales)
Presupuesto financiero: se trabaja con lo efectivamente ingresado y egresado en
el periodo
Presupuesto de inversiones: es el que se hace para proyectos de inversin. Se
arma en base a lo efectivamente cobrado y pagado
Presupuesto en el balance general: proyecciones de los tres presupuestos en el
balance general
Control presupuestario
Solo el control del presupuesto nos indicar el nivel del logro de los objetivos. Habr que
evaluar peridicamente los resultados proyectados con la realidad. La direccin necesita y debe
comparar y medir el desarrollo de un presupuesto con la realidad. Del control surgirn los
desvos, que prontamente ubicdos y analizados permitirn tomar las acciones correctas.

Responsabilidad contable: poder tener organizado un plan de cuentas que sirva a los
efectos del control presupuestario. Estructurado de manera tal que registre y brinde la
informacin correcta al control

Responsabilidad del rea presupuestada: deben estar determinados los responsables y

funciones a cumplir en el presupuesto

Establecer puntos de control: determinacin de los sectores, funciones y periodicidad de

los controles, de quien dependern en cada caso especifico, y su forma mas equilibrada.

Determinar estndares: los estandares o patrones una vez establecidos permiten una
comparacin efectiva entre lo presupuestado y lo realizado

Determinar tipos de control: por excepcin(cuando se aparta de lo prespuestado); por

oposicin de intereses( una tarea especifica se realiza en un sector y la registracin de

esa tarea se produce en otra unidad o por un tercero); por autocontrol (casos muy
especiales, fondos reservados al directorio)

El presupuesto de base 0
Surge como una respuesta a los problemas del presupuesto tradicional. Esto pasaba porque se
tomaba siempre el presupuesto del ao anterior. No es lo aconsejable porque el presupuesto se
torna inflexible y sin tener en cuenta los cambios del contexto. No permite utilizar las
capacidades potenciales de los miembros de la organizacin a los efectos de analizar la
procedencia de los medios y mtodos para el logro de los objetivos propuestos. No tiene en
cuenta una adecuada evaluacin de los recursos disponibles, situacin bsica en cualquier
planificacin. Esto por lo general sucede en organismos gubernamentales.
Esta tcnica toma cada periodo como el primero de la vida de una organizacin lo que conlleva
a un replanteo global y por reas sumamente arduo que obliga a la organizacin a:

Dividirse en reas mnimas, indivisibles y a realizar una descripcin de cada una para la
toma de decisiones

Definicin clara de las polticas o estrategias de asignacin, siendo concientes de la

escasez de recursos

Tener una definicin a priori de donde aplicar la planificacin

Utilizar constantemente la relacin costo-beneficio

Obliga a las reas a entrar en un cierto nivel de competencia

De esta manera, propuestas presupuestarias mutuamente excluyentes compiten por la

asignacin de recursos, lo que puede llegar a afectar a la organizacin en tramos a veces muy
importantes de su conformacin.
Ventajas:

Brinda mejor sustento para el anlisis en la toma de decisiones en relacin con los
recursos a asignar en su posterior evaluacin

Tiende a mejorar la asignacin de recursos, evitando la imputacin de tipo rutinario

Reduce costos

Tiende a mejorar la planificacin

Prepara necesariamente a la organizacin ante el constante desafiad el cambio

Separa lo principal de lo accesorio, lo bsico de lo incremental, ubicando a los

miembros en un planteo mas realista de la importancia de las distintas reas y
departamentos dentro de un contexto de tiempo y espacio determinados.

Objetivos cuantitativos: reducir el prespuesto sin afectar actividades prioritatrias; reasignar los
recursos presupuestarios en apoyo a las actividades mas rentables; reducir los costos de cada
actividad
Objetivos cualitativos: mejorar el proceso de planificacin estratgica; mejorar la actividad
operativa; promover la innovacin, la creatividad y la cohesin organizativa
El presupuesto de las rrpp

Un gerente de relaciones pblicas debe hacerse cargo del presupuesto porque la gerencia
demanda que los presupuestos de relaciones pblicas, junto con todos los de las dems
funciones, reintegren a los objetivos generales de la empresa y los gastos. El enfoque
presupuestal podra reflejar la actitud de la organizacin hacia la funcion de rrpp. Presupuestar
se ha convertido en un arte.
Si bien predomina el enfoque de que las rrpp son una funcin de la direccin corporativa, por lo
general, el presupuesto en relaciones pblicas se basa en la contribucin de estas en la
organizacin.
1) Tener un plan: esto implica tener bien fijados los objetivos, el plan de accin, los
proyectos, programas, etc. Esto puede ocasionar que algunas actividades planeadas
resulten demasiado caras y deban ser reducidas a un alcance o eliminadas. Tambin se
pueden solicitar fondos adicionales. Los programas y preuspuestos anteriores pueden
usarse como punto de partida y guia en el caso de que no se contemplen revisiones
dramticas.
2) Conocer el sistema presupuestario de la empresa y como se aplica este en la funcin de
relaciones publicas: aprender el sistema presupuestal. Cundo debemos empezar a
planear? a quien consultamos el proceso? Cules son las fechas lmites? Quin
revisa nuestras consultas y aprueba los presupuestos?. Tener en cuenta: organigramas,
plazos, procedimientos. Voy a tener mas poder para llevar a cabo el presupuesto y tener
una adecuada asignacin presupuestaria.
Como ganarse a los contadores?

Utilizar las formas prescritas para gastos de nomina, compras o viaje

Seguir los procedimientos de rutina, pero asegurarse de que tambien se pueden controlar,
osea, autorice y asigne gastos

Sea puntual al presentar presupuestos

Ponga atencin en los detalles.

3) Coordinar las cifras de manera que se puedan usar. Dividir todo lo que se tienen que
presupuestar en dos clasificaciones:

Costos administrativos: todos los que son inhertes al departamento. Sueldo de

los empleados, gastos de oficina o viajes, etc. Generalmente estos gastos van a
ser similares a los del periodo anterior as que s es valido reutilizarlo al
presupuesto.

Costos funcionales: todos los relacionados con las actividades propias del rea
o del sector. Se estiman considerando los planes del periodo. Pueden incluir un
reporte anual, publicaciones a empleados, promociones de producto, etc. Es
recomendable destinar un 10% del presupuesto para un fondo de contingencias

4) Revisin de desembolsos: control de la ejecucin del presupuesto. Analizar si los gastos

que se estn teniendo en la realidad se encuentren dentro de lo presupuestado
5) Medir y reportar resultados: es esencial hacerlo a fin de asegurarse los fondos
necesarios para la operacin. Los resultados deben reportarse y medirse ya que de otra
forma son de muy poco valor. La medicin de resultados ayudara a las decisiones de
presupuestos tanto para programas actuales como futuros
Mtodos de asignacin presupuestaria

Arbitrarios: nos e hace de acuerdo a los planificado por el sector sino que se trata de una
suma estipulada por otro criterio como ser:
o

Un porcentaje de ventas realizadas

Un porcentaje de ventas futuras

Por un importe fijo por unidad de venta (ventas futuras o realizadas)

de asignacin lgica

de asignacin tcnica