PFC Sylvia Diaz Montenegro Quesnel SH

Metodologa de definicin de procesos
Proyecto Fin de Carrera
Presentado por:
Sylvia Daz-Montenegro Quesnel
Director:
Juan Zamorano Flores

Departamento de Arquitectura y Tecnologa de Sistemas Informticos
1 de Junio de 2009
FACULTAD DE INFORMATICA
UNIVERSIDAD POLITCNICA DE MADRID
Agradecimientos
A mi marido, Juan Alonso-Villalobos, quien es el que ms me ha animado para hacer este

esfuerzo, y el que ha suplido en casa el tiempo que le he dedicado,
A Juan Zamorano, porque sin su gentileza, paciencia y nimo, no lo habra llevado a cabo,
A mis hijos Guillermo, Ins, Blanca y Roco, por tantos fines de semana de trabajo en que los
he abandonado,
A la Facultad, por haberme esperado todo este tiempo.
Indice General
ndice de Figuras
ndice de Tablas
CAPTULO 1.
INTRODUCCIN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA.
1.1.
Objetivo del proyecto.
1.2.
Estructura.
CAPTULO 2.
7
9
11
LA SITUACIN ACTUAL DE LA TECNOLOGA CORPORATIVA.
13
2.1.
La utilizacin de los sistemas de informacin corporativos en la actualidad.
2.1.1.
La universalidad de la informacin soportada por sistemas.
2.1.2.
La gestin del riesgo operativo.
2.1.3.
La especializacin.
13
13
14
15
2.2.
El impacto en las aplicaciones y sistemas corporativos.
16
2.3.
El impacto en los procesos de desarrollos de aplicaciones.
18
2.4.
Modelizacin de datos.
20
2.5.
Modelizacin de procesos.
20
CAPTULO 3.
EL PUNTO DE PARTIDA: LOS DFDS.
22
3.1.
Introduccin.
22
3.2.
Flujo de trabajo vs. mquina de estados.
24
3.3.
Premisas.
25
3.4.
La modelizacin con DFDs.
3.4.1.
Breve recordatorio de la tcnica de DFD
3.4.2.
Diagrama de contexto.
3.4.3.
Diagrama de nivel 1
25
25
28
29
3.5.
Las carencias de la tcnica de DFD
3.5.1.
El flujo de control
3.5.2.
La funcionalidad originada por los datos.
30
30
31
3.6.
32
Flujos de datos y flujos de control.
CAPTULO 4.
DEFINICIN DE COMPONENTES.
33
4.1.
Elementos de la metodologa.
4.1.1.
Expediente.
4.1.2.
Perfiles.
4.1.3.
Las etapas.
4.1.4.
El mapa de procesos (las etapas).
4.1.5.
Trabajos.
4.1.6.
Reglas.
4.1.7.
Transacciones.
33
34
35
35
36
36
37
37
4.2.
Tipos de procesos.
4.2.1.
Procesos sncronos.
4.2.2.
Procesos colaborativos.
4.2.3.
Procesos en tiempo real (on-line).
4.2.4.
Procesos por lotes (batch).
37
38
39
41
42
CAPTULO 5.
METODOLOGA DE ANLISIS DE PROCESOS.
44
5.1.
El proceso secuencial.
44
5.2.
Identificacin de resultados imprevistos.
45
5.3.
Gestin de plazos.
46
5.4.
Gestin de incidencias.
48
5.5.
Agrupacin de etapas
5.5.1.
El inicio del proceso
5.5.2.
La entrada de informacin: recepcin de informacin
5.5.3.
El final del proceso
5.5.4.
Las bandejas de entrada
5.5.5.
Los procesos masivos
5.5.6.
Los procesos colaborativos.
49
49
49
49
50
50
51
5.6.
51
El mapa de procesos.
5.7.
Identificacin de reglas.
5.7.1.
Reglas de transicin.
5.7.2.
Reglas de disparo.
54
54
55
5.8.
Identificacin de acciones.
5.8.1.
Acciones permanentes.
5.8.2.
Acciones de transicin arbitraria.
5.8.3.
Acciones en las etapas automticas.
57
57
58
58
5.9.
Definicin de perfiles.
5.9.1.
Perfiles segn el proceso.
5.9.2.
Perfiles segn los datos.
59
59
60
5.10.
Evaluacin sistemtica.
61
5.11.
Modificacin de los datos del expediente.
61
5.12.
Verificacin del diseo.
62
CAPTULO 6.
6.1.
EL ANLISIS APLICADO A UN CASO PARTICULAR.
La contratacin del seguro de coche: el proceso real.
64
64
6.2.
La modelizacin DFD.
6.2.1.
Diagrama de contexto
6.2.2.
Diagrama de nivel 1
65
65
66
6.3.
El proceso secuencial
67
6.4.
Los errores.
67
6.5.
La gestin de plazos.
69
6.6.
La gestin de incidencias.
6.6.1.
Denegaciones y respuestas negativas.
6.6.2.
Problemas en el intercambio de informacin (documentacin).
71
71
71
6.7.
La agrupacin de etapas.
6.7.1.
El inicio del proceso.
6.7.2.
La entrada de informacin: recepcin de informacin.
6.7.3.
El final del proceso.
6.7.4.
Las bandejas de entrada.
6.7.5.
6.7.6.
Los procesos colaborativos
72
72
73
73
73
73
77
6.8.
78
6.9.
Identificacin de reglas de transicin en el caso prctico.
6.9.1.
Las entradas
6.9.2.
Errores de sistema
78
79
79
6.9.3.
6.9.4.
6.9.5.
6.9.6.
6.9.7.
6.9.8.
6.9.9.
6.9.10.
Incidencias
Verificaciones
Llamadas de rescate
Documentacin pendiente
Documentacin incorrecta
Altas/Bajas en el sistema corporativo
Envo de contratos a clientes
Resumen de reglas de transicin
79
79
80
80
80
81
81
82
6.10.
Identificacin de reglas de disparo en el caso prctico.
82
6.11.
83
6.12.
6.12.1.
Segn los datos
6.12.2.
Segn el proceso
84
84
84
6.13.
Modificacin de los datos del expediente.
6.13.1.
Modificacin de las caractersticas del seguro.
6.13.2.
Modificacin de las caractersticas de la persona.
6.13.3.
Modificacin de las caractersticas del coche.
85
85
86
86
CAPTULO 7.
87
LA ARQUITECTURA TCNICA.
7.1.
El gestor de reglas de negocio.
88
7.2.
El disparo de eventos.
89
7.3.
Arquitectura de sistemas.
91
CAPTULO 8.
8.1.
CONCLUSIONES.
92
Implantacin de la metodologa propuesta.
93
8.2.
Ventajas de la utilizacin de la metodologa, un caso real.
8.2.1.
Beneficios obtenidos en el mbito interno.
8.2.2.
Beneficios obtenidos en el mbito externo.
93
94
95
8.3.
Puntos crticos de la utilizacin de la metodologa.
8.3.1.
El enfoque secuencial.
8.3.2.
El rechazo a la imperfeccin.
96
96
96
8.4.
97
Evolucin.
CAPTULO 9.
CAPTULO 10.
GLOSARIO DE TRMINOS.
BIBLIOGRAFA.
98
101
ndice de Figuras
Figura 1 - DFD genrico de contexto ........................................................................ 28
Figura 2 - DFD genrico de nivel 1 ........................................................................... 29
Figura 3 - Mapa completo de procesos .................................................................... 53
Figura 4 - DFD de contexto ........................................................................................ 65
Figura 5 - DFD de nivel 1 ............................................................................................ 66
Figura 6 - Proceso secuencial.................................................................................... 67
Figura 7 - Identificacin de errores............................................................................ 68
Figura 8 - Identificacin de incidencias..................................................................... 68
Figura 9 Gestin de plazos ..................................................................................... 70
Figura 10 Gestin de plazos y expedientes vencidos (bajas) ........................... 70
Figura 11 Gestin de incidencias ........................................................................... 72
Figura 12 - Identificacin de procesos ...................................................................... 74
Figura 13 - Clasificacin de procesos masivos ....................................................... 75
Figura 14 - Identificacin de capacidades................................................................ 77
Figura 15 - Mapa completo de procesos.................................................................. 78
ndice de Tablas
Tabla 1 - Elementos de DFDs .................................................................................... 26
Tabla 2 - Formalizacin de reglas de transicin ..................................................... 55
Tabla 3 - Formalizacin de reglas de disparo ......................................................... 57
Tabla 4 - Formalizacin de Acciones ........................................................................ 59
Tabla 5 - Asignacin de acciones y perfiles a bandejas de entrada.................... 60
Tabla 6 - Asignacin genrica de perfiles ................................................................ 61
Tabla 7 Caso prctico: reglas de transicin ......................................................... 82
Tabla 8 Caso prctico: reglas de disparo ............................................................. 83
Tabla 9 Caso prctico: Resumen de acciones..................................................... 83
Tabla 10 Caso prctico: Asignacin de perfiles................................................... 84
Tabla 11 Caso prctico: Asignacin de acciones a bandejas de entrada ....... 85
Captulo 1.
Introduccin, objetivos y estructura.
Para la comprensin tanto del concepto como del objetivo del presente Proyecto de Fin
de Carrera, me temo que es fundamental saber el momento cronolgico en el que lo
desarrolla su autora. Hace no menos de 20 aos que termin la ltima asignatura del
Plan del 77. Debido al xito profesional que pareca esperar a todo aqul que ejerciera
la Informtica al final de los aos 80, y de la prisa que parece apremiar a las personas
alrededor de los 20 aos, nunca me detuve suficientemente como para desarrollar un
Proyecto digno de ese nombre y con el que me pareciera aportar algo ms que el
trmite de obtener un ttulo acadmico.
Es tambin fundamental saber el tipo de profesional de Informtica que soy y que se
parece mucho a la estudiante que era: en los aos de carrera, yo era de esos raros
estudiantes que les apasiona el Algebra y se les hace difcil la Electrnica. En general,
me encantaron todas las asignaturas que tenan que ver con desarrollar modelos
conceptuales que me permitieran crear un mtodo de pensamiento, como la lgica
formal o la programacin estructurada, y me llamaron mucho menos la atencin
aquellas asignaturas que se ocupaban ms de los aspectos ms tcnicos de la carrera.
Las asignaturas de Lgica, Programacin y Bases de Datos, con el aprendizaje del
modelo de Entidad-Relacin, han contaminado para siempre mi manera de analizar los
problemas, de discutir sobre ellos y de razonar, de modo que podra decirse que la
parte que ms disfrut de la carrera fue la que tuvo que ver con su parte ms filosfica
y desde luego la que ms contribuy a mi formacin, en la acepcin ms ambiciosa del
trmino.
Mis 20 aos de vida profesional se han desarrollado en el mbito de la Informtica

Corporativa, en particular en el sector financiero. En el ao 2004 decid dejar de hacer
Informtica desde dentro de las organizaciones para vender desde fuera los sistemas
que era capaz de disear, en una estructura de pago por uso. Una de las numerosas
razones que me llevaron a tomar esta decisin fue la frustracin producida por la
dificultad de desarrollar sistemas de forma interna, entre otras cosas porque en general
el diseo de un sistema de informacin no se considera un ejercicio tcnico que
requiere del mismo rigor, disciplina y necesidad de conocimientos que el de cualquier
otro sistema, sea o no de informacin.
Es verdad que lo que se conoce de un puente del famoso arquitecto Calatrava es la
lnea, la ciudad y el ro que salva, pero lo importante del puente es que sirva para lo
que est diseado, que es aportar un modo eficiente de cruzar un curso de agua. La
belleza del diseo, adems de accesoria, debiera idealmente ser el reflejo de la
eficiencia operativa del objeto. El hecho de que los sistemas no maten a nadie si se
caen, al contrario que los puentes, puede llevar a que no sea necesaria la colegiacin
de sus profesionales y el sellado de sus proyectos, pero no debera dar lugar a que
esos mismos profesionales que los disean no tengan un criterio tcnico y que este
criterio tcnico pueda formarse como cualquier cuerpo de conocimiento tcnico, es
decir de forma sistemtica, medible y contrastable.
Mi experiencia comercial, desde el 2004, me ha demostrado que esta falta de
consideracin del diseo de sistemas como disciplina tcnica da lugar a dos aspectos
que se retroalimentan entre s: por una parte, la insatisfaccin general de las
compaas con los sistemas que desarrollan internamente; por otra, la inseguridad de
los profesionales que se dedican al desarrollo, de forma que pueden llegar a abdicar
del aspecto tcnico de su trabajo o, peor an, a despreciarlo, tomando decisiones
guiadas mucho ms por el miedo al fracaso de los proyectos que por consideraciones
tcnicas.
La mayor parte de mi carrera se ha desarrollado en entidades financieras muy
avanzadas en la distribucin de productos por canales directos, telfono e Internet. A lo
largo de los aos he podido comprobar que mucha parte del diseo es comn y que los
problemas que se ponen de manifiesto en el diseo, la implantacin y la vida til de
estos sistemas provienen de los mismos defectos de enfoque.
Esta experiencia, y la diferencia frente al mtodo ms frecuente de diseo, es la que ha
dado lugar a la empresa que mont en 2004 y que, precisamente, ofrece servicios
destinados a suplir las carencias que de modo general tienen los sistemas internos de
nuestros potenciales clientes, entidades financieras, seguros y otras grandes
compaas. Los procesos que fabricamos para nuestros clientes estn basados en esta
experiencia y se disean siguiendo una serie de tcnicas, prcticas y conocimientos, no
muy novedosos en realidad, pero que ordenados en una metodologa aportan una
manera sistemtica de enfrentarse a los problemas que se quieren resolver,
asegurando una cierta industrializacin del proceso de modelizacin.
Despus de 20 aos, pues, me parece que esta metodologa de diseo es la mejor
expresin de lo que s de mi carrera y lo que ms me gustara formalizar tanto para su
utilizacin como para su mejora por otros profesionales, de modo que este Proyecto de
Fin de Carrera es, en realidad, una oportunidad de compartir mi experiencia, que es
seguramente el mejor uso que se le puede dar.
1.1.
Objetivo del proyecto.
El objetivo de este proyecto es proporcionar una metodologa de diseo como un

conjunto de tcnicas, recomendaciones y verificaciones, que permitan sistematizar la
modelizacin de
procesos con los requisitos que plantea el estado actual de la
tecnologa y que supongan una ayuda real para los profesionales encargados de
realizarlo.
Las tcnicas que han servido como inspiracin para esta metodologa son las que
rodean la modelizacin de datos mediante el mtodo de Entidad/Relacin. La
utilizacin de estas tcnicas dentro de un equipo de trabajo proporciona una doble
ayuda.
Por una parte, la utilizacin de modelos de representacin de entidades y relaciones
permiten ordenar la comunicacin alrededor del modelo en s, y no de la realidad que
se modelizar. Es decir que mediante el uso de conceptos especficos como entidad,
relaciones, cardinalidad o atributos etc., se facilitan dentro del equipo de trabajo
aspectos tan importantes como:
-
La creacin rpida de un vocabulario comn,
La elaboracin comn alrededor de unas tcnicas conocidas y
La capacidad de verificacin o evaluacin objetiva del modelo, independientes de

la realidad que se modeliza.
Por otra parte, el modelo de Entidad/Relacin se completa con toda una serie de
consideraciones tcnicas (formas normales, gestin de redundancias etc.) que
permiten organizar con ms facilidad los datos y que permiten evaluar a priori la
eficiencia o el rendimiento de un diseo de datos segn la herramienta tcnica sobre
la que se implemente.
Este tipo de ayuda real a la modelizacin e implementacin no est formalizada, o al
menos no la he encontrado, alrededor de los procesos. La tcnica ms conocida es
la de los DFD, Data Flow Diagram, descrita por Michael Yourdon y Larry Constantine
en los aos 80, pero que no he visto utilizar frecuentemente. En los primeros aos 90
se empez a ver todo un conjunto de sistemas de modelizacin y gestin de
proyectos conocido como CASE (Computer Aided Software Engineering) y la propia
IBM dedic mucho esfuerzo a la comercializacin de su AD/Cycle (Applications
Development Cycle), sin embargo no forman parte del conjunto de herramientas que
se ven habitualmente en un departamento de informtica corporativo. En esos aos
surgi tambin con cada vez ms empuje la necesidad de adaptarse a la distribucin
multicanal (Internet, telfono), junto con la aparicin de los grandes paquetes de
software como solucin (SAP, Siebel, FileNet etc.) lo que ha modificado la funcin de
las reas de desarrollo que cada vez menos disean y cada vez ms adaptan
sistemas que les vienen dados.
Esta metodologa sostiene que, precisamente porque se compran paquetes de
software que resuelven aspectos enteros de la problemtica de una empresa, es an
ms necesario que exista una visin que integre las soluciones tcnicas con los
problemas de negocio a los que se est pretendiendo dar solucin y que permita
articular procesos adecuados que utilicen todas las herramientas disponibles en la
organizacin o fuera de ella.
La metodologa que se presenta persigue precisamente ese objetivo: el proporcionar
un conjunto de herramientas para los profesionales encargados de los diseos de
procesos que les permita ordenar las necesidades que tienen que cubrir, organizar
ese conocimiento en un formato comn y sistemtico y permitir su comunicacin, su
evaluacin y la verificacin de la bondad del diseo.
10
1.2.
Estructura.
Esta memoria se ha estructurado con un doble criterio. Por una parte, inevitable, la
descripcin de la metodologa de anlisis en s, con los elementos que la componen,
las actividades que se recomiendan y un caso prctico con el que recorrer el mismo
camino que se ha descrito. Por otra parte, sin embargo, se ha dado mucho peso a la
explicacin de por qu este tipo de problemticas son de creciente importancia en el
mundo en el que vivimos.
-
en el primer captulo, la situacin actual de la Tecnologa en las

corporaciones, se describe la importancia de la definicin de procesos y qu ha
cambiado en este aspecto a lo largo de estos 20 aos a lo largo de los cuales
hemos asistido a una dramtica evolucin en los sistemas de informacin y su
funcionalidad. La importancia de entender el impacto real de los procesos en los
sistemas de informacin actuales es crucial a la hora de dedicarle la atencin
debida a su modelizacin y diseo. En este captulo se mencionar, aunque
solamente de forma ligera, la arquitectura de sistemas como esa estructura
lgica que sirve para articular los diversos elementos de un sistema, incluidos los
procesos, y cuya solidez y modelo es garanta de la flexibilidad, robustez y
longevidad del sistema que soporta.
En el segundo captulo, el punto de partida: los DFDs, se describe el punto de

partida de esta metodologa a partir de la modelizacin de procesos segn las
tcnicas de diseo estructurado de Yourdon/Constantine. Para ello, se recuerdan
los grandes aspectos de estas tcnicas, en una de sus mltiples versiones, y se
identifican las carencias que se intentan cubrir, de acuerdo con las necesidades
identificadas en el captulo anterior.
En el tercer captulo, definicin de componentes, se describen los conceptos

que se utilizan en la metodologa. Por una parte, se definen tanto los tipos de
procesos que se pueden encontrar de forma ms comn en los sistemas de
informtica corporativa o de gestin. Cada uno de estos tipos de procesos tienen
sus propios requisitos y servidumbres, y se deben utilizar en cada caso segn las
necesidades que deben cubrir. Por otra parte, se describen los elementos que
se utilizan para el control del sistema.
11
En el cuarto captulo, se describe la metodologa propuesta de diseo, definido

como etapas sucesivas que conducen del proceso, descrito en el mundo real, al
modelo que soporte ese proceso, pero distinguiendo los componentes ms
estables de las reglas arbitrarias, para utilizar en cada caso las herramientas que
mejor soporten esas diferentes caractersticas.
En el quinto captulo, anlisis aplicado a un caso particular, se recorre el

mismo camino que se describe en el captulo anterior, pero con un caso
moderadamente complicado de la vida real de todo el mundo: la contratacin de
un seguro de coche por Internet.
El siguiente captulo, la arquitectura tcnica, describe los elementos o

herramientas que pueden facilitar la implantacin de estos procesos en los
sistemas reales. En este caso estar la herramienta de gestin de las reglas de
negocio, el disparo de eventos, la presentacin de los contenidos de informacin
y la monitorizacin del proceso son los aspectos ms importantes de la puesta
en marcha de un proceso modelizado y diseado de acuerdo con esta
metodologa.
Finalmente, el trabajo concluye con algunas consideraciones sobre las

experiencias de puesta en marcha de esta metodologa, los lmites que se han
observado o se intuyen y lo que la evolucin de la tecnologa puede aportar a
este tipo de ejercicios.
12
Captulo 2.
La situacin actual de la tecnologa corporativa.
2.1.
La utilizacin de los sistemas de informacin corporativos
en la actualidad.
Se pueden destacar tres tendencias que marcan las necesidades actuales de los
sistemas de informacin corporativos.
2.1.1.
La universalidad de la informacin soportada por sistemas.
El desarrollo de sistemas de apoyo a la gestin corporativa se ha dado en llamar

tradicionalmente la informtica de gestin, porque, tambin tradicionalmente, estos
sistemas solan dar apoyo a las funciones de gestin, en particular las ms
financieras y administrativas.
Actualmente, los sistemas de informacin dan soporte a todas las funciones de
negocio. Prcticamente todo lo que se hace en una compaa, sea cual sea su
industria, sean cuales sean sus clientes, se apoya y tiene reflejo en sistemas de
informacin. Prcticamente todas las gestiones realizadas se recogen en un
sistema y sirven para disparar otras acciones. El grueso de la informacin de las
empresas ya no est en los archivos fsicos; est en los archivos digitales hasta
que, quizs por necesidad de archivo legal o para su verificacin, se tiene que
13
emitir el documento en papel como soporte ltimo de compromisos o certificaciones

a largo plazo como los contratos o cualquier documento pblico.
Globalmente, se lleva aos hablando de la sustitucin del papel por realidades
puramente digitales. En gran medida, con la aparicin de los sistemas apoyados en
voz y por Internet, se ha sustituido el valor probatorio del documento fsico firmado
por firmas digitales como la grabacin de voz en sistemas con valor legal y la firma
de transacciones mediante cdigos. La contratacin es ms complicada, porque
hay que unir en un mismo elemento de informacin el contenido del documento que
se firma, con la firma y la hora de la firma. Esto que ya se ha conseguido en los
actuales sistemas de firma electrnica, sigue siendo incmodo para la persona
normal, que, por lo tanto, sigue utilizando mayoritariamente el papel como soporte
universal.
En cualquier caso, las organizaciones trabajan como si la informacin en vigor fuera
la que est en los sistemas y tiende a reducirse la informacin homloga fuera de
ellos. Tanto es as que, en nuestro pas, Ley 56/2007, de 28/12/2007 de Medidas
de Impulso de la Sociedad de la Informacin, recoge la obligatoriedad de poder
utilizar la firma electrnica como nico y definitivo medio de contratacin de
servicios
esenciales
para
la
vida
diaria:
entidades
financieras,
seguros,
telecomunicaciones y servicios generales (luz, agua, electricidad, gas etc.).
2.1.2.
La gestin del riesgo operativo.
La economa global busca cada vez ms mecanismos que permitan evitar, o al

menos gestionar adecuadamente, los riesgos, para garantizar en la medida de lo
posible la estabilidad del sistema y la solvencia de los organismos que lo
componen. En particular, el riesgo operativo ha sido objeto de mucha atencin en
las nuevas regulaciones, por ejemplo, del sistema financiero (Basilea y la Ley de
Solvencia del mercado de Seguros), de forma que muchos de los esfuerzos de los
reguladores han ido encaminados a explicitar, dentro de la manera de trabajar de
las organizaciones, y por tanto dentro de los sistemas, los criterios de actuacin y la
separacin de funciones. De este modo, las tareas estn predeterminadas, as
como los perfiles y permisos de los usuarios, lo que permite garantizar la
segregacin efectiva de las funciones y evitar los desequilibrios entre ellas.
14
2.1.3.
La especializacin.
Finalmente, adelantos tecnolgicos como las centralitas inteligentes, conocidas por

sus siglas ACD (Automatic Call Dispatcher) o el abaratamiento de las
comunicaciones han hecho posible la centralizacin de determinadas tareas dentro
de centros especializados. Es en el principio de los aos 90 cuando se empiezan a
ver estructuras de Centros de llamadas, conocidos como Call Center. Estos Call
Center son grandes organizaciones de cientos de operadores telefnicos que
atienden las llamadas, normalmente del servicio de atencin de clientes. Esta es la
explicacin de los nmeros 900, 901 y 902 que desde entonces han inundado la
sociedad. Estas plataformas basan su xito en el empleo de personas no muy
formadas que, mediante un sistema suficientemente organizado, pueden realizar un
trabajo sencillo y repetitivo. Desde el principio de este siglo, muchos de estos Call
Center se han desplazado incluso a reas geogrficas ms desfavorecidas, en
Amrica Latina para el caso de Espaa.
Tambin con el abaratamiento de las comunicaciones, las tareas administrativas se
han podido reestructurar, dejando la capilaridad geogrfica sobre todo a la funcin
comercial y centralizando este tipo de trabajo de trastienda, back-office en ingls,
agrupado tambin en centros masivos con personas de formacin puramente
administrativa.
El desplazamiento de estas funciones administrativas centralizadas a reas
geogrficas lejanas, soportado por capacidad en los sistemas y en las
telecomunicaciones, es un movimiento global que se conoce como off-shoring y
que persigue sobre todo la reduccin de costes, pero tambin el acceso a talento
humano mejor preparado a un coste menor y la capacidad de crecer sin crear
estructuras de soporte.
Estos tres factores han modificado profundamente la relacin de los usuarios

humanos con los sistemas y la manera en la cual se disea actualmente el trabajo en
las grandes organizaciones. Por una parte, la fragmentacin del trabajo entre reas
tan dispares y a menudo tan separadas da lugar a una carencia de visin global, que
solamente se reconstituye en la parte directiva de la organizacin y en los sistemas
que soportan la actividad. De hecho, las personas que conocen o disean y
desarrollan todo el sistema son de los pocos que realmente conocen lo que ocurre en
l, y por tanto en la organizacin. Este factor, combinado con la externalizacin del
15
mantenimiento de aplicaciones y de la programacin, produce en definitiva que el

conocimiento de lo que ocurre en la compaa est solamente en la mente de
aquellos que conocen el sistema, lo que ofrece y las tareas que hace de forma
automtica, an ms que en la del que lo dise.
Como el ser humano ya no es el responsable del proceso de inicio a fin, es el
sistema el que asegura de la coordinacin de las tareas y su control para obtener el
resultado deseado. El control sobre el proceso tambin se ha desvirtuado en alguna
medida puesto que ya no depende completamente de la actitud y conocimientos de
las personas que realizan las tareas, sino de la articulacin de tareas automticas,
semiautomticas y manuales, que ocurren en diferentes espacios de la organizacin.
Es decir, el control sobre el proceso depende tambin de la manera en la cual estn
diseados esos sistemas. Es posible ver, de hecho, una especie de sedimentacin
de los sistemas que hace que cada vez el conocimiento de las aplicaciones es ms
externo y superficial, con lo que se puede llegar a ver una organizacin que no puede
cambiar de sistema porque no sabe muy bien qu hace en realidad. De hecho, este
extremo dramtico es ms frecuente de lo que cabra suponer, aunque los grandes
cambios debidos a la transicin al euro y las revisiones del ao 2.000 lo han
suavizado en alguna medida.
2.2.
El impacto en las aplicaciones y sistemas corporativos.
La funcionalidad en las aplicaciones corporativas refleja con exactitud la evolucin en

el uso de los sistemas. En los aos 80, el tpico terminal corporativo era un emulador
con una coleccin de transacciones organizadas en forma de men. Esta
funcionalidad es sencilla porque organiza de una manera muy simple las acciones
posibles y las pone a disposicin de usuarios que tienen o no acceso a ellas. Sin
embargo, es muy poderosa en el sentido de que cada usuario puede hacer lo que
estime oportuno, dentro de sus derechos de acceso. El sistema no sabe del orden en
el cual se suceden las tareas, para lo que depende del buen criterio del usuario. Era
la organizacin en la cual se presentaban, por ejemplo, todas las utilidades de una
oficina bancaria.
Actualmente, esta funcionalidad, as organizada, sigue existiendo, pero lo que se ha
reducido considerablemente es la proporcin de usuarios con acceso a ella. En la
mayora de los casos, empujado incluso desde los poderes pblicos, el sistema se ha
16
ampliado en dos direcciones: con capacidades autoservicio para el cliente final, que
opera fuera de la estructura de la empresa, y con utilidades en forma de flujo de
tareas, para atender a las necesidades de nuevas reas operativas como los Call
Center o los Back-Office centralizados.
Tambin de forma mayoritaria, se ha incrementado la necesidad de intercambio de
informacin con el exterior, bien por la aparicin de bases de datos sectoriales o bien
por la utilizacin de terceros especialistas en algn punto del proceso. Esta tendencia
da lugar a lo que se conocen como procesos colaborativos, en los que el resultado
del proceso incorpora capacidades externas a la compaa, siguiendo el mismo
modelo que se ha podido observar en la industria manufacturera, donde nadie espera
ya ver que todas las piezas de un coche se fabriquen en el mismo sitio.
Este efecto de proceso colaborativo, utilizando informacin exterior a la empresa o
capacidades tcnicas especialistas, tambin exteriores, se ve potenciado con la
reciente aparicin de fenmenos como el cloud computing, computacin en nube,
que consiste en la utilizacin de recursos hardware en Internet, proporcionados por
una compaa con intensas economas de escala en la gestin de sistemas, como
Google), el mash-up (mezcla de capacidades de agentes heterogneos, externos
y/o internos, como fuente de informacin o funcionalidad) o los fenmenos Web 2.0,
en los que los receptores finales de los servicios son cada vez ms activos en la
configuracin del servicio que reciben o en la interaccin con las organizaciones
presentes en el mercado Internet.
El cambio fundamental, sin embargo, no est en la capacidad de autoservicio, ni
siquiera en la progresiva apertura de los sistemas de dentro afuera de las
organizaciones. El cambio fundamental consiste en que el actor principal, el motor
del proceso, era antes el ser humano que escoga la tarea de su men de
transacciones en cada momento. Actualmente, es la aplicacin la que orquesta el
proceso real de negocio de las compaas. Es decir, que el diseo del sistema, en
trminos de proceso, es el verdadero vector director de la vida corporativa y va a
impactar de forma definitiva en la capacidad de la compaa para poder, o no poder
llevar a cabo decisiones de negocio totalmente independientes de la Tecnologa, y a
qu precio, pero en las que, sin embargo, el sistema va a tener un peso decisivo.
El impacto de esta situacin en las compaas depende de su grado de dependencia
de los sistemas. En el caso, por ejemplo, de las fbricas de productos de consumo, o
17
de coches, o de construccin incluso, la dependencia proviene de que son

compaas que operan en mercados muy maduros, con mrgenes muy estrechos, y
que por tanto requieren de los sistemas para poder optimizar los costes y en
definitiva sobrevivir, tal como estamos viendo estos das en los anlisis de la quiebra
de General Motors. En el caso de los servicios basados en informacin, como las
entidades financieras y los seguros, se trata de que todo el producto, su fabricacin,
sus caractersticas, su distribucin, su precio, estn en los sistemas y no estn en
ningn otro sitio, puesto que hasta los activos financieros se han desmaterializado y
son ahora activos de informacin y solamente eso.
2.3.
El impacto en los procesos de desarrollos de aplicaciones.
Dentro de muchas corporaciones, como apoyo a la labor profesional de los

especialistas en Tecnologas de la Informacin, se establecen marcos de trabajo que
pretenden sistematizar el desarrollo. Algunos de estos marcos tericos han tomado
incluso un aspecto extremadamente formalizado (CMM, TCMM, Itil) que persigue el
objetivo de medir la capacidad de la organizacin de establecer un proceso
controlado de desarrollo tecnolgico. Estos marcos tericos se basan en el control de
la presencia de actividades dentro de un proyecto, y no vigilan en absoluto la calidad
de diseo y adecuacin de los sistemas a su funcin, ni la satisfaccin de los
usuarios, ni la participacin a los resultados de la empresa. Actualmente, los
resultados ms positivos de la implantacin de estos marcos tericos se dan en
actividades de diseo limitadas a programas como la unidad ms pequea de
funcionalidad dentro de una aplicacin, de modo que no parece que estas disciplinas
puedan servir realmente de apoyo a los profesionales encargados del diseo y
desarrollo de sistemas complejos.
Las metodologas de desarrollo consisten en la formalizacin de una serie de
tcnicas y actividades que ayudan a sistematizar el proceso de anlisis y
modelizacin y luego la puesta en marcha de la aplicacin para que sea estable y
razonablemente eficiente. Este tipo de marco es mucho ms tcnico que el anterior,
pero definitivamente de mayor utilidad en garantizar la correccin de las aplicaciones
obtenidas del proceso. Las ms avanzadas de estas metodologas defienden el
diseo, en paralelo, de los modelos de datos y los modelos de procesos.
18
Segn la teora aceptada de tericos como Yourdon, los modelos de datos, al reflejar
el contexto en el que se sita el sistema, no dependen de la compaa para la que se
est haciendo el diseo sino del contexto de esa compaa, es decir la industria para
la cual se desarrolla. El modelo de procesos, sin embargo, es lo que define la
diferencia de la compaa frente a sus competidores. Este modelo es el que describe
el cmo la compaa hace las cosas, que es lo que la debe hacer reconocible para
sus clientes, ms all del producto y de la publicidad. Esta difcil diferenciacin es lo
que ha marcado casos de xito como el de Wal-Mart, en el sector de la distribucin
en Estados Unidos, el de Direct Line, la primera compaa aseguradora directa del
Reino Unido, o el de Bankinter, el banco minorista espaol, modelo de referencia
internacional en el servicio por Internet a clientes.
Se ha explicado que el impacto del diseo de los procesos en las organizaciones es
enorme porque afecta tanto en su estructura de costes, en su capacidad de
organizarse segn las tendencias actuales, como a sus ingresos por su capacidad de
diferenciarse ante sus clientes. El impacto proviene tambin, y de forma igual de
importante que las anteriores, de la flexibilidad ante el cambio de los procesos,
porque todos los mercados cambian a una velocidad mucho ms alta de lo que a las
propias organizaciones les gusta imaginar en cada momento. Los cambios de
organizacin interna o de presentacin de los servicios a los clientes suelen ser
respuestas a cambios insoslayables, por ejemplo regulatorios o de entorno
competitivo, y afectan todos ellos a los procesos, de forma enteramente arbitraria.
Por ejemplo, la decisin de que un sistema debe soportar o no Internet, por mucho
que pueda tomarse en un momento dado despus de larga y madura reflexin,
puede cambiarse al da siguiente. El diseo de los procesos debe asegurarse de que
un cambio de estas caractersticas no comprometa, al menos, lo que ya est hecho o
incluso en produccin.
As pues el modelo de datos es el responsable de la solidez del sistema y de su
adecuacin al sector de la empresa. Su aspecto conceptual dar lugar a la
estabilidad del sistema ante los cambios de toda ndole y la implementacin tcnica
ser responsable del consumo de recursos de la aplicacin, su rendimiento y la
gestin de la complejidad. La bondad del modelo de procesos es la que permitir
cuidar lo que se hace y cmo, es decir los costes, la orientacin a cliente, la
capacidad de crecimiento, la calidad y la adaptabilidad del proceso de negocio. Nada
menos que la capacidad competitiva de la empresa.
19
2.4.
Modelizacin de datos.
Actualmente, el diseo de los modelos de datos se apoya todava mayoritariamente

en el modelo entidad-relacin. Esta tcnica es tal que una persona con experiencia
puede ver con bastante claridad si un modelo de datos es estable o no, con cunta
complejidad se deber gestionar en el momento de su definicin tcnica, qu datos
debe tener como atributos en el modelo, e, incluso, el consumo de recursos que
puede tener la aplicacin en produccin.
En mucha medida, tambin, la modelizacin de datos de los sistemas ms
extendidos (CRM, banca, seguros, etc.) ya est hecha. Basta conectarse a uno de
estos servicios en Internet para tener toda la informacin que se necesita sobre lo
que debe contener el modelo de datos, o al menos verificar que est todo lo
necesario. Incluso, las grandes consultoras tienen elaborados desde mediados de los
aos 90 modelos de datos por industria que se pueden comprar y que se adaptan a
cada compaa. No existen grandes casos de xito de estas adaptaciones, pero es al
menos un buen punto de partida para verificar la completud de un modelo. Estos
modelos de industria facilitan tambin la entrada de nuevas compaas, en todos los
entornos, con un punto de partida muy avanzado y sin curva de aprendizaje.
En realidad, despus de la historia ya recorrida en las compaas con los desarrollos,
con la aparicin de paquetes de software que se ocupan con bastante xito de
subsistemas enteros y la visibilidad de los sistemas de los competidores en Internet,
es cierto que muy pocos sistemas se comienzan ya por la modelizacin pura de los
datos, porque hay cada vez ms informacin disponible. La modelizacin de datos se
realiza ms en los mbitos no cubiertos por sistemas especialistas.
2.5.
Modelizacin de procesos.
Para el diseo de procesos, se pueden utilizar tcnicas menos conocidas como los
DFD (Data Flow Diagrams) o Casos de Uso, pero no es frecuente encontrar en las
compaas la disciplina en estos diseos o su presencia en las metodologas.
Sin embargo, el mundo de los procesos, por las razones descritas ms arriba, se ha
complicado drsticamente, por la aparicin de nuevos tipos de usuarios y por la
aparicin de nuevos mtodos de trabajo. As, ahora se deben de tener en cuenta
20
aspectos tradicionales como la utilizacin de los mens de transacciones para los

administradores del sistema, junto con aspectos como el autoservicio en canales
directos como Internet, la posibilidad de invocar funciones del sistema desde
sistemas externos y, cada vez ms, la de realizar funciones del sistema en otros
sistemas externos.
En resumen, en una economa cada vez ms colaborativa, los procesos deben tener
la capacidad de coordinar tareas ejecutadas por personas que ya no controlan el
proceso en su totalidad y la de proporcionar herramientas de gestin al pequeo
equipo encargado de hacer el seguimiento global.
21
Captulo 3.
El punto de partida: los DFDs.
3.1.
Introduccin.
Tal como se describa en el apartado 2, actualmente es cada vez ms frecuente que la

estructura de los procesos de negocio y su encadenamiento lgico de tareas no se
encuentren en la organizacin real sino en la virtual que se encuentra dentro de los
sistemas de informacin. Cuanto ms enfocada est una empresa a la optimizacin
operativa, bien por atencin a los costes o bien por una mayor especializacin del
equipo humano, mayor es el peso del sistema de informacin en la organizacin de la
actividad de las personas que a l se conectan.
El objetivo ltimo es que los sistemas ofrezcan bandejas de trabajo a los diferentes
equipos de personas especializadas de forma que nadie se ocupe de secuenciar,
priorizar o elegir tareas y que cada persona tenga, en su manera de conectarse al
sistema, acceso a una serie de tareas simples en la cual se apilan los trabajos y se
reduzca en lo posible las necesidades de coordinacin y gestin. Esta es la idea que
subyace en la idea de la estructura plana, que apareci junto con la explosin de la
utilizacin de los sistemas de informacin en las organizaciones, y que se basa en la
disponibilidad universal de la informacin y en la carencia de estructura jerrquica, y por
tanto de coordinacin, en el mundo fsico. Esta idea, tan seductora en cuanto a la
impresin de florecimiento de una inteligencia humana universal, se soporta
necesariamente, y esta es una consecuencia mucho menos conocida, en que la
estructura, coordinacin y secuenciacin de las tareas estn organizadas de forma
automtica.
22
Esta idea de las bandejas de entrada es la representacin virtual de las bandejas de

entrada y salida de trabajo de los puestos administrativos, sin cualificacin especial, que
se empezaron a dar en la segunda mitad del siglo XX en las grandes organizaciones de
trabajo administrativo.
El objetivo de reducir un proceso de negocio a tareas simples encadenadas es
mltiple:
-
Reducir la necesidad de especialistas con una capacidad global de gestin

permite reducir la necesidad de capacitacin de los equipos humanos.
Aumentar la flexibilidad ante variaciones en el volumen de trabajo, mediante la

utilizacin de un equipo menos formado y con una menor necesidad de
supervisin. Esto permite que el tiempo necesario para aumentar la capacidad
real del proceso entero es el tiempo de reclutamiento y formacin del equipo
humano que lo tiene que ejecutar, tiempo que se ve reducido en la medida en
que se simplifica el mbito de la formacin necesaria.
Mejorar la capacidad de control mediante la gestin automtica del proceso y de

los perfiles de usuario y derechos de acceso. Con procesos as configurados, es
fcil saber quin hizo qu, pero tambin evitar el error y organizar el proceso
alrededor de una estrategia (de riesgos, de control operativo, de control de
costes), que queda establecida en el propio sistema de informacin.
Desde el inicio de los aos 90, al menos en el sector financiero, este enfoque de
proceso ideal se ha intentado cubrir con diseos de flujo de trabajo (workflow). Al
final de los 90, se ha visto aparecer toda una gama de productos diseados con este
nombre y, ms adelante, con el de Business Process Management (BPM). Grandes
nombres del sector tecnolgico como Oracle o IBM entre otros han publicado y
vendido este tipo de productos, que se basan en la aproximacin a los procesos
basados en informacin, llammoslos procesos digitales, de la misma forma que se
disearan los procesos fsicos, basados en entidades fsicas, y en particular los
procesos industriales. Este enfoque da lugar a una visin secuencial del proceso, tal
como sera la construccin de un coche por ejemplo.
23
3.2.
Flujo de trabajo vs. mquina de estados.
Los flujos de trabajo (workflows) muestran un proceso como un encadenamiento

secuencial de tareas, representable mediante un flujograma. Para comprender la
necesidad y el alcance de la metodologa de diseo que se propone frente a los
instrumentos actuales, es necesario comprender la diferencia entre los procesos
secuenciales y los que no lo son.
La construccin de un coche es un proceso secuencial, tanto de construccin como
de desmontaje, si fuera el caso, porque la propia configuracin fsica del elemento
as lo exige. La nica excepcin es el abandono, que siempre es posible, en el cual
todo el producto sale del proceso.
En el mundo fsico, tambin existen procesos que no son secuenciales, como puede
ser el del diagnstico sanitario, por ejemplo, en donde las tareas secuenciadas son
tramos muy cortos (anlisis de sangre + lectura, por ejemplo), no atienden ms que
secundariamente a la historia anterior (una enfermedad anterior puede ayudar a
diagnosticar pero nunca ms que los sntomas actuales) y en cualquier momento
puede ocurrir cualquier cosa que requiera de un diagnstico que es esencialmente
imprevisible a priori, como un accidente. En este caso, la nica secuencia previsible
es la de los protocolos de los pacientes sanos, que establece intervenciones
pautadas que se producirn salvo contraorden. Este es el caso de la de la
vacunacin por ejemplo.
La idea de proceso como de una secuencia ordenada de tareas es tan fcil y tan
intuitiva como la programacin tradicional. Es una tcnica inmediata, que cualquier
principiante utiliza y comprende, pero que no se considera adecuada en el momento
en que se profesionaliza la programacin.
La idea de proceso como mquina de estados es otra tecnologa, como la
programacin estructurada o la orientacin a objeto lo son a la programacin
tradicional. Se trata de tcnicas menos intuitivas pero ms eficaces por razones tanto
puramente tcnicas como de trabajo en grupo (mantenibilidad, reusabilidad etc.).
24
3.3.
Premisas.
Esta metodologa parte por lo tanto de la siguiente premisa:
Los procesos secuenciales son solamente un caso particular de los procesos

posibles, incluso dentro del mundo fsico. El comportamiento general de los
procesos es el de una mquina de estados.
Es tambin cierto que:

-
Los procesos digitales, basados solamente en informacin, son, por naturaleza,

menos secuenciales que los procesos del mundo fsico.
Las reglas que dirigen los procesos son, en general, decisiones arbitrarias, de
origen interno o externo a la organizacin y por lo tanto esencialmente variables.
Como es cierto que ninguna organizacin tiene control sobre lo que ocurrir en el
futuro, por ejemplo sobre cambios en la regulacin o en el mercado, la volatilidad
de las reglas que dirigen el sistema no puede nunca ser eliminada.
Por otra parte, esta metodologa completa el anlisis de los procesos que propone
Yourdon con tcnicas como los Diagramas de Flujo de Datos. Lo que hace es aadir
una dimensin de control que se produce cuando se pretende automatizar el proceso
y el encaminamiento de tareas.
3.4.
3.4.1.
La modelizacin con DFDs.

Breve recordatorio de la tcnica de DFD
El Diagrama de Flujo de Datos (DFD) es una potente tcnica de descripcin de

procesos. Parte de la idea de que todo en un sistema puede describirse como un
flujo de informacin y que sta, como la energa, ni se crea ni se destruye sino que
se transforma para diversos usos. Todo sistema, por lo tanto, se puede ver como
una serie de estaciones de transformacin donde los datos sufren una
modificacin debido a cualquier razn (tanto aportacin externa de datos como
interna, por cualificacin de los datos).
25
Se definen solo 3 tipos de elementos:
Elementos
Significado
Proceso Estacin de transformacin de los datos por
cualquier mtodo. Se describe con
-
La informacin que recibe y la que produce.
Lo que hace
Almacn de informacin Basado en cualquier formato

(papel, cinta, disco, carpeta etc.), se trata de donde la
informacin reside. Puede ser tanto fuente de informacin
como receptora, si existe creacin o modificacin de los datos.
Entidad externa Agente externo al proceso que se estudia,
incluso si pertenece a la misma organizacin pero es otra
unidad sobre la que no se tiene un control directo dentro del
proceso.
Tabla 1 - Elementos de DFDs

La potencia del DFD proviene de su sencillez conceptual y del hecho de que el
anlisis se lleva a cabo mediante una iteracin de descripcin de cada proceso
encapsulado. As, el diagrama de Contexto da lugar al DFD de nivel 1, donde ya
figuran los procesos en los que consiste el proceso del nivel anterior, as como la
relacin de flujos de datos entre ellos y con el exterior. Siempre debe verificarse
que un proceso en un nivel tiene el mismo flujo de informacin de entrada y de
salida que el proceso que lo representa en el nivel superior.
La descomposicin de tareas en procesos, as enmarcada, tiene varias ventajas:
La simplificacin con cada nivel es de orden exponencial.
Las utilidades estn encapsuladas de forma que se puede modificar con

facilidad cualquiera de los componentes.
Tiende a ayudar a independizar tanto funcionalidades como procesos en s y a

basar la integracin del proceso en los datos, minimizando la necesidad de
dilogos sncronos.
Las reglas de gestin de la informacin son tambin muy sencillas:
Los procesos no pueden ser fuentes de informacin ni sumideros de

informacin. Toda la informacin viene de fuera o se genera en algn sitio
26
interno. Esto, que se detecta enseguida con esta tcnica, es uno de los
orgenes de diseos ineficientes, incompletos o directamente ignorantes de la
realidad completa del problema que se pretende solucionar.
La nica informacin que se utilice en un DFD pero que no trascienda al nivel

superior tiene que ser informacin de control y por tanto, seguramente, menos
crtico que los datos en s.
Las entidades externas tienen dos reglas que se ignoran con frecuencia dando
origen a no pocas rigideces en los diseos.
No se tiene informacin sobre los intercambios entre entidades externas. Si

fuera necesaria esta informacin, es necesaria una funcionalidad de
conector, es decir que el modelo de comunicacin es en estrella, con la
organizacin en el centro.
Las entidades externas pueden ser mltiples. Incluso si se trata de

entidades aparentemente tan estables como el organismo regulador del
mercado o el accionista, es necesario prever que en lugar de una sean
varias, de forma que el intercambio de informacin con ellas prevea esta
multiplicidad.
Ambas reglas son cruciales para ver la complejidad inherente en la

coordinacin de entidades externas y ste es un aspecto cada vez ms
importante, por la externalizacin creciente de procesos especialistas en una
economa cada vez ms colaborativa.
El aspecto del grfico de los DFDs es muy til a la hora de estudiar la complejidad
de un sistema debido a la cantidad de intercambio de informacin entre sus
componentes, aunque solamente sea a nivel cualitativo. Un diseador con
experiencia, ante un grfico con demasiados intercambios de informacin, deber
preguntarse si la modularizacin que se ha realizado es correcta o si por el
contrario se est dejando llevar por aspectos ajenos al sistema en s, como pueda
ser la organizacin de los recursos humanos que llevan a cabo el sistema. Este
aspecto permite aislar los aspectos de proceso y hallar un diseo de sistema
estable que no afecte a, ni quede afectado por, otras caractersticas del proceso
que se estudia.
27
3.4.2.
Diagrama de contexto.
El DFD empieza con el diagrama de contexto, cuyo objetivo es el de delimitar el

mbito del sistema que se aborda. Su elaboracin permite identificar los siguientes
elementos del sistema:
-
las entidades externas con las cuales el sistema interacta (quines son los
agentes involucrados), lo cual permite identificar el tipo de entorno del que se
trata (financiero, industrial, etc.).
la informacin que el sistema intercambia con el entorno y el canal utilizado.
Este diagrama es particularmente til cuando se trata de un sistema donde todas las
entidades externas son externas tambin a la organizacin que est modelizando,
porque en ese caso se trata en mucha medida de un diagrama propio de la industria
y no de la compaa. Esto es una mtodo muy til para distinguir ambos aspectos, y
por tanto la variabilidad del sistema en s.
Se presenta como:
> Peticiones y datos, pagos

< contratos, liquidaciones,facturas
Cliente
DFD de contexto
Cias. < Trabajos a realizar, pagos

Subcontr. > Resultados, facturas
Regula
dor
< Informacin obligatoria
> Normativa
Ent. 1
Figura 1 - DFD genrico de contexto
28
interno. Esto, que se detecta enseguida con esta tcnica, es uno de los
orgenes de diseos ineficientes, incompletos o directamente ignorantes de la
realidad completa del problema que se pretende solucionar.
La nica informacin que se utilice en un DFD pero que no trascienda al nivel

superior tiene que ser informacin de control y por tanto, seguramente, menos
crtico que los datos en s.
Las entidades externas tienen dos reglas que se ignoran con frecuencia dando
origen a no pocas rigideces en los diseos.
No se tiene informacin sobre los intercambios entre entidades externas. Si

fuera necesaria esta informacin, es necesaria una funcionalidad de
conector, es decir que el modelo de comunicacin es en estrella, con la
organizacin en el centro.
Las entidades externas pueden ser mltiples. Incluso si se trata de

entidades aparentemente tan estables como el organismo regulador del
mercado o el accionista, es necesario prever que en lugar de una sean
varias, de forma que el intercambio de informacin con ellas prevea esta
multiplicidad.
Ambas reglas son cruciales para ver la complejidad inherente en la

coordinacin de entidades externas y ste es un aspecto cada vez ms
importante, por la externalizacin creciente de procesos especialistas en una
economa cada vez ms colaborativa.
El aspecto del grfico de los DFDs es muy til a la hora de estudiar la complejidad
de un sistema debido a la cantidad de intercambio de informacin entre sus
componentes, aunque solamente sea a nivel cualitativo. Un diseador con
experiencia, ante un grfico con demasiados intercambios de informacin, deber
preguntarse si la modularizacin que se ha realizado es correcta o si por el
contrario se est dejando llevar por aspectos ajenos al sistema en s, como pueda
ser la organizacin de los recursos humanos que llevan a cabo el sistema. Este
aspecto permite aislar los aspectos de proceso y hallar un diseo de sistema
estable que no afecte a, ni quede afectado por, otras caractersticas del proceso
que se estudia.
27
El anlisis se prosigue iterando esta explosin de cada uno de los procesos

identificados y siempre conservando el equilibrio de los flujos de informacin. El
resultado puede tener la granularidad que sea necesaria para el objetivo que se
persiga. Si se trata del desarrollo tradicional de un sistema, debe llegar al nivel de
programa y transaccin y ayuda a completar el modelo de datos con la informacin
necesaria para la correcta ejecucin de los procesos.
Es cada vez ms frecuente que el desarrollo d lugar a un sistema mixto en el cual
se integren paquetes y funcionalidades existentes, y frecuentemente externas. En
ese caso es particularmente til porque permite profundizar solamente en aquellos
procesos en los cuales sea necesario y delimitar con precisin lo que se desarrolla
y lo que se integra. Esto tambin es cierto en la evolucin del sistema, en el cual,
con el tiempo, se querrn integrar nuevas funcionalidades, actualizar algunas
existentes y desarrollar nuevas.
3.5.
3.5.1.
Las carencias de la tcnica de DFD

El flujo de control
El DFD es la descripcin de los flujos de informacin. La modelizacin es ms

estable cuanto ms reducida est la integracin a los datos, sin flujos de datos
entre procesos. Si esto fuera as, tiene muy poco en cuenta el orden o la
dependencia entre procesos. Del punto de vista del diseo de procesos, esto es un
acierto dado que, a nada que el proceso no sea realmente secuencial, como hemos
dicho que son la mayora, el orden de ejecucin de los procesos no es predefinido
sino que se establece segn las necesidades de cada caso.
Sin embargo, resulta necesario determinar cmo se organiza el trabajo y cuales son
las posibles etapas por las cuales va a pasar un proceso. Es necesario saber definir
las etapas posibles de un proceso para poder automatizar el despacho de tareas y
simplificar al mximo cada una de ellas, acotando y minimizando la necesidad de
recursos especializados. Hay que definir adems la forma en la cual esas tareas se
articulan y el criterio o regla de negocio que rige en cada caso. Esto, tan importante,
no se recoge en los DFDs y sin embargo es, de lejos, la parte ms voltil del
sistema.
30
Como resumen, podra decirse que:
El DFD define qu se hace, es decir la funcionalidad real que requiere la

aplicacin
El flujo de control tiene los mecanismos para despachar tareas y en cada caso
decidir quin, en qu orden en cada caso y con cuntas repeticiones. Estas
decisiones, sin embargo, son las que deben poder cambiarse con enorme
flexibilidad porque estn sujetas a criterios arbitrarios cuya volatilidad es
incontrolable.
3.5.2.
La funcionalidad originada por los datos.
Como todas las tcnicas de anlisis de arriba abajo, se corre el riesgo de perder de
vista lo que tienen en comn las hojas del rbol resultante del anlisis, es decir,
cunto se parecen entre s la transaccin de uno de los procesos con la de otro,
separado del anterior en un nivel alto (1 2). Este aspecto no tiene ningn peso en
el caso de los procesos por lotes (procesos batch), que suelen ser muy especficos,
pero s en los procesos on-line, es decir donde una persona ve informacin y toma
una accin de entre un conjunto de acciones posibles. Esta puesta en comn de la
visualizacin se recoge bien en las tcnicas orientadas a objeto, aunque no se
refleja en los DFDs.
En realidad, existen relativamente pocas formas de ver una entidad de datos y de
interactuar con ella, aunque se matice segn el perfil del actor o las transacciones
posibles en un momento dado. Es por tanto posible lograr agrupar la presentacin o
visualizacin de los datos para la mayora de tareas y de usuarios. Los derechos de
acceso de cada uno es lo que debe marcar lo que se puede ver y lo que se puede
hacer con lo que se ve. De hecho, suele ser bastante fcil identificar, de cada
estructura de informacin, lo que es pblico y lo que tiene restricciones y suele
corresponder a su vez con bloques de informacin y no a datos aislados. Por
ejemplo, la manera de ver los datos bancarios de un cliente en web es
prcticamente la misma, independientemente del banco tanto como del cliente. Esa
misma interfaz de usuario, con alguna funcionalidad aadida, es utilizable por otros
usuarios.
Cuantos ms actores tenga un proceso, ms necesario es agrupar la presentacin
en el mnimo nmero de componentes, dirigidos por el perfil de los usuarios.
31
3.6.
Flujos de datos y flujos de control.
Tal como se describa en la introduccin, es cada vez ms frecuente que los

procesos de negocio y su encadenamiento lgico de tareas no se encuentre en la
organizacin real sino en la virtual que se encuentra dentro de los sistemas de
informacin. Una empresa puede prestar atencin a la optimizacin operativa por
diversas razones que se han expuesto en el captulo anterior. Sin embargo, cuanto
mayor sea la importancia que se le conceda, mayor es la importancia del sistema en
la organizacin de la actividad de las personas que a l se conectan, incluidos los
clientes finales.
En el extremo, lo que se pretende conseguir es que los sistemas ofrezcan bandejas
de trabajo a los diferentes equipos de personas especializadas de forma que nadie
se ocupe de secuenciar, priorizar o elegir tareas y que cada persona tenga, en su
manera de conectarse al sistema, acceso a una serie de tareas simples en la cual se
apilan los trabajos. Los flujos de control, por tanto, son los que determinan quin
hace qu en qu momento. Sin embargo, tal como se ha explicado, los DFDs no solo
expresan mal este tipo de dependencias, sino que nuestro diseo se ha centrado en
eliminarlas y dejarlo todo integrado a nivel de datos.
Es necesario por tanto aportar al DFD una dimensin de control de flujo que no tiene.
Se trata en realidad de ordenar el mismo anlisis que se realiza para los DFDs, pero
estructurado alrededor de dos ejes diferentes:
-
Segn las etapas, en las que puede estar un proceso, las tareas que se pueden
realizar en cada una, los responsables de realizarlas y quin ms, si fuera
necesario, podran llevarlas a cabo.
Segn los datos o la informacin que se trata en el proceso, su visualizacin y

las acciones que se pueden llevar a cabo sobre ella.
32
Captulo 4.
Definicin de componentes.
Antes de empezar el anlisis del control del proceso, es necesario definir los
elementos que se van a utilizar.
4.1.
Elementos de la metodologa.
El objetivo de la metodologa es proporcionar una descripcin formal y completa del

proceso. Los elementos que se utilizan son de dos tipos:
-
Los elementos de datos:

o
El expediente
Los perfiles de usuarios
Los elementos de control que configuran el mapa de procesos y que son:

o
las etapas,
los trabajos o procesos masivos
la tabla de reglas
Solamente se definen aquellos elementos que son especficos de esta metodologa,

puesto que los dems estn ya definidos en mltiples publicaciones. Por lo tanto,
conceptos tan importantes para el diseo de sistemas como entidades, relaciones
entre entidades o interfases, no se describen aqu por ser comn a la mayora de las
tcnicas de descripcin de sistemas.
33
Muchas de las definiciones que se dan tambin son familiares a las tcnicas de
gestin de procesos (BPM). La gran diferencia entre esta metodologa y la de BPM
consiste en el uso y en el mecanismo de encadenado entre las tareas.
4.1.1.
Expediente.
El expediente es la estructura de datos que soporta todo el diseo del sistema. De

hecho, los sistemas podran modularizarse segn la estructura de datos que los
dirige, simplificando as el diseo alrededor de una misma entidad global. Cada
expediente (o estructura de datos) puede pertenecer a un expediente de mayor
rango o complejidad, que a su vez puede estar incluido en otro proceso.
Un expediente es una coleccin estructurada de informacin, un conjunto de
entidades y relaciones cuya transformacin es el origen y el objetivo de todo el
proceso. Tienen un punto de entrada o creacin y uno o varios estados finales que
hay que identificar por las necesidades de archivo que se producen. Hay que prever
siempre que tenga adjunta informacin no estructurada correspondiente a
comentarios, grabaciones, documentos incluso, que aportan informacin adicional
que no merece sistematizar.
Tal como se ha mencionado al analizar las carencias de la tcnica de DFD, las
estructuras de datos tienen su propia interfaz de presentacin de forma que en
cualquier momento, si fuera necesario por eventos externos al proceso como por
ejemplo una llamada del cliente, se puede visualizar la informacin y llevar a cabo
acciones sobre ella. Puede ser que haya varios bloques de datos o incluso
entidades, cuyo acceso est permitido o no segn el perfil del usuario. En la medida
de lo posible, la interfaz de presentacin puede mantenerse nica, para ser
utilizada desde todos los canales necesarios y dirigida por una estructura de
perfiles de acceso.
Se puede dividir el tratamiento de los expedientes entre servicios y presentacin:
las acciones que se realizan sobre las entidades residan en mdulos comunes
a todos los procesos y centralizan as las reglas de control
la presentacin se reduzca a los mnimos casos necesarios, soportados por

una jerarqua de derechos de acceso.
34
4.1.2.
Perfiles.
Los perfiles son los diferentes niveles de autoridad que van a tener las personas
para tomar decisiones sobre lo que se puede hacer con un expediente. Cada perfil
podr acceder a determinados expedientes y no a otros, de acuerdo con unas
reglas que hay que explicitar, y podr llevar a cabo determinadas acciones y otras
no.
Los usuarios del sistema debern darse de alta como parte de uno o varios perfiles,
de forma que no sea personal, sino funcional, el acceso a transacciones y trabajos
dentro del sistema.
Merece la pena mencionar el hecho de que los perfiles deben orientarse ms bien
hacia el reparto de trabajo, minimizando en lo posible aquellos casos en que un
perfil tiene que escalar una peticin del mundo exterior por no poder resolverla.
Estos casos sern siempre muy caros en trminos de organizacin, tanto por el
retraso en la realizacin de una tarea como por la necesidad de coordinacin que
se produce. La mejor manera de resolver este tipo de necesidades es igualmente
con dos perfiles, uno que hace y otro que aprueba, pero de manera que el que hace
pueda siempre hacerlo todo y la supervisin se lleve a cabo solamente por
excepcin.
4.1.3.
Las etapas.
Son los estadios por los cuales pasa un expediente a lo largo del proceso que se
disea. Estas etapas pueden ser de varios tipos:
-
Bandejas de trabajo: etapas en las cuales se requiere que un equipo humano

lleve a cabo una accin determinada y, de acuerdo con el resultado, informe al
sistema para decidir la etapa siguiente.
Etapas de espera: etapas en las cuales no ocurre nada de forma proactiva,

salvo que se produzca un evento externo o que el propio paso del tiempo haga
que el expediente ya no cumpla las condiciones de espera.
Procesos colaborativos: etapas en las cuales se produce una salida masiva

de la informacin para ser tratada por otro actor externo al proceso que
solamente tiene que devolver el resultado de la accin. En realidad, este tipo de
35
procesos da lugar a dos etapas. Todo ello se describe ms adelante en este

captulo, en el apartado de los procesos colaborativos.
-
Procesos masivos: etapas en las cuales se lleva a cabo una tarea para todos
los expedientes que estn disponibles y que constituyen una etapa dentro del
proceso.
4.1.4.
El mapa de procesos es donde se describen las etapas por las cuales pasa un
expediente, es decir los estados en los cuales puede estar. Se trata de una
particin arbitraria que debe recoger el mbito del proceso que se estudia y que
debe corresponder a la visin que se podra tener si se congelara la produccin en
un momento dado: la etapa es cada una de las situaciones en las que est
distribuido el conjunto de los expedientes.
La representacin del mapa de procesos como de un bus en el cual estn las
etapas cumple con dos fines:
-
Ofrece una idea de secuencialidad del proceso, que intuitivamente es la que

resulta ms directa para la mayor parte de las personas
Permite a la vez romper la idea puramente secuencial, de forma que es ms fcil

imaginar una vuelta atrs o una modificacin del expediente que cuando se
utilizan los flujogramas tradicionales.
Separa etapas y trabajos, de forma que se pone de manifiesto la independencia

entre unas y otros.
4.1.5.
Trabajos.
Los trabajos son procesos que se dedican a hacer una accin especfica para
aquellos expedientes que lo necesiten. Se trata de procesos por lotes y pueden
tener como resultado tanto la modificacin del expediente (enriquecindolo con una
informacin de una fuente externa, por ejemplo) como la creacin de otra
informacin diferente.
Los trabajos deberan presentarse como una biblioteca de utilidades de forma que
las reglas de trnsito del expediente puedan invocarlos cuando los necesiten, sin
ninguna integracin con el flujo del proceso.
36
Muchas de las definiciones que se dan tambin son familiares a las tcnicas de
gestin de procesos (BPM). La gran diferencia entre esta metodologa y la de BPM
consiste en el uso y en el mecanismo de encadenado entre las tareas.
4.1.1.
Expediente.
El expediente es la estructura de datos que soporta todo el diseo del sistema. De

hecho, los sistemas podran modularizarse segn la estructura de datos que los
dirige, simplificando as el diseo alrededor de una misma entidad global. Cada
expediente (o estructura de datos) puede pertenecer a un expediente de mayor
rango o complejidad, que a su vez puede estar incluido en otro proceso.
Un expediente es una coleccin estructurada de informacin, un conjunto de
entidades y relaciones cuya transformacin es el origen y el objetivo de todo el
proceso. Tienen un punto de entrada o creacin y uno o varios estados finales que
hay que identificar por las necesidades de archivo que se producen. Hay que prever
siempre que tenga adjunta informacin no estructurada correspondiente a
comentarios, grabaciones, documentos incluso, que aportan informacin adicional
que no merece sistematizar.
Tal como se ha mencionado al analizar las carencias de la tcnica de DFD, las
estructuras de datos tienen su propia interfaz de presentacin de forma que en
cualquier momento, si fuera necesario por eventos externos al proceso como por
ejemplo una llamada del cliente, se puede visualizar la informacin y llevar a cabo
acciones sobre ella. Puede ser que haya varios bloques de datos o incluso
entidades, cuyo acceso est permitido o no segn el perfil del usuario. En la medida
de lo posible, la interfaz de presentacin puede mantenerse nica, para ser
utilizada desde todos los canales necesarios y dirigida por una estructura de
perfiles de acceso.
Se puede dividir el tratamiento de los expedientes entre servicios y presentacin:
las acciones que se realizan sobre las entidades residan en mdulos comunes
a todos los procesos y centralizan as las reglas de control
la presentacin se reduzca a los mnimos casos necesarios, soportados por

una jerarqua de derechos de acceso.
34
4.1.2.
Perfiles.
Los perfiles son los diferentes niveles de autoridad que van a tener las personas
para tomar decisiones sobre lo que se puede hacer con un expediente. Cada perfil
podr acceder a determinados expedientes y no a otros, de acuerdo con unas
reglas que hay que explicitar, y podr llevar a cabo determinadas acciones y otras
no.
Los usuarios del sistema debern darse de alta como parte de uno o varios perfiles,
de forma que no sea personal, sino funcional, el acceso a transacciones y trabajos
dentro del sistema.
Merece la pena mencionar el hecho de que los perfiles deben orientarse ms bien
hacia el reparto de trabajo, minimizando en lo posible aquellos casos en que un
perfil tiene que escalar una peticin del mundo exterior por no poder resolverla.
Estos casos sern siempre muy caros en trminos de organizacin, tanto por el
retraso en la realizacin de una tarea como por la necesidad de coordinacin que
se produce. La mejor manera de resolver este tipo de necesidades es igualmente
con dos perfiles, uno que hace y otro que aprueba, pero de manera que el que hace
pueda siempre hacerlo todo y la supervisin se lleve a cabo solamente por
excepcin.
4.1.3.
Las etapas.
Son los estadios por los cuales pasa un expediente a lo largo del proceso que se
disea. Estas etapas pueden ser de varios tipos:
-
Bandejas de trabajo: etapas en las cuales se requiere que un equipo humano

lleve a cabo una accin determinada y, de acuerdo con el resultado, informe al
sistema para decidir la etapa siguiente.
Etapas de espera: etapas en las cuales no ocurre nada de forma proactiva,

salvo que se produzca un evento externo o que el propio paso del tiempo haga
que el expediente ya no cumpla las condiciones de espera.
Procesos colaborativos: etapas en las cuales se produce una salida masiva

de la informacin para ser tratada por otro actor externo al proceso que
solamente tiene que devolver el resultado de la accin. En realidad, este tipo de
35
procesos da lugar a dos etapas. Todo ello se describe ms adelante en este

captulo, en el apartado de los procesos colaborativos.
-
Procesos masivos: etapas en las cuales se lleva a cabo una tarea para todos
los expedientes que estn disponibles y que constituyen una etapa dentro del
proceso.
4.1.4.
El mapa de procesos es donde se describen las etapas por las cuales pasa un
expediente, es decir los estados en los cuales puede estar. Se trata de una
particin arbitraria que debe recoger el mbito del proceso que se estudia y que
debe corresponder a la visin que se podra tener si se congelara la produccin en
un momento dado: la etapa es cada una de las situaciones en las que est
distribuido el conjunto de los expedientes.
La representacin del mapa de procesos como de un bus en el cual estn las
etapas cumple con dos fines:
-
Ofrece una idea de secuencialidad del proceso, que intuitivamente es la que

resulta ms directa para la mayor parte de las personas
Permite a la vez romper la idea puramente secuencial, de forma que es ms fcil

imaginar una vuelta atrs o una modificacin del expediente que cuando se
utilizan los flujogramas tradicionales.
Separa etapas y trabajos, de forma que se pone de manifiesto la independencia

entre unas y otros.
4.1.5.
Trabajos.
Los trabajos son procesos que se dedican a hacer una accin especfica para
aquellos expedientes que lo necesiten. Se trata de procesos por lotes y pueden
tener como resultado tanto la modificacin del expediente (enriquecindolo con una
informacin de una fuente externa, por ejemplo) como la creacin de otra
informacin diferente.
Los trabajos deberan presentarse como una biblioteca de utilidades de forma que
las reglas de trnsito del expediente puedan invocarlos cuando los necesiten, sin
ninguna integracin con el flujo del proceso.
36
Las comunicaciones son una necesidad comn a todos los trabajos y todas las
industrias. Sea cual sea el receptor, un proceso automtico requerir algunas de las
capacidades siguientes:
Envos de mail
Envos de SMS
Envos de carta, claramente cada vez menos utilizado, y sin embargo el nico
con valor legal de comunicacin
4.1.6.
Emisin de llamadas.
Reglas.
Las reglas son aquellas que dirigen la vida de cada expediente. Habr reglas de
varios tipos:
-
de validacin, que identificarn incidencias o incorrecciones en los datos del

expediente.
de trnsito, que son las que, de acuerdo con la informacin presente en el

expediente, decidan en qu tipo de etapa est.
de disparo, que son las que activarn determinadas acciones cuando se den
unas condiciones en el expediente.
Las reglas deben ejecutarse cuando se crea un expediente, cada vez que se
modifica pero tambin de forma peridica en proceso batch porque el paso del
tiempo es casi universalmente un factor de cambio de estado en los procesos.
4.1.7.
Transacciones.
Las transacciones son procesos on-line que dispara un usuario de forma asncrona
y a priori imprevisible. Las bandejas de entrada constituyen un mecanismo para
organizar grandes grupos de personas dedicadas a unas tareas masivas (pooling),
que pueden utilizar transacciones para llevar a cabo su trabajo. Las transacciones,
a priori, se pueden producir en cualquier momento porque son reactivas a una
nueva informacin entrante.
4.2.
Tipos de procesos.
La razn para detenerse, aunque sea con brevedad, en los diferentes modelos de
procesos, es la necesidad que tiene el diseador de saber de qu tipo de
37
herramientas dispone para sus necesidades y cuales son los impactos de elegir
uno u otro tipo de procesos, antes de tomar una decisin. Actualmente, por
ejemplo, existe la tendencia de considerar los procesos masivos por lotes como
propios de pocas pasadas. Esto da lugar a que se diseen sistemas que obvian
esta necesidad, a pesar de que es una necesidad que requiere esfuerzos
especficos como las tcnicas de punto de sincronizacin, de planificacin de
recursos y de rendimiento. El forzar la utilizacin de procesos inadecuados a las
necesidades, es siempre un problema para la mantenibilidad y la estabilidad de la
aplicacin.
4.2.1.
Procesos sncronos.
Definicin
Se trata de aquellos procesos que establecen un dilogo sncrono con su
contrapartida, sea ste un servidor, un Web Service externo o cualquier otra
transaccin, externa o interna.
Ventajas
Este tipo de procesos conocen al instante el resultado de las acciones que se lleven
a cabo, optimizando la posibilidad de la contrapartida de contestar o llevar a cabo
una accin.
Debilidades
Este tipo de procesos, al establecer un dilogo en tiempo real con alguna
contrapartida, es el que tiene el nivel ms alto de dependencia de su contrapartida.
Este tipo de procesos tiene las caractersticas siguientes:
-
su dependencia sncrona hace que la estabilidad dependa de la de su

contrapartida y el canal de comunicacin (conexin ADSL, o pantalla, si la
contrapartida es un usuario).
La ventaja de la rapidez se pierde en los momentos en que actor y

contrapartida no estn ambos disponibles (por ejemplo, nuestro proceso se
conecta a un sistema que da un precio de Bolsa y est cado).
La dependencia de la contrapartida obliga a una cantidad no desdeable de

cdigo de recuperacin de errores y procedimientos de contingencia.
Son procesos que se suelen ejecutar en prioridad mxima y cuyo impacto en el

rendimiento de recursos tecnolgicos (servidores, bases de datos, lneas de
comunicacin) puede ser muy alto y llegar a comprometer otro tipo de procesos
sncronos.
38
La dependencia entre contrapartidas en procesos complejos presenta el

problema aadido de la transaccionalidad (cmo estar seguros que todos los
procesos, para una transaccin dada, se han comportado de forma coherente),
una caracterstica entre procesos cuya coordinacin, si no est incluida en las
herramientas, resulta muy difcil de codificar.
Recomendaciones
-
Reducir en lo posible el uso de procesos sncronos a los dilogos con usuarios.
En lo posible, sustituir todo intercambio sncrono entre procesos por una

integracin a nivel de datos (un proceso deja unos datos que el otro utiliza
cuando estn disponibles).
Si deben utilizarse, cuidar especialmente todos los aspectos que afecten al

rendimiento y a la transaccionalidad.
4.2.2.
Procesos colaborativos.
Definicin
Se trata de aquellos procesos en los cuales existe la participacin de un tercero que
tiene que llevar a cabo una tarea en nuestro proceso. Esta tarea se reflejar en una
aportacin de informacin o el lanzamiento de otro proceso dentro o fuera del
mbito de nuestro sistema.
En mucha medida, la identificacin de un proceso colaborativo depender del
tiempo de respuesta del intercambio de informacin. Es decir, si se trata de un
proceso que utiliza capacidades externas mediante mecanismos on-line, como un
web service por ejemplo, se puede obviar el hecho de que realmente parte del
proceso ocurra fuera, porque al no aadir ninguna dificultad de gestin, el error o
retraso es ms una caracterstica tcnica que otra cosa. El proceso colaborativo es
aquel en que la responsabilidad sobre errores y retrasos es ms bien funcional y
donde el tiempo de intercambio es perceptible.
Es de sealar tambin que los procesos colaborativos dan en realidad lugar a dos
etapas:
-
Una etapa previa al envo de la informacin, donde se encuentran los

expedientes pendientes de tratamiento
Una etapa de pendiente de respuesta, donde se encuentran los expedientes

enviados pendientes de recibir la respuesta del tratamiento.
39
En cuanto a la previsin de qu hacer cuando la respuesta se demora ms del

tiempo esperado, depender de la frecuencia con la cual esto sea esperable. Se
puede elegir entre tres opciones:
-
No tratar de forma especfica, cuando existe una confianza razonable en la

contrapartida y el impacto en el expediente no es muy alta,
Tratar como error o incidencia genrica, cuando a pesar de que se espera con
poca frecuencia, el impacto en el expediente requiere tratamiento rpido
Tratar como incidencia especfica, cuando la frecuencia o el impacto son altos.

Esta incidencia especfica ser una bandeja de entrada.
Ventajas
Este tipo de procesos permite utilizar capacidades diferentes de las internas para
completar la funcionalidad o la informacin del sistema sin tener que invertir en su
construccin. Se utilizan en la realizacin de trabajos externos y en el
enriquecimiento de la informacin.
La mayor parte de los trabajos externos, correctamente controlados, permiten la
dispersin de proveedores lo cual es siempre una ocasin de mejora de costes y de
dispersin del riesgo de proveedor.
Debilidades
Este tipo de procesos utilizan informacin comn a ambos sistemas, al menos
durante un lapso de tiempo. En el diseo, hay que tener en cuenta los aspectos
siguientes:
-
Es fundamental definir la propiedad de los datos en cada momento, mediante el

uso de semforos por ejemplo, de forma que no pueda interferir una
modificacin de informacin con la funcionalidad externalizada.
Es necesario, para cada uno de estos procesos, guardar traza tanto del
momento en el cual se cede el control al proceso colaborativo como de aquel
en el cual se recupera el control, as como del resultado del proceso y del
tercero con quien todo ello se ha llevado a cabo. Tanto para la entrega como
para la recepcin, hay que reservar el momento de entrega y carga de datos.
Es necesario hacer un estudio de Riesgos de Informacin para cada una de las

interfaces con procesos colaborativos para securizar el intercambio o prever
contingencias.
40
Recomendaciones
-
Salvo que el proceso sea indivisible o se trate de un intercambio con

organismos nicos como las entidades reguladoras (Banco de Espaa por
ejemplo), es razonable prever mltiples proveedores, a pesar de que la
intencin no exista en la organizacin.
Prever mecanismos de gestin de las interrupciones en los intercambios.
Prever entornos de intercambio separados entre posibles proveedores.
Prever logs de todos los procesos de envo, carga y monitorizacin de niveles

de servicio.
Prever la posibilidad de un proceso de asignacin de cargas segn algunos

criterios (asignacin de tareas segn un ratio, segn resultados, segn
geografa etc.).
4.2.3.
Procesos en tiempo real (on-line).
Definicin
Se trata de los procesos que ejecutan tareas para cada uno de los expedientes de
forma individual. Entran en esta categora, al menos, todas las transacciones
hechas para seres humanos, aunque puedan disparar despus acciones masivas.
Ventajas
En este tipo de procesos, se conoce en tiempo real el resultado de las acciones que
se lleven a cabo, acortando el tiempo de toma de decisiones.
Debilidades
-
Para que el usuario tenga acceso, se requiere una estructura de presentacin

que suele estar implementada sobre una arquitectura de servicios. Siempre es
el caso cuando se trata de un acceso mediante explorador web.
Son procesos que se suelen ejecutar en prioridad mxima y cuyo impacto en el

rendimiento de recursos tecnolgicos (servidores, bases de datos, lneas de
comunicacin) puede ser muy alto, por lo que deber cuidarse especialmente la
eficiencia.
Son procesos dedicados a usuarios y que por lo tanto tienen que tener
controles slidos de recuperacin de errores de forma que el sistema pueda
gestionarlos correctamente. Este aspecto ser ms importante cuanto ms
numerosos sean los usuarios potenciales. Ser crucial en el caso de
transacciones web.
41
Hay
que
tener
previstas
las
transacciones
de
gestin
de
usuario
(administracin, conexin, gestin de contraseas etc.).

Recomendaciones
-
Cuidar la usabilidad y la proteccin de errores.
Cuidar especialmente todos los aspectos que afecten al rendimiento.
Si se trata de una aplicacin basada en explorador web, en entorno externo,

cuidar la seguridad.
4.2.4.
Procesos por lotes (batch).
Definicin
Se trata de los procesos que ejecutan unas tareas de forma masiva. Esto quiere
decir que seleccionarn todos los expedientes para los cuales hay que hacer una
determinada tarea y la harn en bloque para todos ellos.
Ventajas
Este tipo de procesos permite utilizar los recursos fsicos de computacin de forma
intensa, sin necesidad de atender a otros procesos ms all del bloqueo de los
recursos que se estn tratando en cada momento.
Debilidades
-
Es fundamental definir el bloqueo necesario de datos durante la ejecucin del

proceso por cuanto un proceso masivo ejecutado sin prestar atencin al
bloqueo puede inutilizar un espacio de datos entero hasta su finalizacin.
La manipulacin masiva de datos puede tener que ser reservada a horas valle
de ocupacin de recursos, por el consumo que tenga de stos.
Recomendaciones
-
Es necesario, para cada uno de estos procesos, utilizar tcnicas de rearranque

(checkpoint-restart). Estas tcnicas aseguran que, en caso de una interrupcin
o parada accidental del proceso, ste termine ordenadamente con la tarea del
expediente en curso y pueda volver a arrancar tantas veces como sea
necesario sin ocasionar repeticin en el tratamiento ni otros errores.
Se debe considerar el tipo de accesos y el posible bloqueo de datos para ver si

se pueden ejecutar a la vez que otros procesos con acceso a los mismos datos
o procesos sncronos.
42
El lanzamiento de este tipo de procesos debe evitar en lo posible estar

relacionado con dilogos sncronos o con un perfil de usuario. Idealmente,
deben ser lanzados desde un script o, incluso mejor, un planificador de tareas.
43
Captulo 5.
Metodologa de anlisis de procesos.
La metodologa que se describe es una tarea que viene a continuacin de los mtodos
tradicionales de los que ya se ha hablado y los completa. As pues, en este captulo se
va a asumir que el anlisis del modelo de datos y el de procesos estn realizados, para
enfocar la metodologa al estudio de los elementos de control, que se centra en el
estudio de la coordinacin del proceso.
Esto quiere decir que, en un sistema corporativo tpico, tanto transacciones como
procesos masivos seguirn igual y diseadas del mismo modo. La metodologa
permitir cerrar la definicin de los elementos de control en aquellas fases y procesos
en los cuales se detecte una necesidad de coordinacin entre tareas o entre funciones
para obtener un resultado.
El eje director del anlisis es la identificacin de etapas, que coincide con el modo
intuitivo con el que la mayor parte de los seres humanos describen los procesos. Este
ejercicio se acompaa con un mtodo que asegure un resultado sistemtico y repetible
que presta atencin a priori a aquellos puntos que suelen suponer un problema cuando
el sistema en produccin.
5.1.
El proceso secuencial.
Es la descripcin ms inmediata e intuitiva, que suele consistir en una secuencia de

tareas encadenadas. Incluso las personas de mente menos orientada al proceso
consiguen identificar con bastante precisin los hitos o actividades principales del
proceso ideal, es decir de aquel en que todo llega a buen trmino sin errores.
44
Es tambin muy intuitivo, una vez diseada la secuencia, identificar la condicin

que cumplen todos los expedientes que pasan por esa tarea.
5.2.
Identificacin de resultados imprevistos.
A partir del resultado de la etapa anterior, hay que identificar, en cada uno de los
pasos, las etapas o tareas que se deben llevar a cabo cuando se produzcan
resultados imprevistos o errores.
Los resultados imprevistos o errores y sus necesidades de tratamiento se deben
identificar en cada paso de forma sistemtica, porque es de ah de donde va a
provenir buena parte de la complejidad de coordinacin del proceso.
Es necesario pues estudiar cada etapa de forma sistemtica en tres aspectos:
Definir posibles errores tcnicos de salida de la etapa que se estudia (errores

de sistema, errores en datos que imposibilitan seguir etc.)
Buscar las diferencias, si las hay, entre el conjunto de expedientes de entrada

al paso que se estudia y el conjunto de entrada al paso siguiente. Como el
conjunto de entrada al paso siguiente es necesariamente un subconjunto del
conjunto de entrada al paso que se estudia, hay que analizar la composicin
del conjunto de expedientes que, cumpliendo el primero, no cumplen el
segundo.
Cuando existen varias etapas, es porque cada una de ellas aporta algn
elemento de informacin al expediente y lo completa y cada una de ellas
supone un avance a lo largo de una serie de actividades. Esto quiere decir que,
necesariamente, cada etapa puede tener un resultado no satisfactorio y que
hay que definir cmo se recuperan los expedientes en ese caso y qu se hace
con ellos. De hecho, parte de estos casos estarn ya identificados en el paso
anterior, con lo que se identificarn subconjuntos dentro de conjuntos ya
definidos aunque seguramente cada uno de ellos dar lugar a acciones
diferentes sobre el expediente.
De acuerdo a la manera en la cual se enfrenten estos casos, hay que distinguir dos
tipos de salidas imprevistas:
45
Los errores, como resultados atpicos de los sistemas que necesitan un

estudio ad-hoc de cada caso. Este tipo de resultados, que debe ser poco
frecuente y se debe tener siempre a minimizar, existe y existe ms cuanto ms
sistemas de la compaa estn implicados en el proceso, por la diversidad de
calidad esperable en las interfases con otros sistemas.
Las incidencias, como resultados no-positivos que hay que tratar de forma
sistemtica dentro de las reas de negocio normales, dentro de las actividades
previstas de la organizacin dedicada al proceso. Es importante saber que la
proporcin de incidencias suele ser mucho ms alta que lo que se prev en las
reas de negocio. Esto es ms cierto cuanta menos experiencia se tenga en el
proceso y suele ser una fuente de grandes modificaciones a posteriori, cuando
aparecen en la produccin real. Para cuantificar el problema, es til saber que
determinados procesos tan simples como la apertura de una cuenta a travs de
canales directos, por ejemplo, tienen una proporcin de incidencias superior al
20%.
As como el estudio de los errores es ms inmediata, puesto que algunas reas

especializadas son las que se ocuparn de esta especie de rozamiento entre
aplicaciones, el producto de la identificacin de incidencias dar lugar a la reflexin
sobre qu errores son propios del negocio y cules no, y qu grupo de usuarios, o
con qu herramientas, se van a solucionar estos casos. Es incluso posible que un
mismo error o incidencia d lugar a diferentes actividades de acuerdo con
caractersticas del expediente.
5.3.
Gestin de plazos.
Finalmente, hay que tener en cuenta que las tareas pueden no producirse. En
particular, cuando una etapa requiere de la colaboracin de un tercero es fcil que
existan retrasos que hay que gestionar. Si el tercero es un actor sin obligaciones
para con el dueo del proceso, es seguro que esto ocurrir.
En la manera de gestionar este aspecto, ser radicalmente diferente cmo tratar
retrasos de terceros con obligaciones, como proveedores, que lo que afecte a
terceros sin ellas, como clientes. Tpicamente, hay que considerar adems el
impacto comercial que tienen estas etapas, tanto por la capacidad de llevar a buen
46
puerto el proceso del que se trate, como por la intensidad de los mtodos de
seguimiento que se van a emplear.
En el mundo actual, el cliente final es cada vez menos fiel, est ms informado y
tiene ms medios a su alcance para negociar. Adems, tal como hemos dicho, la
gestin comercial de las operaciones se desplaza hacia reas operativas donde
ocurren de forma sistemtica. Con un cliente menos convencido, y un seguimiento
ms tibio, hay que prever que un porcentaje alto de las tareas tienden a no ocurrir.
Incluso las Administraciones Pblicas estn mejorando la gestin de sus
incidencias. En un proceso comercial tpico de canal directo, esto puede afectar a
ms de la mitad de las operaciones. Es esencial por lo tanto definir qu se va a
hacer, y cmo, si la colaboracin no se produce. Esto requiere una nueva
identificacin de conjuntos de reglas, que afectarn a las definiciones que ya se
tenan, puesto que ya todos los expedientes estaban localizados.
Este anlisis se suele desestimar considerando que son excepciones, cuando es
un ratio superior al 20% en prcticamente todos los procesos. Enfrentarse a un
volumen tan significativo de expedientes fuera del proceso pensado, sin
herramientas de soporte y de modo manual resulta ser ms conflictivo para la
organizacin cuanto ms orientada est hacia la industrializacin de tareas. Este
razonamiento, basado en una premisa falsa, es responsable de mucha de la
insatisfaccin, costes y problemas organizativos a los que han dado lugar este tipo
de proyectos.
Dependiendo de la naturaleza del tipo de reclamacin, los nuevos procesos a su
vez podrn subdividirse en diferentes etapas dentro de la reclamacin
y as
sucesivamente. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la atomizacin de

las etapas solamente es til en la medida en que ayudar a la gestin del proceso,
bien porque dar lugar a la utilizacin de perfiles diferentes o a la de mtodos
diferentes. En el momento en que esto no sea cierto y todas las iteraciones de la
misma tarea impliquen los mismos recursos, no tiene sentido seguir afinando el
anlisis.
Es crucial, en todos los aspectos de este anlisis, cuidar de mantener identificadas
toda la masa de expedientes, de forma que, desde el principio hasta el final,
podamos garantizar el control sobre todos los casos, incluido el ms excepcional.
47
Igual que en el apartado anterior, se pueden obtener diferentes cursos de accin de

acuerdo con el tiempo transcurrido o con datos propios del expediente.
5.4.
Gestin de incidencias.
La gestin de incidencias, identificadas en el paso 2 como resultados imprevistos

no debidos a errores del sistema, es en realidad un anlisis mucho ms parecido al
que hemos descrito como gestin de plazos. En ambos casos, se trata de gestionar
de forma sistemtica, automtica en lo posible, un seguimiento que es lo nico que
est en nuestra mano para asegurar que se consigue el objetivo del proceso.
Este enfoque del anlisis de gestin de plazos y de incidencias permite recalcar
algunas de las caractersticas importantes:
Se trata de establecer a priori las posibilidades de un expediente hasta su final,

sin dejar posibilidades abiertas.
Se trata de establecer el seguimiento automtico o reclamaciones que se van a

producir hasta que se abandone el expediente.
Idealmente, este seguimiento podr hacerse de diferentes maneras atendiendo

a caractersticas del propio expediente.
Hay que tener en cuenta que el abandono requiere tanto una gestin interna de
las acciones que ya se hayan llevado a cabo, como, sobre todo, una gestin de
las responsabilidades externas que se puedan haber contrado.
Volviendo a la idea inicial de que un proceso es siempre un paso, dentro de las

actividades de una organizacin, para conseguir un objetivo, podemos decir que las
etapas de gestin de incidencias y plazos son las que son verdaderamente
cruciales para definir el xito del proceso, puesto que son las que dependen del
mundo externo, y se debera asumir que las tareas internas no son un problema.
Esto implica que estas etapas sern:
Variables, porque dependen de los cambios en el mundo exterior
Voltiles, porque se debern probar con criterios comerciales para poder

asegurar o mejorar el xito final del proceso
Crticas, porque atienden a aquellos expedientes que tienen problemas y por

tanto estn menos controlados desde el punto de vista del riesgo operativo.
48
5.5.
Agrupacin de etapas
Una vez identificadas las etapas, se agrupan segn sus caractersticas propias para
clasificarlas de acuerdo a los diferentes modelos de procesos que se han descrito en
el captulo anterior. Se deben identificar los siguientes componentes:
5.5.1.
El inicio del proceso
El arranque del proceso es cuando se crea el expediente. Esto puede venir

determinado por mltiples canales: las oficinas comerciales, con una persona con
la que tratar o a la que informar de los posibles problemas en el proceso, o bien
una entrada desde Internet, o incluso unos documentos que provengan por un
nmero de fax simplemente porque se ha hecho una campaa comercial.
Lo que es necesario estudiar para estas etapas es si existen diferentes tipos de
proceso segn el canal de entrada de los expedientes. Aunque el dato debe formar
parte del expediente, simplemente por trazabilidad de las diversas entradas, es
necesario tambin estudiar si van a existir diferentes procesos de acuerdo con este
dato y en cualquier caso preparar el sistema para que as sea en cuanto sea
necesario.
5.5.2.
La entrada de informacin: recepcin de informacin
Las etapas de espera finalizan cuando se da una entrada de informacin en el

sistema, bien del propio cliente, bien de una entidad externa. En el caso de la
informacin que proviene del exterior de la organizacin, suele presentarse como
documentos fsicos, con la variabilidad que esto ltimo trae consigo, o bien como
informacin de otros sistemas. El proceso de recepcin, verificacin e integracin
de esa informacin es un proceso tecnolgica y funcionalmente complejo. A
nuestros efectos, sin embargo, se puede considerar como una sola entrada de
informacin, que deber poderse referenciar al expediente de forma que se pueda
evaluar, despus de cada recepcin, el estado en el cual queda el expediente.
5.5.3.
El final del proceso
Rara vez se piensa en el final real del proceso, cuando se puede dar por terminado.
El final de un expediente puede requerir el archivado de evidencias o incluso de
originales en papel. Se debe considerar, dentro de su mbito, dos aspectos que
tradicionalmente se olvidan:
49
se deben controlar tanto los documentos que terminan correctamente como

aquellos que han sufrido una de las mltiples incidencias que se han descrito.
El archivo fsico o, si ste no existe, el cmo se transforman las evidencias

fsicas en digitales, y cmo se conservan y con qu ciclo de vida, es un
componente crucial del objetivo del proceso de negocio y para el que hay que
asegurar que exista una solucin, sea la solucin corporativa o una externa adhoc por ejemplo.
5.5.4.
Las bandejas de entrada
De las etapas, hay que identificar aquellas que requieren de una intervencin
humana para su resolucin o avance. En ese caso, habr que identificar ms
adelante cules son los grupos de usuarios que tendrn esta etapa como bandeja
de entrada y qu acciones tendrn a su disposicin para resolver la situacin.
5.5.5.
Los procesos masivos deben recoger todos los expedientes que estn en el estado
previsto para realizar con ellos una accin. Podran definirse como una etapa en la
cual van quedando los expedientes con determinadas caractersticas y que se lleva
a cabo de manera masiva, liberando todos los expedientes sobre los cuales se ha
dado la accin.
Existen dos tipos de procesos masivos a los efectos de la gestin de expedientes.
Se diferencian no tanto en su naturaleza como en el efecto que tienen sobre los
expedientes. Se deben distinguir:
-
Aquellos procesos masivos que suponen una etapa clara en la gestin del
expediente, lo cual suele coincidir con un tipo de proceso que no podra
cambiarse con facilidad ni repetirse arbitrariamente.
Aquellos procesos que no suponen ningn avance real en el estado del

expediente si no que obedecen a una decisin arbitraria, y por lo tanto
modificable en cualquier momento, de gestin de una etapa o incidencia.
Tpicamente corresponden a envos masivos de mensajes, para reclamaciones
o gestin de errores por ejemplo. Este tipo de procesos son en realidad una
capacidad del proceso.
La razn de identificar con claridad esta distincin es que, as como los primeros,
procesos que suponen una etapa en la gestin del proceso, van a dar lugar a una
etapa dentro del mismo, los segundos van a dar lugar a un proceso comn, como
50
pueda ser la elaboracin de mensajes (SMS, mails o de cualquier otro tipo) o su

envo (envo al teleoperador responsable de los SMS o envo de los mail a travs
de nuestro proveedor de acceso Internet).
5.5.6.
Los procesos colaborativos.
Estos procesos, definidos anteriormente, son un caso particular de los procesos

masivos y consisten fundamentalmente en una descarga de la informacin para su
tratamiento en un tercero y una carga del resultado del tratamiento. Hay dos
aspectos que cuidar en este tipo de procesos:
-
El retraso o error en estos procesos, incluso la simple coordinacin, requerir

una vigilancia funcional en cuanto a la monitorizacin del proceso en s puesto
que tpicamente dar lugar a algn proceso de cuadre por seguimiento del
proceso de todos los expedientes o de facturacin de una empresa tercera.
Es frecuente, aunque rara vez se prev en el momento del diseo, que un

proceso colaborativo termine plantendose entre varias contrapartidas iguales,
con un criterio de reparto que puede formar parte de las reglas de negocio. Es
por lo tanto necesario prever tanto la distribucin como el control de cada una
de las contrapartidas.
Es de sealar que, tal como se indica en el apartado 4.1.2, si el sistema con el que
se comunica estuviera habilitada para responder al alta o la baja mediante un web
service, por ejemplo, el alta y la baja de los contratos podra considerarse un
proceso sncrono en lugar de un proceso colaborativo, debido al menor lapso de
tiempo para la situacin intermedia y al menos nmero esperable de incidencias de
no-respuesta.
5.6.
El mapa de procesos es el producto final que debe describir el proceso. Se propone

la utilizacin de un grfico en el cual:
-
Se tenga una idea de secuencialidad flexible y en el cual las etapas figuran pero
no tienen dependencia unas de otras.
Las etapas se distinguen por la caracterstica de los expedientes que se

encuentra en cada una.
Se identifican las que equivalen a una bandeja de entrada.
Se identifican las etapas de espera.
51
Se identifican los procesos masivos y colaborativos.
Adems de las etapas descritas, es necesario representar tambin otros elementos

que se han identificado a lo largo del anlisis:
-
El soporte de los datos, donde se conserva la informacin relativa al expediente
Las reglas de negocio que se han descrito y que configuran el proceso
Otros procesos, no directamente relacionados con las etapas pero que el

proceso debe poder utilizar y que se han definido ms arriba como capacidades.
El diseo de sistemas propio de los aos 90 distingue entre el soporte de los datos,
con su modelizacin propia y su estructura, de los procesos, donde se recogeran
tanto el mapa de etapas como las reglas que las dirigen y las capacidades que se
pueden utilizar. Tal como se ha razonado en los apartados iniciales, es crucial
distinguir estos elementos entre s, por ser diferente tanto su origen como su
necesidad de cambio.
El aislamiento de las capacidades como un catlogo de funcionalidades disponible
permite:
-
Su utilizacin cuando se necesiten y su reusabilidad entre procesos.
La posibilidad de enriquecer cuando sea posible el conjunto de capacidades

disponible con nuevos modos en el mercado, incorporando mtodos como los
SMS, mayoritariamente utilizados ya, o la mensajera instantnea. Este
crecimiento en funcionalidad se centraliza y se mantiene as independiente de
cada proceso.
Permite distinguir claramente entre los mensajes y el medio de entrega de los

mismos.
El aislamiento de las reglas de negocio permite:

-
Aislar la arbitrariedad en el sistema, de forma que se puedan gestionar con

agilidad cambios que pueden darse en cualquier momento y con cualquier
frecuencia
Crear componentes estables para la funcionalidad ms corporativa, es decir

aquella que tiene ms que ver con la base del negocio que con la manera en la
cual se distribuye en un momento dado.
52
Sin embargo, as como las capacidades son mdulos que se utilizarn en caso de
necesidad, el caso de las reglas de negocio es diferente:
-
Las reglas de negocio van a cambiar con toda seguridad.
Es necesario poder determinar qu tipo de reglas se aplican en cada momento
Es recomendable tener varios conjuntos de reglas que permitan variar todo el

proceso de acuerdo a criterios comerciales y, tal como se describe ms arriba,
decidir una secuencia diferente dependiendo del tipo de cliente o de su edad o
de cualquier aspecto, externo al contexto del sistema, que se necesite tener en
cuenta.
As descritas, las reglas de negocio son otro componente de informacin, menos

atomizado que los datos del expediente pero que necesitan tambin de un sistema
de gestin. El mapa completo de procesos, por lo tanto, es un diagrama como el
siguiente:
Entrada 1
Proceso
colaborativo
Proceso
masivo
Entrada n
Etapa de
espera
Bandeja 1
Bandeja 2
Fin OK
Fin NOK
Bandeja n
Reglas de estados
Etapa de
Espera m
Datos de los expedientes

Proceso masivo
(Capacidad)
Bandeja
Proceso
masivo
Envo de
mails
Entrada
Figura 3 - Mapa completo de procesos
53
Envo de
SMS
evento y dar de alta las reglas que lo disparan, idealmente sin que ninguna
funcionalidad ni cdigo se vean afectados.
Var 1
Var 2
Valor 1
Valor A
...
Var n
Suceso
Tipo
Valor
Suceso 1
Mensaje A
Valor B
Suceso 1
Mensaje B
Valor C
Suceso 2
Mensaje C
Suceso 2
Tipo x
Valor 2
Valor 3
Valor B
Valor
Suceso 2
Tipo y
Valor n
Valor X
Valor
Suceso s
--
Tabla 3 - Formalizacin de reglas de disparo
5.8.
Las acciones son las decisiones posibles en cada momento sobre el expediente, en
trminos de control de etapas. El hecho de que un expediente se modifique no forma
parte de las acciones de etapas, sino de la vida normal del expediente. En muchos
casos, como en el ejemplo, la decisin de la modificacin est fuera del control del
sistema, como es la decisin del cliente.
Las acciones sobre las etapas del proceso pueden ser de diferentes tipos.
5.8.1.
Acciones permanentes.
Son aquellas acciones que siempre deben ser posibles, porque son inevitables y
propias del contexto. Por ejemplo, el abandono del proceso, en un proceso de
comercializacin, es una opcin que el cliente siempre tiene a su disposicin. Es
un error bastante comn el de pensar que esto no se produce o no se permite.
Cuando el control ltimo del proceso est fuera, es necesario prever que esto
puede ocurrir en todas las etapas, porque es necesario prever a priori el cmo
deshacer la situacin del expediente en cada momento.
57
Tpicamente, las acciones posibles son:

-
Abandono, que d lugar a la baja del expediente en el sistema y que, segn la

situacin del expediente, lo lleve a Abandonos o Bajas.
Escalar o desviar a un supervisor, cuando el usuario que lo est gestionando no

tiene la posibilidad de tratarlo por cualquier razn.
OK. Etapa o accin realizada.
NOK. Etapa o accin no realizada. Esta accin, al igual que la anterior, debe
estar disponible en la mayora bandejas de grupos de usuarios. En ambos casos,
debe estar prevista la transicin por reglas de negocio. Es tambin posible que
no est disponible en las bandejas de errores e incidencias.
5.8.2.
Acciones de transicin arbitraria.
Son aquellas acciones que pueden forzar la transicin de un estado a otro. Suelen
estar disponibles en aquellos estados en los cuales el sistema no tienen recursos ni
mecanismos para seguir evolucionando la situacin del expediente y que necesitan
de una decisin arbitraria. Este es el caso de los estados de excepcin y suelen ser
acciones reservadas a perfiles con mayores privilegios. Son necesarias en las
bandejas de error e incidencias.
Suelen estar presentes las acciones siguientes:
-
Desviar a otro usuario, cuando sea necesario enviar un expediente a un usuario

en particular para resolver una problemtica excepcional. Suele estar disponible
para usuarios privilegiados.
Dirigir a otra etapa. Esta accin solamente est disponible en etapas donde el
sistema no tiene capacidad de tratamiento automtico. Es muy tpica de las
bandejas de entrada.
5.8.3.
Acciones en las etapas automticas.
En las etapas de resolucin automtica, procesos masivos y colaborativos,

solamente caben algunas acciones como las de abandono. Hay que estudiar con
detalle el impacto de una accin en una etapa automtica por la posibilidad de que
el expediente est en algn estadio intermedio.
58
El resumen es una tabla de de doble entrada con el formato siguiente:
Etapa
Abandono
Escalar
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
3
3
3
3
3
3
3
Etapa n
Fin OK
Abandono
Bajas
3
3
Acciones posibles
Desviar a otro
OK
NOK
usuario
3
3
3
segn perfil
3
Etapa automtica
Enviar a otra
etapa
Etapa 2
Etapa 4
Inicio de proceso
Etapas automticas
Bandejas de entrada
Tabla 4 - Formalizacin de Acciones
5.9.
Los perfiles que se dan en la organizacin van a afectar al uso del sistema en varios
ejes que no tienen por qu reflejar la organizacin funcional de la empresa. Para
tener todos los perfiles necesarios y slo esos, se debe hacer el anlisis siguiendo
dos ejes: el del proceso (etapas y acciones), y el de los datos.
5.9.1.
Perfiles segn el proceso.
Se trata de definir:
-
Las acciones permanentes a las que cada perfil tiene acceso, si existen
restricciones.
Las etapas que dan lugar a bandejas de entrada: cada una de ellas ser
accesible a uno o varios perfiles, pero normalmente solo uno de ellos ser el
encargado de realizar el trabajo.
59
Bandejas de entrada
Etapa 1
Etapa 2
Incidencias
Errores
Perfil
asignado
Perfil 1
Perfil 2
Perfil 3
Perfil 4
Perfil n
Acciones posibles
Desviar a
Enviar a Enviar a Enviar a Etapa
otro
Etapa 1 Etapa 2
3
usuario
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Tabla 5 - Asignacin de acciones y perfiles a bandejas de entrada
5.9.2.
Perfiles segn los datos.
Se trata de definir:
-
Las limitaciones de acceso tienen determinados perfiles, tpicamente segn un

criterio de asignacin o de pertenencia. Este es el caso en el que determinado
perfil solamente puede ver aquello que est asignado a su grupo de usuarios, de
acuerdo con un dato del expediente (restricciones geogrficas, por ejemplo).
La informacin a la cual tiene acceso cada perfil siempre que accede a un

expediente, y con qu privilegios (lectura, escritura, borrado, creacin). En este
sentido, frente a la tentacin de restringir el acceso y dejar usuarios privilegiados
que son los nicos que pueden, hay que reflexionar sobre el origen de la
informacin. Cabe la posibilidad de que el perfil con menos privilegios tiene luego
la mayor exposicin a modificaciones en la informacin, como es el caso de los
operadores de Call Center, que son los que atienden al cliente directamente. En
este caso, la restriccin de informacin para modificar no servira ms que para
hacer esperar al cliente, sin ninguna aportacin de valor al proceso, ni tan
siquiera de criterio, puesto que el cliente es el origen del cambio.
Este anlisis debe dar lugar a una tabla que se puede documentar con la
granularidad que sea necesaria y que puede llegar al dato o a la entidad, segn lo
que sea necesario para cada sistema:
60
Datos
Entidad 1
LE B
LE B
LC
Perfil
Perfil 1
Perfil 2
Perfil 3
Perfil n
Entidad 2
L
L
L
LEC
(L)ectura (E)scritura (C)reacin (B)orrado
Dato n
LE
L
L
LEC
Tabla 6 - Asignacin genrica de perfiles
Adems de esta asignacin, pueden darse excepciones en alguna transaccin en

particular, en la que se modifique la asignacin general. Estas excepciones sern
especficas y no quitan la utilidad global de la asignacin de privilegios a perfiles.
5.10. Evaluacin sistemtica.

El proceso se establece como un conjunto de etapas que configuran una clase de
equivalencia de acuerdo a unas variables del expediente. Estas variables suelen
tener un componente de tiempo o antigedad, lo que implica la necesidad de una reevaluacin sistemtica de los expedientes.
Este tipo de procesos, por tanto, necesita de un proceso masivo de re-evaluacin de
los expedientes vivos.
Tpicamente, esta evaluacin peridica no afectar a los
expedientes que estn en etapas intermedias de procesos colaborativos ni a aquellos

que estn en etapas finales. S pueden afectar, sin embargo, a las bandejas de
entrada, por lo que la periodicidad de la evaluacin debe tenerse en cuenta a la hora
de tomar datos para el dimensionamiento de los equipos de trabajo.
5.11. Modificacin de los datos del expediente.

Esta metodologa aporta ms valor cuanto ms se aleja el proceso que se disea del
proceso secuencial descrito en la introduccin, es decir cuanto ms modificable es un
expediente a lo largo de su proceso.
61
Los expedientes estn ms sujetos a cambios cuando:

-
el que inicia el expediente es un agente externo (cliente, por ejemplo)
la capacidad de evitar la modificacin es pequea (el cliente es el dueo de la

informacin y el expediente requiere de su aprobacin)
el expediente se basa en informacin y no en realidades fsicas.
En estos casos, la transaccin de modificacin tiene que estar disponible en todo

momento, puesto que la alternativa es la cancelacin de todo el expediente y la
creacin de otro o la prdida del expediente sin ms. Es por tanto necesario que la
modificacin sea lo menos restrictiva posible.
Toda modificacin de los datos debe dar lugar a una reevaluacin del expediente
segn las reglas de negocio, para verificar que se est en la etapa adecuada del
proceso. Adems, hay que prever qu hacer en el caso que el expediente est en
una etapa intermedia de un proceso colaborativo o automtico.
Finalmente, es necesario tener en cuenta, en todas las etapas del proceso, el hecho
de que un expediente puede estar pasando por ensima vez por ah, debido a
cambios en la informacin. Esto debe estar controlado en las reglas de negocio para,
por ejemplo, evitar repetir mensajes a un cliente o dar de alta dos veces una
operacin en un sistema corporativo.
5.12. Verificacin del diseo.

Para verificar la bondad del diseo del proceso, se pueden contrastar los siguientes
puntos:
-
todas las transacciones son mdulos identificados en el DFD
las peticiones que llegan al sistema se resuelven en un mximo de dos pasos, es

decir se produce lo que se conoce como proceso directo o straight through
processing.
las bandejas de entrada obedecen a:

o
errores e incidencias de difcil sistematizacin
iteraciones para conseguir el xito del expediente (comercial)
supervisin
verificaciones cruzadas de otras reas del proceso.
62
si hay etapas intermedias de refrendo de una decisin, o etapas de supervisin,

existe una justificacin de uno de los tipos siguientes:
o
lmite en las potestades de un perfil, recogido en algn documento de

compaa que lo exprese (verificacin de riesgos).
aportacin de informacin que un perfil no tiene (ver la posibilidad de

desplazar la decisin o la informacin, para eliminar la necesidad de
etapa intermedia).
no existe ningn punto de salida manual que no quede recogido en bandejas

del sistema.
63
Captulo 6.
El anlisis aplicado a un caso particular.
Este captulo pretende ilustrar con un caso prctico el encaminamiento que se ha

descrito en el captulo anterior. Para ello, se va a estudiar un caso frecuente de la vida
cotidiana, para que la parte del proceso sea familiar a cualquier lector, y lo vamos a
desarrollar paso a paso tal como se ha indicado.
6.1.
La contratacin del seguro de coche: el proceso real.
Imaginemos el siguiente ejemplo de proceso: una compaa de seguros decide

vender seguros de coche en Internet. Para ello, ha creado una pgina web en la cual
se preguntan diversos datos del coche y del titular para dar un precio de acuerdo a
cada caso particular. Si el cliente potencial decide comprar el seguro, puede hacerlo
aunque se le comunica que debe quedar pendiente de la peritacin de su coche para
verificar que todo est en orden.
Una vez se haya hecho la peritacin y haya resultado satisfactoria, el perito se lo
hace saber a la compaa de seguros que enva al cliente un dossier de presentacin
de la compaa (Welcome Pack) con los documentos que necesita para el coche, la
tarjeta de asistencia e incluso algn regalo debido a alguna campaa de captacin
que est en curso en algn momento.
El cliente recibe, dentro del Welcome Pack, instrucciones de firmar el contrato y
remitirlo de vuelta a la compaa junto con una fotocopia del DNI, un recibo de su
cuenta bancaria y la ficha tcnica del coche. A la recepcin de la documentacin, la
compaa verifica que el contrato y la documentacin estn correctos. Los
64
expedientes as finalizados se archivan fsicamente en unas cajas de archivo

definitivo donde deben guardarse al menos hasta 10 aos despus del vencimiento
de la pliza, es decir, un plazo extremadamente largo durante el cual el documento
fsico del contrato firmado se puede requerir si se discuten las coberturas del seguro
en el caso particular de un siniestro (accidente o reclamacin).
6.2.
La modelizacin DFD.
6.2.1.
Diagrama de contexto
El diagrama de contexto ayuda a delimitar el mbito. Es de destacar la

consideracin de entidades externas que tienen peritos, fulfillment y sistema
corporativo de gestin de plizas, que permite la separacin clara del mbito de
este anlisis, que solamente recoge la contratacin y no la gestin de lo que se
contrata.
Cliente
> Datos de los Welcome Pack

a imprimir y franquear
< Datos de impresin y
Fulfillment
franqueo
> Datos del coche y del titular

< Precio
> Compra del seguro, datos de
pago (Cuenta bancaria)
< Instrucciones de firma.
DFD de contexto
Sistema de
Correos
> Documentacin
firmada
contratacin
on-line de plizas de
Seguro de Automvil
> Datos de las plizas listas para

contratar
< Fechas y datos definitivos de
las plizas contratadas
Sistema
Gestin Pliza
Perito
< Datos del coches a peritar y

datos de contacto de los titulares
> Resultado de la peritacin
Figura 4 - DFD de contexto
65
Datos
Entidad 1
LE B
LE B
LC
Perfil
Perfil 1
Perfil 2
Perfil 3
Perfil n
Entidad 2
L
L
L
LEC
Dato n
LE
L
L
LEC
Tabla 6 - Asignacin genrica de perfiles
Adems de esta asignacin, pueden darse excepciones en alguna transaccin en

particular, en la que se modifique la asignacin general. Estas excepciones sern
especficas y no quitan la utilidad global de la asignacin de privilegios a perfiles.
5.10. Evaluacin sistemtica.

El proceso se establece como un conjunto de etapas que configuran una clase de
equivalencia de acuerdo a unas variables del expediente. Estas variables suelen
tener un componente de tiempo o antigedad, lo que implica la necesidad de una reevaluacin sistemtica de los expedientes.
Este tipo de procesos, por tanto, necesita de un proceso masivo de re-evaluacin de
los expedientes vivos.
Tpicamente, esta evaluacin peridica no afectar a los
expedientes que estn en etapas intermedias de procesos colaborativos ni a aquellos

que estn en etapas finales. S pueden afectar, sin embargo, a las bandejas de
entrada, por lo que la periodicidad de la evaluacin debe tenerse en cuenta a la hora
de tomar datos para el dimensionamiento de los equipos de trabajo.

Esta metodologa aporta ms valor cuanto ms se aleja el proceso que se disea del
proceso secuencial descrito en la introduccin, es decir cuanto ms modificable es un
expediente a lo largo de su proceso.
61
Center, si es que la decisin de gestin fuera la de externalizar este

tratamiento. En cualquier caso, ms adelante veremos que ste es un punto
crucial del proceso.
De hecho, pararemos aqu el anlisis a travs de DFDs, porque este nivel da una
idea suficientemente clara de los componentes de la funcionalidad para el anlisis
del flujo de control.
6.3.
El proceso secuencial
En el ejemplo que se ha definido de contratacin de seguros de coches, el proceso

secuencial sera:
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
del coche
A- Coche
Sin verificar
3. Alta del
Seguro
B- Coches
OK
4. Envo
doctos
C- Alta
Plizas OK
5. Recepcin
Contrato
D- Docum.
Devuelta
6. Archivo
Fsico
E- Docum.
Correcta
Procesos
Conjunto
de entrada
Figura 6 - Proceso secuencial

En el grfico, se han representado los procesos con cajas, mientras que los
expedientes se reparten en los conjuntos de entrada a cada proceso, y que estn
representados con los valos.
6.4.
Los errores.
Las verificaciones, tal como se da descrito, pueden tener como respuesta OK, NOK
y error en el proceso. Los errores, salvo que tengan previsto un tratamiento
67
automtico, vuelven a ser bandejas de entrada para que usuarios, normalmente

con un perfil relativamente alto, o incluso los administradores del sistema, puedan
ver cul ha sido el problema y resolverlo, prcticamente al caso por caso.
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
del coche
A- Coche
Sin verificar
3. Alta del
Seguro
4. Envo
doctos
5. Recepcin
Contrato
6. Archivo
Fsico
B- Coches
OK
C- Alta
Plizas OK
D- Docum.
Devuelta
E- Docum.
Correcta
B1- Coches
NOK
C1- Alta
Plizas NOK
D1- Docum.
Pendiente
E1- Docum.
Incorrecta
Figura 7 - Identificacin de errores
En este caso, vamos a representar tambin los errores, o solamente las

incidencias, y a agruparlos: errores sin identificar, para los administradores del
sistema (A2, C2) e incidencias que requieren accin por parte de las reas usuarias
para reconducir el expediente (B2, D2 y E2).
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
del coche
A- Coche
Sin verificar
A2- Errores
en peticin
3. Alta del
Seguro
4. Envo
doctos
5. Recepcin
Contrato
6. Archivo
Fsico
B- Coches
OK
C- Alta
Plizas OK
D- Docum.
Devuelta
E- Docum.
Correcta
B1- Coches
NOK
C1- Alta
Plizas NOK
D1- Docum.
Pendiente
E1- Docum.
Incorrecta
B2- Error en
verificacin
C2- Error en
Alta Plizas
D2- Error
en envo
E2- Error en
recepcin
Figura 8 - Identificacin de incidencias
68
6.5.
La gestin de plazos.
Cuando un expediente lleve demasiado tiempo pendiente de peritar (5 das, para

concretar un lmite en este caso), se deber gestionar. En este caso, se ha supuesto
que se enviara un mail al cliente avisndole de un retraso en la peritacin.
Se pueden dar dos casos diferenciados.
-
Que el tratamiento que se realiza no afecte a la gestin del expediente, es decir,

que se realiza una tarea pero la gestin del expediente no tiene ninguna
diferencia antes o despus de esta reclamacin, la reclamacin es un proceso
automtico sin intervencin con la gestin del expediente.
Que el tratamiento d lugar a un cambio en la gestin: una tarea ms urgente o

atendida por otro tipo de usuario. En ese caso, aparecera un conjunto de salida,
A4, antes de la verificacin, que deber tener alguna diferencia con la
descripcin de la etapa anterior.
En el caso del proceso 2.1, la reclamacin no da lugar a un tratamiento diferenciado.

Existe otro proceso de reclamacin identificado como 5.1. Tambin en ese caso se
trata de un proceso que se da cuando haya pasado el lmite de tiempo definido, y
tampoco da lugar a un tratamiento diferente. En este caso, es lo lgico, habida cuenta
de que se trata de una etapa en la cual se espera una accin de un actor externo (el
cliente) sobre el cual no se tiene autoridad y por tanto que no puede ser forzada. Este
tipo de reclamaciones, que pueden ser ciclos de cierta complejidad (envo de SMS, al
tiempo de un mail o una carta, o de una llamada), son muy habituales en este tipo de
procesos. Es necesario prever las acciones a tomar en el lmite de estas situaciones.
En el caso del proceso 5.1, cundo se espera la documentacin del cliente antes de
abandonar la gestin? Y qu supone el abandono de esta gestin?
69
A3- Sin Ver. 2.1. Reclamacin

hace mucho
de la verif.
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
del coche
A- Coche
Sin verificar
A2- Errores
en peticin
D3- Doc. Pdte 5.1. Reclamacin

hace mucho
del contrato.
3. Alta del
Seguro
4. Envo
doctos
5. Recepcin
Contrato
6. Archivo
Fsico
B- Coches
OK
C- Alta
Plizas OK
D- Docum.
Devuelta
E- Docum.
Correcta
B1- Coches
NOK
C1- Alta
Plizas NOK
D1- Docum.
Pendiente
- D3
E1- Docum.
Incorrecta
B2- Error en
verificacin
C2- Error en
Alta Plizas
D2- Error
en envo
E2- Error en
recepcin
Figura 9 Gestin de plazos
Esta necesidad no estaba identificada en el diseo inicial. Existir una tarea 5.2, Baja
del contrato, que se realizar cuando, despus de la reclamacin, an as no se
reciba la documentacin, y consistir en el envo de una carta de baja para el cliente
y una baja del seguro en los sistemas corporativos.

hace mucho
de la verif.
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
del coche
A- Coche
Sin verificar
A2- Errores
en peticin
D3- Doc. Pdte

hace mucho
3. Alta del
Seguro
4. Envo
doctos
5.1. Reclamacin
del contrato.
5. Recepcin
Contrato
6. Archivo
Fsico
B- Coches
OK
C- Alta
Plizas OK
D- Docum.
Devuelta
E- Docum.
Correcta
B1- Coches
NOK
C1- Alta
Plizas NOK
D1- Docum.
Pendiente
- D3
E1- Docum.
Incorrecta
B2- Error en
verificacin
C2- Error en
Alta Plizas
D2- Error
en envo
E2- Error en
recepcin
D4- Doc. Pdte

para dar de baja
5.2. Baja
del contrato.
Figura 10 Gestin de plazos y expedientes vencidos (bajas)
70
6.6.
La gestin de incidencias.
La gestin automtica de las incidencias que se haba identificado en el DFD de nivel

1 es una funcin que aporta mucha capacidad a los procesos de hacer seguimiento
de situaciones con un coste bajo. Cuanto ms efectivo es este aspecto, mejor es el
xito final del proceso.
En este caso, como incidencias dentro del proceso se identifican las siguientes:
6.6.1.
Denegaciones y respuestas negativas.
Se tiene la necesidad de gestionar la respuesta NOK de los procesos. En este

caso, por ejemplo, se puede decidir, de nuevo, enviar un mail al cliente potencial
para comunicarle el resultado de la verificacin del coche y las razones por la cual
el seguro no se contrata, o bien se puede optar por una llamada que intente
reconducir el tipo de seguro de acuerdo a la recomendacin del perito (aadir una
franquicia, por ejemplo, en caso de los coches demasiado antiguos). Se puede
incluso decidir hacer ambas cosas, de acuerdo a la edad del posible titular, para
favorecer la contratacin de seguros a personas de ms de 40 aos que se supone
que son un tipo de conductor deseable dentro de los parmetros de gestin de
riesgo de la entidad.
Si
se
decidiera
hacer
as,
apareceran
dos
gestiones
diferenciadas
complementarias de las verificaciones NOK, segn la edad del titular del seguro.
Por una parte, la emisin de un mensaje mail de denegacin y, por otra, la emisin
de una llamada para los gestores comerciales del call center.
Existen en el proceso otra etapa de denegacin (C1) para la cual se deber realizar
el mismo razonamiento que para B1. En este caso, vamos a simplificar el diseo de
forma que no se den denegaciones en el proceso de Alta sino solamente errores de
proceso.
6.6.2.
Problemas en el intercambio de informacin (documentacin).
Finalmente, existe otro tipo de error, correspondiente aqu al conjunto E1, cuando
se recibe documentacin errnea. El diseo de esta etapa se asemeja mucho al
razonamiento aplicado para B1, aunque con una dificultad aadida, que es el
estadio intermedio que se produce cuando el proceso est a medias y no en uno de
sus extremos. En estos casos, el ciclo de reclamaciones y mensajes para
71
completar la documentacin deber ser ms exhaustivo porque es un momento

comercial ms delicado. Sin embargo, el diseo ser el mismo que para la etapa de
denegacin B1, aunque sean ms oportunidades las que se le d al expediente. En
ambos casos, habr que disear el ciclo de reclamacin hasta llegar a la baja del
contrato (D4).

hace mucho
de la verif.
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
del coche
A- Coche
Sin verificar
D3- Doc. Pdte

hace mucho
3. Alta del
Seguro
B- Coches
OK
4. Envo
doctos
C- Alta
Plizas OK
B1- Coches
NOK
A2- Errores
en peticin
B2- Error en
verificacin
C2- Error en
Alta Plizas
5.1. Reclamacin
del contrato.
5. Recepcin
Contrato
6. Archivo
Fsico
D- Docum.
Devuelta
E- Docum.
Correcta
D1- Docum.
Pendiente
- D3
E1- Docum.
Incorrecta
D2- Error
en envo
E2- Error en
recepcin
B11- NOK
jvenes
2.2. Mensaje D4- Doc. Pdte

de baja
para dar de baja
B12- NOK
> 40 aos
2.2. Llamada
de rescate
6.1. SMS
doc. incorr.
5.2. Baja
del contrato.
Figura 11 Gestin de incidencias
6.7.
La agrupacin de etapas.
Una vez identificadas las etapas, se agrupan segn sus caractersticas propias y
clasificarlas de acuerdo a los diferentes modelos de procesos que se han descrito en
el apartado 3.
6.7.1.
El inicio del proceso.
Es una transaccin web de contratacin, donde podemos suponer que se verificar,

por ejemplo, que no se trata de un cliente existente ya que, si lo fuera, podra
considerarse una modificacin y no requerira todo el proceso de alta.
72
6.7.2.
La entrada de informacin: recepcin de informacin.
Los incrementos de informacin al proceso descrito se dan en:

-
la verificacin, que aportan los peritos a travs de un conjunto de transacciones

(funcin 2 del DFD de nivel 1),
la informacin de franqueo, que se recoge del proceso de impresin y
la documentacin que remiten los clientes, que es un proceso masivo de

entrada.
Por lo tanto, como etapa de entrada de informacin est la recepcin de

informacin, que se recogera en la funcin 5 del DFD de nivel 1.
6.7.3.
El final del proceso.
En este caso, toda la informacin de la que se habla es digital, salvo la

documentacin firmada que potencialmente se recibe. Lo que se har entonces es,
en la recepcin de la documentacin, asegurar que se archivan todos los
documentos originales firmados por el cliente, por orden de llegada, y sin atender a
que finalmente se contrate correctamente el seguro o no. El coste del archivo fsico
es prcticamente irrelevante frente al coste de clasificar los documentos.
Se verifica que el final de todos los expedientes est previsto y que todos los
estados de espera tienen acotada su duracin.
6.7.4.
Las bandejas de entrada.
Estarn en este caso las bandejas de entrada:

-
Errores administrativos A2 y C2
Errores con necesidades de gestin B2, D2 y E2.
La verificacin de vehculos, proceso 2
Las llamadas de rescate, B12+2.2
6.7.5.
En nuestro ejemplo, se identifican los siguientes procesos masivos.
73
2.1. Reclamacin
la verif.
A3- Sin de
Ver.
hace mucho
5.1. Reclamacin
contrato.
D3- Doc. del
Pdte
hace mucho
Verificaciones
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
coche
A-del
Coche
Sin verificar
Errores adm.
C2- Error en
Alta Plizas
A2- Errores
en peticin
3. Alta del
Seguro
B- Coches
OK
4. Envo
doctos
C- Alta
Plizas OK
Errores con gestin

B2- Error en
verificacin
D2- Error
en envo
5. Recepcin
Contrato
D- Docum.
Devuelta
D1- Docum.
Pendiente
- D3
E2- Error en
recepcin
Llamadas de rescate
Entradas
Bandejas
Procesos
2.2. Llamada
B12- NOKde rescate
> 40 aos
6. Archivo
Fsico
E- Docum.
Correcta
6.1. SMS
doc. incorr.
E1- Docum.
Incorrecta
5.2. Baja
contrato.
D4- Doc.del
Pdte
para dar de baja
2.2. Mensaje
de baja
B11- NOK
jvenes
Figura 12 - Identificacin de procesos
Dos de los procesos identificados corresponden al envo de SMS, y otro al envo de

e-mail. Si nuestro proceso tiene estas capacidades, deberan poder ser invocadas
en cualquier otro momento y por cualquier otra razn, simplemente porque se
estime que es una mejor manera de dirigirse a un determinado colectivo. De hecho,
tanto el nmero de los mensajes como su contenido o frecuencia son todas
caractersticas que parecen arbitrarias y que, en cualquier caso, no van a alterar el
curso de la gestin del expediente.
74
2.1. Reclamacin
la verif.
A3- Sin de
Ver.
hace mucho
5.1. Reclamacin
contrato.
D3- Doc. del
Pdte
hace mucho
Envo de
mails
Verificaciones
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
coche
A-del
Coche
Sin verificar
Errores adm.
C2- Error en
Alta Plizas
A2- Errores
en peticin
3. Alta del
Seguro
B- Coches
OK
4. Envo
doctos
C- Alta
Plizas OK
5. Recepcin
Contrato
D- Docum.
Devuelta
Errores con gestin
D1- Docum.
Envo
B2- Error
en de SMS Pendiente
verificacin
- D3
D2- Error
en envo
E2- Error en
recepcin
Llamadas de rescate
Procesos
Avances
2.2. Llamada
B12- NOKde rescate
> 40 aos
6. Archivo
Fsico
E- Docum.
Correcta
6.1. SMS
doc. incorr.
E1- Docum.
Incorrecta
5.2. Baja
contrato.
D4- Doc.del
Pdte
para dar de baja
2.2. Mensaje
de baja
B11- NOK
jvenes
Figura 13 - Clasificacin de procesos masivos
Estos procesos masivos, de envo de mensajes a travs de un tercero, aunque

tengan un aspecto colaborativo real en cuanto a la gestin del envo y la recepcin
correcta, no se tendrn en cuenta como procesos colaborativos, puesto que la
resolucin de los conflictos y de los errores no tendrn relevancia del punto de vista
funcional de la gestin del expediente sino que sern ms un problema tcnico.
Por otra parte, se pueden identificar procesos en los cuales estos aspectos se
mezclan. As, en nuestro ejemplo, se identifica el proceso B11+2.2, que es la
emisin de un mensaje de baja a los jvenes cuya verificacin es No OK. Se da el
caso aqu que se ha nombrado el proceso como Mensaje de Baja, pero si
embargo est marcado como que supone un avance en la gestin del expediente,
como de hecho es la baja del mismo antes de darlo de alta en el sistema
75
corporativo. Este es un caso en el que se puede confundir el hecho de la emisin

de mensaje con la etapa en s. En realidad se trata de un proceso doble:
-
por una parte, se da de baja aquellos casos en que una verificacin NOK se da
para un titular/conductor de menos de 40 aos.
Por otra, se emite un mail donde se le indica al cliente lo que ocurre.
Es decir, que existe una baja automtica, que no una etapa adicional, y un mensaje
comercial de aviso.
El proceso 5.2 est en el mismo caso:
-
por una parte, se da de baja aquellos casos en que la documentacin no ha

llegado, lo que da lugar a una baja en el sistema corporativo porque se trata de
una pliza que se ha dado de alta y por lo tanto que ha tenido formado parte
realmente de la cartera de la compaa.
Por otra, se emite un mensaje al cliente donde se le comunica la decisin.
En definitiva, se identifican como procesos masivos con avance de etapa:

-
Alta de los contratos en la aplicacin corporativa 3
Baja de los contratos en la aplicacin corporativa 5.2
Y como procesos masivos sin avance de etapa:

-
Generacin de mensajes para el cliente 7
Emisin de mails.
76
Por tanto, la identificacin de procesos masivos, con la agrupacin de capacidades,

quedara as:
7 Creacin
A3- Sin Verif.
de mensajes
hace mucho.
B11-Verif. NOK jvenes
D3- Doc. pdte hace mucho
D4- Baja por doc. pdte.
E1- Doc. Incorrecta
8. Emisin
Mail
9. Emisin
SMS
Verificaciones
1. Peticin
del cliente
2. Verificacin
coche
A-del
Coche
Sin verificar
Errores adm.
C2- Error en
Alta Plizas
3. Alta del
Seguro
B- Coches
OK
4. Envo
doctos
C- Alta
Plizas OK
Errores con gestin

B2- Error en
verificacin
D2- Error
en envo
A2- Errores
en peticin
5. Recepcin
Contrato
D- Docum.
Devuelta
D1- Docum.
Pendiente
- D3
E2- Error en
recepcin
Llamadas de rescate
Procesos
Avances
6. Archivo
Fsico
E- Docum.
Correcta
5.2. Baja
contrato.
D4- Doc.del
Pdte
para dar de baja
2.2. Llamada
B12- NOKde rescate
> 40 aos
Figura 14 - Identificacin de capacidades
6.7.6.
Los procesos colaborativos
Se identifica como procesos colaborativos el envo de los contratos a un

especialista para su impresin y franqueo C+4.
77
6.8.
El mapa completo de procesos, por lo tanto, quedara de la manera siguiente:
Solicitudes
7. Altas/Bajas
en el
Sistema
corporativo
1. Errores
8. Envo de
contratos
al cliente
5. Documentacin
pendiente
3. Verificaciones
2. Incidencias
4. Llamadas
de rescate
Reglas de estados
Documentacin
de clientes
9. Fin OK
10. Abandonos
11. Bajas
6. Documentacin
Incorrecta
Datos de los expedientes

Generacin
de mensajes
Bandeja
Proceso
masivo
Envo de
mails
Envo de
SMS
Entrada
Figura 15 - Mapa completo de procesos
6.9.
Identificacin de reglas de transicin en el caso prctico.
La manera ms fcil es identificar primero las bandejas de trabajo y luego los

intercambios de informacin con otros sistemas:
78
6.9.1.
Las entradas
Estas etapas no tienen realmente estado que las defina puesto que son eventos
asncronos que son los que disparan la creacin o modificacin de la informacin
de cada expediente.
6.9.2.
Errores de sistema
Deben estar en esta bandeja todos aquellos expedientes que en alguna de sus
operaciones hayan dado un error atpico. Para esto, se puede utilizar un campo de
error en el cual marcar todos los errores que se produzcan en casos en los cuales
se trate de errores tcnicos o inesperados (fallos en los web-services de
actualizacin del sistema corporativo, errores en el envo de los documentos, es
decir lo que se ha descrito como A2 y C2).
Es necesario por tanto crear un rea de informacin de error en el expediente con
la informacin correspondiente al mdulo que lo produjo y el tipo de error que fue.
Si este rea de informacin tiene contenido, estar en esta etapa.
6.9.3.
Incidencias
Deben estar en esta bandeja todos aquellos expedientes que en alguna de sus
operaciones hayan dado un error de negocio, una incidencia. Esto requiere otro tipo
de informacin en el cual marcar las incidencias y su razn.
De no haber errores tcnicos, y existir alguna incidencia, estar en esta etapa.
Actualmente, esta etapa se producir cuando:
-
B2: Se produzca una incidencia en la verificacin (marcada por el perito)
D2: Haya algn problema en el envo de la documentacin (marcado por la

casa de impresin)
6.9.4.
E2: Haya algn problema en la recepcin de documentos.
Verificaciones
Estarn en esta bandeja todos los expedientes que no tengan hecha la peritacin
del coche y la necesiten. Deber existir la informacin:
-
Verificacin requerida: no existe un circuito en el cual este dato se decida

arbitrariamente por lo que cabe pensar que es resultado de una combinacin
de valores del expediente.
Fecha de verificacin
Resultado de la verificacin.
79
La regla de llegada es:

-
La combinacin de valores del expediente requiere verificacin
La fecha de verificacin no tiene valor an.
6.9.5.
Llamadas de rescate
Esta bandeja de trabajo corresponde a la bandeja B12, en el ejemplo.

La regla de llegada es:
-
El titular tiene ms de 40 aos
Se ha realizado la verificacin y es NOK
6.9.6.
No se trata de una bandeja de trabajo si no una etapa dentro del proceso en la cual
solamente cabe la espera y, si as se decide, la intervencin al cabo de un cierto
tiempo.
La regla de esta etapa es:
-
El expediente se ha franqueado
No se ha recibido ninguna informacin.
6.9.7.
Tampoco en este caso se trata de una bandeja de trabajo si no una etapa de

espera.
-
Se ha recibido informacin del cliente
La informacin recibida no es correcta.
Este es un ejemplo claro de la arbitrariedad de la organizacin de los procesos. La

decisin de separar, para su monitorizacin y gestin, la documentacin pendiente
de la documentacin incorrecta es una decisin que solamente corresponde con la
necesidad de gestionar de forma diferente ambas bandejas, decisin que en
cualquier momento puede deshacerse para ver todos los expedientes pendientes
de cualquier documento como un solo conjunto.
80
6.9.8.
Altas/Bajas en el sistema corporativo
Este es un proceso de intercambio de informacin, que, para ilustrar mejor todos

los tipos de procesos, se va a considerar solamente como proceso por lotes. Es
decir, que en este caso se va a considerar que el interfaz utilizado para el
intercambio de informacin va a ser un web service, por lo que el tiempo ser
inmediato y por tanto no se tratar de un proceso colaborativo.
Si el web service se puede ejecutar on-line cuando se necesite, por ejemplo en la
misma recepcin de la verificacin, esta etapa no se tendra en cuenta como tal,
porque ningn expediente podra de hecho estar en ella. Se utiliza el tratamiento de
etapa en dos casos: cuando se trata de un proceso con intercambio de informacin
no inmediato, pero tambin cuando se trata de un proceso por lotes que solamente
se ejecuta de forma peridica, cada hora, por ejemplo, de forma que en realidad
esta etapa ser la lista de entrada del proceso por lotes. En este caso,
supondremos que se trata de un proceso diario que ocurre por la noche que es
cuando se activa la recogida de informacin desde el sistema corporativo.
-
Para las altas: la verificacin es ok o no haca falta y no hay fecha de alta en los
sistemas
Para las bajas: la documentacin sigue sin estar ok y la fecha de alta es

anterior a un mes y no hay an fecha de baja.
6.9.9.
Envo de contratos a clientes
Este es un proceso colaborativo que puede tardar varios das en completarse,

desde que se enva a la empresa de impresin hasta que se recibe la fecha de
franqueo. Aunque en este caso, para simplificar el ejemplo, no se va a desarrollar
este aspecto, es crucial la gestin de las posibles modificaciones del expediente
mientras est pendiente de impresin, en particular si lo que se imprime puede
verse afectado por los cambios en el expediente. En ese caso, cabe la posibilidad
de tener que crear un proceso paralelo para gestionar las diversas versiones de las
comunicaciones al cliente.
-
Existe fecha de alta en los sistemas
No existe fecha de envo a impresin.
81
6.9.10.
Resumen de reglas de transicin
Resumiendo las reglas identificadas, se puede construir una tabla de datos con la
informacin requerida para el control del proceso
Variables directrices del proceso

Error
Edad del
Fecha
Estado F. Alta en
Verificacin Impresin Recepcin Fecha alta Fecha baja
sistema
conductor recepcin document. sistemas
1
no existe
ERR
ERR
ERR
> (hoy - 60
Req
das)
no existe
> 40 aos
NOK
<= 40 aos
no existe
No u OK
no existe
existe
no existe
existe
existe fecha
NOK
NOK
OK
existe
>= (hoy -30
das)
< (hoy -30
das)
existe
existe
no existe
existe
F. baja en Fecha
sistemas Abandono
Etapa resultante
Error de sistema
Incidencias
Verificacin
no existe
existe
Llamada de rescate
Abandono
Alta en los sistemas
Envo de contratos
Baja en los sistemas
Baja en los sistemas
existe Baja en los sistemas
no existe Fin OK
existe Abandono
Bajas
Valores posibles: Req (Requerido), No (No requerido), (OK) Verificacin realizada OK, (NOK) Verificacin realizada con salvedades, (ERR) Excepciones al proceso
Tabla 7 Caso prctico: reglas de transicin
6.10. Identificacin de reglas de disparo en el caso prctico.

Las reglas de disparo son aquellas que ponen en funcionamiento alguna de las
capacidades del sistema pero que sin embargo no tienen por qu afectar a la
situacin del expediente. En este ejemplo, es el caso de la creacin de mensajes,
una capacidad que se debe poner en marcha en las condiciones que se han
detallado.
La evaluacin de cada expediente dar lugar al disparo de la creacin de mensajes.
Es decir, que las reglas de disparo activarn siempre el suceso de creacin de
82
mensajes. Estos mensajes se crearn de acuerdo con el tipo de mensaje necesario

en cada caso, siendo el tipo de mensaje el que determina todos los elementos que lo
componen:
-
el canal de envo (SMS, mail, carta etc.)
el contenido del mensaje (personalizado con los datos del expediente)
los destinatarios.
El conjunto de reglas de disparo es el siguiente:
Variables de disparo
Edad del Fecha Estado F. Alta en F. baja en Fecha
Error
Tipo de mensaje
Verificacin Impresin Fecha alta Fecha baja
conductor recepcin document. sistemas sistemas Abandono
sistema
< (hoy - 15
A3: SMS de reclamacin de
Req
no existe
das)
verificacin
NOK
0
no existe <= 40 aos
no existe no existe B11: aviso de baja por mail
no existe
< (hoy -15 das)
D3: mail de reclamacin
No u OK existe fecha
existe
NOK
E1: SMS de aviso
Valores posibles: Req (Requerido), No (No requerido), (OK) Verificacin realizada OK, (NOK) Verificacin realizada con salvedades, (ERR) Excepciones al proceso
Tabla 8 Caso prctico: reglas de disparo
6.11. Identificacin de acciones.

De acuerdo con las posibles acciones en cada una de las etapas, la tabla de
acciones queda como sigue:
Etapa
Error de sistema
Incidencias
Verificacin
Llamada de rescate
Alta en los sistemas
Envo de contratos
Fin OK
Abandono
Bajas
Acciones posibles
Desviar a otro
NOK
usuario
Abandono
Escalar
OK
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Enviar a otra
etapa
Todas las etapas
Repetir etapa ant.
solo supervisores
3
3
3
Etapa automtica
Etapa automtica
3
3
Inicio de proceso
Etapas automticas
Bandejas de entrada
Tabla 9 Caso prctico: Resumen de acciones
83
6.12. Definicin de perfiles.

En este ejemplo, se definen los perfiles de usuario siguientes:
rea comercial, responsables de verificar y resolver resultados comerciales,
excepciones, incidencias etc.
Supervisores del rea comercial, responsables de la gestin del rea.
rea de gestin de riesgos, responsables de establecer la estrategia de precios
tcnicos y la poltica de verificacin de datos con documentos del cliente.
Peritos, responsables de realizar las verificaciones
Departamento de Operaciones, responsables de velar por el cumplimiento de los
plazos y volmenes del proceso y de las interacciones con terceras partes
Departamento de Sistemas, responsables de la infraestructura tcnica.
6.12.1.
Segn los datos
Segn los perfiles, se van a establecer los privilegios a nivel de entidad de datos,
que vamos a simplificar a 3:
-
expediente
persona
vehculo.
La asignacin de derechos de acceso, a nivel de entidad, queda como sigue:
Perfil
rea comercial - operadores
rea comercial - supervisores
gestin de riesgos
peritos
operaciones
sistemas
Expedientes
LEC
LECB
L
L
LECB
L
Datos
Personas
LEC
LECB
L
L
LECB
L
Coches
LEC
LECB
L
LE
LECB
L
Tabla 10 Caso prctico: Asignacin de perfiles
6.12.2.
Segn el proceso
Tal como se describe el proceso, las acciones en las diversas etapas se pueden
resumir con la siguiente tabla:
84
Etapa
Error de sistema
Incidencias
Verificacin
Llamada de rescate
Perfil
asignado
Sistemas
Operaciones
Area com.
Supervisores
Peritos
Operaciones
Area com.
Supervisores
Escalar
OK
3
3
3
3
3
3
3
Acciones posibles
Desviar a otro
NOK
Enviar a
usuario
3
abandono
Cualquiera
abandono
Area com. Error de sistema
abandono
3
Operaciones Error de sistema
3
Incidencias
3
3
Incidencias
La accin de OK siempre da lugar a una re-evaluacin del estado del expediente.
Tabla 11 Caso prctico: Asignacin de acciones a bandejas de entrada

En este caso se verifica la premisa de que, en cualquier momento, el cliente puede
llamar o conectarse al site y cambiar todos los datos del expediente que quiera, y que
pueden resumirse en las 3 entidades que se tienen identificadas y que son las que se
reflejan en la asignacin de derechos de acceso por perfil. El objetivo de este
ejercicio es garantizar que la estructura de control soporta adecuadamente los
cambios que se hubieran podido concretar.
6.13.1.
Modificacin de las caractersticas del seguro.
Si un cliente llamara a modificar las caractersticas del seguro (hacerlo a Todo

Riesgo en lugar de A Terceros, por ejemplo), el proceso solamente se ver
afectado si ya se ha dado de alta. En ese caso, el sistema deber:
-
Quitar la fecha de alta para volver a dar de alta en la aplicacin. Esto implica
que las altas de la aplicacin tienen que tener en cuenta si el tratamiento es
distinto para alta que para modificacin.
Modificar las reglas del proceso masivo del paquete de envo para controlar
que se trata de una comunicacin subsiguiente y por lo tanto modificar
seguramente el paquete de envo, de forma que no sea el mismo paquete de
bienvenida, sino una comunicacin de lo que ha ocurrido (Modificacin del
proceso colaborativo para incluir al menos el dato).
85
6.13.2.
Modificacin de las caractersticas de la persona.
Las modificaciones de la persona requieren:

-
Tener en cuenta, de nuevo en el alta y en el paquete de envo, que se puede

tratar de una segunda vez.
En las llamadas de rescate, se puede pensar qu hacer si la misma persona da

lugar a varios ciclos de rescate, por si puede ser un indicador de posible fraude
y por lo tanto se abandonan.
En las reglas de disparo de los mensajes de reclamacin de documentacin,

habr que tener en cuenta si se quieren establecer mensajes diferentes para
solicitudes modificadas, no repitiendo lo que fuera en mensajes anteriores
6.13.3.
Modificacin de las caractersticas del coche.
Las modificaciones del coche requieren tener en cuenta lo mismo que para los
cambios en la solicitud.
86
Captulo 7.
La arquitectura tcnica.
En este captulo se mencionan posibles componentes de software que hay en el

mercado para dar soporte al tipo de sistemas que hemos descrito. Cuando hay que
decidir entre utilizar un componente externo, ya existente, o abordar y gestionar un
proceso interno de desarrollo de software, tiene cada vez ms peso la idea de que el
recurso interno es escaso y tiene una capacidad de produccin limitada y con poca
flexibilidad. Debido a este criterio, un gran nmero de compaas, incluso se podra
decir que la mayora de las compaas muy grandes o cotizadas, prefieren de forma
sistemtica el software que se puede comprar frente a lo que se puede construir y as lo
explicitan en su estrategia de sistemas.
Es cierto tambin que, actualmente, todos los departamentos de desarrollo interno de
las compaas tienen carteras de peticiones que van desde uno a varios aos y parece
ser algo endmico en la informtica corporativa.
La plataforma de sistema en la cual establecer esta metodologa de procesos tiene que
poder soportar los aspectos que se han descrito de apertura al mundo externo, de
capacidad de separar reglas de negocio y otros procesos, capacidad por lo tanto de
gestionarlas etc. Asumiendo que la mayor parte de las organizaciones van a preferir
comprar que desarrollar, se ha querido revisar algunos de los componentes necesarios
que se pueden encontrar ya en el mercado.
En particular, dentro de la arquitectura que se ha mencionado, existen algunas
funcionalidades muy especficas y poco afectadas por la rama de la industria a la que el
sistema debe dar servicio. Esto permite pensar que la utilizacin de herramientas de
87
mercado sea posible sin grandes adaptaciones y, por lo tanto, que son funcionalidades
donde la aportacin del desarrollo interno no tiene tanto valor. Este es el caso de la
gestin de las reglas de negocio y del disparo de eventos.
Finalmente, es necesario detenerse brevemente en los aspectos de la arquitectura de
sistemas que permiten implantar con mayor seguridad y menos costes metodologas
como la que se ha presentado.
7.1.
El gestor de reglas de negocio.
Las reglas de negocio son equivalentes a las condiciones clsicas en los lenguajes
de programacin. Lo que esta metodologa promueve, sin embargo, es la separacin
real entre estas reglas de comportamiento del sistema y los mtodos de
comportamiento del propio sistema de forma que la regla no est nunca embebida en
el cdigo.
Esta idea es muy atractiva a la luz de lo que tradicionalmente da lugar a problemas
en el desarrollo de software y entre lo que cabe mencionar aspectos como:
-
La falta de entendimiento de los receptores y usuarios del software que da lugar

a funcionamientos indeseados por una parte y dados por buena por otra.
La dificultad inherente a los cambios de versiones del software, por la

inestabilidad que puede introducir en los sistemas.
La falta de disponibilidad rpida de los equipos de desarrollo para cambios

pequeos en los umbrales de funcionamiento.
La escasa trazabilidad real de los cambios en el software clsico.
Si se acepta la premisa de que es mejor separar la lgica del cdigo, la siguiente

pregunta es cmo mantener de forma independiente una estructura de informacin
tan particular como puedan ser las reglas de negocio. Para ellos, existen
herramientas en el mercado de gestin de reglas, como Ilog Jrules, actualmente de
IBM.
Frente a la impresin que se puede tener de que un conjunto de reglas no necesita
realmente un mantenimiento, es necesario detenerse a pensar en la trazabilidad y
mantenibilidad de un sistema de 5 aos, por ejemplo. No parece que la tecnologa
est dando grandes cambios estructurales como en los aos 90 y por tanto cabe
88
pensar que la mayor parte de los sistemas que conocemos seguirn en vigor dentro
de unos aos, seguramente con evoluciones muy interesantes en el lado del interfaz
de usuarios, pero mucho menores en cuanto al sistema de informacin en s. Esto
quiere decir que el sistema que se disea va a tener mltiples cambios que habr
que identificar, documentar y controlar para saber cosas tan esenciales como saber
qu est en produccin, desde cundo y por qu. Para gestionar realmente este
aspecto, es necesaria una herramienta ms all de los actuales gestores de cdigo.
Volviendo a Ilog como ejemplo de lo que debe aportar un gestor de reglas de
negocio, las funcionalidades principales de un gestor de reglas son:
-
Capacidad de edicin de las reglas en un meta-lenguaje ms cercano al lenguaje

natural
Capacidad para secuenciar paquetes de reglas
Capacidad para establecer caminos alternativos de validacin
Posibilidad de utilizacin de herramientas ms intuitivas como las tablas de

valores
Capacidad para depurar y verificar los paquetes de reglas resultantes en tiempos

de edicin
Posibilidad de organizar la puesta en produccin de forma que quede traza, y

posibilidad de reconstruir en cualquier momento el repositorio de reglas que se
utiliz en un momento dado.
Finalmente, es posible que el usuario que tenga el conocimiento ms profundo del

sistema, y por lo tanto el perfil ms tcnico, sea capaz de editar y probar sus propias
reglas. Si est suficientemente enmarcado como para no resultar un factor de
inestabilidad, esta autonoma en el rea usuaria aportara una mayor flexibilidad real
de los sistemas y, no menos importante, una importante mejora en la satisfaccin de
los usuarios.
7.2.
El disparo de eventos.
Igual que en el caso de las reglas de negocio, el disparo de eventos como un envo
de mails o de SMSs no parece algo difcil de hacer y no parece necesario tener
grandes subsistemas que lo gestionen. Sin embargo, en el caso particular de las
comunicaciones con clientes, se han visto grandes inversiones en los sistemas de
gestin de relacin de clientes, llamados CRM (Customer Relationship Management),
89
6.12. Definicin de perfiles.

En este ejemplo, se definen los perfiles de usuario siguientes:
rea comercial, responsables de verificar y resolver resultados comerciales,
excepciones, incidencias etc.
Supervisores del rea comercial, responsables de la gestin del rea.
rea de gestin de riesgos, responsables de establecer la estrategia de precios
tcnicos y la poltica de verificacin de datos con documentos del cliente.
Peritos, responsables de realizar las verificaciones
Departamento de Operaciones, responsables de velar por el cumplimiento de los
plazos y volmenes del proceso y de las interacciones con terceras partes
Departamento de Sistemas, responsables de la infraestructura tcnica.
6.12.1.
Segn los datos
Segn los perfiles, se van a establecer los privilegios a nivel de entidad de datos,
que vamos a simplificar a 3:
-
expediente
persona
vehculo.
La asignacin de derechos de acceso, a nivel de entidad, queda como sigue:
Perfil
rea comercial - operadores
rea comercial - supervisores
gestin de riesgos
peritos
operaciones
sistemas
Expedientes
LEC
LECB
L
L
LECB
L
Datos
Personas
LEC
LECB
L
L
LECB
L
Coches
LEC
LECB
L
LE
LECB
L
Tabla 10 Caso prctico: Asignacin de perfiles
6.12.2.
Segn el proceso
Tal como se describe el proceso, las acciones en las diversas etapas se pueden
resumir con la siguiente tabla:
84
7.3.
Arquitectura de sistemas.
Se han mencionado con cierto detalle dos ejemplos de utilidades para las que
conviene reflejar las herramientas que se pueden encontrar en el mercado. Lo
interesante, sin embargo, es que la utilizacin de cualquier herramienta estara
completamente circunscrita a una utilidad y bsicamente no variara el diseo sino la
realizacin de uno de los puntos.
Esta estratificacin del diseo, separando y aislando en lo posible componentes, es
lo que va a permitir la mantenibilidad y la evolucin del sistema, porque se podrn ir
incorporando utilidades segn vayan apareciendo en el mercado, limitando el tamao
de los proyectos de migracin de tecnologa, que desde el punto de vista de las
organizaciones son como ir de un punto al mismo punto jugndose la vida en el
camino.
Es necesario mencionar muy particularmente un aspecto de estratificacin en el que
esta metodologa no entra tanto y que es el que afecta a la funcionalidad del sistema.
La correcta estratificacin de las funciones del sistema, separando los datos, de las
funciones, de la presentacin, es crucial en cuanto a facilitar y permitir la evolucin
del sistema y la incorporacin de nuevas funcionalidades a lo largo del tiempo.
91
Captulo 8.
Conclusiones.
Esta metodologa de trabajo es el fruto de aos de experiencia en el diseo de

sistemas cuya parte ms difcil es la gestin de las secuencias de los procesos, de las
incidencias y del volumen. En los sistemas financieros y, en particular, en el negocio de
particulares, la industrializacin es una necesidad sin la cual no se puede ser
competitivo y el cambio del entorno es una constante. Las nuevas maneras de comprar
y de operar que todos nosotros desarrollamos como clientes imponen a nuestros
proveedores, de cualquier sector, la necesidad de desarrollar capacidades de
respuesta muy diferentes a las que estaban en vigor hasta hace unos aos.
Sin embargo, el gran cambio no solamente es que las cosas son muy diferentes ahora
sino que van a seguir cambiando a la misma velocidad o ms y la manera de disear
sistemas debe enfocarse en la variacin no como una realidad incmoda sino como un
factor de supervivencia.
El diseo de sistemas corporativos, actualmente, debera dejar de centrarse en la
industria interna. Por poner un ejemplo, los bancos se soportan con una centena de
sistemas que ya recogen bsicamente toda la necesidad operativa del banco. La
diferencia ahora est ya mucho ms en la capacidad de utilizar capacidades externas
mejores, en la posibilidad de utilizar lo que est disponible en web, en la evolucin que
no dependa del movimiento interno, sino en la conjuncin de lo que ocurre en el
mundo.
Esta metodologa est enfocada precisamente a eso: a mantener un esquema muy

simple de interconexin que permita que cualquier utilidad, cualquier mejora, cualquier
92
cosa pueda encajarse rpidamente sin afectar al resto del diseo. Se trata de utilizar
estndares de mercado de interconexin y de mantener encapsuladas las cosas
homogneas como las decisiones de negocio frente a la lgica de presentacin, de
forma que la capacidad de cambio provenga de la adecuada concentracin de
funcionalidad.
8.1.
Implantacin de la metodologa propuesta.
La manera ms rpida de implantar esta metodologa es basndose en 3 premisas:

-
Escoger un proceso de negocio, de inicio a fin.
Utilizar el sistema existente como una caja negra con la cual interactuar sin
interferir, es decir, completando sus carencias ms que mejorando su
funcionalidad.
Ser muy estricto en:
La no secuencialidad del sistema
El encapsulamiento de funciones
Que como hemos visto es lo que va a redundar en la estabilidad y mantenibilidad

del sistema.
-
Empezar lo antes posible la produccin real con un proyecto piloto y prever

revisiones frecuentes de la funcionalidad.
Despus de uno o, como mximo, dos procesos en produccin es necesario

establecer mecanismos de control que permitan asegurar:
-
La adecuacin de los procesos que se crean al esquema descrito, en particular

en lo que atae a secuencialidad y encapsulamiento de funciones,
La utilizacin de los aspectos formales de la metodologa como herramientas de

documentacin,
La reutilizacin de las capacidades instaladas en todos los procesos,
La gestin de las reglas de negocio,
de forma que se mantengan los beneficios del enfoque.
8.2.
Ventajas de la utilizacin de la metodologa, un caso real.
Lelo (www.leelo.es) es una empresa que naci en 2005 precisamente con la idea de
externalizar procesos y dar el servicio utilizando un sistema construido de acuerdo
93
con esta metodologa. Cada nuevo cliente o cada nuevo proceso dentro de un
cliente, da lugar a un estudio con un nuevo mapa de procesos. Lelo, en ese caso,
es una empresa que da el servicio que debieran dar los Departamentos de
Operaciones e Informtica.
Los beneficios que se obtienen por esta utilizacin son tanto internos al proceso
(reas responsables como los Departamentos de Operaciones o Tecnologa) como
externos al mismo (el cliente y los proveedores).
8.2.1.
Beneficios obtenidos en el mbito interno.
Para Lelo y su cliente, o lo que es lo mismo, el desarrollador y sus usuarios, las

ventajas fundamentales son:
-
La creacin de unas herramientas comunes para describir procesos: cambiar

un relato por un mapa con tablas de transicin es mucho ms preciso y ms til
a la hora de comprender un proceso completo.
La aportacin de un anlisis de errores y resultados imprevistos antes de que

se produzcan en produccin y se genere una avalancha de cambios a un
sistema recin construido.
Una enorme flexibilidad, contrastable, para atender los cambios de la vida

diaria.
Una posibilidad de monitorizar los procesos de inicio a fin y de ver dnde puede
haber estancamientos o estrangulamientos.
La posibilidad de general incidencias de una manera activa y monitorizable, por

la capacidad de ver qu les ha ocurrido a los expedientes, en qu etapa se
hayan y porqu.
Adems existen otras ventajas ms tecnolgicas:
la capacidad de modificar el proceso con rapidez y con una dependencia

menor de Tecnologa,
la capacidad de incorporar al sistema nuevas herramientas o nuevos

modos de hacer con mayor velocidad,
la disminucin de pasos de cdigo a produccin, cuando se es uno de los

mayores factores de inestabilidad en los sistemas.
94
8.2.2.
Beneficios obtenidos en el mbito externo.
Para el cliente de Lelo, sus clientes y sus proveedores, las ventajas

fundamentales son:
-
La capacidad de gestionar fracasos del proceso mediante la utilizacin

intensiva de comunicaciones.
La capacidad de gestionar excepciones y de acortar los tiempos totales del

proceso.
La capacidad de dar un mejor servicio mediante la absorcin de cambios en el

entorno competitivo o tecnolgico.
La capacidad de gestionar proveedores de una forma ms desatendida,

facilitando la incorporacin de nuevos proveedores, y por lo tanto reduciendo
costes.
Cuatro aos despus, sigue siendo sorprendente la satisfaccin que se genera en el

usuario/cliente. Ellos identifican las siguientes diferencias frente al desarrollo
tradicional:
-
Tienen una manera intuitiva de razonar a propsito de un proceso.
La gestin de reglas de negocio es algo que comprenden bien y que mejora tanto
su sensacin de control como de autogestin.
Obtienen una sensacin de control y una flexibilidad real a partir de la reglas de

negocio, incluso con cierta capacidad de autoservicio.
Pero, sobre todo, adems, evita dos aspectos que siempre son muy difciles de
aceptar y gestionar en el desarrollo tradicional:
-
Se evitan esas reuniones alrededor del anlisis funcional tradicional, las primeras
en las cuales hay que enfrentarse a una hoja en blanco y empezar a escribir, y
las finales en las que se comprometen con una funcionalidad descrita en papel y
que no puede evolucionar durante los prximos n meses.
El desarrollo es mucho ms rpido y, mejor an, se utilizan tcnicas de

prototipado que permiten ver el proceso en etapas muy tempranas y hacerlo
evolucionar ms adelante.
95
8.3.
Puntos crticos de la utilizacin de la metodologa.
En la experiencia que se ha vivido con proyectos basados en esta metodologa de

diseo se ha observado que se producen dos fenmenos, muy poco tecnolgicos
pero muy reales, que hay que gestionar.
8.3.1.
El enfoque secuencial.
Todas las personas entienden el orden secuencial. Es la forma en la cual las

personas se comunican las cosas desde siempre y resulta muy familiar y fcil.
Sin embargo, en el momento de la introduccin de la idea de que los procesos no
son secuenciales en s y que por tanto la gestin del proceso no debe serlo, es muy
frecuente encontrar grandes resistencias que pueden llegar a la oposicin frontal. Es
la razn por la cual el mapa de procesos da una ilusin grfica de secuencialidad, de
forma que todo el mundo pueda comprenderlo, aunque no tanto el porqu se
comportar como lo estamos diseando.
Es curioso que, incluso en los perfiles tcnicos, incluso en profesionales que
comprenden el objetivo que se pretende y la base del razonamiento, es muy difcil
que, al menos la primera vez, las reglas de transicin no tengan elementos de
secuencialidad como por ejemplo: si estoy en la etapa A y pulsan OK entonces paso
a la etapa B.
No parece nada fcil de interiorizar que una mquina de estados no funciona as y
que el mundo se ha podido mover de tal forma, entre que el expediente lleg a la
etapa A y se ha pulsado OK, que es absurdo pensar que se sabe dnde va a ir este
expediente y cmo va a evolucionar. Sin embargo, la no-secuencialidad es un punto
completamente crucial para la evolucin del sistema, por ejemplo, para aadir una
nueva etapa en el medio. Por lo tanto, este es un aspecto que hay que seguir en los
primeros proyectos de cada profesional.
8.3.2.
El rechazo a la imperfeccin.
Cuando una persona, sobre todo alguien con responsabilidad comercial, est
diseando el proceso, las etapas de la gestin de las incidencias resulta muy difcil.
Ms que porque suponga un trabajo arduo, es difcil porque desata reacciones de
hostilidad. En ese caso, es mejor concentrarse en identificar los criterios segn los
cuales se podrn gestionar las incidencias y dejarlas resumidas inicialmente en una
96
bandeja de entrada para un rea de control. Siempre se estar a tiempo, con el

sistema en produccin, de modificar el flujo real.
8.4.
Evolucin.
Toda la tecnologa y el negocio que rodean Internet, y que dieron tanto que hablar
alrededor del 2.000, estn en realidad empezando ahora a transformar realmente el
mundo el mundo corporativo, en una revolucin silenciosa
a la que estamos
asistiendo sin darnos del todo cuenta. Esta es la tesis que defiende Nicholas Carr en
su libro The big switch.
Es lgico pensar que, debido a su infinita disponibilidad, las telecomunicaciones van
a ir desapareciendo de nuestro mapa mental igual que en su da lo ha hecho la luz o
el agua. Sin embargo, con una posibilidad de comunicacin infinita, desaparece la
distancia real entre nosotros, nuestro sistema, nuestra empresa, y el resto de cosas
disponibles en el exterior.
Tambin es lgico pensar que los mejores tcnicos y el mejor sofware est en el
exterior de las compaas. Si las telecomunicaciones no son un problema, lo lgico
parece utilizar ese software en vez de instalarlo internamente, sustituyendo un
proyecto de inversin y riesgo por un coste variable sin ms. Este es el movimiento
llamado Software como servicio (SaaS Software as a Service) que est creciendo
ms que el software tradicional.
Con ambas ideas, se me ocurre que lo que habr que buscar en la informtica
corporativa es la capacidad de utilizar, combinar y poner en marcha toda esa
potencia externa para articularla como mejor nos sirva. Esta metodologa debera
permitirlo.
97
Captulo 9.
Glosario de trminos.
ACD (Automatic Call Dispatcher):

Centralitas inteligentes, fabricadas por Alcatel, Avaya, Cisco, que son capaces de
gestionar grandes cantidades de lneas, de cualquier tecnologa, y despachar las
llamadas a los agentes conectados, fsicos o automticos. Se puede conectar con los
sistemas internos de forma que el dispatching tenga en cuenta criterios fijados por los
usuarios segn el nmero marcado, tiempo de espera, tipo de cliente etc.
Aplicacin:
Conjunto de funcionalidades alrededor de un proceso de negocio.
Arquitectura:
Estructura de integracin que soporta todos los elementos de las aplicaciones y define
y soporta cmo interactan.
Bandeja de trabajo:
Modo de entrada de los usuarios a las aplicaciones de gestin de flujos y que les ofrece
tareas a los cuales estn asignados y, dentro de cada tarea, expedientes para los
cuales las tengan que realizar. El trmino es una analoga con las bandejas de entrada
del mail.
BPM (Business Process Management):
Tcnicas de descripcin de procesos como un flujo de trabajo con tareas, decisiones y
perfiles responsables por tareas. El encadenamiento entre tareas es secuencial.
98
Existen paquetes de software muy relevantes en este terreno como FileNet, de IBM u
Oracle.
Call Center (Centro de atencin de llamadas):
Es una organizacin, interna o externa, en la que un gran nmero de agentes atienden
llamadas, normalmente a travs de un ACD.
Chequeo y rearranque (Checkpoint-restart):
Tcnica de control, utilizada en los procesos por lotes, que consiste en hacer un punto
de control (checkpoint) cada n operaciones de forma que se liberen recursos, se
asegure el cumplimiento parcial del proceso y se pueda minimizar la repeticin de
trabajo en caso de problemas.
Computacin en nube (Cloud computingt):
Segn el IEEE Computer Society, es un paradigma en el que la informacin se
almacena de manera permanente en servidores en Internet y se enva a cachs
temporales de cliente, lo que incluye equipos de sobremesa, centros de ocio, porttiles,
etc. Se concreta en una oferta de servicios de computacin a travs de Internet, de
modo que el usuario final accede a los servicios sin preocuparse de qu son ni de cmo
se generan.
Diagrama de flujo de datos (DFD, Data Flow Diagram):
Es una representacin grfica del "flujo" de datos a travs de un sistema de
informacin. Los diagramas de flujo de datos fueron desarrollados por Larry
Constantine y Michael Yourdon en los aos 70.
Entidad/Relacin (E/R).
El Modelo Entidad-Relacin es un concepto de modelado para bases de datos
desarrollado por Peter Chen en los aos 70. Se detallan las entidades, que tienen unos
atributos, datos, y estn vinculadas mediante relaciones.
Mash-up:
Se describe as a cualquier funcionalidad (incluso, ltimamente, msica) que se
presenta como mezcla de otras funcionalidades recogidas de Internet, como por
ejemplo, los portales inmobiliarios cuando muestran Google Maps.
99
Off-shoring:
Se llama as al desplazamiento de reas productivas de una compaa hacia pases
con menores costes.
Pooling (de recursos):
Puesta en comn de la capacidad de recursos equivalentes para su utilizacin
mediante colas de acceso. Este mtodo supone normalmente una optimizacin de la
capacidad por que se evita la ineficiencia y la rigidez de la asignacin individual.
Proceso colaborativo:
Actividad en la cual se coordinan varios agentes y en la que cada uno aporta su
especializacin.
STP (Straight-through Processing):
Concepto segn el cual todo un proceso puede llevarse a cabo directamente, de forma
electrnica, sin necesidad de reentradas ni de intervenciones manuales.
Sistema (ver aplicacin).
Transaccin:
Unidad de mnima funcionalidad del punto de vista del usuario, que se llevar a cabo
utilizando uno o varios programas.
Workflow:
Sistema que automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para
la ejecucin del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus
etapas y la aportacin de las herramientas necesarias para gestionarlo.
100
Captulo 10.
Bibliografa.
Autor
CARR, Nicholas
Ao de
2008
YOURDON, Edward
The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google

Structured
1979
CONSTANTINE, Larry
CHEN, Peter P.
Ttulo completo
publicacin
1991
Design:
Fundamentals
of
Discipline
Computer Program and Systems Design

The entity-relationship approach to logical database design
Textos legales
Basilea II Comit de supervisin bancaria de Basilea: Convergencia Internacional de
Medidas y Normas de Capital (Junio 2006)
Ley 56/2007, de 28/12/2007 de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Informacin.
101
of

PFC Sylvia Diaz Montenegro Quesnel SH

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Proyecto Fin de Carrera

Sylvia Daz-Montenegro Quesnel

Juan Zamorano Flores

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE MADRID

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Identificacin de reglas de disparo en el caso prctico.

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Implantacin de la metodologa propuesta.

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en el primer captulo, la situacin actual de la Tecnologa en las

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En el tercer captulo, definicin de componentes, se describen los conceptos

Metodologa de definicin de procesos

En el cuarto captulo, se describe la metodologa propuesta de diseo, definido

En el quinto captulo, anlisis aplicado a un caso particular, se recorre el

El siguiente captulo, la arquitectura tcnica, describe los elementos o

Finalmente, el trabajo concluye con algunas consideraciones sobre las

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La universalidad de la informacin soportada por sistemas.

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emitir el documento en papel como soporte ltimo de compromisos o certificaciones

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