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GESTO DE PESSOAS

Conselho Editorial EAD


Dris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lcia Machado
Jos dil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick

Obra organizada pela Universidade Luterana do


Brasil. Informamos que de inteira responsabilidade
dos autores a emisso de conceitos.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido
na Lei n 610/98 e punido pelo Artigo 184 do Cdigo
Penal.

ISBN: 978-85-7838-022-9
Edio Revisada

APRESENTAO

Este livro apresenta o esforo de um grupo de professoras que se dedicam a pesquisar e a promover aprendizagens na rea da gesto de
pessoas. Os contedos apresentados expressam os fundamentos do
eixo de conhecimento e se propem a auxiliar aqueles que optaram
pela sua formao voltada ao trabalho com pessoas.
O captulo 1, introduz a sntese conceitual do campo de estudo da
disciplina, esclarecendo a evoluo da gesto de pessoas, ao promover
a apresentao do tema de forma explicativa. A gesto estratgica de
pessoas descrita por meio de distintas polticas no captulo 2. A anlise sobre os sistemas de gesto de pessoas apresentada no captulo 3,
com o detalhamento do sistema Agregar. O captulo 4 descreve a avaliao e a recompensa de colaboradores, por meio dos sistemas Aplicar
e Desenvolver de gesto. A discusso sobre o desenvolvimento, a manuteno e o monitoramento de pessoas realizada no captulo 5,
atravs de indicaes sobre cada sistema.
No captulo 6, so analisadas as tendncias na gesto de pessoas, que
provocam desafios na atualidade em busca de alternativas de superao. A gesto por competncias e suas estratgias de ao so demonstradas no captulo 7. A aprendizagem organizacional e a gesto do
conhecimento so conceituadas e explicadas a partir de distintas posies no captulo 8.
O captulo 9 faz o detalhamento da gesto da qualidade de vida no
trabalho, por meio de modelos, processos de manuteno e superao
de problemticas. Finalmente, o captulo 10 discute o significado da
tica na gesto de pessoas, enfatizando sua importncia nas vrias
situaes dos ambientes organizacionais.
Ao longo dos captulos desta obra, foram inseridas ideias consideradas
essenciais para a aprendizagem abrangente da gesto de pessoas, inclusive com ilustraes e exerccios que completam a proposta sobre
esta rea de conhecimento.

6
Desejamos um bom trabalho a todos e que as contribuies apresentadas aqui sirvam de trilhas para aprendizagens atualizadas sobre gesto
de pessoas.

SOBRE O AUTOR

Sonia Mara Thater Romero


Selma Frana da Costa e Silva
Lucia Maria Kops

Sonia Mara Thater Romero graduada em Pedagogia, supervisora


escolar da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul
(PUCRS), mestre em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao
em Administrao da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS) e doutora em Psicologia pela
PUCRS; psgraduada em Administrao de RH e Metodologia do
Ensino; coordenadora em Dinmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos (SBDG). professora de graduao, psgraduao e orientadora de trabalhos de concluso de curso e monografias da Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e professora dos
cursos de ps-graduao MBA em Gesto de Pessoas da Fundao
Getulio Vargas (FGV) e da PUCRS. autora dos livros: Dinmicas de
grupo, histrias, mensagens, msicas, filmes e muitas atividades e
Instrutores e multiplicadores de qualidade.
Selma Frana da Costa e Silva possui formao em Educao e Psicologia. Possui Doutorado em Psicologia. Professora de graduao e psgraduao de Psicologia Organizacional e da rea de Gesto de Pessoas e Recursos Humanos, na modalidade a distncia. Pesquisadora do
CNPQ na rea de Comportamento Humano em ambientes de Trabalho. Orientadora de trabalhos em cursos de ps-graduao na rea de
Relaes Humanas em ambientes de trabalho. Co-autora do livro Pedagogia em Conexo e de pesquisas na rea de Gesto de Pessoas e
Relaes Humanas. membro da Direo Pedaggica do ensino a
distncia na Ulbra.
Lucia Maria Kops mestre em Administrao, com rea de concentrao em Recursos Humanos, pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS); sendo bacharel em Administrao, pela PUCRS, alm

8
de doutoranda do curso de Direo de Empresas para o Mercado Global pela Universidade de Leon na Espanha. Atua como professora na
Ulbra, diretora e consultora na MCG Consultores Associados S/C Ltda.
e facilitadora do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) do Rio Grande do Sul.

SUMRIO

1 VISO GERAL E EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS ........................................ 13


1.1 Gesto de pessoas no Brasil .................................................................... 18
Ponto final .................................................................................................... 20
Atividades .................................................................................................... 21
2 A GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ............................................................. 22
2.1 Polticas de gesto de pessoas ................................................................ 26
Ponto final .................................................................................................... 29
Atividades .................................................................................................... 30
3 SISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS ................................................................ 32
3.1 Sistema agregar...................................................................................... 34
Ponto final .................................................................................................... 39
Atividades .................................................................................................... 40
4 SISTEMAS DE APLICAO E RECOMPENSAS ................................................... 41
4.1 Sistema aplicar ....................................................................................... 41
4.2 Sistema recompensar.............................................................................. 44
Ponto final .................................................................................................... 47
Atividades .................................................................................................... 48
5 SISTEMAS DESENVOLVER, MANTER E MONITORAR .......................................... 49
5.1 Sistema Desenvolver ............................................................................... 49
5.2 Sistema Manter ...................................................................................... 53

10
5.3 Sistema Monitorar .................................................................................. 55
Ponto final .................................................................................................... 56
Atividades .................................................................................................... 56
6 TENDNCIAS E DESAFIOS NA GESTO DE PESSOAS ......................................... 57
6.1 Principais tendncias.............................................................................. 57
6.2 Principais desafios da GP ........................................................................ 61
Ponto final .................................................................................................... 63
Atividades .................................................................................................... 64
7 GESTO POR COMPETNCIAS ......................................................................... 65
7.1 Conceitos de competncia ...................................................................... 66
7.2 Dimenses da competncia ..................................................................... 68
7.3 Competncias individuais e organizacionais ............................................. 69
Ponto final .................................................................................................... 71
Atividades .................................................................................................... 72
8 GESTO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .................. 73
8.1 Gesto do conhecimento ......................................................................... 74
8.2 Conceitos principais ............................................................................... 74
8.3 Dimenses do conhecimento ................................................................... 77
8.4 Modelo de gesto do conhecimento ......................................................... 77
8.5 Aprendizagem organizacional .................................................................. 80
Ponto final .................................................................................................... 81
Atividades .................................................................................................... 82
9 GESTO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO............................................... 83
9.1 Problemas de sade ocupacional ............................................................. 83
9.2 Manuteno da QVT ................................................................................ 87
9.3 Modelos de QVT....................................................................................... 88
9.4 Programas de QVT ................................................................................... 89

11
Ponto final .................................................................................................... 91
Atividades .................................................................................................... 91
10 TICA NA GESTO DE PESSOAS..................................................................... 92
10.1 Problemas ticos nas organizaes........................................................ 92
10.2 Assdio nas organizaes ...................................................................... 94
10.3 Gesto da diversidade e relaes de gnero ........................................... 95
Ponto final .................................................................................................. 100
Atividades .................................................................................................. 100
REFERNCIAS POR CAPITULO ......................................................................... 101
REFERNCIAS ................................................................................................ 105
GABARITO ...................................................................................................... 109

VISO GERAL E EVOLUO


DA GESTO DE PESSOAS

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

Este captulo apresenta os principais conceitos envolvidos na disciplina, bem como a evoluo da gesto de pessoas (GP), tendo como objetivo introduzir o aluno no campo de conhecimento da rea.
Inicialmente importante identificar a diferena entre organizaes e
empresas. Neste trabalho aplicado sempre o termo organizao, em
vez de empresa. Conceitualmente, a palavra organizao muito mais
completa, uma vez que empresas dividem-se somente em pblicas e
privadas; j organizaes envolvem todo o tipo de instituio social.
Sobre o conceito organizao, Barnard1, em 1938 escreveu que as
organizaes formais podem ser mais facilmente descritas do que
cuidadosamente definidas, referindo-se dificuldade em definir o
termo. Em 1957, Simon2 definiu: o termo organizao refere-se ao
complexo sistema de comunicaes e inter-relaes existentes num
grupamento humano. Atualmente, Chiavenato3 ressalta que Organizao denota qualquer empreendimento humano, moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Portanto, pode-se
entender organizao como QUALQUER ENTIDADE SOCIAL, empresa pblica, privada, comercial ou bancria, indstria, instituio de
ensino, conselho, federao, fundao ou outro rgo pblico, no qual
as pessoas se inter-relacionam e interagem para alcanar objetivos
especficos.
Em primeiro lugar, as organizaes precisam das pessoas e as pessoas
precisam das organizaes. As organizaes procuram alcanar resultados e as pessoas buscam alcanar objetivos e importante que essa
relao seja proveitosa para ambos os lados, ou seja, uma relao ganha-ganha.
A rea de GP, antigamente denominada administrao de recursos humanos (ARH), pode ser considerada como uma rea CONTINGENTE E

14
SITUACIONAL, que mantm uma interao entre o ambiente interno
e externo da organizao.
Essa rea envolve conceitos de vrias cincias sociais e humanas, como
a psicologia organizacional, medicina do trabalho, sociologia, educao e outras, cada uma contribuindo com aspectos que envolvem a
plena gesto de pessoas. Adaptando o conceito de Milkovich e
Boudreau4, pode-se conceituar a GP como:
Gesto de pessoas o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego
que influenciam a eficcia dos colaboradores/servidores e das organizaes.

Outros autores apresentam conceitos diferenciados, porm, sempre


traduzem a forma de gerenciar pessoas. Segundo Dessler5, a ARH o
conjunto de polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento [...] e ao oferecimento de
um ambiente seguro aos funcionrios da empresa.
Por outro lado, Dessler6 apresenta que gesto de pessoas uma funo
administrativa, desse modo, todas as pessoas que ocupam cargos de
comando so gestores de pessoas porque todas esto envolvidas em
atividades como recrutamento, entrevistas, seleo, avaliao de desempenho e treinamento. Para os autores Robbins e Decenzo7, [...] em
geral encontramos, num tpico departamento de RH, quatro reas
distintas: contratao, treinamento e desenvolvimento, remunerao/benefcios e relaes com os empregados.
Uma nova viso a denominao dessa rea como gesto de pessoas.
Essa denominao envolve no somente as prticas e as polticas, mas
tambm uma viso estratgica de pessoas, ligada ao negcio da organizao, que o novo papel da rea de pessoas nas organizaes. Esse
novo papel implica em perceber as pessoas como parceiras da organizao, e no mais como recurso; por essa razo a ARH passa a usar a
denominao gesto de pessoas, inicialmente porque pessoas no so
administradas, mas sim gerenciadas, e tambm porque no so recursos, mas pessoas com toda a complexidade e subjetividade que lhes
so inerentes. O quadro a seguir apresenta as diferenas entre as vises, com base em Chiavenato8.

15
Quadro 1 Gesto de pessoas como recursos humanos e parceiras da organizao
PESSOAS COMO RECURSOS
1. Preocupao com normas
2. Subordinao chefia
3. nfase na tarefa
4. Responsabilidade
5. Mo-de-obra

PESSOAS COMO PARCEIRAS


1. Preocupao com resultados
2. Foco no cliente interno e
externo
3. Viso sistmica e integrada
4. Comprometimento
5. Capital intelectual

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 6.

Os primrdios da evoluo da ARH para a rea de gesto de pessoas


remontam ao entendimento das pessoas somente como recursos. Inicialmente, a psicologia industrial ocupa-se da rea de GP, preocupandose apenas com a seleo e a colocao profissional atravs de testes
psicolgicos. Schultz e Schultz9 salientam que a necessidade de avaliar
candidatos para empregos e corporaes militares foi o marco da aplicao da ARH, deixando deriva os aspectos comportamentais dos
trabalhadores.
O incio dos estudos sobre pessoas pode ser atribudo s pesquisas
realizadas em 1924 por Elton Mayo, na fbrica da Western Electric
Company10. Conhecidos como as EXPERINCIAS DE HAWTHORNE,
esses estudos semearam as bases da teoria das relaes humanas. Os
pressupostos importantes de Mayo consideram o comportamento
apoiado nos grupos formais e informais e persistem at as dcadas de
1950 e 1960. Depois de consolidada, a teoria das relaes humanas
passou a estudar a motivao, as lideranas e as redes de comunicao;
assim consolidou-se a gesto de pessoas nas organizaes.
Com o desenvolvimento da teoria das relaes humanas, surgiu a
Escola das Relaes Humanas atravs dos estudos de Kurt Lewin11,
que tinha nfase no grupo, nas influncias sociais e no comportamento.
O movimento foi to grande que chegou a chamar-se Escola da Dinmica de Grupo. O desenvolvimento dos grupos de treinamento de sensitividade embasa os estudos de Lewin e objetiva desenvolver as relaes
interpessoais como fundamentais mudana social.12 Entretanto,
mesmo opondo-se ao taylorismo, a Escola de Relaes Humanas ainda
recebe crticas referentes busca utpica de relaes harmoniosas e da
diviso entre o mundo do trabalho e o mundo dos afetos. Apesar disso, inegvel que essa escola marcou o enfoque humano e social nas
organizaes e a preocupao com a gesto das pessoas como participantes de grupos sociais.13
A TEORIA COMPORTAMENTAL ou TEORIA BEHAVIORISTA da
administrao surge como um movimento de encontro forma prescritiva das teorias anteriores, principalmente viso burocrtica de

16
organizao de Max Weber, procurando adotar uma postura explicativa e descritiva.
Iniciada na dcada de 1940, com base no clssico estudo de Chester
Barnard, As funes do executivo, concentra-se nos processos motivacionais e nos estilos gerenciais, tentando sempre melhorar a qualidade de
vida das pessoas nas organizaes. Os principais seguidores so os
tericos humanistas, como Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
Douglas McGregor e Rensis Likert, entre outros. As contribuies da
teoria comportamental, apesar da sua forte raiz skineriana, salientam a
importncia da motivao e da preocupao em conciliar os objetivos
organizacionais com os objetivos dos trabalhadores.14
Um dos significativos resultados da teoria comportamental para a
gesto de pessoas o modelo de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO), surgido no final da dcada de 1960, que salienta a
importncia da cultura e da mudana organizacional. O modelo utiliza
pesquisa e planejamento com estratgia educacional e procura promover mudanas em atitudes, valores e estruturas das organizaes, para
que elas possam adaptar-se s alteraes do ambiente. As tcnicas mais
utilizadas em DO envolvem laboratrios de sensitividade atravs dos
Grupos-T e dos grupos de encontro, nos quais participam todos os
colaboradores da organizao, incluindo a diretoria. As crticas ao DO
fundamentam-se na dificuldade em medir os resultados e no risco de
tornar-se um processo teraputico.15
Existem tambm duas outras teorias organizacionais importantes para
a rea de gesto de pessoas: a sistmica e a contingencial. A abordagem sistmica de organizao surgiu entre os anos 1950 e 1968 com os
estudos do bilogo Ludwig von Bertalanffy sobre a teoria geral de
sistemas (TGS).16 A TGS apresenta uma viso ampla, complexa e integrada da organizao, entendida como um sistema social aberto, composto por sistemas internos, interdependentes e inter-relacionados, que
fazem trocas com o ambiente. O foco da TGS caracteriza-se pela capacidade de conciliar as necessidades dos trabalhadores com a eficcia.
Essa teoria a menos criticada entre todas, entretanto, salientam-se
dificuldades na aplicabilidade. A perspectiva sistmica, porm, contribui para o entendimento global das organizaes.
A ABORDAGEM CONTINGENCIAL da organizao surgiu na dcada de 1960, inicialmente, atravs dos estudos de Tom Burns e G. M.
Stalker em indstrias inglesas. As pesquisas verificaram a relao
diferente que existe entre as prticas administrativas e a influncia do
ambiente externo. Assim, emergiram os conceitos de organizaes
mecansticas baseadas no taylorismo, controladas, centralizadoras e
burocrticas, apropriadas para um ambiente relativamente estvel e
das organizaes orgnicas flexveis, com nfase nos princpios da

17
teoria das relaes humanas, descentralizadas, com alto grau de comunicao; indicadas para um ambiente instvel. As crticas teoria
da contingncia, conforme Chiavenato17, fundamentam-se no fato de
que ela lembra o behaviorismo pela influncia externa do ambiente na
organizao. No entanto, no podemos esquecer de que ela foi alm da
TGS, trazendo contribuies importantes para um enquadramento
mais flexvel das organizaes.
Ao longo de toda histria da humanidade sucedem-se fatos marcantes
no mundo do trabalho. O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciam o comportamento das pessoas nas organizaes. Pode-se visualizar, ao longo do sculo XX, trs eras organizacionais distintas: a ERA INDUSTRIAL CLSSICA, a ERA INDUSTRIAL
NEOCLSSICA e a ERA DA INFORMAO. A viso das caractersticas de cada uma permite compreender as prticas de gesto de pessoas. Resumidamente, essas eras apresentam as seguintes caractersticas,
conforme Chiavenato18.
ERA INDUSTRIAL CLSSICA Surgiu logo aps a Revoluo Industrial e se estendeu at meados de 1950, cobrindo a primeira metade do
sculo XX. Nessa poca, desenvolveu-se a industrializao no mundo e
emergiram os pases desenvolvidos. As organizaes passaram a adotar a estrutura burocrtica, piramidal e centralizadora, com nfase na
departamentalizao, na centralizao das decises hierrquicas e na
valorizao de regulamentos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. As mudanas foram lentas e o ambiente conservador. A eficincia passou a ser a meta e a busca atravs de padronizaes e simplificaes, bem como especializao das pessoas para produzir mais com menores custos. Nesse contexto, a cultura organizacional procurava conservar as tradies e os valores. As pessoas eram
consideradas recursos, junto de mquinas, equipamentos e capital, na
valorizao de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho.
Atravs dessa concepo, a administrao das pessoas recebeu a denominao de relaes industriais. Os departamentos de relaes industriais (DRI) atuam como rgos conciliadores entre a organizao e as
pessoas.
ERA INDUSTRIAL NEOCLSSICA Envolve o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 e 1990, iniciando aps a Segunda Guerra
Mundial, quando o mundo comeou a mudar rpida e intensamente.
A velocidade da mudana aumentou progressivamente, o mercado
passou de local para regional e internacional, acentuando a competitividade entre as organizaes. As vises sistmica, multidisciplinar e
holstica dominam a teoria administrativa. Assim, os modelos burocrtico, funcional, centralizador e piramidal tornaram-se rgidos e vagarosos demais para acompanhar as instabilidades das mudanas e trans-

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formaes. O novo modelo de organizao matricial promoveu uma
melhora na arquitetura das organizaes, mas no foi suficiente, pois
no conseguiu remover a rigidez da estrutura burocrtica vigente. A
concepo de relaes industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar pessoas, a ARH. Os departamentos de recursos humanos visualizam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e
fatores determinantes do sucesso empresarial. A tecnologia passou por
um intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas.
ERA DA INFORMAO Perodo que comeou no incio da dcada
de 1990 e dura at a atualidade, caracterizado pelas mudanas rpidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao,
integrando televiso, telefone e computador, define o mundo globalizado. A economia internacional transforma-se em economia mundial e
global, tornando a competitividade intensa entre as organizaes.
Nesta poca so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar
a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de
novo produto ou servio, antes da concorrncia. O capital financeiro
deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Na era da informao, o colaborador migrou do setor industrial
para o setor de servios, e o trabalho manual foi substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao
baseada no conhecimento e no setor tercirio. Na era da informao, as
organizaes requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudanas
necessrias para enfrentar as ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa mudana e turbulncia. A estrutura organizacional baseia-se em equipes multifuncionais, com foco nos negcios e resultados
organizacionais. Surgiu a organizao virtual, que passou a funcionar
sem limite de tempo ou de espao. Os escritrios ficam locais coletivos
de trabalhos, enquanto a administrao realizada em home-office, em
organizao interligada eletronicamente, com valorizao do conhecimento e foco no cliente interno e externo.
Dessa forma, o desenvolvimento histrico da administrao ajuda a
entender como os colaboradores e suas reivindicaes contribuem na
determinao do contexto atual da GP.

1.1 Gesto de pessoas no Brasil


A seguir apresentaremos a evoluo da rea de GP no Brasil, desde
1890 at nossos dias, com base em Gil19.
De 1890 a 1930 O sculo XX iniciou com cerca de 80% da populao
brasileira habitando o campo. O poder do proletariado era extremamente fraco em funo das poucas atividades econmicas numa economia essencialmente agrcola. Todavia mudanas ocorreram pela

19
presena significativa de trabalhadores europeus, que trouxeram alta
conscientizao poltica, e se instalaram, principalmente, em So Paulo
e no Sul do Pas. O movimento sindical tomou fora e movimentos
grevistas eclodiram, principalmente no Rio de Janeiro e em So Paulo.
Contudo, a Legislao Trabalhista s se concretizou na dcada de 1930.
A rea de RH, nessa poca, s envolvia-se com clculos de folha de
pagamento e rescises.
De 1930 a 1950 A partir de 1930, o cenrio se alterou pelo governo de
Getlio Vargas, que valorizava as relaes de trabalho e os trabalhadores. No incio do primeiro ano de governo, surgiu o Departamento
Nacional do Trabalho, com melhorias na previdncia social e nas condies de trabalho. As organizaes precisavam se adaptar e incluram
a seo de pessoal, de cunho legal, disciplinador e punitivo. Gil20 salienta que o surgimento do movimento dos operrios aconteceu na
queda do Estado Novo, em 1945, e que O direito de greve assegurado pela constituio de 1946, embora os sindicatos continuem atrelados ao Ministrio do Trabalho, observa-se a participao intensa das
lideranas sindicais no fim dessa dcada.
De 1950 a 1964 Esse perodo apresentou mudanas importantes nas
relaes de trabalho. Houve um grande desenvolvimento industrial,
principalmente na rea automobilstica, como resultado o proletariado
era composto por trabalhadores de grandes organizaes. Essas mudanas exigiam nova postura da rea de gesto de pessoas, passando a
profissionalizar-se. A politizao da classe operria era representada
pelos movimentos sindicais, com federaes fortes, eclodindo em 1962
na central sindical o Comando Geral dos Trabalhadores (CGT).
De 1964 a 1978 Em 1964, os militares assumiram o poder, depondo o
presidente Joo Goulart, objetivando a segurana nacional e o combate
inflao. Como consequncia, os movimentos sindicais perderam
fora, e a classe trabalhadora ficou abafada, tensa e subjugada ao controle militar e ao Ministrio do Trabalho. Aconteceu, ento, de 1968 a
1973, o milagre brasileiro, pelo grande desenvolvimento da economia do Pas e da modernizao e crescimento das organizaes. Nessa
poca, comeou a ser valorizado o profissional de recursos humanos e
o administrador de empresas. Todavia, o cenrio mudou a partir de
1973, Gil21 ressalta que o otimismo diminui, surgem os choques do
petrleo; os nveis de inflao voltam a se elevar; a mo-de-obra tornase mais escassa nos grandes centros industriais e o movimento operrio, abafado por toda essa dcada, manifesta-se novamente. Muitas
organizaes passaram a valorizar as atividades de gesto de pessoas,
como treinamento, desenvolvimento, cargos, salrios e benefcios.
Depois de 1978 Nesse momento, as relaes entre capital e trabalho
ficaram extremamente tensas, a abertura poltica, iniciada pelo presi-

20
dente Ernesto Geisel em 1974, estimulou os trabalhadores a reivindicarem salrios e condies de trabalho, de forma bem mais organizada
do que no passado. Os sindicatos se fortificaram nas lideranas e na
unificao; foram criadas as centrais sindicais: a Central nica dos
Trabalhadores (CUT), em 1983, e a Confederao Geral dos Trabalhadores (CGT), em 1986. Os processos de gesto foram afetados pelo
desenvolvimento da tecnologia da informao atravs dos computadores. Surgiram novos modelos de gesto: a gesto participativa, o planejamento estratgico, a qualidade total e os crculos de controle de qualidade (CCQs), o just in time e outros, exigindo mais dos profissionais
de gesto de pessoas, principalmente no desenvolvimento do treinamento organizacional.
Anos 1980 e 1990 Foi uma dcada crtica para o mundo e tambm
para o Brasil, marcada pela recesso e pelo desemprego. As organizaes at desativavam setores de RH, terceirizando servios. As eleies
diretas para presidente trouxeram otimismo populao, contudo, as
medidas econmicas impuseram sacrifcios ao povo trabalhador, demonstrando grande ineficcia. Com baixos salrios e desemprego,
surgiu o trabalho secundrio. A corrupo afastou o presidente Fernando Collor de Mello, em 1992. O Estado demitiu-se do seu papel de
prover o bem-estar social; as organizaes precisavam de novas estratgias de sobrevivncia, principalmente demitindo pessoas coletivamente, enxugando despesas e implementando downsizing. Todavia,
novos modelos de gesto de pessoas surgiram, houve apoio gesto
do conhecimento e competncias, uma vez que o empresariado percebe que as pessoas podem ser um diferencial competitivo para manterem-se produtivas. As pessoas passaram ento a ser reconhecidas no
mais como recursos, mas sim como parceiras, principalmente nas
grandes organizaes.
A gesto de pessoas no Brasil est assentada sobre a histria poltica e
social; desse modo, a atual valorizao resulta de todo um processo de
reconhecimento da importncia dos colaboradores para as organizaes.

Ponto final
Apesar de toda a evoluo, ainda existem no Brasil vrios formatos de
estratgias e aes da rea de GP. Existem ainda empresas pequenas,
mdias e familiares com fraca evoluo da GP, mantendo somente
controles de pessoal. Outras organizaes, principalmente grandes e
mais evoludas, possuem inclusive uma diretoria de GP, com modelos
de gesto do conhecimento e competncias. Podemos concluir que a
GP uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto

21
acontecendo. As empresas perceberam que as pessoas trazem consigo
a inteligncia competitiva e so colaboradoras no negcio da empresa.

Atividades
1)

O conceito de organizao apresentado por inmeros estudiosos,


em diferentes obras. O ponto em comum entre eles que uma organizao um espao formal, no qual:
a) Pessoas trabalham e ganham sua subsistncia pessoal.
b) Pessoas se inter-relacionam e interagem para alcanar objetivos especficos.
c) Pessoas trabalham e realizam funes distintas.
d) Pessoas trabalham e se organizam profissionalmente.

2)

A rea de gesto de pessoas (GP) antigamente denominada administrao de recursos humanos (ARH) pode ser considerada como
uma rea:
a) Situacional e referencial.
b) Abrangente e profissional.
c) Referencial e profissional.
d) Contingente e situacional.

3)

A partir da dcada de 1980, no Brasil, novos modelos de gesto de


pessoas surgiram para imprimir a marca de necessidades emergentes nas organizaes, com nfase ao apoio :
a) Gesto do conhecimento e competncias.
b) Gesto de negcios e investimentos.
c) Gesto de competncias e negcios.
d) Gesto do empreendimento e conhecimento.

A GESTO ESTRATGICA
DE PESSOAS

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

As mudanas rpidas e constantes caracterizam o atual ambiente das


organizaes e da rea de gesto de pessoas. Essas mudanas geram
impactos significativos sobre a gesto nas organizaes, levando
necessidade de repensar paradigmas e estratgias. Segundo Albuquerque1, a administrao estratgica de pessoas serve como pano de
fundo para promover mudanas organizacionais e instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.
A preocupao com a ESTRATGIA COMO FORMA DE GESTO,
alm de ser uma temtica recente, est presente nas organizaes e no
contexto acadmico. Por outro lado, Albuquerque2 salienta que o termo estratgia tem sido utilizado com vrios sentidos: ora traduzindo
expectativas e anseios, ora aes prescritivas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos atores sociais diante da velocidade das mudanas no ambiente e de seus impactos sobre a gesto das organizaes.
Dessa forma, importante entender os conceitos de estratgia, gesto
estratgica e gesto de pessoas diante de uma perspectiva evolutiva.
De acordo com Albuquerque3, os primeiros passos foram dados nas
dcadas de 1960 e 70, tendo apresentado um notvel desenvolvimento
na dcada de 1980 e, principalmente, nos anos 90. Os principais autores, considerados clssicos nos estudos sobre estratgia, so Porter4 e
Hamel e Prahalad5. Um dos primeiros marcos importantes no estudo
de estratgia surgiu em 1980, com obras como Estratgia competitiva e A
vantagem competitiva das naes, de Michael Porter, que apresentam
conceitos inovadores, unindo estratgia e competitividade no contexto
organizacional. Em meados dos 1990, o livro Competindo pelo futuro, de
Hamel e Prahalad, apresentou tambm conceitos inovadores sobre
estratgia empresarial, entre eles ARQUITETURA ESTRATGICA e
COMPETNCIAS ESSENCIAIS, em continuidade busca de foco

23
pelas empresas, para sobreviver competitividade. Outra contribuio
significativa para o pensamento estratgico foi dada em 1998 por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel6, em Safri de estratgia.
A seguir, apresentamos principais aspectos do pensamento estratgico,
com base em Albuquerque7, divididos e agrupados conforme a natureza.
a)

b)

c)

NATUREZA PRESCRITIVA: preocupao em como as estratgias


devem ser formuladas.

Design: estratgia como um processo de concepo.

Planejamento: estratgia como um processo formal e sistemtico.

Posicionamento: estratgia como um processo analtico.

NATUREZA REAL: preocupao em como as estratgias so


realmente formuladas.

Empreendedora: estratgia como um processo visionrio.

Cognitiva: estratgia como um processo mental.

Aprendizado: estratgia como um processo emergente.

Poder: estratgia como um processo de negociao.

Cultural: estratgia como um processo coletivo.

Ambiental: estratgia como um processo reativo.

PREOCUPAO DA ESTRATGIA COMO PROCESSO DE MUDANA.

Configurao: estratgia como um processo de transformao.

De acordo com Albuquerque8, grande a dificuldade de elaborar um


conceito de estratgia que englobe os diferentes significados, contudo,
o conceito que apresenta o seguinte: estratgia a formulao da
misso e dos objetivos da organizao, bem como de polticas e planos
de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras do ambiente e a competio. A atual valorizao do conhecimento como
vantagem competitiva exige que a estratgia da organizao envolva
tambm a estratgia da gesto de pessoas, demonstrando assim uma
evoluo e ampliao do conceito de estratgia. Adaptando o conceito
de Albuquerque, apresentamos, no quadro a seguir, a evoluo e com-

24
parao das concepes envolvendo a estrutura, as relaes de trabalho e as polticas de pessoas.
Quadro 2 Concepes das estratgias de controle e comprometimento
CARACTERSTICA
S DISTINTIVAS

ESTRATGIA
DE CONTROLE

ESTRATGIA
DE COMPROMETIMENTO

Estrutura
organizacional

Totalmente
hierarquizada, diviso
do pensamento e da
ao.

Unio do fazer e do
pensar, downsizing,
empowerment.

Organizao do
trabalho

Trabalho especializado,
montono e repetitivo.

Trabalho enriquecido,
gerando desafios.

Sistema de
controle

nfase em controles
explcitos do trabalho.

nfase no controle
implcito da equipe.

Relaes de
trabalho, Poltica de
emprego

Foco no cargo, emprego


a curto prazo.

Foco na carreira flexvel,


emprego a longo prazo.

Nvel de educao
e formao
requerido

Baixo, trabalho
automatizado e
especializado.

Alto, trabalho
enriquecido pela
tecnologia.

Relaes
empregadorempregado

Independncia.

Interdependncia,
confiana mtua,
parceria.

Relaes com
sindicatos

Confronto baseado na
divergncia de
interesses.

Dilogo, busca da
convergncia de
interesses.

Participao nas
decises

Baixa, decises tomadas


de cima para baixo.

Alta, decises tomadas


em equipe.

Poltica de gesto de
pessoas

Contrata para um cargo.

Contrata para uma


carreira na empresa.

Treinamento

Visa aumento do
desempenho na funo.

Visa preparar para


futuras funes.

Carreira

Carreiras rgidas,
especializadas.

Carreiras flexveis de
longo alcance, diferentes
carreiras.

Salarial

Estrutura de cargos, alta


diferenciao.

Posio da carreira e
desempenho, baixa
diferenciao.

Incentivos

Uso de incentivos
individuais.

Incentivos grupais
vinculados a resultados.

Fonte: Adaptado de ALBUQUERQUE, 2003, p. 39.

A estratgia de gesto de pessoas deve seguir as etapas da estratgia


corporativa, segundo Albuquerque9, baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional que
iro integrar a estratgia da organizao. Portanto, a gesto estratgica de pessoas deve estar alinhada diretamente estratgia da organi-

25
zao, representada pelas funes de staff (diretoria, departamento ou
setor de gesto de pessoas) e linha (demais gestores de pessoas).
fundamental o entendimento e a disseminao do negcio, da viso,
da misso e dos valores entre todos para manter o alinhamento sistmico e integrado.
Uma viso prtica da gesto estratgica de pessoas apresentada por
Chiavenato10, atravs de quatro focos estratgicos: futuro estratgico,
processos, cotidiano operacional e pessoas. (Os nmeros mostrados na
figura sero explicados na seqncia).
Figura 1 A estratgia da gesto de pessoas

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 56.

1.

Administrao de estratgias de GP
Necessidade do cliente: estratgias empresariais e de GP eficazes.
Autoridade: 85% da linha e 15% da GP
Funo de GP: alinhamento.
Papel do gestor de pessoas: administrao das estratgias de GP
Competncias: conhecimento da empresa; formulao de estratgias de
GP; habilidades para influenciar.

2.

Administrao da infra-estrutura
Necessidade do cliente: eficincia dos processos administrativos.
Autoridade: 5% da linha e 95% da GP
Funo de GP: execuo de servios.
Papel do gestor de pessoas: gerente da funo de GP.
Competncias: conhecimento de contedo; melhoria de processos;
informatizao; relaes com cliente; avaliao das necessidades.

3.

Administrao da contribuio dos colaboradores


Necessidade do cliente: dedicao do colaborador.
Autoridade: 98% da linha e2% da GP
Funo de GP: apoio administrativo.
Papel do gestor de pessoas: facilitador da relao com colaboradores.

26

Competncias: avaliao do ambiente de trabalho; desenvolvimento da


relao entre administrao/funcionrio; gesto do desempenho.

4.

Administrao da transformao e das mudanas


Necessidade do cliente: eficcia organizacional.
Autoridade: 51% da linha e 49% da GP
Funo de GP: gesto da mudana.
Papel do gestor de pessoas: agente de mudana.
Competncias:
habilidades
para
gesto
da
mudana;
consultoria/facilitao/treinamento; habilidades em anlise de sistemas.

Analisando a figura, possvel explicar as quatro reas da seguinte


forma:

ADMINISTRAO DA ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS


Envolve o foco no futuro estratgico e nos processos. A funo
da GP do alinhamento estratgico, atravs da assessoria e do
apoio aos gestores de pessoas.

ADMINISTRAO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA


Tem foco nos processos e no cotidiano operacional; a funo da
GP promover o melhor funcionamento dos seus processos administrativos.

ADMINISTRAO DA CONTRIBUIO DOS COLABORADORES Possui foco no cotidiano operacional e nas pessoas. Envolve
o desenvolvimento de competncias e o comprometimento dos colaboradores para com a organizao, transformando-os em agentes empreendedores de mudanas, atravs da ao forte dos gestores.

ADMINISTRAO DA TRANSFORMAO E DA MUDANA


Inclui o foco nas pessoas e no futuro estratgico. Nesse foco, a
responsabilidade do setor de GP e de todos os gestores dividida,
fazendo com que contribuam juntos para a preparao da organizao e das pessoas para o futuro.

Esse modelo de estratgia de GP apresenta de forma completa as responsabilidades da diretoria de GP e dos gestores de linha; um modelo prtico e participativo, voltado tanto para o ambiente interno como
para o externo, contemplando uma viso sistmica, com foco nas pessoas como vantagem competitiva.

2.1 Polticas de gesto de pessoas


As polticas de gesto de pessoas so formulaes com base no pensamento estratgico e na cultura da organizao e tm como objetivo
guiar a funo GP dentro das organizaes. As polticas ajudam na

27
gesto das atividades dos colaboradores, guiando as aes e buscando
alcanar os objetivos da organizao. As polticas e as normas se diferenciam na definio e operacionalizao; as polticas respondem o
que fazer? e as normas como fazer?. As polticas no podem ser
dispersas a ponto de no indicarem foco, assim como no podem ser
to rgidas a ponto de no se adaptarem s necessidades dos colaboradores; para tanto, devem ter as seguintes caractersticas:

Estabilidade Suficiente grau de permanncia para evitar alteraes muito grandes e seguidas.

Flexibilidade Possibilidade de aceitar correes, adaptaes e


excees, quando necessrio, sem perder a essncia bsica.

Generalidade Possibilidade de aplicao global e compreensiva


para toda a organizao; congruncia na aplicao para todos os
nveis e reas da organizao.

Clareza e simplicidade Clara e simples na definio e no entendimento, redigidas de forma inteligvel por todos os colaboradores.

Chiavenato11 salienta que as polticas de gesto de pessoas referem-se


maneira como a organizao pretende lidar com seus colaboradores e,
por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo
condies para o alcance de objetivos individuais. Cada organizao
desenvolve as polticas de gesto de pessoas mais adequadas sua
filosofia, cultura e necessidades. Uma poltica de gesto de pessoas
deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais, com base em Chiavenato12:
Polticas de proviso, suprimento ou agregao de pessoas
a.
Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da
organizao), em que condies e como recrutar (processo de
recrutamento preferido para abordar o mercado de recursos
humanos) pessoas;
b. critrios de seleo de pessoas e padres de qualidade para admisso
quanto s competncias cognitivas, experincia e potencial de
desenvolvimento;
c.
como integrar os novos participantes ao ambiente interno da
organizao, com rapidez e eficcia;
d. como lidar de forma preventiva com os problemas de rotatividade e
absentesmo e desligamentos.
Polticas de aplicao de pessoas
a.
Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho
(requisitos cognitivos, psicolgicos, sociais e outros) para o
desempenho das tarefas e atribuies dos cargos;
b. critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de

28

c.

pessoas, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de


carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras;
critrios de avaliao da qualidade e da adequao das pessoas,
atravs da gesto e avaliao do desempenho.

Polticas de remunerao de pessoas


a.
Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista
a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho e a posio
da organizao frente a essas duas variveis;
b. critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em
vista os programas de benefcios sociais mais adequados
diversidade de necessidades dos cargos e considerando a posio da
organizao frente s prticas do mercado de trabalho;
c.
critrios de incentivo e participao nos lucros e resultados
organizacionais, alinhados s competncias e desempenho.
Polticas de desenvolvimento de pessoas
a.
Critrios de preparao, atualizao e aperfeioamento constantes da
fora de trabalho para o desempenho de tarefas e atribuies;
b. critrios de desenvolvimento de pessoas a mdio e longo prazos,
visando a contnua realizao de potencial em posies
gradativamente elevadas;
c.
criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a tica e
a excelncia organizacional, atravs da gesto das mudanas;
Polticas de manuteno de pessoas
a.
Como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado,
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional
adequado;
b. critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e
segurana que envolvem o desempenho das tarefas e atribuies;
c.
manuteno de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT),
considerando aspectos desafiadores das atividades e da qualidade
de vida das pessoas;
d. relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes de
pessoal.
Polticas de monitorao de pessoas
a.
Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes
necessrias para as anlises da fora de trabalho;
b. critrios para auditoria permanente sobre a aplicao e adequao
das polticas e das normas de GP;
c.
ampliao de Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) para tomada
de deciso e elaborao de relatrios gerenciais.
Fonte: Baseado em CHIAVENATO, 1999.

As polticas expressam os valores ticos da organizao que governam


as relaes com os stakeholders. A partir das polticas podem-se definir
os PROCEDIMENTOS ou NORMAS a serem implantados, que orientam o desempenho das atividades, cargos e funes, conforme os objetivos da organizao. As normas constituem um plano permanente
que serve para orientar a ao e o comportamento dos colaboradores.

29
Visam tambm dar consistncia execuo das atividades, garantindo
um tratamento eqitativo e uniforme. O Quadro 3 exemplifica a diferena entre polticas e normas.
Dessa forma, as corretas redao e execuo prtica das polticas so
determinantes para que a organizao possa manter a base da gesto
de pessoas e planejar-se para implementar novos modelos, como gesto por competncia e gesto do conhecimento.

Ponto final
A gesto estratgica de pessoas uma forma de aumentar a vantagem
competitiva das organizaes. Incluir a GP alinhando pessoas ao negcio da organizao um dos grandes desafios dos gestores na atualidade. Manter os focos estratgicos em processos, operacionalizao,
pessoas e futuro uma forma de as organizaes se manterem competitivas. Cabe salientar a importncia do gestor de pessoas, toda pessoa
que ocupa cargo de comando, na conduo e prtica das estratgias e
polticas nas organizaes. Por outro lado, a formulao adequada de
polticas de GP um desafio para os gestores e uma das formas de as
organizaes praticarem os planos estratgicos e atingirem os objetivos
propostos obtendo resultados atravs das pessoas.
Quadro 3 Exemplos de polticas e normas de gesto de pessoas
SISTEMA E
SUBSISTEMA

POLTICA

Agregar:
seleo

Selecionar pessoas
com alto potencial,
considerando o futuro
aproveitamento dentro
da organizao.

Agregar:
integrao de
novos
colaboradores

Proporcionar
sistematicamente a
orientao adequada
aos novos
colaboradores para
uma integrao rpida
e eficaz organizao,
ao grupo e ao cargo
ocupado.

Aplicar:
avaliao de
desempenho

Manter
sistematicamente
processos formais de
avaliao do
desempenho dos
colaboradores.

NORMA
Usar tcnicas
variadas, como
entrevistas e
dinmicas de grupo.
Admitir pessoas
com escolaridade
mnima de 2 grau.
Manter
mensalmente um
programa de
integrao para
novos
colaboradores;
realizar visitas
tcnicas com todos
os novos
colaboradores.
Realizar avaliao
de desempenho
todo o final de ano,
com auto-avaliao
e avaliao do
gestor.

30

Recompensar:
plano de
carreira

Desenvolver:
treinamento

Manter:
qualidade de
vida no
trabalho
(QVT)

Monitorar:
SIG

Oportunizar
crescimento dentro da
estrutura
organizacional, de
acordo com o
potencial e o
desempenho dos
colaboradores.
Proporcionar aos
colaboradores
constantes
desenvolvimento e
aperfeioamento,
objetivando o bom
desempenho na
funo.
Promover a sade e o
bem-estar dos
colaboradores, atravs
do programa QVT e
dos programas sociais
e familiares.
Manter uma rede de
informaes de GP,
condizente com a
gesto e a tomada de
deciso gerencial.

Promover,
anualmente, no
mnimo 10% do
quadro funcional.

Manter plano anual


de treinamento e
desenvolvimento
(T&D), garantindo,
no mnimo uma
mdia de 40 horas
de treinamento por
ano/colaborador.
Manter atendimento
mdico peridico
aos colaboradores.

Alimentar
constantemente o
sistema de
informaes de GP.

Atividades
1)

Na dcada de 1990 surgiram conceitos inovadores sobre estratgia


empresarial, para sobreviverem competitividade, entre eles esto:
a) Competitividade estratgica e negcios.
b) Negcios estratgicos e competitividade estratgica.
c) Arquitetura estratgica e competncias essenciais.
d) Competncias essenciais e negcios estratgicos.

2)

Uma viso prtica da gesto estratgica de pessoas apresentada


por quatro focos estratgicos:
a) Futuro, processos, cotidiano operacional e pessoas.
b) Futuro, procedimentos operacionais, competncias e funes.
c) Presente, pessoas, equipes e funes operacionais.
d) Presente, processos operacionais, cotidiano e pessoas.

31

3)

As polticas de GP buscam o alcance de objetivos organizacionais.


A partir das polticas, existe a orientao de desempenho das atividades, cargos e funes por meio de:
a) Metodologia ou processos.
b) Estratgias ou avaliao.
c) Normas ou mtodos.
d) Procedimentos ou normas.

SISTEMAS DE GESTO
DE PESSOAS

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

As organizaes nunca estiveram to preocupadas com seus colaboradores como nos dias de hoje. Nesse sentido, Bohlander, Snell e Sherman1 ressaltam sobre o temor de as mquinas tomarem conta das pessoas, [...] na realidade, est ocorrendo exatamente o oposto. Nunca as
pessoas foram to importantes nas empresas quanto hoje. A rea de
GP uma das reas mais complexas e importantes de uma organizao. Vergara2 escreve que, as pessoas passam grande parte de suas
vidas no trabalho e salienta tambm que as organizaes precisam das
pessoas para definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e
estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos
financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas
outras decises e aes.
Com a era da informao e globalizao, a rea de GP aquela que
mais tem passado por mudanas e desafios de gerenciar pessoas com
foco na obteno de resultados organizacionais. Para tanto, a rea
composta por um conjunto de estratgias e aes que devem ser desempenhadas para garantir a eficcia organizacional. Esse conjunto de
estratgias e aes pode ser denominado sistema ou processo de gesto de
pessoas e esto sempre inter-relacionados e interdependentes, ou seja,
toda ao que ocorre em um sistema repercute no todo.
Vrios autores apresentam diferentes classificaes para os sistemas de
GP, como podemos ver no quadro a seguir.
Quadro 4 Sistemas de gesto de pessoas conforme vrios autores
Chiavenato (2004)
1.
2.
3.

Agregar
Aplicar
Recompensar

Gil (1996)
1.
2.
3.

Suprimento
Aplicao
Manuteno

Milkovich e Boudreau
(2000)
1.
Recrutamento e
Seleo
2.
Treinamento e

33
4.
5.
6.

Desenvolver
Manter
6. Monitorar

4.

5.
6.

Capacitao e
Desenvolviment
o
Manuteno
6. Avaliao e
Controle

3.
4.
5.

Desenvolviment
o
Remunerao
Relaes de
trabalho
5. Estrutura do
trabalho

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004; GIL, 1996; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000.

Para Chiavenato3 e Gil4, existem seis sistemas semelhantes em nomenclatura e aes; por outro lado, Milkovich e Boudreau5, apresentam
uma verso mais diversificada, contudo envolvendo aspectos semelhantes. Conforme a amplitude, os processos apresentados por Chiavenato ainda so os mais completos e usuais nas organizaes, portanto esse o enfoque adotado. Detalhando cada sistema de GP, a figura a
seguir apresenta as aes e prticas da rea, lembrando que um sistema integrado e sistmico.
Figura 2 Sistemas de GP

Apresentaremos os sistemas de GP neste e nos prximos captulos.


Inicialmente, desenvolveremos o sistema Agregar, a seguir, e nos captulos 4 e 5 apresentamos os sistemas Aplicar, Recompensar, Desenvolver
e
Manter.

34

3.1 Sistema agregar


O SISTEMA AGREGAR envolve vrias atividades: recrutamento,
seleo, integrao de novos colaboradores, rotatividade, absentesmo
e desligamentos. Esse sistema representa a entrada somente para aqueles colaboradores que unem os requisitos do cargo s suas competncias e que so capazes de se adaptar cultura da organizao atravs
do processo seletivo. Enquanto algumas organizaes aplicam mtodos avanados e sofisticados para agregar as pessoas, focados na estratgia e no negcio, outras utilizam processos tradicionais, nos quais
ainda predomina o enfoque burocrtico. A seguir apresentamos as
aes desse processo.

Recrutamento de pessoas
Recrutamento o processo de atrair pessoas at a organizao, objetivando atingir candidatos, em potencial, que se identifiquem com a
organizao e com o trabalho. O recrutamento tem como objetivo,
conforme Chiavenato6, divulgar no mercado as oportunidades que a
organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. Ele serve como um meio de ligao
entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos, abastecendo o processo de seleo de pessoas. J Carvalho e Nascimento7
descrevem: no contexto da identificao do ocupante do cargo que a
empresa recorre ao mercado de trabalho, o qual pode ser local [...] ou
regional, nacional ou at internacionalmente.
O recrutamento pode ser interno ou externo. No RECRUTAMENTO
INTERNO, as vagas so preenchidas pelos colaboradores atuais, sendo
promovidos ou transferidos. J o RECRUTAMENTO EXTERNO busca
candidatos de fora da organizao. Carvalho e Nascimento8 definem
que o recrutamento interno focaliza a movimentao de pessoas dentro
das organizaes e pode ser feito atravs de transferncia de empregados, promoes de colaboradores, programas de desenvolvimento
de RH e planos de carreira funcional.
As principais VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO, segundo Carvalho e Nascimento9 e Chiavenato10, so: a proximidade,
gerando maior probabilidade de xito na seleo, uma vez que o candidato j conhecido e est prximo; economia e rapidez; conhecimento, pelas indicaes sobre o candidato; promoo, uma vez que os
candidatos reconhecem as oportunidades e aumento do moral. Tambm aproveita-se melhor o potencial da organizao; motiva e encoraja
o desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores; incentiva a

35
permanncia e a fidelidade dos colaboradores organizao e ideal
para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. Entre as
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO, podemos citar:
insuficincia de pessoas para a necessidade das vagas; dificuldades em
conseguir aprovao dos gestores para liberar seus colaboradores;
frustrao dos no escolhidos, prejudicando a produtividade. O recrutamento interno pode, ainda, bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas; manter quase inalterado o capital intelectual da
organizao; conservar a cultura organizacional e funcionar como um
sistema fechado.
RECRUTAMENTO EXTERNO aquele em que a organizao busca
fora dela os candidatos que mais se encaixam nas vagas exigidas. As
VANTAGENS do recrutamento externo, de acordo com Chiavenato11,
so: introduz sangue novo na organizao talentos, habilidades e
expectativas , enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos
talentos e habilidades; aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas; renova e enriquece a cultura organizacional. Incentiva a interao da organizao com o mercado e indicado
para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. As
principais DESVANTAGENS do recrutamento externo so: afeta a
motivao dos atuais colaboradores da organizao; reduz a fidelidade, ao oferecer oportunidades a outros; requer aplicao de tcnicas
seletivas para escolha dos candidatos externos; exige esquemas de
socializao organizacional para os novos colaboradores; mais demorado, oneroso e inseguro que o recrutamento interno.
Dentre as tcnicas de recrutamento externo mais utilizadas esto:
anncios abertos ou fechados (jornais, revistas, TV e rdio); agncias
de recrutamento governamentais, Ongs (Centro de Integrao Empresa-Escola CIEE, Fundao Irmo Jos Oto Fijo, Associao Brasileira de Recursos Humanos ABRH) e particulares; escolas, universidades e agremiaes; cartazes, banners; indicao de colaboradores; banco
de candidatos e currculos espontneos; internet; headhunters e intercmbios.

Seleo de pessoas
Seleo o processo de escolha do candidato que apresenta maior
adequao ao cargo, conforme as exigncias e os requisitos. Incorpora
tambm o projeto de vida do candidato, principalmente em cargos
mais elevados. As tcnicas diversificadas, aplicadas no processo seletivo, buscam diminuir a imprevisibilidade e minimizar as incertezas
inerentes ao preenchimento dos cargos. A seleo tem por objetivo
eleger apenas algumas pessoas, entre aquelas recrutadas, que apresen-

36
tam o maior nmero de competncias (conhecimentos, habilidades e
atitudes) adequadas s exigncias do cargo. Carvalho e Nascimento12
descrevem que a seleo tem a finalidade central de escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que se revelaram mais qualificados na
triagem inicial do recrutamento. Sendo assim a seleo visa atender a
necessidade de ambas as partes, de um lado a organizao, que seleciona o candidato recrutado que melhor preenche o perfil de sua busca,
e do outro lado a do colaborador, que teve a oportunidade de preencher esses requisitos.
Existem algumas tcnicas mais aplicadas nos processos seletivos, entre
elas podemos citar:

entrevistas;

provas de conhecimento ou capacidade capacidade fsica; conhecimentos, (escritos, orais e prticos);

testes psicomtricos ou de capacidade mental (aptides mentais,


fluncia verbal, raciocnio, visuais, percepo espacial, psicomotoras e outras);

testes de personalidade e levantamento de interesses (psiclogo,


testes projetivos e grafologia);

tcnicas de simulao ou dinmicas de grupo (profissional habilitado, vivncias e situacionais).

Uma das tcnicas mais aplicadas nos processos seletivos a entrevista


de seleo, que aplicada tanto para obter informaes complementares como para confirmar dados. As entrevistas podem ser realizadas
com um candidato e um ou vrios entrevistadores ou, ainda, com
vrios candidatos e vrios entrevistadores. Existem alguns tipos de
entrevistas de seleo, como segue:
a.

Tipos de entrevista conforme o processo seletivo:

entrevista preliminar;

entrevista de avaliao em profundidade;

entrevista admissional;

entrevista de desligamento.

b.

Tipos de entrevistas aplicadas no processo seletivo:

37

entrevista totalmente estruturada, com todas as perguntas prontas;

entrevista semi-estruturada, com roteiro e perguntas elaboradas;

entrevista no estruturada, totalmente aberta, somente tpicos.

O planejamento da entrevista e o preparo do entrevistador so fundamentais para o sucesso do processo seletivo. A preparao envolve:
PLANEJAMENTO sala, tcnica (currculo, descrio de cargo e roteiro), tempo; DESENVOLVIMENTO seguir roteiro, explicar o objetivo,
dar espao para o candidato, oferecer orientaes finais sobre o processo; ENCERRAMENTO aps a sada do candidato, anotar as impresses imediatamente e fazer relatrios dos entrevistados. Algumas
orientaes auxiliam o entrevistador na conduo das entrevistas: a)
estabelea um plano da entrevista, leve a descrio de cargos, o roteiro
e o currculo do candidato; b) crie e mantenha um clima positivo; c)
seja um ouvinte ativo, preste ateno a pistas no verbais; d) fornea
informaes da maneira mais aberta e honesta possvel; e) use as perguntas com eficincia; f) separe fatos de inferncias; reconhea e evite
preconceitos e esteretipos; g) controle o curso da entrevista, em termos de tempo e foco nos assuntos; i) encerre, fornecendo as prximas
etapas e informaes sobre o processo e j) anote suas percepes logo
ao final de cada entrevista.

Integrao de novos colaboradores


A integrao o processo de receber o colaborador que ingressa na
organizao propiciando uma srie de informaes e conhecimentos
fundamentais para sua nova vida profissional. Divide-se em: a) INTEGRAO GERAL informaes sobre a organizao; b) INTEGRAO NO SETOR visita, contato com novos colegas e chefias; c) INTEGRAO NO CARGO informaes e/ou treinamento sobre as
atividades que sero desempenhadas.
Geralmente os programas de integrao so encontros de durao
varivel, nos quais so apresentados vrios temas sobre a cultura, a
estrutura e o funcionamento da organizao. Tambm entregue o
manual de integrao de novos colaboradores, so projetados filmes,
realizam-se visitas aos locais e encerra-se com um almoo. As informaes fundamentais para um programa de integrao de novos colaboradores so: histrico; organograma, produtos e/ou servios; negcio,
filosofia ou princpios, misso; polticas de gesto de pessoas; normas,
procedimentos, horrios, pagamentos; poltica salarial, direitos, res-

38
ponsabilidades, benefcios e atividades sociais; sade, segurana, qualidade de vida no trabalho e apresentao de gestores.
Existe ainda um programa chamado acompanhamento de pessoal, que
um processo que ocorre durante os primeiros meses de trabalho dos
novos colaboradores. Pode ser realizado ao final de 30, 60 ou 90 dias,
de modo sistemtico, incluindo o instrumento de avaliao de acompanhamento funcional, vinculado ou no a avaliao de desempenho.
Pode ser realizado atravs de visitas e entrevistas com gestores e colegas do novo colaborador. Nas empresas pblicas, esse processo conhecido como avaliao de perodo probatrio. importante porque atua
de modo profiltico, evitando problemas de produtividade, relacionamento e motivao e aumentando o comprometimento dos colaboradores para com a organizao.

Rotatividade e absentesmo
A rotatividade, ou o turnover, designa a sada de colaboradores ou a
flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente. As causas
podem ser externas ou internas: polticas de GP deficientes, problemas
de relacionamento interpessoal e com gestores, baixo moral do grupo
etc. importante salientar que a rotatividade o efeito de variveis e
gera custos para a organizao, os quais envolvem gastos diretos e
indiretos com registro e documentao, programas de integrao,
reflexos na produtividade e na prpria imagem da empresa, repercutindo at em perdas de negcios e clientes. Os autores apontam que
uma rotatividade mdia, at 3% ao ano, considerada ainda sob controle. A frmula para calcular a rotatividade apresentada a seguir por
Chiavenato13.
Clculo do ndice de rotatividade de pessoas

O absentesmo ou ausentismo so os atrasos ou faltas ao trabalho, a


soma dos perodos em que os colaboradores esto ausentes do trabalho. As principais causas podem envolver: doena comprovada ou no
comprovada; razes familiares diversas; atrasos involuntrios por
motivos de fora maior; faltas voluntrias por motivos pessoais ou
profissionais; problemas financeiros; problemas de deslocamento e
transportes; baixa motivao para trabalhar; problemas com gestores
ineficazes; polticas inadequadas de gesto de pessoas e busca de melhores oportunidades. O importante que o gestor esteja atento aos
problemas de rotatividade e absentesmo, tomando medidas preventi-

39
vas para manter os colaboradores comprometidos com a organizao,
para evitar, assim, problemas e custos desnecessrios para a organizao.

Desligamento de pessoal
o processo de acompanhamento realizado durante o desligamento
do colaborador da organizao. Efetivado pela ENTREVISTA DE
DESLIGAMENTO, a qual utilizada para detectar as razes da sada
do colaborador, previne a rotatividade e identifica focos de problemas
internos. A entrevista de seleo, ferramenta gerencial para evitar a
rotatividade e o absentesmo, utilizada em todas as modalidades de
demisses (por parte da organizao e por parte do colaborador).
Normalmente aplicada pela rea de GP e produz relatrios gerenciais. Chiavenato14 apresenta alguns itens que devem constar na entrevista de desligamento atravs de um questionrio: salrio, tipo de
trabalho, benefcios sociais, volume de trabalho, oportunidades de
crescimento e de carreira, relacionamento com gestores e colegas, reconhecimento pelo trabalho, tipo de superviso recebida, condies
ambientais e psicolgicas de trabalho, oportunidades de treinamento e
desenvolvimento.
A entrevista de desligamento deve registrar as razes do desligamento:
se foi por iniciativa do colaborador (qual a razo predominante para
isso) ou se foi por iniciativa da empresa (qual foi a razo oferecida para
isso). Os resultados tratados por rea ou seo e por motivos devem
oferecer um diagnstico sobre os principais motivos que levam rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para aes corretivas
ou preventivas no sentido de reduzi-la.

Ponto final
Na era da tecnologia, tudo est em constante mudana e no poderia
ser diferente dentro das organizaes. Ainda que as pessoas sempre
tenham sido fundamentais no ambiente empresarial, hoje elas desempenham um papel ainda mais importante para a obteno da vantagem competitiva de uma organizao atravs de suas competncias e
conhecimento. Dessa forma, a GP tem a funo importante de obter o
mximo dos colaboradores e ainda proporcionar um ambiente positivo
e produtivo, conciliando os objetivos pessoais e organizacionais. Para
tanto, existem seis sistemas ou processos que organizam as polticas e
prticas de GP nas organizaes: Agregar, Aplicar, Recompensar,
Desenvolver, Manter e Monitorar. O sistema Agregar a porta de
entrada na organizao e envolve as atividades de recrutamento, sele-

40
o, programa de integrao e controles de rotatividade, absentesmo e
desligamentos.

Atividades
1)

No sistema Agregar, o conceito de seleo representado por


meio de uma comparao entre duas variveis:
a) Demandas de oportunidades e currculo do candidato.
b) Currculo do candidato e requisitos do cargo.
c) Requisitos do cargo e perfil de caractersticas pessoais.
d) Propostas de trabalho e caractersticas pessoais.

2)

Na organizao da entrevista e no preparo do entrevistador est


depositado o sucesso do processo seletivo, cuja preparao envolve:
a) Conhecimento tcnico, experincia e liderana.
b) Organizao pessoal, liderana e envolvimento.
c) Metodologia, desenvolvimento e avaliao.
d) Planejamento, desenvolvimento e encerramento.

3)

Para enfrentar de forma eficaz os problemas de rotatividade e


absentesmo, o gestor de pessoas deve estar atento e promover:
a) Avaliaes setoriais.
b) Medidas preventivas.
c) Observaes setoriais.
d) Processo de desligamento.

SISTEMAS DE APLICAO
E RECOMPENSAS

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

Os sistemas aplicar e Recompensar so interligados assim como os


demais. O sistema APLICAR envolve a definio clara das atividades
que as pessoas vo desenvolver na organizao, a orientao e acompanhamento do desempenho. Inclui desenho, anlise e descrio dos
cargos, bem como a forma com que as pessoas sero avaliadas pelo seu
desempenho. J o sistema RECOMPENSAR inclui a forma de retorno,
monetrio ou no, que cada colaborador recebe em funo do seu
trabalho e abriga trs reas: salrio, incentivos e benefcios.

4.1 Sistema aplicar


Esse sistema organiza as tarefas e os cargos que as pessoas ocupam e a
forma como so avaliadas pelo seu desempenho. As organizaes
possuem postos de trabalho que so ocupados por pessoas qualificadas, selecionadas atravs do sistema Agregar, alm disso, inclui os
processos de avaliao do desempenho, ressaltando a importncia do
conhecimento e retorno sobre o trabalho realizado.

Desenho organizacional e desenho de cargos


Segundo Chiavenato1, Os cargos fazem parte integrante do formato
estrutural da organizao. Esse condiciona e determina a distribuio,
configurao e o grau de especializao do cargo. Nesse mesmo sentido, Gil2 aponta: [...] quando uma organizao descreve um cargo,
arrola os deveres e responsabilidades que so os componentes do
papel de trabalho que deve ser cumprido por seu ocupante. Portanto,
o cargo a base da realizao das tarefas pelas pessoas nas organizaes, envolvendo o desempenho de determinados papis.

42
Nesse sentido, Chiavenato3 descreve o conceito de cargo: um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que
podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio
formal do organograma da empresa. Portanto, o desenho de cargos
envolve a especificao das atividades posicionadas no organograma,
determinando o que a pessoa faz, quando faz (periodicidade), como
faz, onde faz, sob que condies e por que faz, assim como as relaes
que precisa manter para desempenhar suas tarefas na organizao.
Carvalho e Nascimento4 apresentam os conceitos importantes da rea:

Funo: conjunto de atividades que cada indivduo executa na instituio. A


funo singular, ou seja, existe uma funo para cada pessoa na empresa.

Cargo: conjunto de funes assemelhadas e/ou complementares, executadas por um


ou mais indivduos na instituio. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode
haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa.

Descrio de cargo: o registro das funes, tarefas e responsabilidades, de forma


organizada, atribudas a uma ou mais pessoas.

Requisitos: exigncias necessrias que os ocupantes do cargo devem atender.

Valor relativo: posio que um cargo assume em relao aos demais na estrutura
de cargos, em conseqncia da avaliao e/ou classificao de cargos.

Valor absoluto: valor do salrio nominal pago ao ocupante do cargo.

Estrutura de cargos: seqncia ou disposio hierrquica estabelecida.

O desenho de cargos, formalizado pelas descries de cargos, a relao detalhada das tarefas que a pessoa deve desempenhar. Envolve
assuntos importantes, como TTULO DO CARGO, classificao conforme a Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO); DESCRIO
SUMRIA, apresentando o resumo em forma descritiva das atividades
e sobre como as tarefas devem ser desempenhadas; RESPONSABILIDADES sobre valores, maquinrio, equipamentos e/ou pessoas; QUALIFICAO, pr-requisitos necessrios, como experincia e formao;
e RELAES, com quem a pessoa se relaciona em nvel hierrquico,
para quem ela responde e quem ela coordena. Na gesto por competncias, a descrio de cargos tambm inclui as COMPETNCIAS
(conhecimentos, habilidades e atitudes) requeridas para o desenvolvimento e ocupao daquele cargo especfico.

Avaliao de desempenho
O processo de avaliao de desempenho envolve alguns conceitos
bsicos: avaliar interpretar comportamentos observveis em relao a

43
um desempenho. Desempenho a atuao do colaborador em relao
ao cargo/funo ocupado, envolvendo responsabilidades, atividades e
tarefas atribudas. Portanto, a avaliao de desempenho um processo
contnuo e sistemtico, que envolve a verificao formal e metdica
dos trabalhos, tarefas, atividades e resultados, desenvolvidos pelos
colaboradores na organizao.
Como explica Chiavenato5 na realidade, a avaliao do desempenho
um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. J Carvalho e Nascimento6 descrevem que avaliao de
desempenho faz parte da estratgia da organizao na busca dos objetivos, ressaltando que a avaliao de desempenho constitui-se numa
srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no
trabalho.
A avaliao de desempenho, portanto, uma comparao entre as
tarefas e as atividades que o ocupante do cargo desempenha, conforme
seu potencial e as aes que ele deve ou deveria desempenhar, conforme as metas e os resultados a serem alcanados.
Os principais OBJETIVOS e RESULTADOS da avaliao de desempenho so: analisar a performance organizacional; criar banco de talentos
(competncias e habilidades); identificar problemas de gesto de pessoas; obter subsdios para o treinamento e o desenvolvimento e contribuir para a adequao salarial. Para o avaliado, a oportunidade de
conhecer seu desempenho, discutir seu progresso profissional e obter
melhor aperfeioamento e qualificao. Para o avaliador tambm
uma oportunidade de conhecer o desempenho formal de sua equipe,
administrar conflitos, adquirir maior comprometimento das pessoas e
gerar planos de capacitao.
importante salientar que a implementao da avaliao de desempenho necessita de um projeto detalhadamente elaborado e de um adequado treinamento de todos. Enfim, para a organizao, o processo de
avaliao de desempenho bem conduzido aumenta os nveis de produtividade, qualidade e satisfao. As etapas para a implementao so
as seguintes:

Etapa 1 Necessidade detectada pela alta administrao para


implementao da avaliao de desempenho, definio de objetivos, integrao da gesto do desempenho no planejamento estratgico.

44

Etapa 2 Elaborao do projeto global de implementao, criao


do programa de sensibilizao, elaborao de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e instrumentos, planejamento do projeto piloto.

Etapa 3 Sensibilizao do corpo funcional, reunies para divulgao com todos os colaboradores e gestores.

Etapa 4 Definio e treinamento de avaliadores e avaliados,


aspectos tcnicos (uso do instrumento) e aspectos comportamentais (regras, pecados).

Etapa 5 Aplicao dos instrumentos (auto-avaliao, avaliao


pelo gestor, pares etc.), realizao das entrevistas de avaliao de
desempenho.

Etapa 6 Tratamento dos dados, relatrio do desempenho organizacional.

Etapa 7 Elaborao do plano de capacitao, com base nos resultados da avaliao de desempenho.

Etapa 8 Manuteno (anual, semestral), acompanhamento dos


resultados.

Atualmente, os modelos de avaliao de desempenho 360, por meio


de indicadores sistmicos, alinhados s competncias organizacionais,
em que todos so avaliados e avaliadores, so os mais modernos para
identificar o desempenho geral da organizao.

4.2 Sistema recompensar


O sistema Recompensar abrange a administrao salarial do corpo
funcional. Chiavenato7 afirma que esse sistema proporciona incentivos
e motivao tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a
serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem
satisfeitos. A poltica de remunerao de uma organizao deve atender aos custos laborais, mas por outro lado tambm deve considerar
que essa uma forma de reter os colaboradores. A remunerao total
composta por trs elementos: a) remunerao bsica salrio; b) incentivos salariais bnus, participao em lucros e resultados e, c) benefcios.

45

Remunerao e incentivos
As pessoas trabalham e investem nas organizaes para alcanar determinadas expectativas. A dedicao ao trabalho e o comprometimento so investidos em funo de um retorno que os colaboradores acreditam ser significativo, retorno este financeiro e no financeiro. Todas
as pessoas aplicam tempo e esforo no trabalho e, portanto, recebem
uma remunerao que representa a troca entre direitos e responsabilidades. Para autores como Chiavenato8 o salrio , ao mesmo tempo,
custo e investimento. Ele destaca que o custo refletido no produto ou
servio final e investimento, porque representa a aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como um meio de agregar
valor e obter um retorno maior a curto ou mdio prazo. Com esses
resultados, torna-se possvel fornecer um retorno s contribuies dos
colaboradores e manter a sobrevivncia do negcio. Na concepo de
Bohlander, Snell e Sherman9 a remunerao uma funo importante
da gesto de pessoas porque fornece aos colaboradores uma recompensa tangvel pelos servios, alm de ser fonte de reconhecimento,
valorizao e sobrevivncia.
Nos ltimos anos, as organizaes esto implantando novos modelos
de remunerao, mais flexveis, tentando ser mais compatveis com os
modelos de qualidade e buscando melhores resultados organizacionais. Esses novos modelos so: remunerao por competncias, o que
consiste basicamente no alcance das competncias organizacionais e
pessoais determinadas, e remunerao por desempenho, que faz com
que o colaborador receba sua remunerao atrelada aos indicadores de
desempenho. Nesse sentido, na remunerao por conhecimentos e
habilidades conforme o desempenho, os colaboradores desenvolvem
uma viso sistmica da organizao e se tornam mais flexveis e comprometidos, bem como aptos a desempenhar outros papis no seu
trabalho. Os gestores de pessoas tm como papel acompanhar os processos de remunerao e incentivos, estudando novos formatos que
atendam e conciliem as necessidades das pessoas e das organizaes.
Os critrios para construo de um plano de remunerao devem considerar alguns aspectos fundamentais. Chiavenato10 salienta como
principais: a) equilbrio interno e externo, equidade de prticas salariais tanto em cargos do mesmo nvel como em cargos comparados com
outras organizaes; b) remunerao fixa, em partes fixas e variveis
ou totalmente variveis; c) valorizao do desempenho ou do tempo
de trabalho na organizao; d) remunerao por cargo ou por pessoa,
que envolve a remunerao com base somente na descrio de cargos
ou a remunerao com base na gesto de competncias e desempenho;

46
e) igualitarismo ou elitismo, a tendncia atual manter maior igualitarismo na remunerao, o processo de elitismo hierrquico, conforme
os nveis de cargos; f) deciso sobre remunerao abaixo, na mdia ou
acima do mercado, com base nas pesquisas salariais; g) remunerao
aberta, indicada para culturas participativas e comprometidas ou confidencial, inclusive na entrega do contracheque e, por ltimo, h) centralizao ou descentralizao das decises salariais. Esse aspecto o que
tende a mudar mais lentamente, a maioria das organizaes descentraliza os demais sistemas de gesto de pessoas, mas mantm a remunerao centralizada, a descentralizao compromete os gestores de
pessoas, mas precisa de ampla maturidade organizacional.

Benefcios e servios
No basta somente remunerar as pessoas por suas tarefas produzidas,
preciso incentiv-las a dar o melhor de si. A remunerao fixa, representada somente pelo salrio, satisfaz a alguns fatores higinicos e
dificilmente motiva os colaboradores para a melhoria contnua. Nesse
aspecto, os benefcios e incentivos desempenham um papel de extrema
relevncia, uma vez que podem atender s necessidades motivacionais. Chiavenato11 ressalta que o benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos colaboradores uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. J para Dessler12 benefcio
todo pagamento indireto recebido por um funcionrio por continuar a
trabalhar na empresa. Por outro lado, muitas organizaes investem
em benefcios como uma forma de atenuar as tributaes e proporcionar complementos da remunerao aos colaboradores.
De acordo com Chiavenato13, os benefcios tm como principais objetivos: a) individuais atende s necessidades dos colaboradores, proporcionando uma vida pessoal e profissional com maior qualidade e
tranqilidade; b) econmicos reduzir a rotatividade de pessoas e
minimizar os custos das horas trabalhadas; funciona como uma maneira de atrair e reter pessoas na organizao; c) sociais melhorar a qualidade de vida no trabalho, oferecendo ao colaborador servios como
refeitrio, transporte, lazer, gratificaes, prmios por produtividade,
atividades esportivas etc.
A classificao a seguir, com base em Chiavenato, apresenta os vrios
tipos de benefcios que as organizaes geralmente oferecem.
Os benefcios so aspectos que proporcionam, alm da complementao da remunerao, melhor qualidade de vida aos colaboradores.
Atualmente, a tendncia oferecer planos de benefcios cada vez mais
individualizados aos colaboradores.

47
Quadro 5 Tipos de benefcios
NATUREZA

EXIGIBILIDADE LEGAL

BENEFCIOS
MONETRIOS
Frias, 13 salrio,
complementao
salarial e outros.

BENEFCIOS
LEGAIS
Frias, 13 salrio,
aposentadoria,
seguro de acidentes
de trabalho, auxliodoena, salriofamlia, salrio
maternidade e
outros.

BENEFCIOS
NO
MONETRIOS
Refeitrio,
assistncia
mdica, hospitalar
e odontolgica,
servio social e
aconselhamento,
clubes e
agremiaes,
transporte,
horrios flexveis
e outros.

BENEFCIOS
ESPONTNEOS
OU NO LEGAIS
Seguros de sade e
de vida, plano
mdico e
odontolgico,
gratificaes,
refeies e
transportes
subsidiados,
complementao de
aposentadoria e
outros.

OBJETIVOS
BENEFCIOS
ASSISTENCIAIS
Assistncia mdica,
hospitalar,
odontolgica e
financeira, servio
social,
complementao de
aposentadoria,
seguros de vida,
creche e outros.
BENEFCIOS
RECREATIVOS
Agremiaes,
clubes, lazer,
msica, academia,
passeios e outros.
BENEFCIOS
SUPLETIVOS
Transporte,
restaurante,
estacionamento,
convnio para
alimentao,
agncias bancrias
etc.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 316.

Ponto final
Os sistemas Aplicar e Recompensar envolvem a manuteno dos colaboradores na organizao, decidindo a ordenao das tarefas atravs
da descrio de cargos, a avaliao do desempenho, pela gesto do
desempenho e as polticas de remunerao, como salrios, incentivos e
benefcios. Esses sistemas so cruciais para reter os colaboradores,
fazendo o feedback sobre o desempenho e remunerando de acordo com
as potencialidades de cada um. Sistemas modernos de administrao
salarial envolvem gesto por competncias, remunerao varivel e
participao nos lucros e resultados. No prximo captulo apresentaremos os sistemas Desenvolver, Manter e Monitorar.

Atividades
1)

Um processo contnuo e sistemtico que envolve a verificao


formal e metdica dos trabalhos, tarefas, atividades e resultados,
desenvolvidos pelos colaboradores na organizao, refere-se a:
a) Seleo.
b) Treinamento.
c) Contratao.
d) Avaliao.

2)

Analisar a performance organizacional, criar banco de talentos


(competncias e habilidades), identificar problemas de gesto de
pessoas; obter subsdios para o treinamento e desenvolvimento e
contribuir para a adequao salarial referem-se a:
a) a. Passos de um sistema de gesto de pessoas.
b) b. Objetivos e resultados da avaliao de desempenho.
c) c. Processos organizacionais.
d) d. Objetivos de um projeto institucional.

3)

Remunerao bsica, incentivos salariais e resultados e benefcios


so elementos do sistema:
a) a. Agregar.
b) b. Aplicar.
c) c. Recompensar.
d) d. Qualificar.

SISTEMAS DESENVOLVER,
MANTER E MONITORAR

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

Os sistemas Desenvolver e Manter atuam na valorizao dos colaboradores para preservar o quadro funcional, desenvolvendo e treinando
as pessoas e, ao mesmo tempo, cuidando da sade, da higiene, da
segurana e da qualidade de vida no trabalho. J o sistema MONITORAR, que envolve as decises gerenciais tomadas sobre o banco de
dados da gesto de pessoas, o monitoramento sobre os sistemas, e
no sobre as pessoas.

5.1 Sistema Desenvolver


Os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas representam investimentos efetuados no capital intelectual, pois envolvem
atividades que visam o desenvolvimento organizacional. O sistema
DESENVOLVER o responsvel pelo capital intelectual da empresa.
Nesse sistema esto tambm a gesto da comunicao interna, ou
endomarketing, gesto das mudanas e a aprendizagem organizacional.
De acordo com Chiavenato1, o treinamento considerado um meio de
desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de fazer com que as pessoas
contribuam de maneira positiva para o alcance dos objetivos da empresa.
Os principais objetivos da rea de treinamento, de acordo com Marras2
e Lacombe3, so:

aperfeioar a formao profissional da pessoa, fazendo com que


ela adquira um maior conhecimento em sua rea de atuao, bem
como conhecer o negcio, a misso, os princpios e valores da organizao;

50

permitir ao colaborador especializao em uma funo especfica,


podendo otimizar os resultados de seu trabalho. O treinamento
contribui para atrair e reter os profissionais;

oferecer pessoa atualizao, aperfeioamento e desenvolvimento


das competncias, conhecimentos, atitudes e habilidades, preparando-as para assumirem novas funes e cargos.

Conceitualmente pode-se fazer uma distino entre treinamento e


desenvolvimento, uma vez que o treinamento envolve-se mais com a
preparao para a funo na rea operacional. J o desenvolvimento
focaliza atividades de cunho comportamental, desenvolvimento de
competncias. Segundo Chiavenato4, o treinamento orientado para
o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades e capacidades. Por outro lado, o mesmo autor salienta
sobre os aspectos envolvidos nos processos de desenvolvimento de
pessoas preparao de lideranas e coaches, educao corporativa
continuada, gesto de aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional5. O sistema Desenvolver expresso pela sigla
T&D (Treinamento e Desenvolvimento) e um processo de ajuda ao
colaborador para adquirir maior eficcia no desempenho de suas funes, tanto presente como futuras. Na prtica organizacional, as atividades de T&D so expressas geralmente pela palavra treinamento.
As organizaes e as pessoas esto em constante mudana, por isso, a
capacitao e o desenvolvimento dos colaboradores de forma contnua
e sistemtica so, talvez, as mais importantes funes da rea de gesto
de pessoas, uma vez que pessoas bem preparadas representam um
diferencial competitivo das modernas organizaes. Conforme escreve
Gil6: [...] muitas empresas decidiram-se pela instalao no apenas de
centros de treinamento e desenvolvimento, mas at mesmo de centros
educacionais e universidades corporativas.
O sistema de T&D aquele em que as organizaes continuamente
desenvolvem a capacitao de seus colaboradores e pode ser entendido como um processo sistmico e contnuo. O processo de treinamento
composto por algumas etapas bsicas, como mostramos na figura:

Figura 4 Ciclo do treinamento e desenvolvimento

Inicialmente, na fase 1, necessrio que se identifique qual a real necessidade de oferecer treinamento para as pessoas e que tipo de treinamento deve ser realizado. O ideal a empresa fazer uma identificao ou um levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento (INTD ou LNTD), o que pode ser feito atravs de um diagnstico, tipo questionrio; anlise de funes ou reunies com os gestores.
O diagnstico de necessidades de treinamento (DNT) parte do levantamento inicial das necessidades de treinamento de todos os colaboradores da organizao e geralmente feito anualmente. O real objetivo
descobrir as carncias de preparo profissional, isto , o gap entre o
que o colaborador deve saber e fazer e o que ele de fato sabe e faz,
visando maior qualidade e produtividade nas atividades.
A fase 2 a elaborao do programa ou projeto de treinamento. O
PROGRAMA DE TREINAMENTO a juno de todas as necessidades, desdobradas em cursos, nmero de participantes por curso, nmero de turmas, cursos internos ou externos, instrutores internos ou
externos e demais decises. Cada evento deve ter o seu programa de
treinamento. Um programa de treinamento, segundo Romero7, deve
conter: a) ttulo do evento; b) objetivo; c) pblico-alvo, para quem se
destina, quem so os participantes, se precisa de pr-requisitos ou no;
d) contedo programtico, lista dos temas ou assuntos que sero abordados em ordem sequencial; e) perodo, data, durao total em horas
ou hora-aula; f) local do evento, interno ou externo; g) metodologia,
forma de desenvolvimento, didtica do curso, tcnicas que sero aplicadas; h) recursos audiovisuais (projetor multimdia, quadro-verde,
flip-chart) e instrucionais (livro ou apostila); i) avaliao, tipo de avalia-

52
o aplicada, avaliao de reao e de aprendizagem; j) instrutor, que
vai ministrar o curso, assim como um currculo de cinco linhas.
J o PROJETO DE TREINAMENTO um pouco diferente. indicado
para processos de mudana organizacional que envolvem vrios participantes e cursos modulares, como por exemplo, implantao da informatizao na empresa, implementao do programa 5Ss, e outros.
Aps a elaborao de todos os programas de treinamento passa-se
fase 3, EXECUO E APLICAO. Essa fase realizada com base no
plano de treinamento, um roteiro que apresenta todos os programas
que sero desenvolvidos na organizao. Nesse momento contratam-se
instrutores, internos ou externos, providenciam-se reserva de salas,
reproduo de materiais e demais atividades inerentes, bem como o
acompanhamento e o tratamento dos dados e divulgao da avaliao
de reao.
A fase 4 e ltima a AVALIAO DO TREINAMENTO desenvolvido; envolve os indicadores quantitativos, como investimentos e retornos, nmero de cursos realizados, nmero de pessoas treinadas, nmero de horas de treinamento e outros. Essa fase um levantamento
organizacional sobre os resultados do T&D.
Cabe lembrar que a maioria das organizaes est utilizando instrutores internos, que necessitam de slida formao em cursos especficos
para instrutores, que alinham conhecimentos dos processos andraggicos. A andragogia o treinamento de adultos, pblico-alvo do treinamento organizacional. Sobre a andragogia, diferenciando-a da educao de crianas, jovens e adultos, Romero8 salienta que o adulto:
est participando (foi convidado ou convocado) de um evento (curso,
palestra etc.) em que os resultados sero aplicados, de uma forma mais
direta ou no, na sua atividade profissional.
As funes de um instrutor de treinamento organizacional so vrias.
Romero9 aponta algumas: a) efetivar o processo ensinoaprendizagem,
desenvolvendo competncias e promovendo mudanas de comportamento nos treinandos; b) estabelecer uma relao horizontal com o
grupo, valorizando as experincias profissionais; c) propiciar um clima
agradvel e estimulante; d) ajudar o desenvolvimento do treinando
atravs da auto gesto e construo do conhecimento; e) colaborar no
planejamento, elaborar planos de aula e de cursos, apostilas e demais
materiais; desenvolver e avaliar os cursos; f) manter-se constantemente
atualizado na rea andraggica e didtica, com novas tecnologias educacionais.

53

5.2 Sistema Manter


O sistema Manter envolve sade fsica e mental, higiene, segurana,
medicina do trabalho, qualidade de vida no trabalho e relaes com os
colaboradores. um sistema que busca manter e reter os colaboradores
em um clima positivo de preocupao com a qualidade de vida. Os
processos de manuteno das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar condies fsicas, psicolgicas e sociais de permanecer na organizao, obter seu compromisso e de vestir a sua camisa.10

Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho


Do ponto de vista da gesto de pessoas, a sade e a segurana dos
empregados formam uma das principais bases para a preservao
ntegra dos colaboradores. Chiavenato11 conceitua:
a higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que
assegurem a sade fsica e mental e com as condies de sade e bem-estar das
pessoas. [Por outro lado,] [...] a segurana no trabalho est relacionada com a
preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais.

Milkovich e Boudreau12 fazem meno sobre os riscos para a segurana


que so aqueles aspectos do ambiente de trabalho que tm potencial
de causar um acidente imediato e, s vezes, violento, a um empregado. Falam tambm sobre os riscos para a sade, os quais so aqueles
aspectos do ambiente de trabalho que, vagarosa e cumulativamente (e,
em geral, irreversivelmente), levam deteriorao da sade de um
empregado. Esses tipos de problemas so os que a rea de segurana
do trabalho deve gerenciar com medidas de preveno que incluam
estudos sobre ergonomia, treinamento e educao continuada, bem
como a conscientizao do uso de equipamentos de proteo individual (EPIs).
A QVT trata da preocupao com o bem-estar geral dos colaboradores,
envolvendo aspectos fsicos, psicolgicos e sociais do local de trabalho,
bem como atividades desafiantes e variadas. necessrio que as organizaes desenvolvam programas para implementar pesquisas, estratgias e aes, bem como a manuteno da QVT no local de trabalho.
Portanto, a manuteno da sade, higiene, segurana e qualidade de
vida so itens primordiais para a gesto de pessoas, uma vez que os
colaboradores tornam-se mais motivados e produtivos, evitando gastos desnecessrios com adoecimentos e mantendo um clima propcio
ao comprometimento e satisfao.

54
Nesse sistema podem-se citar tambm as aes de responsabilidade
social que as organizaes mantm; trata-se de um conceito complexo,
com significados diferentes. Todavia, preservar o meio ambiente e
apoiar e promover o desenvolvimento da comunidade no suficiente
para que a empresa seja atribuda como socialmente responsvel. Melo
Neto e Froes13 acreditam que necessrio investir no bem-estar dos
seus funcionrios e dependentes e num ambiente de trabalho saudvel,
alm de promover comunicaes transparentes, dar retorno aos acionistas, assegurar sinergia com seus parceiros e garantir a satisfao dos
seus clientes e/ou consumidores. Para tanto, os autores14 apontam sete
vetores de responsabilidade social das organizaes: a) apoio ao desenvolvimento da comunidade em que atua; b) preservao do meio
ambiente; c) investimento no bem-estar dos colaboradores e seus dependentes e num ambiente de trabalho agradvel; d) comunicaes
transparentes; e) retorno aos acionistas; f) sinergia com os parceiros e;
g) satisfao dos clientes e/ou consumidores. Portanto, a responsabilidade social uma nova maneira de conduzir os negcios, fazendo com
que as organizaes tornem-se co-responsveis pelo desenvolvimento
social, englobando preocupaes com os pblicos-alvos. A tica a
base da responsabilidade social, expressa pelos valores e princpios da
organizao, mantendo coerncia entre discurso e ao.

Relaes com colaboradores


O aspecto de primordial importncia das organizaes so os relacionamentos entre elas e os colaboradores. Na viso de Milkovich e
Boudreau15, as atividades de relacionamento com os empregados so
aquelas que visam criar um clima de confiana, respeito e cooperao.
Essas atividades incluem a comunicao (manuteno de canais abertos e comunicao transparente), a cooperao (processo de deciso
participativa), a proteo (manuteno de locais de trabalho seguros e
ambientes fsicos e psicolgicos agradveis) e a assistncia (apoio e
suporte em situaes difceis). Tambm fazem parte dessas relaes a
disciplina (regras claras e cdigos de tica divulgados e praticados) e a
administrao dos conflitos, tanto internos como externos, bem como
as relaes sindicais, hoje fracamente mantidas.
Hoje, as organizaes no esto apenas preocupadas com as relaes
organizao-colaborador, mas tambm incluem o relacionamento
colaborador-famlia, pois com esse aspecto h maior possibilidade de
manter as pessoas satisfeitas no trabalho. Os gestores precisam de
suporte e apoio da rea de GP para lidar com todos os tipos de problemas nas relaes com os colaboradores. O estresse do mundo atual
acarreta problemas de convivncia que adentram no mundo do traba-

55
lho, gerando insatisfaes e baixando a qualidade e a produtividade.
Por outro lado, surgem novas estruturas de trabalho, como horrios
flexveis, home-office, semana de trabalho compactada e rotao de
funes, desafiando e trazendo novas relaes entre colaboradores e
gestores.

5.3 Sistema Monitorar


Monitorar significa acompanhar e gerenciar todos os sistemas anteriormente
citados. Chiavenato16 apresenta o conceito de monitorar: monitorar
significa acompanhar essas operaes e atividades para garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcanados
adequadamente. Ento o sistema Monitorar nada mais do que a
gesto integrada e informatizada de todos os sistemas que fornecem o
apoio necessrio tomada de deciso por parte dos gestores de pessoas. composto pelo banco de dados e sistema de informaes gerenciais (SIG).

Banco de dados e SIG


O banco de dados da gesto de pessoas um conjunto de informaes,
integradas e simultneas, sobre os colaboradores que, cruzadas, podem gerar relatrios para apoiar as movimentaes de pessoal, como
promoes, transferncias, recolocaes e demisses. Como explica
Chiavenato17, o banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes.
J o SIG mais complexo e completo e pode ser conceituado como um
sistema planejado que consegue processar, armazenar e disseminar
informaes sobre os colaboradores, servindo de apoio s tomadas de
decises pelos gestores. A tendncia o uso das redes locais, como
intranets, que permitem acesso a um grande volume de informaes.
Essas redes tambm esto alinhadas ao planejamento estratgico da
organizao, gerando relatrios sobre todos os assuntos da rea de
gesto de pessoas. Existem tambm os sistemas de informao aos
colaboradores, que permitem o acesso de informaes sobre a situao
profissional, como dados da folha de pagamento, treinamentos realizados, planejamento de frias e demais informaes. Esses sistemas de
informaes exigem treinamentos e investimentos em software com uso
da tecnologia da informao, contudo o retorno contribui com eficcia
pela rapidez de acesso s informaes pelos gestores, agilizando as
tomadas de decises gerencias.

56

Ponto final
Os sistemas Desenvolver e Manter so fundamentais na gesto de
pessoas porque desenvolvem o capital intelectual, mantm a vantagem
competitiva e retm as pessoas nas organizaes. Investimentos em
T&D planejados traduzem a valorizao dos colaboradores e contribuem para o aumento da produtividade. Programas de qualidade de
vida no trabalho e de boas relaes com os colaboradores so importantes para gerar motivao e satisfao nas relaes de trabalho. J o
sistema Monitorar a integrao e gesto das informaes gerenciais,
fornecendo o apoio necessrio aos gestores de pessoas para as tomadas
de decises que afetam o desempenho dos colaboradores nas organizaes.

Atividades
1)

O sistema Desenvolver o responsvel por:


a) Capitalizao e lucros.
b) Capital intelectual da empresa.
c) Capital financeiro da organizao.
d) Capitalizao e dividendos.

2)

O T&D um ................. de ajuda ao colaborador para adquirir


maior eficcia no ................. de suas funes, tanto presente como
futuras, preparando tambm a pessoa para ocupar outros cargos.
a) Processo/desempenho.
b) Desempenho/comportamento.
c) Comportamento/processo.
d) Sistema/comportamento.

3)

A sade fsica e mental, higiene, segurana, medicina do trabalho,


qualidade de vida no trabalho e relaes com os colaboradores se
referem ao sistema:
a) Aplicar.
b) Desenvolver.
c) Manter.
d) Agregar.

TENDNCIAS E DESAFIOS
NA GESTO DE PESSOAS

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

A sociedade atual ps-moderna vem passando por inmeras transformaes que afetam as pessoas e as organizaes. As mudanas tendem
a ser cada vez mais constantes, exigindo uma grande e incessante flexibilidade de adaptao. Conforme Romero1, o impacto alcana vrios
campos: a) rea ecolgica, meio ambiente e autosustentabilidade; b)
rea tecnolgica-informacional, atravs do mundo virtual da internet;
c) rea familiar com diversos formatos; d) rea espiritual, busca de
religiosidade/ espiritualizao; e) rea de conhecimento, genoma humano, clonagens, inteligncias emocional e mltiplas; f) rea acadmica, descentralizao e multiplicao de cursos de nvel superior, principalmente no Brasil; g) rea organizacional, novas formas de gesto,
como gesto do conhecimento, da diversidade, das competncias,
universidades corporativas e EaD.

6.1 Principais tendncias


O novo milnio pode ser chamado de era da informao e sculo do conhecimento. Entretanto, paradoxalmente, Romero2 salienta que os
avanos desenfreados da tecnologia e o advento da informtica deixam
um abismo entre os relacionamentos. As violncias urbana e familiar
demonstram que ainda no houve evoluo dos aspectos intrapsquicos e intrapessoais, uma vez que as pessoas apresentam dificuldades
em lidar adequadamente com as emoes.
Nas organizaes, a globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, a
necessidade de reduzir custos, a nfase no cliente e a qualidade geram
impactos que afetam diretamente a rea de GP. A busca constante por
qualidade e competitividade exige muito mais das organizaes para
se manterem produtivas. A GP, hoje, tem um papel crucial na medida
em que se prope a assessorar estrategicamente a estrutura organiza-

58
cional com novas idias e valores que resgatam a importncia das
pessoas como vantagem competitiva.
O Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da Fundao Instituto
de Administrao, conveniada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FIA/FEA/USP)
realizou uma pesquisa3 objetivando identificar quais as principais
tendncias da GP. A pesquisa mostrou que 82,3% dos entrevistados
consideram o maior desafio da GP alinhar pessoas, desempenho e
competncias humanas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais. J 69,4% pontuam o desenvolvimento e a capacitao de gestores como o maior desafio. Outros 33,3% vem como o maior desafio
alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais; e 25,3% apontam o desafio de apoiar e promover processos de mudana organizacional e direcionamento estratgico. A pesquisa buscou saber quais os princpios mais relevantes que devem
orientar o modelo de gesto de pessoas. Foram considerados de altssima relevncia a gesto de pessoas contribuindo com o negcio da
empresa e a gesto por competncias. Outros princpios considerados
importantes referem-se ao comprometimento da fora de trabalho com
os objetivos organizacionais, gesto do conhecimento, criatividade e
inovaes contnuas no trabalho, modelo de gesto mltiplo (contemplando diferentes vnculos de trabalho e relacionamento de qualidade
com os colaboradores), e o autodesenvolvimento.
Buscando antever mudanas na GP, com base em Chiavenato4, apresentam-se as principais tendncias da rea. Algumas j esto consolidadas, outras ainda em processo, dependendo do desenvolvimento da
cultura de cada organizao.
UMA NOVA FILOSOFIA DE AO: no mais administrar recursos
humanos nem administrar pessoas, mas sim administrar com as pessoas a ARH cede lugar a um novo tipo de abordagem, que a GP,
com isso, as pessoas passam a ser valorizadas em toda a sua subjetividade, complexidade e diversidade. Administrar com as pessoas envolve relao de comprometimento e parceria. Com essa viso, as pessoas
em todos os nveis da organizao so consideradas parceiros que
conduzem os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel,
desenvolvem e aplicam suas competncias e tomam decises adequadas para garantir os resultados.
ENXUGAMENTO E DOWNSIZING VOLTADO PARA O CORE BUSINESS DA REA DE GP Crescente tendncia ao processo de
downsizing: reestruturao, reduo e enxugamento da rea de GP ao
nvel estratgico, voltado ao negcio da organizao. O enxugamento

59
da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a descentralizao das decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o desmembramento em unidades estratgicas de negcios,
os programas de melhoria contnua e de qualidade total e outras tendncias das organizaes so acompanhados por mudanas paralelas e
equivalentes na gesto das pessoas. A reduo e a flexibilizao da
rea de GP auxiliam na busca de uma organizao gil, flexvel, criativa e inovadora, com a participao e o comprometimento de todos os
colaboradores.
TRANSFORMAO DA REA DE SERVIOS EM REA DE CONSULTORIA INTERNA A estrutura de departamentos de GP gradativamente cede lugar para unidades com foco nos clientes internos e
externos. Em vez de departamentos, a GP est coordenando sistemas
devido cultura focada nos resultados. Parte das atribuies da GP
est sendo transferida para terceiros, principalmente as atividades no
essenciais. Desse modo, a GP passa a desenvolver o papel de consultoria e assessoria aos demais gestores de pessoas.
TRANSFERNCIA DE DECISES E AES PARA A GERNCIA DE
LINHA As atividades, at ento centradas na rea de GP, esto sendo descentralizadas para os gestores das demais reas (principalmente
seleo, treinamento e remunerao). Gerir pessoas um atributo
estratgico, uma tarefa muito importante para ficar concentrada sob
um departamento da empresa. Desse modo os gestores de linha tornam-se os gestores de pessoas ganhando total autonomia nas tomadas
de decises e aes a respeito de seus colaboradores, ficam tambm
responsveis pelo desenvolvimento do capital intelectual, alm de
receber treinamento intensivo e contnuo focado na eficcia gerencial.
INTENSA LIGAO COM O NEGCIO DA EMPRESA A GP est
inserida no planejamento estratgico a fim de desenvolver as pessoas
em direo ao negcio e objetivos organizacionais. Isso significa uma
nfase nos resultados, tornando os colaboradores comprometidos com
as metas da organizao. Passam a ser fatores fundamentais a educao continuada e os canais abertos e em rede de comunicao interna.
As aes da rea de GP so voltadas para os objetivos organizacionais,
como a lucratividade, a produtividade, o crescimento, a qualidade, a
competitividade, a inovao, a mudana e a flexibilidade.
NFASE NA CULTURA ORGANIZACIONAL PARTICIPATIVA E
DEMOCRTICA Promoo da participao das pessoas nos processos decisrios, programas de sugestes, feedback, realizao de convenes e comemoraes, flexibilidade para escolha das tarefas e mtodos,
trabalhos em equipe, horrios flexveis e home-office. O clima organiza-

60
cional e a satisfao das pessoas recebem nfase atravs dos programas
de qualidade de vida no trabalho. Esses programas envolvem salrios
adequados, benefcios individualizados, cargos e funes definidos,
clima organizacional positivo, liderana eficaz, motivao, plano de
recompensas e incentivo educao continuada. Colaboradores satisfeitos trabalham melhor e produzem muito, por isso o retorno vale o
investimento.
PRTICAS DE MECANISMOS DE MOTIVAO E DE REALIZAO PESSOAL Os anseios individuais das pessoas esto sendo valorizados e as organizaes esto na busca de novas formas para proporcionar realizao pessoal dos colaboradores. Estes so co-responsveis
pela sua carreira na organizao. A prtica da remunerao varivel
aproveita o melhor desempenho obtido, beneficiando colaboradores e
organizao.
ADEQUAO DAS PRTICAS DE GP S DIFERENAS INDIVIDUAIS DOS COLABORADORES A habitual tendncia de padronizar regras e procedimentos d lugar s polticas alternativas desenhadas de acordo com necessidades individuais dos colaboradores. Em
lugar de procedimentos genricos, a GP est oferecendo prticas alternativas, principalmente nas reas de benefcios e T&D.
VIRADA EM DIREO AO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO A
GP est se voltando para o cliente, independentemente do nvel organizacional, buscando a satisfao; desse modo, os treinamentos em
qualidade e produtividade so contnuos e obrigatrios. Existem grupos multitarefa e equipes autnomas, o trabalho isolado cede lugar ao
trabalho em equipe como meio de proporcionar interao social e
obteno de melhores resultados organizacionais.
PREOCUPAO COM A CRIAO DE VALOR PARA A EMPRESA
E PARA O CLIENTE A forte preocupao com a criao de valor na
organizao o aumento de valor percebido tanto internamente quanto externamente pelos clientes. A partir do conceito de agregar valor,
cada colaborador se preocupa com o que executado para o cliente
final. O processo de agregar valor compreende aumentar a riqueza dos
acionistas, a satisfao dos clientes e elevar o valor do patrimnio
humano. Esse ciclo de valores proporciona um aumento da riqueza
patrimonial e intelectual da organizao. A GP est envolvida diretamente com a educao e com a conscientizao no sentido de continuamente agregar valor dentro da organizao.
CONTNUA PREPARAO DA EMPRESA E DAS PESSOAS PARA
O FUTURO A GP est abandonando o comportamento passivo e

61
seguindo uma postura participativa e voltada para o futuro, a fim de
antecipar-se s necessidades, com foco na viso estratgica e na busca
da melhoria contnua. Entretanto, essa tendncia implica tambm em
reter os colaboradores nas organizaes, uma vez que se pode desenhar carreiras futuras mais individualizadas, atravs da implementao de coach e do gerenciamento de carreira.
VISO VOLTADA PARA O AMBIENTE EXTERNO E UTILIZAO
DO BENCHMARKING Utilizao intensiva do benchmarking como via
para a melhoria dos processos e servios, o benchmarking reflete uma
viso voltada para o ambiente externo e para o que existe de melhor
fora da organizao. O benchmarking tem se revelado um excelente
instrumento gerencial e de adaptao medida que indica os pontos
de referncia na rea. H uma intensa competio entre as organizaes em oferecer as melhores prticas de gesto de pessoas, no apenas
no sentido de conquistar e reter os melhores talentos, mas tambm em
obter o mximo em termos de eficincia e eficcia.
Nesse novo modelo, a rea de gesto de pessoas atua de modo estratgico, como consultoria interna, participando da alta gesto.

6.2 Principais desafios da GP


Entende-se que toda pessoa que ocupa um cargo de comando um
gestor de pessoas. Para tanto, a rea de GP deve promover encontros e
liderar debates com os gestores sobre estratgias e estrutura organizacional. Dessler5 apresenta a gesto estratgica de pessoas como o modelo de atividades planejadas e desenvolvidas com o intuito de permitir que a organizao alcance seus objetivos. A parceria estratgica
implica na participao da rea de gesto de pessoas na formulao e
implementao das estratgias.
Pode-se, ento, resumir as principais tendncias da rea de GP, conforme os autores Chiavenato6, Dutra7, Limongi-Frana8 e Lacombe9:

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Atuao da rea como


parceira na definio, disseminao e manuteno das estratgias,
integrando os processos de gesto de pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar) aos objetivos e negcios da organizao, atravs da utilizao intensiva do benchmarking como estratgia para a constante melhoria dos processos e
servios.

REA DE GP COMO CONSULTORIA INTERNA Novo formato


na funo de GP, descentralizao das decises para os gestores

62
das diversas reas, fornecimento de novos conhecimentos em gesto de pessoas para os clientes internos, ntida e rpida tendncia
para o downsizing, nfase em uma cultura participativa e democrtica.

NOVOS PROCESSOS DE GESTO Processos de gesto da


aprendizagem, do conhecimento, de competncias e de remunerao. Disseminao da educao corporativa, gesto de novos talentos e desenvolvimento de competncias pessoais aliadas s
competncias organizacionais. Criao de novos processos de gesto de compensao do desempenho dos colaboradores, principalmente por competncias, vinculada capacidade do colaborador de gerar resultados.

NOVOS MECANISMOS DE MOTIVAO, QUALIDADE DE


VIDA NO TRABALHO E DE REALIZAO PESSOAL Adequao das prticas e polticas s diferenas individuais, completa
virada em direo ao cliente, seja ele interno ou externo, forte preocupao com a criao de valor dentro da empresa, preparando
esta e as pessoas para o futuro. Gesto avanada da QVT, envolvendo: a) expanso da qualidade de processos e produtos para a
qualidade pessoal; b) gesto de pessoas, com nfase em estratgia
e participao; c) imagem corporativa integrada ao endomarketing;
d) descontrao, atividades fsicas, lazer e desenvolvimento cultural; e) risco e desafio no trabalho como fatores de motivao e realizao pessoal; f) desenvolvimento social por meio da educao
para a cidadania; g) sade fsica e mental como espelho das camadas biolgica, psicolgica, social e organizacional.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES E


AUTOGERENCIADAS O trabalho em equipe passa a ser muito
valorizado, pois uma nova forma de obter resultados com excelncia, alm de gerenciar a diversidade. Essa tendncia exige dos
profissionais criatividade e inovao em sistemas, estruturas e relacionamentos. O trabalho em equipe mister para os novos modelos de gesto, como gesto do conhecimento e competncias.
Todavia, a educao continuada e os processos de comunicao
eficazes continuam a ser a base para o trabalho em equipes.

As polticas de GP assumem novo formato; para Gasalla10, devem ser:


analticas, baseadas em diagnsticos; compartilhadas, criativas, coerentes, interativas, comunicativas e claras, flexveis e dinmicas, orientadas para o negcio, diferenciadoras, humanistas e holsticas. Os clientes da rea de GP devem conhecer sua estrutura na organizao, a
capacidade da equipe de GP, bem como o papel de agente de mudana

63
que os consultores e analistas podem oferecer, na busca de melhores
resultados organizacionais.
Nesses novos cenrios o papel dos gestores de pessoas fundamental.
Com base em Lacombe11, o novo gestor de pessoas responsvel: a)
pelos resultados de sua rea e de seus colaboradores; b) por delegar e
distribuir tarefas, planejar e controlar os resultados; c) por manter a
motivao, acompanhar e avaliar sua equipe, fornecendo feedback sobre
o desempenho; d) por tomar decises sobre admisses, promoes,
transferncias e desligamentos; e) pela integrao, orientao e educao de novos e atuais colaboradores; f) por manter um clima participativo, com relacionamentos interpessoais positivos, respeito diversidade e comportamento tico modelar; e, g) por manter e disseminar
uma viso estratgica do negcio da organizao, com comprometimento e parceria junto aos seus colaboradores.

Ponto final
As tendncias da rea de GP esto alinhadas s macrotendncias
mundiais de mudanas constantes, guiadas pela globalizao na era
ps-moderna. A rea de GP passa a atuar como consultoria e os gestores tm um papel crucial como gestores de pessoas. Essa uma das
grandes mudanas da rea que reflete em toda a organizao. Outra
mudana fundamental para manter a vantagem competitiva alinhar
as pessoas ao negcio da empresa, atuando em nvel estratgico. Esse
contexto exige um novo perfil dos gestores de pessoas, que passam a
desempenhar novos papis voltados educao continuada e manuteno de elevados nveis de comprometimento e trabalho em equipe.
Para tanto, o investimento no desenvolvimento de competncia dos
gestores de pessoas crucial para obter e manter vantagem competitiva atravs do desenvolvimento do capital intelectual das modernas
organizaes.

64

Atividades
1)

Entre as principais tendncias da rea de GP est:


a) Gesto de negcios.
b) Gesto do tempo.
c) Gesto financeira de pessoas.
d) Gesto estratgica de pessoas.

2)

A criao de novos processos de gesto de compensao do desempenho dos colaboradores (por competncias, vinculada capacidade do colaborador de gerar resultados), proposta pela:
a) Educao corporativa.
b) Educao estratgica.
c) Prtica motivacional.
d) Liderana estratgica.

3)

Entre os papis do novo gestor na atualidade esto:


a) Integrao, orientao e educao de novos e atuais colaboradores.
b) Integrao, avaliao e demisso de novos e atuais colaboradores.
c) Observao, acompanhamento e certificao de novos e atuais
colaboradores.
d) Motivao, percepo e avaliao de tarefas e resultados de
colaboradores.

GESTO POR COMPETNCIAS

Lucia Maria Kops


Selma Frana da Costa e Silva

O milnio vislumbra novas formas de gerenciar a complexidade e as


mltiplas interligaes no ambiente empresarial, surgindo, assim,
outros conceitos e modelos de gerenciamento, que objetivam tratar as
pessoas com maior dignidade e aproveitar o potencial de cada uma no
desenvolvimento das atividades profissionais, propiciando, dessa
forma, o sucesso da organizao. Entre os mais diversos modelos, o
que mais tem se evidenciado no mundo acadmico e empresarial o
da GESTO POR COMPETNCIA OU GERENCIAMENTO POR
COMPETNCIA, que busca, junto s pessoas, maior envolvimento,
comprometimento, respeito, auto-responsabilidade e competncia em
todo o sistema organizacional.
O modelo de gesto por competncia um instrumento poderoso de
gesto por permitir o alinhamento estratgico da gesto de pessoas
com a estratgia da organizao. O valor central desse modelo consiste, prioritariamente, na possibilidade de articular as competncias
organizacionais, grupais, individuais e gerenciais, agregando valor ao
patrimnio da organizao para manter sua vantagem competitiva,
por meio da troca de competncias entre os diferentes atores: organizao e pessoas.
Profissionais de diferentes reas, e em especial os administradores,
esto sempre em busca de novas maneiras de gerir para atingir a excelncia organizacional, entretanto, no se deve esquecer que somente
atravs das pessoas e de um adequado programa de gesto de pessoas
que quaisquer modelos de gesto se efetivam. Nunca demais reforar
que todo gestor um gestor de pessoas e que, ao assumir cargos de
direo, deve ter uma viso sistmica interna e externa, agir estrategicamente dentro de padres ticos, desenvolvendo a confiana e, con-

66
forme escreve Gasalla1, a confiana pode ser a chave para navegarmos
pela complexidade e incerteza que encerram os novos cenrios e organizaes.
Para um maior entendimento sobre o tema, cabe alertar de que existe
uma variedade enorme de abordagens e conceitos de diversos autores
nacionais e internacionais dos quais escolhemos os mais relevantes.

7.1 Conceitos de competncia


Conforme Ruzzarin, Amaral e Simionovschi2, o debate sobre quais so
as competncias e os seus benefcios est assumindo um importante
destaque nos principais questionamentos sobre excelncia organizacional. O tema gesto por competncia vem, cada vez mais, sendo discutido por estudiosos do mundo inteiro.
A utilizao do termo competncia surgiu no final na Idade Mdia, de
acordo com Silva3, associado linguagem jurdica. Com o passar do
tempo, com a chegada da Revoluo Industrial, o termo foi sendo
incorporado linguagem organizacional para qualificar a pessoa capaz
de realizar um trabalho e, a partir de ento, surgem vrias conceituaes, das quais destacam-se algumas apresentadas no quadro a seguir,
conforme Bitencourt e Barbosa4.
Quadro 6 Conceitos de competncia
AUTOR

Sparrow e
Bognanno (1994, p.
3)

Parry (1996, p. 48)

Magalhes et al.
(1997, p. 14)
Davis (2000, p. 1,
15)

CONCEITO
Competncias representam atitudes
identificadas como relevantes para obteno
de alto desempenho em um trabalho
especfico, ao longo de uma carreira
profissional, ou no contexto de uma
estratgia corporativa.
Um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas, que
afeta parte considervel da atividade de
algum, que se relaciona com o
desempenho, que pode ser medido segundo
padres preestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e
experincias que credenciam um
profissional a exercer determinada funo.
As competncias descrevem de forma
holstica a aplicao de habilidades,
conhecimentos, habilidades de comunicao

67

Zarifian (2001, p.
66)

no ambiente de trabalho [...]. So essenciais


para uma participao mais efetiva e para
incrementar padres competitivos. Focalizase na capacitao e aplicao de
conhecimentos e habilidades de forma
integrada no ambiente de trabalho.
A competncia profissional uma
combinao de conhecimentos, de saberfazer, de experincias e comportamentos que
se exerce em um contexto preciso. Ela
constatada quando de sua utilizao em
situao profissional a partir da qual
passvel de avaliao. Compete, ento,
empresa identific-la, avali-la, valid-la e
faz-la evoluir.

Fonte: Adaptado de BITENCOURT; BARBOSA, 2004, p. 244-245.

A utilizao do termo competncia dentro desse contexto fez com que


vrias conotaes fossem empregadas, com destaque para duas vertentes do termo: AMERICANA e FRANCESA. Alguns autores americanos, entre eles Boyatzis (1982) e McClelland (1973), conforme citam
Carbone et al.5, entendem e aplicam a competncia como um grande
estoque de qualificaes, tais como conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que tornam a pessoa apta para exercer determinados
trabalhos e a desempenhar determinadas funes. A segunda vertente
representa, principalmente, os autores franceses, entre eles, LeBoterf
(1995) e Zarifian (1996), que fazem uso do termo competncia como as
realizaes da pessoa dentro de um determinado contexto, ou seja,
aquilo que produzido ou realizado por ela no trabalho.6
Partindo dessas duas vertentes e, conforme ideias de Carbone et al.7,
possvel conceituar, ento, que a competncia entendida no apenas
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas
tambm como um conjunto de realizaes e desempenhos desenvolvidos por uma pessoa em um determinado contexto. Assim, de acordo
com figura a seguir, extrada de Carbone et al., a competncia o resultado da mobilizao da pessoa com a combinao de recursos e insumos, agregando valores econmicos e sociais s pessoas e s organizaes.

Figura 5 Competncias como fonte de valor para o colaborador e a organizao

Fonte: CARBONE et al., 2006, p. 44.

O termo competncia tambm utilizado no cotidiano das pessoas com


os mais diversos significados, de acordo com Houaiss8, tais como:
aptido de uma autoridade pblica de efetuar determinados atos;
poder detido por um colaborador em razo de seu cargo ou funo, de
praticar atos deste ou desta; capacidade que uma pessoa possui de
expressar um juzo de valor sobre algo a respeito do que versado,
idoneidade; soma de conhecimentos ou de habilidades; pessoa com
grande autoridade em um ramo do saber ou do fazer; capacidade
objetiva de uma pessoa para resolver problemas.
Em ltima anlise, conforme Gramigna9, a diferena em termos de
mercado o domnio de determinadas competncias, o que faz com
que profissionais e organizaes faam a diferena.

7.2 Dimenses da competncia


Muitos so os conceitos e as concepes inseridas no ambiente empresarial acerca da noo e da forma como a competncia pode ser analisada, seja por meio de qualificao, performance, desempenho e objetivos ou tantos outros sinnimos. O importante a ser dito que as definies, nem sempre homogneas, abrem um leque de opes que vai
alm da dimenso pessoal de competncia. Conforme Moscovici10,
possvel analisar a competncia sob dois prismas: competncia tcnica
e competncia interpessoal, sendo ambas essenciais para o desenvolvimento e gerenciamento do capital humano. Para trabalhar em equipe e construir um bom relacionamento no ambiente de trabalho preciso muito mais do que competncia tcnica, preciso ter uma nova
percepo sobre as pessoas, essa a competncia interpessoal. Com
relao primeira, so os conhecimentos e as tcnicas que asseguram

69
um desempenho adequado e de qualidade. Quanto segunda, o que
garante um bom desempenho a habilidade de lidar, eficazmente,
com as relaes interpessoais, de acordo com a necessidade e a situao.
O Ministrio de Educao da Austrlia, por meio do Comit Mayer,
afirma que as competncias no devem ser pensadas como apenas um
comportamento treinado, e sim como capacidades mentais e de pensamentos. As competncias devem incorporar o que est no entorno,
para construir novos conceitos e desenvolver o que foi compreendido
com a prtica. Para desenvolver e manter a coeso na equipe de trabalho preciso que as pessoas avaliem suas percepes, condutas e comportamentos.11
Ruzzarin, Amaral e Simionovschi12 apresentam os resultados de uma
pesquisa publicada em 1993 sobre empresas pioneiras na implantao
da gesto por competncias:
constata-se que 12% das companhias na lista das mil maiores da revista
Fortune aplicam alguma forma de remunerao baseada em habilidades ou
competncias de seus funcionrios. No Brasil, esse conceito s passa a ser
discutido nas universidades nos anos 90, e em 1993/1994 a Adubos Trevo,
DuPont e Copesul so percebidas como pioneiras na implantao de um sistema de
remunerao baseado em competncias e habilidades.

Notamos, portanto, a importncia das competncias tcnica e interpessoal no desenvolvimento das pessoas e das equipes nas organizaes,
buscando a vantagem competitiva.

7.3 Competncias individuais e organizacionais


Com relao aos diversos tipos de competncia, recorremos a Ruas,
Antonello e Boff13 que os classificam em trs dimenses: competncias
ESSENCIAIS, mais abrangentes da dimenso organizacional; FUNCIONAIS, inerentes ao desempenho das respectivas reas vitais da organizao (as de grupo) e INDIVIDUAIS/GERENCIAIS, relacionadas
diretamente com as pessoas que trabalham na organizao.
Para Murray14, as competncias pessoais ou individuais englobam
atributos, habilidades e comportamentos para o desempenho de determinada funo ou tarefa, enquanto as competncias organizacionais
so definidas por processos, sistemas e prticas que capacitam uma
organizao a transformar capacidades pessoais em competncias para
a prpria organizao.

70
Sob a perspectiva do desempenho no trabalho, Carbone et al.15, Durand16 e Santos17 afirmam que possvel definir COMPETNCIA INDIVIDUAL como uma srie de combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, conforme dissemos anteriormente, a
competncia individual o resultado da mobilizao do colaborador,
da combinao de recursos ou dimenses interdependentes (conhecimentos, habilidades e atitudes) e da aplicao desses recursos ao trabalho.18
Ao abordar as competncias individuais Ruas, Antonello e Boff19 tambm fazem referncia s COMPETNCIAS GERENCIAIS e, para os
autores, as competncias so gerenciais quando a pessoa transfere
conhecimentos, habilidades e atitudes que so capazes de mobilizar e
integrar recursos para produzir e agregar valor organizao. Em
ltima anlise, as competncias gerenciais advm das competncias
individuais praticadas pelos gestores nas suas atividades cotidianas.
Vrios autores se dedicaram s tipologias de competncias gerenciais.
Schein20 defende quatro grupos de COMPETNCIAS GERENCIAIS:
motivao e valores; capacidade e aptides analticas; aptides interpessoais e de grupo; e capacidade e habilidade para lidar com a emoo. Os estudiosos Spencer e Spencer21 destacaram um maior nmero
de competncias gerenciais: impacto e influncia; orientao para resultados; cooperao e esprito de equipe; pensamento analtico; iniciativa; desenvolvimento de pessoas; confiana pessoal; compreenso
interpessoal; comando/assertividade; busca de informaes; liderana;
pensamento conceitual; desenvolvimento organizacional; desenvolvimento de relacionamentos; adotar ordens e conhecimento tcnico.
Referente ao conceito de COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS,
Silva22 afirma que foi introduzido pelos tericos da administrao na
dcada de 1990, a partir de conceitos de Prahalad e Hamel e diz respeito a como as informaes so exploradas nos seus aspectos internos e
externos que impactam o negcio e agregam valor ao cliente. Hanashiro et al.23 realizaram um estudo aprofundado sobre as competncias
organizacionais, identificadas por diversos autores e concluram que
existem muitos pontos em comum, destacando as palavras-chave unnimes entre os pensadores: combinao/integrao de habilidades;
recursos; atividades; processos; valores e rotinas organizacionais; gerao de valor para clientes; fonte de vantagem competitiva; difcil de ser
copiado por concorrentes; formadas gradualmente ao longo do tempo.
As autoras ainda apresentam um conceito baseado nos aspectos essenciais comuns aos autores estudados. A competncia organizacional o
resultado de uma combinao estratgica de recursos, habilidades e

71
processos organizacionais, os quais so orientados e integrados para o
atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades nicas, contribui de forma relevante para a
gerao de valor e para a formao de vantagem competitiva sustentvel.24
Ruas, Antonello e Boff25 afirmam que a integrao organizacional das
habilidades e tecnologias uma condio primordial das competncias
essenciais, sendo pouco provvel que esta se sustente em algumas
pessoas ou grupos da organizao. Para que essa integrao ocorra,
necessrio seguir um processo que inicie pelo levantamento das informaes relacionadas inteno estratgica da empresa, ou seja, direcionamento estratgico, misso e viso de futuro, identificando as competncias essenciais para depois desdobrar essas competncias em
coletivas, sendo o ltimo passo o desdobramento das competncias
grupais em individuais.
Para Weymer26, preciso mapear competncias, isso no envolve identificar as pessoas que as possuem, mas sim identificar se a organizao
possui competncia organizacional instalada e, a partir desse ponto,
decidir quais so as competncias pessoais necessrias para sustentar a
organizao no mercado no qual est inserida.

Ponto final
Em relao aos diversos modelos de gesto que surgem como alternativas para enfrentar a competitividade, o modelo de gesto por competncia cumpre um importante papel na transformao organizacional,
a partir do momento que consegue alinhar os subsistemas de gesto de
pessoas e negcios. importante destacar que para atingir a transformao e a eficcia organizacional em suas diversas dimenses necessrio desenvolver o capital humano, em especial as lideranas, com
base em princpios e valores que motivem os parceiros e aumentem a
produtividade das organizaes. Essa responsabilidade atribuda
GP.

Atividades
1)

2)

3)

Entre os conceitos existentes, a competncia entendida no apenas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
mas tambm como um .................. e .................. desenvolvidos por
uma pessoa em um determinado contexto.
a) Significado/projees pessoais.
b) Conjunto de realizaes/desempenhos.
c) Componente/potenciais.
d) Composto de aes/conhecimentos.
Os conhecimentos e as tcnicas que asseguram um desempenho
adequado e de qualidade e habilidade de lidar eficazmente com
equipes, de acordo com a necessidade e a situao, referem-se a:
a) Competncia intelectual e coletiva.
b) Competncia pessoal e social.
c) Competncia funcional e intergrupal.
d) Competncia tcnica e interpessoal.
Aes como o impacto influncia, orientao para resultados,
cooperao, esprito de equipe, pensamento analtico e iniciativa
so processos de competncias:
a) Tcnicas.
b) Interpessoais.
c) Gerenciais.
d) Funcionais.

GESTO DO CONHECIMENTO
E APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

Lucia Maria Kops


Selma Frana da Costa e Silva

No captulo anterior focamos na gesto por competncia afirmando


que por meio dela que se agrega o poder de competitividade organizao, desde o delineamento dos aspectos estratgicos at a efetiva
criao de valor, o que ocorre por intermdio das pessoas. Para poder
atingir plenamente esses resultados e criar um diferencial competitivo,
fundamental que exista alinhamento e reciprocidade entre a gesto
de competncia, a gesto do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
Sabemos que a gesto de competncia e a gesto do conhecimento se
alimentam reciprocamente e, em certos momentos, confundem-se,
complementam-se e andam paralelas. Como escreve Silva1, so irms
gmeas bivitelinas. Ao entender tal linha de pensamento, referente
aos componentes da gesto por competncia, da gesto do conhecimento e sua relevncia no processo de aprendizagem organizacional,
os administradores passam a aceitar o desafio de gerar conhecimento
por meio da utilizao das potencialidades existentes no seu capital
intelectual, considerado nesta era a maior fonte de riqueza. Dessa forma, o conhecimento ao e acontece graas ao envolvimento e responsabilidade das pessoas em promover a execuo de aes, alinhadas com as intenes estratgicas dos empresrios.
nesse contexto, de SOCIEDADE DA INFORMAO e/ou ECONOMIA DO CONHECIMENTO, que surge a preocupao dos tericos do
conhecimento e da aprendizagem organizacional em encontrar alternativas plausveis frente s mudanas tecnolgicas, cada vez mais aceleradas, exigindo dos gestores flexibilidade e agilidade at ento no
conhecidas na era industrial. Para um maior entendimento, abordamos

74
neste captulo consideraes e conceitos defendidos por autores e estudiosos do tema.

8.1 Gesto do conhecimento


Na era da informao, a economia do conhecimento difere muito das
concepes da era industrial, principalmente, em termos de capital
intelectual, servios, interpretaes e em ideias de como fazer negcios.
O campo da gesto do conhecimento est em plena e rpida evoluo e
inmeras teorias foram criadas por diversos autores, tendo-se a notcia
de que muitos desses projetos esto sendo implantados com sucesso,
inclusive no Brasil.
Conforme Cavalcante e Nepomuceno2, dados da Organizao para
Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) mostram que, em
2001, 55% da riqueza produzida no mundo foram provenientes do
conhecimento. Em dezembro de 2005, o Banco Mundial publicou os
resultados de um estudo que prope uma nova forma de calcular a
riqueza gerada por um pas, a partir de trs tipos de capital: naturais,
produzidos e intangveis, sendo que este sustenta a atividade econmica em 78% da riqueza mundial, podendo servir de base para que as
autoridades formulem suas polticas governamentais.
Esses dados vm ao encontro do que muitos estudiosos afirmam, como, por exemplo, Stewart3, que destaca que as leis da nova economia e
os resultados gerados por ela esto ancorados em trs pilares: o CONHECIMENTO, que est junto a tudo aquilo que adquirido, produzido e vendido; o CAPITAL INTELECTUAL, considerado, hoje, o mais
importante aliado ao primeiro; e o terceiro pilar, que compreende o
APROVEITAMENTO de toda a potencialidade do capital intelectual
para competir na nova economia.
Para que seja possvel gerir todos os pilares das leis da nova economia,
necessria uma nova postura de gesto, que faa uso de estratgias e
tecnologias inovadoras. Um dado alentador o que demonstra uma
pesquisa4 da Fundao Getulio Vargas, realizada em 2003, na qual 81%
dos executivos, das 500 maiores empresas brasileiras, acreditam na
importncia da utilizao da gesto do conhecimento dentro das corporaes.

8.2 Conceitos principais


Em virtude de inmeras terminologias existentes, muitas vezes divergentes, cabe esclarecer alguns conceitos utilizados, pois, na maioria das

75
vezes, esse vocabulrio no faz parte do cotidiano, causando dificuldades de compreenso do seu contedo tcnico.
Cruz5, reportando-se ao conhecimento, chama a ateno para o aspecto
filosfico, afirmando que existem dois conhecimentos: O VULGAR,
que o conhecimento DO QUE, e O CIENTFICO, que o conhecimento DO PORQU. Ento, em vez de somente constatar-se que existe um
objeto, deve-se saber POR QUE ele existe. Para o autor6, a principal
diferena est no conhecimento das causas, o que o leva a afirmar que
quando as pessoas ficam limitadas ao conhecimento vulgar no fazem
jus capacidade de conhecer e, consequentemente, as coisas so sentidas, mas no so verdadeiramente conhecidas, o que acaba refletindo
na atuao profissional e organizacional. Ento, se as pessoas sabem
por que as coisas acontecem, podem tomar medidas e interferir ou no,
em funo da relevncia ou no do acontecimento, encontrando assim
alternativas satisfatrias.
Para Cruz7, o conhecimento o entendimento obtido por meio da
inferncia realizada no contato com dados e informaes que traduzem a essncia de qualquer elemento. O importante a questionar o
quanto existe de entendimento de toda essa gama de informaes que
chegam mente das pessoas e se elas esto preparadas para fazer essa
inferncia e compartilham o que sabem, gerando informaes para
aproveitar e proporcionando o crescimento pessoal e organizacional.
bem provvel que pessoas e organizaes estejam distantes do ponto
onde desejariam estar, seja por falta de estratgias, mecanismos e gerenciamento desse conhecimento. Como afirma Lacombe8, tornar o
conhecimento pessoal disponvel para as pessoas que dele precisam na
organizao a base da administrao do conhecimento. Retomando
as idias de Cruz9, a gerncia do conhecimento ou knowledge management (KM) pode ser considerada um conjunto formado por metodologias e tecnologias que tm por finalidade criar condies para identificar, integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de organizao.
No existe uma definio consensual ou uma metodologia nica em
relao gesto de conhecimento, mas de forma geral as vrias teorias
concordam que ela UM ESFORO SISTEMTICO PARA CRIAR,
UTILIZAR, RETER E MEDIR O CONHECIMENTO. Nonaka e Takeuchi10 afirmam que o sucesso das empresas japonesas se deve sua
capacidade de criar o conhecimento organizacional, ou seja, criar um
conhecimento novo, difundi-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas.

76
Outros termos complementares fazem parte desse rol de conceitos e
para a apresentao deles Nisembaum11 aponta:
GESTO DE CONHECIMENTO: processo de criar, captar e utilizar o
conhecimento para aprimorar a performance organizacional. CAPITAL
INTELECTUAL: conhecimento de valor para uma organizao. constitudo de
capital humano, estrutural e capital de clientes. CAPITAL HUMANO: somatrio
de capacidades, conhecimentos, habilidades e experincias de toda a organizao
(competncias organizacionais e individuais colocadas servio da empresa).
CAPITAL ESTRUTURAL: composto por
trs tipos de capitais:
ORGANIZACIONAL (filosofia de atuao da empresa, sistemas, instrumentos de
trabalho, fontes de suprimento e canais de distribuio); inovao (capacidade de
inovao e os resultados por ela trazidos, incluindo os direitos comerciais, a
propriedade intelectual) e os PROCESSOS (desenvolvimento e atualizao de
processos, tcnicas e programas destinados ao aumento de produo e melhoria de
servios). CAPITAL DE CLIENTES: valor dos relacionamentos de uma
organizao com os seus clientes. [grifo do autor]

Nisembaum12 ainda define a APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL


como um processo no qual a organizao exercita a inteligncia coletiva para responder aos ambientes interno e externo, e que tambm tem
como funo: COMPETNCIAS (organizacionais e individuais);
INFRA-ESTRUTRA TECNOLGICA (banco de dados estratgicos,
registro das melhores prticas) e o CLIMA PARA AO (cultura e
valores que estimulam o compartilhamento de experincias e o alinhamento pessoa-organizao) [grifo do autor].
O autor13 ainda acrescenta: DADOS so o conjunto de fatos objetivos
de determinado evento registrados; INFORMAES so dados incorporados com relevncia; de forma contextualizada, categorizada; CONHECIMENTO um conjunto de verdades, princpios e informaes
que, no contexto do negcio, orienta as aes, e que existe dentro da
mente das pessoas e faz parte da imprevisibilidade e complexidade do
ser humano.
Dessa forma, o CONHECIMENTO se distingue da INFORMAO
por possuir intencionalidade. Ambos partem de declaraes verdadeiras, mas o conhecimento derivado da informao e esta, dos dados.
Ele no puro ou simples, , sim, uma mistura de elementos; fluido e
formalmente estruturado; intuitivo, difcil de ser colocado em palavras
e ser entendido em termos lgicos, existe dentro das pessoas e por isso
complexo e imprevisvel.

77

8.3 Dimenses do conhecimento


A maioria dos autores, de uma forma ou outra, estabelece certa hierarquia ou dimenso para distinguir o diferencial contributivo do conhecimento. Nonaka e Takeuchi14 destacam o conhecimento em duas dimenses: a) TCITO ou IMPLCITO; e b) EXPLCITO. Essas duas
dimenses podem ser ainda internas ou externas e individuais ou
coletivas. Nisembaum15 tambm apresenta a mesma diviso: CONHECIMENTO EXPLCITO (captado e compartilhado com a ajuda da
tecnologia da informao); CONHECIMENTO TCITO (individual
que evolui com a interao entre as pessoas); contudo inclui a SABEDORIA (ponto culminante, integra os elementos anteriores e pressupe a habilidade em usar o bom senso). Os conhecimentos tcito e
explcito interagem um com o outro e so complementares; sua criao
ocorre por meio da interao social.
Para os autores16, a criao do conhecimento organizacional um processo que amplia o conhecimento das pessoas. No entanto, a criao
e/ou gesto do conhecimento no acontece facilmente, necessrio um
processo estruturado para que se concretize uma coordenao sistmica, bem como vrios planos para tornar possvel atingir as pessoas e a
organizao nos aspectos estratgico e operacional.
Assim, a gesto do conhecimento implica na capacidade da organizao em criar estratgias que passem do aprendizado fragmentado ao
aprendizado organizacional. Kim17 afirma que no basta captar os
modelos mentais, preciso evitar o aprendizado fragmentado entre as
pessoas e disseminar o conhecimento adquirido em toda a organizao. Um modelo que vem atendendo a essas expectativas, j implantado em algumas organizaes, o modelo de gesto do conhecimento,
de Terra18, que trabalha com uma metodologia estruturada.

8.4 Modelo de gesto do conhecimento


O estudioso e consultor do assunto Terra19 apresenta um modelo composto de sete dimenses, dividido em nveis estratgico, organizacional e infra-estrutura, para realizar um estudo e verificar a viabilidade
da organizao em implantar uma gesto orientada ao conhecimento.

Figura 6 As 7 dimenses da gesto do conhecimento

Fonte: TERRA FORUM CONSULTORES, 2007.

As sete dimenses compreendem: 1 - VISO, FATORES ESTRATGICOS E O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAO (devem definir o
campo de conhecimento a ser explorado pela organizao, atravs de

79
projetos especficos e inovadores); 2 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (voltada valorizao de polticas e prticas de GP,
associadas criao e aquisio de conhecimento); 3 - CULTURA E
VALORES ORGANIZACIONAIS (devem estimular o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada ao aprendizado contnuo); 4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (implantao de novas estruturas
baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares, com autonomia
para gerar aprendizado e novos conhecimentos, alm de buscar a inovao e a eficincia); 5 SISTEMA DE INFORMAO (elemento facilitador do compartilhamento do conhecimento entre as pessoas); 6 MENSURAO DE RESULTADOS (realizado sob vrias perspectivas); 7 APRENDIZADO COM O AMBIENTE EXTERNO (representa
um grande desafio para a gesto, pois o aprendizado est alm das
fronteiras da empresa, est vinculado a todas as demais dimenses do
modelo de gesto do conhecimento).20
As empresas que aprendem com seus parceiros, fornecedores e comunidade em geral estimulam tambm, seus clientes internos a encontrar
novas alternativas que facilitem o trabalho profissional. A figura a
seguir apresenta uma combinao do Modelo das Sete Dimenses com
o Modelo de Michael Santkoski21.
Figura 7 Modelos de Terra e Santkoski

Fonte: TERRA FORUM CONSULTORES, 2007.

80
Seguindo as sete dimenses do modelo apresentado, consideramos
importante a interao entre conhecimento tcito e explcito, o respeito
ao capital humano, formado pelos valores e normas individuais e
organizacionais, bem como competncias, habilidades e atitudes de
cada colaborador, que so propulsores da gerao de conhecimento.
Por meio de um processo de aprendizagem organizacional possvel
agregar valor organizao e, consequentemente, alcanar a competitividade e a sustentabilidade to almejada pelos administradores/lderes do cenrio atual.

8.5 Aprendizagem organizacional


Em um mundo globalizado e cada vez mais competitivo, s sobrevivero as organizaes que souberem dar valor ao seu capital intelectual
por meio de um contnuo processo de desenvolvimento das potencialidades. dentro desse cenrio mundial em constante transformao
nos sistemas sociais que as organizaes procuram os melhores gestores, aqueles com mltiplas competncias, perfil empreendedor e que
consiga atuar dentro de modelos, que segundo Borges-Andrade,
Abbad e Mouro22 gerem impactos positivos sobre a sustentabilidade
de condies de competitividade e de sobrevivncia das organizaes.
Na verdade, sempre existiu em toda a histria da humanidade alguma
forma mesmo emprica de administrar organizaes, no entanto, a
complexidade organizacional do mundo moderno no tarefa das
mais fceis havendo, assim, preocupao por parte de estudiosos em
trazer alternativas de gesto para fazer frente a realidade destacandose se entre elas, a aprendizagem organizacional.
Segundo Prange23, existe uma impreciso conceitual, certa dissenso
dos conceitos sobre a aprendizagem organizacional, resultado do estudo de diversas disciplinas dspares como Estratgia, Economia, Sociologia entre outras. Assim, surgem duas perspectivas na literatura: as
ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM, de Argyris e Schon (1996), e
a APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, de Easterby-Smith e Arajo (2001).24
Alguns autores25 acreditam em diversos nveis e defendem a ideia de
que somente a pessoa aprende junto das outras, em grupo, enquanto
outros26 defendem as relaes entre aprendizagem individual e organizacional. Para Senge27, as organizaes de aprendizagem consistem
em instituies que valorizam o aprendizado coletivo, em que as pessoas teriam liberdade e estmulo para buscar inovao por meio da
colaborao mtua.

81
Easterby-Smith e Arajo28 afirmam que, no primeiro processo, a
aprendizagem organizacional d-se no processamento de informaes,
tanto de dentro como de fora da organizao. J no segundo, o foco
incide sobre a maneira como as pessoas atribuem significado s suas
experincias de trabalho, o que pressupe uma definio de aprendizagem dentro de termos sociais. Borges-Andrade, Abbad e Mouro29
colocam em sua obra que muitos autores tomaram como base as idias
de Vygotsky, acreditando que a aprendizagem um fenmeno individual, mesmo estando condicionada tanto interao social quanto ao
ambiente material.
Nonaka e Takeuchi30 criticam os que pensam que a organizao como
um sistema de processamento de informaes ou apenas mais uma
soluo de problemas. Eles defendem que o conhecimento produzido
pela pessoa, ficando para a organizao articular e ampliar o conhecimento produzido.
J Garvin31 apresenta outra conceituao, dizendo que possvel definir a organizao em aprendizagem como aquela que dispe de
habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz
de modificar seus comportamentos, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias. O autor salienta que a organizao deve incorporar
valores, promover comportamentos e sistematizar processos e sistemas
que dem respaldo s cinco atividades principais relacionadas aquisio de conhecimentos: 1) soluo sistemtica de problemas; 2) experimentao de novas abordagens; 3) aprendizado com as prprias
experincias; 4) aprendizado com as experincias das outras organizaes; e 5) rpida e eficiente transferncia de conhecimentos na organizao.
Independente de todas as discusses acadmicas, o importante que o
administrador/gestor e sua equipe saibam o quanto um determinado
conhecimento relevante para agregar valor s pessoas e organizao e atravs da utilizao de alguns princpios da aprendizagem organizacional encontrem alternativas eficazes para aproveitar toda a
potencialidade existente na organizao, elevando-a a patamares superiores.

Ponto final
As pessoas so centrais para a obteno de vantagem competitiva nas
organizaes atravs das competncias pessoais, adquiridas com a
criao e o desenvolvimento do conhecimento e dos processos de
aprendizagem organizacional. Isso depende de uma estratgia consistente de GP. Os administradores, ao tomarem suas decises, tm dvi-

82
das em relao ao como devem agir e decidir frente a uma coleo de
novos modelos. Todavia, os gestores da atualidade precisam colocar o
atendimento personalizado no s no ncleo de suas estratgias externas, mas tambm no corao dos relacionamentos daqueles com quem
trabalham.

Atividades
1)

Um conjunto formado por metodologias e tecnologias que tm por


finalidade criar condies para identificar, integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo
de organizao se refere a:
a) Processo de gesto de equipes.
b) Sistema de trabalho intelectual.
c) Gesto do conhecimento.
d) Gesto estratgica de aprendizagem.

2)

As competncias organizacionais e individuais so consideradas


funes da:
a) Aprendizagem funcional.
b) Aprendizagem organizacional.
c) Gesto intergrupal.
d) Gesto organizacional.

3)

As organizaes consideradas em processo de aprendizagem


consistem em instituies que valorizam:
a) A inovao pela aprendizagem coletiva.
b) A transformao pela liberdade de comparecimento.
c) A eleio pelo trabalho virtual, sem participao presencial.
d) A verificao de competitividade interpessoal.

GESTO DA QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

A QVT busca a satisfao do trabalhador na tentativa de diminuio


do mal-estar e do excessivo esforo fsico no trabalho. Tem como objetivo maior levantar alternativas para a manuteno de ambientes de
trabalho saudveis para as pessoas, tendo como conseqncia maior
qualidade e produtividade. Para Limongi-Frana e Arellano1, a qualidade de vida no trabalho pode ser vista sob diversos ngulos, desde o
foco clnico da ausncia de doenas no mbito pessoal at as exigncias
de recursos e procedimentos de natureza gerencial e estratgica. Portanto, a QVT um conjunto de estratgias e aes para melhorar as
condies de trabalho, buscando aumentar os resultados.
Atualmente, conforme Goulart e Sampaio2, o movimento de QVT
amplamente difundido nos pases da Europa, Estados Unidos, Canad
e Mxico. Limongi-Frana3 justifica a importncia da construo do
conceito de QVT no Brasil, j que ele aparece em 74 lugar no Human
Development Report, classificado como moderado desenvolvimento
humano, logo abaixo do Cazaquisto. Um indicador que denota como
essa problemtica est atingindo o Brasil a realizao anual do Congresso Internacional sobre QVT. Salienta-se tambm a incluso do
Brasil na Internacional Stress Management Association (Isma), uma respeitada associao sem fins lucrativos para pesquisas e preveno do
estresse.

9.1 Problemas de sade ocupacional


A falta de qualidade de vida no trabalho est relacionada a vrios
fatores, entre eles podemos citar: sobrecarga de trabalho, esgotamento
fsico e mental, conflitos, poucas perspectivas de progresso, falta de

84
autonomia, presses e fatores ambientais inadequados e insalubres.
Contudo, geralmente os gestores que sofrem maiores presses na
obteno de resultados atravs de suas equipes.
No ambiente de trabalho, os riscos ambientais devem ter a devida
importncia por parte dos gestores. Esses riscos podem ser de natureza
fsica, qumica, biolgica ou ergonmica ou, ainda, incluir a organizao do trabalho e condies de higiene e segurana.4 Vrias doenas
podem ocorrer em resposta a situaes mal gerenciadas no ambiente
de trabalho. Algumas delas so descritas a seguir:

Sndrome do Estresse
Conforme Arantes e Vieira5 a sndrome do Estresse, adotada por Hans
Selye, tem origem no termo ingls stress, usado em fsica, que significa
o somatrio das foras que agem contra a resistncia, no importando quais. O
estresse no somente negativo, os autores Arantes e Vieira6 e Limongi-Frana e Rodrigues7 apresentam dois tipos de estresse, sempre o
considerando como processo de tenso em uma situao de desafio
por ameaa ou conquista:

Eustresse o resultado positivo da tenso com equilbrio entre


esforo, tempo, realizao e resultados. uma situao de equilbrio alcanado aps o estmulo estressor, na qual a pessoa supera
os estmulos negativos e ao mesmo tempo cria imunidades ante
uma futura sobrecarga estressante. O eustresse proporciona um
grau de satisfao e bem-estar pelos esforos e resultados obtidos.

Distress o resultado negativo do esforo gerado pela tenso


mobilizada pela pessoa. a tenso com rompimento do equilbrio
biopsicosocial por excesso ou falta de esforo, incompatvel com
tempo, resultados e realizao. O estresse excessivo conduz debilidade fsica e psicolgica de intensidades variveis, tornando a
pessoa menos capaz de suportar a sobrecarga, levando deficincia comportamental, a qual contribui para o agravamento do quadro.

possvel afirmar que tanto as pessoas como as organizaes precisam


de certo grau de estresse para seu funcionamento. No entanto, se a
presso sobre elas muito intensa ou o oposto, o resultado o desempenho insuficiente. O desequilbrio da sade profissional traz consequncias para a produtividade. Os lucros so afetados por erros, acidentes, absentesmo e alta rotatividade, alm do mais, gasta-se no
resgate da sade com auxlio-doena, afastamentos, e at perda dos
colaboradores.

85

Sndrome de Burnout
Uma das doenas mais atuais a sndrome de Burnout, causada pela
falta de sentimento de valorizao e reconhecimento no trabalho. Segundo Mendes e Morrone8, essa sndrome pode ser entendida como
um esgotamento profissional caracterizado pela diminuio gradual
da energia, perda da motivao e do comprometimento, acompanhadas de sintomas de carter psquico e fsico. Suas consequncias podem ser percebidas na demonstrao de baixa auto-estima, desesperana, disfunes fsicas, dificuldade de concentrao e de controlar as
emoes, irritao, absentesmo, interferncia dos assuntos de trabalho
na vida pessoal, entre outros. As reas afetadas, alm das cognitivas,
sociais e afetivas, envolvem sintomas fsicos, resfriados freqentes,
problemas gastrintestinais, dores de cabea, fadiga, insnia, sensao
de exausto, tremores e falta de ar so os mais freqentes.
Uma pesquisa desenvolvida por Tamayo e Trccoli9, com uma amostra
de 369 trabalhadores de diferentes cargos em empresas pblicas e
privadas, procurou investigar a associao da exausto emocional com
a percepo de suporte organizacional e coping do trabalho (forma
como as pessoas reagem ao estresse). Os resultados indicaram uma
reduo da sndrome de Burnout quando a organizao distribuiu
adequadamente a carga de trabalho, estimulando a participao e
despertando nos colaboradores sentimentos de valorizao pessoal e
motivao no trabalho. Outra pesquisa realizada por Frana e Rodrigues10 sobre a sndrome de Burnout em trabalhadores identificou que a
qualidade de vida no trabalho uma compreenso abrangente e
comprometida das condies de vida no trabalho, que inclui aspectos
de bem-estar, garantia de sade e segurana fsica, mental e social e
capacitao para realizar tarefas com segurana e bom uso da energia
pessoal. importante salientar que a manuteno desses aspectos
depende, simultaneamente, dos colaboradores e da organizao.

Dort/LER
Os distrbios osteomusculares tm destaque como uma das patologias
mais freqentes em termos de sade ocupacional. Os sintomas podem
estar associados a fatores psicossociais, como o estresse ocupacional,
levando ao afastamento do trabalho por parte do colaborador. Os
distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (Dort), as leses
por esforo repetitivo (ler ) e a disfuno osteomuscular por esforo
repetitivo (Doer) so leses que envolvem tendes dos dedos, mos e
braos que inflamam por causa das tenses e estresses repetitivos. At
mesmo um trabalho pouco desafiador e sem significado pode resultar
em tenso muscular com o surgimento de dor, consequncia da baixa

86
motivao. Os principais fatores de risco de Dort/Ler , segundo Limongi-Frana11, so os seguintes: a) na organizao do trabalho tarefas
repetitivas, obrigao de ritmo acelerado, excesso de horas trabalhadas
e ausncia de pausas; b) no ambiente de trabalho mobilirio e equipamentos que obrigam a adoo de posturas incorretas; c) em condies ambientais imprprias m iluminao, temperatura, rudos e
vibraes e; d) fatores psicossociais estresse e demais patologias.
Para evitar essas disfunes, recomendado fazer pequenos intervalos
com exerccios apropriados, alongamentos e mudar de posio constantemente. Esses tipos de leso, muitas vezes, desaparecem quando
detectados no incio, caso contrrio, podem exigir meses ou anos de
tratamento e at correo cirrgica. Essas patologias so identificadas
em todas as atividades que exigem movimentos repetitivos, principalmente no uso de computadores. Atualmente o progressivo crescimento das Dort/Ler assume dimenses sociais e econmicas, refletidas
no sofrimento e na incapacidade dos colaboradores para exercer suas
atividades, bem como a gerao de gastos significativos para organizaes e sade pblica.

Depresso
No grupo das doenas mentais graves, a depresso a mais comum. O
conceito de depresso sintetizado por Bohlander, Snell e Sherman12
o estado emocional marcado por sentimento de desnimo, tristeza e
perda do prazer em atividades comuns. Geralmente acompanhada
por sintomas de pessimismo, reduzindo as atividades pessoais e profissionais. Alguns sintomas que podem indicar a depresso: a) acordar
cedo demais ou dormir pouco; b) chorar com facilidade; c) beber demais ou perder o apetite; d) perder energia; e) sentir-se isolado; f) sentir dores e indisposio sem motivo aparente; g) dificuldades de concentrao; h) perder o interesse sexual; i) retrair-se e ficar aptico e; j)
perder a auto-estima. Considerando que a depresso diminui a produtividade do colaborador, causando problemas de rotatividade; absentesmo e contribuindo com o uso abusivo de drogas, importante que
os gestores possam identificar os primeiros sinais para tomar providncias, como encaminhamentos a tratamento profissional adequado.
Alm disso, importante prestar ateno aos erros e acidentes, pois os
agentes emocionais so os principais causadores. As informaes adequadas aos gestores sobre patologias so fundamentais para manter a
qualidade de vida da sua equipe.

87

Alcoolismo, tabagismo e drogadio


O ambiente de trabalho est se confrontando cada vez mais com problemas relacionados ao lcool e ao uso de drogas. A Organizao
Mundial da Sade (OMS) classificou o alcoolismo (sndrome de dependncia alcolica) como doena. O propsito no foi justificar o
alcoolismo, mas ajudar o alcoolico a compreender a gravidade do seu
problema13. Como o uso e a venda na maioria dos locais so liberados, o lcool possui alto potencial para gerar dependncia, causando
vrios problemas sociais e de sade. Para Silva e De Marchi14, o nmero de pessoas com problemas de alcoolismo varia entre 4 e 8% do total
de colaboradores e responsvel por 30% das internaes em hospitais
pblicos no Brasil e 54% dos acidentes de trabalho. O alcoolismo afeta
os trabalhadores, independente de cargo ou ocupao, desde executivos at operrios. O custo muito alto para as organizaes, incluindo
baixa qualidade e rotatividade. O consumo passa a ser preocupante
quando a pessoa perde o controle em situaes sociais, passando a
consumir o lcool em horrios de trabalho. Normalmente, a negao
uma constante, e a ajuda deve envolver tratamento especializado.
O impacto do consumo de drogas no ambiente de trabalho prejudica
diretamente o desempenho, afetando o colaborador, os colegas, o gestor e a organizao como um todo. As emoes ficam imprevisveis,
desestabiliza-se a concentrao e corre-se riscos maiores de erros e
acidentes. Sentimento de culpa, hostilidade, depresso, solido caracterizam a tentativa da pessoa ajustar-se s reaes fsicas, emocionais,
sociais e espirituais decorrentes da dependncia. A qualidade e a quantidade de trabalho se reduzem sensivelmente, aumentando o absentesmo, os atrasos e gerando custos para a organizao.

9.2 Manuteno da QVT


Manter um estilo de vida saudvel condio necessria a uma alta
qualidade de vida pessoal e profissional. Abster-se de hbitos nocivos
e modificar atitudes requer grande comprometimento psicolgico e as
organizaes podem influenciar de forma positiva nesse contexto.
Outro aspecto importante o reconhecimento da influncia positiva
das atividades fsicas na vida das pessoas, relacionadas com a preveno de vrias doenas, como as ocupacionais. Nesse sentido, a empresa
exerce um papel fundamental de incentivar esses elementos, uma vez
que as pessoas passam, muitas vezes, mais tempo no ambiente de
trabalho do que na prpria casa.

88
Para que ocorra uma mudana comportamental em longo prazo,
fundamental que as pessoas sintam que seus valores e objetivos so
importantes. Nesse ponto, as organizaes vm assumindo papis
fundamentais na manuteno da qualidade de vida. Conforme Chiavenato15, o carter profiltico dos programas de bem-estar, adotados
por organizaes que procuram prevenir problemas de sade de seus
colaboradores, incentiva o efeito sobre o comportamento e o estilo de
vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar sua sade
geral.
A instituio de programas de qualidade de vida no trabalho e a promoo da sade pelas organizaes contribui, decisivamente, para que
o colaborador passe a gostar do trabalho, comprometendo-se com os
objetivos da organizao. O Brasil possui um dos mais detalhados e
avanados conjuntos de leis e decretos para os infortnios do trabalho.
Os mais importantes so o Programa de Preveno de Acidentes
(PPRA) e o Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO). O PPRA tem como objetivo a preservao da integridade do colaborador por meio de aes que eliminem, neutralizem ou reduzam as
agresses ambientais, evitando nveis acima dos limites de tolerncia
estabelecidos, nacional e internacionalmente, e que possam gerar doenas. O objetivo do PCMSO priorizar a preservao da sade dos
colaboradores por meio de aes diagnsticas originadas nas agresses
das atividades laborais fora do controle.16 Esses dois programas foram
introduzidos como normas e legislaes h poucos anos, indicando
que as organizaes brasileiras ainda se encontram em fase de aprendizagem e consolidao.

9.3 Modelos de QVT


Os modelos de QVT so pesquisas de autores consagrados na tentativa
de levantar indicadores, fatores ou variveis para explicitar os elementos envolvidos. Esses modelos buscam aliar as caractersticas individuais com as situacionais, proporcionando assim a manuteno da qualidade de vida no trabalho. Existem vrios modelos, dentre os quais,
apresentados pelos autores Chiavenato17 e Fernandes18, podemos citar
o Modelo de Walton como um dos mais completos. Walton prope
oito categorias conceituais de indicadores de QVT.

89
Quadro 7 Modelo de QVT de Walton
BLOCOS
1. Compensao justa e
adequada

2. Condies de trabalho

3. Desenvolvimento de
capacidades

4. Oportunidade de crescimento
e segurana

5. Integrao social

6. Constitucionalismo

7. Trabalho e espao de vida

8. Relevncia social do trabalho


na vida

INDICADORES DE QVT
Equidade interna e externa;
justia na compensao; partilha
dos ganhos de produtividade;
proporcionalidade entre salrios.
Jornada de trabalho razovel;
ambiente fsico seguro e
saudvel; ausncia de
insalubridade.
Autonomia; autocontrole
relativo; qualidades mltiplas;
informaes sobre o processo
total do trabalho.
Possibilidade de carreira;
crescimento pessoal; perspectiva
de avano salarial; segurana de
emprego.
Ausncia de preconceitos;
igualdade; mobilidade;
relacionamento; senso
comunitrio.
Direitos de proteo do
trabalhador; privacidade
pessoal; liberdade de expresso;
tratamento imparcial; direitos
trabalhistas.
Papel balanceado no trabalho;
estabilidade de horrios; poucas
mudanas geogrficas; tempo
para lazer da famlia.
Imagem da empresa;
responsabilidade social da
empresa; responsabilidade pelos
produtos; prticas de emprego.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 451; FERNANDES, 1996, p. 48.

Um programa de QVT tem como meta gerar uma organizao mais


humanizada, portanto, o trabalho deve envolver, simultaneamente,
relativo grau de responsabilidade e de autonomia ao nvel do cargo,
recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com nfase no
desenvolvimento pessoal.

9.4 Programas de QVT


Geralmente, um programa de QVT envolve algumas fases que podem
ser aplicadas pelas organizaes.

90
SENSIBILIZAO a fase em que a alta administrao decide pela
implementao de um programa de QVT. Salientamos que o comprometimento da alta administrao, dos gestores e das equipes do projeto de QVT para com os objetivos vital para o xito. Outro ponto importante a preparao dos gestores co-agentes de mudana na implementao do programa.
PLANEJAMENTO a fase em que so selecionadas as estratgias
necessrias conduo da experincia, formando a equipe do projeto,
estruturando modelos, instrumentos a serem utilizados e cronograma
inicial.
DIAGNSTICO Essa fase compreende a coleta de informaes sobre
a natureza e funcionamento do sistema de gesto de pessoas da organizao, alm da realizao de uma pesquisa-diagnstica sobre satisfao em QVT.
EXECUO E IMPLEMENTAO DO PROJETO OU PLANO DE
AO luz das informaes coletadas, tabuladas e tratadas pela
pesquisa a equipe de projeto dispe de um diagnstico bastante preciso da situao. Aqui so estabelecidas as prioridades (curto e mdio
prazo) no cronograma de implementao das aes estratgicas relativas aos indicadores que se mostraram passveis de melhorias na pesquisa-diagnstica. Essas aes envolvem condies de trabalho, ambiente fsico, segurana, higiene, tecnologia, mtodos de trabalho, fluxos,
equipamentos, novas formas de organizao do trabalho, prticas e
polticas de gesto de pessoas, treinamento, avaliao, remanejamento,
educao, encaminhamentos, implementao de palestras, grupos
teraputicos, oficinas, ginstica laboral, preveno de patologias, ergonomia e outros tantos, conforme a pesquisa realizada e as necessidades
detectadas.
AVALIAO E MANUTENO A avaliao pode ser realizada de
forma anual, sendo aplicada a mesma pesquisa ou criando-se outros
instrumentos especficos para as aes estratgicas implantadas. A
equipe do projeto pode variar os componentes para comprometer mais
as pessoas e fornecer maior credibilidade ao programa, contudo, a
manuteno imprescindvel para o sucesso da implementao da
QVT.
So muitas as razes que justificam a implementao de um programa
de QVT. No entanto, necessrio investigar cuidadosamente os fatores
que podem influenciar positiva ou negativamente esse processo, como:
a) cultura e clima participativos; b) polticas de gesto de pessoas claras e praticadas que valorizem as pessoas; c) cdigos de tica transpa-

91
rentes; d) canais abertos de comunicao interna; d) infra-estrutura
ambiental, de maquinrios e equipamentos adequada; e) adoo e
crdito do programa pela alta direo e colaboradores; f) envolvimento
de todos, principalmente do corpo gerencial como agentes de mudanas e; g) educao continuada.

Ponto final
As definies e vertentes que envolvem a qualidade de vida no trabalho indicam que no momento atual ela no um modismo, e sim um
processo que aumenta a vantagem competitiva das organizaes, atravs do desenvolvimento integral das pessoas. Atualmente, as aes de
QVT no podem mais ser consideradas apenas para melhorar a imagem da empresa, por isso importante que os gestores analisem os
fatores que potencializam ou dificultam os programas de QVT, para
que as aes estratgicas representem o discurso e a prtica. As perspectivas existentes com relao QVT so imensas, pois colaboradores
engajados, felizes, motivados e realizados profissional e pessoalmente
mantm bons desempenhos.

Atividades
1)

A ............................... tem como objetivo maior levantar alternativas


para a manuteno de ambientes de trabalho saudveis para as
pessoas, tendo como consequncia maior qualidade e produtividade.
a) Gesto de necessidades.
b) Produtividade.
c) Qualidade de vida.
d) Satisfao pessoal.

2)

So resultados: positivos da tenso com equilbrio entre esforo,


tempo, realizao, resultados, e negativos do esforo gerado pela
tenso mobilizada pela pessoa.
a) Estresse/distress.
b) Eustresse/distress.
c) Distress/eustress.
d) Eustresse/estresse.

3)

Um programa de QVT tem como meta:


a) Gerar uma organizao mais organizada.
b) Promover a sade fsica dos colaboradores.
c) Implantar a conscincia sobre a sade.
d) Gerar uma organizao mais humanizada.

10

TICA NA GESTO
DE PESSOAS

Sonia Mara Romero


Selma Frana da Costa e Silva

A tica empresarial aplicada gesto de pessoas preocupa-se com os


principais problemas ticos nas organizaes, principalmente na atualidade quando emergem problemas ticos na sociedade. A tica, segundo Srour1 estuda os fenmenos morais e, mais especificamente, as
morais histricas, os cdigos de normas que regulam as relaes e as
condutas dos agentes sociais, os discursos normativos que identificam,
em cada coletividade, o que certo ou errado fazer. Por outro lado,
para Fraedrich, Ferrell e Ferrell2 a tica empresarial compreende princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios. Portanto, nesse conceito, as organizaes possuem responsabilidade social perante a sociedade, que inclui responsabilidades econmicas, legais, ticas e filantrpicas.

10.1 Problemas ticos nas organizaes


Os problemas ticos nas organizaes podem ser divididos em dois
tipos, conforme Nash3: racionalizaes e dilemas.
RACIONALIZAES OU QUESTES Envolvem situaes nas quais
as pessoas sabem o que certo fazer, mas no o fazem mediante justificativas ou racionalizaes propriamente ditas, como por exemplo:
todo mundo faz assim; se eu no fizer, outro vai fazer; ningum
se importa, e outras. Portanto as racionalizaes so fceis de identificar; todos concordam que uma questo tica; apontam o certo e o
errado; h certeza tica, mas nem sempre a pessoa faz. Exemplos:
fraudes; comisso para ganhar licitaes; declarar valores fictcios;
subornos; omitir informaes; sub ou superfaturar; ganncia; acordos
de preos; inadimplncia; favoritismos; sacrifcio dos mais fracos para
cumprir metas; metas inatingveis.

93
DILEMAS So situaes nas quais as pessoas no sabem o que certo
fazer, constituem problemas de incerteza, pois nem a organizao nem
as normas vigentes asseguram com absoluta tranquilidade o que fazer.
Os dilemas so difceis de identificar, as pessoas tm dvidas se uma
questo tica; existem muitos valores e normas conflitantes; h um
certo ou vrios certos ou dvidas coletivas sobre o certo e o errado; as
pessoas sabem que tm de fazer algo, mas no sabem exatamente o
que fazer e/ou no tm capacidade para fazer; exige processo cuidadoso de avaliao e de tomada de deciso. Exemplos: fechar ou no uma
empresa, despedindo todos, se ela no est dando lucro? Aceitar fazer
espionagem industrial se a empresa corre risco de sobrevivncia? As
solues desses problemas passam por testes ticos, com a aplicao de
questes reflexivas sobre tica e exigem identificar e descrever o problema: tcnico e tico; identificar e avaliar as diversas alternativas,
como pessoas, cdigos de tica, valores, leis; assinalar as conseqncias: tempo, eficcia; esboar uma possvel deciso; confrontar; tomar a
deciso e comunicar aos envolvidos; executar e acompanhar os resultados.
Uma das formas de gerenciar os problemas ticos nas organizaes a
implementao de PROGRAMAS TICOS com o CDIGO DE TICA
EMPRESARIAL. Os requisitos necessrios para a implementao desses programas, conforme Fraedrich, Ferrell e Ferrell4, so: padres e
procedimentos (Cdigos de tica); pessoas de alto nvel como responsveis; autoridade para pessoas ticas; comunicao eficaz (treinamento em tica); sistemas de monitorao (auditorias); exigncias coerentes
para cumprir prazos, cdigos e punies e aprimoramento contnuo do
programa de cumprimento de normas ticas. Portanto, no basta implementar o Cdigo de tica, tambm preciso envolver e comprometer toda a organizao. Fraedrich, Ferrell e Ferrell5 apontam seis passos
fundamentais para a implementao do Cdigo de tica nas organizaes: distribu-lo para todos os colaboradores e organizaes coligadas;
ajudar e treinar todos os colaboradores na interpretao e compreenso do cdigo; especificar o papel dos gestores na implementao
(modelos ticos); informar aos colaboradores a sua responsabilidade e
explicar os objetivos do Cdigo de tica; criar mecanismos para apresentao de problemas; conter concluso ou declarao final no cdigo
que demonstre o aceite dos colaboradores.
Contudo, os problemas ticos ainda vo alm dos citados; atualmente
os gestores precisam voltar-se tambm para as questes de assdio
moral, sexual e o combate discriminao pela gesto da diversidade.

94

10.2 Assdio nas organizaes


O conceito de ASSDIO MORAL pode ser entendido, conforme Hirigoyen6, como toda e qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude) que atente, por sua repetio ou sistematizao,
contra a dignidade ou a integridade psquica ou fsica de uma pessoa,
ameaando seu emprego ou degradando o clima de trabalho. Portanto o assdio moral implica em situaes humilhantes, constrangedoras,
que se repetem por um determinado tempo durante a atividade profissional, de forma que a vtima fica emocionalmente abalada. mais
comum em relaes hierrquicas, com abuso de poder, e pode envolver um ou mais subordinados, fazendo, inclusive, a pessoa desistir do
emprego.
A pesquisa realizada por Barreto7 exemplifica as situaes/aes de
assdio moral mais frequentes nas organizaes: dar orientaes confusas e imprecisas, bloquear o andamento do trabalho alheio, atribuir
erros imaginrios, ignorar a presena do colaborador na frente de
outros, pedir trabalhos urgentes sem necessidade, fazer crticas em
pblico, sobrecarregar o colaborador de trabalho, no cumpriment-lo
e no lhe dirigir a palavra, impor horrios injustificados, fazer circular
boatos maldosos e calnias, forar a demisso, insinuar que o colaborador tem problemas mentais ou familiares, transferir de setor, no
atribuir tarefas, retirar equipamentos de trabalho (telefone, fax, computador, mesa), agredir preferencialmente quando est a ss com o
assediado, fazer brincadeiras de mau gosto, vigiar constantemente o
trabalho, exigir metas impossveis, induzir ao erro, fazer presses
excessivas de prazos, proibio para participar de cursos e eventos,
ridicularizar opes pessoais, valores e outras tantas.
O ASSDIO SEXUAL pode ser compreendido como um tipo de coero de carter sexual praticado por uma pessoa, geralmente em posio hierrquica superior em relao a um(a) subordinado(a), normalmente em local de trabalho ou ambiente domstico (empregado, visitante ou hspede). O assdio sexual caracteriza-se por uma forma de
coero aberta ou insinuada contra a pessoa, com o objetivo de obter
favores sexuais, usando de ameaas e/ou punies que causam desconforto e intimidaes e interferem no andamento das atividades profissionais.8 Como exemplo, podemos citar ameaa de demisso, transferncia ou imposio de condies para promoes, caso a pessoa se
recuse a aceitar a coero. As caractersticas do assdio sexual, segundo Costa9, so as seguintes: a) o comportamento indesejado por uma
das partes; b) existe presso da outra parte e; c) o comportamento
representa um exerccio de poder, alm do mais, esse tipo de atitude

95
interfere nas atividades de trabalho das pessoas, criando ambientes
humilhantes e intimidantes.
Geralmente, a vtima do assdio sexual a mulher, embora tambm
existam casos de assdio sexual contra homens, tanto em relaes
heterossexuais como homossexuais. Do mesmo modo, o agressor pode
ser homem ou mulher. A Lei n 10.224 de 15/05/2001 altera o DecretoLei no 2.848, de 7 de dezembro de 1940 do Cdigo Penal, para dispor
sobre o crime de assdio sexual com o seguinte texto: Constranger
algum com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual,
prevalecendo-se o agente da sua condio de superior hierrquico ou
ascendncia inerentes ao exerccio de emprego, cargo ou funo. A
pena de deteno de um a dois anos. Cabe, portanto, ao corpo gerencial tambm estar preparado para lidar com essas situaes, denunciando e acompanhando as vtimas atravs da rea de GP em programas
de apoio aos colaboradores.
Em todos os casos, ambas as formas de abuso de poder so indesejadas, pois afetam negativamente o trabalho e a equipe, gerando um
clima inadequado e hostilidades, com prejuzos produtividade e
obteno de resultados. Essas situaes, quando no so adequadamente gerenciadas, acabam gerando custos diretos, como despesas
com reclamatrias e custos indiretos, no moral do grupo e, principalmente, na imagem da organizao frente aos stakeholders. Os gestores
precisam ficar atentos a quaisquer tipos de indicadores desses problemas, encaminhando as devidas providncias, evitando assim formas
de abuso de poder.

10.3 Gesto da diversidade e relaes de gnero


Outro aspecto que envolve questes ticas nas organizaes a gesto
da diversidade. Enquanto a diferena separa, a diversidade aceita a
diferena. Diversidade pluralidade. Pesquisas americanas indicam
que cada vez mais os gestores lidam com pessoas diferentes (etnia,
raa, cultura, valores, formao) e que essas diferenas aumentam a
produtividade. Adaptar-se e aceitar as diferenas das pessoas um dos
grandes desafios dos gestores.10 Um dos conceitos amplos sobre diversidade apresentado por Thomas Jr.11: engloba a idade, histria pessoal e corporativa, formao educacional, funo e personalidade.
Inclui tambm estilo de vida, preferncia sexual, origem geogrfica,
tempo de servio na organizao e privilgio por status. Portanto a
diversidade pode abranger quatro aspectos: a) diversidade cultural/tnica, voltada s mltiplas formas de etnias e razes culturais das
pessoas; b) diversidade inclusiva, que se refere s pessoas portadoras

96
de necessidades especiais e sua incluso sem discriminao no mundo do trabalho; c) diversidade pessoal, considera as diversas aptides,
competncias e saberes de cada pessoa e sua contribuio na atividade
profissional; e, d) diversidade de gnero, envolve as oportunidades
iguais para homens e mulheres no mundo do trabalho.
Organizaes que empregam a diversidade cultural nos seus quadros de pessoal
podem obter maior produtividade. Este aspecto defendido pelo estudo de Richard
(2000) sobre diversidade cultural, reforando que as organizaes precisam
gerenciar a diversidade, no por uma necessidade legal, mas porque uma fora de
trabalho com equilbrio sexual, tnico e racial contribui para maior produtividade,
retorno sobre lucros e melhor desempenho no mercado.12

Alm do mais, as diversidades somam aptides e potenciais para atingir os objetivos organizacionais. Contudo, os autores afirmam que no
Brasil rara a literatura que trata diretamente da questo da diversidade cultural nas organizaes13, apontando a falta de preparo dos
gestores.
Para analisar a diversidade de gnero nas organizaes, importante
conceituar o termo gnero. Entre todos os conceitos de gnero, o apresentado por Scott14 pode ser considerado o mais completo e abrangente. Para ela, o termo gnero um conceito composto por duas partes.
Primeiramente, o gnero um elemento constitutivo das relaes
sociais, baseadas nas diferenas percebidas entre os sexos e, segundo,
o gnero uma forma primria de dar significado s relaes de poder. Dessa forma, o gnero uma categoria de construo social, pois
carrega os aspectos formatados pela cultura que entendem o feminino
e o masculino, diferente de sexo, que se refere apenas aos aspectos
biolgicos.
Para um entendimento mais amplo, importante realizar um apanhado histrico da insero da mulher no mundo do trabalho e no mundo
organizacional. O apanhado histrico pode ser resumido nos seguintes
tpicos principais, com base nos autores Alves e Pitanguy15, Bassanezi16, Muraro17, Lins18, Watkins, Rueda e Rodriguez19 e Romero20:
a.

Os primeiros homindeos so grupos pacficos, coletores/caadores e dimrficos, com famlias estveis e tendncias matrilocais. As mulheres encarregam-se dos alimentos, mas tambm
caam. O Homo Sapiens refora a diviso sexual do trabalho, mas,
em algumas sociedades, as mulheres fazem cermicas e os homens
pescam; em outras, acontece o contrrio. Com a tendncia de alimentar o grupo, as mulheres ficam fixas; os homens tm mais liberdade. No Egito Antigo, em torno de 2.400 anos a.C., as mulhe-

97
res detinham o poder econmico, as crianas e a casa, contudo
perderam esse poder e passaram a ser classificadas como objetos,
juntamente com os artigos de exportao. Na Grcia Antiga, as
mulheres ocupavam o lugar do escravo, com o dever de procriar e
eram excludas do conhecimento e da poltica. As nicas mulheres
pblicas eram as prostitutas. As atenienses estavam na mesma
condio e, mesmo trabalhando, eram sub-remuneradas. O Imprio Romano libertou um pouco os direitos das mulheres atravs
das matronas romanas. As trabalhadoras envolviam-se com linho, pintura e bordados. Nos primrdios, o cristianismo pregava
a igualdade; entretanto, crescia a misoginia.
b.

No incio da Idade Mdia, sculos V a X, a situao melhorou, as


mulheres exerciam quase todas as profisses e tinham direito
propriedade e sucesso. No entanto, esses direitos foram duramente perdidos, quando o feudalismo solidificou a desigualdade.
Nessa poca prevaleciam dois esteretipos dicotmicos: a donzela
e as bruxas. Assim, o saber feminino foi queimado na figura de Joana dArc diante do saber cientfico. As mulheres que trabalhavam recebiam salrios muito menores. No Renascimento, a posio da mulher retrocedeu ainda mais, com a valorizao do trabalho do homem. Nos sculos XVII e XVIII, as mulheres passaram a
fazer parte dos excludos, junto de negros, ndios e brancos de
baixa renda. A represso do movimento feminista pela guilhotina
fechou a entrada da mulher no mundo pblico.

c.

No sculo XIX, a consolidao do sistema capitalista pela industrializao trouxe os primeiros sindicatos femininos e as greves;
houve o reconhecimento do trabalho domstico e a entrada da
mulher pela profisso de secretria, bem como professora, com a
feminizao do magistrio. No Brasil, as escolas normalistas formavam moas educadas para as normas, discretas, dceis, dignas, assexuadas e apolticas. O fato marcante da poca, que gerou
o Dia Internacional da Mulher, envolve a morte de 126 operrias
queimadas numa indstria txtil de Nova York, em 1857, por reivindicarem licena-maternidade, igualdade salarial com os homens e reduo da jornada de trabalho de 12 para 10 horas dirias.

d.

O incio do sculo XX mudou pouco; as mulheres adquiriram o


direito ao voto na maioria dos pases industrializados. A domesticidade adquiriu bases cientficas, com os estudos de Freud. No
Brasil, o direito de voto para mulheres surgiu em 1932, na presidncia de Getlio Vargas. No final da Segunda Guerra Mundial,
com o retorno dos homens, as mulheres tiveram de desocupar os

98
postos de trabalho. Surgiu o esteretipo da rainha do lar como
uma forma pseudo-supervalorizada dos papis de me e esposa.
e.

Anos 1950-1960. Incio das denncias que estruturam os pilares


dos movimentos feministas com Simone de Beauvoir e Betty Friedan, que ameaaram destruir o lar e escravizar os homens, os
quais se defendiam tachando-as de feias, mal-amadas e lsbicas.
Depois, os dourados anos 1960 trouxeram uma mulher feliz e satisfeita com seu marido. O chefe de famlia e a moralidade reinavam no seio da sociedade, sufocando a sexualidade j reprimida.

f.

Nos anos 1970, com a emergente sociedade de consumo, os movimentos ecolgicos e anti-nucleares consolidaram a rebeldia dos
movimentos feministas e a entrada macia das mulheres no mercado de trabalho, ganhando metade do que os homens ganhavam
pelo mesmo tipo de atividade. No Brasil, emergiram movimentos
feministas, como grupos de mulheres rurais, grupos de mulheres
trabalhadoras e clubes de mes, bem como as primeiras greves do
magistrio.

g.

A dcada de 1980 foi marcada pelo surgimento da aids, provocando novamente uma virada conservadora; o feminismo era considerado antiquado, os novos valores eram o consumismo e o individualismo competitivo. Com o processo de redemocratizao do
Brasil, consolidaram-se os movimentos grupais sociais, que contribuam para o debate de temas como mulheres, sade e cidadania e renovavam-se as greves do magistrio. Entretanto, ainda havia muita discriminao no contexto organizacional: as mulheres
recebiam salrios mais baixos, sofriam com o assdio sexual, eram
vistas como grvidas em potencial e submetidas a tarefas minuciosas, repetitivas e desvalorizadas. Tambm eram acometidas de
doenas como: LER, estresse e problemas cardacos que atingiam,
prioritariamente, os homens.

h.

Nos anos 1990, o quadro mudou pouco, apesar de a mdia, forosamente, demonstrar que existia igualdade entre homens e mulheres. Mantinham-se os esteretipos das profisses masculinas e
femininas, bem como a pseudonovidade do jeito masculino e
feminino de administrar, alimentando a desigualdade. Havia
uma supervalorizao da mulher que trabalhava fora e conseguia
conciliar seu papel de me e esposa. A participao das mulheres nos cargos de comando diminuiu medida que elas subiam na
hierarquia funcional; na vida poltica a situao se repetia. Continuam os crimes de assdio sexual, dependncia psicolgica dos
homens e o fenmeno do Teto de Vidro barreira invisvel, mas

99
forte o suficiente para impedir a mulher de galgar posies mais
prestigiadas.
Apesar de tudo, algumas mulheres empreendedoras esto abrindo
seus prprios negcios. Entretanto, Setien et al.21 observam que esses
negcios, na sua maioria, esto dentro dos setores femininos. So
pequenos comrcios e sales de beleza, com horrios flexveis. Essas
mulheres, na sua maioria, separadas, vivas ou solteiras, buscam,
primordialmente, sanar deficincias econmicas e, posteriormente,
encontrar realizao profissional. Alm do mais, o trabalho secundrio
ocupado essencialmente por mulheres, caracterizado pela temporalidade, por condies precrias de higiene e de segurana, falta de qualificao e ascenso profissional, falta de regulamentao e de reconhecimento profissional, resultados da crise econmica mundial. Os tipos
predominantes dessa forma de trabalho envolvem trabalho em domiclio, empresas clandestinas, falsas cooperativas, distribuio e venda
clandestina de produtos, prostituio e outros. Dessa forma, possvel
perceber como ainda forte a discriminao contra as mulheres e sua
dificuldade de colocao no mercado de trabalho formal.
A pesquisa de Romero, Strey e Marques22, realizada com estudantes do
curso de Administrao de Empresas em uma universidade privada
gacha, identificou o que alunos(as) pensam sobre a profisso de administradores(as). Os resultados apontam que a profisso de administrador(a) ainda vista com certa discriminao, mais pelos alunos do
que pelas alunas. As alunas afirmaram que a profisso para ambos,
mas os alunos apontam que ADMINISTRAR MAIS INDICADO
PARA OS HOMENS. Esses dados so confirmados por Romero23, no
levantamento dos ltimos dez anos entre alunos e alunas que ingressaram em uma universidade privada gacha. Constatou-se que a participao dos homens nos cursos de Pedagogia e Psicologia, aumentou
apenas 3,7% e 3,8%, respectivamente; j a participao das mulheres no
curso de Engenharia Eltrica decresceu 0,5% e, no curso de Administrao de Empresas, aumentou somente 3,5%, reafirmando os esteretipos profissionais.
Portanto, as diferenas observadas entre homens e mulheres so mais
em funo dos preconceitos no processo de observao do que por
diferenas reais. Por isso importante manter iguais oportunidades de
ascenso aos cargos de comando para homens e mulheres. O desenvolvimento de uma liderana eficaz no concernente ao gnero, mas
sim capacidade que cada pessoa tem de desenvolver e adotar novos
modelos de comportamento.

100

Ponto final
Os estudos sobre tica na gesto de pessoas englobam vrias reas e
temticas. Problemas ticos so enfrentados diariamente pelos gestores
de pessoas que precisam de preparo para lidar com certas situaes.
Os principais problemas ticos envolvem dilemas, racionalizaes,
assdio moral e sexual. A gesto da diversidade, tema novo, tambm
exige dos gestores novos paradigmas para entender as relaes complexas no mundo do trabalho. Portanto, gerenciar a diversidade em
todas as suas instncias um dos desafios dos gestores de pessoas.

Atividades
1)

1. Existem, atualmente, alguns processos para gerenciar os problemas ticos nas organizaes; um deles a implementao de
programas ticos com o Cdigo de tica Empresarial. Entre os requisitos necessrios para a implementao desses programas esto:
a) Procedimentos e averiguaes.
b) Anlises e punies.
c) Constataes e avaliaes.
d) Padres e procedimentos.

2)

So consideradas situaes/aes de assdio moral mais freqentes nas organizaes:


a) Fazer crticas em particular.
b) Presses excessivas de prazos.
c) Atribuir tarefas.
d) Oferecer orientaes paralelas.

3)

A gesto da diversidade no estudo sobre tica organizacional


pode ser analisada em quatro aspectos:
a) Cultural/tnica, inclusiva, pessoal e de gnero.
b) Inclusiva, progressiva, interpessoal e de gnero.
c) Transcultural, intergrupal, de gnero e tnica.
d) tnica, profissional, pessoal e cultural.

REFERNCIAS POR CAPITULO

Captulo 1

4 PORTER, 1986, 1993.

1 BARNARD, 1971, p. 36-37.

5 HAMEL; PRAHALAD, 1995.

2 SIMON, 1970, p. XIV.

6 MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,


2000.

3 CHIAVENATO, 1993, p. 197.


4 MILKOVICH; BOUDREAU, 2000.
5 DESSLER, 2003, p. 2.
6 DESSLER, 2003.
7 ROBBINS; DECENZO, 2001, p. 9.
8 CHIAVENATO, 2004.
9 SCHULTZ; SCHULTZ, 1992.

7 ALBUQUERQUE, 2003, p. 37.


8 Id.
9 Id.
10 CHIAVENATO, 2004, p. 56.
11 CHIAVENATO, 1999, p. 153-155.
12 Ibid., p. 156.

10 Id.; CHIAVENATO, 1993.


11 LEWIN, 1973.
12 SCHULTZ; SCHULTZ, 1992; ROMERO,
2004; ROGERS, 1994.
13 CHIAVENATO, 1993; CODO; SAMPAIO;
HITOMI, 1993.
14 CHIAVENATO, 1993; DAVIS; NEWSTROM, 1996.
15 CHIAVENATO, 1993.
16 Id.; MAXIMIANO, 1997.
17 CHIAVENATO, op. cit.
18 Ibid., p. 34-39.
19 GIL, 1996.
20 Ibid., p. 23.
21 Ibid., p. 25.

Captulo 3
1 BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.
2.
2 VERGARA, 2000, p. 9.
3 CHIAVENATO, 2004, p. 15.
4 GIL, 1996, p. 19.
5 MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 20.
6 CHIAVENATO, 2004, p. 102.
7 CARVALHO; NASCIMENTO, 1999, p. 78.
8 Ibid., p. 92.
9 Ibid., p. 93.
10 CHIAVENATO, 2004, p. 114.
11 Ibid., p. 116.
12 CARVALHO; NASCIMENTO, op. cit., p.
114.

Captulo 2

13 CHIAVENATO, op. cit., p. 88.

1 ALBUQUERQUE, 2003, p. 35.

14 Ibid., p. 89.

2 Ibid., p. 36.
3 Id.

Captulo 4

102
1 CHIAVENATO, 2004, p. 188.

3 FIA/FEA/USP, 2004.

2 GIL, 1996, p. 85.

4 CHIAVENATO, 2004, p. 515-519.

3 CHIAVENATO, op. cit., p. 189.

5 DESSLER, 2003.

4 CARVALHO; NASCIMENTO, 1999, p. 1920.

6 CHIAVENATO, op. cit.

5 CHIAVENATO, op. cit., p. 223.

7 DUTRA, 2002.
8 LIMONGI-FRANA, 2004.

6 CARVALHO; NASCIMENTO, op. cit., p.


242.

9 LACOMBE, 2005.

7 CHIAVENATO, op. cit., p. 252.

10 GASALLA, 2007, p. 112-113.

8 Ibid., p. 261.

11 LACOMBE, op. cit., p. 19.

9 BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.


252.
10 CHIAVENATO, op. cit., p. 262-264.
11 Ibid., p. 288.

Captulo 7
1 GASALLA, 2007, p. 194.

12 DESSLER, 2003, p. 207.

2 RUZZARIN; AMARAL; SIMIONOVSCHI,


2006, p. 95.

13 CHIAVENATO, op. cit., p. 318-319.

3 SILVA, 2005.
4 BITENCOURT; BARBOSA, 2004, p. 244-245.

Captulo 5

5 CARBONE et al., 2006.

1 CHIAVENATO, 2004, p. 339.

6 BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURO,


2006.

2 MARRAS, 2000.
3 LACOMBE, 2005, p. 312.

7 CARBONE et al., op. cit.

4 CHIAVENATO, 2004, p. 339.

8 HOUAISS, 2001 citado por BORGESANDRADE; ABBAD; MOURO, 2006.

5 Ibid., p. 360.

9 GRAMIGNA, 2007.

6 GIL, 2001, p. 118.

10 MOSCOVICI, 2003.

7 ROMERO, 2004, p. 208.

11 NISEMBAUM, 2001.

8 Ibid., p. 20.

12 RUZZARIN; AMARAL; SIMIONOVSCHI,


2006, p. 22.

9 Ibid., p. 23-24.
10 CHIAVENATO, 2004, p. 326.

13 RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005.

11 Ibid., p. 430, 437.

14 MURRAY, 2003 citado por BORGESANDRADE; ABBAD; MOURO, 2006.

12 MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 481.

15 CARBONE et al., 2006.

13 MELO NETO; FROES, 2002, p. 78.

16 DURAND, 2000 citado por BORGESANDRADE; ABBAD; MOURO, 2006.

14 MELO NETO; FROES, 2002.


15 MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 473.
16 CHIAVENATO, 2004, p. 458.
17 Ibid., p. 465.

17 SANTOS citado por BORGES-ANDRADE;


ABBAD; MOURO, 2006.
18 LEBOTERF, 1999 citado por BORGESANDRADE; ABBAD; MOURO, 2006.
19 RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005.

Captulo 6

20 SCHEIN, 1996 citado por HANASHIRO;


TEIXEIRA; ZACCAR, 2007, p. 222.

1 ROMERO, 2006a, p. 92.


2 Ibid., p. 93.

21 SPENCER; SPENCER citados por


HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCAR, 2007.

103
22 SILVA, 2005.
23 HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCAR, 2007.
24 Id.
25 RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005.
26 WEYMER, 2007, p. 1.

28 EASTERBY-SMITH; ARAJO, 2001 citados


por BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURO, 2006.
29 BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURO,
2006.
30 NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 19.
31 GARVIN citado por VASCONCELOS;
MASCARENHAS, 2006, p. 41-42.

Captulo 8
1 SILVA, 2005, p. 22.
2 CAVALCANTE; NEPOMUCENO, 2007, p.
59.
3 STEWART, 2002, p. 30.
4 CAVALCANTE; NEPOMUCENO, op. cit.,
p. 60.

Captulo 9
1 LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002.
2 GOULART; SAMPAIO, 2004.
3 LIMONGI-FRANA, 2004.
4 STRAUB, 2005.

5 CRUZ, 2002.

5 ARANTES; VIEIRA, 2002, p. 25.

6 Id.

6 ARANTES; VIEIRA, 2002.

7 Ibid., p. 29.

7 LIMONGI-FRANA; RODRIGUES, 1999.

8 LACOMBE, 2005, p. 342.

8 MENDES; MORRONE, 2002.

9 CRUZ, op. cit., p. 32.

9 TAMAYO; TRCCOLI, 2002.

10 NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

10 FRANA; RODRIGUES, 1997 citados por


SILVA, 2000.

11 NISEMBAUM, 2001, p. 187-188.


12 Ibid., p. 187-189.
13 NISEMBAUM, 2001.
14 NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 62.
15 NISEMBAUM, op. cit., p. 189.
16 NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NISEMBAUM, 2001.
17 KIM citado por GDIKIAN; SILVA, 2002, p.
1.
18 TERRA, 2001, 2003.

11 LIMONGI-FRANA, 2004.
12 BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003,
p. 353.
13 ROSA, 1998, p. 171.
14 SILVA; DE MARCHI, 1997.
15 CHIAVENATO, 2004.
16 LIMONGI-FRANA, 2004.
17 CHIAVENATO, op. cit., p. 451.
18 FERNANDES, 1996, p. 48.

19 TERRA, 2001, p. 71.


20 Id.

Captulo 10

21 Ibid., p. 173.

1 SROUR, 2003, p. 15.

22 BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURO,


2006, p. 114.

2 FRAEDRICH; FERRELL; FERRELL, 2001, p.


7.

23 PRANGE, 2001 citado por BORGESANDRADE; ABBAD; MOURO, 2006, p. 114.

3 NASH, 2001.

24 Id.

4 FRAEDRICH; FERRELL; FERRELL, op. cit.,


p. 161, 164.

25 SENGE, 2000.

5 Id.

26 PRANGE, 2001 citado por BORGESANDRADE; ABBAD; MOURO, op. cit.

6 HIRIGOYEN, 2002, p. 17.

27 SENGE, op. cit., p. 117.

7 BARRETO, 2003.
8 SPECTOR, 2004.

104
9 COSTA, 1995, p. 49.
10 MUCHINSKY, 2004.
11 THOMAS JR., 1991, p. 10.
12 ROMERO; FINAMOR, 2007.
13 Id.
14 SCOTT, 1995, p. 86.
15 ALVES; PITANGUY, 1991.
16 BASSANEZI, 1997.
17 MURARO, 2000.
18 LINS, 1999.
19 WATKINS; RUEDA; RODRIGUEZ, 1992.
20 ROMERO, 2001, 2006b.
21 SETIEN et al., 1992.
22 ROMERO; STREY; MARQUES, 2001.
23 ROMERO, 2001.

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GABARITO

Captulo 1

Captulo 6

1. b

1. d

2. d

2. b

3. a

3. a

Captulo 2

Captulo 7

1. c

1. b

2. a

2. d

3. d

3. c

Capitulo 3

Captulo 8

1. c

1. c

2. d

2. b

3. b

3. a

Captulo 4

Captulo 9

1. d

1. c

2. b

2. b

3. c

3. d

Captulo 5

Captulo 10

1. b

1. d

2. a

2. b

3. c

3. a