Crono Grama

COLEGIO NACIONAL DE EDUCACIN PROFESIONAL TECNICO
INDICE
CAPITULO I
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................3
1.2. BENEFICIOS..........................................................................................4
1.3. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA.....................................................4
1.4. OBJETIVO GENERAL...........................................................................5
1.4.1. OBJETIVOS ESPECFICOS...............................................................5
1.4.2. VALORES INSTITUCIONALES........................................................5
1.5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS..............................................6
1.5.1. FORMULACIN DE LA HIPOTESIS................................................6
1.5.2. COMPROBACIN DE LA HIPOTESIS.............................................6
1.6. DETERMINACIN DE LA MUESTRA...............................................6
1.7. DISEO DE CUESTIONARIO..............................................................6
1.7.1. APLICACIN DEL CUESTIONARIO...............................................7
1.8. MARCO LEGAL.....................................................................................8
CAPITULO II
2.1. CONCEPTO DE LA EMPRESA............................................................9
2.1.1. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LAS TIENDAS SOYACUARIOS S.A. DE C.V.........9
2.1.2. INICIO DE LAS TIENDAS SOYACUARIOS EN LA CIUDAD DE VILLAHERMOSA
TABASCO......................................................................................................10
2.2. MISIN DE SOYACUARIOS..............................................................10
2.3. VISIN DE SOYACUARIOS...............................................................10
2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SOYACUARIOS.............11
CAPITULO III
3.1. CONCEPTO DE PLANES....................................................................12
3.2. TIPOS DE PLANES..............................................................................12
3.2.1 PLANES ESTRATEGICOS Y OPERATIVOS...................................13
3.2.2. PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO...........................................13
3.2.3. PLANES ESPECFICOS Y DIRECCIONALES...............................14
3.3. CONCEPTO DE OPERATIVO.............................................................14
3.3.1. OPERACIONALES O ESPECFICOS..............................................14
3.3.2. OBJETIVOS OPERACIONALES.....................................................14
3.4. QUE SON LOS PLANES OPERATIVOS?........................................15
3.4.1. FUNCIONES DE UN PLAN OPERATIVO......................................15
3.4.2. CARACTERSTICAS DE UN PLAN OPERATIVO........................15
3.5. LOS PLANES OPERATIVO DEBEN IDENTIFICAR........................16
3.6. COMO REALIZAR UN PLAN DE OPERACIONES.........................18
3.7. PLANTEAMIENTO OPERATIVO O TACTICO.................................18

CAPITULO IV
4.1. ESTABLECER LOS PROCESOS Y OPERACIONES........................21
4.1.1. DEFINIR LOS RECURSOS MATERIALES NECESARIOS...........22
4.1.2. DEFINIR LOS FACTORES HUMANOS NECESARIOS................23
4.1.3. ESTABLECER LA LOCALIZACIN MS ADECUADA..............24
4.1.4. DEFINIR LOS PLAZOS....................................................................24
4.1.5. DEFINIR LAS EXISTENCIAS.........................................................24
4.1.6. DEFINIR LOS GASTOS OPERATIVOS..........................................25
CRONOCRAMA DE ACTIVIDADES........................................................26
RECOMENDACIONES...............................................................................28
CONCLUSIN.............................................................................................29
BIBLIOGRAFIAS........................................................................................30
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el departamento Comercial-Administrativo de las Tiendas Soyacuarios S.A.
de C.V de la ciudad de Villahermosa Tabasco, al no contar con programas de
planeacin de los procesos que son realizados por los empleados, o que provoca
desorganizacin y descontrol que repercuten directamente a la eficacia de las
operaciones, generando cuellos de botellas entre el supervisor y jefe de departamento
proporcionando un servicio deficiente a los clientes. En s desconocen exactamente, los
procedimientos, el nmero de actividades que se realizan a corto plazo y manejo de
equipo para desempear sus funciones.
PROBLEMAS.1.- Desconocen que es un Plan Operativo
2.- No cuentan con programas de plantacin
3.- No cuenta con una Organizacin
4.- No tienen controles previamente establecidos
5.- Generan los Cuellos de Botella
6.- Las actividades no son realizadas a corto plazo
7.- Desconocen equipo para desempear sus funciones
INTERROGATIVA DEL PLANTEAMIENTO

1.- Es necesario que la Tienda Soyacuarios S.A. de C.V elabore un Plan Operativo
para su organizacin, As con el afn de realizar sus actividades a corto plazo para
poder llevar todas las funciones adecuadamente, si o no? Y Por qu?
2.- Debe la Tienda Soyacuarios S.A. de C.V realizar planes a corto plazo para sus
actividades operativas dentro del Departamento Comercial- Administrativo, porque?
1.2 BENEFICIOS
Nos ayudara a definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios
para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. Ya que se valorarn
los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados
a los procesos y recursos citados en los puntos anteriores y comprobando que son
coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno,
la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes
del Plan de Empresa (Plan de Marketing, Plan Econmico y Financiero, Plan de
Recursos Humanos o de Organizacin).
Si no se da dicha coherencia, es del todo imprescindible revisar a fondo el Plan
de Operaciones. Para ello, es preciso tener presente en todo momento durante la
realizacin de Operaciones los citados condicionantes y limitaciones (para que esto sea
posible tenemos, a su vez, que haber sido capaces de haberlo identificado de forma
clara previamente. As por ejemplo, sera un poco absurdo basar un determinado Plan
de Operaciones en un proceso tecnolgico que no estuviese a nuestro alcance por
motivos de proteccin jurdica (patentes) o econmicos.
1.3 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

La estructura organizacional de las tiendas Soyacuarios se debe definir en
acorde de las exigencias actuales, preocupndose da a da en mejorar los planes
operativos llevando con ello a buscar nuevas y mejores alternativas y estrategias que
faciliten, agilicen y aprovechen mejor los recursos (humanos, tcnicos, tecnolgicos,
financieros y materiales), conque cuenta la organizacin por parte de los trabajadores
del departamento comercial ya que vendrn a beneficiar a la Institucin en todos sus
aspectos como son:
LA ORGANIZACIN:
Traer muchos beneficios al elaborar un plan operativo ya que cambiar la
imagen que posee actualmente, pues con ello se desarrollar un mejor clima
organizacional y podr reflejar ante los usuarios un mejor ambiente de trabajo para que
ellos se sientan con ms confianza y seguridad al requerir algn tipo de servicio.
AL CLIENTE EXTERNO:
Vendr a beneficiar porque s mejorar su atencin, ofreciendo servicios con
calidad, rapidez, confiabilidad que les permitan una mayor satisfaccin al requerir los
servicios.
AL CLIENTE INTERNO:
Son las personas que pertenecen a la misma institucin, por lo mismo los
beneficiara directamente a la actitud; facilitando sus funciones y dando un mejor trato a
los clientes.

PROVEEDORES:
A los proveedores les brindara confianza para que trabajen en conjunto con la
misma organizacin y as la seguridad de proporcionales los pagos en las fechas
establecidas o con anticipacin. Y as esta permitir un mejor manejo en el control de
inventarios y almacn, y en general en todo el canal de distribucin.
FACTOR HUMANO:
Traer muchos beneficios como es sentirse orgulloso de pertenecer y brindar la
confianza de expresar todas las ideas creativas para mejorar el desarrollo de la
organizacin y as poder crear una actitud leal hacia la organizacin.
1.4. OBJETIVO GENERAL
Es elaborar un plan operativo para el departamento comercial-administrativo de
las tiendas Soyacuarios, con el fin de desarrollar procesos paulatinos de reorientacin y
reasignacin de responsabilidades y compromisos.
Tambin lograr mejoras importantes durante la toma de decisiones, en los
resultados, en la racionalizacin del uso de recursos, la integracin interna, elevar la
calidad del trabajo, para delegar y descentralizar mltiples tareas, esperando lograr la
satisfaccin general de los trabajadores y de los clientes por los resultados logrados.
1.4.1 OBJETIVOS ESPECFICOS
Establecer los procesos de produccin ms adecuados para comercializar,

cobrar y facturar el servicio a los clientes.
Definir y valorar los recursos materiales y el factor humano necesarios para
poder llevar acabo adecuadamente los procesos anteriores.
Valorar los parmetros bsicos (capacitaciones, plazos, existencias, inversiones,
etc.)
Programar y valorar el periodo de puesta en marcha del plan operativo.
Saber si el cliente interno y externo, quedan satisfechos con el servicio que
ofrecen los trabajadores del departamento comercial.
Comprobar si las actividades que realizan los trabajadores del departamento comercial
son realizadas de acuerdo con los objetivos establecidos.
1.4.2 VALORES INSTITUCIONALES
Lealtad
Respeto
Honestidad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Espritu de servicio
5
1.5 PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS

En cuanto mayor sea la eficacia y calidad del Plan Operativo nos ayudar a
realizar procesos a corto plazo ya que se llevan acabo en el departamento comercialadministrativo de la Tienda Soyacuarios S.A de C.V.
1.5.1 FORMULACIN DE LA HIPTESIS
En este caso la respuesta tentativa planteada en la investigacin es si. El
programa de calidad no ha alcanzado los objetivos establecidos por lo cual no se ha
dado un cambio en el comportamiento de los ejecutivos que tenga como consecuencia
el trabajo en equipo y un proceso de mejora continua que, a su vez, permita la
satisfaccin del cliente interno y externo y, por ende, el trabajo con calidad total.
1.5.2 COMPROBACIN DE LA HIPTESIS
La hiptesis constituye una herramienta poderosa en los avances del
conocimiento del hombre a un Quezn formuladas por este mismo, se requiere, ser
sometidas a pruebas, y demostrarse si son correctas o incorrectas sin interferir en los
valores y creencias del hombre. En este caso para llevar a cavo la constatacin o
prueba de la hiptesis de la misma investigacin con la realidad, fue necesario el uso
de la observacin y la entrevista informal junta con la aplicacin de un cuestionario el
cual se aplico al personal que labora la tienda Soyacuarios S.A. DE C.V, con la finalidad
de determinar si en realidad estn aplicando los conocimientos de un plan operativo.
1.6 DETERMINACIN DE LA MUESTRA
En este punto corresponde definir la unidad de medida la cual consiste en tomar
un subgrupo de la poblacin sujeta a la investigacin. De este modo la seleccin de
este subgrupo no fue necesario determinar un tamao de la poblacin ya que esta es
pequea, por lo que las personas participantes son todas las del rea o piso donde se
encuentra el departamento de comercial - administrativo, que es un total de 20
personas.
Por lo cual no fue necesario utilizar ninguna formula que determine el tamao de
muestra ya que todos pudieron participar.
1.7 DISEO DEL CUESTIONARIO
En este punto explico cual es la forma de disear el cuestionario, por lo cual me
apoyo de la definicin del autor Garza Mercado dice El cuestionario es uno de los
instrumentos ms importantes para perfeccionar el poder de la observacin (manual de
tcnicas de la investigacin Pg.187).

Por lo cual el cuestionario es un registro de datos y hechos que se utilizan para traducir
los objetivos de la investigacin en cuestiones particulares, de manera que me permita
Constatar la hiptesis, as mismo este constituye en un instrumento para la
observacin, haciendo ms fcil la recopilacin de datos que me permitir hacer el
anlisis de los cuestionarios donde despus elaborare un informe.
Para la elaboracin y presentacin del cuestionario de esta investigacin se
formularon 20 que tienen como objeto determinar el programa de calidad en el servicio
al cliente en la Tienda Soyacuarios S.A. DE C.V.
1.7.1 APLICACIN DEL CUESTIONARIO
La aplicacin del cuestionario se llev acabo en las instalaciones de la Tienda
Soyacuarios S.A. DE C.V ubicada en la calle: Francisco. Javier mina, Centro.
Con una duracin de 2 das antes de que los empleados de esta institucin
procedieran a contestar las preguntas se les explico el motivo del cuestionario, la
mecnica ha seguir as como su propsito.

1.8 MARCO LEGAL
Realmente, si nos referimos al marco legal para los planes operativos,
encontramos que no hay ninguna reglamentacin para elaborar dichos, planes
operativos, es decir, que no hay una ley que nos indique como elaborar los planes
operativos a corto plazo.
Pero sin embargo existen algunas leyes que son importantes y que deben
considerarse como un apoyo, los cuales se refieren a que deben establecerse por
escrito las actividades de la empresa, de los trabajadores y patrones.
Unas de las leyes que se considera son:
1) LEY FEDERAL DE TRABAJO
2) LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS)
3) LEY DEL INSTITUTO DE FONDO NACIONAL DE LA VIVIENDA PARA LOS
TRABAJADORES (INFONAVIT).
4) LEY DE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO PBLICO (SHCP)
5) LEY DE INSTITUTO Y OPERACIONES DE CREDITO
CAPITULO II:
SITUACIN ACTUAL QUE PREVALECE EN LA TIENDA SOYACUARIOS

S.A. DE C.V.
En este capitulo nos referimos a tratar todos los aspectos relacionados con la
situacin actual prevaleciente dentro de la organizacin.
Realizando un estudio interno y profundizado de cada uno de los aspectos
institucionales de la misma.
2.1. CONCEPTO DE LA EMPRESA
SOYACUARIOS: es una institucin privada centralizada, con personalidad
jurdica y patrimonio propio que genera, transmite, distribuye y comercializa productos
naturales y nutricionales. Ofreciendo servicios de excelencia a los clientes internos y
externos, garantizando altos ndices de calidad en todos sus productos.
2.1.1. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LAS TIENDAS SOYACUARIOS, S.A. DE
C.V
La cadena de tiendas Soyacuarios se creo en 1995 con objeto de generar una
gran demanda de productos naturales y nutricionales en el mercado local del estado de
tabasco, satisfacer la demanda de los consumidores que tienen la necesidad de utilizar
este tipo de productos que no se localizan fcilmente en el estado y distribuirlos con
precios accesibles y en forma constantes apoyando con esto al cuidado y salud de las
personas de este estado.
La primera sucursal establecida dentro del estado fue la ubicada en la calle AV.
Francisco Javier mina de la ciudad de Villahermosa Tabasco, posteriormente gracias a
la buena aceptacin de las personas le siguieron la tiendas Chedraui ubicada en un
local de la misma plaza, la de plaza cristal, la de plaza Olmeca, etc.
Hasta lograr actualmente una cadena de nueve tiendas y dos restaurantes
vegetarianos encargados de cuidar su salud y belleza.
Hacia el futuro, la cadena de tiendas Soyacuarios contina su esfuerzo de brindar
servicio y atencin a la salud a ms del 95% de la poblacin tabasquea, ofreciendo un
extenso surtido en productos que ayuden a mejorar su salud de manera natural sin
exponer su vida personal de cada individuo.
2.1.2. INICIOS DE LAS TIENDAS

VILLAHERMOSA TABASCO
SOYACUARIOS
EN
LA
CIUDAD
DE
La primer sucursal de productos naturales y nutricionales ubicadas dentro de la

ciudad de Villahermosa tabasco fue iniciada por el SR. Antonio Garca Mrquez,
persona originaria de la ciudad de Acayucan Veracruz en el ao de 1995.
Con la finalidad de dar a conocer diversidad de productos que ayudarn en gran
parte al cuidado de la salud y el cuerpo de las personas que padecen enfermedades
que pueden ser contrarrestada con medicamentos y platillos naturistas tales como la
obesidad, cada del cabello, desnutricin, cansancio, entre otras.
Esto en su afn de proporcionar y aportar oportunidades de fuentes de empleo
para los habitantes de la ciudad y brindar un cierto tipo de apoyo econmico en la
economa mexicana del pas.
2.2. MISIN DE SOYACUARIOS
Satisfacer las necesidades nutricionales preventivas y curativas a todas aquellas
personas que buscan alternativa natural en la conservacin y recuperacin de la salud y
belleza, proporcionando servicios de calidad y profesionales, en asesora, orientacin y
venta de productos naturistas y nutricionales, as como de alimentos ovo lcteovegetariano, logrando una buena rentabilidad y beneficio para sus clientes, personal,
proveedores y accionistas.
2.3. VISIN DE SOYACUARIOS
Ser el lder a nivel regional y lograr alcanzar un nivel de calidad con la optimizacin
de los recursos disponibles, superando las expectativas de nuestros clientes internos y
externos consolidando una cultura de calidad total hacia los trabajadores.
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2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA
CAJA GENERAL
GERENTE
DE
SUCURSAL
JEFE DEL DEPTO

DE CREDITO Y
COBRANZA
JEFE DE DEPTO
DE CONTROL
DE I
NVENTARIOS
AUXILIAR
DE
CREDITO
JEFE DE
PISO
AUXILIAR DE
SISTEMAS
CAJERA
VENDEDOR
DE PISO
VENDEDOR DE
MOSTRADOR
SUPERVISOR
OPERATIVO
CHOFER
AYUDANTE
ALMACENISTA
AUXILIAR
AUXILIAR
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CAPITULO III
ASPECTO GENERALES DEL PLAN OPERATIVO
En este capitulo definiremos que es un plan operativo, el cual se entiende como
una parte fundamental del plan de una empresa y comparte muchos de los motivos y
objetivos generales de un plan de operaciones.
El contenido de todo Plan de Operativo gira alrededor del Cmo?, Con qu?,
Ya que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan
interesante y atractivo que los clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de
poseer, utilizar y disfrutar si despus no fuese capaz de fabricar, comercializar y prestar.
Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Operativo (costes de los recursos materiales y humanos, incidencias unitarias de
los mismos en cada uno de los productos y servicios, existencias, plazo de pago, etc.)
deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones.
Cuando esto no es as, el Plan Financiero se convierte en una mera cocina de
nmeros que, con independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos.
3.1. CONCEPTO DE PLANES
El Autor Humble, John W.: Nos menciona que los planes son la capacidad para
combinar recursos al ms bajo costo, en trminos de tiempo, energa y dinero. Ya que
son al igual manera resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
3.2. TIPOS DE PLANES
Humble, John W. Nos describe los tipos de planes ya que estos son los que
cubren a toda una organizacin.
Que establecen los objetivos generales de la organizacin y que buscan colocar
a la organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos.
Aquellos que especifican los detalles de cmo se alcanzaran los objetivos
generales se llaman planes operacionales.
Cuando los planes se clasifican en corto o largo plazo, toman en cuenta su
duracin en tiempo.
Los planes a corto plazo limitan a la administracin. Los elementos claveque
por lo comn estn dentro de la discrecin administrativa son tratados como fijos.
En cambio, los planes a largo plazo ven todos los compromisos como variables.
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Los planes tambin pueden categorizarse por su especificidad. Cuando la

mayora de nosotros pensamos en la planeacin, pensamos en planes especficos.
Estos son definidos con claridad y no admiten interpretacin. Pero hay
momentos en los que la administracin prefiere utilizar los planes direccionales para
facilitar la flexibilidad. Consideraremos, cundo pueden preferirse estos planes.
3.2.1 PLANES ESTRATGICOS Y OPERATIVOS
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de
base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
La diferencia entre los planes estratgicos y los operativos se relaciona con su
duracin en tiempo, cobertura y que incluyan o no un conjunto conocido de objetivos
organizacionales. Los planes operativos tienden a cubrir periodos ms cortos de
tiempo.
Por ejemplo, los planes mensuales, semanales y diarios de una organizacin son
casi todos operacionales. Los planes estratgicos tienden a incluir un periodo extenso,
por lo general de tres o ms aos. Tambin abarcan un rea ms amplia y tratan menos
los aspectos especficos. Una ltima distincin se refiere a los objetivos. Los planes
estratgicos incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los planes operativos
suponen que los objetivos ya son conocidos. Los planes operativos ofrecen maneras de
alcanzar esos objetivos.
3.2.2 PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO
Con frecuencia se califica a los planes como a corto y largo plazo. En el lenguaje
financiero comn, los planes a corto y largo plazo son aquellos que abarcan un periodo
de menos de un ao, mientras que cualquier plan que excede los cinco aos se
clasifica como largo plazo. Los planes a largo plazo permiten una reorientacin
fundamental de los fines y medios de la organizacin.
Todo se visualiza como variable; esto es, la administracin opera bajo el supuesto
de que no hay compromisos fijos. Los planes a corto plazo, por otro lado, ofrecen gran
inflexibilidad; tratan como fija la estructura, la estrategia y las cantidades de la
organizacin.
Los administradores solo pueden influir en la aplicacin de recursos y tecnologa a
travs de la calendarizacin de actividades especificas de planes a corto plazo.
Debe notarse la cercana relacin entre las categoras de corto y largo plazo y
nuestra discusin previa sobre planes estratgicos y operacionales.
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Debido a su carcter, los planes estratgicos incluyen a ambos planes: los a corto
y los a largo plazo. Sin embargo, su nfasis esta en la imagen general y el largo plazo.
Los planes operacionales, en su mayora, son del primer tipo.
3.2.3 PLANES ESPECIFICOS Y DIRECCIONALES
Desde el punto de vista de la intuicin, parece que los planes especficos son
siempre preferibles a los guiados con flexibilidad o direccionales. Los planes especficos
tienen objetivos claros. No hay ambigedad, ni existe el problema de malos entendidos.
Por el contrario, los planes direccionales identifican las directrices generales; dan
una orientacin general pero no encierran la administracin dentro de objetivos o cursos
de accin especficos.
3.3. CONCEPTO DE OPERATIVOS
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un rea de actividad.
3.3.1 OPERACIONALES O ESPECFICAS
Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren
a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en
funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.
3.3.2. OBJETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos operacionales pueden ser:
Seccinales.
Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos
semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro.
Individuales.
Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender
diariamente cien cajas de vlvulas JGM
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Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El
departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales.
3.4., QU SON LOS PLANES OPERATIVOS?

En este subcriterio se analiza la forma en que la organizacin establece y
despliega, a partir de la planeacin estratgica, sus objetivos y planes, as como la
forma en que da seguimiento a su cumplimiento.
El plan operativo es un documento en el cual queda escrita la planificacin de la
micro estructura del entrenamiento, es decir, los micro ciclos, los ciclos diarios y las
sesiones de entrenamiento.
Es la confeccin detallada del micro ciclo y de cada una de las sesiones de
entrenamiento que lo integran.
Es recomendable que el plan de empresa mencione, igualmente, determinados
aspectos tocantes a la actividad ordinaria de la empresa, referidos, entre otras cosas a
sus necesidades infraestructurales de funcionamiento as como a la estrategia de
aprovisionamiento y compras que habr de seguirse para el buen funcionamiento de la
misma.
Demuestra cmo funcionar el negocio da con da. Quin ser el responsable
de qu actividades; cmo desempear cada quien sus funciones, y cules sern las
necesidades de capital y gastos. Demuestra que cuenta con los recursos necesarios
(instalaciones, equipo, materiales y mano de obra) para operar como lo planeamos.
3.4.1. FUNCIONES DE UN PLAN OPERATIVO
Los planes operativos sirven para distribuir entre cada una de las sesiones de
entrenamiento las exigencias que se desprenden del plan de entrenamiento anual,
teniendo en cuenta los resultados de las etapas anteriores de entrenamiento.
De este modo, se debe tratar que las exigencias ms importantes de los plazos
de entrenamiento anuales tambin se plasmen concreta y claramente en los planes
operativos.
3.4.2 CARACTERISTICA DE UN PLAN OPERATIVO
El plan operativo es un documento muy detallado.
En ellos se especifican los contenidos (ejercicios), medios, mtodos y formas de
organizacin del entrenamiento que se utilizarn para alcanzar cada uno de los
objetivos fsicos, tcnicos, tcticos, tericos y psicolgicos.
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Los planes operativos son flexibles en el sentido de considerar las vicisitudes de
la vida diaria del deportista y cambiar cuando las circunstancias as lo requieran, sin
que atenten las lneas rectoras del entrenamiento planteadas en la planificacin.
El plan operativo comprende:

La cuantificacin del trabajo a realizar en cada sesin de entrenamiento.
El programa detallado de cada sesin anotando su objetivo, las tareas y el
desarrollo (desde la parte inicial a la final de la sesin de entrenamiento).
Se deben anotar los contenidos, medios y mtodos a utilizar en cada sesin, as como
las medidas de regeneracin a utilizar.
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y
tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
Es parte fundamental del plan de la empresa, comparte naturalmente muchos de
los motivos y objetivos generales de este plan de operaciones. Sin embargo conlleva
algunos otros de carcter mas especifico.
El contenido de todo Plan de Operaciones gira alrededor del Cmo?, Con
qu?, Ya que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o
servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos
ellos ansioso de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de
fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Financiero (costes de los recursos materiales y humanos, incidencias unitarias de
los mismos en cada uno de los productos y servicios, existencias, plazo de pago, etc.)
deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones.
Cuando esto no es as, el Plan Financiero se convierte en una mera cocina de
nmeros que, con independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos.
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3.5. LOS PLANES OPERATIVOS DEBEN IDENTIFICAR
Debe identificar los siguientes planes operativos son:
Las funciones de capacitacin que se deben llevar a cabo, as como su ubicacin
y temporalidad;
Los recursos especficos requeridos;
Las responsabilidades del personal en la administracin y ejecucin de la
capacitacin.
Pueden ser preparados e instrumentados a nivel central o, si se utilizan modelos

de capacitacin en cascada existe la posibilidad de conferirle buena parte de la
planeacin a las instancias regionales o locales.
Los planes operativos para la capacitacin logstica deben estar preparados, al
menos parcialmente, antes de que se tomen las decisiones definitivas respecto a la
ubicacin de los sitios de votacin y el personal a ser empleado en cada una de ellas,
aunque seguramente requerir de alguna revisin y ajustes una vez que se tomen esas
decisiones. Ciertamente, la oportuna identificacin de los sitios de votacin y de nmero
de personal que tendr que ser reclutado coadyuva a una buena planeacin de la
capacitacin.
Los planes operativos normalmente detallan los requerimientos de capacitacin
procedimental para el personal encargado de la logstica y cualquier adiestramiento de
los capacitadotes que tenga que ser llevado a cabo.
Entre los asuntos que deben ser definidos en los planes operativos de
capacitacin se encuentran los siguientes:
La clasificacin del personal que va a ser capacitado en los distintos grupos de
enfoque establecidos por el plan estratgico;
La metodologa mediante la que se va a capacitar a cada uno de estos grupos;
La programacin de la capacitacin;
La produccin y distribucin de los materiales requeridos;
Los capacitadores que se van a asignar a cada sesin, incluyendo cualquier
arreglo para su contratacin;
La ubicacin y reservacin de los sitios que se van a utilizar, as como el
volumen de personal que se va a capacitar en cada uno de ellos;
La transportacin, alojamiento y comunicaciones requeridas para apoyar a los
capacitadores y oficiales que asistan a los cursos;
La logstica para la distribucin del equipo y materiales de capacitacin;
Los mtodos y recursos requeridos para la evaluacin del aprendizaje;
Los mtodos, programas y recursos necesarios para monitorear y evaluar la
calidad y consistencia de la capacitacin;
Los planes de contingencia para situaciones de emergencia o de recapacitacin;
Los costos de los planes operativos;
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Cualquier contribucin que se requiera para la capacitacin de personal que no
est contratado por el organismo electoral, por ejemplo, representantes de partidos
polticos o de candidatos, observadores y fuerzas de seguridad.
Los planes operativos de capacitacin necesitan ser integrados con el suministro
de materiales, la logstica y la planeacin para el reclutamiento, as como con la
planeacin administrativo-financiera y los ciclos de revisin.
3.6. COMO REALIZAR UN PLAN DE OPERACIONES

No debemos de olvidar que realizar correctamente el plan de operaciones
requiere tiempo y dedicacin. Adems tenemos que ser capaces de compaginar el
mtodo y la creatividad puesto que en muchos puntos del mismo debemos generar
nosotros mismos diversas alternativas posibles con el fin de poder adoptar la ptima,
teniendo en cuenta una multiplicidad de factores condicionantes tanto internos como
externos.
A continuacin, se especifica una propuesta de las distintas fases o etapas a
recorrer en la realizacin de un plan de operaciones: si somos capaces de irlas
cubriendo con profundidad y rigor nos evitaremos caer en algunos de los errores mas
habituales, que en determinado casos, pueden llagar a poner en peligro no solamente
el plan de empresa si no tambin la vialidad futura de la propia empresa.
Las fases o etapas que determinan un plan de empresa son:
1) Identificar los principales condicionantes externos, impuestos por el entorno. y
Identificar los principales condicionantes internos, impuestos por el propio
plan de empresa.
2) Establecer los procesos y operaciones ms adecuados.
3) Definir los recursos materiales necesarios y los factores humanos necesarios.
4) Establecer la distribucin en planta mas adecuada. Y Establecer la
infraestructura fsica ms adecuada y la localizacin ms adecuada.
5) Determinar los plazos, capacidades, existencias, costos unitarios, gastos
operativos y por ultimo las inversiones.
6) Programar y valorar la puesta en marcha del plan de operaciones.
3.7. PLANEAMIENTO OPERATIVO O TACTICO
El Planeamiento Operativo o Tctico, es el diagnstico de las posibilidades
mediante un proceso intelectual y consiste en el anlisis integral de los factores de
produccin dentro de la empresa, sus limitaciones y todo lo relacionado con la eleccin
de un objetivo o meta a corto plazo que deber lograrse dentro de los objetivos
estratgicos, en este proceso se determina qu hacer? y cmo hacerlo? antes que
se proceda a la accin.
El objetivo siempre tiene carcter subjetivo, identifica un propsito, un fin a
alcanzar, una promesa en el futuro.
18

La meta es de carcter cuantitativo, identifica un nmero a alcanzar.
Objeto del planeamiento. Todo planeamiento tiene como objeto: Servir de
fuerza impulsora de la actividad empresarial a todos los niveles, trazando el camino a
seguir. Con el control debe formar el par regulador que permite adaptar el sistema a su
medio, dentro de los mrgenes que le son exigidos para mantener un equilibrio
correcto.
Ciclo del Planeamiento. Para establecer un Planeamiento se requiere de:

El establecimiento de predicciones y del anlisis de la informacin
estadstica como: Mercados (Precios, nuevos sustitutos, nuevos mercados,
competidores, usos);
Econmicas: Ratios Financieros (tipo de cambio, ndice de precios al
consumidor, producto bruto interno), Financiacin, tasas de inters, polticas,
prestaciones, etc.;
Tcnicas (Adelantos tecnolgicos en mtodos de explotacin, equipos,
planeamiento, programacin y control); Sociales (con el entorno, poltica laboral,
sindicatos, bienestar de os trabajadores, comunidades, etc.); Polticas (del
sector, internacional, nacional, institucional, interna, etc.); Ambientales
(Legislacin, lmites permisibles, auditorias, PAMA, Plan Cierre, etc.)
Especificacin previa de objetivos. Estos tienen diferentes niveles como son:
Nivel Superior: Elaborado en las Gerencias y est orientado a: La obtencin de
mximas utilidades (Resultados Econmicos); darle continuidad operativa;
expansin de la Empresa; asegurar un mercado financiero favorable entre otros.
Nivel Intermedio: Elaborado en las Superintendencias y est orientado a: La
obtencin de mxima produccin y productividad; cubicacin de nuevas
reservas; optimizacin de costos; implementacin de la infraestructura adecuada
y adecuar las operaciones a las normas ambientales
Nivel Inferior: Elaborado por los jefes de las diferentes zonas, reas o niveles y
estn orientados a: una explotacin racional; a la ejecucin de exploraciones,
desarrollos, preparaciones por reas; a elevar los rendimientos de operaciones y
establecimientos de nuevos estndares de trabajo; a diagnosticar, sostener y
mantener el equilibrio de los recursos: disponibilidad vs.: requerimientos,
capacitacin del personal; mejorar los mtodos y tcnicas de operacin; mejorar
la seguridad y el control del medio ambiente.
Establecimiento de lneas de accin alternativos. Puede lograrse siguiendo
diversos caminos o alternativas, estas se discuten y se sustentan, para establecer la
mejor alternativa en orden de prioridad y ventajas tcnico-econmicas.
19

Eleccin de la mejor alternativa posible. Mediante elementos intelectuales,
tcnicas, experiencia, etc.
Especificacin y asignacin definitiva de objetivos. La mejor alternativa se
debe plasmar de modo concreto, especificando los tiempos, asignacin de recursos,
responsabilidades, etc. (metas y cuotas concretas)
Incorporacin al Sistema de Control. La Planificacin cumple su objetivo, pero
el do Planeamiento - Control regula las acciones del sistema total. De esta manera el
Control se convierte en un mecanismo de realimentacin de los objetivos. El
Planeamiento deber contemplar una flexibilidad para adaptarse a las circunstancias
reales.
CAPITULO IV:
PROPUESTA PARA LA ELABORACIN DE LOS PLANES OPERATIVO A CORTO
PLAZO EN EL DEPARTAMENTO COMERCIAL-ADMINISTRATIVO EN LA TIENDA
SOYACUARIOS S.A. DE C.V.
En este capitulo observaremos como se lleva acabo la elaboracin de los planes
operativos ya que ayudara a definir y valorar los recursos materiales y humanos
necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. Ya que se
valorarn los parmetros bsicos, asociados a los procesos y recursos citados en los
puntos anteriores y comprobando que son coherentes con las condicionantes y
limitaciones esenciales.
Es muy importante saber identificar y extraer de los mltiples factores que
componen el entorno especifico y el entorno genrico aquellos que van a tener una
influencia en nuestro plan de operaciones, analizar y cuantificar, dentro de lo posible,
dichas influencias e intentar incluso prever como pueden evolucionar los factores clave
del entorno en un futuro.
Por ejemplo las capacidades de algunos de los competidores pueden
condicionar nuestra capacidad imponindole un limite inferior o superior; el costo de
determinada materia prima puede estar muy ligada a la evolucin de determinada
divisa; los cambios climatolgicos pueden obligar a prever distintos procesos,
operaciones o equipos en el caso de una empresa de servicios cuya supervisin se
realice al aire libre; la evolucin de la tasa de faro puede influir en la consecucin de
determinados recursos humanos y en el costo de los mismos, las exigencias de
determinados canales pueden condicionar drsticamente los pasos, las capacidades o
las existencias de nuestro plan de operaciones; la existencia de un convenio colectivo al
que forzosamente deba acogerse la nueva empresa fijara los costos salriales mnimos
de gran parte de la plantilla; o determinadas reglamentaciones surgentes pueden
impedir la utilizacin o aplicacin de determinadas materia primas o tecnologas, etc.
Como hemos visto, la realizar el plan de operaciones debemos tener presentes
todos aquellos factores y limitaciones inherentes al propio plan de empresa derivados
tanto de la definicin de negocio y las estrategias generales como del plan de
marketing, plan de recursos humanos o de organizacin y plan financiero.
20

Entre otros factores, por ejemplo: tendremos que considerar las estrategias
competitivas escogidas y si una de ellas es suministrar un servicio de entrega
inmejorable habr que tenerlo muy en cuenta a la hora de establecer los plazos,
capacidades y existencias a fin de evitar cualquier fallo en el servicio.
En el caso de otras estrategias competitivas tales como liderazgos en costos,
calidad, flexibilidad, diferenciacin innovadora, etc. Las influencias sobre el plan de
operaciones son tambin claras aunque distintas en cada caso, en muchas empresas
de servicios y comerciales detallistas la localizacin de la instalaciones vendr
prcticamente impuesta por el pblico objetivo definido por el plan de marketing.
La capacidad financiera de la nueva empresa ser tambin en muchos casos un

factor condicionante en primer grado a la hora de establecer los procesos, las
operaciones, las tecnologas o los equipos.
4.1. ESTABLECER LOS PROCESOS Y OPERACIONES
Los procesos y operaciones constituyen el verdadero corazn de cualquier Plan
de Operaciones. Si no se han definido los procesos y operaciones que se llevarn a
cabo para obtener los productos y servicios definidos por el Plan de Marketing, todas
las dems etapas del Plan de Operaciones carecen de sentido. Es fcil entender que si
tales procesos y/u operaciones no son los ptimos, el Plan de Operaciones no ser del
todo satisfactorio por mucho que nos esforcemos en cubrir perfectamente las restantes
etapas del mismo.
Por ello compartimos plenamente la obsesin del conocido ingeniero japons
Shingeo Shingo en dedicar el mximo esfuerzo a optimizar antes los procesos y
operaciones que los equipos.
Siguiendo los conceptos de Shingeo Shingo, podramos distinguir entre procesos
principales y procesos auxiliares. Un proceso principal es la sucesin cronolgica de las
operaciones que se llevan a cabo sobre los objetos del proceso (materiales, productos,
clientes, bienes de los clientes), mientras que un proceso auxiliar es la sucesin
cronolgica de las operaciones que se llevan a cabo los agentes del proceso (personas,
mquinas, utillajes) con el fin de que puedan llevarse a cabo las operaciones de un
proceso principal. Podemos considerar el conjunto de los procesos principales y el
conjunto de los procesos auxiliares como dos flujos distintos que se nter seccionan en
todos aquellos momentos en que un agente acta sobre un objeto.
Las operaciones correspondientes de un proceso principal son de 4 tipos:
Movimientos
Esperas
Verificaciones
Procesamientos (transformaciones, montajes, envasados).
21

Es importante recalcar, aunque sea evidente, que solo las operaciones que son
procesamientos aaden valor por lo que deberemos esforzarnos en reducir al mximo
en todas aquellas operaciones que sean movimientos, esperas o modificaciones.
Asimismo, es conveniente establecer en primer lugar, el proceso principal y, una
vez perfectamente definido el mismo, proceder a establecer los procesos auxiliares
necesarios para llevarlos a cabo. Es muy recomendable la utilizacin de diagramas.
Es evidente que no podemos plantear un proceso si no sabemos cual debe ser
su resultado final. Por ello, en el caso de productos o servicios cuyo diseo este bien
todava definido, no hay mas remedio que adoptar una hiptesis con relacin a dicho
diseo y establecer el proceso en funcin del mismo.
Con el fin de obtener un proceso ptimo, es conveniente plantear el mximo

numero de alternativas posibles ya que la experiencia nos demuestra que, en general,
tenemos tendencia a considerar solo aquella alternativa que a priori nos parece que es
la nica posible, o bien la mejor sin discusin alguna (muchas veces la nica razn es
por que siempre lo hemos hacho as o lo hemos visto as). De manera que puede
resultarnos til plantearnos a menudo.
En el caso de procesos muy lineales o de tramos lineales que forman parte de un
proceso mas complejo, pueden resultar tiles los flujo gramas en los que se reflejan no
solamente las distintas operaciones si no tambin por quien son llevadas a cabo.
4.1.1. DEFINIR LOS RECURSOS MATERIALES NECESARIOS
En este apartado consideramos lo materiales propiamente dichos que se
incorporan en los productos y con objeto a los procesos, y las maquinas, utillajes, etc.
Necesarios para llevar a cabo las distintas operaciones que configuran los procesos.
Los materiales pueden ser de distintos tipos (materias primas, componentes, etc.)
es conveniente no olvidar ninguno de ellos, ya que en ocasiones materiales auxiliares,
aparentemente sin importancia pueden ser crticos por algunas de las razones que se
expondrn mas adelante. De todos modos, en los casos en que el nmero de
materiales sea muy elevado, ser conveniente centrar nuestra atencin en aquellos de
mayor importancia, para lo que ser imprescindible establecer algn criterio de prioridad
que no siempre ser exclusivamente econmico.
Como norma general, nos atrevemos a dar dos consejos bsicos, en relacin a los
materiales:
Adopte materiales estandarizados siempre que sea posible
No olvide nunca las reglamentaciones que impiden o dificultan el uso de
determinados
materiales
(toxicidad,
inflamabilidad,
contaminacin
medioambiental, etc.).
Debemos tener muy clara la funcin bsica de cada elemento: transformacin,
aplicacin, montaje, verificacin, envasado, etc. No debemos caer en el error de basar
22

nuestra decisin exclusivamente en criterios de capacidad y coste sin tener en cuenta
muchos otros, tal como ya se ha indicado anteriormente.
Podramos pensar que la eleccin de una mquina o utillaje es una cuestin
trivial que slo depende del dinero que dispongamos para su compra, pero en muchos
casos se trata de una cuestin que puede afrontarse de forma creativas.
Adaptando mquinas estandarizadas que en un principio hayan sido diseadas
para otras aplicaciones (por ejemplo, una mquina de topografa puede ser muy
eficaz para depositar finas capas en superficies irregulares de materiales que no
sean tintas de impresin).
Adaptando mquinas aparentemente obsoletas.
Acudiendo a mercados de segunda mano que en determinados sectores y
pases estn muy desarrollados y ofrecen suficientes garantas.
4.1.2 DEFINIR LOS FACTORES HUMANOS NECESARIOS
A pesar de que en infinidad de ocasiones omos o leemos afirmaciones del tipo la
empresa ha llegado a donde esta gracias a sus hombres y mujeres, la clave de
nuestro xito reside en el equipo humano, lo que marca la diferencia entre una y otra
son sus recursos humanos, etc., la realidad es que, en general, la atencin que
prestamos a los recursos humanos es mas bien poca e insuficiente, tanto en el
momento de realizar nuestro Plan de empresa, como posteriormente durante el
funcionamiento regular de la misma.
Con el fin de paliar dentro de lo posible esta carencia, este libro dedica todo un
capitulo a los Recursos Humanos por lo que en el presente apartado vamos a tratar
sucintamente el tema desde el punto de vista del Plan de Operaciones.
A continuacin se propone un esquema para la definicin completa de los
Recursos Humanos:
Recopilacin de ideas (cuantificacin dentro de lo posible).
Distribuciones de tareas en internas y externas
Agrupaciones de tareas en puestos de trabajo
Organigrama bsico
Definicin de puestos de trabajo
Especificacin carga de trabajo aproximada para cada puesto
Perfil ptimo para cada puesto de trabajo
Remuneracin / incentivos. Tipo de contrato. Coste empresarial.
Plan de formacin interna /externa
Reclutamiento.
Con relacin a la anterior propuesta, hay que hacer las siguientes observaciones:
a) La definicin de cada uno de los puestos de trabajo comprende:
Denominacin.
Posicin en el organigrama.
Funcin bsica.
23
Otras funciones especficas.

Condiciones de trabajo.
Conocimientos y experiencia requerida.
Capacidades fsicas y mentales requeridas.
Caractersticas personales requeridas.
Criterio bsico de evaluacin del rendimiento.
b)
En el coste empresarial, no olvidar convenios sectoriales, incidencia de la
seguridad social, ni diferencia entre sueldo bruto y neto.
b)
No olvidar posibilidades de ayudas y subvenciones (y aprovecharlas...)
c)
Hay determinados puestos de trabajo para los cuales es muy difcil
encontrar candidatos vlidos (a pesar de que la situacin general del mercado de
trabajo sea de mayor oferta que demanda).
4.1.3. ESTABLECER LA LOCALIZACIN MAS ADECUADA
En algunos casos, especialmente en empresas de servicios, la localizacin vendr
determinada por el propio plan de marketing dado que la proximidad al cliente objetivo
y/o la imagen de la empresa derivada de la propia localizacin son los factores crticos
a considerar (no sera recomendable ubicar un centro asistencial de lujo en un barrio
humilde).
Cuando no es as como es el caso de las empresas de fabricacin, los criterios
para decidir la localizacin geogrfica proceden bsicamente del plan de operaciones.
4.1.4. DETERMINAR LOS PLAZOS
El ciclo temporal es el tiempo que necesitamos para la fabricacin /
comercializacin /prestacin de un producto o servicio partiendo de cero, es decir, sin
existencias de ningn tipo previamente almacenadas.
El plazo de entrega solamente coincidir temporal en el supuesto de que no
dispongamos de ningn tipo de existencias (muy frecuentes de empresas de servicios).
Habitualmente, el plazo de entrega terico es una funcin tanto del ciclo temporal como
de las existencias, el plazo de entrega real depende adems de la disponibilidad y de
las incidencias (fallos, errores, defectos) que puedan producirse.
Para cuantificar el ciclo temporal hay que proceder a valorar el tiempo necesario
para llevar a cabo una de las operaciones establecidas en nuestro proceso por lo que
es necesario considerar, no solamente las capacidades de cada uno de los recursos
propios o subcontratados
4.1.5. DETERMINAR LAS EXISTENCIAS
-
Materias primas y semielaboradas (bajo esta denominacin se incluyen tambin

componentes, etc., suministrado principal, pero no exclusivamente, por
proveedores externos), que se hallan depositada en nuestros almacenes, sin
estar involucradas, por el momento, en ningn proceso productivo.
24

-
En curso (materias primas, semielaboradas y productos acabados y todava no

disponible ni involucrados en algn proceso productivo no completado) que
normalmente se hallan situados en la propia rea productiva.
Productos acabados ya disponibles y resultado de algn proceso productivo
terminado (pueden encontrarse tanto en el rea productiva como en almacenes
especficos).
Es conveniente valorar hidratar cada uno de estos tres tipos bsicos por
separado debido a que las valoraciones globales e indiscriminadas basadas en criterios
de rotacin establecidos a priori pueden conducir a errores de bulto, tanto por exceso
como por defecto.
De ello, existen 4 tipologas bsicas de causas de generacin de existencias

aplicables a los tres tipos de existencias especificadas anteriormente; dichas tipologas
son:
-
Mala gestin (previsiones errneas, comodidad / rutina, etc.)

Seguridad (proveedores no fiables, averas, etc.)
Ciclo temporal mas largo que el plazo de entrega requerido (plazos de entrega
largos, tiempo de puesta en marcha largos, etc.)
Economa (descuentos, gastos fijos en lanzamiento y preparaciones, etc.)
No hay que olvidar que existe un cierto efecto en cadena en el sentido de que
algunas causas especificas de existencias de productos acabados tambin provocan
generacin de existencias en curso y de materias primas o semielaboradas.
Creemos que la identificacin de las causas especificas de generacin de
existencia del caso particular de cada empresa resultara muy til, tanto para poder
disponer de una estimacin no arbitraria de las existencias que el funcionamiento de
dicha empresa va a precisar, como para comprender acciones concretas con el objetivo
de reducir el nivel de existencias necesarias.
4.1.6. DETERMINAR LOS GASTOS OPERATIVOS
Los costos operativos estarn constituidos por todos aquellos costos,
independientemente del tipo que sean fijos o variables. Directos o indirectos -, que no
hayan sido integrados a los costos unitarios de los productos o servicios
correspondientes a los diversos recursos materiales y humanos necesarios para llevar a
cabo los procesos productivos, logsticos y serviciales ya que es necesario para
fabricar, comercializar y prestar dichos productos y servicios.
Con el fin de que la determinacin de los gastos operativos sea lo ms precisa
posible, es conveniente:
-
Establecer un criterio de prioridad econmica con el fin de centrar nuestra

atencin en los costos de mayor incidencia.
25

-
Valorar cada costo con criterio objetivo, a ser posible contrastado en el mercado.
Comprobar que los recursos previstos son los adecuados para el nivel de
actividad previsto.
Hacer un cierto anlisis con sensibilidad con relacin al nivel de actividad y con
las diferencias en mas o en menos que nos podemos encontrar en la realidad
respecto lo previsto.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES POR SEMANAS

ACTIVIDADES
1-4
7-11
14-18
21-25
28-31
4-8
11-15
Abril
Abril
Marzo Marzo Marzo Marzo Marzo

Recopilacin de informacin
de fuentes secundarias.
Seleccin y procesamiento de
la informacin obtenida de la
investigacin.
Desarrollo del marco legal
Diseo de las tcnicas de
investigacin
ACTIVIDADES
10
11
12
13
14
18-22
Abril
25-29
Abril
2-6
Mayo
9-13
16-20
23-27
Mayo
Mayo
30-3
Mayo
Mayo
Aplicacin de los
cuestionarios y
entrevistas.
Anlisis de la informacin
obtenida.
26

Interpretacin y
procesamiento de la
informacin.
Integracin del capitulo I
y II.
ACTIVIDADES
15
16
17
18
6-10
Junio
13-17
Junio
20-24
Junio
27-30
Junio
Integracin del
capitulo III y IV.
Desarrollo de las
recomendaciones
Elaboracin de la
conclusin
Integracin final de la
investigacin y
entrega.
27
RECOMENDACIONES
Recomendaciones anuales al Plan Operativo para detectar fallas.

Procurar no caer en cuellos de botella, para el beneficio del departamento.
Tener la ltima tecnologa para efectuar el proceso de cobranza y facturacin.
Informar al personal acerca de los objetivos que persigue el programa, as como
los beneficios que se obtendrn con su aplicacin.
Actualizar el equipo de cmputo constantemente, para que estn acorde al
cambio tecnolgico.
Realizar un plan operativo en todos y en cada uno de los departamentos
Dar a conocer las ventajas del plan operativo comercial.
La aplicacin del plan operativo es para optimizar tiempo, dinero y esfuerzo.
Colocar a cada trabajador en el rea donde ms sea eficiente.
Capacitar constantemente a los trabajadores.
28
CONCLUSION
Durante mi estancia como residente profesional en el Departamento ComercialAdministrativo de las Tiendas Soyacuarios, observe que los puestos que integran el
rea tienen funciones definidas; sin embargo, a medida que la organizacin se hace
ms compleja, se delegan ms funciones a los cargos generando confusin entre los
empleados que los ocupan.
Los cambios que sufren estos puestos afectan tanto al ocupante como a la
organizacin. El personal a cuyo puesto fueron asignadas nuevas funciones, si bien
posee los conocimientos necesarios para desempearlas, es posible que no tenga la
habilidad requerida para hacerlo de manera eficiente.
En consecuencia la organizacin tambin se ve afectada, ya que esta situacin
seguramente se reflejar en una disminucin en la motivacin de los empleados y por
ende en los ndices de rendimiento y productividad.
La realizacin de un plan operativo en dicho departamento es necesaria pues por
medio de esta tcnica podremos saber si los trabajadores en realidad efectan sus
procedimientos de acuerdo al planteamiento de trabajo.
Por medio del plan operativo los trabajadores del departamento comercial
cumplen su trabajo con eficiencia y calidad, y se otorga un servicio de altura hacia el
cliente.
29
BIBLIOGRAFIAS
Acle T. A. (1990) Planeacin Estratgica y Control, 3era Edicin, Editorial Grijalva,

Estado de Mxico.
Ackof R. (1995) Planificacin de la empresa del futuro, 2da Edicin, Editorial

Limusa, Mxico.
Garca C. A. (1978) Planeacin y Control de Inventarios, 3 Edicin, Editorial Trillas,

Mxico D.F. Goodstein L. (1998) Planeacin Estratgica Aplicada, 1era Edicin,
Editorial Mc Graw Hill, Santa f Bogota, Colombia.
Goodstein L. (1998) Planeacin Estratgica Aplicada, 1era Edicin, Editorial Mc

Graw Hill, Santa f Bogota, Colombia.
Oll M. (1998) El Plan de la Empresa,

Edicin Original, Editorial Alfomega S.A. Santa Fe de Bogot.
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1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

INTERROGATIVA DEL PLANTEAMIENTO

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1.3 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

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Establecer los procesos de produccin ms adecuados para comercializar,

1.4.2 VALORES INSTITUCIONALES

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1.5 PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS

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SITUACIN ACTUAL QUE PREVALECE EN LA TIENDA SOYACUARIOS

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2.1.2. INICIOS DE LAS TIENDAS

La primer sucursal de productos naturales y nutricionales ubicadas dentro de la

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2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

JEFE DEL DEPTO

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Los planes tambin pueden categorizarse por su especificidad. Cuando la

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3.4., QU SON LOS PLANES OPERATIVOS?

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El plan operativo comprende:

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Pueden ser preparados e instrumentados a nivel central o, si se utilizan modelos

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3.6. COMO REALIZAR UN PLAN DE OPERACIONES

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Otras funciones especficas.

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Acle T. A. (1990) Planeacin Estratgica y Control, 3era Edicin, Editorial Grijalva,

Ackof R. (1995) Planificacin de la empresa del futuro, 2da Edicin, Editorial

Garca C. A. (1978) Planeacin y Control de Inventarios, 3 Edicin, Editorial Trillas,

Goodstein L. (1998) Planeacin Estratgica Aplicada, 1era Edicin, Editorial Mc

Oll M. (1998) El Plan de la Empresa,

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