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SÃO PAULO
2008
PAULA EMIKO KUWAMOTO
Data da Aprovação
___/___/___
Banca Examinadora
_______________________________
Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin (Orientador)
EAESP - FGV
_______________________________
Profª. Drª. Maria José Tonelli
EAESP - FGV
_____________________________
Prof. Dr. Ronaldo Zwicker
FEA - USP
DEDICATÓRIA
This dissertation gathers the main concepts in project management. It deals with the models of
maturity in project management, mainly the derivations of model CMM (Capability Maturity
Model), and its respective - when existing - certifications. As theoretical perspective for the
reflection on the subject, the Institutional Theory was used with emphasis on the concepts of
legitimacy, isomorphism and ceremonial behavior.
An explanatory qualitative research was performed - through a case study - to attest the
evidence of a pressuring environment which pushes organizations to conformity and
legitimacy in their performance field rather than efficiency. This study analyzed the process
of project management maturity certification which is a fertile and still unexplored field,
especially when considering the Brazil’s situation.
INTRODUÇÃO E CONTEXTO
OBJETIVO
Por fim, sob o ponto de vista acadêmico, como objetivo específico, buscou-se
estabelecer uma perspectiva institucional sobre a implantação e certificação em
gerenciamento de projetos.
21
JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES
De acordo com o mesmo relatório, até Junho de 2007 o Brasil possuía ao todo 58
empresas com certificação CMMI em algum nível de maturidade e que foram reportadas para
a SEI.
70
60
50
40
30
20
10
0
2004/Dez 2005/Jun 2005/Dez 2006/Jun 2006/Dez 2007/Jun
REVISÃO DA LITERATURA
1
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, schedulling and controlling. New York:
Van Nostrand Reinhold, 1995.
25
Plano Estratégico
Portfólios
Programas
Projetos
Subprojetos
1.1.2. OS STAKEHOLDERS
1.1.5. SUCESSO
Embora seja fácil identificar um projeto que tenha fracassado, dentro do campo de
estudos em gerenciamento de projetos não há um consenso a respeito do conceito de sucesso
em gerenciamento de projetos (BACCARINI, 1999; COOKE-DAVIES, 2002; JUDGEV;
MÜLLER, 2005; KEZNER, 2002). Inicialmente, um projeto entregue no prazo definido, no
orçamento estipulado e com a qualidade acordada era considerado bem sucedido. Entretanto,
com o tempo, esta passou a ser mais uma medida de eficácia do que propriamente de sucesso.
Para identificar o sucesso de um projeto, foi estabelecida a diferença entre o
sucesso no processo de gerenciamento de projeto, relacionado à condução do projeto em si, e
o sucesso do produto, relacionado ao produto final, resultado do projeto. (De WIT2 apud
COOKE-DAVIES, 2002) Embora haja esta diferença, Baccarini (1999) estabeleceu relações
entre o sucesso de ambos:
• projetos podem ser bem sucedidos, enquanto seu produto não, e vice-versa;
• a percepção faz com que o sucesso do gerenciamento de projetos esteja
subordinado ao sucesso do produto;
• o sucesso no gerenciamento de um projeto influi no sucesso de um produto;
• o sucesso em gerenciamento de projetos medidos em termos de custo, prazo e
qualidade tendem a atender interesses de grupos internos à organização, ao
passo que o sucesso de um produto está relacionado a grupos de interesse
externos.
Cleland e Ireland (2002) estabelecem o conceito de sucesso a partir de dois pontos:
o nível técnico no qual um projeto é realizado – em termos de custo, prazo e qualidade - e as
contribuições de um projeto para atingir a missão estratégica da empresa.
Kezner (2002) define o sucesso em projetos como um composto de fatores
primários e fatores secundários:
• fatores primários: são intrinsecamente ligados ao projeto - cumprimento do
prazo, orçamento e qualidades estipulados;
2
De Wit, A. Measurement of project success. International Journal of Project Management,
v.6, 1988.
35
• o gerente de projetos deve ter poder para poder lidar com circunstancias
imprevistas, da melhor maneira possível, com o patrocinador guiando-o sobre
como o projeto deve ser concluído;
• o patrocinador deve ter interesse na performance do projeto.
A evolução das pesquisas em gerenciamento de projetos, rumo a uma natureza
holística, vem buscando elevar o gerenciamento de projetos de um nível tático para um nível
estratégico.
seu objetivo harmonizar os diversos corpos de conhecimentos europeus existentes até então,
vindos do Reino Unido, França, Alemanha e Suíça.
O ICB descreve as áreas de qualificação da competência em Gerenciamento de
Projetos, bem como a taxonomia utilizada para a avaliação do conhecimento, experiência e
atitude pessoal dos profissionais de Gerenciamento de Projetos. É formado por 28 elementos
principais que não estão agrupados, mas estão num arranjo conhecido como “O girassol”, com
28 pétalas saindo de um núcleo. Estes 28 elementos são requisitos obrigatórios em cada um
dos NCBs. Há também mais 14 elementos sobre Gerenciamento de Projetos e experiências,
totalizando um total de 42 elementos;
No Brasil, o IPMA é representado pela ABGP – Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos, afiliado desde Junho de 2002, que é responsável pela elaboração
do RBC – Referencial Brasileiro de Competências, versão brasileira do ICB
Controle
Planejamento
Final
Início
Execução
Elementos base
1. Projetos e Gerenciamento do Projeto;
2. Implementação do GP;
3. Gerenciamento por Projetos;
4. Abordagem Sistêmica e Integração;
5. Contexto do Projeto;
6. Fases e ciclo de vida do projeto;
7. Desenvolvimento e avaliação do projeto;
8. Objetivos e estratégias do Projeto;
9. Critérios de sucesso e insucesso do projeto;
10. Iniciação do projeto;
11. Encerramento do projeto;
12. Estruturas do projeto;
42
Elementos base
13. Conteúdo e escopo;
14. Programação de tempo;
15. Recursos;
16. Custos e financiamento do projeto;
17. Configurações e modificações;
18. Riscos do projeto;
19. Medidas de desempenho;
20. Controle do projeto;
21. Informação documentação e reporting;
22. Organização do projeto;
23. Trabalho em equipe;
24. Liderança;
25. Comunicação;
26. Conflitos e crise;
27. Aquisições e contratos;
28. Qualidade do Projeto.
Elementos adicionais
1. Informática em projetos;
2. Normas e regulamentações;
3. Negociações e reuniões;
4. Marketing e gerenciamento de produtos;
5. Segurança, saúde e meio ambiente;
6. Aspectos legais.
Elementos adicionais específicos
1. Gestão da cadeia de suprimentos;
2. Trabalho colaborativo à distância;
3. Gestão do conhecimento em projetos.
Atitude pessoal
1. Capacidade de comunicação;
2. Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivação;
3. Capacidade de fazer contatos, mente aberta;
4. Sensibilidade, auto-controle, habilidade em reconhecer valores, prontidão
para assumir responsabilidades, integridade pessoal ;
5. Resolução de conflitos, cultura de argumentação, imparcialidade;
6. Habilidade em encontrar soluções, pensamento holístico;
7. Lealdade, solidariedade, prontidão em ajudar;
8. Capacidade de liderança.
Quadro 5: Resumo da estrutura do RBC
Fonte: adaptado de SANTOS; CARVALHO, 2006, p.16.
Gerenciamento de Programas
Direcionamento de um projeto
Gerencia-
mento da
entrega de
um produto
Planejamento
1.3.1. CERTIFICAÇÕES
A certificação não pode ser considerada uma ação isolada e pontual, mas um
processo em estágios que começa com a conscientização da necessidade da qualidade visando
sustentar a competitividade da organização e a conseqüente permanência no mercado,
passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão dos conceitos de qualidade por
toda a organização, envolvendo desde suas operações internas até o relacionamento externo,
inclusos aí a sociedade e meio-ambiente.
Segundo o INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (2007) “a certificação de produtos ou serviços, sistemas de gestão e
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pessoas é, por definição, realizada pela terceira parte, isto é, por uma organização
independente a credita para executar essa modalidade de Avaliação da Conformidade”.
A certificação dos sistemas de gestão atesta a conformidade do modelo de gestão
de fabricantes e prestadores de serviço em relação a requisitos normativos. Os sistemas
clássicos na certificação de gestão são os de gestão de qualidade, baseado nas normas ISO
9000 e os sistemas de gestão ambiental, conforme as normas ISO 14001.
A série ISO 9000 é um conjunto de padrões que estabelece um padrão de
exigências na administração de seus processos de qualidade estabelecido pela ISO
(International Organization for Standartization). Teve sua primeira versão publicada em
1987, teve uma segunda versão com uma revisão em 1994, e atualmente possui uma versão
atualizada em 2000. Cada país possui um padrão, entretanto todos os padrões são muito
semelhantes entre si. No Brasil utiliza-se a sigla NBR 9000. A certificação é realizada por
uma auditoria externa e é criado um ciclo de auditorias regulares para manutenção da
certificação. (SLACK et al.,1996; TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2002)
Na certificação de profissionais são avaliadas as habilidades e conhecimentos para
determinadas ocupações profissionais, podendo incluir entre outras exigências (INMETRO,
2007):
• Formação – obrigatoriedade de determinado nível de escolaridade buscando
assegurar nível de capacitação;
• Experiência Profissional – possuir experiência prática em setor específico
possibilitando desta forma uma maior compreensão dos processos envolvidos e
uma identificação rápida das oportunidades de melhorias;
• Habilidades e conhecimentos teóricos e práticos – necessidade da capacidade
de execução para atuar e desenvolver-se na atividade de forma plena.
As certificações profissionais podem exigir a apresentação de documentos para
comprovação de experiência e, invariavelmente, a realização de um teste, gerido pela
organização auditora para comprovação de habilidades e conhecimentos.
47
das melhores práticas, realizadas por empresas líderes de mercado. (Kerzner, 2002). Para
Hartman e Skulmoski (1998) nenhum modelo de maturidade será completo ou correto, pois a
contínua evolução do Gerenciamento de Projetos irá afetar os conceitos dos modelos.
Através do modelo CMM, desenvolvido pela SEI, o conceito de maturidade de
processos passou para a medida de uma maturidade organizacional. Como softwares são
desenvolvidos através de projetos, foi natural que o conceito de maturidade migrasse de
desenvolvimento de software para gerenciamento de projetos, gerando assim, no meio dos
anos 90, o desenvolvimento de modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos.
Na próxima sessão são apresentados os modelos de maturidade mais citados na
literatura de modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos (BOUER; CARVALHO;
2005; COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003; HARTMAN; SKULMOSKI, 1998;
RABECHINI; PESSÔA, 2005), além dos modelos desenvolvidos no Brasil, o MPCM - com
forte fundamento empresarial - e o MPS.BR, cuja importância afeta os resultados desta
pesquisa.
1.4.1.1. Origens
Nos anos 30, Walter Shewhart deu início aos trabalhos sobre melhoria de
processos com princípios no controle estatístico da qualidade. Estes conceitos foram refinados
posteriormente por Deming, Crosby e Juran. (SEI, 2006(b))
Watts Humphrey, Ron Radice e outros expandiram os horizontes destes princípios
e passaram a aplicá-los na produção de software em seus trabalhos na IBM e na SEI, gerando
assim o livro “Managing the Software Process” em 1989, que gerou os princípios básicos e
conceitos no qual o CMM foi baseado.
O CMM foi criado com o objetivo de auxiliar o departamento de Defesa dos EUA
na escolha de parceiros fornecedores de software. (Turban et al., 2002)
Em 1995, a SEI publicou o livro “The Capability Maturity Model: Guidelines for
the Improving the Software Process”, buscando incorporar a máxima de que a qualidade de
um produto ou serviço está diretamente relacionada à qualidade dos processos para seu
desenvolvimento e manutenção.
Segundo a SEI (2006b), desde 1991, foram desenvolvidos diversos CMMs:
engenharia de sistemas, engenharia de software, aquisição de software, administração,
desenvolvimento de produtos e processos integrados. A existência de diversos modelos
mostrou ser problemática, levando à criação de um modelo integrado, composto pelos
modelos CMM de engenharia de software, engenharia de sistemas e desenvolvimento de
54
1.4.1.2. A estrutura
O CMMI é composto por processos, nos quais cada um é formado por objetivos
específicos e objetivos genéricos, que por sua vez são compostos por práticas e sub-práticas:
• os objetivos específicos são um conjunto único de requisitos que devem estar
presentes para satisfazer um processo em questão;
• as práticas específicas são as descrições de um conjunto de atividades
necessárias para atingir um objetivo específico;
• os objetivos genéricos são requisitos necessários em diversos processos;
• as práticas genéricas são as descrições de um conjunto de atividades
necessárias para atingir um objetivo genérico;
• as sub-práticas são descrições detalhadas que fornecem direcionamento para
interpretar e implementar uma prática específica ou genérica;
A figura abaixo demonstra a relação entre as estruturas.
55
Processo
Objetivos Objetivos
Específicos Genéricos
Práticas Práticas
Específicas Genéricos
Sub-práticas Sub-práticas
3
Pela ausência de uma tradução adequada ao termo “capability”, será utilizado o termo em inglês.
56
• trabalhar com os gestores de linha, cujos projetos são afetados pelas práticas,
provendo uma perspectiva mais ampla do esforço de melhoria e auxiliando-os
a ajustar suas expectativas;
• manter um relacionamento de trabalho colaborativo com os desenvolvedores,
especialmente para obter, planejar e implantar novas práticas e tecnologias;
• engajar-se em iniciativas de treinamento ou educação continuada relacionada à
melhoria de processos;
• controlar, monitorar, e reportar os status de esforços de melhoria particulares;
• facilitar a criação e manutenção de processos, em colaboração com gestores e
equipes de desenvolvimento;
• manter um banco de dados de processo;
• prover uma fonte de consulta ao desenvolvimento de projetos e gestão de
projetos.
As empresas, ao se submeterem ao processo de avaliação, são classificadas em três
classes de capacitação:
• Classe A - que demanda altos custos, dedicação de tempos e recursos
intensivos, mas proporciona o melhor nível de garantia aos seus processos.
• Classe B – que envolve custos menores, menor dedicação em termos de tempo
e recursos e proporcionalmente menor garantia em seus processos.
• Classe C - a forma mais barata e fácil, mas também a mais precária.
Entretanto, apenas os certificados na classe A podem ser considerados certificados
em seus níveis e passarem a divulgar a certificação. Para obtenção desta certificação, é
necessário que a empresa se submeta a uma avaliação por indivíduos credenciados pela SEI.
Estes avaliadores devem seguir os preceitos do SCAMPI - Standard CMMI
Appraisal Method for Process Improvement, um documento disponibilizado pela SEI que
fornece os processos necessários às três fases que a SEI atribui a uma avaliação: preparação
para a avaliação, condução da avaliação e reporte dos resultados. Para tornar-se um avaliador
credenciado, estes profissionais também devem submeter-se a um processo de certificação
pessoal. (SEI, 2001; STAPLES et al., 2006)
61
1.4.1.4. Motivações
1.4.1.5. As críticas
Project Management
Maturity Model – P1M3
Prince 2
Maturity Model
– P2MM
Nível de
Projeto Programa Portfólio
Maturidade
Nível 1 - Os projetos são informais, sem Não há processo de controle
Inicial mecanismos de controle ou padrões. ou de reporte formais.
Nível 2 - Pode haver uma consistência limitada e alguma coordenação entre
repetível projetos.
Nível 3 - A organização deve possuir
definido um controle próprio e
centralizado de processos
A organização deve possuir um controle
em gerenciamento de
próprio e centralizado de processos em
projetos que deve ser capaz
gerenciamento de projetos que deve ser
de atender aos projetos,
capaz de atender aos projetos, mesmo
mesmo cada qual com suas
cada qual com suas particularidades.
particularidades. A
.
organização possui um
processo de gerenciamento
de portólios próprio.
Nível 4 - A organização possui
gerenciado medidas específicas de sua
performance em gestão de
A organização possui medidas
projetos e possui uma
específicas de sua performance em
gestão da qualidade para
gestão de projetos e possui uma gestão
melhor prever uma
da qualidade para melhor prever uma
performance futura. A
performance futura.
organização tem condições
de avaliar sua capacidade
em gerenciar as prioridades
dos projetos e programas.
Nível 5 - A organização possui ferramentas de melhoria contínua agindo com
Otimizado pró-atividade em relação aos seus problemas, adotando tecnologia para
projetos de forma a melhorar sua performance e otimização de
processos.
Quadro 9: Características de maturidade no P3M3 para projetos, programas e portfólios de
projetos.
Fonte: OCG, 2006, p.7.
Tentativas Tentativas
Informatização Implantada Melhorada Estabilizada
isoladas isoladas
Estrutura
Não há Não há Implantada Melhorada Estabilizada
Organizacional
Relacionamentos Boa Algum Algum
Avanço Motivadas
Humanos vontade avanço avanço
Alinhamento
com as Não há Não há Não há Alinhado Alinhado
estratégias
Quadro 10: Dimensões e níveis de maturidade do MMGP.
Fonte: Prado, 2005
Meta 1 – técnica
• Criação e aprimoramento do programa MPS. BR;
• Capacitação por meio de programas de treinamento, composto de cursos,
provas e workshops a um custo viável;
• Credenciamento de instituições implementadoras;
• Credenciamento de instituições avaliadoras.
Meta 2 – disseminação
• Criação e aprimoramento de um modelo de negócios para o MPS.BR;
• Implementação do MPS.BR em pequenas e médias empresas a um custo
viável;
• Avaliação do MPS.BR nas empresas a um custo viável.
compatíveis com o CMMI e com foco na realidade das empresas brasileiras. Além destes dois
componentes, o MPS.BR possui um Modelo de Negócio. Cada um dos componentes é
composto por outros documentos conforme a figura abaixo.
Modelo MPS
ISO/IEC 12207
ISO/IEC 15504
CMMI
1.4.5.1. Definição
2 3 4 5 CMMI
G F E D C B A MPS.BR
Menor Maior
maturidade maturidade
Segundo Weber (2007), até junho de 2007, o Brasil contava com cerca de 40
empresas com certificação em MPS.BR, a meta até o final de 2008 é atingir 100 certificadas.
Também em 2008, o grupo que conduz os trabalhos do MPS.BR pretende divulgar resultados
quantitativos evidenciando os resultados do modelo de maturidade em termos de custo, prazo,
produtividade, qualidade, satisfação do consumidor e retorno sobre o investimento.
Também é planejada a expansão do modelo para os países da América Latina e
para outros paises com estrutura de produção de software semelhante ao Brasil.
Nível 5
SOBREPOSIÇÃO Melhoria
Contínua
Nível 4
Benchmark
Nível 3
Metodologia
Singular
FEEDBACK
Nível 2
Processos
Comuns
Nível 1
Linguagem
SOBREPOSIÇÃO
Comum
Este modelo de maturidade é composto por quatro conceitos chaves: best pratices,
capabilities, outcomes, e KPIs (key performance indicators). Cada best pratice é formada por
um número de capabilities. Cada capability é formada por um outcome, a evidência de que a
capability existe ou foi atingida pela organização. O KPI é uma métrica quantitativa ou
qualitativa indicativa deste outcome. (FAHRENKROG et al, 2003)
As best pratices podem ter relação entre si, assim como as capabilities de uma
best pratice e de outra, conforme figura abaixo:
PRATICES
BEST
A B
A3 OUTCOME
B3
KPI
CAPABILITIESS
A2 OUTCOME
B2
KPI
A2 OUTCOME
B2
KPI
79
80
Devido a esta variedade de níveis de análise e ao objetivo das teorias sob o título
de Teoria Institucional ocorre a ausência de consenso entre os principais conceitos, métodos e
formas de mensuração nas pesquisas sob abordagem. (MACHADO-DA-SILVA E
GONÇALVES, 1998).
Dois elementos definem a institucionalização em organizações: um como uma
regra, um fato social, qualidade de um padrão organizado de ações e uma incorporação nas
estruturas formais; outro como um aspecto formal da organização que não está ligado a atores
particulares. (ZUCKER, 1977)
O trabalho de Meyer e Rowan (1977): Institucionalized organizations: formal
structure as myth and ceremony, publicada no “American Journal of Sociology” é tratado
como um grande marco dentro do pensamento vigente a respeito das estruturas das firmas na
época. Neste trabalho, Meyer e Rowan fornecem às estruturas um revestimento de significado
social compartilhado, sendo utilizado para informar um público interno ou externo sobre o
caráter da empresa.( TOLBERT; ZUCKER, 1998).
Apesar de outros autores já terem citado a presença de fatores simbólicos dentro
das organizações, o trabalho de Meyer e Rowan contribuiu no sentido de impor um “esforço
sistemático para compreender as implicações do uso da estrutura formal para propósitos
simbólicos, particularmente no sentido de ressaltar as limitações de explicações de cunho
mais racional da estrutura”. (TOLBERT; ZUCKER, 1998, p.200).
O estudo de Meyer e Rowan (1977) gerou três grandes implicações:
• Quanto mais mitos racionais institucionalizados um ambiente possuir, mais
eles farão parte de uma organização formal, como por exemplo, muitos
programas, políticas e procedimentos das empresas que são exigidos pela
81
práticas, normas ou procedimentos devido a pressões internas ou externas podem não permitir
o processo de institucionalização, causando a perda de legitimidade.
Conforme as conexões nas sociedades tornam-se mais intensas, cresce o número
de mitos. Os mitos desenvolvidos por organizações e difundidos pelas redes relacionais têm
sua legitimidade baseada na efetividade. Entretanto, ocorre o crescimento de técnicas
ambíguas e variáveis com resultados difíceis de serem mensurados, fazendo com que
participantes internos e externos utilizem regras institucionalizadas baseadas apenas em
confiança em resultados. (MEYER; ROWAN, 1977).
Os esforços para moldar um ambiente organizacional ocorrem através de duas
dimensões: primeiro, poderosas organizações forçam empresas em seu âmbito de relações a
alterarem suas estruturas e relações; segundo, poderosas organizações tentam desenvolver
seus objetivos e necessidades diretamente como regras institucionais. Os ambientes
organizacionais podem ser definidos como um agregado de organizações que constituem uma
área institucional reconhecida, como fornecedores-chave, consumidores, agências de
regulamentação, e outras organizações que produzem serviços e produtos semelhantes.
(DiMAGGIO; POWELL, 1983; MEYER; ROWAN, 1977)
Ambientes institucionalmente elaborados tornam-se sensíveis a critérios externos
de valor, geralmente apresentados através de mecanismos cerimoniais de avaliação, que
demonstram a adequação social daquela organização, garantindo assim sua capacidade de
captação de recursos e aumentando suas chances de sobrevivência. Entretanto, esta garantia
de sobrevivência só é possível em ambientes altamente institucionalizados. (MEYER;
ROWAN, 1977)
Zucker (1987) vincula a existência de um ambiente institucionalizado a três
princípios:
• Processos institucionais derivam de um desvio sobre a racionalização;
• Instituições estão comumente ligadas a fatores externos à organização;
• Institucionalização gera ineficiência, devido a adequações da estrutura interna
para atender aos processos institucionais.
De forma a resolver os conflitos existentes entre a eficiência e a adoção de mitos
institucionalizados, as organizações buscam proteger suas estruturas formais através da
avaliação e inspeção de naturezas cerimoniais, além de demonstrações elaboradas de
confiança, satisfação e boa fé, interna e externamente. (MEYER; ROWAN, 1977)
83
Legislação
Mudanças Forças de
tecnológicas mercado
Inovação
Resistência
de grupo
1.5.1.1. Habitualização
1.5.1.2. Objetificação
1.5.1.2.1. A teorização
1.5.1.3. Sedimentação
4
JOHNSON, G. Strategic change: managing cultural process. In: FAHEY, L., RANDALL, R. The portable
MBA in strategy. New York: John Wiley and Sons, 1994
89
5
ALVESSON, M. Organization: from substance to image. Organization Studies. v.11, n.3, 1990.
6
MEYER, J. W. Remarks at ASA Session “The present crisis and the Decline in world Hegemony”. Toronto.
Canadá, 1981
90
conceitos e modelos produzidos fora de seus contextos. Tais organizações bebem direta ou
indiretamente de fontes estrangeiras, fazendo com que seus contextos empresariais resultem
num campo de trabalho e pesquisa importado. A adoção de tecnologia estrangeira por estes
países comprova um baixo grau de julgamento crítico nas empresas e uma baixa auto-estima
por parte de seus administradores e acadêmicos. (CALDAS; VASCONCELOS, 2002).
7
HANNAN, M. T., FREEMAN, J. H., “The population ecology of organizations”. American Journal of
Sociology. 82: 929-64, 1977.
8
ALDRICH, H. Organizational and environments. Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1979
91
• Moda: o foco das organizações está mais voltado para quais organizações
imitar do que quais tecnologias elas deve adotar. (ABRAHAMSON, 1991)
coloca as escolas de negócios e as empresas de consultoria nesta categoria. As
empresas que estabelecem modas não têm poder coercitivo, mas possuem o
poder de influenciar a origem de modas, através de sua capacidade de inspirar
organizações a confiar em suas escolhas de tecnologia e imitá-las.
Imitação
Processo de Processo de
imitação não imitação estimula a
estimula a difusão difusão ou a
ou a rejeição rejeição
Grupo de
organizações
determina a difusão Escolha eficiente Mania
e rejeição dentro do
grupo
Influência externa
Organizações
determinam a
difusão e rejeição Seleção forçada Moda
dentro de outros
grupos.
Quadro 12: Perspectivas teóricas sobre a difusão ou rejeição de tecnologias administrativas.
Fonte: ABRAHAMSON, 1991. p.591.
Esta imitação também possui aura ritualística, na qual uma organização tenta
adquirir legimitidade frente a seus pares e demonstrando que ao menos estão em busca de
melhorias em sua atuação garantindo assim uma imagem de “sucesso”.
De acordo com DiMaggio e Powell (1983) a onipresença de certos tipos de arranjo
é mais creditada à universalidade de processos miméticos do que a qualquer evidência
concreta de que os modelos adotados garantam eficiência. E quanto maior for a população de
empregados no processo ou clientes atendidos pela organização, maiores serão as pressões
para a conformidade.
Para Galaskiewicz e Wasserman (1989), as organizações tendem a imitar outras
que consideram conhecer e confiar, e é através das redes de relacionamentos pessoais que os
mecanismos de conhecimento e confiança se dão. As redes pessoais formadas pelo alto grau
de profissionalização e interação social gerados pela educação formal, workshops,
treinamentos, seminários, revistas especializadas, transcendem para o ambiente
organizacional.
As outras seis hipóteses tratam dos efeitos esperados das múltiplas características
dos ambientes organizacionais na extensão do isomorfismo em um ambiente específico.
Hipóteses 1 e 2 – relacionadas ao isomorfismo coercitivo:
H1. Quanto maior a dependência da organização em relação a uma única (ou
algumas semelhantes) fonte de recursos vitais, maior o nível de isomorfismo;
H2. Quanto maior o número de transações com agências do Estado, maior a
extensão do isomorfismo no ambiente como um todo;
Hipóteses 3 e 4 – relacionadas ao isomorfismo mimético:
H3. Quanto menos alternativas em relação a modelos organizacionais, maior a
rapidez com que se instala o isomorfismo nesse ambiente;
H4. Quanto maior a extensão da incerteza tecnológica ou de objetivos ambíguos
no campo de atuação como um todo, maior a taxa de mudança isomórfica.
Hipóteses 5 e 6 – relacionadas ao isomorfismo normativo:
H5. Quanto mais o ambiente torna-se profissionalizado, maior a taxa de mudança
isomórfica;
H6. Quanto mais o campo torna-se mais estruturado, maior o grau de isomorfismo.
de investimentos. Entretanto, a transição de uma estrutura estatal para uma privada, com
orientação para o mercado mostrou-se um árduo processo de desinstucionalização
A adoção das inovações em TI por parte das organizações pode ocorrer de modo
descuidado, no qual novas formas de inovação não são exploradas, e outras são utilizadas
apenas porque outras organizações estão adotando, gerando assim legitimidade. Este tipo de
adoção responde a pressões coercitivas, normativas e miméticas. (MIGNERAT; RIVARD,
2005)
O governo apresenta um papel fundamental na geração das pressões coercitivas,
seja através de regulamentação, seja através de programas de desenvolvimento de
conhecimento, subsídios e estabelecimento de padrões e diretrizes. Estas intervenções
governamentais são comuns em países em desenvolvimento de forma a acelerar a inovação
em TI. Nestes países, há maior incerteza em relação a políticas adequadas para a difusão da
TI, sinalizando uma deficiência nas pesquisas buscando compreender os fatores institucionais
que geram a inovação, em particular a de TI. (KING et al, 1994)
As pressões miméticas e normativas se dão através de educação e socialização de
indivíduos, articulação de pontos de vista particulares e provisão de recursos para atividades
sociais. (KING et al, 1994)
Fase 4 - Difusão: o contexto era próprio para a difusão das práticas: o bug do
milênio levou muitos sistemas à obsolescência, exigindo sua troca ou modificação. Nesta fase
também ocorreu o crescimento da influência das metodologias de consultorias e da atuação de
instituições como o PMI;
Fase 5 – Plena Institucionalização? – práticas mais antigas, principalmente
relacionadas à gestão de custo, prazos e qualidades são apresentadas como institucionalizadas,
ao passo que técnicas mais recentes ou sofisticadas ainda não o são. Outro aspecto é que,
atualmente, práticas consideradas institucionalizadas por gerentes de projeto juniores não são
assim consideradas por gerentes de projetos seniores.
As práticas consideradas menos institucionalizadas por alguns gerentes de projetos
tiveram explicações interessantes, como por exemplo, em relação à gestão da comunicação e
mudança: alguns gerentes de projeto compreendem estas práticas como não sendo de sua
responsabilidade, já que as responsabilidades dos gerentes é um fator de alta variabilidade em
contextos organizacionais. Também foram encontradas diferenças entre as práticas européias
e norte-americanas, entretanto há bastante coerência dos resultados dentro dos grupos
geográficos.
Também foram encontradas evidências de que os gerentes de projetos estão cientes
das pressões institucionais do ambiente, mas voluntariamente eles cedem a estas pressões de
maneira a garantir a sua legitimidade. (MIGNERAT; RIVARD, 2006)
Machado-da-Silva e Gonçalves (1998, p 226) ressaltam a importância de se levar
em consideração o contexto institucional de referência: local, regional, nacional e
internacional, que traz
Domínio conceitual
Domínio
TEORIA INSTITUCIONAL metodológico
Legitimidade
Isomorfismo Institucional Estudo de Caso
Rituais e Cerimônias
Resultados
da Pesquisa
Domínio substantivo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
Modelos de Maturidade
Certificações em Modelos de
Maturidade.
METODOLOGIA
Por sua vez, Bensabat, Goldstein e Mead (1987) elaboraram em seu trabalho um
quadro sumarizando diversas teorias contendo as características-chave de um estudo de caso:
• O fenômeno é examinado numa configuração natural;
• Os dados são coletados por meios múltiplos;
109
certificar-se, enquadrando o estudo como um estudo de caso tanto na matriz de Yin (2001)
quanto no quadro de Bensabat, Goldstein e Mead (1987). Também obtemos essa confirmação
através do argumento de que tratamos de um assunto cujo controle sobre os eventos
comportamentais não existe, e cujos eventos são atuais (BENSABAT; GOLDESTEIN;
MEAD, 1987; YIN, 2001).
No Brasil, até 2006, existiam apenas 21 empresas certificadas com algum nível
CMMI, representando um universo bastante reduzido de empresas a serem pesquisadas,
corroborando a natureza exploratória de qualquer estudo realizado sobre o assunto no Brasil,
contribuindo para a construção de conhecimento a respeito do fenômeno no país.
Yin (2001) estabelece cinco argumentos lógicos para estabelecer um estudo de
caso único:
• caso decisivo: para base de comprovação de um teoria bem formulada, na qual
o estudo de caso satisfaz todas as condições para comprovar, contestar ou
estender a teoria;
• caso raro ou extremo: são casos extremamente raros que justificam a
elaboração de um caso único;
• caso representativo ou típico: situações comuns, cotidianas, nas quais se parte
do pressuposto que o caso fornece um conjunto grande de informações a
respeito da situação analisada;
• caso revelador: estudos sobre um fenômeno que até então permanecia
inacessível à investigação científica;
• caso longitudinal: estudo do mesmo caso ao longo de uma escala temporal,
verificando possíveis alterações do fenômeno.
Esta pesquisa se aplica ao seu terceiro fundamento lógico: trata-se de um caso
representativo ou típico, de uma empresa de software no Brasil, de capital nacional. O caso a
ser estudado é o processo de certificação em CMMI, nível 2, ocorrido em 2005, de uma
empresa que atua nos setores de tecnologia e informática, nas áreas de comunicação de dados,
internet, desenvolvimento de sistemas e novas tecnologias, consultoria e suporte técnico há
mais de 20 anos, no Brasil, com sede no Estado de São Paulo, Capital.
A escolha deste caso deve-se ao fato de o objeto de estudo ser o processo de
certificação em gerenciamento de projetos que, embora venha crescendo em popularidade,
ainda foi concluído por poucas empresas no país. Como a certificação envolve os processos
para o desenvolvimento de software, foi escolhida uma empresa cuja atividade fim é
112
análise. Uma dificuldade encontrada foi o fato de que muitos participantes do processo já não
pertencem mais à organização.
O CASO
1.7. A EMPRESA
eletrônicos de compra via internet, help desk, URA (Unidade de Resposta Audível), entre
outros.
Seus clientes atuam nos mais diferentes segmentos, sendo eles:
• instituições financeiras - bancos, seguradoras, administradoras de cartões de
crédito, financeiras, corretoras e assessores de investimento;
• comércio - redes de postos de gasolina, restaurantes, lojas;
• setores de produção e serviços - distribuidores, revendas, varejo, atacado e
indústrias;
• área de auditoria e inspetoria;
• área de atendimento a clientes;
• laboratórios farmacêuticos, entre outros.
A concentração dos principais clientes de sua carteira está na área financeira. O
ABC Corp Group detém cerca de 70% do mercado de EDI (Eletronic Data Interchange)
financeiro (dados da empresa) e 90% do mercado de leitores de cartão, e obteve um
faturamento de US$ 13 milhões em 2005.
A ABC conta hoje com cerca de 600 funcionários, sendo que parte destes
encontra-se alocada como mão de obra especializada em seus clientes. Atualmente a empresa
encontra-se em meio a cerca de 20 novos projetos de desenvolvimento.
Para realização de suas atividades, a ABC conta com empresas parceiras como
Microsoft, Sun Microsystems, IBM e PowerLogic.
1.7.1. A ESTRUTURA
A empresa conta hoje com duas grandes diretorias: Operações e Negócios, e uma
série de áreas reportando diretamente à Presidência, conforme mostrados no Organograma
abaixo.
Esquema 14: Estrutura atual da Empresa ABC.
117
118
1.7.3. A MOTIVAÇÃO
CMM CMMI
1.7.5. AS BARREIRAS
orgânico de diversos profissionais, sem nunca ter tido antes alguma preocupação com a
estruturação dos processos de desenvolvimento de softwares.
A empresa não possuía nenhum tipo de metodologia ou organização em seus
processos de desenvolvimento de software, o que constantemente gerava problemas em seus
projetos, principalmente por estar aliado a um alto índice de rotatividade de seus funcionários.
Outro ponto agravante era a própria capacidade técnica da empresa, em termos de
infra-estrutura, que não era capaz de suportar operações mais robustas. Em determinados
pontos do processo de certificação, a empresa teve de interromper os trabalhos, para que
determinados projetos técnicos fossem implantados, para assim viabilizar a continuação dos
trabalhos de certificação.
Desta forma, a empresa teve um grande esforço em organizar-se internamente para
atingir um determinado nível, enquanto ocorriam os trabalhos para obtenção da certificação
nível 2, o que acabou por estender os prazos para conclusão do trabalho.
Outro fator observado que contribuiu para o atraso nos trabalhos foi o apoio da
Alta Gerência. Embora a Alta Gerência tenha dado seu aval em relação à certificação e tenha
patrocinado o projeto financeiramente, observa-se que sua atuação foi limitada.
O projeto para obtenção da certificação nunca teve uma posição clara dentro das
prioridades da empresa. Com a escassez de recursos, diversos profissionais diretamente
envolvidos nos trabalhos de definição dos processos eram requisitados para outros projetos.
Isto tornava a estrutura das reuniões semanais improdutivas, já que a ausência de uma ou duas
pessoas nas reuniões invalidava as decisões tomadas na semana anterior.
De maneira natural, o SEPG foi moldando-se ao melhor formato e número de
participantes de forma a evitar o problema das ausências, havendo uma revisão do conceito
inicial de composição do grupo – um indivíduo de cada área.
Inicialmente também, os profissionais atuantes na SEPG tinham formalmente
definido em suas agendas de trabalho as reuniões semanais, que funcionavam como encontros
para a discussão de temas. A preparação dos materiais e as leituras para estas reuniões
deveriam ser feitas durante o horário de seu expediente regular somadas às suas atribuições
diárias em suas respectivas áreas. Ou seja, embora o grupo tivesse uma definição formal, não
havia uma formalização dos trabalhos do grupo SEPG. Assim, cada indivíduo contava com a
compreensão de cada líder de área em relação à sua dedicação ao projeto de certificação.
Todo o trabalho para a certificação foi conduzido basicamente entre a SEPG e a
consultoria contratada, não havendo registro de uma participação formal de indivíduos da Alta
Gerência.
122
1.7.6. A PÓS-CERTIFICAÇÃO
1.7.7. AS CONSEQÜÊNCIAS
ANÁLISE DO CASO
Dubé e Parré (2003) argumentam que uma das fragilidades atribuídas ao uso de
Estudos de Caso em Sistemas de Informação envolve a não elucidação dos processos de
análise de dados. Para garantir uma maior confiabilidade, seguem abaixo os procedimentos
adotados para as análises dos dados.
Foram entrevistados sete indivíduos envolvidos no processo de certificação,
conforme o quadro abaixo.
9
DENZIN, N. K. The research act. 2nd edition. NY: McGraw Hill. 1978.
129
Categorias Autores
Maturidade em A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de
Gestão de Projetos processos e sistemas que são, por natureza, repetitivos e garantem
uma alta probabilidade de cada um deles seja um sucesso.
Entretanto, a obtenção destes benefícios depende de tempo em
melhorias de seus processos de gerenciamento de projetos.
(KEZNER, 2002).
Categorias Autores
Legitimação [A legitimação é necessária] quando surge a necessidade de
transmissão da ordem institucional para gerações futuras, quando
o caráter das instituições não pode mais ser sustentado pelo
indivíduo. Para sua manutenção é necessário que haja explicações
e justificativas, mecanismo pelo qual se dá a legitimação. Há uma
ênfase sobre a legitimação das regras institucionais, mitos e
crenças como formadores da realidade social. (BERGER;
LUCKMAN, 1967)
Categorias Autores
Isomorfismo [...] resultado das forças coercitivas do ambiente, como as
coercitivo regulamentações governamentais. A homogeneidade é resultado
das pressões formais e informais das outras organizações do
mesmo contexto ambiental e pelas expectativas culturais da
sociedade em que estão inseridas (DiMAGGIO; POWELL, 1983).
Categorias Autores
Isomorfismo A fonte deste tipo de isomorfismo vem da profissionalização [...]
Normativo O crescimento da profissionalização se dá através de organizações
profissionais, gerentes particulares, e equipes especializadas de
grandes corporações. (DiMAGGIO; POWELL, 1983).
CONCLUSÕES
próprio consultor assume que o nível de maturidade da ABC, mesmo após a aquisição
certificação, não estava concretizado.
Isto contradiz uma das definições de maturidade, um paralelo entre a vida e o
processo de gerenciamento de projetos: maturidade significa cabelos brancos, traduzidos em
anos de experiências e vivências acumuladas. (KERZNER, 1987)
O isomorfismo institucional apresenta-se fortemente no caso de certificação da
ABC. O principal motivo apresentado para a obtenção da certificação CMMI foram as
pressões coercitivas de órgãos do governo e empresas de grande porte em pontuar o CMMI
em seus processos de aquisição de software.
Esta conclusão fica evidente, ao identificarmos como principal motivo para a
realização da certificação as pressões de órgãos governamentais e outros grandes clientes,
realizadas através da atribuição de pontuações em seus processos de contratação de
fornecimento de software a empresas que possuam tal certificação.
Vasconcelos e Vasconcelos (2000) questionam o caráter de isomorfismo
institucional em implantações instrumentais, feitas de maneira superficial, com alta resistência
de participantes, já que não há alteração nas estruturas dos sistemas sociais, práticas
cotidianas, nos seus padrões culturais e jogos de poder.
Entretanto na ABC, embora tenha ocorrido a resistência de algumas equipes e a
não implantação de todos os processos CMMI em toda a organização, podemos observar que
ocorreram mudanças nos sistemas sociais, através da implantação das área de SEPG e da
auditoria na forma de SQA. Embora a atuação destes membros seja mais forte nos grupos que
desenvolvem dentro dos processos determinados pelo CMMI, posteriormente a implantação
de uma área de SQA – Software Quality Assurance, alterou os sistemas sociais e práticas
cotidianas, já que esta área estendeu sua atuação não somente a projetos vinculados a
certificações, mas a todos os projetos de desenvolvimento da empresa.
Os mecanismos gerados pelo processo de certificação CMMI reforçam a geração
de procedimentos de caráter cerimonial. A própria avaliação tem aura de um rito de
passagem, permitindo à empresa acessar um “clube exclusivo” de organizações bem
sucedidas e muito preocupadas com a melhoria de seus processos de desenvolvimento de
software.
A atribuição da certificação à empresa como um todo, por parte da mídia em geral,
e até mesmo pela especializada em TI (que na sua grande maioria das vezes não corresponde
à realidade, já que são avaliadas unidades organizacionais) corrobora o caráter cerimonial.
Alguns entrevistados demonstraram insatisfação, pois, após o engajamento com o projeto de
148
certificação, perceberam que nem toda a empresa estava ou seria enquadrada nos modelos do
CMMI. De forma geral, apenas núcleos que operam grandes contas - na qual o CMMI pontua
para a escolha de um fornecedor de software - utilizariam da melhoria dos processos.
Mais agravante ainda é o fato de muitas vezes uma empresa ser contratada com
base em informações não verdadeiras - a unidade organizacional certificada pelo CMMI não é
a mesma que irá realizar o desenvolvimento – devido até à falta de monitoramento de
contratantes, o que também reforça a característica de cerimônia.
Encontramos, assim, indícios de comportamento cerimonial no processo de
certificação da empresa ABC, buscando de forma prioritária, portanto, a legitimidade frente a
seu campo de atuação, em detrimento de ganhos de eficiência e melhoria de processo.
Embora a ABC soubesse de suas necessidades na melhoria de seus processos
internos, as principais motivações para a certificação CMMI partiram de elementos externos à
organização, principalmente as pressões institucionais de órgãos governamentais e empresas
grandes, através da atribuição de pontos em processos de licitação ou concorrência para
fornecedores detentores de certificação.
A ABC cedeu a estas pressões e iniciou o processo de certificação. Entretanto,
podemos perceber que esta decisão foi pouco planejada: a empresa desconhecia os impactos
que a certificação traria para a organização e não estava preparada para tratar destas
conseqüências. Ou seja, só à medida que surgiam, é que os impactos eram tratados, o que
levou a um processo de certificação longo, trabalhoso e até traumático pelos envolvidos.
Entretanto, analisando esta situação específica encontramos uma situação
paradoxal: não era possível exigir da empresa ABC uma melhor avaliação de suas
necessidades ou realização de um planejamento quanto à obtenção da certificação, já que,
conforme analisado no caso, os processos básicos de gestão não existiam na organização.
Estas avaliações e planejamentos só se tornaram possíveis após a certificação, inclusive com o
estabelecimento da área de SQA, que atualmente também é responsável por coordenar todos
os aspectos que envolvem as certificações da organização.
Ao analisarmos o portfólio da ABC podemos perceber que a empresa atua com
dois nichos de mercado muito distintos: grande empresas e pequenas empresas. Entretanto, a
ABC tomou como decisão ceder às pressões das grandes empresas e mimetizar práticas de
empresas que atuam nesse nicho, dificultando dessa maneira a sua atuação no nicho das
pequenas empresas, que não enxergam valor na certificação CMMI, sendo seu critério de
escolha o fator preço. Entretanto, isso acabou por gerar a adoção de estruturas que não
149
atendem a toda a organização, com grande resistência inicial, e que ainda gera
questionamentos internos.
Em contraponto, a adoção da certificação leva a empresa à necessidade de um
reposicionamento no mercado de desenvolvimento de software. Se antes a ABC fornecia tanto
para pequenos clientes quanto aos grandes, há agora a necessidade de um direcionamento de
suas atividades para os clientes maiores, de forma tanto a justificar seus gastos com a
certificação quanto a obter desenvolvimentos de projetos que justifiquem o uso das
metodologias.
Neste caso, comprovamos a necessidade de avaliação dos processos de
institucionalização dentro de seus contextos, avaliando-se a pressão institucional em
diferentes níveis (MACHADO-DA-SILVA; GONÇALVES, 1998), pois a ABC encontrava-se
em meio a dois ambientes distintos: o das grandes empresas, imersas num contexto
institucional que valoriza as certificações e padronizações como sinônimas de qualidade e
eficiência de processos, e num outro contexto composto por pequenas empresas, nos quais as
relações comerciais baseiam-se em preço e confiança. A falta de uma melhor avaliação destes
dois ambientes levou a empresa a tomar uma decisão sem ter como resguardo ações que
garantissem o equilíbrio de seus negócios no longo prazo.
Em resumo, podemos concluir que conseguimos identificar indícios de
institucionalização no processo de certificação em CMMI da empresa ABC, respeitados os
parâmetros do contexto no qual está inserida, objetivo principal desta pesquisa.
Observamos, também, que o principal motivador do processo de tomada de
decisão foram as pressões institucionais, verificadas sob a forma de isomorfismo coercitivo,
mas com presenças do isomorfismo normativo e mimético, buscando-se assim legitimidade,
conformidade, obtidas inclusive através de comportamento cerimonial. Outras motivações
identificadas estão relacionadas à necessidade de melhorias em seus processos de
gerenciamento de projetos, cumprindo assim os objetivos específicos desta pesquisa.
Do aspecto diverso da realidade que nos leva a analisar as forças institucionais
dentro de diferentes contextos, extraímos a maior contribuição deste trabalho para o mundo
empresarial, através de uma visão multi-paradigmática da Teoria Institucional. As pressões
institucionais existem e são uma realidade, entretanto não representam uma realidade estática,
nem funcionam unidirecionalmente. Portanto, embora mergulhadas em modelos,
metodologias e conceitos que pregam a racionalidade, as organizações devem compreender a
existência das pressões institucionais, aprender a analisá-las e compreendê-las dentro do
150
ambiente institucional do qual fazem parte, para que assim possam tomar suas decisões
estratégicas como respostas adequadas. (OLIVER, 1991).
Também é fundamental que as empresas compreendam a força das pressões
institucionais como forma de se precaver contra a supervalorização de selos de certificações
como ícones de qualidade, ao se selecionarem parceiros e principalmente fornecedores de
produtos e serviços. Fundamentar suas escolhas de contratação baseadas apenas na crença da
garantia de qualidade apresentada via uma certificação pode mostrar-se desastroso no futuro.
Por fim, a identificação de indícios de institucionalização no processo de
certificação em CMMI da empresa ABC, respeitados os parâmetros do contexto no qual esta
inserida, contribui para o enriquecimento no campo de conhecimento em modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos, fornecendo uma perspectiva institucional.
1.10. RECOMENDAÇÕES
estas pressões, sobretudo no Brasil, no qual convivemos com uma grande diversidade de
competição e mercados. Conforme citado anteriormente, é fundamental que uma organização
conheça sua posição em relação às pressões institucionais, e saiba responder adequadamente,
bem como busque investigar para saber a situação de seus parceiros e fornecedores, de forma
a evitar que comportamentos cerimoniais de outros, em detrimento da eficiência, venham a
afetar seus negócios.
Sob o ponto de vista acadêmico, conforme a literatura revisada, verificamos a
carência de estudos de caráter menos prescritivo no campo de gerenciamento de projetos e
modelos de maturidade, principalmente no Brasil. A evolução do estudo em gerenciamento de
projetos no Brasil ainda caminha a passos lentos, seguindo as tendências de pesquisa
americanas e européias, cujas evidências sobre os resultados efetivos da adoção de modelos
de maturidade também são insuficientes.
Com a crescente popularização deste tema no país e crescentes índices de adoção
das certificações em modelos de maturidade, abre-se um extenso e fértil campo de estudos a
pesquisadores, no qual a realidade das organizações brasileiras ainda permanece mal
explorada. Faz-se necessária a construção de um conhecimento envolvendo gerenciamento de
projetos e modelos de maturidade mais críticas e mais aderentes à realidade nacional,
inclusive com a utilização de diferentes perspectivas, contribuindo, desta forma, para a
construção de uma alternativa à linha de pensamento vigente, baseada em supostos
pragmatismos e racionalidades.
152
LIMITAÇÕES
ESTUDOS FUTUROS
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