INSTITUTO IECA

ESTRUCTURAS DEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL
Carrera: Administracin De Empresas
Materia: Comportamiento Organizacional
Profesora: Lic. Vernica Pryssila Meja Gonzlez
Integrantes de equipo: Rosa Hernndez / Gerardo Snchez
Equipo de exposicin 4
Turno: Dominical
Primer Semestre

Estructuras de Sistema Organizacional

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INDICE
-
- Estructura del sistema organizacional
1.1 Definicin de estructura organizacional . 2
1.2 Divisin del Trabajo .......... 2
1.3 Unidad de mando .. 4
1.4
1.5
1.6
1.7

Autoridad y responsabilidad. 5
Tramo de control ... 6
Diseo organizacional.......... 7
Polticas y prcticas de relaciones Humanas.....8

1.8 Cultura organizacional... 9

Bibliografa..... 11

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
1.1

DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de
la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos yen si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber porque y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de
esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada
una

de

las

estructuras

de

organizacin

empresarial,

su

aplicacin

saber

diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a
las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del xito en cualquier campo est
en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado.

Cules son los objetivos de una estructura organizacional?

Debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de que
resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la confusin e
incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes en cuanto a la toma
de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
1.2DIVISIN DEL TRABAJO
Existen cinco mecanismos en los que se puede dividir el trabajo en una organizacin.
1. Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal.
El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas, se utiliza en

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organizaciones simples y en organizaciones ms complejas (equipo de trabajo

interdisciplinario.
2. Supervisin Directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones y supervisando sus
acciones
3. Estandarizado: la coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal
diferencia principal diferencia de otros mecanismos coordinadores. Consiste en regular
mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades).
4. Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas
escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5. Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
El mecanismo coordinador depender de las circunstancias al que se enfrente la organizacin,
los cinco mecanismos puedes ser sustituibles entre s.La divisin del trabajo permite observar a
la organizacin a su vez en cinco sectores
1).- NcleoOperativo. Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de bienes y servicios. Sus funciones bsicas son:
a) Asegurar los insumos para la produccin.
b) Transformar los insumos en productos terminados.
c) Distribuir los productos
d) Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada,
transformacin y produccin.
2)- Cumbre Estratgica. La forman aquellos miembros que asumen la responsabilidad general
del manejo de la organizacin y los que apoyan directamente. Esta cumbre tiene una
perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo de este nivel se caracteriza por un
mnimo de repeticin y estandarizacin. Sus funciones son:

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a) a). Formular y asegurar el cumplimiento de forma efectiva la misin de la

organizacin.
b) b).Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la
organizacin.
c) c). Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando designa
a los responsables de las distintas unidades.
d) d). Disear la estrategia global
e) e). Administrar las relaciones con el contexto.
3) Lnea Media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas
administrativas cambian de orientacin en medida que descienden enla cadena de autoridad,
se vuelven ms detalladas y elaboradas.
4). Tecnoestructura.- Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarizacin
a) Los que estandarizan destrezas son analistas de personal.
b) Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo
c) Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeacin y control.
5). Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales.
1.3

UNIDAD DE MANDO

Este principio establece que ningn empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus

funciones, responder a ms de un superior; en consecuencia, recibir todas las instrucciones
slo o por intermedio de dicho superior.
Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores funcionales,
repudiando la unidad de mando en razn de la imposibilidad de que el jefe posea todas las
aptitudes indispensables para manejar las distintas actividades involucradas en una empresa
moderna. Cada posicin de la estructura organizacional tiene siempre un cierto nmero de
funciones que cumplir, y el responsable a cargo de dicha posicin debe valer por el
cumplimiento de todas ellas, an de las que no sean de su especialidad o aquellas por las que
se sienta vocacionalmente inclinado.Se refiere a con quien se reporta un trabajador
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Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las
organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones
de trabajo.
Principio de la unidad de mando
Para cada funcin debe existir un solo jefe.
Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que
exige la organizacin: "nadie puede servir a dos seores", "un cuerpo con dos cabezas, dice
Urwick, es tan monstruoso en la administracin, como un cuerpo con dos cabezas lo es
en biologa."

1.4

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

La autoridad tiene el poder de dar rdenes y exigir obediencia a los subordinados. La

responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que
debe haber una correspondencia entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad
atribuido a cada persona u organismo.
Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertas personas u organismos tengan exceso
de responsabilidad sin la necesaria autoridad. O en caso contrario, demasiada autoridad y
poca responsabilidad.
El enunciado a este principio es. A cada responsabilidad debe corresponder una autoridad que
permita realizarla y a cada autoridad debe corresponder una responsabilidad correspondiente.

Principio de gradacin: Es consecuencia de este principio: cada persona debe saber

exactamente a quien entrega o da cuentas y sobre quien posee autoridad. Se refiere a
la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda la
organizacin, desde la base hasta la cpula, donde generalmente est el jefe principal
como autoridad mxima.

Siendo as:
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Autoridad.- Es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones

que afectan a otros. Significa el poder (dentro de la organizacin) de dar rdenes y exigir
obediencia.
Responsabilidad.- Es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido
asignadas. Es el deber de rendir cuentas por los hechos.

1.5 TRAMO DE CONTROL

Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente.
Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en
trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de
control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los
supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto.
Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,
2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones
y que la alta gerencia por lo general se asle.
3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.
4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y
costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms
estrechamente con sus clientes y emplear la facultacin. Todo lo anteriormente mencionado se
consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que

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el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las
organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

1.6

DISEO ORGANIZACIONAL

Diseo Organizacional, ser para nosotros la creacin de funciones, procesos y relaciones

formales en una organizacin; para lo que deben tenerse en cuenta muchos factores como el
medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la
organizacin, Se trata por tanto de un rea en la que la interdisciplinariedad es una
perspectiva central. Se basa en la gestin, organizacin y diseo. En esencia, puede ser
considerado como un campo especial dentro de los estudios de organizacin y gestin del
cambio (de personas) aplicado al diseo. Esta perspectiva sobre el diseo de la organizacin
se desarrolla dentro de la misma.
Por otro lado, el diseo organizacional tambin puede ser afrontado como una metfora que
proporciona el marco a travs del cual una organizacin aspira a alcanzar sus objetivos
fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se
implementan y se asegurar de las cualidades fundamentales de la organizacin se realizan a
travs de los procesos desplegados dentro de la organizacin. De esta manera, las
organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en
los servicios que ofrecen a sus clientes.

La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del trabajo segn las actividades
a desarrollar) y por otro la integracin (coordinacin de la divisin del trabajo) con el fin de
alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las
tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a travs del organigrama.
ste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicacin, departamentos y
lneas formales de responsabilidad. El diseo organizacional implica desarrollar o modificar la
estructura de una organizacin, hay que tener en cuenta:

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1.7

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Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

mbito de control.

Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.

Formalizacin.

POLITICAS Y PRACTICAS DE RELACIONES HUMANAS

El Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organizacin conforme

en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De
esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados
grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los
equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los
objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra
esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos
humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de
que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En
consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general,
comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una
eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se
tenga indicios de su eclosin.

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Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de

comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de
identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin
la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario
tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su
"cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas
aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.
1.8

CULTURA ORGANIZACIONAL

Se define como la coleccin especifica de las normas y valores que comparten personas y
grupos en una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre si dentro de la
organizacin y con el exterior.
As la cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados,
clientes y la comunidad en general.
2. El grado en que permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal.
3. Como se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua.
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
La cultura organizacional est relacionada con el trmino corporativa. Que es la suma de los
valores, costumbres, tradiciones que hacen a una empresa nica. Se considera como el
carcter de la organizacin ya que es la visin de los fundadores de la empresa. Las normas
ticas as como el estilo de direccin.

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Es posible que la alta direccin quiera imponer los valores corporativos y normas de
comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la organizacin pero habr
tambin una cultura interna existente dentro de los empleados, los departamentos, divisiones y
equipos de trabajo.

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Bibliografa:
http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html
https://es.scribd.com/doc/58189769/Sistemas-y-Modelos-de-Estructuras-Organizacionales

organizacion_concepto-estructura-y-diseno.html

Enciclopedia Financiera / cultura organizacional

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6.4/64Cara
cteristicas.htm
Master direccin de empresas.com 2012/07
http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-diseno-organizacional/estructura-y-disenoorganizacional.shtml#ixzz3IWub3Xuk // Diseo organizacional

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