INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE CMPUTO

Modelos de Pert/CPM
M. En C. Eduardo Bustos
Faras

INTRODUCCIN

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos

elementos tiles de informacin para los administradores del
proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un
proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse
pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una
cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms
tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga
en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos
2

INTRODUCCION

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las

actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que
la programacin sea difcil.
El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones
causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la
terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo.
Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir
la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas.
Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
3

Antecedentes

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de

armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por
cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y
Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin
Lockheed Aircraft.
La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en
el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de
la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para
controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont.
El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa.
La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.
4

Definicin
El mtodo del camino crtico es un
proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de
todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un
tiempo crtico y al costo ptimo.
5

Usos
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los
mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:

a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin

y control de diversas actividades, tales como:

construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de

casas y

edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de

colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,

ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de

6
venta, censos de poblacin, etc.

DIFERENCIAS ENTRE
PERT Y CPM

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

que se realizan los estimados de tiempo.
El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad.
El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden
variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una
actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
1. el estimado de tiempo ms probable, m;
2. el estimado de tiempo ms optimista, a; y
3. el estimado de tiempo ms pesimista, b.
7

DIFERENCIAS ENTRE
PERT Y CPM

El tiempo ms probable es el tiempo

requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales.
Los tiempos optimistas y pesimistas
proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en
los materiales y otros factores.
8

DIFERENCIAS ENTRE
PERT Y CPM

El tiempo esperado de finalizacin de un

proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta
crtica.
De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes (realmente,
una suposicin fuertemente cuestionable),
la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
9

DIFERENCIAS ENTRE
PERT Y CPM

En CPM solamente se requiere un estimado

de tiempo. Todos los clculos se hacen con
la suposicin de que los tiempos de
actividad se conocen.
A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso.
Si ocurre algn retardo en el proyecto, se
hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
10

Metodologa
El Mtodo del Camino Critico consta de
dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
11

Metodologa
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y
econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso

12

Metodologa
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances

13

Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren

conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos
disponibles, capacidad financiera, etc.
Esta etapa aunque esencial para la ejecucin del
proyecto no forma parte del mtodo.
Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede
utilizarse el Mtodo del Camino Critico.
Es una investigacin de objetivos, mtodos y
elementos viables y disponibles.
14

Lista de Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman

procesos interrelacionados en un proyecto total.
En general esta informacin es obtenida de las personas que
intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la
asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados
en la Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como
construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc.
En trminos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas
en forma continua, sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciacin y terminacin.
Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus
presupuestos de ejecucin.
15

Ejemplo:
Jefes de mantenimiento y
produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de
ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de
presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y
nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.

Ingeniero electricista.
1. Elaboracin del proyecto elctrico.
2. Calculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Instalacin de un transformador nuevo.
5. Instalacin de nuevo alumbrado.
6. Instalacin de interruptores y
arrancadores.
a. Ingeniero contratista.
1. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
2. Clculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Cimentacin de las mquinas.
5. Pisos nuevos.
6. Colocacin de ventanas nuevas.

Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fabrica.

16

Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para
conocer la secuencia de las
actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.

17

Matriz de Antecedentes

Por antecedentes, se les preguntar a los

responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para
ejecutar cada una de las que aparecen en
la lista.
Debe tenerse especial cuidado que todas y
cada una de las actividades tenga por lo
menos una antecedente excepto en el caso
de ser actividades iniciales, en cuyo caso su
antecedente ser cero(0).
18

Matriz de Secuencias

En el segundo procedimiento se preguntara a los

responsables de la ejecucin, cuales actividades deben
hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista.
Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias
iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar
solamente el punto de partida de las dems.
La informacin debe tomarse una por una de las actividades
listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas
las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de
secuencias y presentacin de la red.
Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz
es solamente un papel de trabajo.

19

Si se hace una matriz de antecedentes es

necesario hacer despus una matriz de
secuencias, pues es sta ltima la que se
utiliza para dibujar la red.
Esta matriz no es definitiva, porque
generalmente se hacen ajustes posteriores
en relacin con la existencia y
disponibilidades de materiales, mano de
obra y otras limitaciones de ejecucin.
20

Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos:
El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la
ejecucin de las actividades, basado en la experiencia personal del
informador.
El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible
sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos
que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la
actividad en el menor tiempo.
El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que
pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de
accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga
remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

21

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas,

meses y aos, con la condicin de que se tenga la misma
medida para todo el proyecto.
Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante
la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado
estndar (t) que recibe la influencia del optimo y del psimo a
la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro
veces el tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma
dividida entre seis(6). Esta frmula est calculada para darle
al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos optimo
y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro(4) a
seis(6).

22

Matriz de informacin

Tanto la matriz de secuencias como la

matriz de tiempos se renen en una
sola llamada matriz de informacin,
que sirve para construir la red medida.

23

Red de Actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus

eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.
No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie de
actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin,
que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un
retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica
la duracin total del proyecto.
Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un
evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo
posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

24

EL MTODO PERT
Representacin mediante un grafo
Del conjunto de actividades de un
proyecto
Respetando las relaciones de
precedencia entre estas actividades
Las actividades se representan por
flechas
Los crculos representan nodos o
finales de etapas

Actividades o tareas
Etapas o nodos

25

Algo ms sobre los

grafos y el PERT

Un grafo es una representacin de un proceso por medio de

arcos (si son orientados podemos hablar de flechas) y crculos:
nodos.
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j.
El evento final de una actividad ser el evento inicial de la
actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida
alguna.
No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de
acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la
red.
Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes
curvas, rectas, quebradas, etc.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un
mismo evento.

26

Reglas de construccin
de un grafo PERT

Hay un solo nodo de

inicio del proyecto y
uno de final
2 actividades no
pueden compartir los
mismos nodos de
origen y destino
El caso anterior se
soluciona con una
flecha ficticia
Hay slo otra razn
para una ficticia:
distinguir precedencias

fict
icia

Los nodos se
numeran de
izquierda a derecha y
de arriba abajo
teniendo en cuenta :
no puede numerarse
un nodo si le llegan
actividades de nodos
an no numerados27

Actividades ficticias

En los casos en que haya necesidad de

indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se
dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de
cero.
La liga puede representar en algunas
ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente.
28

Rigurosamente, una actividad no puede

tener tiempo de duracin cero, ya que no
existira; sin embargo, algunas actividades
tienen tan escasa duracin que sta es
despreciable y no es conveniente que se
considere una unidad de tiempo.
Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la
actividad es de cinco o diez minutos, no hay
razn para que esta actividad tenga
asignado un da de trabajo.
29

Tiempos early, last y

Camino Crtico

Early: lo ms pronto
que puede llegarse a
un nodo.
Ej = Mximo (Ei+dij)
ij Uj

camino ms largo
hasta ese nodo

Last: lo ms tarde que

se puede llegar a un
nodo sin retrasar la
finalizacin del
proyecto.
Lj = Mximo (Li+dij)
ij Ui
camino ms largo
desde ese nodo hasta
el final

Siendo :
Ej/Lj = tiempo early/last de la etapa destino j
Ei/Li = tiempo early/last de la etapa origen i
dij= duracin de la actividad entre los nodos i, j
Uj= conjunto de actividades que finalizan en la etapa j
Ui= conjunto de actividades con origen en la etapa i

30

Tiempos early, last y

Camino Crtico

Duracin del
proyecto:
Early y Last del
ltimo nodo, que
coinciden.
Actividades
crticas:
las que forman
parte del Camino
Crtico.

Camino crtico:
El que pasa por los
nodos donde Early y
Last coinciden.
(condicin necesaria
pero no suficiente) :
En ocasiones una
actividad no crtica est
entre dos nudos crticos.
Puede haber ms de un31
camino crtico.

Al construir la red, debe

evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y
llegan a un mismo evento. Esto produce confusin
de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con
una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra
actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro.
Cuando se presenta este caso, a la actividad base
o inicial se le divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos
ellos deben relacionarse con el evento inicial o con
32
el evento final.

Procedimiento Para
Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel

cuadriculado indicndose en la parte superior la
escala con las unidades de tiempo escogidas, en
un intervalo razonable para la ejecucin de todo el
proyecto. Como en este momento no se conoce la
duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de
la red es conocerlo, este intervalo slo es
aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las
actividades que parten del evento cero. Cada una
de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento
j termine, de acuerdo con la duracin estndar, en
el tiempo indicado en la escala superior.
33

Earliest Start, Earliest Finish

(3, 6)
(0,3)

B
(6,11)

start

(0,2)

(11,13)
F

finish

(2, 3)

(es, ef) = earliest start, earliest finish

(ef) - (es) = time needed to complete activity

Latest Start, Latest Finish

(3, 6)
(0,3)

B
(6,11)

(11,13)

start

(10,12)

finish

(12, 13)

(ls, lf) = latest start, latest finish

(lf) - (ls) = time needed to complete activity
Milestone F is completed by time 13. So, since activity b/w D and E takes
1 time unit, it can be started by as late as 12 and not delay the next
milestone. The activity between the start and D takes 2 units, so it can
be started by 10 and not delay the next milestone.

Critical Path

(3, 6)
(0,3)
start

B
(6,11)

A
C
D

(11,13)
F

finish

EJEMPLO DE PERT
PROBLEMA 22.- P E R T

Numeracin
nodo
Ei, Li (Oi: oscilacin nodo)
Oi=Li-Ei
D, 15
I, 30

B, 30
A, 20

f0
E, 10

f1
F, 15
C, 20

H, 5
G, 50

J, 10

37

PERT/CPM
Critical Path - Example
Activity

Predecessor

duration

5 months

a,c

d,e

3
38

5
a

1
b

6
f

d 4
2
c

aef

5+6+3 = 14

adf

5+4+3 = 10

bcdf 1+2+4+3 = 10
39

EJEMPLO DE PERT
PROBLEMA 20 .- P E R T
3
20

70

G, 60
f0

A, 20

5
70

D, 40
B, 30

1
0

70
7

2
30

I, 40

f1

30

155

E, 15
4
45

F, 50
70

H, 35

C, 25
6
120

120

40

155

Compresin de la Red
El comprimir una red nos ayudara a determinar que
actividades sern las que se optimizaran en tiempo.
Limitaciones de Tiempo
Se debe determinar el tiempo normal de ejecucin de la red y
si no puede realizarse en el intervalo disponible, se deber
comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo
incrementado.
El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no
el proyecto dentro del plazo sealado.
Limitaciones de Recursos
Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener
recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos
actividades deben realizarse durante el mismo lapso con
personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda
ejecutar y de esta manera no habra mas que esperar que se
termine una actividad para empezar la siguiente.

41

Limitaciones Econmicas
Se determinara el costo optimo para
conocer si se puede hacer el proyecto con
los recursos econmicos disponibles.
Si hay la posibilidad de realizarlo, se
buscara el tiempo total ms favorable para
las necesidades y
objetivos del proyecto; en caso contrario
pues simplemente el proyecto deber
esperar hasta tener los recursos
econmicos mnimos para poder realizarlo.
42

Matriz de Elasticidad
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del
proyecto es necesario tener a la mano los datos de las
probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las
actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que
nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin
consecuencias para otros trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su
tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto
total. Se distinguen tres clases de holguras:
a. Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;
b. Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y
c. Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades
anteriores ni la iniciacin de actividades posteriores.

43

El Camino Crtico y las

holguras

Las actividades crticas se caracterizan por:

si sufren algn retraso se retrasa todo el
proyecto
El resto de actividades tienen margen para
su realizacin: holgura. Tipos de holgura:

TOTAL
Lj-Ei-dij
HTHLHI

LIBRE

INDEPENDIENTE

Ej-Ei-dij=HT-Oj
Ej-Li-dij=HL-Oi
slo puede gastarse si no la gasto en la
en las actividades
propia actividad
precedentes o en la
la pierdo
44
propia actividad

La holgura total es de importancia para el director del proyecto,

quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre
le interesa al jefe de ejecucin de un proceso con motivo de su
responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una
informacin que le es de utilidad a la persona que coordinar los
trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el
sentido de avance, como primera lectura y despus en sentido
contrario como ltima lectura.
La primera lectura se indicar en cada evento dentro de un crculo y
la ltima lectura se indicar tambin en cada evento dentro de un
cuadrado.
Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial
y se va agregando la duracin estndar de cada actividad,
acumulndose en cada evento.
Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la
duracin mayor para hacer la indicacin del evento.
45

PERT/CPM
Time Cost trade-offs

How much will it cost to reduce the duration

of the project?
Perhaps there is a bonus for finishing early
Or, the project is starting to run late and
there is a penalty for going over.
crashing an activity take special
measures to reduce duration
overtime, extra help, special equipment

Calculate the crash cost per week saved

and the max number of weeks saved.
46

PERT/CPM
Time Cost trade-offs
Activity

Maximum
reduction in time

crash cost per

month
1000

.5

2000

950

800

1100

900
47

PERT/CPM
Time Cost trade-offs
Activity crash
to crash cost
f
a
a
e
e
e
d

900
1000
1000
1100
1100
1100
800

bcdf

adf

aef

10
9
9
9
9
9
9
8

10
9
8
7
7
7
7
6

14
13
12
11
10
9
8
8

48

PERT/CPM
Time Cost trade-offs

Use linear programming to make

crashing decisions
Let xi = the total reduction in activity j
due to crashing; i = a,b,c,d,e,f

Min Z =
1000xa+2000xb+950xc+800xd+1100xe+900xf

Let yfinish = date project is finished

Let yj = start time for activity j;
j=b,c,d,e,f

49

PERT/CPM
Time Cost trade-offs
Notice that the duration of each activity
j is its normal time xj.
You need maximum reduction
constraints

xa2, xb.5,,xf1

Start time constraints

yb0+5-xa
ycyb+1-xb
yd0+2-xa
ydyc+2-xc

ye0+5-xa
yfyd+4-xd
yfye+6-xe
yfinishyf +3-xf

50

PERT/CPM
Time Cost trade-offs

Project duration constraint

yfinish 12

Non-negativity constraints
xi, yj 0 , for i = a,b,c,d,e,f and j=b,c,d,e,f,
finish

51

PERT/CPM
Time Cost trade-offs

Min Z = 1000xa+2000xb+950xc+800xd+1100xe+900xf

xa2, xb.5,,xf1
yb0+5-xa
ycyb+1-xb
yd0+2-xa
ydyc+2-xc

ye0+5-xa
yfyd+4-xd
yfye+6-xe
yfinishyf +3-xf

yfinish 12
xi, yj 0 , for i = a,b,c,d,e,f and
j=b,c,d,e,f, finish
52

What is min cost way to crash

from 13 days to 9 days?
Activity

Dig
Basement
Pour
cement
Assemble
House
electric
wiring
plumbing

carpet

b
c
d

Predecessor duration

Max
crash
reduction cost/day

1000

800

1100

600

500

d,e

900

53

EJECUCIN Y CONTROL
DEL PROYECTO
Aprobacin del proyecto
Cuando las personas que intervienen
en la ejecucin del proyecto estn
plenamente satisfechas con los
tiempos, secuencias, costos y
distribucin de los recursos humanos y
materiales, debe aprobarse el mismo.
54

En este momento debe quedar terminado el programa de

trabajo con lo siguiente:
a. La lista de actividades
b. El presupuesto general
c. Las especificaciones de actividad
d. El sealamiento de puestos y responsabilidades y
organizacin de mando
e. La red de actividades
f. Las condiciones limitantes de trabajo
g. Los procedimientos de trabajo
h. El equipo necesario
i. Los planos y esquema de itinerario y de horario
j. Las matrices de informacin

55

rdenes de trabajo

Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las

especificaciones de actividad, condiciones
limitantes, procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de proceso, itinerario y
horario, as como ayuda de las matrices de
informacin.
En ellas deben darse las indicaciones precisas
para que la actividad se realice por la persona o
grupo de personas responsables, de acuerdo con
los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y
de la calidad deseada.
56

Grficas de control
En el control del proyecto es necesario
determinar con precisin tanto el avance de
cada una de las actividades como el que
corresponde al proyecto total. Una forma
efectiva de control es el uso de grficas que
permiten vigilar visualmente el desarrollo de
las actividades, y al efecto se utilizarn dos
clases de grficas:
a. La grfica de avance
b. La grfica de rendimiento
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La grfica de avance

La grfica de avance contiene, adems de

la red, una franja en la parte inferior que
muestra el porcentaje de avance logrado en
cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las
divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para
cada proceso y para todo el proyecto.
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La grfica de
rendimiento

La grfica de rendimiento que nos va a servir para

observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo
tiempo que las metas parciales que se van
logrando con el transcurso del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con
porcentajes y en la abscisa los das de duracin del
proyecto ms la tolerancia calculada.
En esta grfica se seala la meta final que se
encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y
la coordenada del tiempo final del proyecto.

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EJECUCIN Y CONTROL
DE LOS PROCESOS

En virtud de que cada uno de los procesos

componentes del proyecto es conducido por
distintas personas que tienen la responsabilidad de
iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es
necesario que tengan su grfica de control en
donde puedan observar tanto el avance de su
proceso como su rendimiento.
Esta grfica es similar a la de rendimiento usada en
el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema
de las secuencias de las actividades mostrando en
dnde se encuentran las holguras totales, para que
el responsable del proceso tenga una idea precisa
de sus disponibilidades de tiempo.
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PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN

Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas

programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en
cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales
podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al
terminar las actividades antes de la fecha programada.
Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente
a aquella terminada con anticipacin y slo debe investigarse la
posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los
recursos humanos y materiales que se requieren.
Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan
sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se
trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo,
por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin
que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en
una actividad del proyecto.
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de
que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de
compresiones en las actividades.
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Bibliografa

MONTAO, Agustn. Iniciacin al Mtodo

del Camino Crtico. Mxico, Trillas, 1972.
MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth.
Investigacin de Operaciones. Mxico,
Prentice Hall Hispanoamericana, 1982.
TAHA, Hamdy A. Investigacin de
Operaciones, Una Introduccin. Mxico,
Ediciones Alfaomega, 1989.
62