ARTIGOS

LOJAS ARAPU S.A E A GLOBALIZAO:

A MELHOR DO SETOR PEDE CONCORDATA
Marcelo Pereira Fernandes de Barros*
...todas as pessoas so mais crdulas
quando esto mais felizes .
Walter Bagehot. Sculo XIX.
RESUMO
O autor relata a histria das Lojas Arapu S. A., desde a sua fundao at o seu pedido de
concordata em 1998, menos de um ano aps a empresa ser escolhida como a melhor do
setor de varejo pela revista Exame Melhores e Maiores. So relatados tambm os
acontecimentos macroeconmicos relacionados com a crise asitica do segundo semestre de
1997, que precipitaram o pedido de concordata da empresa. feita uma correlao entre a
estratgia financeira utilizada pela empresa para conseguir aumentar as vendas e a sua
concordata. Por fim, o autor faz uma anlise dos dados apresentados e evidencia o aspecto
especulativo da estratgia de crescimento da empresa, constatando a interao entre a
globalizao e esta estratgia de crescimento nas dificuldades financeiras da empresa.

Percebemos que o mercado passaria por grandes transformaes e trabalhamos firme para
nos preparar para a estabilidade1, esta foi a declarao dada por Massaru Kashiwagi,
Diretor de Relaes com o Mercado da Lojas Arapu S. A., para a edio de julho de 1997
da revista Exame Melhores e Maiores. Com esta declarao ele procurava explicar as
razes do sucesso da Arapu, escolhida pela revista como a melhor empresa do setor de
comrcio varejista no ano de 1996.
No era para menos, afinal, dos seis critrios utilizados pela revista, a Arapu tinha obtido o
1o lugar de todo o setor em trs deles - rentabilidade, crescimento e vendas por empregado
(vide quadro 1). Alm disso, de acordo com a revista, a receita de 1996 tinha superado os 2
bilhes de dlares, crescendo 54% em relao ao ano anterior, e o lucro lquido atingiu 114
milhes de dlares, crescendo 250% em relao a 1995.
Enquanto isso, comparava a revista, o Ponto Frio, por exemplo, conseguiu aumentar seus
lucros em menos de 10%. Outro concorrente de nome, as Lojas Americanas, teve prejuzo.
A multiplicao dos ganhos se deve em grande parte ao financiamento aos consumidores, j
*

Mestre em Administrao Financeira pela Golden Gate University e Bacharel em Administrao de

Empresas pela Universidade Salvador UNIFACS. Professor da disciplina Administrao Financeira do
Departamento de Cincias Sociais Aplicadas I e Assessor da Reitoria da UNIFACS.
1
BARBIERI, Cristiane. A arte de encolher para crescer. Exame Melhores e Maiores. So Paulo, Julho.
1997. P.136-138. Editora Abril.

que 75% das vendas da Arapu so feitas a prazo. A loja capta dinheiro a um custo mdio
de 2% ao ms e financia suas mercadorias com juros mensais de 6% (eis a uma parte do
segredo). S no ano passado, os carns, somaram 1,5 bilho de reais em compras. Pouca
gente na concorrncia tem uma estrutura parecida.2
O presidente da empresa, Sr. Caio Jacob acreditava que um dos fatores do sucesso era a
escala atingida, que lhe dava um poder de barganha com os fornecedores, permitindo
oferecer melhores condies aos consumidores.
As explicaes do Sr. Kashiwagi e do Sr. Jacob se referiam reestruturao ocorrida no
incio dos anos 90, quando a empresa fechou 120 lojas de uma vez e deixou de vender
mveis, concentrando-se apenas em eletroeletrnicos, reduzindo a linha de produtos em
oferta de 7.500 para 700, gerando uma queda no seu faturamento de US$ 800 milhes em
1989 para U$430 milhes em 1990. Este era o gancho que a revista utilizou para o ttulo da
reportagem A arte de encolher para crescer3.
O motivo da reestruturao, segundo o Sr. Kashiwagi, foi que a empresa percebeu que o
mercado passaria por grandes transformaes e trabalhamos firme para nos preparar para a
estabilidade4. E, de fato, o Brasil passou por quase quatro anos de estabilidade e suave
crescimento, alcanados atravs do plano de estabilizao econmica, conhecido como
Plano Real, o qual foi implantado em 1993 no governo do Presidente Itamar Franco, atravs
do seu Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso, que, no ano seguinte se elegeria
presidente, garantindo a continuidade da implementao do mesmo.
Outra medida importante, afirmava a revista Exame Melhores e Maiores na sua edio de
1997, foi a abertura do capital da empresa. Em outubro de 1995, as aes da Arapu foram
lanadas no mercado ao preo de 9,30 reais. De l para c, os papis tiveram uma
valorizao superior a 300%.5
Quadro 1. Classificao das empresas do setor de comrcio varejista em 1996.6

Idem.
Ibid.
4
Ibid.
5
Ibid.
6
Ibid.
3

EXCELNCIA EMPRESARIAL7
Total de pontos obtidos pelas melhores empresas nas
seis tabelas de avaliao
96
95
1.
ARAPU
780
652
2.
CASAS BAHIA
725
720
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10

PONTO FRIO/RJ
PO DE ACAR
PERNAMBUCANAS
PONTO FRIO/SP
L. COLOMBO
BARATEIRO
BOMPREO
NACIONAL SUPERMERCADOS

720
540
510
395
340
315
260
205

716
616
424
716
542
N/a
258
N/a

Quadro 1. Classificao das empresas do setor de comrcio varejista em 1996 (cont.).

LIDERANA DE MERCADO8

RENTABILIDADE9

CRESCIMENTO10

% do mercado conquistado nas vendas das 20 maiores

Retorno do investimento obtido no ano em %

Aumento de vendas no ano, j descontada a inflao em %

1.
PO DE ACAR
2.
CASAS BAHIA
3.
L. AMERICANAS
4.
ARAPU
5.
SENDAS
6.
P.FRIO/RJ
7.
BOMPREO
8.
PERNAMBUCANAS
9.
MAPPIN
10.
L.COLOMBO
Mediana do setor

96
12,4
9,6
8,4
7,6
5,6
5,3
4,5
3,7
3,3
2,7
3,5

95

5,2

3,8

ARAPU
1.
2.
PONTO FRIO/RJ
3.
PO DE ACAR
4.
LOJAS COLOMBO
5.
NACIONAL SUPERM.
6.
BOMPREO
7.
PERNAMBUCANAS
8.
CASAS BAHIA
9.
PONTO FRIO/SP
10.
L.AMERICANAS
Mediana do setor

96
34,5
20,8
16,5
14,0
13,6
10,5
7,0
1,8
-0,1
-6,6
10,5

95
15,5

9,9

1.
ARAPU
2.
CASAS BAHIA
3.
PONTO FRIO/SP
4.
PONTO FRIO/RJ
5.
PERNAMBUCANAS
6.
S SUPERMERCADOS
7.
BARATEIRO
8.
PO DE ACAR
9.
SENDAS
10.
NACIONAL SUPERM.
Mediana do setor

96
54,3
47,8
42,8
13,4
8,6
7,8
3,5
2,2
1,2
0,6
1,7

Indicador criado pela Exame Melhores e Maiores. a soma dos pontos ponderados conseguidos pelas
empresas em cada um de seis indicadores de desempenho: liderana de mercado (peso 10), crescimento (25),
rentabilidade (30), liquidez (15), endividamento (10) e vendas por empregado (10). N. do A.
8
a diviso das vendas em dlares das empresas pela soma das vendas em dlares das 20 maiores do setor,
em porcentagem. N. do A.
9
o lucro lquido ajustado ( o lucro lquido real apurado depois de reconhecidos os efeitos da inflao nas
demonstraes contbeis) pelo patrimnio lquido ajustado ( o patrimnio lquido legal devidamente
atualizado pelos efeitos da inflao). N. do A.
10
o crescimento da receita bruta de vendas e servios em reais, descontada a inflao mdia do exerccio
social da empresa, medida pela variao do IGP-M. N. do A.

95
32,0

11,0

LIQUIDEZ11

ENDIVIDAMENTO12

VENDAS POR EMPREGADO13

Reais disponveis para cada real de dvida da empresa

Empresas com menos dvidas a pagar em %

Com quanto cada empregado contribui em vendas por ano em US$

1.
CASAS BAHIA
2.
BARATEIRO
3.
PERNAMBUCANAS
4.
PONTO FRIO/SP
5.
L.COLOMBO
6.
PONTO FRIO/RJ
7.
ARAPU
8.
L.AMERICANAS
9.
MAPPIN
10.
PO DE ACAR
Mediana do setor

96
1,70
1,56
1,35
1,33
1,18
1,16
1,11
1,06
1,02
0,96
1,04

95

1,17

1,12

1.
CASAS BAHIA
2.
PERNAMBUCANAS
3.
BARATEIRO
4.
BOMPREO
5.
PONTO FRIO/RJ
6.
PO DE ACAR
7.
L.AMERICANAS
8.
S SUPERMERCADOS
9.
SENDAS
10. PONTO FRIO/SP
Mediana do setor

96
44,3
47,3
52,5
52,6
55,6
57,9
59,6
62,2
63,8
67,8
63,0

95

59,6

1.
ARAPU
2.
PONTO FRIO/RJ
3.
PONTO FRIO/SP
4.
CASAS BAHIA
5.
PO DE ACAR
6.
MAPPIN
7.
L.AMERICANAS
8.
L.COLOMBO
9.
CRD
10.
SENDAS
Mediana do setor

96
390 158
369 724
324 371
222 934
166 680
155 264
147 975
141 913
136 513
131 568
141 913

HISTRICO DA LOJAS ARAPU S. A.

De acordo com as demonstraes contbeis publicadas pela empresa em 6 de abril de 1998,
referentes ao exerccio de 1997, o objeto social das Lojas Arapu S. A. era o comrcio por
atacado e varejo, desenvolvido em lojas e magazines, compreendendo bens durveis e de
consumo, bem como importao e exportao.
O incio
Descendente de imigrantes libaneses que, em 1895, trocaram uma situao confortvel e
prspera no Lbano pela liberdade no Brasil, o Sr. Jorge Jacob gosta de se lembrar desta
como a primeira grande lio da sua vida: a liberdade no deve ser alienada. rfo de
me aos 11 anos e, do pai aos 16, com um irmo e uma irm menores, o Sr. Jacob herdaria
alguns imveis e uma pequena loja de tecidos com 10 funcionrios.
Em 1952, aps superar vrias dificuldades para gerir sua loja por no ser maior de idade,
aos 18 anos, o Sr. Jacob foi emancipado, o inventrio j havia terminado e todos os
credores estavam pagos. Separando os imveis sem dvidas para os irmos, ele continuou a
tocar a loja com o crdito que possua na praa.
O crescimento
Procurando inovar, competir nos preos e levantando o padro das mercadorias, em 1954
passou a ser a primeira loja da cidade, partindo, ento, para construir uma loja nova. S que
o dinheiro acabou antes do fim da obra, descapitalizando a empresa. O que foi uma lio
duradoura, pois a empresa passou a diferenciar os recursos destinados s operaes (capital
de giro) dos recursos destinados imobilizao (gastos de capital) - Nossos homens,
afirmava o Sr. Jacob, para o operacional, no tm praticamente limite de deciso. Mas,
11

a diviso da soma do ativo circulante com o realizvel a longo prazo e as duplicatas descontadas, pela
soma do exigvel total com as duplicatas descontadas. N. do A.
12
a soma do passivo circulante, incluindo-se as duplicatas descontadas, com o exigvel a longo prazo,
dividido pelo ativo total ajustado (sem deduzir as duplicatas descontadas). N. do A.

95
318 397

149.736

para a imobilizao, dependem da aprovao oramentria. Imobilizao avaliada

criteriosamente. Tem que ser estratgica ou muito atraente. Ficamos, tambm, mais
sensveis para a importncia do capital de giro e tomamos uma deciso que consideramos
muito importante: primeiro ganhar para depois investir. Isto nos custou algum tempo sem
expanso, mas nosso crescimento se fez muito solidamente.14
Porm, sem desistir, em 1957, conseguiu inaugurar a nova loja, j com o nome Arapu. Foi
quando a empresa inovou, iniciando o credirio, antes limitado apenas a bens de consumo
durveis.
O passo seguinte foi abrir uma nova loja em Araatuba, interior de So Paulo. Havia uma
grande clientela na cidade que insistia na convenincia de a Arapu se instalar l. O
investimento se pagou em meses. No entanto, foi quando uma limitao do negcio se
tornou evidente: a moda muda sem parar e diferente de um local para o outro, de uma
estao do ano para a outra etc. Um erro de avaliao era prejuzo certo.15 No havia
ganho com o aumento da escala por causa do excesso de particularidades.
A soluo apareceu com os eletrodomsticos, cuja comercializao era, poca, incipiente.
O comrcio no vendia. Era o interessado que comprava.16 O Sr. Jacob decidiu fazer a
experincia de comercializar eletrodomsticos contra a vontade dos seus funcionrios, que
acreditavam que a empresa no era do ramo e, portanto, no iria ter sucesso, com a seguinte
justificativa: Se no vender dou de presente17. E comprou seis liqidificadores de um
representante da Walita.
O resultado foi um prejuzo, pois as seis unidades tiveram que ser vendidas abaixo do
custo. Os concorrentes, que vendiam, todos juntos, seis unidades por ano, ficaram
indignados. Como a Walita vendeu para uma loja que no era do ramo?! Mesmo assim, o
Sr. Jacob no esperou pelos concorrentes, foi Walita, negociou um pedido a vista de cem
unidades, combinou uma campanha promocional e nunca mais deixou de vender produtos
daquela marca.
Com trs lojas em locais diferentes, surgiu o desafio da administrao distncia. O
13

o total das vendas dividido pelo nmero mdio de empregados (incio mais final dividido por 2). N. do A.
AQUINO, Cleber. Histria Empresarial Vivida Depoimentos de Empresrios Brasileiros Bem Sucedidos.
Vol. I. 4a ed. So Paulo, Gazeta Mercantil. 1986.
15
Op. Cit.
16
Op. Cit.
17
Op. Cit.
14

trabalho triplicado fez a empresa parar para organizar. Da, um grande erro, segundo o Sr.
Jacob, Perdemos muito tempo em busca de uma perfeio impossvel. At que o bvio
surgiu: progredir desorganizar. O processo dinmico. Mudou para mais, para menos,
desorganizou. como uma criana que ao crescer fica com a canela vista. Assim a
empresa tem que ir fazendo as coisas simultaneamente, crescendo e organizando.18
Na dcada de 60, o combate inflao promovido pelo governo militar foi to eficaz
quanto doloroso. Na regio em que a empresa operava, todos os concorrentes pediram
concordata ou saram do ramo. Na Segunda metade da dcada a empresa ficou sozinha, mas
bastante descapitalizada. Estava na hora de decidir o que fazer com os poucos recursos que
sobraram, foi quando decidiu abandonar o ramo original dos tecidos e concentrar-se nos
eletrodomsticos, partindo para a expanso. Em funo da recesso, a empresa conseguiu
assumir vrios novos pontos sem custo inicial.
Em 1966, ciente da existncia do crdito ao consumidor nos EUA, o Sr. Jacob comeou a
tentar adaptar o sistema: abordei um diretor do Banco Central, numa palestra, sobre a idia
e ele a descartou categoricamente19, lembra o Sr. Jacob, que insistiu, perguntando se no
havia alguma maneira de adaptar o sistema para o Brasil. Ele respondeu: No tem, mas
vou dizer uma coisa para voc, no diga a ningum porque ainda no oficial: isso vai
mudar dentro de poucos meses.20 Dito e feito, esta passou a ser uma operao obrigatria
para as financeiras. Como naquela poca a empresa j tinha comprado o Banco Fencia,
passou a ser a primeira e nica a financiar o consumidor por quase dez anos.21
A diversificao
O crescimento, inaugurando quase cem lojas de 1966 a 197122, inclusive com a
inaugurao de lojas na capital do estado de So Paulo, garantiu que a empresa estivesse
pronta para aproveitar a expanso decorrente do Milagre Brasileiro23. Ainda em 1971, a
empresa j gerava recursos suficientes para iniciar uma fase de diversificao dos negcios
atravs de novos investimentos e da aquisio de empresas existentes.
18

Op. Cit.
Op. Cit.
20
Op. Cit.
21
Op. Cit.
22
Op. Cit.
23
O Milagre Econmico Brasileiro ocorreu na primeira metade da dcada de 70, em funo dos ajustes
estruturais feitos no final da dcada anterior pelo Ministro Roberto Campos, e foi uma poca de crescimento
19

A primeira opo foi investir no setor de construo civil, que parecia promissor em funo
do desenvolvimento do Sistema Financeiro da Habitao. Da surgiu a Ltus, construtora
que, na opinio do Sr. Jacob, foi a empresa que mais deu resultado em relao ao capital,
tempo e trabalho empregados em toda a histria do grupo.
Em 1973, ainda gerando mais recursos do que conseguia absorver, a empresa decidiu entrar
em alguma atividade de capital intensivo, que no impusesse limitaes geogrficas, com
administrao centralizada, de modo a diversificar o risco, naquela poca determinado
pelos bens de consumo durveis e pelos imveis. Optando, assim, pela indstria de
alimentos. Escolhemos uma empresa pequena - a Duchen para poder bancar o
aprendizado, formar pessoal e aguardar confiana para crescer24, lembra o Sr. Jacob.
No incio da dcada de 80, com a crise da dvida externa brasileira, a empresa adotou
critrios de expanso mais rgidos, s expandindo quando era conveniente do ponto de vista
estratgico e procurou preservar a liquidez ao mximo. Mesmo assim, comprou um banco
em 1982, inaugurou uma fbrica de extratos de tomate em 1984, comprou uma fbrica de
eletrodomsticos e os pontos de uma rede varejista no Rio de Janeiro em 1985.
A reestruturao
Em sua edio de 9 de abril de 1997, a revista Exame explicava por que, num momento
em que vrios nomes do varejo enfrentam dificuldades, a Arapu prospera., atravs de
matria com o ttulo Contra a Corrente, Graas a Deus:
No final da dcada de 80, Simeira Jacob partiu com um grupo de executivos para os
Estados Unidos. Queria conhecer a operao de redes como a Radio Shack, a Best Buy e a
Circuit City, donas de faturamentos de cerca de 7 bilhes de dlares anuais. Dias depois,
voltou convencido que era preciso mudar o foco dos negcios. poca, a Arapu era lder
nacional nas vendas de mveis e eletroeletrnicos. O faturamento chegava a 800 milhes de
dlares e os lucros apareciam nos balanos. As ineficincias eram ocultadas pela inflao.
Quantas empresas mudariam alguma coisa numa situao dessas?
A Arapu mudou. Estvamos num momento excelente, diz Caio Simeira Jacob, irmo de
Jorge e atual presidente das Lojas Arapu. Mas percebemos que se no transformssemos
nosso negcio no teramos competitividade internacional. Seramos uma empresa sem
econmico acelerado, que terminou com a crise dos preos do petrleo controlados pela OPEP na segunda
metade da dcada. N. do A.
24
Op. Cit.

futuro. A Arapu optou, ento, por um recuo estratgico.

De uma s tacada, fechou 120 lojas. A linha de produtos foi reduzida de 7.500 para 700
itens. A empresa, que chegou a ter em seus estoques de televisores a tapetes e cristais,
concentrou suas vendas em eletroeletrnicos. Resultado: em apenas trs anos, o
faturamento caiu de 800 milhes de dlares para 430 milhes. O mercado achou que
estvamos malucos, diz Massaru Kashiwagi, diretor financeiro da Arapu. Ningum
entendia por que estvamos mexendo num time que estava ganhando.
Havia uma lgica por trs da mudana: a especializao trouxe aumento de escala para a
Arapu. Poder de compra algo que est se tornando fundamental no varejo mundial, diz
Roger Ingold, Diretor da Andersen Consulting, uma das maiores empresas mundiais de
consultoria. "Quem no for grande o suficiente para negociar com os fornecedores perde
competitividade e acaba sendo engolido pela concorrncia. Segundo um estudo do banco
de investimentos Lehman Brothers, atualmente as grandes redes de varejo dominam cerca
de 90% das vendas nos Estados Unidos. No Brasil, a mesma coisa vai acontecer, diz
Ingold.25
A crise globalizada
No 2o semestre de 1997, os brasileiros j utilizavam uma daquelas expresses populares,
que do impresso de modernidade globalizao. Mal sabiam os brasileiros que todos
estvamos prestes a presenciar acontecimentos que no mais deixariam dvidas sobre o real
significado de globalizao.
A economia mundial, liderada pela economia americana, j estava no stimo ano de
crescimento ininterrupto, a ponto de o Presidente do Federal Reserve26, Alan Greenspan,
preocupado com possveis excessos especulativos no mercado de aes, fazer o seguinte
comentrio em dezembro de 1996: Quando uma exuberncia irracional incha
excessivamente o valor das aes, elas ficam sujeitas a inesperadas e prolongadas
contraes.27

25

VASSALLO, Cludia. Contra a corrente, graas a Deus. Revista Exame. 9 de abril. 1997. p.54-56
Banco central americano. N. do A.
27
THURY FILHO, Altair & PATURY, Felipe. Choque de realidade. Revista Veja. So Paulo, 5 de
novembro. 1997. Ed. Abril. P.26-33.
26

A economia do Brasil antes da crise

Na mesma poca, o Brasil estava passando por uma fase de crescimento e inflao
reduzida, decorrente do Plano Real, que conseguira segurar a inflao, atravs de uma
polmica poltica de cmbio controlado pelo governo, que valorizava a moeda nacional (o
Real) em relao ao dlar, fazendo com que os produtos importados ficassem
artificialmente baratos em relao aos produtos nacionais.
Embora esta sistemtica no permitisse aumento do preo de produtos nacionais, devido
concorrncia dos produtos estrangeiros, evitando, assim, a retomada da inflao, ela gerava
um dficit comercial (importaes maiores do que as exportaes), que consumia as
reservas de dlares brasileiras. A soluo para financiar este dficit foi a elevao da taxa
de juros a nveis bastante superiores em relao aos pases estrangeiros, de tal forma que
incentivasse a entrada de dlares de investidores estrangeiros atrados pelos retorno dos
papis do governo brasileiro.
Tudo isto funcionou bem na poca da estabilidade, fazendo com que as reservas
internacionais do pas atingissem 60 bilhes de dlares. Porm, a reconhecida volatilidade
dos investimentos captados pelo Brasil era um aspecto significativo, isto , da mesma
maneira que os investidores correram para investir a taxas to atrativas, eles tambm
fugiriam rapidamente ao menor sinal de perigo.
Alm disso, o governo brasileiro no aproveitou os trs anos de tranqilidade aps a
implantao do plano real para reduzir seu dficit oramentrio crnico que o tornava
dependente de emprstimos. Ou seja, h vrios anos o governo brasileiro no conseguia
gastar menos do que arrecadava, como tinha de recorrer freqentemente a emprstimos
para saldar suas contas, quanto mais o governo tomava emprestado, tanto mais os
investidores viam a dvida e o risco de novos emprstimos aumentarem e por isso pediam
juros mais altos para compensar este risco adicional.
Em resumo: para manter a inflao sob controle, o governo segurava o cmbio para
aumentar a concorrncia decorrente dos produtos importados, o que aumentava as
importaes que tinham que ser pagas com as reservas brasileiras. Para no ficar sem
dlares para pagar as importaes e o seu excesso de gastos, o governo aumentava os juros
para atrair os dlares de investidores estrangeiros, os quais cada vez exigiam taxas maiores,
pois percebiam a dvida do governo brasileiro aumentando significativamente, o que

aumentava o risco dos seus investimentos. Por isso, caso houvesse qualquer crise que
abalasse a confiana destes investidores no Brasil, estes retirariam os seus recursos
rapidamente.
A crise dos Tigres Asiticos
Por incrvel que parea, os pases do Sudeste da sia, conhecidos como Tigres Asiticos,
tinham uma semelhana com o Brasil do Plano Real a amarrao da moeda local ao dlar.
Alguns pases tinham uma poltica cambial mais flexvel, atravs de bandas cambiais
(como o Brasil), outros, como a Tailndia, eram mais rgidos (como a Argentina). Por isso,
a queda do dlar em relao ao yen aps 1985, desvalorizou as moedas dos Tigres
Asiticos, o que levou a uma onda de investimentos japoneses nos pases do Sudeste da
sia, em conjunto com um grande crescimento das exportaes destes pases, levando a
uma dcada de estabilidade e crescimento acelerado. Porm, em 1997, com a economia
americana prosperando, o dlar j estava 30% mais alto do que em 1995, e, junto com ele,
tambm estavam mais valorizadas as moedas dos Tigres Asiticos. O que encareceu os
produtos destes pases e tornou pouco atraente para os japoneses novos investimentos no
Sudeste da sia.
Com a sensao de que as moedas destes pases estavam valorizadas, os investidores
comearam a apostar contra aquela que estava em posio mais fraca o bath tailands.
Dificilmente, regimes cambiais artificiais possuem a agilidade necessria para suportar
presses do mercado, especialmente aqueles mais rgidos como o da Tailndia. Ento, aps
uma longa batalha contra os investidores no mercado cambial, o bath foi desvinculado do
dlar em 2 de julho de 1997, caindo imediatamente 15%.
Embora a Tailndia fosse a economia mais vulnervel, logo os demais pases da regio
tiveram que flexibilizar suas polticas cambiais, o que exps os pontos fracos destas
economias: alto endividamento externo, dficit fiscal, reduo no crescimento das
exportaes, cmbio rgido e emprstimos bancrios para financiar especulao imobiliria.
Na seqncia, foram atingidas as economias da Malsia, das Filipinas, da Indonsia e de
Hong Kong, gerando uma queda nas bolsas destes pases. Finalmente, quando Hong Cong
sucumbiu crise, em 22 de outubro de 1997, quarta-feira, a bolsa de Nova York tambm
no resistiu e o Dow Jones comeou a cair, sofrendo, na segunda-feira seguinte, uma queda
de 554 pontos, sua maior queda em um nico dia.

Efeitos da crise no Brasil

Os investidores internacionais comearam a sofrer perdas nos pases asiticos e nos Estados
Unidos, por isso, comearam a se desfazer dos seus investimentos nos pases em
desenvolvimento, de maneira a realizar o lucro que obtiveram com a valorizao dos papis
que compraram e contrapor o prejuzo. S no Brasil, o ndice Bovespa havia se valorizado
102% nos ltimos doze meses.28
Alm disso, o risco percebido dos pases em desenvolvimento tinha crescido
significativamente com a crise asitica e, portanto, para os investidores, era melhor
procurar refgio nos papis do governo americano de risco baixo.
Com a exposio excessiva ao capital voltil, o Brasil comeou a sofrer um fuga em massa
de capitais, s na tera-feira, 28 de outubro de 1997, o Banco Central chegou a vender 10
bilhes de dlares em sete leiles consecutivos. Desses 10 bilhes, 5 deixaram o Brasil e o
volume das reservas internacionais caiu de 60 para 55 bilhes.29 Alm disso, a bolsa que
havia acumulado mais de 100% de valorizao no ltimo perodo de 12 meses, caiu 31%
em menos de 10 dias (vide os grficos).
Grficos. Desempenho acumulado da BOVESPA antes e durante a crise.30

Por fim, na tentativa de voltar a atrair o capital especulativo, o governo Brasileiro mais do
que dobrou as taxas de juros de 22% para 46%, na quinta-feira, 30 de outubro de 1997. E,
na tentativa de ganhar novamente a confiana do investidor estrangeiro, baixou um pacote
de 51 medidas bastante recessivas, entre elas, o aumento do imposto sobre operaes
financeiras de 6% para 15%.

28

Idem.
Ibid.
30
THURY FILHO, Altair. PATURY, Felipe. Choque de Realidade. Revista Veja. 5 de novembro. 1997.
Ed. Abril. P.26-33
29

A CRISE E A ARAPU
A primeira manifestao pblica da preocupao da diretoria das Lojas Arapu com a
situao em que se encontrou no final de 1997, dada no relatrio da administrao de 27
de maro de 1998, publicado na Gazeta Mercantil de 6 de abril de 1998, em conjunto com
as demonstraes contbeis daquele exerccio, que faz a seguinte anlise:
O mercado - Aps o rpido crescimento verificado no setor de eletrodomsticos, em
1996, o mercado iniciou este exerccio prevendo a manuteno das altas taxas de
crescimento. A indstria de bens de consumo durveis preparou-se e produziu no s para
atender a uma demanda crescente, como tambm para enfrentar a ameaa da concorrncia
externa; o varejo se estruturou a fim de lidar com um volume de vendas ainda maior. A
indstria da linha marrom, por exemplo, que fabricou 8 milhes de aparelhos de TV em
1996, projetou, para o ano de 1997, produo de 12 milhes de aparelhos, para um mercado
que de fato absorveu menos de 8 milhes.
As conseqncias desse crescimento do setor sobre a balana comercial impuseram a
necessidade de se conter a demanda, principalmente nas vendas a crdito. Desta forma, o
IOF - Imposto sobre Operaes Financeiras foi elevado de 6% para 15%, impactando
fortemente o custo final do credirio.
Do lado do consumidor, a populao de baixa renda foi atingida pelo desemprego, ou por
sua ameaa, e pelo aumento do tempo necessrio para se recolocar no mercado de trabalho.
Segundo pesquisa da Associao Comercial de So Paulo, para 62% dos entrevistados, o
tempo necessrio entre a sada de um emprego e sua recolocao aumentou, ultrapassando
10 meses. Em virtude de o desemprego corresponder a mais de 40% dos casos de
inadimplemento,

ciclo

de

recuperao

de

crditos

vencidos

estendeu-se

consideravelmente em 1997.
A conjugao destes fatores repercutiu de forma negativa sobre os negcios da Companhia.
A empresa - Apresentamos, no exerccio de 1997, um prejuzo de R$ 183 milhes,
resultante da queda acentuada das margens operacionais e de um significativo aumento nas
despesas com perdas da carteira de recebveis.
A queda das margens operacionais ocorreu devido ao excesso de oferta sobre a demanda. A
presso para se desfazer dos estoques fez com que a indstria e o varejo, numa disputa por
maior participao de mercado, reduzissem seus preos, em alguns casos, em at 30%.

A queda dos preos, em conjunto com o aperto adotado pela Empresa em suas polticas
para a concesso de crdito, reduziu o seu faturamento em 25%, neste exerccio.
Com o propsito de modificar este quadro de prejuzo e recapitalizar a Empresa,
elaboramos amplo programa de reestruturao, iniciando neste exerccio, adentrando-se em
1998, com os seguintes pontos:
reviso do atual mix de produtos e introduo de novos produtos: introduzimos uma
nova linha de produtos afins com o eletrodomstico, cujas margens so bastante superiores,
a fim de aumentar as margens mercantis da Empresa. Implantamos um programa de reviso
do atual mix de produtos, priorizando a venda daqueles com melhores margens mercantis,
sem abrir mo da competitividade de preos;
reduo de custos: ajustamos a Empresa a um nvel de faturamento inferior, reduzindo
drasticamente o quadro de pessoal para 4.891 funcionrios, aps termos dispensado durante
o ano, aproximadamente, 2,700 funcionrios. Iniciamos criteriosa reavaliao da
produtividade dos pontos de venda, encerrando aqueles com rentabilidade insatisfatria.
Assim sendo, mais de 15 lojas foram fechadas em 1997;
poltica de crdito: inserimos critrios mais rigorosos para a concesso de crdito a nossos
clientes, com resultados positivos no desempenho do recebimento. Contratamos uma
empresa de consultoria especializada com o intuito de desenvolvimento de ferramenta
estatstica para a concesso de crdito, baseada j em novas polticas de credirio e
condies de mercado;
cobrana: reforamos nossas aes nesta rea, mediante anlises segmentadas da carteira e
abordagens especficas para cada grupo de clientes, com o apoio de empresas
especializadas em cobrana;
capitalizao: iniciamos o processo de recapitalizao da Empresa, por meio de venda de
ativos do grupo controlador;
finanas: readequamos nossa poltica de compras a fim de tornar a operao
autofinancivel e trabalhamos na securitizao de recebveis, visando melhoria os nveis
de alavancagem da Empresa.
Vendas - O faturamento da Empresa, em 1997, foi de R$ 1.640 milhes, influenciado
principalmente pela reduo das vendas financiadas. As vendas vista, de R$ 540 milhes,
aumentaram em 25%, em relao ao ano anterior, enquanto que as vendas financiadas, no

montante de R$ 1.100 milhes, reduziram-se em 36%.

Margem bruta - A margem bruta diminuiu de 23,5% em 1996, para 15,5%, neste
exerccio, como conseqncia da acirrada concorrncia e o excesso de oferta de produtos,
provocando redues significativas dos preos unitrios, na maioria dos produtos
comercializados.
Ao final deste exerccio, j se pode sentir a recuperao de preos, fruto do reequilbrio da
demanda e da oferta. A recuperao das margens, em 1998, vir com um trabalho de
reviso da estratgia mercadolgica, particularmente no que se refere ao mix de produtos e
introduo de novas linhas de produtos.
Credirio - No segundo trimestre de 1997, percebemos os primeiros sinais de deteriorao
da cobrana. Procuramos resguardar a operao de vendas financiadas, mediante dois
movimentos que afetaram significativamente nossos resultados:
1. Maior seletividade na concesso de crditos a partir do ms de junho, buscando uma
carteira de melhor qualidade. Esta deciso, evidentemente, causou queda no volume de
vendas. O lado positivo da deciso foi a melhoria substancial conseguida no desempenho
desta nova carteira que est indicando uma tendncia de 4% de prestaes ainda no
recebidas com 60 dias do vencimento, contra 10% da carteira antiga.
2. Provisionamento da expectativa de perdas no credirio no momento da venda, e no mais
no regime tradicionalmente utilizado pelo comrcio varejista, no qual as perdas so
reconhecidas pelo regime de caixa.
[...]Para uma carteira de recebveis (prpria e cedidas a terceiros) de R$ 1.204 milhes, a
proviso para devedores duvidosos somou R$ 315 milhes, em 31 de dezembro de 1997.
De acordo com anlises internas e avaliaes de empresas especializadas em cobrana, h
perspectivas de recuperao de boa parcela destes contratos em mdio prazo.
A ANLISE APS O FATO
A rpida e espantosa mutao de melhor empresa do setor de varejo de 1996 para empresa
concordatria em 1998, ocorreu numa velocidade muito grande devido a uma conjugao
de fatores que nos levam a questionar aspectos relativos gesto estratgica da Lojas
Arapu S. A. e a entender a importncia da globalizao na determinao das estratgias
empresariais.

A estratgia financeira de crescimento

A administrao da Lojas Arapu utilizou uma estratgia muito comum entre os
especuladores financeiros: crescimento baseado em endividamento. Neste caso, o
endividamento era dos seus clientes atravs das compras financiadas.
Acreditando que os bons tempos chegaram para ficar, a empresa comeou a financiar os
seus clientes com recursos prprios, esquecendo que esta no era a sua vocao como
empresa do setor de varejo, permitindo que as vendas a prazo chegassem a 75% do
faturamento total.
Essa estratgia parece perfeita em pocas de expanso econmica, porm perde a
sustentao em pocas de crise, pois, com a reduo da capacidade de pagamento dos
clientes, no s estes deixam de fazer novas compras financiadas, reduzindo as vendas
futuras, como deixam de pagar as compras feitas no passado, corroendo assim o capital de
giro da empresa e o seu volume de vendas, deixando-a sem condies de repor o seu
estoque para continuar suas atividades.
Qual seria a estratgia mais segura? Terceirizar o financiamento aos clientes que quisessem
comprar a prazo. As financeiras, como so conhecidas as empresas de crdito ao
consumidor, vivem deste negcio e conhecem os riscos envolvidos. No h razo, portanto,
para que uma empresa de varejo corra um risco inerente ao setor financeiro.
A globalizao e a estratgia financeira de crescimento
Olhando o caso da Arapu de uma maneira mais ampla, possvel perceber claramente os
efeitos decorrentes da globalizao e sua interao com a estratgia de crescimento.
notrio que todo o Brasil no esperava conseqncias to drsticas de eventos econmicos
ocorridos do outro lado do mundo, muito menos esperava que os efeitos fossem sentidos
to rapidamente.
No caso da Lojas Arapu, foram apenas meses entre a crise asitica e o seu pedido de
concordata. Tendo financiado seus clientes com critrios, aparentemente, flexveis demais
para gerar crescimento das vendas, a empresa exps seu capital de giro ao risco de crdito
dos seus clientes. Sendo o capital de giro um recurso de curto prazo, a empresa no teve
flego para agentar uma recesso prolongada.
Talvez esta anlise parea injusta com a empresa, uma vez que o governo brasileiro d o
mau exemplo, e tambm especula com base no endividamento interno e externo para

financiar o seu excesso de gastos em relao s receitas. Porm, esta mais uma razo para
as empresas serem estrategicamente conservadoras e evitarem riscos, pois, no momento em
que o governo perde sua aposta especulativa externa, tenta segurar a inflao atravs de
medidas recessivas, o que deixa o pas sujeito a uma instabilidade muito grande, fazendo
com que nenhuma fase de crescimento possa ser duradoura.
Portanto, a Arapu pecou por apostar no crescimento econmico, pois ainda no possvel
confiar na gesto econmica do Brasil, pecou por se empolgar e no perceber a exposio
ao risco gerado pela sua estratgia de financiamento dos seus clientes e, como todo o pas,
pecou por ainda acreditar que a globalizao no lhe atingiria.
Qual a estratgia financeira para lidar com a globalizao? Concentre-se no que voc sabe
fazer, mantenha sua alavancagem financeira sob controle (isto , o seu endividamento deve
se basear no seu perfil de fluxo de caixa em termos de prazo, risco e capacidade de
pagamento) e os olhos abertos.
Afinal, quando os acionistas investem em uma empresa de varejo, eles esperam que os
administradores no corram riscos desnecessrios, especialmente aqueles que no se
relacionam com o negcio principal da empresa. No caso da Lojas Arapu, os acionistas
esperam correr o risco de uma empresa de vareja, no o de uma financeira.
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