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Liderazgo situacional 1

Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los
gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situacin en la que se
encuentren. El Liderazgo Situacional permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las
necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situacin presente. Este modelo tiene en
cuenta para su aplicacin las capacidades de los empleados en sus reas de trabajo y su compromiso
con las tareas.
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y vara de acuerdo a las
caractersticas de cada empleado, dando una orientacin diferente incluso a la misma persona en
situaciones distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo
situacional. Como consecuencia de estas investigaciones, se han elaborado toda una serie de tcnicas
e instrumentos de gestin de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos
de organizacin.
El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la
cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que el directivo debe proporcionar a sus
colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez
profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin: tipo de
funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los
objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la empresa, expectativas de la
direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y
colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organizacin.
1. Principios del Liderazgo Situacional.
Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando
y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de
organizaciones, y en situaciones muy diversas, se lleg a la conclusin de que se poda clasificar la
mayor parte de los comportamientos de un lder, en dos categoras o dimensiones, que se
denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y conducta de relacin (estructuras de
consideracin).
Durante algn tiempo, se crey, que la conducta de tarea y la conducta de relacin representaban
estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecan ambas en cada uno de los
extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y
complementarse eficazmente en un mismo estilo de direccin.
La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin descendente
indicando a cada uno de sus colaboradores:
Qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene que realizar una
determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y control sobre el trabajo de
sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares
de calidad, logro de metas y objetivos, etc.
Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin bidireccional,
proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicacin de caricias psicolgicos,
reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por
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Tomado de: http://www.dimensionempresarial.com/2187/liderazgo-situacional/

su bienestar, implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica de


puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen
clima empresarial.
La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en cada una de ellas, configuraran los
cuatro estilos bsicos de liderazgo.
2. Factores Situacionales
El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales
que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.
Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus
colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los sentimientos de seguridad
ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del
problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.
Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposicin a asumir
responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de decisiones,
competencias profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel
de motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo.
Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas y polticas, clima y
cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver,
complejidad de la situacin.
El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms eficaz de un lder, para
obtener resultados a travs de sus colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en cada una de las
dos variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador.
El estilo de direccin tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.
3. Nivel de madurez de los colaboradores.
La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la capacidad de formular
metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la habilidad para asumir responsabilidades; la
experiencia, la formacin y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de
trabajo, para realizar una determinada tarea o desempear una funcin .
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin con la ejecucin de una
tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede
comportarse con un alto grado de madurez en una determinada funcin de su puesto de trabajo,
mientras que en otro tipo de actividad estara en su nivel de incompetencia.
El concepto bsico de esta teora es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por
medio de un colaborador poco maduro, el estilo de direccin ms adecuado sera aquel en que el jefe
pone mximo acento en la conducta directiva de tarea (dar rdenes, supervisar, etc.) y menos acento
en la conducta de apoyo y de relacin.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relacin con el logro de un objetivo
especfico o el desempeo de una funcin, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de
tarea (manteniendo una supervisin menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de
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relacin (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicacin frecuente), hasta que
el colaborador alcance con ms eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicolgica y profesional, el
lder no solo disminuir la conducta de tarea sino que har lo mismo con la de relacin. Este
comportamiento del lder impulsar al colaborador a crecer ms en su madurez y a desarrollarse en el
mbito laboral.
El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada
colaborador y de cada equipo de trabajo.
La teora del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional
y madurez psicolgica.
Madurez Profesional
Aptitudes.
Formacin.
Competencias.
Experiencia.
Capacidad de solucin de problemas. .
Cumplimiento de plazos y compromisos.
Madurez: Psicolgica
Voluntad para asumir responsabilidades.
Autonoma.
Confianza en s mismo.
Inters.
Constancia.
Motivacin de logro.
Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de
aptitud (puede), de personalidad (es), de formacin (sabe) y de motivacin (quiere); en suma: que es
eficaz.
4. Caractersticas de los cuatro estilos de liderazgo.
Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a los cuatro estilos bsicos de
direccin, teniendo en cuenta el mayor o menor nfasis que el lder debe poner en las dos variables:
conducta de tarea y conducta de relacin, para ser congruente con el nivel de madurez del
colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado
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Cuadro de Liderazgo situacional

4.1 Estilo E.1: Dar rdenes


Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin.
Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Fiscalizar (a veces).
Manteniendo las distancias.
Comunicacin unidireccional.
Teledirigir.
Porque:
a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para asumir
responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la
tarea, inconstancia, motivacin insuficiente
b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un
determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca
experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente
incumplimiento de plazos y compromisos

Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin interpersonal con el colaborador,
no significa que sea inaccesible o poco amistoso con l, sino que al dedicar ms tiempo al control del
trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms eficaz.
Tan pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los resultados, ir aumentando la
conducta de relacin, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin y para cada tipo de
colaborador, deben ser interpretados solamente como una tctica o herramienta de gestin, que
intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.
4.2. Estilo E.2: Persuadir
Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.
Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
Supervisar.
Controlar.
Responsabilizar.
Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
Comunicacin bilateral.
Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento.
Animar.
Caricias psicolgicas.
Apoyar socioemocionalmente.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de objetivos.
Porque:
a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo para ir
progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento en caliente del
trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el lder debe despertar su inters por la calidad
y aplicar una poltica de puertas abiertas.
b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado ms
su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto
de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin

Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez
moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin, variando el comportamiento de tarea. Se
aprovecha la motivacin para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en los que la competencia y
madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se sita en un trmino medio
4.3. Estilo E.3: Hacer participar
Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
Implicar.
Cogestionar.
Animar.
Elogiar.
Apoyar.
Dar facilidades para que el colaborador tenga xito.
Comunicacin bidireccional
Porque:
a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta: suficiente confianza
en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea, constancia, deseo de
integracin en grupos de trabajo, responsabilidad.
b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha
experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un nivel alto de
formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.
Esto conducto del lder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que
supone el reconocimiento del status alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor
integracin en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de
motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello de que: lo que no es suficientemente
consensuado es inmediatamente contestado.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participacin en lo solucin de un
problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sera cuando
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menos una conducta irresponsable del lder o un intento de manipulacin o de demagogia


populista.
4.4. Estilo E.4: Delegar
Baja conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una
decisin o conseguir un objetivo.
Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo a su manera, pero
conservando siempre el jefe la responsabilidad final
Ante su superior jerrquico.
Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma.
Premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados.
Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.
Motivar discretamente, sin poner demasiado nfasis en el apoyo socioemocional o en las caricias
psicolgicas.
Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede apuntarse el xito.
Porque:
a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza en s mismo, bajo
nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivacin
de logro, autocontrol.
b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional,
mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y general, habilidad para las
relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.
Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a colaboradores muy
cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sera un motivo para que estos
considerasen demasiado tolerante o incluso pasota a su jefe, y abusasen de la confianza que les
otorga.
Es verdad que algunos jefes, a los que podramos calificar de abdicadotes, confunden el dejar
hacer con el dejar de hacer. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros
como a los inmaduros, y delegan ms por comodidad que por estar convencidos de que este es el
estilo ms adecuado para ciertas situaciones.
El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta
manera, dedicar su recurso ms escaso: su tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su
puesto de trabajo.