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Murilo Carneiro

Eduardo Ribeiro / Vanessa Anelli Borges

Anlise das Demonstraes


Contbeis e Oramentria
Mdulo 5.2

Ribeiro Preto
2014

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher
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Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Chaim Zaher
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Cincias Contbeis
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122, 123, 124 e 126)

ri o

Su

Apresentao Uniseb Interativo........................ 13


Apresentao do mdulo........................................ 15

Anlise das Demonstraes Contbeis ..................... 17

Unidade 1: Anlise das demonstraes contbeis.................. 21


Objetivos da sua aprendizagem....................................................... 21
Voc se lembra?.................................................................................... 21

1.1 Conceito e histrico.......................................................................... 22


1.2 Objetivos da anlise.............................................................................. 25
1.3 Fontes de dados para anlise.................................................................... 27

1.3.1 Relatrios obrigatrios............................................................................. 27


1.3.2 Relatrios no obrigatrios......................................................................... 28
1.4 Metodologia de anlise..................................................................................... 30
1.5 Usurios da anlise............................................................................................. 33
1.6 Qualidade e credibilidade das demonstraes...................................................... 36
Atividades..................................................................................................................... 39
Reflexo......................................................................................................................... 41
Leitura recomendada...................................................................................................... 41
Referncias...................................................................................................................... 42
Na prxima unidade........................................................................................................ 42
Unidade 2: Estrutura das demonstraes contbeis................................................. 45
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 45
Voc se lembra?............................................................................................................ 45
2.1 Principais demonstraes contbeis.................................................................... 46
2.1.1 Preparao das Demonstraes Contbeis para a Anlise............................. 46
2.2 Balano Patrimonial...................................................................................... 49
2.2.1 Descrio das contas que compem o Balano Patrimonial................... 52
2.2.1.1 Ativo................................................................................................. 53
2.2.1.2 Passivo exigvel............................................................................ 55
2.2.1.3 Patrimnio Lquido................................................................... 56
2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)...................... 57
2.3.1 Descrio dos itens que compem a DRE.......................... 58

2.4 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA) e Demonstrao das


Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL)...................................................................... 61
2.4.1 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados . ......................................... 61
2.4.2 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido ........................................... 63
2.5 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC).............................................................. 64
2.6 Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).............................................................. 66
Atividades........................................................................................................................ 68
Reflexo........................................................................................................................... 70
Leitura recomendada........................................................................................................ 71
Referncias....................................................................................................................... 71
Na prxima unidade......................................................................................................... 71
Unidade 3: Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis..................................... 73
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 73
Voc se lembra?............................................................................................................... 73
3.1 Anlise horizontal: conceito e caractersticas........................................................... 74
3.1.1 Anlise horizontal encadeada versus anual............................................................ 77
3.1.2 Anlise horizontal com base negativa.................................................................... 79
3.2 Anlise horizontal: exemplo real.............................................................................. 80
3.3 Anlise vertical: conceito e caractersticas............................................................... 83
3.4 Anlise vertical: exemplo real................................................................................... 86
3.5 Relao entre anlises horizontal e vertical.............................................................. 90
3.6 Anlise de ndices econmico-financeiros................................................................ 91
Atividades........................................................................................................................ 93
Reflexo........................................................................................................................... 98
Leitura recomendada........................................................................................................ 99
Referncias....................................................................................................................... 99
Na prxima unidade....................................................................................................... 100
Unidade 4: ndices de liquidez.................................................................................... 101
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101
Voc se lembra?............................................................................................................. 101
4.1 Introduo............................................................................................................... 102
4.2 Liquidez corrente.................................................................................................... 102
4.3 Liquidez imediata.................................................................................................... 105
4.4 Liquidez seca.......................................................................................................... 106
4.5 Liquidez geral......................................................................................................... 109
4.6 Anlise dos ndices de liquidez................................................................................111

4.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A.......................................................................111


4.6.2 Clculos dos ndices de liquidez.......................................................................... 113
4.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 115
Atividades...................................................................................................................... 116
Reflexo......................................................................................................................... 117
Leitura recomendada...................................................................................................... 118
Referncias..................................................................................................................... 118
Na prxima unidade....................................................................................................... 119
Unidade 5: ndices de estrutura de capital................................................................ 121
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121
Voc se lembra?............................................................................................................. 121
5.1 Introduo............................................................................................................... 122
5.2 Participao de capitais de terceiros....................................................................... 122
5.3 Composio do endividamento............................................................................... 124
5.4 Imobilizao do patrimnio lquido........................................................................ 125
5.4.1 Capital Circulante Prprio................................................................................... 127
5.5 Imobilizao dos recursos no correntes................................................................ 127
5.6 Anlise dos ndices de estrutura de capital............................................................. 129
5.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A...................................................................... 129
5.6.2 Clculos dos ndices de estrutura de capital........................................................ 131
5.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 133
Atividades...................................................................................................................... 134
Reflexo......................................................................................................................... 136
Leitura recomendada...................................................................................................... 137
Referncias..................................................................................................................... 137
Na prxima unidade....................................................................................................... 138
Unidade 6: ndices de rentabilidade........................................................................... 139
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 139
Voc se lembra?............................................................................................................. 139
6.1 Introduo............................................................................................................... 140
6.2 Giro do ativo........................................................................................................... 140
6.3 Margem lquida....................................................................................................... 142
6.4 Rentabilidade do ativo............................................................................................ 143
6.5 Rentabilidade do patrimnio lquido...................................................................... 145
6.6 Anlise dos ndices de rentabilidade....................................................................... 148
6.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A....................................................... 148

6.6.2 Clculos dos ndices de rentabilidade.................................................................. 151


6.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 153
Atividades...................................................................................................................... 154
Reflexo......................................................................................................................... 156
Leitura recomendada...................................................................................................... 157
Referncias..................................................................................................................... 157
Na prxima unidade....................................................................................................... 157
Unidade 7: ndices de atividade.................................................................................. 159
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 159
Voc se lembra?............................................................................................................. 159
7.1 Introduo............................................................................................................... 160
7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional....................................................................... 160
7.1.2 Estratgias de gesto do ciclo de caixa................................................................ 162
7.2 Prazo mdio de recebimento de vendas.................................................................. 164
7.3 Prazo mdio de pagamento de compras.................................................................. 164
7.4 Prazo mdio de renovao de estoques................................................................... 166
7.5 ndice de posicionamento de atividade................................................................... 167
7.6 Anlise dos ndices de atividade............................................................................. 168
7.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A....................................................... 168
7.6.2 Clculos dos ndices de atividade........................................................................ 171
7.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 173
Atividades...................................................................................................................... 173
Reflexo......................................................................................................................... 176
Leitura recomendada...................................................................................................... 176
Referncias..................................................................................................................... 177
Na prxima unidade....................................................................................................... 177
Unidade 8: Anlise das alavancagens operacional e financeira............................... 179
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 179
Voc se lembra?............................................................................................................. 179
8.1 Introduo............................................................................................................... 180
8.2 Alavancagem operacional....................................................................................... 181
8.3 Grau de alavancagem operacional.......................................................................... 186
8.4 Alavancagem financeira.......................................................................................... 188
8.5 Grau de alavancagem financeira............................................................................. 190
8.6 Alavancagem total................................................................................................... 193
Atividades...................................................................................................................... 195

Reflexo......................................................................................................................... 196
Leitura recomendada...................................................................................................... 197
Referncias..................................................................................................................... 197
Na prxima unidade....................................................................................................... 197
Unidade 9: Tpicos especiais....................................................................................... 199
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 199
Voc se lembra?............................................................................................................. 199
9.1 ndices de perfil do endividamento......................................................................... 200
9.2 ndices de avaliao de aes................................................................................. 202
9.3 Consideraes sobre o CCL e a liquidez................................................................ 206
9.4 Consideraes sobre o EBITDA............................................................................. 209
9.5 Anlise setorial e ndices-padro............................................................................ 211
9.6 Relatrio de anlise das demonstraes contbeis.................................................. 215
Atividades...................................................................................................................... 217
Reflexo......................................................................................................................... 217
Leitura recomendada...................................................................................................... 218
Referncias..................................................................................................................... 218

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial................................... 221


Unidade 1: Noes conceituais.................................................................................... 223
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 223
Voc se lembra?............................................................................................................. 223
Introduo...................................................................................................................... 224
1.1 Informaes Iniciais................................................................................................ 228
1.1.1 Planejamento Estratgico..................................................................................... 228
1.1.2 Oramento Empresarial....................................................................................... 234
1.2 Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento....................................................... 235
Atividades...................................................................................................................... 237
Reflexo......................................................................................................................... 237
Leituras recomendadas................................................................................................... 238
Referncias..................................................................................................................... 239
Na prxima unidade....................................................................................................... 240
Unidade 2: Planejamento e oramento...................................................................... 241
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 241
Voc se lembra?............................................................................................................. 241
Introduo...................................................................................................................... 242

2.1 Planejamento estratgico........................................................................................ 243


2.1.1 Princpios de planejamento ................................................................................. 243
2.1.2 Filosofias do planejamento ................................................................................. 245
2.1.3 Tipos de planejamento ........................................................................................ 247
2.2 Oramento empresarial........................................................................................... 248
2.2.1 Caractersticas do oramento............................................................................... 248
2.2.2 Elementos que interferem no oramento............................................................. 249
2.2.3 Condies mnimas para a implantao do oramento........................................ 252
2.2.4 Categorias de oramento...................................................................................... 253
2.2.5 Vantagens do uso do oramento........................................................................... 255
2.2.6 Principais causas de falhas na implantao de um sistema de oramento........... 256
2.3 Interligao entre planejamento e oramento......................................................... 257
Atividades...................................................................................................................... 258
Reflexo......................................................................................................................... 259
Leituras recomendadas................................................................................................... 260
Resumo.......................................................................................................................... 260
Referncias..................................................................................................................... 261
Na prxima unidade....................................................................................................... 261
Unidade 3: Oramento de vendas............................................................................... 263
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 263
Voc se lembra?............................................................................................................. 263
Introduo...................................................................................................................... 264
3.1 Oramento de vendas.............................................................................................. 266
3.1.1 Conceituao........................................................................................................ 266
3.1.2 Fatores que interferem nas projees de vendas futuras...................................... 267
3.1.3 Informaes obtidas por meio da anlise do oramento de vendas..................... 272
3.1.4 Mtodos para estimao das vendas.................................................................... 273
Atividades...................................................................................................................... 274
Atividades Resolvidas.................................................................................................... 275
Reflexo......................................................................................................................... 278
Leituras recomendadas................................................................................................... 278
Referncias..................................................................................................................... 279
Na prxima unidade....................................................................................................... 280
Unidade 4: Oramento de produo.......................................................................... 281
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 281
Voc se lembra?............................................................................................................. 281

Introduo...................................................................................................................... 282
4.1 Oramento de produo.......................................................................................... 282
4.1.1 Objetivos e metas de produo............................................................................ 283
4.1.2 Polticas de pessoal.............................................................................................. 287
4.1.3 Oramento de novos investimentos..................................................................... 288
Atividades...................................................................................................................... 291
Atividades resolvidas..................................................................................................... 291
Reflexo......................................................................................................................... 292
Leituras recomendadas................................................................................................... 292
Referncias..................................................................................................................... 293
Na prxima unidade....................................................................................................... 294
Unidade 5: Oramento de Custo de Produo.......................................................... 295
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 295
Voc se lembra?............................................................................................................. 295
Introduo...................................................................................................................... 296
5.1 Oramento de matrias-primas............................................................................... 296
5.1.1 Elaborao do oramento de matria-prima........................................................ 301
5.2 Oramento de mo de obra direta........................................................................... 303
5.2.1 Elaborao do oramento de mo de obra direta................................................. 304
5.2.2 Itens que compem o oramento de mo de obra direta...................................... 305
5.2.2.1 Grupo salarial.................................................................................................... 306
5.2.2.2 Grupo genrico ................................................................................................ 310
5.3 Oramento de custos indiretos de fabricao.......................................................... 310
5.3.1 Preparao do oramento dos custos indiretos de fabricao.............................. 311
5.3.2 Principais metodologias de rateio dos custos indiretos........................................ 312
5.3.3 Custo dos produtos e mercadorias vendidos........................................................ 313
5.3.4 Impostos recuperveis . ....................................................................................... 314
5.3.4.1 Projetando o estoque final................................................................................. 315
Atividades...................................................................................................................... 316
Atividades Resolvidas.................................................................................................... 317
Reflexo......................................................................................................................... 320
Leituras recomendadas................................................................................................... 320
Referncias..................................................................................................................... 321
Na prxima unidade....................................................................................................... 322
Unidade 6: Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas.......................... 323
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 323

Voc se lembra?............................................................................................................. 323


Introduo...................................................................................................................... 324
6.1 Oramento de despesas de vendas e administrativas.............................................. 324
6.2 Outros oramentos.................................................................................................. 325
6.2.1 Oramento de despesas tributrias....................................................................... 325
6.2.2 Oramento de custos e despesas operacionais..................................................... 330
6.2.2.1 Variao de preos............................................................................................ 331
6.2.2.2 Variaes fsicas ou quantitativas do consumo................................................. 331
6.2.2.3 Despesas novas................................................................................................. 332
6.2.3 Oramento das receitas e despesas financeiras.................................................... 334
Atividades...................................................................................................................... 339
Atividades resolvidas..................................................................................................... 340
Reflexo......................................................................................................................... 343
Leituras recomendadas................................................................................................... 344
Referncias..................................................................................................................... 345
Na prxima unidade....................................................................................................... 345
Unidade 7: Oramento Base Zero e Controle Oramentrio.................................. 347
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 347
Voc se lembra?............................................................................................................. 347
Introduo...................................................................................................................... 348
7.1 Oramento base zero............................................................................................... 350
7.2 Requisitos para a implantao do oramento base zero.......................................... 352
7.3 Problemas da implantao do oramento base zero............................................... 354
7.4 Benefcios do oramento base zero......................................................................... 355
7.5 Implantao e operacionalidade dos pacotes de deciso........................................ 356
7.6 Controle oramentrio............................................................................................ 359
7.7 Controle oramentrio anlise numrica............................................................. 361
7.8 Controle Oramentrio Anlise de Volume......................................................... 366
Atividades...................................................................................................................... 370
Reflexo......................................................................................................................... 371
Leituras recomendadas................................................................................................... 371
Referncias..................................................................................................................... 373
Na prxima unidade....................................................................................................... 374
Unidade 8: Oramento financeiro.............................................................................. 375
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 375
Voc se lembra?............................................................................................................. 375

Introduo...................................................................................................................... 376
8.1 Demonstraes contbeis projetadas...................................................................... 377
8.2 Oramento de caixa................................................................................................. 379
8.2.1 Planejamento de caixa.......................................................................................... 382
8.2.1.1 Mtodo dos recebimentos e pagamentos.......................................................... 382
8.2.1.2 Mtodo do resultado ajustado........................................................................... 383
8.2.1.3 Oramento de caixa como instrumento de planejamento................................. 384
8.2.1.4 Exemplo de oramento de caixa ...................................................................... 385
8.3 Projeo da demonstrao de resultado.................................................................. 387
8.3.1 Processo de elaborao das projees.................................................................. 387
8.3.2 Exemplo projeo da demonstrao de resultado................................................ 388
Atividades...................................................................................................................... 389
Reflexo......................................................................................................................... 392
Leituras recomendadas................................................................................................... 392
Referncias..................................................................................................................... 392
Na prxima unidade....................................................................................................... 393
Unidade 9: Beyond Budgeting..................................................................................... 395
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 395
Voc se lembra?............................................................................................................. 395
Introduo...................................................................................................................... 396
9.1 Necessidade de aprimoramento do oramento....................................................... 397
9.2 Origens, conceitos e caractersticas........................................................................ 400
9.3 Desenvolvimento do beyond budgeting ................................................................ 403
9.4 Implantao do beyond budgeting.......................................................................... 410
9.5 Exemplo de uma empresa que utiliza o beyond budgeting ................................... 410
9.5.1 Estudo de caso Svenska Handelsbanken.............................................................. 411
Atividades...................................................................................................................... 412
Reflexo......................................................................................................................... 413
Leituras recomendadas................................................................................................... 414
Referncias..................................................................................................................... 415

O UniSEB Interativo

Ap

res

ent

Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no novo
segmento desta instituio de ensino que j possui mais
de 40 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm
de possuir corpo docente formado por professores experientes e
titulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da
mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula
integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua
formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais
o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar
pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao
pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas,
realize as atividades on-line, desta maneira voc estar se
formando de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!

O Mdulo 5.2

Ap

res

ent

Prezado(a) acadmico(a) seja bem-vindo(a)


ao mdulo 5.2, no qual estudaremos tpicos
que, de uma maneira geral, se relacionam Administrao Financeira. Mas qual a importncia desse
estudo para o profissional Contabilista?
O grande objetivo da Administrao Financeira maximizar a riqueza de seus acionistas. Com esse foco, o administrador financeiro tem a funo de orientar as decises de
investimentos e financiamentos da empresa a serem tomadas por
seus dirigentes.
A base que fomenta todas essas aes e decises so as demonstraes contbeis, e a responsabilidade do contador fornecer essas
informaes aos seus dirigentes usurios.

Apenas com o domnio das tcnicas de anlise das demonstraes
contbeis que se torna possvel fazer a avaliao do patrimnio da
empresa e das decises tomadas, tanto no que se refere ao passado (j
retratado nas demonstraes contbeis) quanto ao futuro que pode ser
visualizado pelo oramento financeiro. Determina-se, ento, a importncia da Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis, disciplina que
introduz esse material didtico.

Nesta matria, tambm referenciada como Anlise de Balanos,
sero discutidos os vrios aspectos relacionados estrutura das demonstraes contbeis, bem como sua anlise, to importante para a gesto
apropriada dos negcios. Inicialmente, sero verificados os objetivos
deste processo, metodologia e seus usurios principais.

Sero retomados os aspectos fundamentais da estrutura das
demonstraes contbeis brasileiras obrigatrias, verificando
como cada uma dessas peas pode auxiliar o trabalho do analista. Ao adentrar na atividade do analista de demonstraes
contbeis, muitas vezes chamado de analista de balanos,
sero discutidos os principais ndices de anlise utilizados nesse campo de estudo, em que sero explorados
temas de alta relevncia na anlise e avaliao de

empresas como estrutura de capital, liquidez, endividamento e rentabilidade.



Por fim, sero tratados, ainda, aspectos essenciais para a continuidade da empresas como, por exemplo, alavancagem financeira e taxas de
retornos.

Na sequncia, completando este mdulo, temos a disciplina de
Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial. Nela, poder ser verificado que o sucesso de um planejamento oramentrio empresarial est
baseado na flexibilidade e na capacidade para responder a mudanas, na
forma com que se lida com os valores, no respeito s pessoas, na traduo
perfeita da estratgia da empresa e na capacidade de democratizar as informaes da empresa, convertendo-as numa ferramenta de negcio (gil,
dinmica) que ajudar a empresa a comunicar, organizar e controlar todo
o ambiente a sua volta, aliada ao pensamento estratgico por meio das
pessoas (competncias e atitudes).

Alm de fixar conceitos, apresentar tcnicas extremamente prticas e de aplicao imediata, de forma a capacitar os futuros profissionais
a conhecer as tcnicas utilizadas na elaborao do oramento empresarial
discutindo sua utilizao e integrao com o planejamento estratgico e
gesto empresarial, assimilando a metodologia por meio da resoluo de
casos prticos, ainda permite a eles atualizar-se com relao s tcnicas e
boas prticas oramentrias.

Desejamos a todos bons estudos!


Prof. Murilo Carneiro


Profa. Vanessa Anelli Borges
Prof. Eduardo Ribeiro Rodrigues

Anlise das
Demonstraes Contbeis

Ap

res

ent

A anlise das demonstraes contbeis,


que tambm conhecida por anlise financeira, uma tcnica que auxilia os analistas a
avaliar a situao financeira de qualquer tipo de organizao, pois fornece diversos tipos de informaes
aos tomadores de deciso. A anlise financeira consiste
na anlise das demonstraes contbeis, essencialmente do
Balano Patrimonial (BP) e da Demonstrao do Resultado
do Exerccio (DRE), porm outras demonstraes tambm podem auxiliar bastante em uma anlise mais profunda.
Outro aspecto importante no processo de anlise financeira
a avaliao das Notas Explicativas, as quais fazem parte do conjunto
das demonstraes contbeis e so capazes de detalhar pontos relevantes que constam no Balano Patrimonial e na DRE.
Como as demonstraes contbeis so relatrios que possuem
uma grande quantidade de informaes diferentes e detalhadas, a anlise
financeira acaba por simplificar esse processo, utilizando, para isso, indicadores financeiros, os quais relacionam duas ou mais contas, a fim de
facilitar a anlise.
A utilizao de indicadores financeiros possibilita a comparao
entre diferentes organizaes, pois, ao trabalharmos com indicadores, o
tamanho das empresas no ir atrapalhar a anlise. Dessa forma, podemos comparar empresas que possuam patrimnios em milhares ou em
milhes de reais, o que seria impossvel caso observssemos somente
as demonstraes contbeis.
Atualmente, existem metodologias de anlise das demonstraes financeiras que podero ajudar o administrador de empresas
na gesto de seu negcio. Alm disso, tambm podem auxiliar
os fornecedores a analisar o crdito de seus clientes, os bancos
e financeiras nas decises sobre a concesso de emprstimos
e os investidores para decidirem em qual empresa investir.
Nesta apostila, dividimos o estudo da anlise das
demonstraes contbeis em nove unidades. A primeira unidade tratar das origens, do panorama e
das fontes de dados para a elaborao da anlise

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18

das demonstraes contbeis. Alm disso, tambm trataremos da metodologia de anlise dos dados e apresentaremos quem so os usurios interessados em elabor-la. A qualidade e a credibilidade das demonstraes
utilizadas para se elaborar as anlises sero abordadas ao final da primeira
unidade.
A segunda unidade apresentar as demonstraes contbeis que so
utilizadas como fonte de dados para se elaborar as anlises: o Balano
Patrimonial, a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR), a Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) e a Demonstrao do Valor Adicionado
(DVA).
Na terceira unidade, trataremos das principais tcnicas de anlise
das demonstraes contbeis. Nos subitens iniciais, apresentaremos os
conceitos e as formas de interpretao das anlises horizontal e vertical,
assim como as relaes entre elas. Ao final da unidade, abordaremos a
tcnica mais conhecida e utilizada pelo mercado, chamada de anlise de
ndices econmico-financeiros.
Nas quatro unidades seguintes, sero apresentados conceitos e
exemplos dos quatro grupos que compem a anlise de ndices econmico-financeiros: unidade 4: ndices de liquidez, unidade 5: ndices de
estrutura de capital, unidade 6: ndices de atividade e unidade 7: ndices
de rentabilidade.
A oitava unidade foi destinada ao estudo da anlise das alavancagens. Apresentaremos conceitos e caractersticas sobre alavancagem
operacional e alavancagem financeira, assim como as frmulas para se
calcular os graus (nveis) de tais alavancagens. Nessa unidade, tambm
destinamos um item para explicar como calcular e interpretar a alavancagem total de uma organizao.
Na ltima unidade da apostila, apresentaremos alguns temas pertinentes ao estudo da anlise das demonstraes contbeis, os quais designamos de tpicos especiais. Entre eles, podemos destacar a importncia
de se conhecer o limite de endividamento de uma empresa, assim como os
riscos de obter emprstimos bancrios. Ao final da unidade, apresentaremos a metodologia de clculo e a importncia de analisar o Valor Econmico Adicionado (VEA) e o EBTDA.
No fique apreensivo em estudar esta disciplina, pois os conceitos
matemticos que utilizaremos so muito fceis de ser compreendidos. Ao
terminar o estudo, esperamos que compreenda a importncia de elaborar

EAD-13-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

a anlise das demonstraes contbeis, tanto para a prpria organizao,


que por meio dela poder observar o resultado das estratgias definidas
em seu planejamento, quanto para outras organizaes, que podero observar a situao econmico-financeira da organizao com a qual querem
manter algum tipo de relacionamento.

19

20

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Anlise das
demonstraes contbeis

UU

UUU

UU

UU

Nesta unidade, falaremos da origem e do


panorama da tcnica conhecida por anlise
das demonstraes contbeis. Posteriormente,
apresentaremos os objetivos que envolvem tal
anlise, assim como as fontes de dados utilizadas para
elabor-la. Alm disso, mostraremos a metodologia que
deve ser utilizada para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis e quais so seus principais usurios. Ao final
da Unidade, abordaremos a importncia de possuir demonstrativos com qualidade de dados, assegurando, dessa forma, a credibilidade das informaes obtidas na anlise.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer a origem, o panorama, os objetivos e as fontes de


dados da anlise das demonstraes contbeis. Saber que deve ser
utilizada uma metodologia para se elaborar tal anlise e que existem diversos usurios que tm interesse em elabor-la. Perceber a importncia
de possuir demonstrativos contbeis com qualidade, que geraro maior
credibilidade ao mercado.

Voc se lembra?

Voc j ouviu falar em anlise das demonstraes contbeis ou


anlise financeira? Ser que sabe exatamente quem pode ter interesse
em elaborar tal tipo de anlise? Conhece a importncia de possuir dados contbeis fidedignos que gerem credibilidade ao mercado? Nesta
unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros
temas relacionados ao estudo da anlise das demonstraes contbeis. Bons estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

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1.1 Conceito e histrico

22

Antes de abordarmos o histrico, precisamos conceituar o que


anlise das demonstraes contbeis. De forma resumida, podemos
conceitu-la como uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situao econmico-financeira das organizaes, pois fornece diversos tipos de informaes financeiras aos tomadores de deciso.
Esta tcnica consiste na anlise das demonstraes contbeis, essencialmente do Balano Patrimonial (BP) e da Demonstrao do Resultado
do Exerccio (DRE); porm, conforme veremos nesta apostila, outras
demonstraes tambm podem auxiliar bastante em uma anlise mais
profunda.
Como as demonstraes contbeis so relatrios que possuem uma
grande quantidade de informaes diferentes e detalhadas, a tcnica conhecida por anlise das demonstraes
Anlise
contbeis acaba por simplificar
das Demonstraes
esse processo, utilizando, para
Contbeis e Anlise Financeira
isso, indicadores financeiros,
so a mesma coisa. Na verdade, so
duas formas de se nomear o mesmo tipo
os quais relacionam duas
de
tcnica. Em contrapartida, no devemos
ou mais contas, a fim de
chamar tal tcnica de Anlise de Balanos,
facilitar a anlise.
visto que desenvolvida por meio da utilizao
Muitas vezes, a
de outras demonstraes contbeis alm do
Balano Patrimonial.
anlise das demonstraes
contbeis tambm chamada de anlise de balanos.
Porm, no consideramos adequada esta terminologia, pois os
trabalhos que tratam o tema anlise de
balanos utilizam, geralmente, no s o Balano Patrimonial, mas tambm as outras demonstraes contbeis, da mesma forma como faremos
nesta apostila.
A anlise das demonstraes contbeis tambm denominada por
alguns autores como anlise das demonstraes financeiras, ou, simplesmente, anlise financeira. Conforme veremos no prximo subitem, o
principal objetivo dessa tcnica transformar os dados das demonstraes
contbeis em informaes econmico-financeiras. Diante disso, consideramos a denominao anlise financeira adequada para designar tal tcnica.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A anlise das demonstraes contbeis, elaborada de forma mais


sistematizada e organizada, originou-se e desenvolveu-se dentro do sistema bancrio, que, segundo Matarazzo (2010), at hoje seu principal
usurio. Cronologicamente, podemos determinar sua origem ao final do
sculo XX, quando alguns banqueiros americanos passaram a solicitar
dados financeiros s empresas que estavam pleiteando emprstimos.
Matarazzo (2010) afirma que a medida ganhou aceitao ampla
quando, em 1895, o Conselho Executivo da Associao dos Bancos no
Estado de New York resolver recomendar aos seus membros que solicitassem aos tomadores de emprstimos declaraes escritas e assinadas
de seus ativos e passivos. Esse mesmo Conselho, cinco anos depois,
divulgou um formulrio que inclua espao para se colocar os dados do
Balano Patrimonial da organizao que estava pleiteando o crdito junto
instituio financeira.
Logicamente, acreditamos que, naquela poca, a anlise dos Balanos Patrimoniais era feita de forma superficial, sem a utilizao de
tcnicas mais elaboradas. Provavelmente, a principal anlise que se fazia
era relacionada capacidade de pagamento da organizao, ou seja, comparava-se o total do Ativo Circulante com o total do Passivo Circulante
(veremos este tipo de anlise na Unidade 4). Por meio do Quadro 1, que
foi elaborado utilizando-se a obra de Matarazzo (2010), voc poder observar alguns fatos que marcaram a evoluo e a consolidao da anlise
das demonstraes contbeis.
Ano

Fato histrico

1913

Alm dos ndices que j vinham sendo utilizados para avaliar a capacidade de pagamento das organizaes, passaram a surgir outros, tais
como: depsitos bancrios em relao ao exigvel, percentual de contas
a receber em relao aos demais itens do ativo e percentual de estoques
em relao a vendas anuais.

1915

O Federal Reserve Board (o Banco Central dos Estados Unidos) determinou que s poderiam ser redescontados os ttulos negociados por
empresas que tivessem apresentado seu balano ao banco. Tal medida consagrou definitivamente o uso de demonstraes contbeis como
base para a concesso de crdito.

1918

O Federal Reserve Board desenvolveu e distribuiu aos bancos um material que inclua formulrios padronizados para Balano e Demonstrao
de Lucros e Perdas, bem como um esboo de procedimentos de auditoria e princpios de preparao de demonstraes financeiras.

23

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

1919

Alexander Wall, considerado o pai da Anlise de Balanos, apresentou


um modelo de anlise de balanos, por meio de ndices, e demonstrou
a necessidade de considerar outras relaes, alm de Ativo Circulante
contra Passivo Circulante.

1923

James H. Biss, no prefcio de sua obra Financial and operating ratios in


management, afirmou que em todos os ramos de atividades h certos
coeficientes caractersticos que podem ser obtidos por meio de mdias.

1925

Stephen Gilman realizou algumas crticas anlise de coeficientes, propondo que fossem substitudas pela construo de ndices encadeados
que indicassem as variaes havidas nos principais itens em relao a
um ano-base. Modernamente, esse procedimento chamado de anlise
horizontal.

1931

A Dun & Bradstreet passou a elaborar e divulgar ndices-padro para


diversos ramos de atividades, nos Estados Unidos.

1968

No Brasil, at 1968, a Anlise de Balanos era ainda um instrumento


pouco utilizado na prtica. Nesse mesmo ano, foi criada a SERASA,
empresa que passou a operar como central de Anlise de Balanos e
bancos comerciais.

Quadro 1. Evoluo da anlise das demonstraes contbeis


Fonte: adaptado de Matarazzo (2010, pgs. 09 e 10)

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Conexo:
Apesar de a anlise das deSerasa Experian, ou simmonstraes contbeis, elaborada
plesmente SERASA, uma das
maiores empresas do mundo em anlises
de forma mais sistematizada
e informaes para decises de crdito e
e organizada, ter origem reapoio a negcios. Atua com completa cobertura
lativamente recente, alguns
nacional e internacional, por meio de acordos com
as principais empresas de informaes de todos os
autores acreditam que a utilicontinentes. No Brasil, est presente em todas as
zao de tal tcnica remonta
capitais e principais cidades, totalizando 140 pontos
estratgicos. A SERASA conta com um quadro
a momentos histricos bem
de pessoal com mais de 2.000 profissionais e a
mais antigos.
retaguarda de um amplo centro de telemtica.

24

Para obterem mais informaes, acesse a


comum afirmar que a
homepage: http://www.serasaexpeAnlise das Demonstrarian.com.br.
es Contbeis to antiga
quanto a prpria Contabilidade.
Se nos reportarmos para o incio provvel
da Contabilidade (mais ou menos 4000 a.C.), em sua forma pri-

mitiva, encontraremos os primeiros inventrios de rebanhos (o


homem que voltava sua ateno para a principal atividade econmica: o pastoreio) e a preocupao da variao de sua riqueza
(variao do rebanho). A anlise da variao da riqueza realizada
entre a comparao de dois inventrios em momentos distintos

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

leva-nos a um primeiro sintoma de que aquela afirmao (anlise


to antiga quanto a prpria Contabilidade) possvel.
MARION (2010, pg 06)

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1.2 Objetivos da anlise


A anlise das demonstraes contbeis, segundo Assaf Neto (2010),
visa relatar, com base nas informaes fornecidas pelas empresas, a posio econmico-financeira atual, as causas determinantes da evoluo
apresentada e as tendncias futuras.
Matarazzo (2010) comenta que, por meio da anlise, podemos
extrair informaes das demonstraes contbeis para a tomada de decises. Tais demonstraes fornecem uma srie de dados sobre a empresa.
A anlise das demonstraes contbeis visa transformar esses dados em
informaes. O processo de anlise ser mais eficiente medida que as
informaes produzidas possurem mais qualidade, ou seja, apresentarem
confiabilidade, veracidade, exatido etc.
No processo de elaborao de uma anlise das demonstraes contbeis, muito importante que faamos a distino entre dados e informaes.
Em relao a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definies:
Dados: so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que,
isoladamente, no provocam nenhuma reao no leitor;
Informaes: representam, para quem as recebe, uma comunicao que pode produzir reao ou deciso, frequentemente
acompanhada de um efeito-surpresa.
O primeiro passo para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis produzir informao por meio do processamento de dados (ver
Figura 1). Posteriormente, os analistas avaliaro as informaes obtidas,
visando conhecer aspectos da situao econmico-financeira da organizao que est sendo analisada.
Fatos ou
eventos
econmicofinanceiros

Processo
Contbil

Demonstraes
contbeis = dados

Figura 1. Sequncia do processo de anlise

Tcnica de
Anlise das
Demonstraes

Informaes
financeiras
para a
tomada de
deciso

Fonte: Matarazzo (2010, pg. 04)


25

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Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

26

Apesar
O grau de excelncia de
da existncia de cluma anlise das demonstraculos formalizados e tcnicas
es contbeis, segundo
desenvolvidas para o processo de
anlise das demonstraes contbeis,
Matarazzo (2010), dado
as
concluses sobre a situao econmicoexatamente pela qualidade
financeira da organizao analisada so
e extenso das informasubjetivas, ou seja, podem variar de analista
es financeiras que forem
para analista.
geradas pelo processamento dos dados contbeis. Este
comentrio tambm apresentado por Iudcibus (2009),
ao afirmar que a anlise das demonstraes contbeis a arte de saber
extrair informaes financeiras teis dos dados contbeis, ressaltando que
tais informaes podero variar de acordo com o objetivo econmico que
o analista tiver em mente.
Pelo fato de inexistir um mtodo cientfico comprovado de relacionar as informaes obtidas de forma que se obtenha uma mesma concluso por diferentes analistas, Iudcibus (2009) considera uma arte a anlise
das demonstraes contbeis. Na verdade, apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desenvolvidas para o processo de anlise, as
concluses sobre a situao econmico-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista.
Em relao a este tema, Assaf Neto (2010) afirma que impossvel
sugerirmos uma sequncia metodolgica ou um instrumental cientfico
capazes de fornecer diagnsticos sempre precisos das organizaes. A
forma como so utilizados os indicadores de anlise particular de cada
analista, levando em considerao, alm do conhecimento tcnico, a experincia e a prpria intuio de quem faz a anlise. Dessa forma, com o
mesmo conjunto de informaes, dois analistas podem chegar a concluses um pouco ou totalmente diferentes. No entanto, provavelmente, dois
analistas com um comprovado nvel de experincia e com o mesmo nvel
de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegaro a concluses
bem prximas, porm dificilmente essas concluses sero idnticas.
Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstraes contbeis no
so videntes nem adivinhos. Sua funo analisar dados concretos aplicando frmulas de acordo com sua experincia contbil e, a partir disso,

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre no desempenho dos ltimos perodos analisados.
O produto da Anlise das Demonstraes Contbeis so relatrios escritos em linguagem corrente. Na medida do possvel,
recomenda-se o uso de grficos como auxiliares para simplificar as
concluses mais complexas. Ao contrrio das demonstraes contbeis, os relatrios de anlise devem ser elaborados como se fossem
dirigidos a leigos, ainda que no o sejam, isto , sua linguagem deve
ser inteligvel por qualquer mediano gerente de empresa, gerente
de banco ou gerente de crdito. As demonstraes contbeis apresentam-se carregadas de termos tcnicos e suas notas explicativas
so feitas exclusivamente para tcnicos, a tal ponto que permitem
frequentemente manipulaes e acobertamentos. Assim, a Anlise
das Demonstraes Contbeis deve assumir tambm o papel de traduo dos elementos contidos nas demonstraes contbeis.
MATARAZZO (2010, pg 05)

1.3 Fontes de dados para anlise


Os relatrios contbeis elaborados periodicamente pelas organizaes so as principais fontes de dados para o processo de anlise financeira. De acordo com Assaf Neto (2010), tais relatrios podem ser classificados em obrigatrios e no obrigatrios.

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1.3.1 Relatrios obrigatrios


So aqueles definidos pela legislao societria, sendo mais conhecidos como demonstraes contbeis ou demonstraes financeiras.
Assaf Neto (2010) lembra que as demonstraes de cada exerccio devem
ser publicadas com a indicao dos valores correspondentes das demonstraes do exerccio anterior.
A atual Lei das Sociedades por Aes1 determina que ao final de
cada exerccio social (12 meses) toda organizao deve apurar, com base
nos fatos registrados pela contabilidade, as seguintes demonstraes contbeis:
Balano Patrimonial;
1 Lei n 6.404/76 e complemento e atualizaes. A Lei n 11.638, sancionada em 28/12/2007, modificou a Lei das
Sociedades por Aes Vigente, entrando em vigor no primeiro dia de 2008

27

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Demonstrao do Resultado do Exerccio;


Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ou Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;
Demonstrao dos Fluxos de Caixa;
Demonstrao do Valor Adicionado (companhias abertas).
No caso das organizaes que tm suas aes negociadas em bolsas de valores (sociedades annimas de capital aberto) e das instituies
financeiras, devido ao fato de precisarem fornecer informaes mais detalhadas ao mercado, as apuraes e as publicaes das demonstraes
contbeis devem ser feitas a cada semestre.

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1.3.2 Relatrios no obrigatrios

28

Os relatrios no obrigatrios so aqueles que no fazem parte


da estrutura bsica das demonstraes contbeis elaboradas com fins de
divulgao, sendo estes geralmente destinados para usos gerenciais internos. Esses relatrios so muito importantes, pois permitem que sejam obtidas
Conexo:
concluses mais detalhadas sobre a
O Balano Social, apesar de
no apresentar dados essencialmensituao econmico-financeira da
te contbeis, tambm pode ser consideraorganizao. Assaf Neto (2010)
do um relatrio no obrigatrio. Basicamente,
cita dois exemplos de relatrios
ele demonstra os investimentos que uma
organizao fez em seus colaboradores e na sono obrigatrios: projees
ciedade. Apesar de no existir um modelo padro
de vendas e desempenho por
no Brasil, na atualidade o modelo mais utilizado
pelas organizaes o oferecido pelo Instituto
produto.
Brasileiro de Analise Scio Econmica (Ibase).
As sociedades annimas
Para obter mais informaes, acesse a
homepage: http://www.balancosocial.
de capital aberto, complementarorg.br.
mente s demonstraes contbeis
obrigatrias, tambm so responsveis pela publicao do Relatrio da
Administrao, das Notas Explicativas e do Parecer
dos Auditores.
O Relatrio da Administrao, segundo Assaf Neto (2010), compreende um conjunto de informaes de carter geral sobre a organizao,
como dados estatsticos, polticas de recursos humanos, projees financeiras, projetos de expanso e modernizao, perspectivas do setor e da
empresa e outras informaes consideradas relevantes pela administrao
e que so importantes para os analistas externos.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

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SHOWMETHEMONEY / DREAMSTIME.COM

As Notas Explicativas so informaes adicionais sobre os dados


contidos nas demonstraes contbeis,
como clculos ou modificaes em
Os
profissionais de
critrios de contabilizao. Tais
auditoria de demonstraes
notas, que fornecem maiores
financeiras so certificados e
detalhes aos leitores, so
devem seguir rigorosas normas profissionais nos Estados Unidos e em diversos
de grande ajuda quando
outros pases, inclusive no Brasil. Entre as
existem dvidas sobre
principais empresas de auditoria independente
alguma das contas das
(e externa) esto: Deloitte, PwC, KPMG e
Ernst & Young.
demonstraes contbeis.
As Notas Explicativas so
comumente utilizadas para
indicar critrios contbeis ou
detalhar aspectos do imobilizado
ou das dvidas do passivo, sendo grande o nmero de Notas Explicativas em cada publicao.
O Parecer dos Auditores, de acordo com Assaf Neto (2010), apresenta comentrios sobre a formulao das demonstraes contbeis, verificando se a contabilizao dos dados foi elaborada dentro dos Princpios
Fundamentais da Contabilidade, indicando se estas demonstraes apresentam adequadamente a situao econmico-financeira da organizao
e se h uniformidade com os relatrios apurados em anos anteriores, proporcionando, dessa forma, maior confiana em relao aos dados obtidos.

Auditoria em um exame cuidadoso, sistemtico e independente das atividades desenvolvidas


em determinada empresa ou setor, cujo objetivo
averiguar se elas esto de acordo com as disposies planejadas e/ou estabelecidas previamente,
se foram implementadas com eficcia e se esto
adequadas (em conformidade) consecuo dos
objetivos. (http://pt.wikipedia.org).

29

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

1.4 Metodologia de anlise


Aps conhecermos o conceito e o histrico da tcnica conhecida por
anlise das demonstraes contbeis, assim como seus objetivos e fontes
de dados, precisamos agora conhecer como ela deve ser elaborada, ou
seja, precisamos aprender um mtodo para que ela possa ser realizada.
De acordo com Ribeiro (2009), o processo de anlise comea quando termina o processo contbil; portanto, o trabalho do analista comea
quando termina o trabalho do contador, pois, conforme j dissemos, os demonstrativos contbeis so a fonte de dados para a elaborao da anlise.
No existe, tanto entre os autores que escrevem sobre o tema quanto
entre os profissionais que atuam na rea, a indicao de um mtodo nico
e ideal para se elaborar uma anlise das demonstraes contbeis. Porm,
importante que voc conhea um exemplo de mtodo. Diante dessa necessidade, apresentaremos o mtodo sugerido por Assaf Neto (2010), que
composto de 8 etapas:

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I. A Empresa e o Mercado
O analista deve conhecer mais detalhes da organizao e do seu
mercado de atuao, para avaliar melhor suas decises financeiras (investimento e financiamento). Ao ser interpretada dentro das caractersticas do
setor de atividade da organizao, a anlise das demonstraes contbeis
se torna bem mais consistente. Por exemplo, determinado nvel de capital
de giro pode ser elevado para determinado segmento e adequado para outro. Ao estudar o setor de atividade em que uma organizao est inserida,
necessrio avaliar o potencial atual e futuro do mercado consumidor, o
tamanho e o nvel da concorrncia, os fornecedores, a poltica de preos
adotada para o setor, a dependncia tecnolgica etc.

30

II. Relatrios financeiros


Todas as demonstraes contbeis elaboradas pela organizao, que
serviro de base de informaes para a anlise econmico-financeira, so
englobadas neste item. fundamental aqui avaliar os procedimentos contbeis padronizados para o setor, o plano de contas etc.
III. Anlise horizontal e vertical
O objetivo bsico da aplicao dessas tcnicas a avaliao das
demonstraes contbeis, pela evoluo de seus valores com o passar do

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

tempo, no caso da anlise horizontal, e pela participao relativa de cada


valor em relao ao total, no caso da anlise vertical.
IV. Anlise da liquidez
Esse estudo objetiva conhecer a capacidade de pagamento da organizao e tambm revela o equilbrio financeiro e sua necessidade de
investimento em capital de giro.
V. Anlise do endividamento
O objetivo dessa anlise avaliar a proporo de recursos prprios
e de terceiros mantidos pela organizao, a dependncia apresentada por
dvidas de curto prazo, a natureza de suas obrigaes financeiras e seu
risco financeiro.
VI. Anlise de rentabilidade e lucratividade
Apresenta uma avaliao do desempenho econmico da organizao, avaliando o retorno sobre investimentos realizados e a lucratividade
atingida pelas vendas.

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VII. Concluses
Cada parte do esquema proposto de anlise proporciona concluses
especficas. No entanto, essa parte final deve ser conclusiva, demonstrando de forma sucinta a real situao econmico-financeira da organizao,
bem como suas perspectivas de desempenho.
As etapas do mtodo apresentado por Ribeiro (2009) so muito
semelhantes s etapas do mtodo de Assaf Neto (2010). Porm, convm
apresentar suas duas ltimas etapas: comparao com padres e relatrios,
que, em nosso entendimento, complementam o mtodo que descrevemos
como exemplo.
Comparao com padres
Aps a finalizao da anlise das demonstraes contbeis de determinada organizao, possvel, por meio dos indicadores calculados
(liquidez, endividamento, rentabilidade e lucratividade), elaborarmos um
parecer sobre sua situao econmico-financeira. Porm, para que o parecer tenha uma fundamentao mais precisa e realista, necessrio que
os indicadores obtidos sejam comparados com os indicadores de outras
31

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

organizaes, que possuam o mesmo porte e atuem no mesmo segmento


de atividade da organizao que est sendo analisada.
Portanto, para que saibamos se a situao econmico-financeira de
uma organizao realmente tima, regular ou ruim, precisamos comparar os indicadores encontrados com os indicadores-padro, tambm
conhecidos por quocientes-padro. De acordo com Ribeiro (2009), quocientes-padro so os quocientes alcanados com maior frequncia por
organizaes que exercem o mesmo ramo de atividade e atuam em uma
mesma regio.

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Antes de afirmarmos que uma organizao que obteve um indicador de margem lquida de 14% ao ano est realmente em uma situao
confortvel, devemos compar-lo com o indicador-padro do segmento
de atividade onde atua. Caso o indicador-padro seja de 10% ao ano,
significa que a organizao est efetivamente em um situao confortvel, pois possui um indicador acima da mdia. A situao no seria to
confortvel quanto aparenta caso o indicador-padro fosse de 20% ao
ano, pois a organizao possuiria um indicador abaixo da mdia.

32

Relatrios de anlise
O relatrio de anlise o meio utilizado para se formalizar as concluses obtidas. Na prtica, o relatrio de anlise um documento, elaborado pelo analista das demonstraes contbeis, que contm as concluses
resultantes do desenvolvimento do processo de anlise. De acordo com
Ribeiro (2009), para que se possa elaborar um relatrio de anlise eficaz,
alguns pontos precisam ser considerados:
O relatrio de anlise deve ser elaborado em linguagem inteligvel para leigos, ainda que alguns usurios possuam conhecimentos de Contabilidade;
Ao elaborar um relatrio de anlise, o analista deve procurar
relatar suas concluses, visando a auxiliar o usurio em suas
tomadas de deciso;
Os relatrios de anlise podero conter muitas ou poucas informaes, conforme a necessidade do usurio.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

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1.5 Usurios da anlise


As demonstraes contbeis so parte importante da gesto de uma
empresa. Por meio das informaes que elas fornecem, os gestores podem
tomar uma srie de decises que envolvem fatores financeiros e no financeiros, de maneira a obter resultados mais apurados dentro dos objetivos
propostos pelo processo de planejamento. Portanto, importante conhecermos quem so aqueles que tm interesse em elaborar uma anlise das
demonstraes contbeis, ou seja, quem so os usurios de tal tcnica de
anlise:
Gestores: so os administradores de determinada empresa, os
quais desejam um detalhamento da situao desta, quanto a seu
endividamento e sua capacidade de pagar estas dvidas, sua
rentabilidade e at mesmo poder acompanhar como o mercado
(credores e investidores) a observa. A gesto da empresa deve
buscar medir o desempenho organizacional diante das suas metas e as demonstraes financeiras apresentam um reflexo claro
sobre esta medida de eficincia;
Investidores: so os scios ou acionistas atuais ou potenciais
de determinada empresa, os quais desejam saber se sua situao slida para continuarem investindo (scios atuais) ou
para comearem a investir (scios potenciais). A anlise permite avaliar o quanto a empresa rentvel, para comparar se
esta rentabilidade maior que outras opes de investimento
existentes no mercado;
Credores: so aqueles que emprestam recursos para a empresa, seja por meio de vendas a prazo, neste caso atuando como
fornecedores, seja em emprstimos e financiamentos de bancos
e financeiras. Os credores desejam saber se a empresa ter
capacidade de pagar pelos recursos que tomou emprestado,
podendo ser prejudicado se ela j estiver endividada demais
(piorando sua situao), ou mesmo se ela ser capaz de obter
dinheiro suficiente para pagar suas dvidas;
Governo: seja na esfera municipal, estadual ou federal o governo tem interesse em saber da situao das empresas, tanto
no sentido de controle de tributos quanto na mensurao do
desenvolvimento econmico proporcionado.
33

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

JASON MICKELA / DREAMSTIME.COM

importante ressaltar que uma gama diferenciada de usurios da


informao pode dar enfoques diferentes ao analisar uma mesma empresa. Tambm importante lembrar que, alm dos citados, podem existir
outros usurios desta informao, como funcionrios, sindicatos, clientes,
concorrentes e a prpria sociedade, pois todos possuem interesses no desempenho da empresa.
Dentre estes usurios da informao, tambm conhecidos pela expresso stakeholders (termo que significa interessados, em ingls), vemos que
grande parte deles est fora da organizao, o que dificulta o acesso informao. Desta maneira, as demonstraes financeiras so a forma mais fcil de
acesso aos dados da organizao para que se possam fazer anlises a respeito.
Os usurios da informao apresentados anteriormente utilizam estas demonstraes para realizar anlises financeiras que possam subsidiar
suas necessidades de informao para a tomada de deciso. Mas, para que
isso seja possvel, necessrio que as demonstraes financeiras sigam os
mesmos princpios e normas tcnicas no seu desenvolvimento.

34

Os funcionrios de uma
empresa, que so um de seus
stakeholders, tambm devem
conhecer sua real situao econmico-financeira, pois, caso ela
enfrente uma sria crise financeira,
eles podero ser surpreendidos por
um processo de demisso em massa, sem que haja recursos para o
acerto das dvidas trabalhistas.

Conforme dissemos no subitem anterior, a quantidade de informaes


existentes em um relatrio de anlise das demonstraes contbeis deve variar de acordo com a necessidade do usurio. Segundo Ribeiro (2009), para
fornecedores e bancos, as organizaes normalmente elaboram relatrios breves (ver Quadro 2), que possuem informaes sintetizadas.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

Relatrio
Aps a anlise e a interpretao dos quocientes econmicos e financeiros
calculados com base no Balano Patrimonial e na Demonstrao do Resultado
do Exerccio da Comercial So Paulo S.A., levantados em 31 de dezembro de
x1, apresentamos as seguintes informaes:
a) Endividamento: a empresa apresenta grau de endividamento satisfatrio, uma vez que os quocientes de estrutura de capital se encontram abaixo do quociente mediando de seus concorrentes. Isto
pode ser comprovado pela preponderncia dos capitais prprios
sobre os capitais de terceiros, pela boa margem existente entre as
obrigaes de curto prazo e pela no imobilizao total dos capitais
prprios, revelando a existncia de liberdade financeira para tomadas de decises sem a necessidade de se sujeitar a regras impostas
por credores.
b) Liquidez: em relao solvncia, a empresa encontra-se muito bem
estruturada, apresentando solidez financeira que garante o cumprimento de seus compromissos de curto e de longo prazos. Operando
com quocientes acima da mdia do ramo, apresenta garantia que
pode ser oferecida a terceiros quando fatos inesperados colocarem a
empresa em situao de insolvncia momentnea.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Situao Econmica
Rentabilidade: a empresa apresenta situao econmica satisfatria em decorrncia da boa rentabilidade, que permite girar em 5,26 anos o capital total investido.
Situaes Econmica e Financeira
A comercial So Paulo S.A. encontra-se muito bem estruturada sob os pontos
de vista econmico e financeiro, em razo do baixo grau de endividamento, do alto
grau de liquidez e do grau de rentabilidade que permite o retorno do capital prprio
investido em apenas 2,63 anos, constituindo negcio altamente positivo para aqueles que confiaram na empresa.
Ass.:________________________________________
Fulano de Tal Analista
Quadro 2. Relatrio breve da anlise das demonstraes contbeis
Fonte: Ribeiro (2009, pgs. 218 e 219)
35

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.6 Qualidade e credibilidade das demonstraes

36

Conforme j explicamos, o principal objetivo da tcnica que estamos apresentando transformar os dados contidos nas demonstraes
contbeis em informaes financeiras. Tambm importante lembrar que
as informaes obtidas sero utilizadas para analisar a situao econmico-financeira de determinada organizao. Diante dessa constatao,
podemos concluir que as informaes obtidas s sero confiveis caso os
dados utilizados para elabor-las tambm sejam confiveis.
Tendo essa constatao em mente, podemos entender o motivo pelo
qual os analistas se preocupam tanto com a veracidade das demonstraes
contbeis, pois eles extraem, por meio delas, suas concluses a respeito da
situao de uma organizao. Tais concluses influenciam diretamente as
decises internas (tomadas pelos prprios gestores da organizao, como
a alterao de uma determinada poltica financeira que no surtiu o efeito
desejado) e as decises externas (tomadas por usurios externos, como a
concesso ou no de um emprstimo por um banco).
Assaf Neto (2010) comenta que, para que essas decises sejam tomadas com mais chance de acerto, imprescindvel que os demonstrativos contbeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatido dos valores
registrados e rigor nos lanamentos e princpios contbeis.
Visando garantir tal qualidade, a Lei n 6.404/76 estabelece que as
sociedades annimas de capital aberto devem, obrigatoriamente, submeter
seus demonstrativos contbeis s auditorias registradas na Comisso de
Valores Mobilirios (CVM) e devem, ainda, observar as normas expedidas por essa Comisso, as quais sero elaboradas em consonncia com os
padres internacionais de contabilidade adotados nos principais mercados
de valores mobilirios.
Em relao a esse tema, Ribeiro (2009) destaca que, em seu artigo
289, a Lei n 6.404/76 determina:
As sociedades annimas de capital aberto (aquelas que tem autorizao para negociar suas aes no mercado de capitais) so
obrigadas a publicar as demonstraes contbeis anualmente,
no rgo oficial da Unio ou do Estado ou do Distrito Federal,
conforme o lugar em que esteja situada a sede da companhia, e
em outro jornal de grande circulao editado na mesma localidade;

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

A Comisso de Valores Mobilirios poder determinar que as


publicaes ordenadas pela Lei n 6.404/76 sejam feitas tambm em jornal de grande circulao, nas localidades em que os
valores mobilirios da companhia sejam negociados em bolsa
ou em mercado de balco, ou disseminadas por algum outro
meio que assegure sua ampla divulgao e imediato acesso s
informaes. As publicaes das demonstraes contbeis podero ser feitas adotando-se como expresso o milhar de reais;
permitido s companhias abertas disponibilizar suas demonstraes contbeis na rede mundial de computadores.
A preocupao com a matria-prima do processo de anlise das
demonstraes contbeis tambm compartilhada por Marion (2010),
que fornece uma sugesto de roteiro para avaliar a qualidade e a credibilidade das demonstraes contbeis:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A) O ideal seria:
1. Demonstraes contbeis publicadas em jornais que atendam
aos requisitos legais (Lei da Sociedades Annimas);
2. Assinadas por contador, com Relatrio da Diretoria e Notas
Explicativas completas;
3. Parecer da auditoria de Pessoa Jurdica que no tenha empresa-cliente que represente mais de 2% do seu faturamento e que
no esteja auditando a empresa analisada por mais de quatro
anos.
B) Situaes encontradas que requerem alguns cuidados do analista:
4. Demonstraes contbeis em que h Relatrio da Diretoria sucinto demais e/ou Notas Explicativas incompletas;
5. Demonstraes contbeis com parecer da auditoria que no
preencham todos os requisitos do item 3;
6. Demonstraes contbeis publicadas que no atendam a todos
os requisitos legais.
C) Situaes que requerem do analista profundos cuidados:
7. Demonstraes contbeis no publicadas em jornais;
8. Demonstraes contbeis sem parecer da auditoria ou parecer
com ressalva;
37

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

9. Demonstraes contbeis que no atendam boa parte dos requisitos legais e outras situaes no previstas nos itens A e B.
D) Situaes em que no se deveria fazer anlise com base nas demonstraes contbeis:
10. Quando a empresa trabalha base do Lucro Presumido,
sem fazer Contabilidade (nesses casos, as nas demonstraes
contbeis podem ser montadas especialmente para a anlise);
11. Quando h contradies nas demonstraes contbeis ou
exageros facilmente detectveis;
12. Quando facilmente identificado que a empresa no valoriza a Contabilidade e/ou as demonstraes contbeis no
refletem a realidade.

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Ao tratarmos o tema qualidade e confiabilidade das demonstraes


contbeis, importante citarmos a Sarbanes-Oxley Act, uma lei norte-americana que conhecida no Brasil por Lei Sarbanes-Oxley.

38

A lei Sarbanes Oxley, tambm conhecida pelas iniciais SOX, para as


empresas brasileiras (de capital brasileiro), que no atuam na Bolsa
de Nova Iorque , e/ou que no esto registradas na SEC, no existe
a obrigatoriedade de implant-la. Ela nasceu nos Estados Unidos, e
Sarbanes e Oxley so os sobrenomes dos relatores da lei sancionada
em Julho de 2002 pelo Presidente George W. Bush, em reao aos
escndalos de fraudes contbeis em grandes empresas como Enron
e WorldCom, e que afetaram a credibilidade do mercado de aes
dos Estados Unidos. O objetivo dar mais transparncia e evitar as
mais variadas maquiagens em balanos financeiros. A Lei ampla,
mas refora regras para uma governana corporativa relacionada
aos relatrios financeiros, a ter controles internos consistentes e
acurados, evitando contingncias, manipulaes e surpresas, e na
direo de gerar informaes confiveis que permitam decises
gerenciais corretas e que possam confortar o acionista. Com ela, o
grau da responsabilidade aumenta, desde o presidente e a diretoria
da empresa at as auditorias contratadas. Um dos aspectos mais
importantes que a Lei Sarbanes-Oxley no isenta empresas no
americanas de seu alcance. Ela exige que todas as companhias de
capital aberto, com aes listadas na Bolsa de Valores de Nova

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

Iorque, possuam um comit de auditoria, com o principal objetivo


de supervisionar os controles internos, o aspecto contbil da companhia e seu relacionamento com os auditores independentes. Entre
as principais regras h a proibio de emprstimos a conselheiros/
diretores, proibio de alguns tipos de servios por auditores, criao de um cdigo de tica para os administradores e tambm h
penalidades de multas de at US$ 5 milhes e priso de at 20 anos
no caso do fornecimento de informaes erradas. O escopo de atividades abrangidas so: Folha de Pagamento, Fechamento e Reporte
Contbil, Gerencimento dos Estoques, Tesouraria e Caixa, Gerenciamento de Compras, Vendas, Ativo Fixo, Impostos e Tecnologia
da Informao (TI).
SIRTORI (2007)

Atividades

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes:
01. Anlise das Demonstraes Contbeis, Anlise Financeira e Anlise
de Balanos so a mesma coisa? Comente sua resposta.

02. As concluses sobre a situao econmico-financeira de determinada


organizao, obtidas por meio da anlise das demonstraes contbeis,
podem ser consideradas subjetivas? Por qu?

39

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

03. Devemos utilizar os relatrios no obrigatrios para elaborar uma anlise das demonstraes contbeis com um nvel de profundidade maior?
Por qu?

04. Devemos utilizar os indicadores-padro durante o processo de anlise


das demonstraes contbeis? Por qu?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

05. Os concorrentes de determinada organizao podem ser considerados


usurios de uma anlise de suas demonstraes contbeis? Justifique sua
resposta.

40

06. Qual o principal pr-requisito para que as decises tomadas com


base na anlise das demonstraes contbeis tenham mais chance de acerto? Comente sua resposta.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
A anlise das demonstraes contbeis, tambm denominada por
alguns autores como anlise das demonstraes financeiras, ou, simplesmente, anlise financeira, uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situao econmico-financeira das organizaes, pois fornece diversos tipos de
informaes financeiras aos tomadores de deciso.
Apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desenvolvidas para o processo de anlise, as concluses sobre a situao
econmico-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja,
podem variar de analista para analista. Os relatrios contbeis elaborados
periodicamente pelas organizaes so as principais fontes de dados para
o processo de anlise financeira. Tais relatrios podem ser classificados
em obrigatrios (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do
Exerccio) e no obrigatrios (Relatrio da Administrao, Notas Explicativas e Parecer dos Auditores).
No existe, tanto para os autores que escrevem sobre o tema quanto
para os profissionais que atuam na rea, a indicao de um mtodo nico
e ideal para se elaborar uma anlise das demonstraes contbeis. Porm,
os analistas devem definir um mtodo formalizado, composto por algumas etapas, para elaborar o processo de anlise.
Existem diversos usurios da anlise das demonstraes contbeis,
ou seja, diversos interessados em conhecer o desempenho econmico-financeiro de determinada organizao, tais como: seus prprios gestores, investidores atuais e potenciais, credores (bancos e fornecedores), governos (municipal, estadual e federal), funcionrios, sindicatos, clientes,
concorrentes e at mesmo a prpria sociedade.
Para que as decises tomadas com base na anlise das demonstraes contbeis tenham mais chance de acerto, imprescindvel que os
demonstrativos contbeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatido
dos valores registrados e rigor nos lanamentos e princpios contbeis.

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Algumas consideraes sobre o mercado atual de
auditoria independente
41

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

pdf

Autor: Paulo Ricardo Pinto Alaniz


Fonte: http://www.crcrs.org.br/revistaeletronica/artigos/02_paulo.

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um
enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
IUDCIBUS, Sergio de. Anlise de balanos. 10. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis:
contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8.
ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
SIRTORI, Andra. Necessidade da implantao da Lei Sarbanes
Oxley no Brasil. (2007). Disponvel em <http://www.administradores.
com.br>, acesso em 23 out. 2010.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade

42

Na prxima unidade, veremos que a atual Lei das Sociedades por


Aes determina que, ao final de cada exerccio social (12 meses), toda
organizao deve apurar, com base nos fatos registrados pela contabilidade, cinco tipos de demonstraes contbeis.
Alm disso, mostraremos a voc que o processo de preparao das
demonstraes contbeis para anlise, ou seja, de padronizao, deve
seguir alguns princpios: simplificao, comparabilidade, adequao aos
objetivos da anlise, preciso nas classificaes de contas, descoberta de
erros e intimidade do analista com as demonstraes contbeis da organizao. Ressaltaremos que, alm desses princpios, deve-se ter em mente
que, ao compararmos demonstraes contbeis provenientes de datas

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

diferentes, temos que considerar os efeitos da inflao no perodo. Na


sequncia, apresentaremos conceitos e caractersticas dos cinco tipos de
demonstraes contbeis obrigatrios:
Balano Patrimonial;
Demonstrao do Resultado do Exerccio;
Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ou Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;
Demonstrao dos Fluxos de Caixa;
Demonstrao do Valor Adicionado.

43

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Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

44

Estrutura das
demonstraes contbeis

Un

ida

de

Na Unidade 2 apresentaremos as principais demonstraes contbeis que so elaboradas pelas empresas. Dentre elas, daremos
destaque ao Balano Patrimonial e Demonstrao
do Resultado do Exerccio, pois, alm de conceituarmos, essas demonstraes, explicaremos o significado de
cada uma das principais contas que as compem. Posteriormente, mostraremos as caractersticas da Demonstrao dos
Lucros ou Prejuzos Acumulados e da Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido. No final da Unidade 2, conheceremos dois outros relatrios contbeis importantes: a Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) e a Demonstrao do Valor Adicionado
(DVA).

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer a estrutura e o significado das principais contas que


compem o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do
Exerccio. Aprender as caractersticas da Demonstrao dos Lucros ou
Prejuzos Acumulados e da Demonstrao das Mutaes do Patrimnio
Lquido. Entender a importncia da Demonstrao dos Fluxos de Caixa
(DFC) e da Demonstrao do Valor Adicionado (DVA) no processo de
anlise das demonstraes contbeis.

Voc se lembra?

Voc sabe exatamente o que so o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do Exerccio? J ouviu falar da Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados e da Demonstrao
das Mutaes do Patrimnio Lquido? Conhece a importncia
da Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) e da Demonstrao do Valor Adicionado (DVA)? Nesta unidade voc
ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas
relacionados ao estudo das estruturas das principais
demonstraes contbeis elaboradas pelas empresas
brasileiras. Bons estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

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2.1 Principais demonstraes contbeis

46

Conforme comentamos no subitem 1.3, no Brasil, a atual Lei das


Sociedades por Aes determina que, ao final de cada exerccio social (12
meses), toda organizao deve apurar, com base nos fatos registrados pela
contabilidade, as seguintes demonstraes contbeis:
Balano Patrimonial;
Demonstrao do Resultado do Exerccio;
Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ou Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;
Demonstrao dos Fluxos de Caixa;
Demonstrao do Valor Adicionado (companhias abertas).
O principal objetivo desta Unidade da apostila mostrar as definies e
as principais caractersticas dessas cinco demonstraes contbeis. Quando tratamos do tema
Conexo:
demonstraes contbeis, importante
A contabilidade uma
cincia em constante evoluo;
lembrar que as normas contbeis que so
portanto, o conhecimento relacioutilizadas para contabilizar os eventos
nado a tal rea precisa ser constantemente reciclado. Diante disso, para que
ocorridos dentro das organizaes cosos alunos mantenham-se sempre atualitumam sofrer variaes (pequenas, mas
zados, sugere-se que, periodicamente,
acessem a homepage do Conselho
em alguns casos significativas) entre paFederal de Contabilidade (CFC):
ses. Isso decorre de legislaes e culturas
http://www.cfc.org.br/.
diferentes, que ocasionam formas diferentes
de contabilizao.
Uma mesma organizao pode ter resultados e anlises diferentes quando possui suas demonstraes apuradas segundo normas contbeis diferentes. Por isso, o Brasil tem trabalhado para
se adequar s normas internacionais de contabilidade.
Diante desse comentrio, importante destacar que a comparao
entre organizaes com demonstraes apuradas de acordo com normas
contbeis diferentes (e em moedas diferentes) deve ser tratada com muito
cuidado, no sendo recomendada.

2.1.1 Preparao das Demonstraes Contbeis para a


Anlise
Para que a anlise obtenha resultados mais prximos da realidade,
antes de se iniciar o processo so necessrias algumas alteraes nas de-

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ENE / DREAMSTIME.COM

monstraes contbeis, visando padroniz-las. Esta padronizao consiste


em um estudo dos ajustes que devero ser elaborados nas demonstraes
contbeis para que elas passem a apresentar os dados de uma forma e com
uma estrutura que atendam s necessidades do analista.
O processo de preparao das demonstraes contbeis para anlise,
ou seja, de padronizao, deve seguir, de acordo com Matarazzo (2010)
alguns princpios:
Simplificao: um balano, apresentado segundo a legislao
brasileira, normalmente possui cerca de 60 contas. Ao elaborarmos o clculo de anlises do percentual de cada conta e
sua evoluo, chamadas de anlise vertical e horizontal (vide
Unidade 3), teremos uma quantidade muito grande de dados. A
reduo deste nmero de contas, eliminando subcontas, uma
maneira de reduzir a complexidade do trabalho de anlise;
Comparabilidade: companhias diferentes, em ramos diferentes, apresentam um conjunto de contas contbeis (chamado de
plano de contas) com nomenclaturas diferentes e muitas vezes
de difcil compreenso. Por isso, utilizar demonstraes contbeis padronizadas, como as sugeridas pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM), pode facilitar o processo de anlise.
Alguns setores, como bancos e seguradoras, possuem um plano
de contas obrigatrio. Caso no exista essa padronizao, ela
deve ser feita para evitar problemas nas comparaes;
Comisso de Valores Mobilirios
(CVM): uma autarquia vinculada ao Ministrio da Fazenda do Brasil. Tem poderes para disciplinar, normatizar e fiscalizar
a atuao dos diversos integrantes do mercado de capitais (subdiviso do mercado
financeiro onde so negociadas as aes
e debntures de sociedades annimas de
capital aberto). A CVM tambm possui
competncia para apurar, julgar e punir
irregularidades eventualmente cometidas
no mercado. (http://pt.wikipedia.org).

47

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Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

48

Adequao aos objetivos da anlise: bastante comum que as


organizaes descontem os valores a receber de clientes um
desconto financeiro das duplicatas a receber. Contabilmente,
esta operao registrada no ativo, abaixo da conta Clientes ou
Duplicatas a Receber, de maneira negativa, reduzindo o valor a
ser recebido. Porm, financeiramente, este tipo de operao no
difere de um emprstimo, em que os valores a serem recebidos
so apenas garantias. Nesses casos, essa conta deve ser realocada para o Passivo Circulante com saldo positivo, garantindo
que os totais do balano ainda sejam iguais. Alm disso, a conta
de Resultados de Exerccios Futuros, como ir fazer parte dos
lucros, mas j foi recebida, financeiramente deve ser realocada
para dentro do Patrimnio Lquido;
Preciso nas classificaes de contas: pode ocorrer de encontrarmos balanos e demonstraes do resultado com contas mal
classificadas, como, por exemplo, investimentos de carter permanente no ativo circulante, ou despesas do perodo consideradas como ativos. Em caso de dvidas, o analista deve solicitar
explicaes, e no as obtendo ou achando necessrio, ele pode
e deve realizar alteraes na classificao das contas;
Descoberta de erros: podem existir erros, intencionais ou
no, observados na confrontao de algumas contas, como, por
exemplo, diferena entre o Lucro obtido na Demonstrao do
Resultado do Exerccio e a variao da conta Lucros Acumulados no Balano Patrimonial. Caso isso ocorra, deve-se suspender a anlise at o esclarecimento;
Intimidade do analista com as demonstraes contbeis
da organizao: a padronizao obriga o analista a tomar um
contato profundo com as demonstraes contbeis. Ao trmino
dos ajustes, o analista ter maior familiaridade com a organizao e seus nmeros, podendo visualizar detalhes que antes no
conseguiria.
Alm desses ajustes, existe outro problema que pode ocorrer. Ao
compararmos demonstraes contbeis provenientes de datas diferentes,
temos que considerar os efeitos da inflao no perodo. Isso ocorre pelo
fato de as demonstraes financeiras estarem expressas em valores monetrios.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SERDAR BAAK / DREAMSTIME.COM

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Inflao: a queda do poder de compra


do dinheiro. Isso equivalente ao aumento no
nvel geral de preos. A inflao medida por
meio de ndices e cada um tem uma metodologia diferente. Entre as diferenas de mtodo,
esto os dias em que os ndices so apurados,
os produtos que incluem, o peso deles na composio geral e a faixa de populao estudada.
(http://pt.wikipedia.org).

Ou seja, uma mquina que est no ativo de determinada empresa


pode ter variaes em seu valor em funo do uso ou da variao de preos do mercado. No primeiro caso, o uso considerado pela contabilidade
por meio dos ajustes de depreciao. Mas isso no ocorre em relao variao de preos do mercado, no apenas para o ativo mquinas, mas para
todos os ativos, passivos e patrimnio lquido.
Como seria impossvel descobrir quanto variou o valor de mercado
de cada conta do ativo (esse tambm no o objetivo da contabilidade),
fazemos isso pela mdia geral do mercado. Assim, para anlise financeira,
precisamos ajustar as mudanas ocasionadas pela inflao. Como as demonstraes contbeis esto expressas em unidades monetrias (real),
recomendvel que a inflao seja ajustada, para que a comparao de uma
demonstrao contbil com seu ano anterior leve em conta este fator. Esse
ajuste deve ser feito por meio de algum ndice de inflao.
O ajuste das demonstraes contbeis tambm pode ser elaborado
por meio da dolarizao. Na dolarizao, devemos realizar a mudana
da moeda brasileira (real) para a moeda norte-americana (dlar), utilizando a cotao do dlar do dia 31/12 do respectivo ano. Apesar de ser uma
alternativa aos ndices de inflao, Matarazzo (2010) nos lembra de que
a dolarizao das demonstraes contbeis apresenta restries, pois a
economia norte-americana tambm poder ter apresentado inflao, o que
influenciaria na eficcia dos ajustes.

2.2 Balano Patrimonial


O Balano Patrimonial (BP) indica a situao financeira de uma
organizao em determinado momento no tempo. Para isso, deve ser ex49

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Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

50

presso em moeda corrente em nosso caso, o Real e possui uma srie de


contas divididas em 3 principais grupos:
Ativo Total: de maneira simplificada, corresponde aos bens e
direitos que a empresa possui;
Passivo Exigvel: basicamente corresponde aos deveres e obrigaes a serem pagas pela organizao com terceiros;
Patrimnio Lquido: representa o patrimnio da prpria organizao, ou seja, quanto sobra de recursos depois que as dvidas so pagas. O Patrimnio Lquido pode ter sua origem em
duas fontes de recursos: o investimento realizado pelos scios/
acionistas e os lucros obtidos com a atividade da empresa.
Os dados fornecidos por esse relatrio contbil so totalmente estticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estar relativamente diferente algum tempo aps o seu encerramento. Entretanto, devido s relevantes informaes de tendncias que podem ser obtidas de seus diversos
grupos de contas, o Balano Patrimonial servir como elemento inicial
fundamental para o conhecimento da situao econmico-financeira de
uma organizao.
No modelo geralmente visto em Contabilidade, o BP formado por
duas colunas, sendo a coluna da esquerda formada pelo Ativo e a coluna
da direita, pelo Passivo e pelo Patrimnio Lquido (ver Figura 1).
O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimnio Lquido.
Isso ocorre pelo fato da coluna direita apresentar a origem dos recursos que
formam a entidade, sejam eles recursos prprios da empresa por meio do
Patrimnio Lquido, sejam recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da
organizao) por meio de dvidas, emprstimos e obrigaes.
No caso das sociedades annimas de capital aberto, aquelas com
aes negociadas na bolsa de valores, existe a obrigao da publicao
do Balano Patrimonial dos ltimos trs anos. Para isso, a estrutura do
BP fica levemente modificada, com as contas em uma nica coluna (ver
Figura 2).
Vale ressaltar que a estrutura do Balano Patrimonial apresentada na
Figura 2 foi elaborada com base na legislao em vigor no momento em
que essa apostila foi escrita (Lei n 11.638/07 e complementos). Segundo
Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguir a Lei das S/A
(basicamente as sociedades annimas e empresas limitadas) devem seguir
a Lei n 11.638/07 e complementos, cuja vigncia se iniciou a partir do
exerccio de 2008.

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Exemplos de alteraes nas prticas contbeis


geradas pela Lei n 11.638/07:
Classificao do ativo e passivo em circulante e no circulante;
Extino do grupo ativo permanente e do subgrupo ativo diferido;
Criao do subgrupo intangvel no ativo no circulante;
Excluir a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos
(DOAR) e incluir, em substituio, a Demonstrao dos Fluxos de
Caixa (DFC) como demonstrao contbil obrigatria;
As companhias abertas devem elaborar e publicar, obrigatoriamente,
a Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).

Empresas Modelo S.A


Balano Patrimonial em 30-12-20x1
Passivo Exigvel
Ativo
Patrimnio Lquido

Total do Passivo
Aplicao de Recursos

Origem dos Recursos

Figura 1. Estrutura bsica do Balano Patrimonial

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: adaptado de Equipe de Professores da FEA/USP, 2006

Ativo total

Passivo total

Ativo circulante

Passivo circulante

Disponvel

Fornecedores

Caixa e bancos

Emprstimos e financiamentos

Ttulos de negociao imediata

Impostos, taxas e contribuies

Aplicaes Financeiras

Salrios a pagar

CDBs

Dividendos a pagar

Debntures

Provises

51

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Realizvel em curto prazo

Outros passivos de curto prazo

Valores a receber

PASSIVO NO CIRCULANTE

() proviso para crdito de liquidao


duvidosa

Emprstimos e financiamentos

() ttulos descontados

Outros passivos em longo prazo

Outros valores a receber de curto prazo

PATRIMNIO LQUIDO

Estoques

Capital social realizado

Matrias-primas e embalagens

Reserva de capital

Produtos em elaborao

Reserva de lucros

Produtos acabados/mercadorias

Ajustes de avaliao patrimonial

Materiais de consumo e almoxarifado

Prejuzos acumulados

Despesas antecipadas

() Aes em tesouraria

Despesas apropriveis
ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel em longo prazo
Crditos diversos
Investimentos
Participaes acionrias
Outros investimentos
Imobilizado
Prdios e terrenos
Mquinas e equipamentos
Veculos, mobilirio etc.
Intangvel
Marcas e patentes
Fundo de comrcio
Figura 2. Estrutura mais completa do Balano Patrimonial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.2.1 Descrio das contas que compem o Balano


Patrimonial

52

Conforme j explicamos, o BP composto por trs grupos de contas: Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido. Por meio da Figura 2, podemos
observar que tais grupos se subdividem em contas e subgrupos de contas.
Para que o analista possa elaborar um relatrio comentando a situao
econmico-financeira de determinada organizao, importante que co-

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

nhea o significado de todos os itens que compem as demonstraes contbeis. Portanto, apresentaremos as definies e as caractersticas elaboradas por Assaf Neto (2010) para cada conta e subgrupo de contas do BP:

2.2.1.1 Ativo

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesse grupo, so apresentadas as contas representativas dos bens e


direitos da organizao, as quais so dispostas, segundo Ribeiro (2009),
em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados. importante lembrarmos que grau de liquidez o maior ou o menor
prazo no qual os bens e os direitos podem ser transformados em dinheiro.
O ativo subdividido em dois subgrupos: circulante e no circulante.
Ativo Circulante: esse subgrupo do ativo composto por todas as
contas de liquidez imediata ou que se convertem em dinheiro em curto
prazo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registrados todos os direitos
cujos vencimentos ocorrero at o final do exerccio seguinte ao encerramento do balano. Conforme podemos observar na Figura 2, o ativo
circulante divide-se em cinco subgrupos:
Disponvel: inclui as contas de maior grau de liquidez do ativo.
constitudo pelas disponibilidades imediatas da organizao,
como dinheiro em caixa, cheques depositados e ainda no compensados e saldos de depsitos bancrios movimentveis a vista. Tambm fazem parte do disponvel os ttulos e as aplicaes
financeiras de liquidez imediata;
Aplicaes financeiras: trata-se de ttulos pblicos, certificados de depsito bancrio e fundos de investimento bancrio.
Eventualmente, ainda, podem ser registradas nessa conta as
aplicaes em aes, obras de arte, ouro etc., desde que tenham
carter transitrio, ou seja, admite-se manter esses ativos at,
no mximo, o final do exerccio seguinte;
Realizvel em curto prazo: devem ser discriminadas nesse
subgrupo as vendas a prazo a clientes e os demais valores a
receber provenientes das demais transaes efetuadas pela
organizao. Do montante das vendas a prazo podero ser deduzidos: a) os valores dos recebveis (duplicatas e cheques prdatados) que foram negociados em instituies financeiras por
meio da operao de desconto de recebveis; b) um percentual
53

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

representativo de possveis perdas com o no recebimento das


vendas efetuadas a prazo, definido como Proviso para Crdito
de Liquidao Duvidosa (PCLD);
Estoques: representa o montante apurado nos diversos inventrios da empresa. O critrio legal para a avaliao das diversas
contas do estoque no Balano ser o preo de aquisio (custo
histrico) ou de produo;
Despesas antecipadas: trata-se de despesas pagas antecipadamente e ainda no incorridas (consumidas). Exemplo: passagens pagas e no utilizadas.

54

Ativo No Circulante: esse subgrupo do ativo composto


por itens de baixa liquidez (lenta transformao em dinheiro)
e tambm por aqueles que no se destinam venda, revelando
liquidez mnima. Conforme podemos observar na Figura 2, o
ativo circulante divide-se em quatro subgrupos:
Realizvel em longo prazo: devem ser discriminadas nesse
subgrupo as vendas feitas a prazo a clientes e os demais valores
a receber provenientes das demais transaes efetuadas pela
organizao, que se convertero em dinheiro em longo prazo,
ou seja, os direitos cujos vencimentos ocorrero aps o final do
exerccio seguinte ao encerramento do balano;
Investimentos: a principal caracterstica desse subgrupo que
os vrios direitos de suas contas no se destinam manuteno
da atividade da empresa ou negociao. Exemplos: incentivos
fiscais aplicados, participao acionria em empresas coligadas
ou controladas, terrenos, obras de arte e outros ativos com finalidades especulativas;
Imobilizado: compem-se de todos os bens tangveis e direitos
que se destinam ao funcionamento normal de uma organizao.
Tipicamente, esses ativos so de longo prazo e sofrem deteriorao fsica ou tecnolgica ao longo do tempo. Para efeito
de avaliao do imobilizado, deve ser subtrado um valor que
corresponda perda de seu valor em funo de uso, tempo,
desgaste, obsolescncia. Tal valor chamado de depreciao;

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

VASILY SMIRNOV / DREAMSTIME.COM

Depreciao: em termos contbeis, o clculo da depreciao


dever obedecer aos critrios determinados pelo governo, por meio da
Secretaria da Receita Federal, art.
305 do RIR/99, que estipula o prazo de 10 anos para depreciarmos as
mquinas, 5 anos para veculos, 10
anos para mveis e 25 anos para os
imveis. (http://pt.wikipedia.org).
Intangvel: compe-se dos bens de propriedade industrial ou
comercial legalmente conferidos organizao, originando isto
seu valor, e no da propriedade fsica dos mesmos. Exemplos:
direitos autorais, patentes, marcas, fundo de comrcio (ou goodwill1) e gastos com desenvolvimento de novos produtos.

2.2.1.2 Passivo exigvel

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesse grupo, so apresentadas as contas que denotam dvida ou


obrigao de responsabilidade da organizao com terceiros (bancos, governos, funcionrios, governo etc.). O passivo exigvel classificado, de
acordo com o prazo do pagamento das dvidas, em dois subgrupos: circulante e no circulante.
Passivo Circulante: esse subgrupo do passivo exigvel composto
todas as obrigaes que devem ser quitadas em curto prazo, ou seja, nesse
subgrupo devem ser registradas todas as obrigaes cujos vencimentos
ocorrero at o final do exerccio seguinte ao encerramento do balano.
Dentre as contas que compem o passivo circulante, podemos destacar:
Obrigaes operacionais: fornecedores, ordenados e salrios;
Obrigaes sociais: INSS, FGTS e PIS;
Obrigaes legais: IR, IPI e ICMS;
Dividendos a serem pagos aos acionistas;
1

O conceito de goodwill ainda motivo de discusso pela sua subjetividade e dificuldade de mensurao.
Pelas normas norte-americanas e internacionais, o goodwill fundamentado unicamente na expectativa de um
superlucro futuro, enquanto no Brasil fundamentado da seguinte forma: diferena entre o valor de mercado
dos ativos e passivos da investida e o seu valor contbil; expectativa de um superlucro futuro; direitos de
explorao, concesso ou permisso delegada pelo poder pblico. (HOOG, 2007).

55

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Financiamento e emprstimos de instituies financeiras.


Passivo No Circulante: esse subgrupo do passivo exigvel composto de todas as obrigaes que devem ser quitadas em longo prazo,
ou seja, nesse subgrupo devem ser registradas todas as obrigaes cujos
vencimentos ocorrero aps o final do exerccio seguinte ao encerramento
do balano. Dentre as contas que compem

o passivo no circulante, podemos desimportante lemtacar:


brarmos que, medida que
Financiamento e emprsas obrigaes de longo prazo forem
se tornando de curto prazo, devem ser
timos de instituies fitransferidas do passivo no circulante para
nanceiras;
o passivo circulante. Isso ocorrer quando
Debntures a pagar;
as obrigaes que venceriam aps o final do
exerccio seguinte passarem a vencer at o
Fornecedores de equifinal do exerccio seguinte
pamentos de grande
porte.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.2.1.3 Patrimnio Lquido

56

O patrimnio lquido representado pela diferena entre o total do


ativo e do passivo exigvel (passivo circulante + passivo no circulante).
De forma mais simplificada, podemos dizer que o patrimnio lquido representa o volume de recursos financeiros investidos na organizao por
seus acionistas ou scios. Dentre as contas que compem o patrimnio
lquido, Assaf Neto (2010) destaca:
Capital Social: inclui os valores investidos pelos acionistas ou
scios da organizao, ou aqueles gerados por ela mesma e que
no foram distribudos aos acionistas ou scios, sendo utilizados para gerar um aumento no capital investido na organizao.
No caso de uma sociedade annima, o capital social dividido
em aes. Quando as aes forem emitidas com valor nominal,
somente esse valor que compr o capital social, ficando o
eventual gio (diferena entre o que os acionistas pagarem e o
valor nominal da ao) registrado em reserva de capital (outra
conta do grupo patrimnio lquido);
Reservas de Capital: representam os valores aportados pelos
proprietrios (gio), por terceiros (doaes e subvenes), va-

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

riaes de valor de certos ativos (ajuste patrimonial) e lucros


auferidos e no distribudos (lucros retidos);
Reservas de lucros: indicam os lucros retidos da organizao
com finalidades especficas. Dependendo da finalidade especfica, a conta reserva de lucros pode ser subdividida em inmeras outras contas, tais como: reserva legal, reservas estatutrias,
reservas para contingncias, reservas para planos de investimentos e reservas de lucros a realizar;
Ajustes de avaliao patrimonial: inclui as diversas contrapartidas de aumentos ou redues de valor calculados de
elementos do ativo e do passivo, determinados em razo da
avaliao a preos de mercado;
Prejuzos acumulados: a nova lei (Lei n 11.638/07 e complementos) determinou que os balanos das sociedades annimas de capital aberto no podem mais manter saldo positivo
na conta de Lucros Acumulados. Todo resultado do exerccio
deve necessariamente ter destinao; os valores retidos devem
ser registrados em reservas prprias. Esta conta somente pode
apresentar saldo negativo nos balanos, na forma de Prejuzos
Acumulados;
Aes em tesouraria: corresponde ao montante das aes de
uma organizao que foram adquiridas por ela mesma. Trata-se de uma conta redutora2, ou seja, para se calcular o total do
patrimnio lquido, deve-se somar o valor das outras contas e
subtrair o valor discriminado na conta aes em tesouraria.

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2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio


(DRE)
A Demonstrao do Resultado do Exerccio, segundo Matarazzo
(2010), visa fornecer, de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou
prejuzo) auferidos por uma organizao em um determinado perodo de
tempo (exerccio social), os quais so transferidos para contas do patrimnio lquido.
2 Normalmente, o saldo das contas redutoras est entre parnteses, o que indica que esses valores so negativos
no respectivo grupo. As contas redutoras que figuram ao lado do Ativo so de natureza credora (exemplo: ttulos
descontados), enquanto as que figuram ao lado do Passivo so de natureza devedora (exemplo: aes em
tesouraria). (RIBEIRO, 2009)

57

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

O resultado (lucro ou prejuzo) decorrente de receitas, custos e


despesas incorridos pela organizao no perodo e apropriados de acordo
com o regime de competncia, ou seja, independentemente de que tenham
sido esses valores pagos ou recebidos.
Resultado = Receitas (Custos + Despesas)

A DRE uma demonstrao contbil que nos possibilita observar os


aumentos e as redues causados no Patrimnio Lquido pelas operaes
executadas por determinada organizao. Normalmente, as receitas representam aumento do Ativo, e aumentando o Ativo, aumenta o Patrimnio
Lquido. As despesas representam reduo do Patrimnio Lquido, por
meio de um entre dois caminhos possveis: reduo do Ativo ou aumento
do Passivo Exigvel. De forma simplificada, podemos dizer que a DRE
o resumo do movimento de certas entradas e sadas
no Balano Patrimonial, entre duas datas.
Enquanto
o Balano PatrimoAo contrrio do Balano Patrimonial pode ser considerado
nial, que mostra a situao da organiuma foto, pois mostra o valor
zao em determinada data, Marion
dos bens, direito e obrigaes que
uma organizao possui em deter(2010) destaca que a DRE mostra
minado momento, a Demonstrao
como foi formado o resultado em um
do Resultado do Exerccio pode ser
considerada
um filme, pois mostra o
determinado perodo, normalmente o
resultado que uma organizao obano. Portanto, a cada exerccio social,
teve em determinado intervalo
de tempo.
existe a necessidade de apurao do resultado, de maneira a atender ao objetivo
das organizaes, que gerar valor aos seus
investidores.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.3.1 Descrio dos itens que compem a DRE

58

A DRE deve ser estruturada observando-se as disciplinas contidas


no artigo 187 da Lei n 6.404/1976. De acordo com Ribeiro (2009), o
citado dispositivo no fixa um modelo a ser utilizado pelas organizaes,
porm estabelece os dados mnimos que tal demonstrao contbil deve
conter:
A receita bruta de vendas e servios, as dedues das vendas,
os abatimentos e os impostos;

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

A receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias


e servios vendidos e o lucro bruto;
As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas
das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais;
O lucro ou prejuzo operacional, as outras receitas e as outras
despesas;
O resultado do exerccio antes do imposto sobre a renda e a
proviso para esse imposto;
As participaes de debntures, empregados, administradores e
partes beneficirias, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de
empregados, que no se caracterizem como despesas;
O lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por
ao do capital social.
O resultado da empresa formado pelas receitas, pelos custos e pelas despesas incorridos no perodo. As receitas correspondem aos ganhos
que a organizao obteve na realizao de sua atividade (venda de mercadorias, produtos ou servios), independentemente de os recebimentos
ocorrerem vista ou a prazo (lembre-se do regime de competncia).
Os custos so os gastos de recursos ocasionados diretamente na
gerao das receitas. Por exemplo, na atividade comercial o custo corresponde ao valor de aquisio da mercadoria que se vende; na atividade
industrial, o custo relativo fabricao do produto; na atividade de servios o custo, indica o quanto foi gasto em mo de obra para a prestao
do servio. No pode ocorrer custo sem receita, pois o custo s existe para
gerar a receita.
J as despesas tambm so gastos, mas elas no dependem diretamente da receita. Por exemplo, no caso de uma livraria, a venda gera
determinada receita, o custo relativo aos livros vendidos, mas existem
despesas que so necessrias para que esta venda ocorra, mas no foram
feitas apenas em funo delas. Exemplos disso so o aluguel da loja da
livraria, a energia eltrica da loja ou mesmo o salrio do vendedor, sem
estes gastos a loja no venderia, mas estes gastos so relativos ao ms
todo e no apenas aquela venda especfica.
Conforme j comentamos, no existe um modelo padro de DRE.
Porm, para que voc possa visualizar um modelo utilizado na prtica,
apresentaremos, por meio da Figura 3, a descrio das contas da DRE da
59

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

empresa Sadia S.A., publicada na Comisso de Valores Mobilirios, referente aos exerccios de 2005, 2006 e 2007.
Descrio das Contas
Receita Bruta de Vendas e/ou Servios
Dedues da Receita Bruta
Receita Lquida de Vendas e/ou Servios
Custo de Bens e/ou Servios Vendidos
Resultado Bruto
Despesas/Receitas Operacionais
Com Vendas
Gerais e Administrativas
Financeiras
Outras Receitas Operacionais
Outras Despesas Operacionais
Resultado da Equivalncia Patrimonial
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
Receitas
Despesas
Resultado Antes Tributao/Participaes
Proviso para IR e Contribuio Social
IR Diferido
Participaes/Contribuies Estatutrias
Reverso dos Juros sobre Capital Prprio
Lucro/Prejuzo do Perodo
Figura 3. Descrio das contas da DRE da Sadia S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Comisso de Valores Mobilirios (2009)

60

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.4 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA) e Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido (DMPL)
Primeiramente, antes de mostrarmos as caractersticas e a estrutura
da DLPA e da DMPL, importante que voc
Por apreconhea os conceitos desses demonstratisentar maior riqueza
vos contbeis, que tambm podem ser
de informaes, Marion (2010)
utilizados no processo de elaborasugere que o ideal seria a substituio da DLPA pela DMPL. Ele tambm
o da anlise das demonstraes
comenta que, atualmente, as companhias
contbeis. Na sequencia, apresenabertas j so obrigadas a apresentar esse
tamos as definies apresentadas
tipo de relatrio, por fora de normatizao
expedida pela Comisso de Valores Mobilipor Ribeiro (2009):
rios (CVM).
D e m o n s t r a o d o s
Lucros ou Prejuzos
Acumulados (DLPA):
um relatrio contbil que
tem por finalidade evidenciar a
destinao do lucro lquido apurado no
final de cada exerccio social;
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
(DMPL): um relatrio contbil que visa a evidenciar as variaes ocorridas em todas as contas que compem o Patrimnio Lquido em um determinado perodo.
No item 2.1, quando tratamos da obrigatoriedade da publicao dos
demonstrativos contbeis pelas sociedades annimas de capital aberto,
dissemos que elas devem publicar a DLPA ou a DMPL. Esta observao foi feita pelo fato de a Lei n 6.404/76 dispens-las da elaborao da
DLPA caso elaborarem a DMPL.

2.4.1 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados


Em relao finalidade desse relatrio contbil, Assaf Neto (2010) destaca que ele promove a integrao entre o Balano Patrimonial e a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE), tendo como objetivo principal demonstrar
61

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

a destinao do lucro lquido do exerccio: parcela distribuda aos acionistas e


aquela retida pela organizao para reinvestimento. Enquanto a DRE apura o
valor do lucro lquido a DLPA mostra como tal lucro foi utilizado.
A Lei n 6.404/76 no define um modelo padro para as organizaes elaborarem a DLPA, porm define alguns itens que devem conter,
obrigatoriamente:
Saldo de incio do perodo e os ajustes que podem ter ocorrido
em exerccios anteriores;
Reverses de reservas e lucro lquido do exerccio;
Parcela de lucros incorporada ao capital social, transferncias
para reservas e dividendos a distribuir.
Apesar de no existir um modelo padro, voc pode observar, por
meio da Figura 4, um exemplo de estrutura de uma DLPA. Em relao a esse
relatrio contbil, Ribeiro (2009) comenta que, antes do advento da Lei n
11.638/2007, a conta lucros ou prejuzos acumulados, que fazia parte do grupo Patrimnio Lquido, era utilizada para evidenciar as mutaes ocorridas
nessa extinta conta. Atualmente, a cada exerccio social, o valor apurado no
item lucro lquido deve ser destinado compensao de prejuzos, constituio de reservas, ao aumento do Capital Social e distribuio de dividendos.
Descrio

Exerccio atual ($)

Exerccio anterior ($)

1. Saldo no incio do perodo


2. Ajustes de exerccios anteriores
3. Saldo ajustado
4. Lucro ou prejuzo do exerccio
5. Reverso de reservas
6. Saldo disposio
7. Destinao do exerccio
Reserva legal
Reserva estatutria

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reserva para contingncia

62

Outras reservas
Dividendos obrigatrios
Juros sobre capital prprio
8. Saldo no final do exerccio
Figura 4. Modelo de Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados
Fonte: Ribeiro (2009, pg. 73)

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.4.2 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido


A DMPL tem como objetivo principal mostrar todas as mutaes
(mudanas) ocorridas nos saldos das contas que compem o Patrimnio
Lquido do Balano Patrimonial de determinada organizao.
por esse motivo que Ribeiro (2009), ao comentar a forma pela
qual tal relatrio contbil deve ser elaborado, destaca que ele deve conter tantas linhas quantas forem as transaes ocorridas e que meream
ser evidenciadas em relao s mudanas de saldos entre as contas. Ele
tambm comenta que devem ser transcritos no relatrio os valores dos
saldos iniciais (na primeira linha) e os valores dos saldos finais (na ltima
linha).
Em relao s exigncias para publicar as demonstraes contbeis, importante destacar que a Lei n 6.404/76 estabelece que, alm de
divulgar a demonstrao contbil de determinado exerccio, as organizaes tambm devem divulgar, em conjunto, a demonstrao contbil do
exerccio anterior. Essa exigncia visa facilitar o processo de anlise dos
usurios de tais demonstraes, pois, dessa forma, podem comparar os
resultados de dois exerccios.
Diante dessa exigncia, Ribeiro (2009) destaca que as organizaes
elaboram uma DMPL dupla, ou seja, informam inicialmente os dados
relativos ao exerccio anterior e, na sequncia,
continuando o demonstrativo, informam
Conexo:
os dados relativos ao exerccio atual.
Para que voc possa visualizar
Assim como no caso da DLPA,
a estrutura dos demonstrativos contbeis na prtica, sugerimos que acesse
a lei no determina um modelo
os sites de algumas sociedades annimas
padro para se elaborar a DMPL.
de capital aberto, as quais so obrigadas a
Porm, por meio da Figura 5, voc
elabor-los e public-los. Normalmente, tais
demonstrativos esto disponveis na rea
pode observar um modelo de estrurelacionada ao relacionamento com os
tura para se elaborar uma DMPL.
investidores. Sugestes: http://www.
vale.com e http://www.petrobras.
com.br.

63

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Movimentaes

Capital
Social

Reservas de
Capital

Reservas de
Lucros

Lucros ou Prejuzos Acumulados

Saldo do incio do
exerccio
Ajustes de exerccios anteriores
Dividendos extraordinrios
Aumento de capital
por incorporao de
reservas
Aumento de capital
por subscrio de
novas aes
Reverses de
reservas
Lucro/prejuzo lquido do exerccio
Proposta de destinao do lucro:
transferncia para
reservas
dividendos propostos
Saldo ao final do
exerccio
Figura 5. Modelo de Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
Fonte: adaptado de Assaf Neto (2010, pg. 79)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.5 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)

64

De acordo com Ribeiro (2009), a DFC um relatrio contbil que


visa evidenciar as transaes ocorridas em determinado perodo e que provocaram modificaes no saldo da conta caixa e equivalentes de caixa.
Assim como no caso dos outros relatrios contbeis j apresentados,
a Lei n 6.404/1976 no fixou um modelo padro para a elaborao da
DFC. Apesar disso, determina que tal relatrio contbil dever demonstrar
as alteraes que ocorreram no saldo de disponibilidades (caixa e equivalentes de caixa) em determinado perodo, classificando tais alteraes em

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

A
trs tipos de fluxos financeiros:
Lei n 11.638/07,
operaes, financiamentos e
que alterou a Lei n
investimentos.
6.404/1976 das Sociedades
Annimas, substituiu a Demonstrao
A legislao permite
das Origens e Aplicaes de Recursos
que a DFC possa ser ela(DOAR) pela Demonstrao dos Fluxos de
borada utilizando-se dois
Caixa (DFC), tornando-a obrigatria para as
companhias de grande porte, companhias
mtodos: o direto e o indiabertas
e sociedades annimas de capital
reto. Por meio das Figuras
fechado com patrimnio lquido superior a
6 e 7, voc pode observar
R$ 2.000.000,00.
modelos de estrutura para se
elaborar a DFC, utilizando-se
os dois tipos de mtodos.
Segundo Assaf Neto (2010), o mtodo indireto parte do lucro lquido do exerccio para se conciliar com o
caixa gerado pelas operaes, enquanto o mtodo direto destaca as movimentaes financeiras explicitando as entradas e as sadas de recursos de
cada componente da atividade operacional, como recebimento de vendas,
pagamentos de juros e impostos etc. Tal autor ressalta que as companhias
brasileiras so incentivadas a adotarem o mtodo indireto.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

a) Atividades operacionais
Lucro lquido

24.000

(+) Depreciao

10.000

(+/) Duplicatas a receber

(70.000)

(+/) Estoques

(30.000)

(+/) Fornecedores

20.000

(+/)Salrios a pagar

10.000

(+/) Impostos a recolher

(54.000)

a1) Caixa lquido das atividades operacionais

(90.000)

b) Atividades de investimentos
Venda de aes de coligadas

10.000

Recebimento de empresas coligadas

10.000

b1) Caixa lquido das atividades de investimentos

20.000

c) Atividades de financiamentos
Novos financiamentos

50.000

Aumento de capital em dinheiro

40.000

Dividendos

(50.000)
65

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

c1) Caixa lquido das atividades de financiamentos

40.000

Aumento/reduo de caixa (a1 + b1 + c1)

(30.000)

Saldo inicial de caixa

40.000

Saldo final de caixa

10.000

Figura 6. Modelo de DFC elaborada pelo mtodo indireto


Fonte: adaptado de Marion (2010, pg. 55)

Saldo inicial em 31/12/20X8

40.000

Entradas
Receita operacional recebida

730.000

Receitas financeiras

10.000

Recebimento de coligadas

10.000

Vendas investimentos

10.000

Novos financiamentos

50.000

Aumento de capital em $

40.000

Total de entradas

850.000

Sadas
Compras pagas

(660.000)

Despesas de vendas pagas

(30.000)

Despesas administrativas

(50.000)

Despesas financeiras

(30.000)

Imposto de renda

(60.000)

Dividendos pagos

(50.000)

Total de sadas

(880.000)

Saldo final em 31/12/20X9

10.000

Figura 7. Modelo de DFC elaborada pelo mtodo direto


Fonte: adaptado de Marion (2010, pg. 57)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.6 Demonstrao do Valor Adicionado (DVA)

66

A DVA um relatrio contbil que objetiva identificar quanto de


riqueza foi gerada por determinada organizao, assim como demonstrar
como tal riqueza foi distribuda. Vale ressaltar que a DVA demonstra no
s a riqueza distribuda aos acionistas, mas tambm aos stakeholders (empregados, governo, instituies financeiras) que ajudaram a cri-la.

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Devido
Segundo Assaf Neto (2010),
influncia da Orgaa DVA a demonstrao da
nizao das Naes Unidas
receita deduzida dos custos
(ONU), a DVA, que surgiu na Europa, tem sido cada vez mais difundida e
dos recursos adquiridos
adotada
em outros pases. Isso ocorre pelo
de terceiros e representa
fato dos pases poderem analisar, por meio da
quanto a organizao conDVA, a riqueza que determinada organizao
tribuiu para a formao
transnacional poder gerar. Dessa forma,
os
pases tem mais subsdios para decidir
do Produto Interno Bruto
se autorizaro a implantao de novas
(PIB) do pas.
organizaes em seu territrio
Assim como no caso
dos outros relatrios contbeis
j apresentados, a Lei no fixou
um modelo padro para a elaborao da
DVA. Apesar disso, fixou as informaes bsicas que devero constar
em tal relatrio, tais como: o valor da riqueza gerada pela organizao, a
distribuio entre os agentes econmicos que contriburam para a gerao
de tal riqueza, assim como a parcela de riqueza que no foi distribuda.
Por meio da Figura 8, voc pode observar um modelo de estrutura para se
elaborar uma DVA.

Item

Valores Monetrios ($)

Receitas
Vendas de mercadorias, produtos e servios

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conta

67

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

2
3
4
5
6
7

() Insumos adquiridos de terceiros


Materiais consumidos
Outros custos de produtos
Energia
Servios de terceiros Outros
(=) Valor adicionado bruto (1 2)
Retenes
Depreciaes
Amortizaes Exaustes
(=) Valor adicionado lquido (3 4)
Valor adicionado recebido em transferncia
Resultado da equivalncia patrimonial
Receitas financeiras
(=) Valor adicionado total a distribuir (5 6)
Distribuio do valor adicionado
Pessoal e encargos
Impostos, taxas e contribuies
Juros e aluguis
Juros sobre capital prprio dividendos
Lucros repetidos e prejuzos do exerccio

Figura 8. Modelo de Demonstrao do Valor Adicionado


Fonte: Assaf Neto (2010, pg. 88)

Atividades

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes:
01. As demonstraes contbeis elaboradas no Brasil podem apresentar
alguma diferena em relao s demonstraes contbeis elaboradas em
outros pases? Por qu?

68

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

02. A conta proviso para crdito de liquidao duvidosa pode ser considerada uma conta redutora? Comente sua resposta.

03. Qual demonstrativo contbil devemos observar para descobrir se eterminada organizao teve lucro ou prejuzo: o Balano Patrimonial ou a
DRE? Por qu?

04. As sociedades annimas de capital aberto so obrigadas a publicar a


DLPA e a DMPL? Por qu?

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

05. Existe alguma relao entre a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR) e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)?
Comente sua resposta.

06. Qual o interesse da ONU em difundir a DVA pelo mundo?

69

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

70

A atual Lei das Sociedades por Aes determina que, ao final de


cada exerccio social (12 meses), toda organizao deve apurar, com base
nos fatos registrados pela contabilidade, cinco tipos de demonstraes
contbeis.
O processo de preparao das demonstraes contbeis para anlise,
ou seja, de padronizao, deve seguir alguns princpios: simplificao,
comparabilidade, adequao aos objetivos da anlise, preciso nas classificaes de contas, descoberta de erros e intimidade do analista com as
demonstraes contbeis da organizao. Alm desses princpios, deve-se
ter em mente que, ao compararmos demonstraes contbeis provenientes
de datas diferentes, temos que considerar os efeitos da inflao no perodo.
O Balano Patrimonial (BP) indica a situao financeira de uma
organizao em um determinado momento no tempo. Para isso, deve ser
expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real, e possui uma srie
de contas.
A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) visa fornecer,
de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou prejuzo) auferidos por
uma organizao em determinado perodo de tempo (exerccio social).
A Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA):
um relatrio contbil que tem por finalidade evidenciar a destinao
do lucro lquido apurado no final de cada exerccio social, enquanto a
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL) um
relatrio contbil que visa a evidenciar as variaes ocorridas em todas as
contas que compem o Patrimnio Lquido em determinado perodo.
A Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) um relatrio
contbil que visa evidenciar as transaes ocorridas em um determinado
perodo e que provocaram modificaes no saldo da conta caixa e equivalentes de caixa.
A Demonstrao do Valor Adicionado (DVA) um relatrio contbil que objetiva identificar quanto de riqueza foi gerada por determinada
organizao, assim como demonstrar como tal riqueza foi distribuda.

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: O fim da Babel contbil nas empresas
Autor: Andr Charone Tavares Lopes
Fonte: http://www.revistacustobrasil.com.br/21/pdf/09.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um
enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
EQUIPE DE PROFESSORES DA FEA/USP. Contabilidade Introdutria. So Paulo: Atlas, 2006.
HOOG, Wilson Alberto Zappa. Fundo de comrcio. Curitiba: Juru, 2007.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis:
contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8.
ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que a anlise horizontal a comparao feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em
exerccios sociais diferentes. Quando calculamos a anlise horizontal com
base no ano anterior, temos uma anlise anual; quando comparamos no
com o ano anterior, mas com a demonstrao mais antiga, temos uma anlise encadeada.
Tambm conheceremos a anlise vertical, que se baseia em valores
percentuais calculados das demonstraes financeiras. Isso feito dividin71

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

do-se o valor de cada conta por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, calculamos o percentual de todas as contas em relao ao Total do
Ativo, j no caso da Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas.
Descobriremos que as anlises verticais e horizontais, isoladamente,
no do uma viso profunda sobre determinada organizao. Porm, elas
proporcionam ao analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da
organizao, suas fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio
Lquido, a aplicao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do
resultado da empresa na DRE.
Concluiremos que as anlises verticais e horizontais devem ser
utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observaes efetuadas por meio da anlise de ndices econmico-financeiros. Os ndices
(ou indicadores ou quocientes) so nmeros obtidos por meio da relao
(operao matemtica de diviso) entre contas ou grupo de contas das demonstraes contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio), que visam evidenciar determinados aspectos da situao
econmica ou financeira de uma determinada organizao.
Alm de conhecermos os trs principais grupos de ndices que nos
permitem observar aspectos da situao financeira e da situao econmica de determinada organizao (liquidez, estrutura de capital e rentabilidade), veremos que existem outros grupos de ndices que tambm podem
ser utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis. Dentre
tais grupos de ndices destacam-se os ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.

72

Tcnicas de anlise das


demonstraes contbeis

Un

ida

de

Na Unidade 3 apresentaremos as principais tcnicas de anlise das demonstraes


contbeis. Iniciaremos abordando os conceitos e
as formas de interpretar uma anlise horizontal. Na
sequncia, faremos o mesmo tipo de abordagem para
a anlise vertical. Posteriormente, mostraremos a relao
existente entre as anlises horizontal e vertical. No final da
unidade 3, conheceremos a principal tcnica utilizada pelos
analistas das demonstraes contbeis, conhecida por anlise
de ndices econmico-financeiros.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer os trs principais tipos de tcnicas utilizadas no processo de anlise das demonstraes contbeis. Aprender os conceitos,
o processo de elaborao e a forma de interpretao das tcnicas de
anlise conhecidas como horizontal e vertical, assim como a relao
existente entre elas. Entender os conceitos introdutrios e visualizar
a importncia da tcnica conhecida por anlise de ndices econmicofinanceiros.

Voc se lembra?

Voc sabe que existem trs principais tipos de tcnicas para se analisar as demonstraes contbeis? Ser que j ouviu falar em anlise horizontal e anlise vertical? Conhece a relao existente entre elas? Sabe
que a anlise de ndices econmico-financeiros a principal tcnica
utilizada pelos analistas das demonstraes contbeis? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas
relacionados ao estudo das tcnicas de anlise das demonstraes contbeis. Bons estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

3.1 Anlise horizontal: conceito e caractersticas


A anlise horizontal a comparao feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em exerccios sociais diferentes.
Basicamente um processo de anlise temporal, elaborado por meio de
nmeros-ndices, cujos clculos so processados conforme a expresso
seguinte:
Nmeros-ndices =

Vd
x 100
Vb

Conforme Assaf Neto (2010), por essa expresso revela-se que o


nmero ndice a relao existente entre o valor de uma conta (ou grupo
de contas) contbil em uma certa data (Vd) e seu valor obtido na data-base
(Vb). Ou seja, Vd representa um valor monetrio encontrado no exerccio
que se pretende comparar atravs de um ndice, e Vb descreve o mesmo
valor no exerccio em que a comparao efetuada.
Tal anlise permite que seja avaliada a evoluo dos vrios itens
de cada demonstrao contbil em intervalos de tempo sequenciais. Por
exemplo, a evoluo de vendas e dos lucros brutos de uma organizao,
encontradas nos ltimos trs anos, so avaliadas de maneira fcil e interpretadas por meio do estudo da aplicao da anlise horizontal aplicada s
demonstraes de resultados referentes aos perodos considerados (ASSAF NETO, 2003, p. 99).
Segundo Marion (2010), esta anlise chamada de horizontal pelo
fato dos nossos olhos observarem as informaes no sentido horizontal.
Para exemplificar, admita os seguintes valores de vendas lquidas e lucros
brutos para os anos de X5, X6 e X7.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Vendas Lquidas
Lucro Bruto

74

20x5
87.615
26.780

20x6
83.295
20.413

20x7
86.470
40.258

20x
95.738
43.815

Admitindo como base o ano de 20X5, tm-se os nmeros-ndices


das vendas lquidas e do lucro bruto nos anos 20X5, 20X6, 20X7 e 20X8,
apurados da seguinte maneira:
20X6/20X5

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Vendas Lquidas = $ 83.295 100 = 95,1



$ 87.615
Lucro Bruto = $ 20.413 100 = 76,2

$ 26.780
20X7/20X5
Vendas Lquidas = $ 86.470 100 = 98,7
$ 87.615
Lucro Bruto = $ 40.258 100 = 150,3
$ 26.780
20X8/20X5
Vendas Lquidas = $ 95.738 100 = 109,3
$ 87 615
Lucro Bruto = $ 43.815 100 = 163,6

$ 26.780

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O resumo da anlise horizontal por meio de nmeros-ndices dos


valores de vendas lquidas e do lucro bruto com base no ano 20X5 pode
ser observado na tabela 1:
20X5

AH

20X6

AH

20X7

AH

20X8

AH

Vendas
Lquidas

87.615

100,0

83.295

95,1

86.470

98,7

95.738

109,3

Lucro
Bruto

26.780

100,0

20.413

76,2

40.258

150,3

43.815

163,6

Tabela 1. Anlise horizontal encadeada

Por meio da Tabela 1 podemos observar que as vendas de 20X6 diminuram 4,9% (100,0 95,1) em comparao aos valores apurados em
20X5. Em 20X7, embora tenham aumentado em relao ao ano de 20X6,
as vendas lquidas tambm registraram baixa em relao ao ano-base de
20X5. Em relao a 20X5, a reduo das vendas lquidas de 20X7 foi de
75

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

1,3%. Entretanto, no exerccio de 20X8 foi observado um crescimento de


9,3% nas vendas lquidas.
Da mesma forma podem ser
A anlise horiobtidas concluses da evoluzontal se baseia em valores
o do lucro bruto no peropercentuais, que so calculados
com base na demonstrao contbil
do, sendo que ele mostrou
do exerccio social anterior ou em relao
um decrscimo de 23,8%
a uma demonstrao bsica, geralmente a
em 20X6, um crescimenmais antiga. Quando calculamos a anlise
horizontal com base no ano anterior, segundo
to de 50,3% em 20X7 e
Matarazzo (2010), temos uma anlise anual;
tambm um crescimento
quando comparamos no com o ano
de 63,6% em 20X8, todos
anterior, mas com a demonstrao
mais antiga, temos uma anlise
esses valores em relao ao
encadeada.
ano-base de 20X5.
Outra forma de se realizar a
anlise horizontal sempre considerar
o perodo imediatamente anterior ao perodo em que se aplica o estudo.
Segundo Assaf Neto (2010), por esse critrio a anlise se torna mais dinmica, possibilitando constatar a evoluo em menores perodos de tempo.
Utilizando os dados apresentados anteriormente, os resultados dessa nova
forma de apurao podem ser visualizados por meio da tabela 2.
20X5

AH

20X6

AH

20X7

AH

20X8

AH

Vendas
Lquidas

87.615

83.295

95,1

86.470

103,8

95.738

110,7

Lucro
Bruto

26.780

20.413

76,2

40.258

197,2

43.815

108,8

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 2. Anlise horizontal anual

76

Ao observarmos a Tabela 2, podemos perceber que, no exerccio


20X7, o lucro bruto apresentou desempenho significativamente superior
ao das vendas lquidas. No exerccio de 20X8, a diferena desses dois indicadores financeiros foi bastante reduzida, as vendas lquidas cresceram
10,7% e o lucro bruto, 8,8% em relao a 20X7.
Assim, pode-se perceber que, quando utilizado 20X5 como ano-base para a anlise horizontal, no foi refletida com destaque essa evoluo
apresentada pelas vendas lquidas e pelo lucro, resultando em uma viso
menos analtica.
Dessa forma, com base no exerccio imediatamente anterior, o lucro
bruto demonstra um crescimento de 97,2% em 20X7, enquanto as vendas

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

lquidas registram um acrscimo de apenas 3,8%. Se a comparao realizada com base no ano 20X5, conforme a Tabela 1, obtm-se uma concluso diferente com decrscimo das vendas lquidas de 1,3% e aumento
do lucro lquido de apenas 50,3%.
No exerccio de 20X8, embora o acrscimo das vendas lquidas
tenha sido mais elevado que o registrado em 20X7, 10,7% em 20X8 em
comparao aos 3,8% de 20X7, o lucro bruto conseguiu um comportamento mais mdico, evoluindo apenas 8,8%.
Com os resultados obtidos em 20X7, percebe-se que o crescimento
dos custos foi inferior ao das receitas, o que possibilitou ao lucro bruto
atingir um crescimento superior ao das vendas lquidas. Uma situao
inversa ocorre nos exerccios de 20X6 e 20X8, em que o comportamento
das vendas lquidas superior ao do lucro bruto. Em 20X6, as vendas lquidas tm um decrscimo de 4,9%, enquanto o lucro bruto cai em 23,8%.
J em 20X8, enquanto as vendas lquidas apresentam incremento de
10,7%, o lucro bruto apresenta acrscimo de 8,8%.

3.1.1 Anlise horizontal encadeada versus anual


Em relao s informaes fornecidas pelas anlises horizontais
encadeadas e anuais, Matarazzo (2010) comenta que, embora anlise horizontal anual fornea algumas informaes teis, deve ser elaborada com
certas ressalvas, e nunca em substituio anlise horizontal encadeada.
Para justificar sua preocupao, ele apresenta um exemplo comentado,
que pode ser observado por meio do Quadro 1.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Suponha que a conta estoque de determinada empresa tenha a


seguinte evoluo:
Estoques

X1
2.890.143

X2
1.156.058

X3
1.926.764

X4
2.890.143

A anlise horizontal encadeada apresenta os seguintes clculos:


Estoques

X1
100%

X2
40%

X3
67%

X4
100%

77

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Conclui-se que a empresa teve uma reduo de estoques em


X2; tal reduo passou a representar 40% dos estoques iniciais. Em
X3, os estoques subiram para o nvel de 67% dos iniciais e, em X4,
voltaram exatamente ao nvel inicial.
A anlise horizontal anual mostra os seguintes nmeros (observe--se que, neste processo, em cada ano, s aparece o percentual de
variao em relao ao ano anterior):
Estoques

X1

X2
60%

X3
+ 66%

X4
+ 50%

Segundo as concluses desses clculos, a empresa sofreu uma


reduo de 60% no seu estoque no primeiro ano e apresentou aumentos de 66% e 50%, respectivamente, nos dois anos seguintes. Isto sugere que a reduo inicial teria sido inteiramente compensada em X3
e ainda havido aumento dos estoques em X4, o que no corresponde
realidade. Isto porque a reduo de 60% em X2 foi calculada em relao a uma base muito maior do que a base usada para o crescimento
havido em X3 e X4.
Quadro 1. Anlise horizontal encadeada versus anual

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Matarazzo (2010, pgs. 174 e 175)

78

Ao tratar do tema anlise horizontal encadeada versus anual, Assaf


Neto (2010) comenta que a anlise horizontal, quando elaborada tomando-se como perodo-base sempre o exerccio imediatamente anterior ao
que est em estudo (anual), torna as informaes obtidas mais dinmicas,
permitindo que o analista constate as evolues nas contas em perodos
menores de tempo.
Diante das opinies divergentes dos autores citados, podemos concluir que a atitude mais racional a ser tomada pelos analistas das demonstraes contbeis elaborar os dois mtodos de anlise horizontal, pois
ambos apresentam vantagens e limitaes.

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

3.1.2 Anlise horizontal com base negativa

Assaf Neto (2003) afirma que, na prtica, podem ser encontradas


determinadas situaes de evoluo horizontal que necessitam de cuidados adicionais no clculo dos nmeros-ndices e anlise dos resultados.
Uma dessas situaes o caso em que a base de comparao inclui
valores negativos. Em casos assim, a magnitude do resultado obtido no
reflete de forma correta a evoluo dos valores em considerao, podendo
levar inclusive a concluses contrrias ao que realmente ocorreu.
Para ilustrar tal situao, vamos analisar os resultados apresentados
por determinada organizao em seus quatro ltimos exerccios sociais.
Lucro/Prejuzo

20X5
2.400

20X6
(1.100)

20X7
(1.880)

20X8
(300)

Os nmeros-ndices em relao ao exerccio anterior so:


20X6 = $ 1.100 100 = 45,8
$ 2.400
20X7 = $ 1.100 100 = 170,9
$ 1.880

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20X8 = $ 300 100 = 16,0


$ 1.880
Os resultados demonstram que essa organizao saiu de um lucro
de $2.400 em 20X5 e foi para um prejuzo de 1.100 em 20X6. Tal desempenho negativo refletido adequadamente no nmero-ndice apurado, demonstrando uma queda de 145,8% (-45,8 - 100) no valor do resultado.
Em 20X7, destaca-se um prejuzo superior ao levantado em 20X6.
Porm, como os dois valores so negativos, o nmero ndice apurado torna-se matematicamente positivo, indicando uma evoluo positiva irreal.
Em 20X8, o valor do nmero-ndice reduzido de +170,9 para +16,0, em
funo do menor prejuzo lquido obtido pela empresa, mantendo-se ainda
ilusoriamente positivo.
As inverses de sinais dos nmeros-ndices, refletindo um comportamento contrrio ao que ocorreu efetivamente, podem ser solucionadas
alterando-se o sinal do valor-base e, por consequncia, de todos os nme79

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

ros calculados. Adotando tal sugesto para tornar mais fcil a interpretao da evoluo apresentada, os nmeros-ndices ficariam em 170,9 em
20X7 e em 16,0 em 20X8.

3.2 Anlise horizontal: exemplo real

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Normalmente, os analistas costumam elaborar a anlise horizontal


de dois demonstrativos contbeis, o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE).
Para que voc possa observar os dados obtidos ao se elaborar uma
anlise horizontal na prtica, apresentamos, por meio das Tabelas 3, 4 e 5,
as anlises horizontais do Balano Patrimonial e da DRE da companhia de
minerao Vale S.A.

80

Balano Patrimonial

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

Anlise Horizontal (%)

Em MM de R$
2008

Anlise Horizontal (%)

Ativo Circulante

38.258

68,25

56.059

100

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

53,66

24.639

100

Investimentos a curto prazo

6.525

120,97

5.394

100

Contas a receber de clientes

5.643

71,13

7.933

100

Partes relacionadas

144

514,29

28

100

Estoques

5.913

61,05

9.686

100

Imposto de renda e contribuio social


diferidos

1.492

114,33

1.305

100

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

54,95

4.886

100

Derivativos a valor justo

183

100

Adiantamento a fornecedores

872

92,18

946

100

Outros

1.580

127,21

1.242

100

Ativo No Circulante

137.481

106,75

128.788

100

Partes relacionadas

64

100

Emprstimos e financiamentos

286

158,89

180

100

Despesas antecipadas

295

46,68

632

100

Depsitos judiciais

2.478

138,13

1.794

100

Adiantamento a fornecedores de energia

889

93,28

953

100

Imposto de renda e contribuio social


diferidos

100

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

144,33

1.067

100

Derivativos a valor justo

1.506

1.771,76

85

100

Outros

546

131,88

414

100

Investimentos

4.590

187,96

2.442

100

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Intangveis

10.127

94,41

10.727

100

Imobilizados

115.160

104,22

110.494

100

Ativo Total

175.739

95,07

184.847

100

Tabela 3. Anlise horizontal do Ativo do Balano da Companhia Vale S.A.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Balano Patrimonial

Em MM
de R$

Anlise Horizontal (%)

Em MM de
R$
2008

Anlise Horizontal
(%)

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

Passivo Circulante

17.416

93,44

18.639

100

Contas a pagar a fornecedores

3.749

73,34

5.248

100

Salrios e encargos sociais

1.556

108,96

1.428

100

Parcela do circulante de emprstimo de


longo prazo

5.305

335,112

1.583

100

Emprstimos e financiamentos

646

59,38

1.088

100

Partes relacionadas

33

20,37

162

100

Tributos, contribuies e royalties

256

136,17

188

100

Proviso para imposto de renda

366

25,72

1.423

100

Fundo de penso

243

101,67

239

100

Subconcesso ferrovia norte sul

496

53,10

934

100

Derivativos a valor justo

264

100

Proviso para desmobilizao de ativos

157

138,94

1131

100

Dividendos e juros sobre o capital


proposto

2.907

60,14

4.834

100

Outros

1.338

95,64

1.399

100

Passivo No Circulante

62.586

89,49

69.933

100

Fundo de penso

3.334

93,57

3.563

100

Emprstimos e financiamentos

16.126

84,62

42.694

100

Partes relacionadas

103

82,40

125

100

Provises para contingncias

3.571

119,47

2.989

100

Imposto de renda e contribuio social


diferidos

7.673

107,99

7.105

100

Derivativos a valor justo

40

2,97

1.345

100

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

92,34

1.997

100

Debntures

1.308

147,63

886

100

Outros

2.779

88,28

3.148

100

Participo de minoritrios

5.808

95,51

6.081

100

Patrimnio liqudo

95.737

99,44

96.275

100

Capital social

47.434

100,00

47.434

100

Custo de capacitao de recursos

(161)

100,00

(161)

100

Recursos para convero mandatria


em aes

47.587

149,71

3.064

100

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

(262,50)

100

81

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis


Ajustes acumulados de converso

(2.904)

(48,55)

5.982

100

Reservas de lucros

46.802

117,16

39.948

100

Passivo Total

175.739

95,07

184.847

100

Tabela 4. Anlise horizontal do Passivo do Balano da Companhia Vale S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SERGEY MILOVIDOV / DREAMSTIME.COM

A Vale a segunda maior


mineradora do mundo e a maior
empresa privada do Brasil. a
maior produtora de minrio de ferro do mundo e a segunda maior de
nquel. A partir de 2007, a marca
e o nome de fantasia da empresa
passaram a ser apenas Vale, mas
foi mantida a razo social original
Companhia Vale do Rio Doce.
(http://pt.wikipedia.org).

82

Demonstrao do Resultado
(DRE)

Em MM de
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2009

Receita de vendas

49.812

68,46

72.766

100,00

Anlise Horizontal
(%)

Em MM
de R$
200

Anlise Horizontal
(%)

Minerais e metais

40.478

67,58

59.892

100,00

Produtos da rea de alumnio

4.217

72,17

5.843

100,00

Servios de transporte

2.843

77,55

3.666

100,00

Produtos siderrgicos

546

40,50

1.348

100,00

Outros produtos e servios

1.728

85,67

2.017

100,00

Impostos e contribuies sobre


vendas e servios

(1.316)

59,15

(2.225)

100,00

Receita operacional lquida

48.496

68,75

70.541

100,00

Custos dos produtos vendidos e


servios prestados

(27.720)

86,20

(32.156)

100,00

Minerais e metais

(19.498)

81,91

(23.804)

100,00

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

108,52

(3.873)

100,00

Servios de transporte

(2.040)

92,10

(2.215)

100,00

Produtos siderrgicos

(510)

43,33

(1.177)

100,00

Outros produtos e servios

(1.469)

135,14

(1.087)

100,00

Lucro bruto

20.776)

54,13

38.385

100,00

Despesas operacionais

(7.595)

69,14

(10.985)

100,00

Com vendas e administrativas

(2.369)

65,48

(3.618)

100,00

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

94,83

(2.071)

100,00

Reduo de valor recupervel de


ativos intangveis

0,00

(2.447)

100,00

Outras despesas / receitas operacionais lquidas

(3.262)

114,50

(2.849)

100,00

Lucro operacional antes do


resultado financeiro

13.181

48,11

27.400

100,00

Resultado de participaes
societrias

116

111,54

104

100,00

Amortizao de gio

0,00

(1.429)

100,00

Resultado financeiro lquido

1.952

50,86

(3.838)

100,00

Ganho (perda) na realizao de


Ativos

93

66,91

139

100,00

Lucro antes do IR e Contribuio


Social

15.342

68,56

22.276

100,00

Imposto de renda e contribuio


social

(4.925)

740,60

(665)

100,00

Corrente

(4.991)

242,63

(2.057)

100,00

Diferido

66

4,74

1.392

100,00

Participao de minoritrios

(168)

38,89

(432)

100,00

Lucro lquido do perodo

10.249

48,16

21.279

100,00

Tabela 5. Anlise horizontal da DRE da Companhia Vale S.A.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.3 Anlise vertical: conceito e caractersticas


A anlise vertical tambm um processo comparativo que aplicado ao se relacionar determinada conta ou grupo de contas com um valor
afim ou relacionvel, identificado na mesma demonstrao, e essa anlise
expressa em porcentagem.
A anlise vertical se baseia em valores percentuais calculados das
demonstraes financeiras. Isso feito dividindo-se o valor de cada conta
por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, segundo Matarazzo
(2010), calculamos o percentual de todas as contas em relao ao Total do
Ativo (lembre-se de que este igual ao Total do Passivo). J no caso da
Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas, uma vez que a Receita
Bruta passvel de dedues.
Dessa maneira, podemos verificar quais contas so mais importantes no Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido, e no caso da DRE, podemos
observar quanto cada conta (custos, despesas e lucro) representa percentualmente das receitas lquidas (que so as receitas reais da empresa).
83

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Segundo Marion (2010), quando fazemos a diviso de uma grandeza por outra, considerando dados de um mesmo perodo (ou de um mesmo
ano), nossos olhos leem os dados no sentido vertical. por esse motivo
que tal tipo de anlise chamada de anlise vertical.
Para que voc possa obter um melhor entendimento da anlise vertical, vamos utilizar o exemplo da Cia. Acadmica, cujos demonstrativos
contbeis, para efeito de simplificao, sero apresentados com poucos
itens.
31/12/X5
($)

Itens do Balano

31/12/X6
($)

AV

31/12/X7
($)

AV

AV

Ativo Circulante

132.250

17,9%

145.475

16,1%

125.638

13,0%

Realizvel a Longo Prazo

211.600

28,6%

243.340

26,9%

253.920

26,2%

Ativo Permanente

396.750

53,6%

515.755

57,0%

588.513

60,8%

Total

740.600

100%

904.590

100%

968.070

100%

Passivo Circulante

92.578

12,5%

119.422

13,2%

140.714

14,5%

Exigvel a Longo Prazo

198.375

26,8%

264.500

29,2%

310.788

32,1%

Patrimnio Lquido

449.650

60,7%

520.668

57,6%

516.569

53,4%

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 6. Anlise vertical dos Balanos Patrimoniais da Cia. Acadmica

84

Itens da DRE

31/12/X5
($)

AV

31/12/X6
($)

AV

31/12/X7 ($)

AV

Receita de Vendas

685.950

100,0%

1.041.322

100,0%

1.694.215

100,0%

CMV

(433.196)

63,2%

(694.628)

66,7%

(1.317.851)

77,8%

Lucro Bruto

252.755

36,8%

346.694

33,3%

376.364

22,2%

Despesas Operacionais

(115.289)

16,8%

(157.025)

15,1%

(229.339)

13,5%

Despesas Financeiras

(72.727)

10,6%

(115.702)

11,1%

(153.719)

9,1%

Resultado
cional

64.738

9,4%

73.967

7,1%

(6.694)

0,4%

Resultado para IR

(25.895)

3,8%

(29.587)

2,8%

0,0%

Resultado Lquido

38.843

5,7%

44.380

4,3%

(6.694)

0,4

Opera-

Tabela 7. Anlise vertical das Demonstraes de Resultados do Exerccio da Cia.


Acadmica

Ribeiro (2009) comenta que o clculo do percentual que cada elemento ocupa em relao ao conjunto feito por meio de uma regra de
trs, em que o valor-base igualado a 100, sendo os demais calculados em
relao a ele.

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Exemplo:
Para calcular a porcentagem de participao que o item resultado
lquido representa em relao ao item receita de vendas, devemos fazer o
seguinte clculo:
685.950 = 100%
x = 100 x 38.843
38.843 = X
685.950

x = 5,7%

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A regra de trs, na matemtica, uma forma de se descobrirem


valores de incgnitas a partir de outros valores numricos. Existem
dois tipos de regra de trs: simples e composta. Serve para se descobrir um nico valor a partir de outros trs. Relacionam-se quatro
valores, divididos em dois pares de mesma grandeza e unidade interdependentes e relacionadas. (http://pt.wikipedia.org).

Pela participao relativa das diversas contas observada pela anlise


vertical da Cia. Acadmica, pode-se chegar s seguintes concluses:
Os investimentos de curto prazo (ativo circulante) sofreram
pequenas redues, passando de 17,9% do total do ativo em
20X5, para 16,1% em 20X6 e 13,0% em 20X7. Em contrapartida, as dvidas de curto prazo (passivo circulante) apresentaram uma participao mais elevada ao longo dos perodos,
passando de 12,5% do financiamento total da empresa em
20X5 para 14,5% em 20X7. Essa situao produziu reduo
da liquidez da empresa.
O ativo permanente foi o nico grupo patrimonial que cresceu proporcionalmente ao longo do tempo, pois representava 53,6% do ativo total em 20X5 e cresceu para 60,8% em
20X7. Os demais itens do ativo sofreram decrscimos. A
maior preocupao por investimentos permanentes pode ser
em funo do crescimento do nvel de vendas da empresa,
tendo atingido 51,8% em 20X6 em relao a 20X5 e a 62,7%
em 20X7 comparando-se a 20X6, como pode ser observado
pela anlise horizontal.
Em 20X5, 60,7% dos ativos da empresa eram financiados por
capital prprio. Em 20X7, essa relao foi de 53,4%, o que sig85

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

nifica que a empresa passa a ter maior participao de capital


de terceiros no seu financiamento.
Pelas demonstraes de resultados, verifica-se uma necessidade
de maior volume de receitas de vendas para cobertura dos custos, sendo que, em 20X5, 63,2% das vendas eram destinados
reposio dos custos e, em 20X7, essa relao foi de 77,8%,
afetando, portanto, o lucro bruto da empresa.
Embora tenha ocorrido uma reduo proporcional das despesas
operacionais e financeiras na estrutura de resultados, a empresa
assumiu um prejuzo de $6.694 em 20X7, equivalente a 0,4%
de suas vendas. Nos anos anteriores, apesar de ter apresentado
lucro lquido maior em valor absoluto, a participao em relao s vendas apresentou reduo, passando de 5,7% em 20X5
para 4,3% em 20X6.

3.4 Anlise vertical: exemplo real

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Normalmente, os analistas costumam elaborar a anlise vertical de


dois demonstrativos contbeis, o Balano Patrimonial e a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE).
Para que voc, possa, observar os dados obtidos ao se elaborar uma
anlise vertical na prtica, apresentamos, por meio das Tabelas 8, 9 e 10,
as anlises verticais do Balano Patrimonial e da DRE da companhia de
minerao Vale S.A.

86

Balano Patrimonial

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

Ativo Circulante

38.258

21,77

56.059

30,33

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

7,52

24.639

13,33

Investimentos a curto prazo

6.525

3,71

5.394

2,92

Contas a receber de clientes

5.643

3,21

7.933

4,29

Partes relacionadas

144

0,08

28

0,02

Anlise Vertical (%)

Em MM
de R$

Anlise Vertical (%)

2008

Estoques

5.913

3,36

9.686

5,24

Impostos de renda e contribuio


social diferidos

1.492

0,85

1.305

0,71

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

1,53

4.886

2,64

Derivativos a valor justo

183

0,10

0,00

Adiantamento a fornecedores

872

0,50

946

0,51

Outros

1.580

0,90

1.242

0,67

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Ativo No Circulante

137.481

78,23

128.788

69,67

Partes relacionadas

64

0,04

0,00

Emprstimos e financiamentos

286

0,16

180

0,10

Despesas antecipadas

295

0,17

632

0,34

Depsitos judiciais

2.478

1,41

1794

0,97

Adiantamento a fornecedores de
energia

889

0,51

953

0,52

Imposto de renda e contribuio social


diferidos

0,00

0,00

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

0,88

16067

0,58

Derivativos a valor justo

1.506

0,86

85

0,05

Outros

546

0,31

414

0,22

Investimentos

4.590

2,61

2.442

1,32

Intangveis

40.127

5,76

10.727

5,80

Imobilizado

115.160

65,53

110.494

59,78

Ativo Total

175.739

100,00

184.847

100,00

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 8. Anlise vertical do Ativo do Balano da Companhia Vale S.A.


Balano Patrimonial

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2009

Passivo Circulante

17.416

9,91

18.639

10,08%

Contas a pagar a fornecedores

3.849

2,19

5.248

2,84

Anlise Vertical
(%)

Em MM
de R$
2008

Anlise Vertical
(%)

Salrios e encargos sociais

1.556

0,89

1.428

0,77

Parcela do circulante de emprstimos de longo prazo

5.305

3,02

1.583

0,86

Emprstimos e financiamentos

646

0,37

1.088

0,59

Partes relacionadas

33

0,02

162

0,09

Tribuitos, contribuio e royalties

256

0,15

188

0,10

Proviso para imposto de renda

366

0,21

1.423

0,77

Fundo de penso

243

0,14

239

0,13

Subconcesso ferrovia norte sul

496

0,28

934

0,51

Derivativos a valor justo

264

0,15

0,00

Proviso para desmobilizao de


ativos

157

0,09

113

0,06

Dividendos e juros sobre o capital


proposto

2.907

1,65

4.834

2,62

Outros

1.338

0,76

1.399

0,76

Passivo No Circulante

62.586

35,61

69.933

37,83

Fundo de penso

3.334

1,90

3.563

1,93

87

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Emprstimos e financiamentos

36,126

20,56

42.694

23,10

Partes relaciondas

103

0,06

125

0,07

Provises para contingncia

3.571

2,03

2.989

1,62

Imposto de renda e contribuio


social diferidos

7.673

4,37

7.105

3,84

Derivativos a valor justo

40

0,02

1.345

0,73

Proviso para desmobilizao de


ativos

1.844

1,05

1.997

1,08

Debntures

1308

0,74

886

0,48

Outros

2.779

1,58

3.148

1,70

Participaes de minoritrios

5.808

3,30

6.081

3,29

Patrimnio Lquido

95.737

54,48

96.275

52,08

Capital Social

47,434

26,99

47.434

25,66

Custo de captao de recursos

(161)

(0,09)

(161)

(0,09)

Recursos para converso mandatria em aes

4.587

2,61

3.064

1,66

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

(0,01)

0,00

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

(1,65)

5.982

3,24

Reservas de lucros

46.802

26,63

39.948

21,61

Passivo Total

175.739

100,00

184.847

100,00

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SERGEY MILOVIDOV / DREAMSTIME.COM

Tabela 9. Anlise vertical do Passivo do Balano da Companhia Vale S.A.

88

Fundada em 1942, durante o


governo de Getlio Vargas, a Vale foi
privatizada no dia 6 de maio de 1997,
durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, com financiamento subsidiado, disponibilizado
aos compradores pelo Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES).
(http://pt.wikipedia.org).

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Demonstrao do Resultado
(DRE)

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2009

Receita de vendas

49.812

100,00

72.766

100,00

Minerais e metais

40.478

81,26

59.892

82,31

Produtos da rea de alumnio

4.217

8,47

5.843

8,03

Servios de transporte

2.843

5,71

3.666

5,04

Anlise Vertical
(%)

Em MM
de R$
2008

Anlise Vertical
(%)

Produtos siderrgicos

546

1,10

1.348

1,85

Outros produtos e servios

1.728

3,47

2.017

2,77

Impostos e contribuies sobre


vendas e servios

(1.316)

2,64

(2.225)

3,06

Receita Operacional lquida

48,496

97,36

70.541

96,94

Custos dos produtos vendidos e


servios

(27.720)

55,65

(32.156)

44,19

Minerais e metais

(19.498)

39,14

(23.804)

32,71

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

8,44

(3.873)

5,32

Servios de transporte

(2.040)

4,10

(2.215)

3,04

Produtos siderrgicos

(510)

1,02

(1.177)

1,62

Outros produtos e servios

(1.469)

2,95

(1.087)

1,49

Lucro bruto

20.776

41,71

38.385

52,75

Despesas operacionais

(7.595)

15,25

(10.985)

15,10

Com vendas administrativas

(2.369)

4,76

(3.618)

4,97

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

3,94

(2.071)

2,85

Reduo de valor recupervel de


ativos intangveis

0,00

(2.447)

3,36

Outras despesas/receitas operacionais lquidas

(3.262)

6,55

(2.849)

3,92

Lucro operacional antes do resultado financeiro

13.181

26,46

27.400

37,65

Resultado de participaes
societrias

116

0,23

104

0,14

Amortizao de gio

0,00

(1.429)

1,96

Resultado financeiro lquido

1.952

3,92

(3.838)

5,27

Ganho (perda) na realizao de


Ativos

93

0,19

139

0,19

Lucro antes do IR e contribuio


Social

15.342

30,80

22.376

30,75

Imposto de renda e contribuio


social

(4925)

9,89

(665)

0,91

Corrente

(4.991)

10,02

(2.057)

2,83

Diferido

66

0,13

1.392

1,91
89

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Participao de minoritrios

(168)

0,34

(432)

0,59

Lucro lquido do perodo

10.249

20,58

21.279

29,24

Tabela 10. Anlise vertical da DRE da Companhia Vale S.A.

3.5 Relao entre anlises horizontal e vertical

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

As anlises vertical e horizontal, isoladamente, no do uma viso


profunda sobre determinada organizao. Porm, elas proporcionam ao
analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da organizao, suas
fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio Lquido, a aplicao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do resultado da
empresa na DRE.
Alm disso, proporciona uma viso do panorama evolutivo da organizao, dando subsdios ao analista para entender a forma pela qual a
organizao est financiando suas necessidades e de onde tal necessidade
proveniente.
As anlises vertical e horizontal, de acordo com Ribeiro (2009),
devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observaes efetuadas por meio da anlise de ndices econmico-financeiros,
tema que ser abordado no prximo subitem da apostila (3.6).
A importncia de se elaborar conjuntamente as anlises vertical e
horizontal tambm ressaltada por Matarazzo (2010), ao afirmar que
desejvel que as concluses baseadas na anlise vertical sejam complementadas pelas da anlise horizontal.

90

Na Demonstrao do Resultado, pequenos percentuais podem ser


significativos, visto que o lucro lquido costuma representar tambm percentual muito pequeno em relao s vendas. Assim, pode
ocorrer, por exemplo, que determinada despesa administrativa, que
representa no primeiro ano 12% das vendas, passe para 18% da a
dois anos. A variao de 12% para 18% no chama a ateno do
analista, porm uma anlise horizontal poderia revelar ter havido
variao de 50% (alm do crescimento de vendas). Se as vendas
tiverem crescimento de 140% no perodo, as despesas administrativas tero crescido 210%. Ao chamar a ateno do analista para
um item que pode estar fora de controle, a anlise horizontal estar
cumprindo o seu papel. Em resumo, a anlise vertical e a anlise

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

horizontal devem ser usadas como uma s tcnica de anlise; por


isso a denominamos Anlise Vertical/Horizontal.
MATARAZZO (2010)

3.6 Anlise de ndices econmico-financeiros


Aps ter conhecido os conceitos e as caractersticas da anlise horizontal e da anlise vertical, apresentaremos o terceiro tipo de tcnica
utilizada no processo de anlise das demonstraes contbeis, a anlise de
ndices econmico-financeiros.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A anlise de ndices tambm conhecida por anlise de indicadores e anlise


de quocientes. So nomes diferentes para a mesma tcnica.

A utilizao de ndices (quocientes) tem como principal objetivo


permitir ao analista extrair tendncias e comparar os ndices com padres
preestabelecidos. Mais do que retratar o que aconteceu no passado, a
finalidade da anlise fornecer algumas bases para inferir o que poder
acontecer no futuro.
A periodicidade da anlise dependente dos objetivos que se pretenda atingir. Quando se trata de anlise para fins externos, um clculo
anual ou semestral suficiente. No entanto, para a anlise gerencial interna, alguns ndices merecero acompanhamento mensal, outros at de
intervalos mais curtos, dependendo de quo crtico seja o ndice como um
sinal de alarme do sistema de informao contbil financeiro.
De acordo com Ribeiro (2009), este o processo de anlise mais
utilizado pelos analistas, porque oferece viso global da situao econmica e financeira da Entidade.
Para que tal anlise seja elaborada, primeiramente o analista deve
calcular uma srie de indicadores. Segundo Marion (2010), os indicadores
(ou ndices ou quocientes) significam o resultado obtido da diviso de
duas grandezas. Por exemplo, se a organizao tiver $ 3.000 a receber e $
1.000 a pagar, obteremos um indicador igual a 3, pois:
numerador
Contas a receber 3.000
=
Contas a pagar
1.000
denominador

Contas a receber
= 3, 0 (indicador/quociente)
Contas a pagar

91

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Depois de se calcular o
ndice (primeira etapa do proOs ndices (ou indicadores
cesso de anlise), o analista
ou quocientes) so nmeros obtidos
por meio da relao (operao matemdeve interpret-lo (segunda
tica de diviso) entre contas ou grupo de
etapa), ou seja, explicar
contas das demonstraes contbeis (Balano que significa um ndio Patrimonial e Demonstrao do Resultado
do Exerccio), que visam evidenciar determice de contas a receber/
nados aspectos da situao econmica ou
contas a pagar igual a 3,0.
financeira de determinada organizao.
Para finalizar o processo
de anlise, deve conceitu-lo
(terceira etapa), ou seja, deve
comentar se o ndice de contas a
receber/contas a pagar igual a 3,0 bom,
razovel ou ruim.
De acordo com o interesse do usurio ao qual ser dirigido o
relatrio de anlise, Ribeiro (2009) comenta que os analistas podero
extrair das demonstraes contbeis um nmero maior ou menor de
ndices para analisar. Em relao definio da quantidade de ndices
que devem ser utilizados em um processo de anlise das demonstraes
contbeis, importante destacar que quantidade no significa necessariamente qualidade.
A quantidade de ndices que deve ser utilizada na anlise depende
exclusivamente da profundidade que se deseja da anlise. Entretanto, a anlise de ndices do tipo que comea muito bem e vai perdendo flego medida que se acrescentam novos ndices, ou seja,
h um rendimento descrescente. Quando, por exemplo, se dobra o
nmero de ndices, no se consegue dobrar a quantidade de informaes.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MATARAZZO (2010)

92

A tcnica que estamos apresentando recebe o nome de anlise de


ndices econmico-financeiros pelo fato de oferecer dados (ndices) que
evidenciam aspectos da situao financeira e da situao econmica da
organizao.
A situao financeira, segundo Matarazzo (2010), evidenciada pelos ndices de liquidez e de estrutura de capital, enquanto a situao econmica ressaltada por meio dos ndices de rentabilidade (ver Quadro 2).

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Liquidez
Situao Financeira
Estrutura de Capital

Situao Econmica

Rentabilidade

Quadro 2. Principais aspectos revelados pelos ndices


Fonte: Matarazzo (2010, pg. 84)

Alm dos trs grupos de ndices que nos permitem observar aspectos da situao financeira e da situao econmica de determinada organizao, existem outros grupos de ndices que tambm podem ser utilizados
no processo de anlise das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de
ndices, Ribeiro (2009) destaca os ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Nas prximas quatro Unidades da apostila, apresentaremos a voc
estes quatro grupos de ndices: liquidez, estrutura de capital, rentabilidade
e atividade. Para cada grupo, sero demonstrados quatro tipos de ndices,
com suas respectivas frmulas e formas de interpretao.
Unidade 4: ndices de liquidez;
Unidade 5: ndices de estrutura de capital;
Unidade 6: ndices de rentabilidade;
Unidade 7: ndices de atividade.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades
01. Utilizando as tabelas apresentadas na sequncia (11, 12 e 13), elabore
as anlises horizontais do Balano Patrimonial e da Demonstrao do Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de
2006 e 2007.

93

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Balano Patrimonial

Em Milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Anlise Horizontal
(%)

Em milhares
R$
2006

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.396

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo Total

7.767.412

6.817.613

Anlise Horizontal
(%)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 11. Anlise horizontal do Ativo do Balano da Sadia S.A.

94

Balano Patrimonial

Em Milhares
R$

Exerccios findos em 31
de dezembro

2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Anlise Horizontal
(%)

Em milhares
R$
2006

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, taxas e contribuies

51.109

55.930

Dividendos a pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Anlise Horizontal (%)

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Dvidas com Pessoas
Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas


Ligadas

Adiantamento para Futuro


Aumento Capital

Outros

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.00

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzo Acumulados

Adiantamento para Futuro


Aumento Capital

Passivo Total

7.767.412

6.817.613

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 12. Anlise horizontal do Passivo do Balano da Sadia S.A.


Demonstrao do Resultado

Em Milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Receita Lquida de Vendas e/


ou servios

8.038.692

6.704.894

Custo de bens e/ou Servios


Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Analise Horizontal
(%)

Em milhares
R$
2006

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

Gerais e Administrativas

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia
Patrimonial

473.665

204.001

Anlise Horizontal
(%)

95

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis


Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado no Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultados Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio Social

(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)

Participaes/Contribuies
Estatutrias

Reverso dos Juros sobre


Capital Prprio

Lucro/Prejuzo do Perodo

687.977

379.933

Tabela 13. Anlise horizontal da DRE da Sadia S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

02. Utilizando as tabelas apresentadas na sequncia (14, 15 e 16), elabore as anlises verticais do Balano Patrimonial e da Demonstrao do
Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios
de 2006 e 2007.

96

Balano Patrimonial

Em milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Anlise Vertical
(%)

Em milhares
R$
2006

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Anlise Vertical
(%)

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo Total

7.767.412

6.817.613

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 14. Anlise vertical do Ativo do Balano da Sadia S.A.


Balano Patrimonial

Em milhares
R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Anlise Vertical
(%)

Em milhares
R$
2006

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Dvidas com Pessoas Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Aumento de Capital

Outros

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Aumento de Capital

Passivo Total

7.767.412

6.817.613

Anlise Vertical
(%)

Tabela 15. Anlise vertical do Passivo do Balano da Sadia S.A.

97

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis


Demonstrao do Resultado
(DRE)

Em milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Receita Lquida de Vendas e/ou


Servios

8.038.692

6.704.894

Custo de Bens e/ou Servios


Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Anlise Vertical
(%)

Em milhares
R$
2006

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

Gerais e Administrativas

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia Patrimonial

473.665

204.001

Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado No Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultado Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio


Social

(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)

Participaes/Contribuies
Estatutrias

Reverso dos Juros sobre Capital


Prprio

Lucro/Prejuzo do Perodo

687.977

379.933

Anlise Vertical
(%)

Tabela 16. Anlise vertical da DRE da Sadia S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

98

A anlise horizontal a comparao feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em exerccios sociais diferentes. Quando calculamos a anlise horizontal com base no ano anterior, temos uma
anlise anual; quando comparamos no com o ano anterior, mas com a
demonstrao mais antiga, temos uma anlise encadeada.
A anlise vertical se baseia em valores percentuais calculados
das demonstraes financeiras. Isso feito dividindo-se o valor de cada
conta por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, calculamos

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

o percentual de todas as contas em relao ao Total do Ativo; j no caso


da Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado
dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas.
As anlises verticais e horizontais, isoladamente, no do uma viso
profunda sobre determinada organizao. Porm, elas proporcionam ao
analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da organizao, suas
fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio Lquido, a aplicao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do resultado da
empresa na DRE.
As anlises verticais e horizontais devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observaes efetuadas por meio da
anlise de ndices econmico-financeiros. Os ndices (ou indicadores ou
quocientes) so nmeros obtidos por meio da relao (operao matemtica de diviso) entre contas ou grupo de contas das demonstraes contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio),
que visam evidenciar determinados aspectos da situao econmica ou
financeira de determinada organizao.
Alm dos trs principais grupos de ndices que nos permitem observar aspectos da situao financeira e da situao econmica de determinada
organizao (liquidez, estrutura de capital e rentabilidade), existem outros
grupos de ndices que tambm podem ser utilizados no processo de anlise
das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de ndices, destacam-se os
ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: O uso da anlise horizontal e vertical para apoiar
a evidenciao do alinhamento entre o balano social e o relatrio de sustentabilidade.
Autor: Deisy Cristina Corra Igarashi et alii.
Fonte: http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/
viewFile/174/787

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
99

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

______ Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmicofinanceiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade

100

Na prxima unidade, veremos que os ndices de liquidez tm por


objetivo demonstrar a situao financeira de uma empresa, relacionada
sua capacidade de pagamento no longo, curto e curtssimo prazo. Descobriremos que eles se dividem em 4 ndices, de acordo com o perodo de
tempo para anlise.
A liquidez corrente demonstra a capacidade de gerao de recursos
para o pagamento das dvidas da empresa no curto prazo (at o final do
prximo perodo corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pagamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos que esto
imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa, bancos
e investimentos de curtssimo prazo. A liquidez seca mede a gerao de
caixa no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtssimo prazo; portanto,
excluem-se os valores dos estoques. A liquidez geral demonstra a capacidade de pagamento das dvidas da empresa no curto e longo prazo.
Aprenderemos que quanto maiores forem os valores dos ndices
de liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar suas
dvidas. Em relao a essa afirmao, ressaltaremos que indicadores de
liquidez muito altos podem indicar ineficincia da empresa, pois ela estaria
perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.

ndices de liquidez

Un

ida

de

Na Unidade 4, apresentaremos o
conceito de ndices de liquidez. Posteriormente, veremos as caractersticas e
as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de liquidez utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: corrente, imediata, seca e
geral. No final da unidade 4, calcularemos os ndices de
liquidez de uma empresa real e faremos algumas anlises
referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de liquidez. Visualizar as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de liquidez que existem: corrente, imediata, seca e geral. Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices
de liquidez.

Voc se lembra?

Voc sabe que o que so ndices de liquidez? Ser que j ouviu


falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmico-financeira de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de
liquidez? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo dos ndices de liquidez. Bons
estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

4.1 Introduo
Os ndices de liquidez tm por objetivo demonstrar a situao financeira de uma empresa, relacionada sua capacidade de pagamento no
longo, curto e curtssimo prazo.
importante ressaltarmos que uma situao de boa liquidez no
significa que a empresa ir possuir fluxo de caixa disponvel para pagamentos em dia, mas sim que ela possui uma relao entre possibilidade de
transformao dos recursos financeiros em dinheiro.
No caso da liquidez, o fator tempo muito importante. Assim, a
anlise da liquidez pode ser realizada no longo prazo, no curto prazo, ou
seja, em um perodo de at um exerccio social, e no curtssimo prazo,
para perodos de at 90 dias.
Os ndices de liquidez se diferenciam dos demais grupos de indicadores por no serem apresentados sob a
forma de percentual. Assim, no devem ser multiplicados por 100.
Esses ndices
relacionam
a capacidade
Quanto maiores forem
de gerao de dinheiro em caixa
os valores dos ndices de
com as necessidades de pagamento
liquidez, melhor para a emexistentes, sendo muito teis para anlise
de credores. Eles se dividem em quatro
presa, que possui recursos
ndices,
de acordo com o perodo de tempo
para pagar suas dvidas.
para anlise:
Em relao a essa afirma ndices de liquidez corrente;
o, importante ressal ndices de liquidez imediata;
ndices de liquidez seca;
tarmos que indicadores de
ndices de liquidez geral.
liquidez muito altos podem
denotar ineficincia da empresa,
pois ela estaria perdendo a chance de
investir esses recursos excedentes em outras opes.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.2 Liquidez corrente

102

A liquidez corrente, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capacidade de gerao de recursos para o pagamento das dvidas da empresa
no curto prazo (at o final do prximo perodo corrente), ou seja, para
cada $ 1,00 de dvida, quanto a empresa possui disponvel para quit-la.
Assim, uma LC inferior a 1,00 indica possveis problemas nos pagamentos a serem efetuados no prximo exerccio social.

ndices de liquidez Unidade 4

Nesse indicador, quanto maior a liquidez, melhor para a empresa,


que possui recursos para pagar suas dvidas. A liquidez corrente apresenta uma anlise mais dos recebimentos e pagamentos relacionados com a
atividade da empresa. Assim, por um lado temos a venda de mercadorias
e recebimento de clientes como possibilidades de entrada de dinheiro; por
outro lado, os pagamentos de salrios, impostos, fornecedores e demais
dvidas de curto prazo com necessidades de pagamento.
Frmula de clculo da liquidez corrente:
LC =

Ativo _ Circulante
Passivo _ Circulante

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante

1.960.480

2.269.171

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Corrente

1.960.480 = 1,46
1.340.9

2.269.171 = 1,61
1.406.077

Nos dois exemplos o ativo circulante


maior que o passivo circulante; isto sigConexo
nifica que os investimentos do ativo
O sistema Economtica
uma ferramenta extremamente
circulante so suficientes para cobrir
potente e amigvel para anlise de
as dvidas de curto prazo e ainda
aes e de fundos. Trata-se de um conjunto
de
avanados mdulos de anlise que operam
permitir uma folga. Em 2008,
sobre uma base de dados de alta confiabilipara cada $ 1,00 de dvida, existia
dade. A Economtica foi fundada em 1986 e
tem
slida presena nos Estados Unidos, no
$ 1,46 para que ela fosse quitada,
Brasil, na Argentina, no Chile, no Mxico,
ou seja, uma folga de 46%. Em
no Peru, na Colmbia e na Venezuela.
http://economtica.com.br.
2009, para cada $ 1,00 de dvida,
existia $ 1,61 para que ela fosse quitada, ou seja, uma folga de 61%. Diante
disso, podemos observar que a liquidez corrente
melhorou de 2008 para 2009.
103

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Liquidez Corrente de


algumas S.A. com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da Economtica.
Empresa

jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Profarma

3,2666

3,4253

3,1580

3,4463

3,1922

3,0464

2,7759

3,0609

3,4287

Grazziotin

3,1588

2,9098

2,2723

2,6420

3,0782

3,4577

2,1130

2,3696

3,2059

Drogasil

1,5324

2,9785

2,7940

2,3700

2,3521

2,4435

2,2343

2,0163

2,2978

Dimed

2,0764

2,0684

1,8354

2,0237

1,9811

1,9066

1,8135

2,0076

1,9110

Minas maquinas

3,2544

2,8470

2,2067

2,6194

2,2547

2,3172

2,5744

2,1146

1,7360

Lojas Renner

1,6850

1,6570

1,2960

1,4497

1,6334

1,7928

1,4274

1,6157

1,6360

P. Acar-Cdb

1,2100

1,2736

1,3388

1,5775

1,6225

1,6433

1,3573

1,2452

1,4762

B2W varejo

1,2884

1,3149

1,0148

1,0095

0,9925

1,2070

1,2551

1,2605

1,3977

Lojas Americanas

1,3575

1,1660

1,0840

0,9504

0,8982

0,9401

1,0852

1,0300

1,1163

Natura

0,8570

1,2733

0,9896

1,0577

0,9363

1,1262

0,9468

0,8765

0,7507

Lojas Hering

1,3385

1,5202

1,3112

1,4045

1,5203

1,6344

0,9434

0,7479

0,6210

Battistella

1,5190

0,4848

3,2927

1,8315

1,1919

0,3332

0,0355

0,0688

0,0480

Tabela 1. Liquidez Corrente de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que h empresas que


apresentaram indicador maior que 1, enquanto outras menor que 1. Quando a liquidez corrente for menor que 1, que a empresa tem mais Passivo
Circulante do que Ativo Circulante. Se maior, significa que a empresa ter
mais Ativo Circulante do que Passivo Circulante. Por meio do Grfico 1,
podemos visualizar a evoluo da liquidez corrente das empresas ao longo
de 9 trimestres.
4,0000
3,5000

Profarma

3,0000

Drogasil

Grazziotin
Dimed

2,5000

Minasmaquinas

2,0000

Lojas Renner
P.Acucar-Cbd

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1,5000

104

B2W Varejo

1,0000

Lojas Americ
Natura

0,5000

Lojas Hering
Battistella

0,0000
jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Grfico 1. Evoluo da LC de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

ndices de liquidez Unidade 4

Ao observarmos o Grfico 1, podemos constatar que as empresas variaram o valor do indicador Liquidez Corrente. importante ressaltarmos
que, mesmo com o indicador Liquidez Corrente maior que 1, a empresa
pode no honrar seus compromissos de curto prazo (passivo circulante) se
uma significante parte de seus direitos de curto prazo (ativo circulante) for
composto por estoques.
Ao abordar o tema liquidez corrente, Marion (2010) afirma que
importante levarmos em conta trs principais aspectos:
O primeiro que o ndice no revela a qualidade dos itens no
ativo circulante (os estoques esto superavaliados, so obsoletos, os ttulos a receber so totalmente recebveis?);
O segundo que o ndice no revela a sincronizao entre
recebimentos e pagamentos, ou seja, por meio dele no identificamos se os recebimentos ocorrero em tempo para pagar
as dvidas vincendas. Assim, em uma liquidez corrente igual a
2,5 (aparentemente muito boa), pode a empresa estar em crise
de liquidez, pois grande parte dos vencimentos das obrigaes
a curto prazo concentram-se no prximo ms, enquanto a concentrao dos recebimentos ocorrer dentro de 90 dias;
O terceiro, como um aspecto que contribui para o redimensionamento da liquidez corrente, no sentido de elev-la, o
estoque estar avaliado a custos histricos, sendo que seu valor
de mercado est (valor de realizao, de venda), normalmente,
acima do evidenciado no ativo circulante. Portanto, a liquidez
corrente, sob esse enfoque, ser sempre mais pessimista do que
a realidade, j que os estoques sero realizados a valores de
mercado, e no de custo.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.3 Liquidez imediata


A liquidez imediata, segundo Matarazzo (2010), indica a capacidade de pagamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos
que esto imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa,
bancos e investimentos de curtssimo prazo.
Assim, a liquidez imediata traduz que, para cada $ 1,00 devido no
curto prazo, quanto a empresa ir possuir disponvel neste momento. Mais
uma vez, raro que este indicador seja superior a 1,00 e, neste caso, in105

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

dicaria quase certamente que a empresa possui recursos disponveis em


excesso, que poderiam ser mais bem aplicados em outras opes.
Frmula de clculo da liquidez imediata:
LI =

Disponvel
Passivo _ Circulante

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Disponibilidades

163.634

107.224

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Imediata

163.634 = 0,12
1.340.957

107.224 = 0,07
1.406.077

Nos dois exemplos, o passivo circulante maior que as disponibilidades; isto significa que as disponibilidades so insuficientes para cobrir
as dvidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia
$ 0,12 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dvida,
em contrapartida existia $ 0,07 para que ela fosse quitada. Diante disso,
podemos observar que a liquidez imediata piorou de 2008 para 2009.
Segundo Assaf Neto (2010), esse ndice normalmente baixo, pelo
pouco interesse das empresas em manter recursos monetrios em caixa,
ativo operacionalmente de reduzida rentabilidade.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4 Liquidez seca

106

A liquidez seca, segundo Matarazzo (2010), mede a gerao de caixa


no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtssimo prazo. Nesse caso, para efeitos de recebimento de recursos, somente so considerados aqueles com rpido recebimento, ou seja, o Disponvel que so recursos em caixa, bancos e
ttulos negociveis imediatamente, Ttulos a Receber normalmente associados a clientes, que, mesmo que tenham vencimento superior a 90 dias, podem

ndices de liquidez Unidade 4

ser negociados por meio de desconto bancrio e quaisquer outros ativos que
possuam rpida conversibilidade para dinheiro.
Cuidado, no confunda Outros Ativos de Rpida Conversibilidade
com a conta Outros. A primeira indica ativos que podem ser recebidos
rapidamente; a segunda indica ativos que no se caracterizam como as demais contas e normalmente ficam no final do Ativo Circulante indicando
baixa liquidez.
Frmula de clculo da liquidez seca:
LS =

Disponvel + Ttulos _ a _ Re ceber + Outros _ Ativos _ de _ Rpida _ conversibilidade


Passivo _ Circulante

A liquidez seca tambm pode ser calculada por meio da seguinte


frmula:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LS =

Ativo _ Circulante Estoque _ de _ Mercadorias Diversos


Passivo _ Circulante

Esta seria uma forma de seguir o caminho inverso, retirando do Ativo


Circulante os itens que no se tornaro dinheiro no curtssimo prazo (algo
em torno de 90 dias); o resultado, obrigatoriamente, dever ser o mesmo.
A liquidez seca demonstra a capacidade de pagamento das dvidas
da empresa no curtssimo prazo, ou seja, para cada $ 1,00 devido no curto
prazo, quanto a empresa ir possuir disponvel em 90 dias. Raramente esse
indicador superaria 1,00, pois isso, poderia indicar ineficincia na gesto,
devido ao fato de a empresa possuir estoques muito baixos. Apesar disso,
interessante ter uma ideia da situao financeira de curtssimo prazo,
caso a empresa tivesse que pagar todas suas dvidas de curto prazo.
Segundo Assaf Neto (2010), este ndice demonstra a porcentagem
das dvidas em curto prazo em condies de serem saldadas mediante a
utilizao de itens monetrios de maior liquidez do ativo circulante. Essencialmente, a liquidez seca determina a capacidade de curto prazo de
pagamento da empresa mediante a utilizao das contas do disponvel e
valores a receber.

107

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante Estoques

1.209.274

1.229.736

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Seca

1.209.274 = 0,90
1.340.957

1.229.736 = 0,87
1.406.077

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nos dois exemplos, o ativo circulante menos os estoques menor que o passivo circulante; isto significa que, sem levar em conta os
estoques, os investimentos do ativo circulante so insuficientes para
cobrir as dvidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida,
existia $ 0,90 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de
dvida, em contrapartida, existia $ 0,87 para que ela fosse quitada. Diante
disso, podemos observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009.
A Tabela 2 apresenta valores para o indicador Liquidez Seca de algumas S.A. com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da Economtica. Por meio do Grfico 2, podemos visualizar a
evoluo da liquidez seca das empresas ao longo de 9 trimestres.

108

Empresa

jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Grazziotin

2,3298

2,1077

1,6764

Profarma

2,1818

2,2560

2,0508

1,7926

2,640

2,3351

1,5271

1,5531

2,2768

2,2226

2,1142

2,0462

1,7994

1,9531

Lojas Renner

1,3982

1,3359

2,2009

1,0980

1,0520

1,2446

1,2610

1,1829

1,1548

1,2830

Minas Maquinas

2,3611

2,1696

1,7321

2,0163

1,5739

1,7416

1,8545

1,5957

1,2615

Drograsil

0,7973

2,2490

2,0921

1,5601

1,4738

1,4982

1,1785

1,0473

1,2517

B2W Varejo

0,8945

0,8857

0,7727

0,8301

0,7993

0,9857

1,0255

1,0057

1,0681

P.Aucar-Cbd

0,7617

0,8130

0,8731

1,0442

1,0663

1,0907

0,9380

0,7561

1,0247

Dimed

1,0276

1,0642

0,8728

0,9429

0,9559

0,9289

0,8744

0,9004

0,9488

Lojas Americana

0,8273

0,6607

0,7106

0,5777

0,4827

0,5492

0,7574

0,5663

0,6667

Natura

0,7759

1,1785

0,9484

0,9832

0,8624

1,0246

0,8716

0,7867

0,6316

Lojas Hering

1,0601

1,2354

1,0902

1,1768

1,2836

1,3921

0,8193

0,6741

0,5590

Battistella

1,5190

0,4848

3,2927

1,8315

1,1919

0,3332

0,0355

0,0688

0,0480

Tabela 2. Liquidez Seca de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

ndices de liquidez Unidade 4

3,5000
Grazziotin

3,0000

Profarma

2,5000

Lojas Renner

2,0000

Drogasil

Minasmaquinas
B2W Varejo

1,5000

P.Acucar-Cbd
Dimed

1,0000

Lojas Americ
Natura

0,5000

Lojas Hering
0,0000

Battistella
jun/07

set/07

dez/07 mar/08

jun/08

set/08

dez/08 mar/09

jun/09

Grfico 2. Evoluo da LS de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Ao observarmos o Grfico 2, podemos constatar que as empresas do


setor analisado apresentaram Liquidez Seca em torno da faixa de valor entre 0,5 e 2,0. Menor que da Liquidez Corrente que foi em torno da faixa de
valor entre 1,0 e 3,0. Este resultado j era esperado, visto que a liquidez
corrente ser sempre maior que a liquidez seca.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.5 Liquidez geral


A liquidez geral, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capacidade de pagamento das dvidas da empresa no curto e longo prazo, ou seja,
para cada $ 1,00 devido, quanto a empresa ter disponvel. Assim, uma
liquidez geral maior que 1,00 indica relativa folga financeira quanto ao
cumprimento das obrigaes de longo prazo; inferior a 1,00 indica possveis problemas no pagamento das dvidas.
Assim, a liquidez geral auxilia na anlise da gerao de caixa em
funo do total das dvidas da empresa. Desta forma, temos uma viso de
longo prazo, considerando possibilidades de entradas e sadas de recursos.
importante destacarmos que, segundo Ribeiro (2009), h casos em
que o ndice de liquidez geral inferior a 1 no indica necessariamente uma
situao de insolvncia (incapacidade de pagamento das dvidas). Ocorre,
por exemplo, quando, para saldar compromisso de curto prazo, a empresa
109

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

tome emprstimos a pagar em cinco anos; neste caso, haver tempo suficiente para gerar recursos visando a saldar esses compromissos. O autor
comenta que, neste caso, a anlise do ndice de liquidez seca evidenciar
essa situao.
Depois da implantao da Lei n 11.638/07, que passou a classificar o ativo e o passivo em circulante e no circulante, os balanos
patrimoniais de algumas organizaes no apresentam mais, de forma
explcita, o subgrupo de contas Realizvel em Longo Prazo. Caso isso
ocorra, para que seu valor seja obtido, basta subtrairmos do valor do
Ativo No Circulante os saldos das contas Investimentos, Imobilizado
e Intangvel. Ver item 2.2 da apostila.

Frmula de clculo da liquidez geral:


LG =

Ativo _ Circulante + Re alizvel _ em _ Longo _ Pr azo


Passivo _ Circulante + Passivo _ no _ Circulante

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante
Realizvel em Longo Prazo

1.960.480
241.855

2.269.171
245.947

1.340.957
335.239

1.406.077
351.519

Passivo Circulante
Passivo no Circulante

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Liquidez Geral

110

2008: 1.960.480 + 241.855 = 1,31


1.340.957 + 335.239
2009: 2.269.171 + 245.947 = 1,43
1.406.077 + 351.519

ndices de liquidez Unidade 4

Nos dois exemplos, os direitos totais (ativo circulante + realizvel


em longo prazo) so maiores que as obrigaes totais com terceiros (passivo circulante + passivo no circulante); Isto significa que os direitos
totais so suficientes para cobrir as obrigaes totais com terceiros e ainda
permitir uma folga. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia $ 1,31
para que ela fosse quitada, ou seja, uma folga de 31%. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existia $ 1,43 para que ela fosse quitada, ou seja, uma
folga de 43%. Diante disso, podemos observar que a liquidez geral melhorou de 2008 para 2009.

4.6 Anlise dos ndices de liquidez


Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de liquidez, elaboraremos os clculos dos
ndices de liquidez da companhia de minerao Vale S.A., utilizando
como subsdio seus balanos patrimoniais referentes aos exerccios de
2008 e 2009.

4.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A.


Balano Patrimonial

2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

144

28

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

Derivativos a valor justo

183

Adiantamento a fornecedores

872

946

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

Exerccios findos em 31 de dezembro

Partes relacionadas

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em milhes de reais

Outros
Ativo No Circulante

111

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Depsitos judiciais

2.478

1.794

889

953

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo Total

175.739

184.847

Adiantamentos a fornecedores de energia


IR e contribuio social diferidos

Outros

Balano Patrimonial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

112

Em milhes de reais
2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

40

1.345

1.844

1.997

Partes relacionadas

Derivativos a valor justo


Proviso para desmobilizao de ativos

ndices de liquidez Unidade 4

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio Lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo Total

175.739

184.847

4.6.2 Clculos dos ndices de liquidez


Liquidez corrente:
LC =

Ativo _ Circulante
Passivo _ Circulante

LC (2008) = 56.059

18.639

LC (2008) = 3,01

LC (2009) = 38.258

17.416

LC (2009) = 2,20

Liquidez imediata:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LI =

LI (2008) = 24.639
18.639

Disponvel
Passivo _ Circulante

LI (2008) = 1,32

LI (2009) = 13.221
LI (2009) = 0,76
17.416
OBS: somente a conta caixa e equivalentes de caixa foi considerada como disponvel.
113

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Liquidez seca:
LS =

Ativo _ Circulante Estoque _ de _ Mercadorias Diversos


Passivo _ Circulante

LS (2008) = 56.059 9.686



18.639

LS (2008) = 2,49

LS (2009) = 38.258 5.913



17.416

LS (2009) = 1,86

Liquidez geral:
LG =

Ativo _ Circulante + Re alizavel _ em _ Longo _ Pr azo


Passivo _ Circulante + Passivo _ no _ Circulante

Realizvel em Longo Prazo (2008) = Ativo no Circ. (Invest. +


Intang. + Imob.)
Realizvel em Longo Prazo (2008) = 128.788 (2.442 + 10.727 +
110.494)
Realizvel em Longo Prazo (2008) = 5.125

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Realizvel em Longo Prazo (2009) = Ativo no Circ. (Invest. + Intang. + Imob.)


Realizvel em Longo Prazo (2009) = 137.481 (4.590 + 10.127 +
115.160)
Realizvel em Longo Prazo (2009) = 7.604

114

LG (2008) = 56.059 + 5.125



18.639 + 69.933

LG (2008) = 0,69

LG (2009) = 38.258 + 7.604



17.416 + 62.586

LG (2009) = 0,57

ndices de liquidez Unidade 4

4.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Liquidez corrente: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existiam $ 3,01 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existiam $ 2,20 para que ela fosse quitada.
Diante disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de
pagamento no curto prazo com uma certa folga, podemos observar que a liquidez corrente piorou de 2008 para 2009;
Liquidez imediata: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida,
existiam $ 1,32 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existia somente $ 0,76 para que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a liquidez imediata
piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a empresa no
mais possua capacidade de pagamento de suas dvidas levando
em conta somente os recursos da conta caixa e equivalentes de
caixa;

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Liquidez seca: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia


$ 2,49 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00
de dvidam, existiam $ 1,86 para que ela fosse quitada. Diante
disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de pagamento no curto prazo sem levar em conta seus estoques, podemos
observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009;
Liquidez geral: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia
somente $ 0,69 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, em contrapartida, existia somente $ 0,57 para
que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a
liquidez geral piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a
empresa mantivesse sua condio de no conseguir quitar seu
endividamento total com terceiros (curto e longo prazo) sem
levar em conta os saldos que possui nas contas investimentos,
intangvel e imobilizado.

115

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Atividades
01. Utilizando os Balanos Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de liquidez
apresentados nesta Unidade (corrente, imediata, seca e geral). Posteriormente, elabore um comentrio em relao aos ndices encontrados (melhoraram, pioraram ou se mantiveram estveis?).
Balano Patrimonial

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

1.086.944

1.011.691

369.766

422.369

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

75.123

57.810

7.767.412

6.817.613

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

2.749.828

1.994.166

457.510

362.473

Exerccios findos em 31 de dezembro

Crditos Diversos
Estoques
Outros
Ativo No Circulante

Outros

Diferido
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ativo Total

116

Balano Patrimonial
Exerccios findos em 31 de dezembro
Passivo Circulante
Emprstimos e Financiamentos
Debntures

ndices de liquidez Unidade 4

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

20.507

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

7.767.412

6.817.613

Dvidas com Pessoas Ligadas

Debntures
Provises

Outros

Reservas de Capital
Reservas de Reavaliao
Reservas de Lucro

PASSIVO TOTAL

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
Os ndices de liquidez tm por objetivo demonstrar a situao financeira da empresa, relacionada sua capacidade de pagamento no longo,
curto e curtssimo prazo. Estes ndices relacionam a capacidade de gerao de dinheiro em caixa com as necessidades de pagamento existentes,
sendo muito teis para anlise de credores. Eles se dividem em 4 ndices,
de acordo com o perodo de tempo para anlise.
A liquidez corrente demonstra a capacidade de gerao de recursos
para o pagamento das dvidas da empresa no curto prazo (at o final do
prximo perodo corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pagamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos que esto
imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa, bancos e
investimentos de curtssimo prazo.
117

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

A liquidez seca mede a gerao de caixa no prazo inferior a 90 dias,


ou seja, no curtssimo prazo; portanto, excluem-se os valores dos estoques. A liquidez geral demonstra a capacidade de pagamento das dvidas
da empresa no curto e longo prazo.
Quanto maiores forem os valores dos ndices de liquidez, melhor
para a empresa, que possui recursos para pagar suas dvidas. Em relao
a essa afirmao, importante ressaltarmos que indicadores de liquidez
muito altos podem apontar ineficincia da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Liquidez: a sade financeira das empresas
Autor: Simone Valadares de Souza
Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/
Liquidez%5B1%5D._A_Sa_de_Financeira_das_Empresas.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov.
2010.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

118

MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:


abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.

ndices de liquidez Unidade 4

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima Unidade, veremos que a anlise da estrutura de capital
visa indicar como a empresa est obtendo recursos para financiar suas
atividades e caracterizar quais tipos de recursos esto sendo utilizados e a
exigibilidade destes recursos ao longo do tempo.
Aprenderemos que existem vrios indicadores de estrutura de capital e que diferentes autores apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que dificulta uma padronizao nesse sentido. Portanto, concluiremos que o melhor que o prprio analista defina quais indicadores ir
utilizar e quais frmulas serviro aos seus objetivos de anlise, pois isso o
tornar mais consciente em sua anlise.
Apresentaremos quatro tipos de ndices, os quais possibilitaro, ao
analista das demonstraes contbeis, conhecer a estrutura de capital de
determinada empresa.
Conheceremos o ndice de participao de capitais de terceiros, o
qual relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa, ou seja,
Capitais Prprios (Patrimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo
Circulante + Passivo No Circulante). Alm disso, veremos que o ndice
de composio do endividamento demonstra a relao entre o capital de
terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o capital de terceiros total
(Passivo Circulante + Passivo No Circulante).
Apresentaremos o ndice de imobilizao do patrimnio lquido, o
qual indica o quanto de recursos do patrimnio lquido est investido no
ativo permanente e concluiremos que o ndice de imobilizao dos recursos no correntes um detalhamento maior do ndice de imobilizao do
patrimnio lquido. Aprenderemos que, se no ndice anterior o objetivo
era verificar se a empresa est utilizando recursos de terceiros para seus
investimentos permanentes, ou apenas os recursos prprios do patrimnio
lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no correntes nos auxilia
a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto
prazo (passivo circulante).

119

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

120

ndices de estrutura
de capital

Un

ida

de

Na Unidade 5, apresentaremos o conceito de ndices de estrutura de capital.


Posteriormente, veremos as caractersticas e as
frmulas de clculo dos quatro principais ndices
de estrutura de capital utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: participao de capitais de
terceiros, composio do endividamento, imobilizao do
patrimnio lquido e imobilizao dos recursos no correntes.
No final da unidade 5, calcularemos os ndices de estrutura de
capital de uma empresa real e faremos algumas anlises referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de estrutura de capital. Visualizar as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro
principais ndices de estrutura de capital que existem: participao de
capitais de terceiros, composio do endividamento, imobilizao do
patrimnio lquido e imobilizao dos recursos no correntes. Utilizando
um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices de estrutura de capital.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so ndices de estrutura de capital? Ser que j


ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situao
econmico-financeira de uma empresa? Conhece os quatro principais
ndices de estrutura de capital? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo
dos ndices de estrutura de capital. Bons estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

5.1 Introduo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os ndices de estrutura de capital buscam demonstrar como a empresa


est estruturada, conforme a relao entre o capital prprio (Patrimnio Lquido) e o capital de terceiros (Passivo Exigvel), ou seja, seu endividamento.
A anlise da estrutura de capital visa indicar como a empresa est
obtendo recursos para financiar suas atividades e caracterizar quais tipos
de recursos esto sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao
longo do tempo.
Conjuntamente com a anlise da liquidez e da rentabilidade, a anlise
da estrutura de capital obtida pelo clculo de ndices econmico-financeiros, pois eles facilitam a anlise por proporcionarem uma reduo na quantidade de dados a serem analisados. Alm disso, pelo fato de relativizarem a
anlise, permitem comparaes de empresas de portes diferentes, como, por
exemplo, comparar uma empresa que possui um ativo de algumas centenas
de milhes de reais com outra que possui ativos de milhares de reais.
Existem vrios indicadores de estrutura de capital. Diferentes autores
apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que dificulta uma
padronizao nesse sentido. Dessa forma, o melhor que o prprio analista
defina quais indicadores ir utilizar e quais frmulas serviro aos seus objetivos de anlise, pois isso o tornar mais consciente em sua anlise.

122

Em nosso estudo, utilizaremos o conjunto de ndices propostos por Matarazzo (2010) e Assaf Neto (2010), porm importante que voc tenha cincia de que variaes destes ndices, ou mesmo outros, podem ser observadas
na literatura. Ao longo dos prximos subitens, apresentaremos quatro tipos
de ndices, os quais possibilitaro ao analista das demonstraes contbeis
conhecer a estrutura de capital de determinada empresa:
Participao de capitais de terceiros;
Composio do endividamento;
Imobilizao do patrimnio lquido;
Imobilizao dos recursos no correntes.

5.2 Participao de capitais de terceiros


O ndice de participao do capital de terceiros indica quanto representa o capital tomado emprestado de terceiros em relao ao capital pr-

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

prio investido. Dessa forma, segundo Matarazzo (2010), caso o resultado


obtido seja maior do que 100%, a participao do capital de terceiros indica que a empresa possui mais capital de terceiros do que capital prprio
(Patrimnio Lquido); caso seja inferior a 100%, indica que a empresa
possui menos capital de terceiros do que capital prprio. Assim, quanto
menor for esse indicador, melhor para a empresa, pois ela ter um endividamento menor com terceiros (instituies financeiras, fornecedores etc).
O ndice de participao de capitais de terceiros relaciona as duas
grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Prprios (Patrimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo No
Circulante). um indicador de risco ou de dependncia de terceiros. Do
ponto de vista estritamente financeiro, quanto maior a relao Capitais
de Terceiros / Capital Prprio, menor a liberdade de decises financeiras
da empresa. Sendo assim, quanto menor for o valor encontrado para este
ndice, melhor.
Frmula de clculo da participao de capitais de terceiros:
Capital de terceiros
x 100
PCT =
Patrimnio lquido
Exemplo de clculo:

Capitais de Terceiros
Patrimnio Lquido

Ano 2008
1.655.317
1.070.861

Ano 2009
2.576.865
1.407.185

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Participao de Capitais de Terceiros


2008 :

1.655.317
x 100 = 157, 58%
1.070.861

2009 :

2.576.865
x 100 = 183,12%
1.407.185

No exemplo apresentado, em 2008 a empresa utilizou 54,58% de capital de terceiros em relao utilizao de capital prprio. Em 2009, a utilizao aumentou para 83,12%. Levando-se em conta que quanto menor for
o valor encontrado para este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa
teve piora em relao ao ndice de participao de capitais de terceiros.
123

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

5.3 Composio do endividamento


O ndice de composio do endividamento, segundo Matarazzo
(2010), demonstra a relao entre o capital de terceiros de curto prazo
(Passivo Circulante) e o capital de terceiros total (Passivo Circulante +
Passivo No Circulante).
recomendvel que as dvidas de uma empresa fiquem mais concentradas no longo prazo, pois, dessa forma, ela ter mais tempo para realizar
suas atividades e gerar uma folga financeira para pagar suas obrigaes.
Diante dessa constatao, portanto, quanto menor for o resultado encontrado para esse ndice, mais concentradas estaro as dvidas no longo prazo.
Em relao composio de endividamento (curto prazo versus longo prazo), Assaf Neto (2010) comenta que, quando o passivo circulante
(dvidas de curto prazo) de uma empresa cresce de forma desproporcional
ao passivo no circulante (dvidas de longo prazo), poder ocorrer uma
situao de instabilidade financeira, podendo fazer com que haja incapacidade de saldar as dvidas.
Caso o ndice de composio do endividamento seja inferior a 50%,
podemos concluir que as dvidas de curto prazo correspondem a menos da
metade do total de obrigaes (capital de terceiros). Ento, quanto menor
for este indicador, melhor ser para a empresa, que ter um perfil de endividamento de longo prazo.
A empresa que se encontra em processo de expanso deve procurar
financiar seus investimentos, em grande parte, com endividamento de longo
prazo, para que, medida que ganhe capacidade operacional, tenha condies de comear a amortizar suas dvidas. Portanto, devem ser evitadas
estratgias de financiamento baseadas em emprstimos de curto prazo.
Frmula de clculo da composio do endividamento:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Passivo circulante
x 100
CE =
Capital de terceiros

124

Exemplo de clculo:

Passivo Circulante
Capitais de Terceiros

Ano 2008
1.340.957
1.655.317

Ano 2009
1.406.077
2.576.865

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Composio do endividamento
2008 :

1.340.957
x 100 = 81, 01%
1.655.317

2009 :

1.406.077
x 100 = 54, 57%
2.576.865

No exemplo apresentado, em 2008 a empresa tinha 81,01% de


suas dvidas vencveis em curto prazo. Em 2009, o percentual caiu para
54,57%. Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado
para este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve melhora em
relao ao ndice de composio do endividamento.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.4 Imobilizao do patrimnio lquido


O ndice de imobilizao do patrimnio lquido indica o quanto de
recursos do patrimnio lquido est investido no ativo permanente. Segundo Matarazzo (2010), estes ativos, por serem permanentes, demoram
muito tempo para gerar retorno, pois dependem da sua utilizao na atividade da empresa, algo que ser realizado normalmente ao longo de anos.
Diante dessa constatao, podemos concluir que uma melhor situao aquela em que o ativo permanente financiado com recursos
prprios (o que nem sempre acontece), para que a empresa no utilize recursos financeiros de terceiros (principalmente com vencimento no curto
prazo) para investir em ativos de retorno to longo.
Nesse caso, tambm, quanto
Com a
menor o valor encontrado para
implantao da Lei
ndice de imobilizao do
n 11.638/07, o grupo ativo
permanente foi extinto do ativo no
patrimnio lquido, mebalano patrimonial. Apesar disso, para
lhor, pois a empresa estar
que identifiquemos o montante que uma
financiando seus ativos empresa possui em ativos permanentes, basta
permanentes com recursos
que somemos os valores das contas investimentos, imobilizado e intangvel. O montante
prprios. Caso o ndice
tambm pode ser encontrado se subtrairencontrado seja inferior a
mos o valor do realizvel em longo prazo
100%, indica que sobraram
do valor do ativo no circulante. Ver
item 2.2 da apostila.
recursos do patrimnio lquido para serem investidos em
125

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

outros ativos, reduzindo o endividamento. Em contrapartida, caso o ndice


encontrado seja superior a 100%, teremos uma situao em que a empresa
utilizou recursos emprestados de terceiros para financiar seus investimentos em ativos permanentes.
Frmula de clculo da imobilizao do patrimnio lquido:
Ativo Permanente
x 100
IPL =
Patrimnio lquido
Exemplo de clculo:

Ativo Permanente
Patrimnio Lquido

Ano 2008
765.698
1.070.861

Ano 2009
1.714.879
1.407.185

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Imobilizao do patrimnio lquido

126

2008 :

765.698
x 100 = 71, 50%
1.070.861

2009 :

1.714.879
x 100 = 121, 86%
1.407.185

No exemplo apresentado, em 2008 podemos constatar que a empresa investiu no ativo permanente a importncia equivalente a 71,50%
do seu patrimnio lquido; os restantes 28,50%, foram investidos em seu
ativo circulante.
Em 2009, o ndice subiu para 121%, ou seja, a empresa utilizou
21,89% de capitais de terceiros, alm do montante de seu patrimnio
lquido, para investir em ativos permanentes. Diante disso, podemos constatar que seu ativo circulante, assim como seu ativo permanente, passou
a ser totalmente financiado por capitais de terceiros, ou seja, a empresa
passou a estar nas mos de terceiros para o financiamento de seu giro comercial.
Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para
este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relao
ao ndice de imobilizao do patrimnio lquido.

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

5.4.1 Capital Circulante Prprio


Ao tratar do ndice de imobilizao do patrimnio lquido, Ribeiro
(2009) comenta que tambm pode ser calculado o valor do capital circulante prprio, que a denominao que se d ao excesso do patrimnio
lquido sobre o ativo permanente.
Frmula de clculo do capital circulante prprio:

CCP = Patrimnio lquido Ativo permanente


Exemplo de clculo:

Ativo Permanente
Patrimnio Lquido

Ano 2008
765.698
1.070.861

Ano 2009
1.714.879
1.407.185

Capital circulante prprio

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CCP (2008) = 1.070.861 765.698


CCP (2009) = 1.407.185 1.714.879

CCP (2008) = 305.163


CCP (2009) = (307.694)

No exemplo apresentado, em 2008, podemos concluir que a empresa


fez investimentos no ativo permanente utilizando somente recursos prprios, havendo ainda uma sobra de $ 305.163. Como tal valor foi investido
em seu ativo circulante, ns o chamamos de capital circulante prprio.
Em 2009, a empresa passou a ter um capital circulante prprio
negativo, ou seja, alm de utilizar todo o montante de seu patrimnio
lquido para fazer investimentos no ativo permanente, precisou captar
mais $ 307.694 no curto prazo para viabiliz-los. Diante disso, podemos
constatar que a empresa passou a estar nas mos de terceiros para o financiamento de seu giro comercial.

5.5 Imobilizao dos recursos no correntes


O ndice de imobilizao dos recursos no correntes um detalhamento maior do ndice de imobilizao do patrimnio lquido. Se no ndice anterior o objetivo era verificar se a empresa est utilizando recursos
de terceiros para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos
127

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

prprios do patrimnio lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no


correntes nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes
com recursos de curto prazo (passivo circulante).
Em relao proporo entre o endividamento de uma empresa no
curto e longo prazos, Marion (2010) comenta que a proporo favorvel
seria de maior participao de dvidas em longo prazo, proporcionando
empresa tempo maior para gerar recursos que saldaro os compromissos.
O autor afirma que a expanso e a modernizao das empresas devem ser
financiadas com recursos em longo prazo, e no pelo passivo circulante,
pois os recursos a serem gerados pela expanso e a modernizao viro
em longo prazo.
Para uma empresa, prejudicial possuir investimentos em ativos
permanentes superiores aos recursos disponveis de longo prazo, ou seja,
recursos de passivo no circulante e patrimnio lquido. importante
ressaltarmos que os termos circulante e corrente possuem o mesmo
significado, os quais esto relacionados ao tempo de giro da atividade,
dado pelo exerccio social.
O ndice de imobilizao dos recursos no correntes ser sempre
igual ou inferior ao ndice de imobilizao do patrimnio lquido, uma vez
que o segundo considera a diviso do ativo permanente pelo patrimnio
lquido, enquanto o primeiro considera a diviso pela soma do patrimnio
com o passivo no circulante. Diante dessa constatao, Matarazzo (2010)
comenta que vale a mesma anlise de que um ndice de imobilizao dos
recursos no correntes menor (inferior a 100%) indica a no utilizao de
passivos de curto prazo, algo benfico para a empresa.
Frmula de clculo da imobilizao dos recursos no correntes:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ativo Permanente
x 100
IRNC =
Patrimnio lquido + Passivo no circulante

128

Exemplo de clculo:

Ativo Permanente
Patrimnio Lquido
+ Passivo No Circulante

Ano 2008
765.698

Ano 2009
1.714.879

1.385.227

2.577.973

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Imobilizao dos recursos no correntes


2008 :

765.698
x 100 = 55, 28%
1.385.227

2009 :

1.714.879
x 100 = 66, 52%
2.577.973

No exemplo apresentado, em 2008, podemos constatar que a empresa destinou 55,28% de seus recursos no correntes a investimentos no
ativo permanente. Em 2009, o percentual de tal destinao aumentou para
66,52%.
importante ressaltarmos que, via de regra, este ndice no deve ser
superior a 100%, pois, segundo Matarazzo (2010), deve sempre existir um
pequeno excesso de recursos no correntes, em relao aos investimentos
em ativos permanentes, destinado ao ativo circulante.
Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para
este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relao
ao ndice de imobilizao dos recursos no correntes, pois houve aumento
no ndice de 2008 para 2009.

5.6 Anlise dos ndices de estrutura de capital

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por


meio de uma anlise de ndices de estrutura de capital, elaboraremos
os clculos dos ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como subsdio seus balanos patrimoniais, referentes aos exerccios de 2008 e 2009.

5.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A.


Balano Patrimonial
Exerccios findos em 31 de dezembro

Em milhes de reais
2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933
129

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Partes relacionadas

144

28

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

183

Derivativos a valor justo


Adiantamento a fornecedores

872

946

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

2.478

1.794

889

953

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

Outros
Ativo No Circulante

Depsitos judiciais
Adiantamentos a fornecedores de energia
IR e contribuio social diferidos

Outros

Balano Patrimonial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

130

Em milhes de reais
2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113

2.907

4.834

Dividendos e juros sobre o capital

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

40

1.345

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

1.997

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio Lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Partes relacionadas

Derivativos a valor justo

5.6.2 Clculos dos ndices de estrutura de capital


Participao do capital de terceiros:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Capital de terceiros
x 100
PCT =
Patrimnio lquido
PCT ( 2008) :

(18.639 + 69.933)
x 100
96.275

PCT ( 2008) = 72, 64%

PCT ( 2009) :

(17.416 + 62.586)
x 100
95.737

PCT ( 2009) = 83, 56%

131

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Composio do endividamento:
Passivo circulante
x 100
CE =
Capital de terceiros
CE ( 2008) :

18.639
x 100
(18.639 + 69.933)

CE ( 2008) = 21, 04%

CE ( 2009) :

17.416
x 100
(17.416 + 62.586)

CE ( 2009) = 21, 77%

Imobilizao do patrimnio lquido:


Ativo permanente
x 100
IPL =
Patrimnio lquido
Ativo Permanente (2008) = (investimentos + intangveis + imobilizado)
Ativo Permanente (2008) = (2.442 + 10.727 + 110.494)
Ativo Permanente (2008) = 123.663
Ativo Permanente (2009) = (investimentos + intangveis + imobilizado)
Ativo Permanente (2009) = (4.590 + 10.127 + 115.160)
Ativo Permanente (2009) = 129.877
IPL ( 2008) :

123.663
x 100
96.275

IPL ( 2008) = 128, 45%

IPL ( 2009) :

129.877
x 100
95.737

IPL ( 2009) = 135, 66%

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Capital circulante prprio:

132

CCP = Patrimnio lquido Ativo Permanente


CCP (2008) = 96.275 123.663 CCP (2008) = (27.388)
CCP (2009) = 95.737 129.877 CCP (2009) = (34.140)

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Imobilizao dos recursos no correntes:

Ativo permanente
IRNC =
x 100
Patrimnio lquido + Passivo no circulante
IRNC ( 2008) :

123.663
x 100
96.275 + 69.933

IRNC ( 2008) = 74, 40%

IRNC ( 2009) :

129.877
x 100
95.737 + 62.586

IRNC ( 2009) = 82, 03%

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Participao do capital de terceiros: como os resultados obtidos
nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos concluir que a empresa
possui menos capital de terceiros do que capital prprio investido no negcio, e isso bom. Em relao variao de percentual de um ano para
outro (72,64% para 83,56%), podemos considerar que houve piora, pois,
quanto menor for esse indicador, melhor para a empresa, pois ela ter um
endividamento menor com terceiros (instituies financeiras, fornecedores etc.);
Composio do endividamento: quanto menor for o resultado encontrado para esse ndice, mais concentradas estaro as dvidas no longo
prazo. Como os resultados obtidos nos dois anos foram inferiores a 100%,
podemos concluir que a empresa possui suas dvidas mais concentradas
no longo que no curto prazo, e isso bom. Dessa forma, ter mais tempo
para realizar suas atividades e gerar uma folga financeira para pagar suas
obrigaes. Em relao variao de percentual de um ano para outro
(21,04% para 21,77%), podemos considerar que houve uma estabilizao
do perfil da dvida em relao aos prazos de vencimento (curto versus longo prazo);
Imobilizao do patrimnio lquido: quanto menor o valor
encontrado para esse ndice, melhor, pois a empresa estar financiando
seus ativos permanentes mais com recursos prprios que com recursos de
terceiros. Como os resultados encontrados nos dois anos foram superiores
a 100%, podemos concluir que a empresa utilizou recursos emprestados
de terceiros para financiar seus investimentos em ativos permanentes.
Em relao variao de percentual de um ano para outro (128,45% para
133

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

135,66%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for
esse indicador, melhor para a empresa;
Capital circulante prprio: como os resultados encontrados nos
dois anos foram negativos, podemos concluir que a empresa, alm de utilizar todo o montante de seu patrimnio lquido para fazer investimentos
no ativo permanente, precisou captar mais recursos de terceiros no curto
prazo para viabiliz-los. Em relao variao de valores de um ano para
outro (27.388 para 34.140), podemos considerar que houve piora, pois,
quanto menor (ou mais negativo) for esse valor, pior para a empresa.
Imobilizao dos recursos no correntes: caso os resultados
encontrados para esse ndice sejam inferiores a 100%, significa que a
empresa no utilizou recursos de curto prazo (passivo circulante) para implantar seus investimentos em ativos permanentes, e isso bom. Como os
resultados encontrados nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos
concluir que a empresa no utilizou recursos de curto prazo emprestados
de terceiros para implantar seus investimentos em ativos permanentes.
Em relao variao de percentual de um ano para outro (74,40% para
82,03%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for
esse indicador, melhor para a empresa.

Atividades

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Utilizando os Balanos Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de estrutura
de capital apresentados nesta Unidade (participao do capital de terceiros, composio do endividamento, imobilizao do patrimnio lquido
e imobilizao dos recursos no correntes). Posteriormente, elabore um
comentrio em relao aos ndices encontrados (melhoraram, pioraram ou
mantiveram-se estveis?).

134

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo total

7.767.412

6.817.613

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Dvidas com Pessoas Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Outros

770.968

1.122.137
135

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Passivo total

7.767.412

6.817.613

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

136

A anlise da estrutura de capital visa indicar como a empresa est


obtendo recursos para financiar suas atividades e caracterizar quais tipos
de recursos esto sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao
longo do tempo.
Existem vrios indicadores de estrutura de capital e diferentes autores apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que dificulta
uma padronizao nesse sentido. Portanto, o melhor que o prprio analista defina quais indicadores ir utilizar e quais frmulas serviro aos seus
objetivos de anlise, pois isso o tornar mais consciente em sua anlise.
Em nosso estudo, apresentamos quatro tipos de ndices, os quais
possibilitaro, ao analista das demonstraes contbeis, conhecer a estrutura de capital de uma determinada empresa.
O ndice de participao de capitais de terceiros relaciona as duas
grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Prprios (Patrimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo
No Circulante). O ndice de composio do endividamento demonstra a
relao entre o capital de terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e
o capital de terceiros total (Passivo Circulante + Passivo No Circulante).

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

O ndice de imobilizao do patrimnio lquido indica o quanto de


recursos do patrimnio lquido est investido no ativo permanente. O ndice de imobilizao dos recursos no correntes um detalhamento maior
do ndice de imobilizao do patrimnio lquido. Se no ndice anterior o
objetivo era verificar se a empresa est utilizando recursos de terceiros
para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos prprios do
patrimnio lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no correntes
nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto prazo (passivo circulante).

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: A estrutura de capital e o valor de mercado das
empresas brasileiras
Autor: Alexandre Lerch Franco
Fonte: http://www.convibra.com.br/2006/artigos/43_pdf.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov.
2010.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.

137

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima Unidade, veremos que os ndices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros de determinada empresa, medindo,
dessa forma, o retorno alcanado. Descobriremos que a anlise desses
ndices muito importante, pois a rentabilidade vista amplamente como
o principal objetivo de uma empresa.
Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem
carter essencialmente financeiro, aprenderemos que os indicadores de
rentabilidade apresentam uma finalidade econmica em sua anlise e que
existem quatro principais tipos de ndices que so utilizados para se conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa
Veremos que o ndice de giro do ativo demonstra uma proporo
entre as vendas de determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total, enquanto
o ndice de margem lquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim,
poderemos verificar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter determinado percentual de lucro.
Conheceremos o ndice de rentabilidade do ativo, que demonstra
uma proporo entre o lucro obtido por uma determinada empresa e os
investimentos que nela foram feitos, que so representados pelo valor do
seu ativo total, e o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido, que demonstra uma proporo entre o lucro que determinada empresa obteve e o
valor do seu capital prprio (patrimnio lquido).

138

ndices de rentabilidade

Un

ida

de

Na Unidade 6, apresentaremos o conceito de ndices de rentabilidade. Posteriormente, veremos as caractersticas e as frmulas


de clculo dos quatro principais ndices de rentabilidade utilizados pelos analistas das demonstraes
contbeis: giro do ativo, margem lquida, rentabilidade
do ativo e rentabilidade do patrimnio lquido. No final da
unidade 6, calcularemos os ndices de rentabilidade de uma
empresa real e faremos algumas anlises referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de rentabilidade. Visualizar


as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais ndices de rentabilidade que existem: giro do ativo, margem
lquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimnio lquido.
Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices de rentabilidade.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so ndices de rentabilidade? Ser que j ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmicofinanceira de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de
rentabilidade? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes
e vrios outros temas relacionados ao estudo dos ndices de rentabilidade. Bons estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

6.1 Introduo
Os ndices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros
de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcanado. A
anlise desses ndices muito importante, pois a rentabilidade vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa.
Este grupo de indicadores se diferencia dos outros que j foram
apresentados (liquidez e estrutura de capital), pois, para calcul-los, so
utilizados valores de contas da Demonstrao do Resultado do Exerccio,
relacionando os investimentos que foram feitos na organizao com os
resultados obtidos por ela em sua atividade.
Outro aspecto importante na anlise da rentabilidade que ela serve
amplamente como parmetro comparativo, pois uma medida associada
a qualquer tipo de investimento. Desta forma, a viabilidade do negcio
pode ser analisada sob a tica da rentabilidade.
Os ndices de rentabilidade procuram relacionar medidas que demonstrem a formao do resultado da empresa, no intuito de facilitar a
tomada de deciso sobre o desempenho da organizao. Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem um carter essencialmente
financeiro, os indicadores de rentabilidade apresentam uma finalidade
econmica em sua anlise.
Ao longo dos prximos subitens, apresentaremos quatro tipos de
ndices, os quais possibilitaro ao analista das demonstraes contbeis
conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa:
Giro do ativo;
Margem lquida;
Rentabilidade do ativo;
Rentabilidade do patrimnio lquido.
O ndice de giro do ativo demons-

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.2 Giro do ativo

140

tra uma proporo entre as vendas de


determinada empresa e os investimentos
que nela foram feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total. Segundo
Matarazzo (2010), quanto maior for o valor
encontrado para esse ndice, melhor ser
para a empresa.

O valor do giro do
ativo no apresentado em
percentual, pois ele indica
uma relao de quantas vezes o
faturamento lquido da empresa
maior que o total do seu ativo. im-

ndices de rentabilidade Unidade 6

portante destacar que muitas empresas conseguem atingir ndices de giro


do ativo muito acima de 1,00.
O incremento desta medida de giro, segundo Assaf Neto (2010),
ocorre pelo uso mais eficiente dos investimentos da empresa (identificao de ativos ociosos e estoques obsoletos, por exemplo), e melhor desempenho das receitas operacionais de vendas.
Frmula de clculo do giro do ativo:

Vendas lquidas
GA =

Ativo
OBS: o valor das vendas lquidas obtido na Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE).

Exemplo de clculo:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo


Vendas Lquidas
Ativo Total

Giro do ativo

Ano 2008
4.793.123
2.726.178
4.793.123 = 1,76
2.726.178

Ano 2009
4.425.866
3.984.050
4.425.866 = 1,11
3.984.050

No exemplo apresentado, em 2008, a empresa vendeu $ 1,76 para


cada $ 1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 1,76 vez o
volume de investimentos. Em 2009, houve queda no ndice de giro do
ativo da empresa, e isso no bom. Podemos concluir que o desempenho
comercial da empresa no manteve em 2009 o nvel alcanado no ano anterior. Na prtica, a queda em tal ndice poderia ser explicada por diversos
motivos, tais como:
Retrao do mercado como um todo;
Perda de participao mercado;
Estratgia de aumento dos preos: vender menos, mas com
margem de lucro maior, compensando, dessa forma, a queda
das vendas.

141

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.3 Margem lquida

142

O ndice de margem lquida demonstra a lucratividade das vendas.


Assim, podemos verificar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter determinado percentual de lucro. Ao se calcular tal ndice, segundo
Matarazzo (2010), possvel acompanhar a margem lquida da empresa
e verificar possveis alteraes. Quanto maior for o valor encontrado para
esse ndice, melhor ser para a empresa.
De forma simplificada, podemos dizer que o ndice de margem lquida corresponde ao percentual de lucratividade das vendas, indicando o
quanto, em mdia, determinada empresa obtm de lucro na venda de suas
mercadorias, sendo uma medida de desempenho de grande valia e que
tambm varia muito de setor para setor.
De acordo com Ribeiro (2009), existem alguns pontos importantes
a serem levados em considerao quando analisamos a margem lquida e
o giro do ativo, conjuntamente, pois trata-se de dois ndices que possuem
relaes entre si:
Quando o giro do ativo superior a um, a situao, aparentemente, favorvel; se a margem lquida inferior a um, indica
que a aparente situao favorvel no suficiente para cobrir
os custos necessrios sua obteno;
Quando o giro do ativo inferior a um, indica, em princpio, situao desfavorvel, o que poder no corresponder realidade
se a margem lquida for superior a um. Isso revela que, embora
as vendas tenham sido baixas em relao ao capital total investido na empresa, foram suficientes para cobrir os custos necessrios sua obteno;
Nem sempre um volume de vendas alto sinnimo de lucratividade garantida e vice-versa, ou seja, nem sempre um volume de
vendas baixo sinnimo de prejuzo. H casos em que, estrategicamente, a empresa reduz o volume de vendas como medida necessria para aumentar sua lucratividade. Isso possvel quando
um menor movimento de vendas resulta na reduo de gastos.
Frmula de clculo da margem lquida:

Lucro lquido
x 100
ML =
Vendas lquidos

ndices de rentabilidade Unidade 6

Exemplo de clculo:

Lucro Lquido
Vendas Lquidas

Ano 2008
223.741
4.793.123

Ano 2009
167.116
4.425.866

Margem Lquida
2008 :

223.741
x 100 = 4, 67%
4.793.123

2009 :

167.116
x 100 = 3, 78%
4.425.866

No exemplo apresentado, houve queda na margem de lucro da empresa; inclusive, o prprio valor absoluto do lucro lquido caiu. A empresa
auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por unidade vendida.
Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 4,66 de lucro em 2008 e $ 3,77
em 2009. Dessa forma, a hiptese de a empresa ter diminudo vendas em
funo do aumento da margem de lucro fica descartada. Podemos concluir
que houve queda do volume relativo de vendas da empresa simultaneamente queda da sua margem lquida de lucro.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.4 Rentabilidade do ativo


O ndice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporo entre o
lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram
feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total. Segundo Matarazzo (2010), para cada $100,00 investidos na empresa (capital prprio e
capital de terceiros), o lucro ser de um determinado percentual.
De forma simplificada, podemos dizer que o ndice de rentabilidade
do ativo uma medida de retorno de todo o capital investido. Sabemos
que o capital tem um custo, o custo do capital de terceiros corresponde
ao custo financeiro de obter recursos emprestados; j o custo do capital
prprio est associado s oportunidades de ganho que os scios/acionistas
da empresa possuem, desta forma, o ndice de rentabilidade do ativo pode
ser considerado uma medida de retorno global de determinada empresa e
deve ser comparada com o custo total do capital investido.
143

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

De acordo com Marion (2010), o ndice de rentabilidade do ativo


tambm conhecido pela sigla ROI, que vem do termo em ingls Return
On Investiment.
A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Rentabilidade do
Ativo (tambm conhecido pela sigla ROI) de algumas S.A. com aes
negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da
Economtica.
Empresas

Jun/07

Set/07

Dez/07

Mar/08

Jun/08

Set/08

Dez/08

Mar/09

Jun/09

Whirlpool

7,4%

9,1%

9,4%

8,9%

8,7%

7,7%

13,1%

5,7%

8,7%

Trafo

5,5%

2,7%

-0,7%

5,3%

7,8%

6,5%

11,9%

7,2%

6,2%

Positivo Inf.

7,7%

3,9%

4,9%

1,2%

2,5%

1,7%

24,9%

-0,6%

4,4%

Bematech

-10%

0,5%

0,9%

-0,6%

0,3%

1,7%

2,2%

-0,4%

1,4%

Itautec

3,7%

2,4%

2,8%

1,4%

4,3%

0,9%

2,9%

2,4%

0,4%

Brasmotor

-0,5%

-0,2%

-0,4%

-0,3%

-0,3%

-0,1%

-0,2%

-0,3%

-0,3%

Springer

-0,8%

-0,3%

-1,8%

-0,2%

-0,4%

-1,7%

9,1%

-3,3%

-2,7%

Tabela 1. ROI de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que o ROI das empresas foi positivo e negativo. Vale ressaltar que quanto maior o ROI de
uma empresa, melhor, pois ele indica a rentabilidade do negcio no qual
ela atua. Informa a da empresa. Por meio do Grfico 1, podemos visualizar o ROI das empresas ao longo de 9 trimestres.

144

Grfico 1. Evoluo do ROI de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

ndices de rentabilidade Unidade 6

Frmula de clculo da rentabilidade do ativo:


Lucro lquido
RA =
x 100

Ativo
Exemplo de clculo:

Lucro Lquido
Total do Ativo

Ano 2008
223.741
2.726.178

Ano 2009
167.116
3.984.050

Rentabilidade do ativo
2008 :

223.741
x 100 = 8, 21%
2.726.178

2008 :

167.116
x 100 = 4,19%
3.984.050

No exemplo apresentado, ao se observar os ndices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos (capital prprio e capital de terceiros), a empresa gerou ganho de $ 8,20 em 2008 e de $ 4,19 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida do potencial de gerao de lucro de determinada empresa, podemos
concluir que houve piora considervel de um ano para outro.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.5 Rentabilidade do patrimnio lquido


O ndice de rentabilidade do patrimnio lquido demonstra uma proporo entre o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital prprio (patrimnio lquido). Assim, ao se calcular esse ndice, para cada
$100,00 investidos pelos scios na empresa, poderemos observar o lucro
obtido como um percentual deste valor.
Para os acionistas, o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido
tambm uma excelente forma de anlise do negcio, por facilitar a visualizao do retorno, e comparar essa rentabilidade com outras opes
de investimento no mercado. Logicamente, quanto maior for o percentual
encontrado para esse ndice, melhor ser para a empresa.
145

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

De acordo com Marion


(2010), o ndice de rentabiliPara se calcular o ndice de
rentabilidade
do patrimnio lquido,
dade do patrimnio lquido
podemos utilizar o valor do patrimnio
tambm conhecido pela
lquido mdio, ou seja, a soma do PL do ano
analisado com o PL do ano anterior, dividido por
sigla ROE, que vem do
dois. Isto feito pelo fato de que o lucro lquido
termo em ingls Return
uma das causas no aumento do PL ao longo do
ano. Assim, considerar o PL do ano anterior seria
On Equity.
subestimar o valor do PL; j, considerar o PL do
A Tabela 2 apresenta
ano analisado estaria superestimando-o, pois
valores para o indicador
o lucro estaria inserido no PL. Eis ento a
opo de calcular a mdia.
Rentabilidade do Patrimnio
Lquido (tambm conhecido
pela sigla ROE) de algumas S.A.
com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da Economtica.
Empresas

Jun/07

Set/07

Dez/07

Mar/08

Jun/08

Set/08

Dez/08

Mar/09

Jun/09

Whirlpool

6%

2%

10%

4%

9%

5%

8%

6%

6%

Trafo

6%

7%

8%

7%

7%

8%

12%

3%

4%

Positivo Inf.

6%

7%

10%

8%

7%

9%

10%

4%

3%

Bematech

3%

4%

6%

3%

4%

1%

1%

1%

2%

Itautec

6%

4%

4%

2%

3%

0%

21%

1%

1%

Brasmotor

-7%

2%

2%

2%

1%

3%

8%

0%

0%

Springer

-4%

3%

-1%

-2%

-2%

1%

5%

-7%

-1%

Tabela 2. ROE de S.A. com aes na BOVESPA

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Economtica (2009)

146

Ao observarmos a Tabela 2, podemos constatar que h empresas


que apresentam retornos maiores que 3% ao trimestre enquanto outras
divulgaram percentuais menores que 2%. Entres essas, uma apresentou
nmeros negativos. Podemos comparar esses retornos com a rentabilidade
da poupana. O investimento em uma empresa deve ser superior ao da
poupana para compensar o risco inerente ao negcio no qual ela atua.
Por meio do Grfico 2, podemos visualizar o ROE das empresas ao longo
de 9 trimestres.

ndices de rentabilidade Unidade 6

Grfico 2. Evoluo do ROE de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Frmula de clculo da rentabilidade do patrimnio lquido:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

RFL =

Lucro lquido
x 100
Patrimnio lquido mdio

Exemplo de clculo:

Lucro Lquido

Ano 2008
223.741

Ano 2009
167.116

Patrimnio Lquido Inicial


Patrimnio Lquido Final

821.827
1.070.861

1.070.861
1.407.185

Patrimnio Lquido Mdio

946.344

1.239.023

Rentabilidade do patrimnio lquido


2008 :

223.741
x 100 = 23, 64%
946.344

2009 :

167.116
x 100 = 13, 49%
1.239.023

147

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

No exemplo apresentado, ao se observarem os ndices, podemos


identificar que, para cada $ 100 investidos pelos scios (capital prprio),
a empresa gerou um ganho de $ 23,64 em 2008 e de $ 13,49 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido pode ser considerado uma medida do potencial de gerao de lucro aos acionistas de determinada empresa, podemos concluir que houve piora considervel de um
ano para outro.
Os acionistas devem comparar os percentuais de ganho oferecidos
pelo negcio com algum outro tipo de investimento (exemplo: aplicaes
oferecidas pelo mercado financeiro). Dessa forma, podem verificar se o investimento que fizeram na empresa est sendo satisfatrio. Logicamente,
espera-se das empresas rentabilidade superior s rentabilidades oferecidas
pelas aplicaes financeiras, pois possuir o dinheiro investido na empresa
representa capital de risco, ou seja, nada garante sua rentabilidade.

6.6 Anlise dos ndices de rentabilidade


Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de rentabilidade, elaboraremos os clculos dos
ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como subsdio
seus Balanos Patrimoniais e suas Demonstraes do Resultado do Exerccio (DREs), referentes aos exerccios de 2008 e 2009.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A.

148

BALANO PATRIMONIAL

Em milhes de reais

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

Partes relacionadas

144

28

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

Derivativos a valor justo

183

Adiantamento a fornecedores

872

946

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ndices de rentabilidade Unidade 6

Outros

1.580

1.242

Ativo No Circulante

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

Depsitos judiciais

2.478

1.794

Adiantamentos a fornecedores de energia

889

953

IR e contribuio social diferidos

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

Outros

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

BALANO PATRIMONIAL

Em milhes de reais

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

Partes relacionadas

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989
149

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

Derivativos a valor justo

40

1.345

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

1.997

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Obs: o valor do Patrimnio Lquido em 2007 era de R$ 57.030


MM. Este valor ser utilizado para se calcular o ndice de rentabilidade do
patrimnio lquido.

150

DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Em milhes de reais

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

2008

Receita de vendas

49.812

72.766

Minerais e metais

40.478

59.892

Produtos da rea de alumnio

4.217

5.843

Servios de transporte

2.843

3.666

Produtos siderrgicos

546

1.348

Outros produtos e servios

1.728

2.017

Impostos e contribuies sobre vendas e servios

(1.316)

(2.225)

Receita operacional lquida

48.496

70.541

Custos dos produtos vendidos e servios prestados

(27.720)

(32.156)

Minerais e metais

(19.498)

(23.804)

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

(3.873)

Servios de transporte

(2.040)

(2.215)

Produtos siderrgicos

(510)

(1.177)

Outros produtos e servios

(1.469)

(1.087)

Lucro bruto

20.776

38.385

Despesas operacionais

(7.595)

(10.985)

Com vendas e administrativas

(2.369)

(3.618)

ndices de rentabilidade Unidade 6

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

(2.071)

Reduo de valor recupervel de ativos intangveis

(2.447)

Outras despesas/receitas operacionais lquidas

(3.262)

(2.849)

Lucro operacional antes do resultado financeiro

13.181

27.400

Resultado de participaes societrias

116

104

Amortizao de gio

(1.429)

Resultado financeiro lquido

1.952

(3.838)

Ganho (perda) na realizao de Ativos

93

139

Lucro antes do IR e Contribuio Social

15.342

22.376

Imposto de renda e contribuio social

(4.925)

(665)

Corrente

(4.991)

(2.057)

Diferido

66

1.392

Participaes de minoritrios

(168)

(432)

Lucro lquido do perodo

10.249

21.279

Quantidade de aes em circulao (em milhares)

5.212.724

5.213.512

Lucro lquido por ao em circulao (R$)

1,97

4,08

6.6.2 Clculos dos ndices de rentabilidade


Giro do Ativo:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GA =

Vendas lquidas
Ativo

GA ( 2008) :

70.541
184.847

GA ( 2008) = 0, 38%

GA ( 2009) :

48.496
175.739

GA ( 2009) = 0, 28%

Margem Lquida:
ML =

Lucro lquido
x 100
Vendas lquidas

ML( 2008) :

21.279
x 100 =
70.541

ML( 2008) = 30,17%


151

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

ML( 2009) :

10.249
x 100 =
48.496

ML( 2009) = 21,13%

Rentabilidade do Ativo:
RA =

Lucro lquido
x 100
Ativo

RA ( 2008) :

21.279
x 100 =
184.847

RA ( 2008) = 11, 51%

RA ( 2009) :

10.249
x 100 =
175.739

RA ( 2009) = 5, 83%

Rentabilidade do patrimnio lquido:


RPL =

Lucro lquido
x 100
Patrimnio lquido mdio

PL Mdio ( 2008) :
PL Mdio( 2008) :

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

RPL

152

( 2008) :

PL 2008 + PL 2007
2

96.275 + 57.030
2

21.279
x 100
76.652, 5

PL Mdio ( 2009) :

PL 2009 + PL 2008
2

PL Mdio ( 2009) :

95.737 + 96.275
2

RFL ( 2009) :

10.249
x 100
96.006

PL Mdio( 2008) = 76.652, 50


RPL

( 2008)

= 27, 76%

PL Mdio ( 2009) = 96.006


RFL ( 2009) = 10, 68%

ndices de rentabilidade Unidade 6

6.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Giro do ativo: em 2008, a empresa vendeu $ 0,38 para cada $
1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 38% do volume
de investimentos. Em 2009, houve queda no ndice de giro do ativo da
empresa, de 0,38 para 0,28, e isso no bom. Podemos concluir que o
desempenho comercial da empresa no manteve em 2009 o nvel alcanado no ano anterior;
Margem lquida: houve queda na margem de lucro da empresa;
inclusive, o prprio valor absoluto do lucro lquido caiu (de 21.279 para
10.249). A empresa auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por
unidade vendida. Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 30,17 de lucro
em 2008 e $ 21,13 em 2009. Dessa forma, a hiptese de a empresa ter
diminudo vendas em funo do aumento da margem de lucro fica descartada. Podemos concluir que houve queda do volume relativo de vendas da
empresa simultaneamente queda da sua margem lquida de lucro;

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Rentabilidade do ativo: ao se observarem os ndices, podemos


identificar que, para cada $ 100 investidos (capital prprio e capital de terceiros), a empresa gerou ganho de $ 11,51 em 2008 e de $ 5,83 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida
do potencial de gerao de lucro de determinada empresa, podemos concluir que houve piora considervel de um ano para outro;
Rentabilidade do patrimnio lquido: ao se observarem os ndices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos pelos scios (capital prprio), a empresa gerou um ganho de $ 27,76 em 2008 e de $ 10,68
em 2009. Como o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido pode ser
considerado uma medida do potencial de gerao de lucro aos acionistas
de determinada empresa, podemos concluir que houve uma piora considervel de um ano para outro.

153

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Atividades
01. Utilizando os Balanos Patrimoniais e as Demonstraes do Resultado
do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006 e
2007, calcule os quatro ndices de rentabilidade apresentados nesta Unidade
(giro do ativo, margem lquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do
patrimnio lquido). Posteriormente, elabore um comentrio em relao aos
ndices encontrados (melhoraram, pioraram ou se mantiveram estveis?).
BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

1.086.944

1.011.691

369.766

422.369

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

75.123

57.810

7.767.412

6.817.613

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

2.749.828

1.994.166

457.510

362.473

Exerccios findos em 31 de dezembro

Crditos Diversos
Estoques
Outros
Ativo No Circulante

Outros

Diferido
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ativo total

154

BALANO PATRIMONIAL
Exerccios findos em 31 de dezembro
Passivo Circulante
Emprstimos e Financiamentos

ndices de rentabilidade Unidade 6

Debntures

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Dvidas com Pessoas Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

20.507

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

7.767.412

6.817.613

Debntures
Provises

Outros

Reservas de Capital
Reservas de Reavaliao
Reservas de Lucro

Passivo total

Obs: o valor do Patrimnio Lquido em 2005 era de R$ 2.228.040


M. Este valor ser utilizado para se calcular o ndice de rentabilidade do
patrimnio lquido.
DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Receita Lquida de Vendas e/ou Servios

8.038.692

6.704.894

Custo de Bens e/ou Servios Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

Gerais e Administrativas

155

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia Patrimonial

473.665

204.001

Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado No Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultado Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio Social

(8.682)

(8.006)

(22.823)
0
0
687.977

(29.925)
0
0
379.933

IR Diferido
Participaes/Contribuies Estatutrias
Reverso dos Juros sobre Capital Prprio
Lucro/Prejuzo do Perodo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

156

Os ndices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros


de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcanado. A
anlise desses ndices muito importante, pois a rentabilidade vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa.
Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem
um carter essencialmente financeiro, os indicadores de rentabilidade
apresentam uma finalidade econmica em sua anlise. Existem quatro
principais tipos de ndices que so utilizados para se conhecer aspectos da
rentabilidade de determinada empresa
O ndice de giro do ativo demonstra uma proporo entre as vendas
de uma determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos,
que so representados pelo valor do seu ativo total. O ndice de margem
lquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim, podemos verificar
que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter um determinado percentual de lucro.

ndices de rentabilidade Unidade 6

O ndice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporo entre


o lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total. O ndice
de rentabilidade do patrimnio lquido demonstra uma proporo entre
o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital prprio
(patrimnio lquido).

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Anlise econmico-financeira dos ndices de lucratividade ROA e ROE, baseado no modelo ROI.
Autor: Simone Sena da Silva
Fonte: http://webserver.falnatal.com.br/revista_nova/a4_v2/artigo_12.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov.
2010.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.

Na prxima unidade
Na prxima Unidade, descobriremos que, alm dos grupos de ndices apresentados at o momento (ndices de liquidez, de estrutura de
157

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

capital e de rentabilidade), existem outros grupos que tambm podem ser


utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis. Entre tais
grupos de ndices, destacaremos os ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Veremos que os ndices de atividade utilizam o tempo como unidade, pois eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes realizadas por uma determinada empresa. Aprenderemos que a conjugao
dos ndices de atividade (recebimento de vendas, pagamento de compras
e renovao de estoques) leva anlise dos ciclos operacional e de caixa,
que so elementos fundamentais para a determinao das estratgias empresariais, tanto comerciais quanto financeiras, geralmente vitais para a
determinao do sucesso ou fracasso de uma empresa.
Descobriremos que o prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos dias determinada empresa leva para receber as
vendas a prazo que fez para seus clientes, enquanto que o prazo mdio de
pagamento de compras indica, em mdia, quantos dias uma determinada
empresa leva para pagar seus fornecedores. Tambm veremos que o prazo
mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos dias determinada empresa leva para vender seu estoque.
O ndice de posicionamento de atividade ser apresentado no final
da Unidade e observaremos que ele visa identificar se determinada empresa possui folga em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em
conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo operacional (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques).

158

ndices de atividade

Un

ida

de

Na Unidade 7, apresentaremos o
conceito de ndices de atividade. Posteriormente, veremos as caractersticas e
as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de atividade utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: prazo mdio de recebimento de vendas, prazo mdio de pagamento de compras,
prazo mdio de renovao de estoques e posicionamento
de atividade. No final da unidade 7, calcularemos os ndices
de atividade de uma empresa real e faremos algumas anlises
referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de atividade. Visualizar as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de atividade que existem: prazo mdio de recebimento de vendas, prazo mdio de pagamento de compras, prazo mdio de renovao
de estoques e posicionamento de atividade. Utilizando um exemplo real,
aprender a calcular e a interpretar os ndices de atividade.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so ndices de atividade? Ser que j ouviu falar que
eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmico-financeira
de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de atividade?
Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros
temas relacionados ao estudo dos ndices de atividade. Bons estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

7.1 Introduo
Nas trs Unidades anteriores, apresentamos trs grupos de ndices que
nos permitem observar aspectos da situao financeira (ndices de liquidez
e de estrutura de capital) e da situao econmica (ndices de rentabilidade)
de uma determinada organizao. importante ressaltarmos que, alm dos
grupos de ndices apresentados, existem outros grupos que tambm podem
ser utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis.
Entre tais grupos de ndices, Ribeiro (2009) destaca os ndices de
atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao, e comenta que eles
podem ser obtidos pelo confronto dos elementos da Demonstrao do
Resultado do Exerccio com elementos do Balano Patrimonial, visando
evidenciar o tempo necessrio para que os elementos do Ativo se renovem.
Diante desse comentrio, podemos concluir que os ndices de atividade
utilizam o tempo como unidade, ou seja, eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes realizadas por determinada empresa, tais como:
recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques.
Matarazzo (2010) chama os ndices de atividade de ndices de prazos mdios e comenta que a conjugao dos ndices de prazo mdio (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques) leva
anlise dos ciclos operacional e de caixa, que, segundo ele, so elementos fundamentais para a determinao das estratgias empresariais, tanto
comerciais quanto financeiras, geralmente vitais para a determinao do
sucesso ou do fracasso de uma empresa.
Em relao importncia dos ndices de atividade no processo de
anlise das demonstraes contbeis, Assaf Neto (2010) comenta que eles
so mais dinmicos e permitem que seja analisado o desempenho operacional de uma empresa, assim como suas necessidades de investimento
em giro.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional

160

De acordo com Assaf Neto (2003), ciclo de caixa o perodo de


tempo existente desde o desembolso inicial de despesas at o recebimento
do produto da venda. Para uma indstria, por exemplo, esse ciclo corresponde ao intervalo verificado entre o pagamento das matrias-primas
(note que no a data da compra, pois a mesma poder ocorrer antes, caso
a aquisio seja efetuada a prazo) e o recebimento pela venda do produto

ndices de atividade Unidade 7

elaborado (da mesma forma, no se refere ao momento da venda, e sim ao


do efetivo recebimento).
A definio de ciclo operacional bem semelhante, mas no leva
em conta o momento do pagamento da
matria-prima, e sim o momento no qual
Para que deterela adquirida e chega organizao
minada empresa consiga
elaborar seus ciclos de caixa e
para ser estocada; portanto, ciclo
operacional,
imprescindvel que conheoperacional o perodo de tempo
a os prazos mdios dos elementos que os
existente desde o momento da
compem. Portanto, ao calcular seus ndices
de atividade, a empresa passa a conhecer seus
chegada da matria-prima at o
recebimento do produto da venda. prazos mdios de recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques.
Para que os conceitos apreOs prazos mdios de estocagem da matriaprima e de fabricao do produto devem
sentados fiquem mais claros para
ser calculados pelo departamento de
voc, elaboraremos um exemplo
produo.
prtico. Suponha que uma indstria
possua os seguintes intervalos de tempo
entre as etapas de seu fluxo do capital de giro:
Prazo de estocagem da matria-prima: 45 dias;
Prazo de fabricao do produto: 30 dias;
Prazo de estocagem do produto acabado: 15 dias;
Prazo de recebimento do produto vendido: 60 dias;
Prazo de pagamento da matria-prima: 30 dias.
Diante dos prazos apresentados, a indstria ter um ciclo de caixa
de 120 dias e um ciclo operacional de 150 dias (ver Figura 1).
Ciclo Operacional (150 dias)

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Compra de
matria-prima

Pagamento

Incio da
produo

Estocagem
Prod. Acab.

Venda

Recebimento

Prazo Pag.
Fornecedores

Prazo Estocagem M.P.


30 dias

15 dias

Prazo. Prod. Prazo Est P.A. Prazo Recebimento


30 dias
15 dias
Ciclo de caixa (120 dias)

60 dias

Figura 1. Ciclo de caixa e ciclo operacional de uma indstria


161

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

7.1.2 Estratgias de gesto do ciclo de caixa

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Observando o ciclo de caixa apresentado na Figura 1, podemos concluir que, ao analisarmos individualmente a fabricao de uma unidade de
produto, a organizao apresenta um descasamento no caixa, em mdia,
de 120 dias. Estamos falando que h um descasamento de 120 dias, pois
haver uma sada no caixa (pagamento da matria-prima), em determinada data, e uma entrada no caixa (recebimento da venda do produto), aps
120 dias. Surge ento um problema, pois, em alguns casos, a organizao
ter que obter recursos financeiros com terceiros (normalmente com Bancos) para efetuar o pagamento da matria-prima.
Diante desse problema, Weston e Brigham (2000) ressaltam que as
organizaes devem objetivar a reduo de seu ciclo de caixa tanto quanto
possvel, sem prejudicar as operaes. Isso melhoraria os lucros porque,
quanto mais longo o ciclo de caixa, maior a necessidade de financiamento
externo, e esse financiamento tem um custo.
Depois de observar tal constatao, voc pode concluir que, quanto
menor for o ciclo de caixa de uma organizao, melhor. Portanto, o departamento financeiro deve implementar estratgias buscando reduzir os
prazos do ciclo de caixa. Em alguns casos, dependendo do setor de atividade onde a organizao atue, podem-se conseguir ciclos de caixa iguais a
zero, ou mesmo negativos.

162

Ciclo de Caixa igual a Zero: o pagamento da matria-prima


coincide com o recebimento da venda do produto, portanto no h
intervalo de tempo entre os dois momentos. Exemplo: a indstria
apresentada na Figura 1 consegue negociar com seus fornecedores
um prazo de 150 dias para pagamento da matria-prima;
Ciclo de Caixa Negativo: o pagamento da matria-prima ocorre
aps o recebimento da venda do produto. Exemplo: a indstria
apresentada na Figura 1 consegue negociar com seus fornecedores
um prazo de 160 dias para pagamento da matria-prima, fazendo
com que o pagamento ocorra 10 dias aps o recebimento da venda
do produto. Neste caso, diz-se que o ciclo de caixa igual a 10
dias (negativo).

ndices de atividade Unidade 7

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Entre as estratgias que o departamento financeiro pode implantar


para a reduo do ciclo da caixa, a grande maioria depende do trabalho
em parceria com outros departamentos da organizao; portanto, imprescindvel que ele trabalhe em sinergia com os diretores das outras
reas. Na sequncia, apresentamos as contribuies que os vrios departamentos que compem uma organizao podem implantar para que o ciclo
de caixa seja reduzido:
Vendas: negociar prazos menores com os clientes (reduo do
prazo de recebimento da venda do produto);
Marketing: investir em campanhas de divulgao (reduo do
prazo de estocagem do produto acabado);
Compras: negociar prazos maiores com os fornecedores (aumento do prazo de pagamento da matria-prima);
Produo: investir em tcnicas para aumento da produtividade
e da eficincia do processo produtivo (reduo dos prazos de
estocagem da matria-prima e da fabricao do produto);
Recursos Humanos: investir em treinamento dos funcionrios
de todas as reas (reduo indireta de todos os prazos, pois os
funcionrios se tornaro mais eficazes).
Antes de conhecermos os ndices de atividade, que sero apresentados nos prximos subitens, importante destacarmos que algumas organizaes possuem, pelas caractersticas do negcio no qual atuam, um
ciclo de caixa muito longo, que no permite redues expressivas. Em tais
organizaes, a utilizao de uma margem de contribuio alta a nica
forma de se garantir uma rentabilidade satisfatria.
Esta afirmao pode ser exemplificada quando observamos as organizaes que atuam na fabricao de whisky. Para que o negcio seja
vivel financeiramente, o segmento tem que utilizar uma margem de contribuio muito alta, para que seja compensado o imenso ciclo de caixa
que possuem. Voc deve saber que existem whiskys que ficam mais de 12
anos em barris de carvalho, tornando o prazo de produo e, consequentemente, o ciclo de caixa imensos.
Diante de tal constatao, fica fcil responder por que uma garrafa de
whisky to mais cara que uma garrafa de pinga. O motivo no est no preo
mais alto das matrias-primas bsicas (cana-de-acar no caso da pinga e maltes no caso do whisky), e sim no fato de o ciclo de caixa das indstrias que fabricam whisky ser imensamente maior que o das indstrias que fabricam pinga.
163

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

7.2 Prazo mdio de recebimento de vendas


O prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez
para seus clientes. Quanto menor for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse ndice diminui de um ano para outro, significa
que a empresa est sendo mais eficiente, pois est conseguindo receber as
vendas feitas a prazo mais rpido.
Frmula de clculo do prazo mdio de recebimento de vendas:
PMRV =

Duplicatas a receber
x 360
Vendas Anuais

O item duplicatas a receber pode ser encontrado no Balano Patrimonial, dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de recebimentos que a empresa possui com seus clientes, proveniente das vendas
que fez a prazo. O item vendas anuais pode ser encontrado na Demonstrao do Resultado do Exerccio, e representa o valor total bruto faturado
pela empresa.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo de clculo:

164

PMRV ( 2008) :

2.905
x 360
70.541

PMRV ( 2008) = 15 dias

PMRV ( 2009) :

1.774
x 360
48.496

PMRV ( 2009) = 13 dias

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora,


pois houve queda no prazo mdio de recebimento de vendas, significando
que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a receber as vendas
feitas a prazo mais rpido.

7.3 Prazo mdio de pagamento de compras


O prazo mdio de pagamento de compras indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. Quanto maior

ndices de atividade Unidade 7

for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse ndice
aumenta de um ano para outro, significa que a empresa est sendo mais eficiente, pois est conseguindo prazos maiores para pagar seus fornecedores.
Ribeiro (2009) comenta que, para efeito de apurao desse ndice, devem
ser consideradas apenas as resultantes de compras de mercadorias ou matrias-primas a prazo, geralmente representadas pelas contas fornecedores e
duplicatas a pagar.

Frmula de clculo do prazo mdio de pagamento de compras:


PMPC =

Fornecedores
x 360
Compras

O item fornecedores pode ser encontrado no Balano Patrimonial,


dentro do Passivo Circulante, e representa o montante da dvida que a empresa possui com seus fornecedores, proveniente das compras que fez a prazo.
Para se encontrar o item compras, deve-se utilizar a seguinte frmula:
CPV = EI + C EF onde:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CPV = Custo do Produto


Vendido (tal valor consta na
DRE da empresa)
EI = Estoque Inicial
C = Compras
EF = Estoque Final
Exemplo de clculo:

Quando
olhamos o saldo da
conta estoque em um Balano
Patrimonial, conseguimos identificar o
estoque final naquele determinado ano, ou
seja, o montante que determinada empresa
possua estocado em 31 de dezembro. Para
identificarmos o valor do estoque inicial desse
mesmo ano, ou seja, quanto ela possua estocado em 1 de janeiro, devemos olhar o valor do
estoque final do ano anterior. Logicamente,
o estoque final em 31 de dezembro do
ano anterior passar a ser o estoque
inicial no dia 01 de janeiro.

PMPC ( 2008) :

2.470
x 360
45.851

PMPC ( 2008) = 19 dias

PMPC ( 2009) :

1.685
x 360
31.522

PMPC ( 2009) = 19 dias

165

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

No exemplo apresentado, podemos observar que no houve melhora nem piora, pois o prazo mdio de pagamento de compras se manteve
estvel, significando que a empresa manteve inalterada sua poltica de
pagamento de fornecedores.

7.4 Prazo mdio de renovao de estoques


O prazo mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para vender seu estoque. Quanto menor
for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse ndice
diminui de um ano para outro, significa que a empresa est sendo mais
eficiente, pois est girando seu estoque mais rpido.
Assaf Neto (2010) comenta que, na maioria das vezes, na prtica,
no possvel identificar-se separadamente os vrios componentes do
estoque: matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados,
pois tais valores esto totalizados no balano patrimonial. Normalmente,
este tipo de situao ocorre nas empresas do segmento industrial. Portanto, para as empresas desse segmento, o prazo mdio de renovao de
estoques revela o tempo mdio que os estoques totais permanecem armazenados espera de ser consumidos, produzidos e vendidos.
Frmula de clculo do prazo mdio de renovao de estoques:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PMRE =

166

Estoques
x 360
Custo das vendas anuais

O item estoques pode ser encontrado no Balano Patrimonial,


dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de mercadorias
(comrcio) ou de produtos acabados (indstria) que a empresa possui
disposio para serem vendidos. O item custo das vendas anuais pode
ser encontrado na Demonstrao do Resultado do Exerccio e representa o
custo total desembolsado durante o ano para se produzir os produtos que
foram vendidos pela empresa.
Exemplo de clculo:
PMRE ( 2008) :

5.229
x 360
45.852

PMRE ( 2008) = 41 dias

ndices de atividade Unidade 7

PMRE ( 2009) :

3.459
x 360
32.977

PMRE ( 2009) = 38 dias

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora,


pois houve uma queda no prazo mdio de renovao de estoques, significando que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a girar seu
estoque mais rpido.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.5 ndice de posicionamento de atividade


O ndice de posicionamento de atividade visa identificar se determinada empresa possui folga em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo
operacional (vide item 7.1.1).
Para ilustrar tal afirmao, Marion (2010) cita o exemplo de uma
empresa que demore para vender (PMRE) e para receber suas vendas
(PMRV) o prazo de 331 dias (232 + 99). De forma resumida, podemos
considerar que o ciclo operacional dessa empresa de 331 dias. Suponha que esta mesma empresa demore 116 dias para pagar suas compras
(PMPC). Diante desses prazos, podemos constatar que a empresa no possui folga em seu fluxo de caixa, pois ainda nem vendeu (PMRE = 232
dias) e j precisou pagar seus fornecedores.
Ao calcularmos o ndice de posicionamento de atividade dessa empresa (ver frmula na sequncia), encontramos o resultado de 2,85 [(232
+ 99) / 116]. Portanto, quanto maior for o valor encontrado para tal ndice,
pior ser a situao de fluxo de caixa da empresa.
Segundo Marion (2010), o ideal que esse ndice fosse prximo de 1,
ou de valor menor menor que 1. Dessa forma, a empresa poderia vender e
receber a mercadoria adquirida (caso do segmento comercial) para, depois,
liquid-la junto a seu fornecedor. O autor afirma que nem sempre trazer esse
ndice em situao favorvel (inferior a 1) tarefa fcil; no entanto, no resta dvida de que melhorar esse ndice deve ser uma meta que as empresas
devem estar sempre perseguindo para melhorar seu fluxo de caixa.
Frmula de clculo do ndice de posicionamento de atividade:
IPA =

PMRE + PMRV
PMPC
167

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Para se calcular o ndice de posicionamento da atividade de uma


empresa, necessrio que se tenham calculado anteriormente trs prazos
que compem seu ciclo operacional: o prazo mdio de renovao de estoque (PMRE), o prazo mdio de recebimento de vendas (PMRC) e o prazo
mdio de pagamento de compras (PMPC).
Exemplo de clculo:
IPA ( 2008) :

41 + 15
19

IPA ( 2008) = 2, 95

IPA ( 2009) :

38 + 13
19

IPA ( 2009) = 2, 68

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora no


fluxo de caixa da empresa, pois o ndice de posicionamento de atividade
diminuiu. Apesar de a empresa no ter conseguido reduzir o prazo mdio
de pagamento de suas compras (PMPC), a situao melhorou devido
reduo no prazo mdio de renovao de estoques (PMRE) e no prazo
mdio de recebimento de vendas (PMRV).

7.6 Anlise dos ndices de atividade


Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de atividade, elaboraremos os clculos dos ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como subsdios seus
Balanos Patrimoniais e suas Demonstraes do Resultado do Exerccio
(DREs), referentes aos exerccios de 2008 e 2009.

7.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A.


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

BALANO PATRIMONIAL

168

Exerccios findos em 31 de dezembro

Em milhes de reais
2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

144

28

Partes relacionadas

ndices de atividade Unidade 7

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

Derivativos a valor justo

183

Adiantamento a fornecedores

872

946

Outros

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

2.478

1.794

889

953

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

Ativo No Circulante

Depsitos judiciais
Adiantamentos a fornecedores de energia
IR e contribuio social diferidos

Outros

Obs: o valor da conta estoque em 2007 era de R$ 7.258 MM. Este valor ser utilizado para se calcular o prazo mdio de pagamento de compras.
BALANO PATRIMONIAL

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

Em milhes de reais
2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113
169

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

Partes relacionadas

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

40

1.345

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

1.997

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Derivativos a valor justo

DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

170

Em milhes de reais
2009

2008

Receita de vendas

49.812

72.766

Minerais e metais

40.478

59.892

Produtos da rea de alumnio

4.217

5.843

Servios de transporte

2.843

3.666

Produtos siderrgicos

546

1.348

Outros produtos e servios

1.728

2.017

Impostos e contribuies sobre vendas e servios

(1.316)

(2.225)

Receita operacional lquida

48.496

70.541

Custos dos produtos vendidos e servios prestados

(27.720)

(32.156)

Minerais e metais

(19.498)

(23.804)

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

(3.873)

Servios de transporte

(2.040)

(2.215)

Produtos siderrgicos

(510)

(1.177)

ndices de atividade Unidade 7

Outros produtos e servios

(1.469)

(1.087)

Lucro bruto

20.776

38.385

Despesas operacionais

(7.595)

(10.985)

Com vendas e administrativas

(2.369)

(3.618)

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

(2.071)

Reduo de valor recupervel de ativos intangveis

(2.447)

Outras despesas/receitas operacionais lquidas

(3.262)

(2.849)

Lucro operacional antes do resultado financeiro

13.181

27.400

116

104

(1.429)

1.952

(3.838)

93

139

Lucro antes do IR e Contribuio Social

15.342

22.376

Imposto de renda e contribuio social

(4.925)

(665)

Corrente

(4.991)

(2.057)

Diferido

66

1.392

Participaes de minoritrios

(168)

(432)

Lucro lquido do perodo

10.249

21.279

5.212.724

5.213.512

1,97

4,08

Resultado de participaes societrias


Amortizao de gio
Resultado financeiro lquido
Ganho (perda) na realizao de Ativos

Quantidade de aes em circulao (em milhares)


Lucro lquido por ao em circulao (R$)

7.6.2 Clculos dos ndices de atividade


Prazo mdio de recebimento de vendas:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PMRV =

Duplicata a r e ceber
x 360
Vendas anuais

PMRV ( 2008) :

7.933
x 360
72.766

PMRV ( 2008) = 39 dias

PMRV ( 2009) :

5.643
x 360
49.812

PMRV ( 2009) = 41 dias

Prazo mdio de pagamento de compras:


CPV = EI + C EF

171

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Total de compras em 2008


CPV = EI + Compras + EF
32.156 = 7.258 + Compras + 9.686
Compras = 15.212
PMPC =

Total de compras em 2009


CPV = EI + Compras + EF
27.720 = 9.686 + Compras + 5.913
Compras = 12.121

Fornecedores
x 360
Compras

PMPC ( 2008) :

5.248
x 360
15.212

PMPC ( 2008) = 124 dias

PMPC ( 2009) :

3.849
x 360
12.121

PMPC ( 2009) = 114 dias

Prazo mdio de renovao de estoques:


PMRE =

Estoques
x 360
Custo das vendas anuais

PMRE ( 2008) :

9.686
x 360
32.156

PMRE ( 2008) = 108 dias

PMRE ( 2009) :

5.913
x 360
27.720

PMRE ( 2009) = 77 dias

ndice de posicionamento de atividade:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

IPA =

172

PMRE + PMRV
PMPC

IPA ( 2008) :

108 + 39
124

IPA

( 2008)

= 1,19

IPA ( 2009) :

77 + 41
114

IPA

( 2009 )

= 1, 03

ndices de atividade Unidade 7

7.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Prazo mdio de recebimento de vendas: podemos observar que
houve piora, pois houve aumento no prazo, significando que a empresa se
tornou menos eficiente, pois passou a demorar mais para receber as vendas feitas a prazo;
Prazo mdio de pagamento de compras: podemos observar que
houve piora, pois houve reduo no prazo, significando que a empresa se
tornou menos eficiente, pois passou a ter prazo menor para efetuar o pagamento das compras que faz de seus fornecedores;
Prazo mdio de renovao de estoques: podemos observar que
houve grande melhora, pois houve reduo significativa no prazo, o que
significa que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a girar seu
estoque mais rpido;
ndice de posicionamento de atividade: podemos observar que
houve melhora no fluxo de caixa da empresa, pois o ndice de posicionamento de atividade diminuiu. Apesar de a empresa ter apresentado aumento
no prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV) e reduo no prazo mdio de pagamento de suas compras (PMPC), a situao melhorou devido
reduo significativa no prazo mdio de renovao de estoques (PMRE).

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades
01. Utilizando os Balanos Patrimoniais e as Demonstraes do Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006
e 2007, calcule os quatro ndices de atividade apresentados nesta Unidade
(prazo mdio de recebimento de vendas, prazo mdio de pagamento de
compras, prazo mdio de renovao de estoques e ndice de posicionamento de atividade). Posteriormente, elabore um comentrio em relao aos
ndices encontrados (melhoraram, pioraram ou se mantiveram estveis?).
BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177
173

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo total

7.767.412

6.817.613

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Obs: o valor da conta estoque em 2007 era de R$ 948.560 M. Este valor ser utilizado para se calcular o prazo mdio de pagamento de compras.

174

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Dvidas com Pessoas Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ndices de atividade Unidade 7

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Outros

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Passivo total

7.767.412

6.817.613

DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Receita Lquida de Vendas e/ou Servios

8.038.692

6.704.894

Custo de Bens e/ou Servios Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

Gerais e Administrativas

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia Patrimonial

473.665

204.001

Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado No Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultado Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio Social

(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)

Participaes/Contribuies Estatutrias

Reverso dos Juros sobre Capital Prprio

Lucro/Prejuzo do Perodo

687.977

379.933

175

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Reflexo
Alm dos grupos de ndices apresentados nas trs ltimas unidades
(ndices de liquidez, de estrutura de capital e de rentabilidade), existem
outros grupos que tambm podem ser utilizados no processo de anlise
das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de ndices, destacamos os
ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Os ndices de atividade utilizam o tempo como unidade, ou seja,
eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes realizadas
por determinada empresa. A conjugao dos ndices de atividade (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques) leva
anlise dos ciclos operacional e de caixa, que so elementos fundamentais
para a determinao das estratgias empresariais, tanto comerciais quanto
financeiras, geralmente vitais para a determinao do sucesso ou do fracasso de uma empresa.
O prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez
para seus clientes. O prazo mdio de pagamento de compras indica, em
mdia, quantos dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. O prazo mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para vender seu estoque.
O ndice de posicionamento de atividade visa identificar se determinada empresa possui folga em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo
operacional (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao
de estoques).

Leitura recomendada

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:

176

Ttulo do artigo: ndices de prazos mdios: a dinmica da empresa


Autor: Elisngela Freitas Cardoso
Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/
Artigo_-Indices_de_Prazos_Medios.pdf

ndices de atividade Unidade 7

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
______ Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmicofinanceiro. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administrao financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que o estudo da alavancagem operacional e financeira um dos aspectos mais importantes do processo de
avaliao de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decises
financeiras tomadas que elas contribuam para elevar o resultado operacional e lquido (financeiro) da empresa.
Mostraremos que o conceito de alavancagem operacional est relacionado ao aumento que ser gerado no lucro operacional de uma empresa
quando ela aumenta seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas
receitas operacionais de uma empresa geraro em seu lucro operacional,
veremos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado por meio de uma frmula.
Tambm mostraremos que a alavancagem financeira a capacidade que os recursos de terceiros, utilizados para implantar investimentos,
apresentam de elevar o lucro operacional de uma empresa. Concluiremos
que a opo pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicao dos recur177

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

sos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa que seja


possvel de pagar o custo desta dvida e ainda assim gerar lucro adicional
aos acionistas. Para que possamos medir o efeito que o endividamento
com terceiros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, veremos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem financeira,
que calculado por meio de uma frmula.
Aprenderemos que as alavancagens operacional e financeira podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido
como alavancagem total. Concluiremos que a observao do efeito combinado das duas alavancagens permite que se avalie, ao mesmo tempo,
a repercusso que uma alterao no volume de vendas gera sobre os
lucros operacional e lquido.

178

Anlise das alavancagens


operacional e financeira

Un

ida

de

Na Unidade 8, apresentaremos os conceitos


e as caractersticas das alavancagens operacional e financeira. Na sequncia, mostraremos como
calcular e interpretar os graus de alavancagens financeira e operacional. No final da Unidade 8, conheceremos o conceito de alavancagem total, que incorpora, de
forma combinada, as informaes obtidas das alavancagens
operacional e financeira.

Objetivos da sua aprendizagem

Compreender o significado e a importncia das alavancagens


operacional e financeira. Aprender a calcular os graus de alavancagens financeira e operacional. Visualizar que o impacto total da estrutura de custos de uma empresa sobre suas decises operacionais e
financeiras pode ser avaliado por meio da alavancagem total.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so alavancagens operacional e financeira? Sabia


que possvel calcular os graus de alavancagens financeira e operacional
de uma empresa? J ouviu falar em alavancagem total? Nesta unidade
voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo das alavancagens operacional, financeira e total. Bons
estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

8.1 Introduo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

DNY3DCOM | DREAMSTIME.COM

Quando estamos elaborando o processo de anlise das demonstraes contbeis de uma empresa, alguns autores citam a importncia de
avaliar as alavancagens que foram feitas, tanto operacional quanto financeira. Segundo Assaf Neto (2010), o estudo da alavancagem operacional
e financeira um dos aspectos mais importantes do processo de avaliao
de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decises financeiras
tomadas que elas contribuam para elevar o resultado operacional e lquido (financeiro) da empresa. Ao tratar do tema, o autor citado faz as
seguintes consideraes:
A aplicao da alavancagem operacional e financeira na avaliao de uma empresa permite que se conhea sua viabilidade
econmica, identificando-se claramente as causas que determinaram eventuais variaes nos resultados. possvel, ainda, pelo estudo, principalmente da alavancagem operacional,
analisar-se a natureza cclica de um negcio e a variabilidade
de seus resultados operacionais;
A alavancagem financeira, em contrapartida, permite que se
avalie, entre outras informaes relevantes, como o endividamento da empresa est influindo sobre a rentabilidade de seus
proprietrios. Por meio de seu estudo, possvel segregar o
lucro operacional da empresa, ou seja, o resultado gerado por
seus ativos e determinado exclusivamente pelas decises de
investimento, do lucro lquido influenciado tambm pelas decises de financiamento.

180

Na fsica, a alavanca um objeto rgido


usado com um ponto fixo apropriado para
multiplicar a fora mecnica que pode
ser aplicada a um outro objeto. (http://
pt.wikipedia.org). Em Finanas, alavancagem significa a tentativa de uma empresa multiplicar (aumentar) seu resultado
(lucro) por meio do aumento do seu nvel
de atividade e/ou do seu endividamento
com terceiros.

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.2 Alavancagem operacional


O conceito de alavancagem operacional est relacionado ao aumento
que ser gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela aumenta
seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Segundo Assaf Neto (2010), com base em uma estrutura de gastos (custos e
despesas), a alavancagem operacional revela como uma alterao no volume de atividade influi no lucro operacional de uma empresa, ou seja, se
as vendas sofrerem uma variao, por exemplo, de 10% em certo perodo,
qual o impacto desse comportamento sobre o lucro operacional.
Para entendermos com exatido o conceito de alavancagem operacional, importante relembrarmos alguns outros conceitos importantes
relacionados s finanas de uma empresa.
Receitas operacionais: so entradas de recursos financeiros que
ocorrem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce.
Para encontrarmos o valor das receitas operacionais, basta multiplicarmos
as quantidades de produtos ou servios vendidos pelos seus respectivos
preos de venda;
Receitas no operacionais: so entradas de recursos financeiros
que ocorrem no caixa, que no tm relao direta com as atividades ou as
operaes que a empresa executa. Exemplos: venda de ativos (imveis, automveis, equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicaes no mercado
financeiro (certificados de depsitos bancrios, fundos de investimento etc.);
Gastos operacionais: so sadas de recursos financeiros que ocorrem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce. Para
encontrarmos o valor dos gastos operacionais, devemos somar todos os
custos e as despesas operacionais. importante lembrarmos que os gastos
operacionais podem ser classificados como fixos e variveis;
Custos: so gastos ligados gerao do produto ou do servio.
Os custos podem ser classificados em trs categorias distintas: matriasprimas e embalagens, mo de obra direta e custos indiretos;
Despesas: so gastos que no esto ligados gerao do produto
ou do servio, mas estrutura comercial e administrativa de que a organizao dispe para desenvolver suas atividades. Em uma indstria,
por exemplo, enquanto o salrio do vendedor classificado como uma
despesa, o salrio do operrio classificado como um custo (mo de obra
direta), pois o primeiro no est relacionado gerao do produto (fabricao), porm o segundo est;
181

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gastos fixos: tendem a manter seu valor total constante de ms


para ms, independentemente das flutuaes da produo ou do volume
de trabalho realizado. Em relao classificao dos gastos, Assaf Neto
(2010) lembra que eles no necessariamente precisam apresentar valores
constantes ao longo dos meses para serem considerados fixos. Os encargos de uma dvida em dlar, por exemplo, tm seus valores alterados pela
variao cambial, e no de forma proporcional e direta ao volume de atividade; portanto, devem ser classificados como gasto fixo;
Gastos variveis: tendem a oscilar diretamente em relao a
alteraes da produo ou do volume de trabalho realizado. Exemplo:
matria-prima. Alguns gastos podem ser classificados como semivariveis, pois possuem um componente fixo e outro varivel. Como exemplo,
podemos citar o salrio dos vendedores que tm um valor fixo mais um
percentual de comisso sobre o montante das vendas efetuadas em determinado perodo;
Lucro operacional: o resultado financeiro que a empresa obtm
com as atividades ou as operaes que executa. Para obtermos o montante
do lucro operacional, basta subtrairmos das receitas operacionais o valor
dos gastos operacionais. importante ressaltarmos que em tal montante
no esto includos os valores das receitas e dos gastos no operacionais,
ou seja, aquelas entradas e sadas que ocorrero no caixa, porm no esto
relacionados s atividades ou as operaes que a empresa executa.

182

Se uma alta porcentagem dos gastos operacionais de uma empresa


fixa, Weston e Brigham (2000) afirmam que a empresa tem um alto grau
de alavancagem operacional. Os autores citados comentam que, em fsica,
a alavancagem implica o uso de uma alavanca para levantar um objeto
pesado com uma fora reduzida. Em poltica, as pessoas podem conseguir
muita coisa por menos que digam ou faam.
Na terminologia dos negcios, tais autores comentam que um alto
grau de alavancagem operacional, com os outros fatores mantidos constantes, significa que uma alterao relativamente pequena nas vendas
resultar em uma grande mudana no lucro operacional.
A constatao feita no pargrafo anterior pode nos levar a acreditar
que as empresas que possuem um alto grau de alavancagem operacional
tm vantagem em relao quelas que possuem um baixo grau de alavancagem operacional, porm isso no necessariamente verdade. Assaf
Neto (2010) comenta que as empresas que possuem uma estrutura mais

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

elevada de gastos operacionais fixos e, consequentemente, um alto grau


de alavancagem operacional, assumem tambm maiores riscos, em razo
da maior variabilidade de seu lucro operacional.
O risco citado diz respeito ao fato de tais empresas precisarem de
receitas operacionais mais altas para conseguirem arcar com sua estrutura
mais elevada de gastos operacionais fixos. Caso surjam problemas que
faam diminuir o nvel de atividade da economia, as receitas operacionais
tendero a cair e tais empresas podero passar a ter prejuzo. Para ilustrar o
conceito de alavancagem operacional, Weston e Brigham (2000) apresentam dados de trs empresas fictcias (ver Tabelas 1, 2 e 3).
Gastos operacionais fixos = $ 20.000,00
Preo de venda unitrio do produto = $ 2,00
Gasto operacional varivel unitrio do produto = $ 1,50
Quantidade de
unidades vendidas

Receita
Operacional ($)

Gastos Operacionais Totais ($)

Lucro
Operacional ($)

20.000

40.000

50.000

(10.000)

40.000

80.000

80.000

60.000

120.000

110.000

10.000

80.000

160.000

140.000

20.000

100.000

200.000

170.000

30.000

Tabela 1. Dados financeiros da Empresa A


Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gastos operacionais fixos = $ 40.000,00


Preo de venda unitrio do produto = $ 2,00
Gasto operacional varivel unitrio do produto = $ 1,20
Quantidade de
unidades vendidas

Receita
Operacional ($)

Gastos Operacionais Totais ($)

Lucro
Operacional ($)

20.000

40.000

64.000

(24.000)

40.000

80.000

88.000

(8.000)

60.000

120.000

112.000

80.000

160.000

136.000

24.000

100.000

200.000

160.000

40.000

120.000

240.000

184.000

56.000

200.000

400.000

280.000

120.000

Tabela 2. Dados financeiros da Empresa B


Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)
183

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Gastos operacionais fixos = $ 60.000,00


Preo de venda unitrio do produto = $ 2,00
Gasto operacional varivel unitrio do produto = $ 1,00
Quantidade de
unidades vendidas

Receita
Operacional ($)

Gastos Operacionais Totais ($)

Lucro
Operacional ($)

20.000

40.000

80.000

(40.000)

40.000

80.000

100.000

(20.000)

60.000

120.000

120.000

80.000

160.000

140.000

20.000

100.000

200.000

160.000

40.000

120.000

240.000

180.000

60.000

200.000

400.000

260.000

140.000

Tabela 3. Dados financeiros da Empresa C

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)

184

Ao observarem e analisarem os dados das trs empresas fictcias,


que possuem realidades diferentes em relao aos seus gastos operacionais fixos e ao seu gasto operacional varivel unitrio por produto, os
autores citados extraem diversas informaes, as quais so apresentadas
na sequncia:
A empresa A a menos alavancada operacionalmente, de maneira que tem uma quantia relativamente pequena de gastos
operacionais fixos; ela no dispe de muitos equipamentos automatizados, de forma que seus custos de depreciao, despesas de manuteno e impostos imobilirios so baixos. Pode-se
notar, no entanto, que seu gasto operacional varivel por unidade produzida mais alto do que os das outras empresas, que
utilizam mais alavancagem;
A empresa B tem um volume normal de alavancagem operacional e, portanto, gastos operacionais fixos normais. Ela utiliza equipamento automatizado (com o qual um operador pode
produzir poucas ou muitas unidades ao mesmo custo de mo
de obra) em um nvel aproximadamente igual ao da mdia do
setor. A empresa B equilibra-se em um nvel de operaes mais
alto (50.000 unidades) do que o a empresa A. Em um nvel de
produo de 40.000 unidades, a empresa B teria um prejuzo de

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

$ 8.000, porm, a empresa A se manteria equilibrada (com um


lucro operacional igual a zero);
A empresa C utiliza a alavancagem operacional mais intensamente do que as empresas A e B. Ela altamente automatizada
e empresa mquinas caras e de alta velocidade que requerem
muita pouca mo de obra por unidade produzida. Com tal
operao, a empresa C tem altos gastos operacionais fixos,
mas seus gastos operacionais variveis aumentam lentamente.
Devido altas despesas relativas depreciao e manuteno
associadas ao maquinrio dispendioso, o ponto de equilbrio da
empresa C mais alto do que os das empresas A e B. No entanto, uma vez que a empresa C atinge seu ponto de equilbrio,
seus lucros elevam-se mais rapidamente do que os das outras
duas empresas;
O uso da alavancagem operacional em cada empresa pode ter
um grande impacto sobre seu custo mdio por unidade. Quando
apenas 40.000 unidades so vendidas, o custo mdio por unidade de produo para cada empresa (calculado como a diviso
dos custos totais por 40.000 unidades vendidas) mais alto
para a empresa C e mais baixo para a empresa A. O inverso se
aplica quando a produo aumenta para 200.000 unidades;
Esses resultados tm importantes implicaes. Com um alto
volume de operaes, digamos, 200.000 unidades por perodo,
a empresa C tem uma substancial economia de custos sobre as
outras duas empresas, particularmente sobre a empresa A. A
empresa C poderia reduzir o preo de seu produto para $ 1,50
por unidade e ainda ter uma margem de lucro de mais de 13%
($ 0,20 / $ 1,50); ao mesmo nvel de preo, a empresa A estaria
perdendo $ 0,10 em cada unidade produzida.
*A vantagem competitiva de operaes de alto volume e baixo
custo unitrio pode tornar-se clara com um exemplo real. A IBM
introduziu seu computador pessoal (o PC) em princpios dos anos
1980. Menos de 10 anos depois, o volume havia aumentado para 9
milhes de unidades por ano. Devido aos baixos custos associados
a volumes mais altos, a IBM havia sido capaz de cortar os preos
dos PCs em 70%, apesar da continuada inflao do perodo. Esses
cortes de preos exerceram grande presso sobre as competidoras
185

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

de baixo volume e alto custo da IBM, obrigando algumas a fechar


as portas, bem como aumentar ainda mais a posio de mercado da
IBM, seu volume de vendas e lucros totais.
* WESTON E BRIGHAM (2000, pg. 352).

8.3 Grau de alavancagem operacional


Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas
operacionais de uma empresa gerar em seu lucro operacional, devemos
utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado
por meio de uma frmula:
GAO =

% LO
% RO

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em que: GAO = Grau de Alavancagem Operacional;



% LO = Variao porcentual no Lucro Operacional;

% RO = Variao porcentual na Receita Operacional.

186

Para calcular o GAO de uma empresa, basta utilizarmos dados extrados de suas Demonstraes dos Resultados dos Exerccios (DREs).
Suponha que a receita operacional de uma empresa tenha variado 20% de
um ano para outro e seu lucro operacional 40%. Ao dividirmos 40% por
20%, obtemos um GAO = 2, ou seja, houve uma elevao de 2% no lucro
operacional para cada 1% de elevao na receita operacional.
Objetivando fazer com que o
mtodo de clculo apresentado
fique mais claro, mostraremos,
Em geral, caso uma empresa
utilizando as previses de
esteja operando perto de seu ponto
de equilbrio (receitas operacionais
dados financeiros apresen=
gastos
operacionais totais), Weston e
tados nas Tabelas 1, 2 e 3,
Brigham (2000) comentam que seu GAO ser
os GAOs das empresas A,
elevado, Porm, o GAO passar a ficar menor
B e C. importante lemquanto mais alto o nvel bsico de vendas
estiver acima das vendas associadas ao
brarmos que uma mesma
ponto de equilbrio.
empresa apresentar valores de GAO diferentes, os
quais dependero da variao
porcentual na Receita Operacional

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

que utilizarmos. Os clculos dos GAOs apresentados na sequncia sero


elaborados considerando que as receitas operacionais das empresas passaro de $ 200.000 para $ 240.000.
Ao observarmos a frmula de clculo do GAO, podemos verificar
que, para obt-lo, necessrio que calculemos as variaes percentuais no
lucro operacional e na receita operacional. Portanto, para que a frmula
fique mais didtica, podemos apresent-la de forma mais detalhada:

GAO =

% LO
% RO

(LOf LOi )
x 100
LOi
GAO =
(ROf ROi )
x 100
ROi

Onde:


LOf = Lucro Operacional final;


LOi = Lucro Operacional inicial;
ROf = Receita Operacional final;
ROi = Receita Operacional inicial.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAO da empresa A:
(40.000 30.000)
x 100
33, 33%
30.000
GAO =
GAO =
GAO = 1, 67
(240.000 200.000)
,
%
20
00
x 100
200.000
GAO da empresa B:
(56.000 40.000)
x 100
40, 00%
40.000
GAO =
GAO =
GAO = 2, 00
(240.000 200.000)
,
%
20
00
x 100
200.000
187

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

GAO da empresa C:
(60.000 40.000)
x 100
50, 00%
40.000
GAO =
GAO =
GAO = 2, 5
(240.000 200.000)
,
%
20
00
x 100
200.000

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.4 Alavancagem financeira

188

A alavancagem financeira est associada intensidade com a qual a


empresa utiliza recursos de terceiros, em lugar de seus prprios recursos
financeiros. De forma bem sintetizada, Assaf Neto (2010) define alavancagem financeira como a capacidade que os recursos de terceiros,
utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro
operacional de uma empresa.
Segundo
Segundo Ross et all (2002),
Matarazzo (2010),
se por um lado a alavancagem
a expresso alavancagem
financeira significa o que a empresa
financeira acarreta maior
consegue alavancar, ou seja, aumentar
endividamento por parte da
o lucro lquido por meio da estrutura de
empresa (elevando seu risfinanciamento, ao passo que alavancagem
co), por outro a utilizao
operacional significa quanto a empresa consegue aumentar o lucro por meio da atividade
de recursos de terceiros
operacional, basicamente, em funo do
uma modalidade importanaumento da margem de contribuio
te de financiamento.
(diferena entre receitas e custos
variveis) e manuteno de
Dessa maneira, ao poncustos fixos.
to em que observamos a necessidade de recursos financeiros por
parte das organizaes, a deciso de possuir
ou no endividamentos pondera sobre a possibilidade de no se endividar,
mas perder oportunidades de investimento; ou, se endividar, mas aumentar sua exposio ao risco, uma vez que tomando recursos emprestados
poder ter maiores problemas em seu pagamento futuro.
A opo pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicao dos
recursos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa
que seja possvel de pagar o custo desta dvida e ainda assim gerar lucro
adicional aos acionistas (ver Quadro 1). Isto decorre pelo fato de que o
custo do endividamento ocasiona despesas financeiras para a organizao
e estas despesas reduzem o lucro a ser tributado.

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

Incremento
no lucro
lquido

Versus

Lucro extra

>

Juros

Lucro extra

<

Juros

Lucro extra

Juros

Custo da
dvida

Endividamento
traz benefcio?
Sim

No

Diz-se que a alavancagem :


Favorvel

Desfavorvel

X
X
Neutro

X
Neutro

Quadro 1. Anlise da Alavancagem Financeira


Fonte: Adaptado de Matarazzo (2010)

Segundo Gitman (2006), caso a organizao opte por utilizar recursos prprios (dos scios/acionistas) para financiar sua necessidade de
recursos, ela no obter o benefcio tributrio da reduo do valor do imposto de renda a ser pago (Ver Figura 1).

Alavancagem
Financeira

Receita de vendas
Menos: Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Menos: Despesas operacionais
Lucro antes de juros e impostos de renda (Laji)
Menos: Despesas financeiras
Remunerao do capital
Lucro antes do impostos de renda
de terceiros
Menos: Impostos
Lucro lquido aps os impostos
Menos: Dividendos de aes preferenciais
Lucro lquido disponvel aos acionistas minoritrios
Lucro por ao (LPA)

Remunerao do capital
prprio

Figura 1. Demonstrao genrica de resultado


EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado de Gitman (2006)

Em relao forma pela qual as empresas devem tratar o imposto


sobre a renda na alavancagem financeira, Matarazzo (2010) faz os seguintes comentrios:
Considerando-se, por exemplo, uma alquota de imposto sobre
a renda de 35%, cada $100,00 de despesas abatidas representam uma economia de $ 35,00 de imposto;
Caso uma empresa queira substituir passivo com encargos por
patrimnio lquido (por exemplo, lanando aes e liquidando
189

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

financiamentos), deve antes considerar que a remunerao daquele dedutvel do imposto de renda, enquanto a deste no o ;
O lucro antes das despesas financeiras deve refletir o lucro que
a empresa auferiria se no operasse com emprstimos e financiamentos e deve, portanto, ser deduzido do imposto de renda
que sobre ele incidiria. Como na realidade o lucro tributvel
menor que esse lucro antes das despesas financeiras, a empresa
paga menos imposto de renda. Essa diferena entre o que ele
pagaria e o que paga deve ser creditada ou abatida das despesas
financeiras como economia de imposto de renda.
Ao tratar desse tema, Assaf Neto (2010) comenta que, para determinarmos o grau de alavancagem financeira de uma empresa, aps os efeitos
do imposto de renda, necessrio apurar o lucro operacional e o lucro lquido tambm aps o imposto. Para que tal conceito fique mais claro, observe o
Quadro 2, onde foi considerada uma alquota de imposto de renda de 40%.
Lucro operacional bruto:
$ 45,00
Imposto de Renda (IR): 40% x $ 45,00
($ 18,00)
Lucro operacional lquido:
$ 27,00
Despesas financeiras brutas:
($ 12,00)
Economia de IR: 40% x $ 12,00
$ 4,80*
Lucro lquido (aps IR):
$ 19,80
* por serem despesas dedutveis para efeitos fiscais, os juros
promovem uma economia de imposto de renda equivalente alquota
praticada pela empresa; portanto, o valor de $ 4,80 somado ao valor
do lucro operacional lquido.
Quadro 2. Demonstrativo de resultados considerando-se a economia de IR
Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.5 Grau de alavancagem financeira

190

Para que possamos medir o efeito que o endividamento com terceiros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, devemos utilizar o
conceito de grau de alavancagem financeira, que calculado por meio de
uma frmula:

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

GAF =

LO
LO DF

Onde: GAF = Grau de Alavancagem Financeira;



LO = Lucro Operacional;

DF = Despesas Financeiras.
Para calcular o GAF de uma empresa, basta utilizarmos dados extrados de suas Demonstraes dos Resultados dos Exerccios (DREs). Suponha que, em determinado perodo de tempo, o lucro operacional de uma
empresa tenha sido de $ 100.000 e suas despesas financeiras tenham sido de
$ 70.000. Neste exemplo simplificado, o lucro lquido da empresa seria de $
30.000 (lucro lquido = lucro operacional despesas financeiras).
Utilizando os dados apresentados, o GAF seria igual a 3,33, indicando que cada 1% de aumento no lucro operacional resultar em um
acrscimo de 3,33% no lucro lquido.
Exemplo de Clculo do GAF (Situao 1: favorvel)

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAF =

LO
100.000
GAF =
GAF = 3, 33
LO DF
100.000 70.000

importante ressaltarmos que nem sempre a alavancagem financeira favorvel para a empresa (ver Quadro 1), pois as despesas financeiras,
decorrentes do endividamento com terceiros, so fixas. Caso a situao
econmica se torne desfavorvel, as receitas operacionais e, consequentemente, o lucro operacional tendero a diminuir. Caso a queda no lucro
operacional seja grande e as despesas financeiras sejam altas, a empresa
passar a ter um GAF negativo.
Imagine que a empresa citada no exemplo anterior tenha sofrido uma
grande queda em sua receita operacional, fazendo com que seu lucro operacional passasse a ser de $ 60.000. Como as despesas financeiras de $ 70.000
so fixas, o GAF da empresa passaria a ser igual a 6, ou seja, negativo.

191

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Exemplo de clculo do GAF (Situao 2: desfavorvel)


GAF =

LO
60.000
GAF =
GAF = 6
LO DF
60.000 70.000

Por meio do Quadro 3, podemos observar algumas outras explicaes elaboradas por Assaf Neto (2010) em relao ao clculo do grau de
alavancagem financeira.
Admita ilustrativamente uma empresa com um ativo total de $
300.000, o qual proporciona um lucro operacional de $ 45.000, o que
equivale a uma rentabilidade de 15% sobre o investimento total (Ativo).
A empresa est financiada por capital prprio (patrimnio lquido) de $ 200.000 e em emprstimo bancrio de $ 100.000, cujo custo
de 12%, ou seja, despesas financeiras de $ 12.000 (12% de $ 100.000).
Graficamente, tem-se a situao descrita:
Ativo
$ 300.000

Lucro Operacional (LO) =


Despesas Financeiras (DP) =
Lucro Lquido =

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAF =

192

Passivo $100.000
Patrimnio Lquido
$200.000

$ 45.000
($ 12.000)
$ 33.000

LO
45.000
GAF =
GAF = 1, 36
LO DF
45.000 12.000

A relao maior que 1,00, indicando a existncia de alavancagem financeira favorvel. Qualquer variao no lucro operacional indica
uma variao 1,36 vezes maior no resultado lquido dos proprietrios.
Evidentemente, quanto maior for o grau de alavancagem financeira
(GAF), mais elevada se apresentar a capacidade da empresa de elevar o
retorno de seus proprietrios mediante acrscimos no lucro operacional.
Quadro 3. Clculo e explicaes sobre o GAF
Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

8.6 Alavancagem total


Aps termos conhecido as definies e as caractersticas das alavancagens operacional e financeira, importante que saibamos que elas
podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido
como alavancagem total.
A observao do efeito combinado das duas alavancagens permite
que se avalie, ao mesmo tempo, a repercusso que uma alterao no volume de vendas gera sobre os lucros operacional e lquido. Segundo Assaf
Neto (2010), caso uma empresa trabalhe com um nvel de alavancagem
operacional e financeira altos, pequenas alteraes no volume de atividade provocam grande mudanas em seus resultados lquidos.
O conceito de alavancagem total, de acordo com Weston e Brigham
(2000), pode ser utilizado para mostrar aos gestores de uma empresa, por
exemplo, que uma deciso para automatizar uma fbrica e financiar o novo
equipamento com dvida resultaria em uma situao em que um declnio
de 10% nas vendas produziria um declnio de 50% nos lucros, ao passo
que, com um pacote de alavancagens operacional e financeira diferente,
um declnio de 10% nas vendas faria com que os lucros declinassem em
apenas 20%. Com as alternativas declaradas dessa forma, de acordo com
os autores citados, o gestores da empresa teriam uma ideia melhor sobre
as ramificaes das estratgias alternativas.
Para que possamos medir o efeito combinado das duas alavancagens, ou seja, o grau de alavancagem total de uma empresa, devemos
multiplicar uma pela outra:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAT = GAO x GAF

De acordo com Assaf Neto (2010), por meio do desdobramento


matemtico da frmula apresentada, podemos obter outra frmula para
calcular o GAT de uma empresa:
GAT =

% Lucro lquido
% Re ceita operacional

Caso o GAO de uma empresa seja igual a 1,9 e o GAF igual a 1,4, o
GAT ser igual a 2,66 (1,9 x 1,4). Um GAT igual a 2,66 deve ser interpre193

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

tado da seguinte forma: para cada 1% de aumento no volume de vendas


dessa empresa, haver uma elevao de 2,7% no lucro lquido.
Objetivando fazer com que o mtodo de clculo apresentado fique
mais claro, mostraremos, utilizando as previses de dados financeiros
apresentados na Tabela 4, o valor do GAT de uma empresa fictcia.
Variao na receita de vendas =
20%

Resultados

Variao na receita
de vendas = 20%

Receitas de vendas

1.440,00

1.200

960,00

Custos e despesas variveis (38%)

(547,80)

(456,00)

(364,80)

Margem de contribuio:

892,80

744,00

595,20

Custos e despesas fixas

(384,00)

(384,00)

(384,00)

Lucro operacional (antes do IR):

508,80

360,00

211,20

IR s/ lucro operacional (40%)

(203,50)

(144,00)

(84,50)

Lucro operacional (aps IR):

305,30

216,00

126,70

Despesas financeiras

(50,00)

(50,00)

(50,00)

Economia de IR

20,00

20,00

20,00

Lucro lquido

275,30

186,00

96,70

lucro lquido

48,00%

100,00%

48,00%

lucro operacional

41,30%

100,00%

41,30%

volume de atividade

20,00%

100,00%

20,00%

GAO

2,07

GAF

1,16

GAT

2,40

Tabela 4. Exemplo ilustrativo de clculo do GAT


Fonte: Assaf Neto (2010)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Clculo do GAO

194

(LOf LOi )
x 100
LOi
GAO =
(ROf ROi )
x 100
ROi

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

(508, 80 360, 00)


x 100
41, 33
360, 00
GAO = 2, 07
GAO =
GAO =
(1.440 1.200)
20, 00
x 100
1.200
Clculo do GAF
GAF =

LO
360.000
GAF =
GAF = 1,16
LO DF
360.000 50, 00

Clculo do GAT
GAT = GAO x GAF

GAT =

GAT = 2,07 x 1,16

GAT = 2,40

OU

% Lucro lquido
48, 00%
GAT =
GAF = 2, 40
% Re ceita operacional
20, 00%

Atividades

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Utilizando os resultados apresentados na Tabela 5, acabe de preench-la, calculando tambm o GAO, o GAF e o GAT. Para o preenchimento, considere variaes na receita de vendas de 35% e de 35%.
Variao na receita de vendas =
35%

Resultados

Variao na receita
de vendas = 35%

Receitas de vendas

...............

2.760,00

...............

Custos e despesas variveis (38%)

...............

(...............)

...............

Margem de contribuio:

...............

...............

...............

Custos e despesas fixas

...............

(1.075,00)

...............

Lucro operacional (antes do IR):

...............

...............

...............

IR s/ lucro operacional (40%)

...............

(...............)

...............

Lucro operacional (aps IR):

...............

...............

...............

Despesas financeiras

...............

(180,00)

...............

Economia de IR

...............

...............

...............

Lucro lquido

...............

...............

...............

lucro lquido

...............%

100,00%

...............%

195

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

lucro operacional

...............%

100,00%

...............%

volume de atividade

...............%

100,00%

...............%

GAO

...............

GAF

...............

GAT

...............

Tabela 5. Exemplo ilustrativo de clculo do GAT

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

196

O estudo da alavancagem operacional e financeira um dos aspectos mais importantes do processo de avaliao de uma empresa, pois
uma expectativa presente nas decises financeiras tomadas que elas
contribuam para elevar o resultado operacional e lquido (financeiro) da
empresa.
O conceito de alavancagem operacional est relacionado ao aumento que ser gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela
aumenta seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas
operacionais de uma empresa geraro em seu lucro operacional, devemos
utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado
por meio de uma frmula.
Alavancagem financeira a capacidade que os recursos de terceiros,
utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro
operacional de uma empresa. A opo pela alavancagem deve ocorrer
quando a aplicao dos recursos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa que seja possvel de pagar o custo desta dvida e
ainda assim gerar lucro adicional aos acionistas. Para que possamos medir
o efeito que o endividamento com terceiros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, devemos utilizar o conceito de grau de alavancagem financeira, que calculado por meio de uma frmula.
As alavancagens operacional e financeira podem ser analisadas em
conjunto, por meio de um conceito conhecido como alavancagem total.
A observao do efeito combinado das duas alavancagens permite que se
avalie, ao mesmo tempo, a repercusso que uma alterao no volume de
vendas gera sobre os lucros operacional e lquido.

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Onde nascem os prejuzos
Autor: Joo Carlos Hopp e Hlio de Paula Leite
Fonte: http://www16.fgv.br/rae/artigos/827.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
GITMAN, L. J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo:
Pearson Addison Weasley, 2006.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administrao
Financeira Corporate Finance. So Paulo: Atlas, 2002.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administrao financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que as empresas podem operar com
um ndice de Liquidez Corrente abaixo de 1,00. Porm, para isso, necessrio que o Passivo Circulante se renove constantemente. Tambm
veremos que financiar ativos constantes com emprstimos inconstantes
pode complicar a situao financeira. Em vista disso, podem ser calculados quatro ndices para se medir o grau de dependncia das empresas em
relao aos bancos.
Aprenderemos que os ndices de Bolsa objetivam mostrar elementos quantitativos a respeito das aes de determinada empresa. Porm,
concluiremos que a anlise de investimento para aquisio de aes por
meio de tais ndices apenas um dos mltiplos aspectos a serem levados
em conta antes de fazer o investimento.
197

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Visualizaremos que desejvel que o Capital Circulante Lquido


(Ativo Circulante Passivo Circulante) das empresas seja positivo (Liquidez Corrente maior que 1) e que s em ramos especiais aceitvel a existncia de Capital Circulante Lquido negativo (Ativo Circulante < Passivo
Circulante). Aprenderemos que uma alta liquidez indica uma boa situao
financeira, que pode at ser proveniente do aumento da rentabilidade,
embora no esteja afastada a hiptese de haver recursos ociosos (seria um
caso de m administrao de Ativo Circulante).
Veremos que a grande vantagem de as empresas calcularem e apresentarem o valor do seu EBITDA consiste no fato de ele ser considerado
um ndice globalizado, ou seja, conhecido e utilizado mundialmente por
diversas empresas. Apesar disso, mostraremos que existem algumas crticas
relacionadas a sua utilizao como nico instrumento para a avaliao da
capacidade da empresa de gerar caixa e cobrir o seu servio da dvida.
No processo de anlise das demonstraes contbeis, concluiremos
que extremamente necessrio comparar os ndices de uma empresa com
os ndices de outras empresas do mesmo ramo de atividade. Aprenderemos que este processo conhecido por anlise setorial. Veremos que o objetivo dos ndices-padro servir de base para comparao entre empresas
que operam no mesmo ramo de atividade.
No final da unidade, veremos que o analista precisa registrar suas impresses e anlises de maneira clara e direta, para que possam ser compreendidas por outros interessados. Para isso, aprenderemos que necessrio
que seja elaborado um relatrio de anlise das demonstraes contbeis.

198

Tpicos especiais

Un

ida

de

Na Unidade 9, apresentaremos alguns tpicos especiais sobre o estudo


da anlise das demonstraes contbeis.
Primeiramente, mostraremos dois outros grupos
de ndices, que visam avaliar o perfil do endividamento das empresas e avaliar as aes de empresas
constitudas como Sociedades Annimas de capital
aberto. Na sequncia, mostraremos algumas consideraes
sobre CCL, liquidez e EBITDA, que so temas pertinentes
ao estudo da anlise das demonstraes contbeis. No final
da Unidade 9, conheceremos o conceito de anlise setorial e de
ndices-padro, assim como uma sugesto de mtodo para elaborar
o relatrio de anlise das demonstraes contbeis.

Objetivos da sua aprendizagem

Aprender a calcular ndices que avaliam o perfil do endividamento das empresas, assim como ndices que avaliam quantitativamente
as aes de empresas constitudas como Sociedades Annimas de capital aberto. Compreender alguns aspectos importantes que norteiam os
conceitos de CCL, liquidez e EBITDA. Visualizar a importncia de se
elaborar uma anlise setorial por meio da utilizao dos ndices-padro.
Conhecer algumas dicas importantes para se elaborar o relatrio de anlise das demonstraes contbeis.

Voc se lembra?

Voc sabe avaliar o perfil do endividamento de uma empresa?


Sabe quais so as informaes que devem ser levadas em conta
antes de adquirir aes de uma empresa? Ser que j ouviu falar
em CCL, EBITDA, anlise setorial e ndices-padro? Voc sabe
como elaborar o relatrio de anlise das demonstraes contbeis de uma empresa? Nesta unidade voc ter oportunidade
de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao
temas que acabamos de citar. Bons estudos!

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

9.1 ndices de perfil do endividamento

No existe uma frmula para medir o endividamento global, porm,


certos conceitos podem levar s dimenses suportveis das diversas categorias de dvidas. Essas categorias devem ser subdivididas em pelo menos trs:
Crdito de funcionamento: salrios, impostos etc. A empresa
pode assumir esses crditos at o limite em que os pagamentos
fiquem ligeiramente aqum das entradas de caixas decorrentes
do recebimento das vendas;
Financiamentos: recursos obtidos em instituies financeiras.
So recursos que a empresa utiliza por certo tempo, durante o
qual deve efetuar a devoluo dos mesmos em parcelas;
Emprstimos Bancrios: recursos obtidos em instituies financeiras a curto prazo ou a pouco mais de um ano. Destinam-se
a complementar o financiamento do Ativo Circulante, ou seja, financiam uma parcela de Ativo Circulante que as demais fontes
de recursos no conseguem financiar.
Vimos que as empresas podem operar com um ndice de Liquidez
Corrente abaixo de 1,00. Porm, para isso, necessrio que o Passivo
Circulante se renove constantemente. importante ressaltarmos que financiar ativos constantes com emprstimos inconstantes pode complicar
a situao financeira. Em vista disso apresentaremos quatro ndices que
visam medir o grau de dependncia aos bancos. So eles:
I Financiamento de Ativo por instituies de crdito
Frmula: Emprstimos e financiamentos de instituies de Crditos 100
Ativo Total
Indica: qual o percentual dos investimentos totais financiado pelas
instituies de crdito.
Exemplo:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20x1

200

Duplicatas Descontadas

20x2

10.100

20.226

2.294

8.061

Emprstimos e Financiamentos (Longo Prazo)

10.920

60.120

Total de Financiamentos das Instituies de Crdito

23.314

88.407

Ativo

94.698

204.581

25%

43%

Emprstimos Bancrios (Curto Prazo)

Financiamento do Ativo por Instituies de Crdito

Tpicos especiais Unidade 9

II Participao de instituies de crdito no endividamento


Frmula: Financiamentos de instituies de Crditos 100

Capitais de Terceiros
Indica: qual o percentual de participao das instituies de crdito
no total de recursos tomados junto a terceiros.
Exemplo:
20x1

20x2

Total de Financiamentos das Instituies de Crdito

23.314

88.407

Capitais de Terceiros

57.500

132.322

41%

67%

Participao de Instituies de Crdito no End.

III Financiamento de Ativo Circulante por instituies de


crdito em curto prazo
Frmula: Financiamentos de instituies de Crdito em Curto Prazo 100
Ativo Circulante
Indica: qual o percentual dos investimentos em curto prazo financiado pelas Instituies de crdito.
Exemplo:
20x1
Duplicatas Descontadas

10.100

20.226

2.294

8.061

Financiamentos das Instituies de Crdito (Curto


Prazo)

12.394

28.287

Ativo Circulante

68.100

116.522

18%

24%

Emprstimos Bancrios (Curto Prazo)

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20x2

Financiamento do Ativo Circulante por Instituies de Crdito em Curto Prazo

IV Nvel de desconto de duplicatas


Frmula: Duplicatas Descontadas 100
Duplicatas a Receber

201

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Indica: qual o percentual das Duplicatas a Receber descontadas


junto aos bancos.
Exemplo:
Duplicatas Descontadas
Duplicatas a Receber
Nvel de Desconto de Duplicatas

20x1
10.100
6.322
28%

20x2
20.226
57.641
35%

9.2 ndices de avaliao de aes


Em nosso estudo, chamaremos tais ndices de ndices de Bolsa,
os quais avaliam a viabilidade de se investir em aes. A anlise por meio
dos ndices de Bolsa objetiva mostrar elementos quantitativos a respeito
das aes de uma determinada empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o mercado acionrio extremamente complexo, no qual interferem inmeros fatores alm dos quantitativos, fatores de ordens conjunturais, psicolgicas, monetrias etc. Portanto,
a anlise de investimento para aquisio de aes por meio dos ndices de
Bolsa apenas um dos mltiplos aspectos a serem levados em conta.
Antes de apresentarmos os ndices de Bolsa, consideraremos os seguintes dados:
20x1
Capital Social Realizado

7.000.000

16.000.000

Aes Ordinrias

350.000

800.000

Aes Preferenciais

350.000

800.000

Total de Aes

700.000

1.600.000

11.218.000

23.094.000

1.311.000

2.822.000

7,20

5,50

327.750

705.500

Patrimnio Lquido
Lucro Lquido
Cotao Mdia das Aes
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Dividendos Pagos

202

20x2

Didaticamente, os ndices de Bolsa podem ser classificados em trs


categorias: avaliao patrimonial, avaliao econmica das aes e avaliao monetria das aes.

Tpicos especiais Unidade 9

1) ndices de Avaliao Patrimonial: mostram quanto vale cada


ao em termos de Patrimnio Lquido, ou seja, que fatia do Patrimnio
Lquido cabe a cada ao.
Valor Patrimonial da Ao (VPA)
Frmula: Patrimnio Lquido
Nmero de Aes
Indica: a relao entre o Patrimnio Lquido e o nmero de aes
do Capital Realizado e mostra a representatividade de uma ao perante o
Patrimnio Lquido da empresa.
Exemplo:
Patrimnio Lquido
Nmero de Aes

20x1

20x2

11.218.000

23.094.000

700.000

1.600.000

16,03

14,43

VPA

2) ndices de Avaliao Econmica das Aes: mostram, sob diversos ngulos, qual o lucro do acionista.
Lucro por Ao (LPA)
Frmula:

Lucro Lquido
Nmero de Aes

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Indica: quanto do lucro obtido corresponde a cada ao. importante ressaltarmos que este ndice deve ser obrigatoriamente apresentado
pelas Sociedades por Aes aps a apurao do Lucro Lquido na Demonstrao do Resultado do Exerccio.
Exemplo:
Lucro Lquido
Nmero de Aes
LPA

20x1

20x2

1.311.000

2.822.000

700.000

1.600.000

1,87

1,76

203

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Preo sobre Lucro por Ao (P/L)


Frmula: Valor da Cotao da Ao
Lucro por Ao (LPA)
Indica: em quanto tempo o investidor obteria o retorno do capital
aplicado na aquisio de aes se fosse mantido o lucro por ao verificado no ltimo exerccio.
Exemplo:
20x1

20x2

Valor da Cotao

7,20

5,50

Lucro por Ao (LPA)

1,87

1,76

P/L

3,85 (anos)

3,13 (anos)

Rentabilidade da Ao (RDA)
Frmula: Lucro por Ao (LPA)
Valor da Cotao da Ao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Indica: quantos dlares o investidor ter de ganho anual para cada


$ 100 investidos na aquisio de aes ao preo de mercado.
Exemplo:

204

20x1

20x2

Lucro por Ao (LPA)

1,87

1,76

Valor da Cotao

7,20

5,50

RDA

0,26

0,32

3) ndices de Avaliao Monetria das Aes: mostram qual o lucro que fica retido na empresa, conforme o estatuto. Conseguindo, portanto, o investidor, realizar apenas parte dos lucros que a empresa auferiu.
Dividendos por Ao (DPA)
Frmula: Dividendos Pagos
Nmero de Aes

Tpicos especiais Unidade 9

Indica: quanto do lucro distribudo cabe a cada ao. A apresentao deste ndice obrigatria s Sociedades por Aes, que devero
inclu-lo na Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados.
Exemplo:
20x1

20x2

Dividendos pagos

327.750

705.500

Nmero de Aes

700.000

1.600.000

0,468

0,440

DPA

Retorno de Caixa (RDC)


Frmula: Dividendos por Ao(DPA) x 100

Cotao das Aes
Indica: quanto efetivamente o acionista embolsa para cada $ 100
investidos na aquisio de aes segundo sua cotao.
Exemplo:
20x1

20x2

Dividendo por Ao

0,468

0,440

Preo da Cotao

7,20

5,50

RDC

0,07

0,08

Relao Caixa / Rentabilidade da Ao (C/RDA)

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Frmula:

ndice de Retorno de Caixa x 100


ndice da Rentabilidade da Ao

Indica: percentualmente, quanto da rentabilidade da ao convertido em reembolso de caixa.


Exemplo:
20x1

20x2

ndice Retorno de Caixa

0,07

0,08

ndice da Rentabilidade da Ao

0,26

0,32

26,92%

25,00%

C/RDA

205

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

O investimento em aes, em circunstncias normais, deve ser o de


maior rentabilidade entre as opes de aplicao em ttulos no mercado.
Para minimizar o risco de investir em aes de empresas deficitrias, o
investidor tem a possibilidade de fazer uma carteira de aes, ou seja,
um conjunto de aes de diferentes empresas, de tal sorte que o prejuzo
eventual de alguma delas seja compensado com o lucro de outras.
O mercado de aes a base da economia de diversos pases, mas,
no Brasil, em comparao aos pases chamados de desenvolvidos, ainda
no possui uma dimenso muito grande. Isso ocorre, em primeiro lugar,
porque o Brasil um mercado muito complexo, no totalmente acessvel
ao cidado mdio. A falta de segurana do investimento e as incertezas
quanto renda afugentam o investidor brasileiro, que, em geral, possui
um perfil conservador. Tambm existe o fator desiluso monetria das
aes, em contraposio iluso monetria de investimentos de renda
fixa, como, por exemplo, a caderneta de poupana. A no realizao em
dinheiro do lucro da empresa causa desiluso no investidor. O inchao do
depsito na caderneta de poupana causa iluso. A soluo seria orientar
as pessoas sobre o mercado de aes.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.3 Consideraes sobre o CCL e a liquidez

206

Em Finanas, talvez no existam palavras mais empregadas do que


econmico e financeiro. No estudo do tema Anlise das Demonstraes Contbeis, esses termos necessitam ser bem definidos. Matarazzo
(2010) define-os da seguinte forma:
Econmico: refere-se a lucro, no sentido dinmico, de movimentao. Estaticamente, refere-se a patrimnio lquido;
Financeiro: refere-se a dinheiro. Dinamicamente, representa a
variao de caixa. Estaticamente, representa o saldo de caixa.
O termo financeiro tem significado amplo e restrito. Quando encarado de forma restrita, refere-se a caixa; quando seu significado amplo,
refere-se a Caixa Circulante Lquido. Por meio do Quadro 1, podemos
visualizar alguns significados dos termos econmico e financeiro.
O lucro aumenta o Patrimnio Lquido, mas no as disponibilidades
de dinheiro; por essa razo, a anlise deve tomar tanto a Demonstrao
do Resultado que evidencia lucro ou prejuzo como uma das duas
demonstraes financeiras: Demonstrao do Fluxo de Caixa ou Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR).

Tpicos especiais Unidade 9

Demonstrao do Fluxo de Caixa: evidencia o movimento de


caixa da empresa e serve para mostrar o resultado financeiro de
curto prazo;
Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR):
evidencia a variao do Capital Circulante Lquido e serve para
mostrar o resultado financeiro de mdio e longo prazo.
Econmico

Financeiro
Amplo

Restrito

Estaticamente

Patrimnio Lquido

Capital Circulante
Lquido

Saldo de Caixa

Dinamicamente

Lucro Lquido

Variao do Capital
Circulante Lquido

Variao do Saldo
de Caixa

Quadro 1. Comparativo de significados de econmico e financeiro

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Matarazzo (2010)

A variao do Saldo de Caixa mostra se a empresa conseguiu ou


no aumentar suas disponibilidades de dinheiro. Um emprstimo bancrio
em que o dinheiro entra instantaneamente em caixa melhora a situao
financeira s em curtssimo prazo; por isso, certas entradas de caixa podem nada significar. J os aumentos de Capital Circulante Lquido (CCL)
representam acrscimos no Ativo Circulante e/ou reduo de Passivo
Circulante que acabaro por desaguar no caixa, melhorando a capacidade
de pagamento da empresa. Por isso, o termo financeiro muito mais bem
empregado quando relacionado ao Capital Circulante do que quando relacionado ao caixa.
O CCL pode ser encontrado por dois caminhos:
CCL = AC PC
ou
CCL = PL + ELP (AP + RLP)
importante lembrarmos que o Patrimnio Lquido (PL) e o Exigvel em Longo Prazo (ELP) so chamados de Recursos No Correntes,
enquanto o Ativo Permanente (AP) e o Realizvel em Longo Prazo (RLP)
so chamados de Aplicaes No Correntes.
No primeiro caminho, o CCL mostrado como excesso do AC
sobre o PC. No outro caminho, como excesso de recursos no correntes
sobre aplicaes no correntes.
207

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Outro aspecto que merece ser ressaltado a composio do CCL. O


Patrimnio Lquido sobre todo o Ativo Permanente tem uma parte investida no Ativo Circulante. Essa parcela chamada de Capital Circulante Prprio (CCP) ou Capital de Giro Prprio, termo muito utilizado na prtica.
De acordo com Assaf Neto (2010), o Capital de Giro Prprio representa a
parcela de capital prprio no Ativo Circulante.
O estudo do Capital Circulante Lquido pode nos levar a algumas
concluses:
O Ativo da empresa determinado em funo do volume de
operaes (vendas) e, simultaneamente, de condies ditadas
pelo mercado, como prazo de faturamento etc. O Passivo determinado em funo da disponibilidade de capital dos scios,
obteno de financiamentos de curto e longo prazo etc.;
Existe relao entre financiamentos e investimentos. O Ativo
Permanente deve preferencialmente ser financiado com Capital
Prprio, mas aceitvel o seu financiamento, em parte, com
recursos de terceiros exigveis em longo prazo, desde que os Recursos Gerados Disponveis sejam suficientes para o pagamento
das prestaes dos financiamentos em longo prazo e desde que o
endividamento no saia dos padres aceitos pelo mercado;
H Capital Circulante em proporo adequada entre financiamentos e investimentos de recursos;
desejvel que uma parcela do Capital Circulante Lquido seja
constituda por Capital Prprio (caso em que o Patrimnio Lquido maior que o Ativo Permanente);
S em ramos especiais aceitvel a existncia de Capital Circulante Lquido negativo.

208

Segundo Matarazzo (2010), decompondo-se o ndice de Liquidez


Corrente, possvel verificar que as suas alteraes no afetam o Fluxo
de Caixa da empresa. Se um analista estiver analisando o balano de uma
empresa e se deparar com o ndice de Liquidez inferior a 1,00, no deve,
em princpio, consider-la sem condies de pagar suas dvidas em dia.
O ndice de Liquidez Corrente tem a ver com a situao financeira
da empresa, mas no com o Fluxo de Caixa. Vejamos a anlise pelo avesso, no exemplo do ndice de Liquidez Corrente de 1,5. O inverso disso :

Tpicos especiais Unidade 9

1
= 0, 666 ou 66, 6%
1, 5
Significa que 66,6% do Ativo Circulante esto comprometidos com
o Passivo Circulante e que 33,4% so provenientes do CCL.
CCL = 33,4%

AC = 100%

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PC = 66,6%

Obs: 33,4%
representam 50% de
66,6%, da a deduo da
Liquidez Corrente 1,50.
A folga financeira est
nos 50% utilizados de
recursos prprios.

Em sntese, a empresa pode operar com qualquer liquidez que seu


fluxo de caixa ser o mesmo enquanto as vendas no se alterarem. Entretanto, quanto maior o ndice de Liquidez Corrente, maior a independncia
da empresa em relao a credores e maior a sua capacidade de enfrentar
crises e dificuldades inesperadas.
Uma liquidez alta pode decorrer tanto de excesso de Recursos No
Correntes no Ativo Circulante quanto de pequeno Passivo Circulante. Como
excesso de Recursos No Correntes entendemos o excesso de Estoque e de
Duplicatas a Receber decorrentes de m administrao desses itens.
J o baixo Passivo Circulante poder ser indcio de sbia administrao, que evita despesas financeiras de emprstimos bancrios ou que
obtm significativos descontos de fornecedores com pagamentos vista.
Em resumo, alta liquidez indica uma boa situao financeira, que pode at
ser proveniente do aumento da rentabilidade, embora no esteja afastada a
hiptese de haver recursos ociosos (seria um caso de m administrao de
Ativo Circulante).

9.4 Consideraes sobre o EBITDA


Primeiramente, importante lembrarmos que EBITDA um tipo
de medida financeira, que visa identificar o montante de lucro que uma
empresa obteve em determinado perodo de tempo, no levando em conta
209

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

alguns tipos de despesas. Segundo


Assaf Neto (2010), o EBITDA
equivale ao conceito de fluA sigla EBITDA deriva do ingls
Earning Before Interest, Taxes, Depreciaxo de caixa operacional da
tion/Depletion and Amortization. Em nossa
empresa, apurado antes lngua, poderia ser traduzido como lucro antes
do clculo do imposto de
dos juros, impostos (sobre lucros), depreciaes/exaustes e amortizaes.
renda, e um indicador
do potencial de gerao de
caixa proveniente de ativos
operacionais.
Apesar de o EBITDA ser
uma medida financeira muito conhecida e amplamente utilizada, Matarazzo (2010) apresenta algumas crticas relacionadas a sua utilizao como
nico instrumento para a avaliao da capacidade da empresa gerar caixa
e cobrir o seu servio da dvida:
O EBITDA mensurado antes do imposto de renda, enquanto
que o caixa disponvel para pagar dividendos ou recompra de
aes, depois do imposto de renda; poderia ser excludo das
despesas desembolsveis apenas o IR diferido;
O EBITDA no considera as receitas e despesas no operacionais, tais como ganhos ou perdas na alienao de bens do
ativo fixo;
O EBITDA no mensura a necessidade de reinvestimentos em
bens do ativo permanente;
O EBITDA ignora as variaes do capital de giro.

210

A grande vantagem de as empresas calcularem e apresentarem o


valor do seu EBITDA consiste no fato de ele ser considerado um ndice
globalizado, ou seja, conhecido e utilizado mundialmente por diversas
empresas, dos mais variados portes e segmentos de atividade. Dessa forma, tem-se um ndice com um mtodo de clculo padronizado, facilitando
a comparao da situao financeira de empresas de pases diferentes. Por
meio do Quadro 2, podemos visualizar a apurao do valor do EBITDA
de uma empresa fictcia.

Tpicos especiais Unidade 9

Receitas de Vendas

17.000

Custo do Produto Vendido

(9.000)

Lucro Bruto

8.000

Despesas com Vendas

(800)

Despesas Gerais e Administrativas

(1.200)

EBITDA

6.000

Depreciao

(1.000)

Lucro Operacional antes do IR

5.000

Despesas Financeiras

(900)

Lucro antes do IR

4.100

Proviso para o IR

(1.400)

Lucro Lquido

2.700

Quadro 2. Apurao do valor do EBITDA


Fonte: Assaf Neto (2010)

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.5 Anlise setorial e ndices-padro


As empresas esto divididas
De forma simpliem diversos setores da econoficada, segundo Assaf Neto
mia, em funo de suas ati(2010), podemos calcular o EBITDA
de
uma empresa somando o valor do seu
vidades, e para compar-las
lucro operacional antes do IR com o valor
devemos ficar atentos s
das suas despesas com depreciao, que so
caractersticas especficas
despesas no desembolsadas efetivamente.
EBITDA = lucro operacional antes do IR +
de cada setor. Estas caracdepreciao
tersticas sero fundamenEBITDA = $ 5.000 + $ 6.000
tais na compreenso das
EBITDA = $ 6.000
demonstraes financeiras
e muitas vezes geram dvidas
pela falta de seu conhecimento.
Diante dessa constatao, torna-se imprescindvel a elaborao de uma Anlise Setorial.
Imagine comparar uma indstria que tende a possuir grande imobilizao com uma empresa de servios que quase no necessita de imobilizado, ou mesmo um comrcio com uma instituio financeira, enquanto
o primeiro ter grandes investimentos em estoque, as instituies financeiras tendem a apresentar alta liquidez. Diante dessa realidade, Marion
(2010) afirma que h necessidade de se compararem os ndices de uma
211

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

empresa com os ndices de outras empresas do mesmo ramo


de atividade.
Para que os analistas possam elaborar
A deciso pela resuma anlise das demonstraes contbeis
trio das anlises em
mais coerente, a segmentao dos ramos
determinados setores da
de atividade torna-se fundamental, evitando
problemas de comparao entre empresas
economia se d pelo fato
com estruturas diferentes.
de que empresas de um
mesmo setor tendem a
possuir estruturas semelhantes em termos de investimento, alavancagem, rentabilidade
e riscos, pois esto inseridas em um
mesmo mercado. Alm disso, conhecer o setor favorece na avaliao dos
seguintes aspectos:
Evoluo do mercado;
Evoluo dos produtos;
Situao econmico-financeira das empresas;
Evoluo dos custos no setor;
Variabilidade na demanda;
Exposio competio internacional;
Grau de desenvolvimento tecnolgico;
Produtividade e utilizao do capital.

212

Normalmente, estes so os pontos principais tratados em perspectivas setoriais desenvolvidas, auxiliando os interessados a obterem um
panorama mais detalhado sobre o mercado especfico daquele setor. Desta
forma, no ocorrero problemas de se comparar uma empresa de um setor
em crise com uma empresa de um setor em expanso, o que seria prejudicial para ambas.
A anlise das demonstraes contbeis por meio de ndices, segundo Matarazzo (2010), s adquire consistncia e objetividade quando
comparados com padres, caso contrrio as concluses so sujeitas a
opinies pessoais.
Para a determinao dos ndices-padro, preciso obter uma amostra significativa de empresas, do setor que se deseja definir os padres,
de maneira que so calculados todos os indicadores financeiros vistos
at agora. Aps este clculo preciso definir os pontos de corte onde os

Tpicos especiais Unidade 9

padres estaro situados. De acordo com Marion (2010), o objetivo dos


ndices-padro servir de base para comparao entre empresas que operam no mesmo ramo de atividade.
Assim, os indicadores calculados so ordenados, tanto de forma
crescente quanto decrescente, e isso vai depender da anlise do ndice
por exemplo, indicadores de estrutura de capital so considerados melhores quando menores, portanto devem ser classificados em ordem decrescente; j os indicadores de liquidez so considerados melhores quando
maiores, devendo ser classificados em ordem crescente, de maneira que os
melhores ndices fiquem no final sempre.
A amostra dividida em partes iguais, que podem ser 10 partes e
so chamadas de decis, que correspondem cada uma a 10% da amostra
total, ou em 4 partes iguais, formando quartis, que correspondem a 25%
cada. Em amostras maiores, recomendado o uso dos decis, uma vez que
tornam a escala de anlise mais detalhada, mas, em amostras menores, o
uso dos quartis comum.
Em alguns casos, em que a amostra muito pequena, podemos dividi-la em apenas duas, e nesse caso a diviso se d pela mediana, ou seja,
pelo valor que separa a amostra ordenada em duas partes iguais. O uso
da mdia no recomendado, uma vez que comum uma variao muito
grande, que acaba por mascarar a anlise.
Depois, basta criar uma escala qualitativa: os valores que ficaram
nos pontos de diviso da amostra em decis ou quartis sero os ndices
padro, fazendo o papel de limiar entre duas categorias. Assim, no caso
dos decis, teremos 9 ndices-padro e, no caso dos quartis, apenas 3
(ver Figura 1).

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pssimo

1
Decil

Deficiente

2
Decil

Fraco

3
Decil

Razovel

Satisfatrio

Bom

timo

4 Mediana 6
7
8
Decil
Decil Decil Decil

9
Decil

Figura 1. Qualificao dos ndices segundo sua posio relativa


Fonte: Matarazzo (2010)

Assim, ao calcularmos o ndice de determinada empresa, basta verificarmos em qual decil ele se encontra e obter uma anlise comparativa
ao mercado. Ao fazermos tal anlise, o ndice obtido pela empresa pode
213

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

ser classificado como: pssimo, deficiente, fraco, razovel, satisfatrio,


bom ou timo.
Por meio da Tabela 1, podemos observar um exemplo de ndices-padro, separados por decis. Vale ressaltar que tais ndices-padro
no representam a realidade de determinado setor de atividade e so
meramente ilustrativos.
1.
Decil

2.
Decil

3.
Decil

4.
Decil

5.
Decil

6.
Decil

7.
Decil

8.
Decil

9.
Decil

PCT

323%

244%

180%

114%

89%

65%

33%

15%

4%

CE

98%

90%

79%

63%

51%

45%

33%

18%

14%

IPL

221%

197%

145%

121%

103%

97%

85%

73%

66%

IRNC

190%

169%

125%

104%

89%

83%

73%

63%

57%

LG

0,22

0,43

0,79

1,03

1,18

1,44

1,96

2,15

2,44

LC

0,34

0,55

0,78

1,1

1,32

1,48

1,89

2,23

2,78

LS

0,15

0,23

0,45

0,54

0,64

0,79

0,8

0,97

1,12

LI

0,04

0,17

0,22

0,35

0,52

0,61

0,73

0,82

0,91

GA

0,23

0,44

0,78

0,98

1,23

1,57

1,99

2,34

3,14

ML

-1,95%

0,40%

1,80%

2,60%

5,40%

6,80%

7,00%

8,90%

12,0%

RA

-0,89%

0,21%

0,54%

0,99%

1,20%

1,43%

3,56%

5,23%

9,45%

RPL

-2,24%

0,47%

1,75%

2,90%

6,76%

7,95%

8,99%

12,5%

18,2%

Estrutura de Capital

Liquidez

Rentabilidade

Tabela 1. Exemplos de ndices-padro

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Visando fazer com que o entendimento do conceito de ndicespadro se torne mais claro, apresentaremos, por meio do Quadro 2, uma
anlise comparativa dos ndices obtidos pela empresa Sadia S/A, referentes ao ano de 2007, com os ndices-padro fictcios que apresentamos na
Tabela 1, considerando que so referentes ao setor de atividade no qual a
empresa atua.

214

Tpicos especiais Unidade 9

Conceitos
Estrutura de Capital
PCT

Razovel

CE

Satisfatrio

IPL

Fraco

IRNC

Satisfatrio

Liquidez
LG

Fraco

LC

Razovel

LS

Deficiente

LI

Razovel

Rentabilidade
GA

Razovel

ML

Bom

RA

timo

RPL

timo

Quadro 2. Anlise setorial fictcia por meio de ndices-padro da Sadia S/A

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.6 Relatrio de anlise das demonstraes contbeis


Em muitos casos, o analista no elabora o processo de anlise das
demonstraes contbeis para si mesmo; portanto, precisa registrar suas
impresses e anlises de maneira clara e direta, para que possam ser compreendidas por outros interessados para isso existe o relatrio de anlise.
De acordo com Ribeiro (2009), para elaborar um relatrio de anlise
da melhor maneira possvel, alguns pontos precisam ser considerados:
O relatrio de anlise deve ser elaborado em linguagem intelegvel para leigos, ainda que alguns usurios possuam conhecimentos de contabilidade;
Ao elaborar um relatrio de anlise, o analista deve procurar
relatar suas concluses visando a auxiliar o usurio em suas
tomadas de deciso;
Os relatrios de anlise de balanos podero conter muitas ou
poucas informaes, conforme a necessidade do usurio.

215

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

216

O relatrio deve ser escrito em linguagem formal, mas no excessivamente tcnica, o que poderia dificultar a compreenso por alguns
usurios. Deve ser curto, pois seus objetivos tm de estar claros em sua
anlise, podendo ser para um propsito especfico.
Inicialmente, interessante que haja um pargrafo de apresentao
da empresa e seu setor. Logo em seguida, deve-se proceder em um nico pargrafo com a anlise vertical primeiro, destacando o conjunto de
contas mais relevantes nas demonstraes, seguida da anlise horizontal
que aponta a evoluo dessas contas. Deve-se tomar cuidado com o uso
indiscriminado de valores monetrios e percentuais, pois se corre o risco
de a leitura do relatrio ficar mais desgastante que a prpria leitura das
demonstraes.
Aps a anlise vertical e horizontal, deve-se realizar a anlise por
ndices, discutindo a estrutura de capital, analisando o endividamento e
sua composio, bem como o posicionamento da empresa diante do setor,
por meio dos ndices-padro de estrutura de capital. Normalmente, um
pargrafo costuma ser suficiente para isso.
Na sequncia, deve ser apresentada a anlise de liquidez, observando-se os aspectos de longo, curto e curtssimo prazo, alm da comparao
com o mercado. Por ltimo, a anlise da rentabilidade, destacando-se o
volume (pelo giro do ativo) as margens obtidas e a rentabilidade dos investimentos, e seguida da comparao com o mercado. Novamente, um
pargrafo deve ser suficiente para cada grupo de indicadores. Alteraes
significativas nos indicadores que venham a ter ocorrido no perodo de
anlise tambm devem ser apontadas.
No final, deve-se escrever um pargrafo de finalizao, apontando
as principais concluses obtidas dentro do escopo da anlise. Desta forma, o relatrio tende ter entre uma e duas pginas, mesmo porque, se for
maior que isso, dificilmente causar interesse de leitura.
Uma boa anlise deve abordar um perodo de pelo menos 3 anos,
devido necessidade de contas em anos anteriores, mas o ideal so 5 anos.
Mais que 5 anos torna-se um trabalho excessivo com poucos ganhos, uma
vez que demonstraes com idade superior a 5 anos dificilmente apontaro tendncias que j no se tenham concretizado.

Tpicos especiais Unidade 9

Atividades
01. Utilizando os dados apresentados na sequncia, calcule os sete ndices de Bolsa vistos no subitem 9.2:
Valor Patrimonial da Ao (VPA);
Lucro por Ao (LPA);
Preo sobre Lucro por Ao (P/L);
Rentabilidade da Ao (RDA);
Dividendos por Ao (DPA);
Retorno de Caixa (RDC);
Relao Caixa / Rentabilidade da Ao (C/RDA).
20x1
Capital Social Realizado

20x2

8.000.000

21.000.000

Aes Ordinrias

550.000

1.100.000

Aes Preferenciais

450.000

800.000

Total de Aes

1.000.000

1.900.000

Patrimnio Lquido

7.814.000

16.312.000

830.000

1.540.000

6,20

4,80

405.200

780.500

Lucro Lquido
Cotao Mdia das Aes
Dividendos Pagos

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
As empresas podem operar com um ndice de Liquidez Corrente
abaixo de 1,00. Porm, para isso, necessrio que o Passivo Circulante
se renove constantemente. Financiar ativos constantes com emprstimos
inconstantes pode complicar a situao financeira. Em vista disso, podem
ser calculados quatro ndices para se medir o grau de dependncia das empresas em relao aos bancos.
Os ndices de Bolsa objetivam mostrar elementos quantitativos a respeito das aes de determinada empresa. Porm, a anlise de investimento
para aquisio de aes por meio de tais ndices apenas um dos mltiplos
aspectos a serem levados em conta antes de fazer o investimento.
desejvel que o Capital Circulante Lquido (Ativo Circulante
Passivo Circulante) das empresas seja positivo (Liquidez Corrente
maior que 1). S em ramos especiais aceitvel a existncia de Capital
217

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

Circulante Lquido negativo (Ativo Circulante < Passivo Circulante).


Uma alta liquidez indica uma boa situao financeira, que pode at ser
proveniente do aumento da rentabilidade, embora no esteja afastada a
hiptese de haver recursos ociosos (seria um caso de m administrao
de Ativo Circulante).
A grande vantagem de as empresas calcularem e apresentarem o
valor do seu EBITDA consiste no fato de ele ser considerado um ndice
globalizado, ou seja, conhecido e utilizado mundialmente por diversas
empresas. Apesar disso, existem algumas crticas relacionadas sua utilizao como nico instrumento para a avaliao da capacidade da empresa
gerar caixa e cobrir o seu servio da dvida.
No processo de anlise das demonstraes contbeis, extremamente necessrio comparar os ndices de uma empresa com os ndices de
outras empresas do mesmo ramo de atividade. Este processo conhecido
por anlise setorial. O objetivo dos ndices-padro servir de base para
comparao entre empresas que operam no mesmo ramo de atividade.
O analista no elabora o processo de anlise das demonstraes
contbeis para si mesmo; portanto, precisa registrar suas impresses e
anlises de maneira clara e direta, para que possam ser compreendidas por
outros interessados para isso necessrio que seja elaborado um relatrio de anlise.

Leitura recomendada

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:

218

Ttulo do artigo: EBITDA: A busca de uma melhor compreenso


do maior vox populi do mercado financeiro
Autor: Fabiano Coelho
Fonte: http://www.fabianocoelho.com.br/artigos-contabilidadegestao/Artigo-EBITDA-A-busca-de-uma-melhor-compreensao-do-maiorvox-populi-do-mercado-financeiro.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Tpicos especiais Unidade 9

MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.


So Paulo: Saraiva, 2009.

219

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Estrutura e Anlise das Demonstraes Contbeis

220

Planejamento Estratgico
e Oramento Empresarial

Ap

res

ent

O planejamento estratgico representa um


conjunto de medidas a serem tomadas para
que os acertos com experincias passadas sejam
repetidos, ou para que os processos ineficientes sejam
reformulados. Portanto, trata-se da avaliao de cursos
de ao alternativos a serem seguidos para que cenrios
futuros desejados sejam alcanados.
Neste contexto, o planejamento estratgico um processo
contnuo, pois envolve decises a serem tomadas antes, durante
e depois de sua implantao. Os objetivos, o perodo, as unidades
organizacionais e as caractersticas envolvidas com qualquer processo decisrio devem ser periodicamente revistos e, se necessrio,
modificados, de modo a maximizar a eficincia das tcnicas e atitudes
administrativas.
Instrumento integrante do planejamento estratgico, o oramento uma ferramenta de gesto imprescindvel ao acompanhamento do
desempenho dos negcios e ao processo decisrio de uma entidade. Tal
ferramenta pode ser utilizada por qualquer tipo de empresa, seja ela com
ou sem fins lucrativos, ou entidade governamental.
Por sua vez, a contabilidade pea chave para a elaborao de um
plano estratgico e para a anlise oramentria, por subsidiar informaes regulares e contnuas, permitindo no s fornecer dados sobre o
histrico de uma empresa, como tambm revelar se a execuo do oramento est dentro dos parmetros inicialmente previstos.
Ademais, esta disciplina busca, entre outras coisas, indicar
como a contabilidade pode ser til, tanto na fase de elaborao do
oramento, quanto no acompanhamento de sua execuo; bem
como retratar sua importncia como fonte de informaes que
d suporte aos gestores tomadores de decises. Entre outros
objetivos esto conceituar e detalhar o processo estratgico e o processo oramentrio das empresas e apresentar
os diversos tipos de oramento.

222

UUU

UU

UU

Noes conceituais

Nesta primeira unidade sero apresentadas as informaes preliminares


sobre planejamento estratgico e oramento.
Alm disso, analisaremos as posturas tpicas
adotadas pelos profissionais responsveis pela gesto de empresas.

Objetivos da sua aprendizagem

UU

Ao estudar este captulo voc ser capaz de:


Obter informaes preliminares sobre planejamento estratgico e oramento;
Entender a importncia do planejamento e do controle para o sucesso de uma empresa;
Conhecer as posturas tpicas adotadas pelos profissionais em relao ao planejamento.

Voc se lembra?

O que significa planejar? Voc tem o costume de planejar suas decises? Voc acredita que quanto melhor planejado for um determinado
cenrio futuro desejado, maior ser a chance de alcan-lo? Essas dvidas sero esclarecidas mediante a explanao dos principais conceitos de
planejamento estratgico e oramento.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Introduo
Para a Administrao Financeira, o objetivo econmico das empresas a maximizao de seu valor de mercado, pois dessa forma estar
sendo aumentada a riqueza de seus proprietrios, que esperam que seu
investimento produza um retorno compatvel com o risco assumido, por
meio da gerao de resultados adequados. A empresa um sistema aberto
e dinmico, representada por seus administradores e empregados em geral, que interagem com os agentes econmicos do ambiente em que est
inserida, gera resultados econmicos e financeiros e remunera os acionistas pelo investimento realizado (HOJI, 2010, p. 4).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os principais agentes econmicos, tambm denominados usurios


das informaes econmicas e financeiras de uma empresa, so:
credores, fornecedores, clientes, comunidade, governo e investidores. Todos eles interagem com a empresa, contribuindo para que seus
objetivos sejam cumpridos. O objetivo maior de uma empresa fazer
com que a interao com o ambiente no qual ela est inserida, seja a
mais eficiente possvel, de modo a maximizar os resultados de seus
proprietrios.

224

Nesse contexto, todas as atividades empresariais envolvem recursos


e, portanto, devem ser conduzidas para a obteno de lucro, fato que faz
com que as funes tpicas do administrador financeiro de uma empresa
sejam: anlise, planejamento e controle financeiro; tomada de decises de
investimento; e tomada de decises de financiamento. As decises de anlise, planejamento e controle financeiro
consistem em coordenar, monitorar e avaliar
Conexo:
todas as atividades da empresa, por meio
Para maiores detalhes sobre
de relatrios financeiros, bem como paras decises operacionais, de
investimento
e de financiamento tomaticipar ativamente das decises estratdas pelo administrador financeiro de uma
gicas para alavancar as operaes. As
empresa, bem como sobre outros fundamentos de Administrao Financeira,
decises de investimento dizem respeiconsultar Captulo 1 do Livro Finanas
to destinao dos recursos financeiros.
Corporativas e Valor de Alexandre
Assaf Neto, 4 Edio.
As decises de financiamento so tomadas para captao de recursos financeiros
(HOJI, 2010, p. 7).

Noes conceituais Unidade 1

PRESSMASTER/DREAMSTIME.COM

Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura


ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do
caminho que se deve seguir (estratgia). Depois de ordenar as ideias, so
ordenadas as aes, que nada mais do que a implantao do Plano Estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, ele caminhe na direo
pretendida. O conceito que se ressalta de que ningum ganha dinheiro
apenas porque esforado, faz certo seu trabalho e tem boas ideias, sendo
necessrio, tambm, melhor dirigir os esforos para aquilo que traz resultado (ALMEIDA, 2009, p. 13).

A maximizao do resultado de uma empresa est diretamente ligada melhoria do seu desempenho. Desempenho satisfatrio implica
contar com funcionrios bem preparados e satisfeitos; ter processos administrativos e produtivos eficientes; conquistar novos mercados e novos
clientes; bem como comercializar produtos e servios de qualidade, com
bons preos, que representem uma vantagem competitiva para a empresa
em relao aos seus concorrentes.
Diante disso, a figura a seguir ilustra a relao da ordenao das
ideias e das aes que devem ser tomadas para coloc-las em prtica:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ESTRATGIA

CONTEDO
As ideias e suas interrelaes

PROCESSO
A dinmica envolvida na
concepo e implantao

Fig. 1: Os dois aspectos da estratgia.


Fonte: Gonalves et al. (2006, p. 5)
225

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Embora vrios autores abordem o tema estratgia somente sob


o prisma das boas ideias, a estratgia tem, no mnimo, dois elementos
indissociveis na prtica: contedo e
processo. Em outras palavras, a
Controlar signiestratgia no se resume em
fica conhecer a realidade,
ideias, proposies, diretricompar-la com o que deveria ser,
zes, indicativos de camitomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e tomar atitudes para sua
nhos e solues. Para se
correo.
conhecer o contedo das
estratgias, necessrio
se ater s ideias e suas
inter-relaes, ou seja, s
intenes, proposies e
sua lgica interna, mtuas
influncias, articulaes, eventuais discrepncias ou incongruncias. A dinmica envolvida na elaborao
e na implantao de uma estratgia refere-se ao seu lado no racional, que
est tambm mais prximo do cotidiano organizacional e mais influenciado por sua cultura, clima, estrutura, relaes de poder, competncias, relaes entre pessoas e grupos de pessoas (GONALVES et al. 2006, p. 5).
Segundo Martins (2003, p. 305) uma forma simples de entendermos
o amplo conceito de controle talvez seja respondermos a uma indagao
como esta: Quando que posso dizer que tenho controle da minha situao financeira particular? Para podermos concluir qual a resposta correta, teremos que formular e responder a outras indagaes intermedirias:

226

1. Conheo bem a origem e o valor de cada receita e o destino


de cada despesa minha?;
2. Esto elas dentro dos valores limites que deveriam estar?;
3. Quando algumas delas se desviam do comportamento que
deveria ter, tenho eu conhecimento rpido disso?;
4. Sou capaz de identificar tambm rapidamente a razo do desvio?;
5. Tomo alguma atitude para corrigir esses desvios quando tenho condies de faz-lo?

Noes conceituais Unidade 1

Se as respostas a estas cinco indagaes so afirmativas, podemos


ento responder pergunta inicial:
Considerando o exposto anteriormente, tambm para o caso de uma
empresa que responde positivamente a todas as perguntas propostas, podemos afirmar que ela possui controle das receitas auferidas e das despesas
incorridas em determinado perodo. A fase mais importante para sustentar
esse cenrio a de comparao dos resultados obtidos com os resultados
previamente planejados, possibilitando a correo de eventuais desvios.
Portanto, salientamos que um grande instrumento de controle, utilizado como ferramenta de gesto imprescindvel no acompanhamento de
negcios e na tomada de decises estratgicas de uma entidade, o oramento empresarial.
O oramento o plano financeiro para implantar a estratgia da empresa para determinado exerccio. mais do que uma simples estimativa,
pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas
a serem alcanadas. Contm as prioridades e a direo da entidade para
um perodo e proporciona condies de avaliao de desempenho, suas
reas internas e seus gestores (FREZATTI, 2009, p. 46).

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Controle oramentrio um instrumento da contabilidade gerencial


que tem por objetivo permitir organizao identificar quo prximos
esto seus resultados em relao ao que planejou para dado perodo.
O gestor deve verificar as metas traadas, os resultados alcanados,
as variaes numricas entre eles, analisar, entender causas da variao e decidir aes que ajustem as metas no futuro ou que permitam
manter aquelas que foram decididas. Deve proporcionar condies
de acompanhamento no s de variveis monetrias, mas tambm
daquelas no monetrias (FREZATTI, 2009, p. 84).

Administrar sem um guia como andar no escuro, sem nenhum tipo


de apoio. O planejamento oramentrio visa ao conhecimento antecipado
de resultados e serve de guia para aes a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo as responsabilidades pela gesto dos recursos
e gerao dos resultados de determinado perodo futuro. Alm de ser um
instrumento de planejamento, o oramento , tambm, um importante
instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um or227

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

amento no ter utilidade se no for possvel exercer adequado controle


dos resultados projetados (HOJI, 2010, p. 408).
Os principais conceitos de Planejamento Estratgico e Oramento
Empresarial sero tratados nos tpicos a seguir.

1.1 Informaes Iniciais


1.1.1 Planejamento Estratgico

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O sculo XX, como nenhum outro, foi marcado por profundas


transformaes que causaram forte impacto na existncia humana. Foi um
sculo caracterizado por acontecimentos de natureza poltica, econmica,
social, cultural, tecnolgica e tambm fsica (destruio da camada de
oznio, elevao do nvel dos oceanos, entre outros), cuja profundidade e,
principalmente, velocidade jamais haviam sido observadas. Essas transformaes provocaram mudanas significativamente profundas no que se
convencionou chamar de ambiente negocial (GONALVES et al., 2006,
p. 37).
As modificaes no ambiente negocial colocam diante das empresas
uma srie de desafios que precisam ser superados. Um desses desafios a
questo da globalizao, com todas as suas consequncias, como a questo do domnio de novas tecnologias, a diviso internacional do trabalho,
emprego e renda, entre outras. A anlise detalhada das mudanas descritas
acima permite identificar claramente algumas tendncias importantes para
esses ltimos anos do sculo. Dentre elas, merecem destaque (GONALVES et al., 2006, p. 38):

228

A evoluo na tecnologia das comunicaes;


A integrao econmica mundial;
A elevao dos preos de algumas matrias-primas;
A intensificao da competio na era da hipercompetio;
O encurtamento do ciclo de vida dos produtos;
A preocupao acentuada com as questes relativas ao meio
ambiente, tica e justia;
As alianas estratgicas, fuses e aquisies;
A globalizao.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Noes conceituais Unidade 1

No mundo globalizado, sem um sistema gil de informaes gerenciais, que produza informaes confiveis, uma empresa perde competitividade. A agilidade e a confiabilidade do sistema de informaes gerenciais esto intimamente relacionadas com o nvel de informatizao da
empresa, embora esse no seja um requisito indispensvel (HOJI, 2010, p.
401). Alm de um sistema de informao de qualidade, a empresa necessita contar com profissionais preparados e comprometidos a fazer com que
os objetivos traados sejam sempre alcanados, da maneira mais eficiente
possvel; como o caso do controller.
A controladoria uma atividade relativamente nova no Brasil. Portanto, o papel do controller, que o executivo responsvel pela rea de
controladoria, ainda no est claramente definido em algumas empresas.
A principal funo do controller dar suporte gesto dos negcios, para
que os objetivos empresariais sejam atingidos, por meio de informaes
gerenciais geradas em tempo hbil para a tomada de decises, a um custo
razovel. Resumidamente, o controller deve visualizar o futuro e identificar novas oportunidades de negcios (HOJI, 2010, p. 403).
Originalmente, acreditava-se que bastariam algumas boas ideias
para garantir o sucesso e a sobrevivncia de uma organizao. Acreditavase mesmo que essas boas ideias j estariam nas cabeas da alta administrao ou, ento, que elas brotariam naturalmente nas reunies anuais de
planejamento. No entanto, essa frmula no vem se mostrando verdadeira
por vrios motivos. Primeiro, porque falham as previses sobre as quais
se debruam os altos executivos e nas quais baseiam novas ideias. Segundo, porque as rupturas ambientais so de tanta monta que os planos anuais
e as mudanas incrementais, propostas nas reunies de planejamento,
mostram-se insuficientes para adequar a organizao s novas demandas.
Por fim, constata-se que muitas boas ideias simplesmente no saem do
papel (GONALVES et al., 2006, p. 5).
Diante disso, fica claro que no contar com um plano estratgico
como um guia utilizado na busca de um cenrio futuro desejado, bem
como com bons profissionais, torna as tarefas mais difceis e os objetivos
menos viveis. Planejar o futuro, tanto com base em relatrios gerenciais,
quanto por meio dos dados histricos que podem ser obtidos nos demonstrativos contbeis, uma atitude imprescindvel para uma empresa que
deseja ser competitiva e ocupar fatia considervel do mercado.
O planejamento estratgico considera a empresa perante seu ambiente, tratada como um sistema representado por um conjunto de partes
229

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

integrantes e interdependentes que, associadas, formam um todo unitrio


com determinado objetivo e que desempenha uma funo. Os elementos
componentes desse sistema so objetivos, entradas do sistema, processo
de transformao do sistema, sadas do sistema, controles e avaliao do
sistema e retroalimentao do sistema (OLIVEIRA, 2010, p. 24).
Os objetivos representam o cenrio futuro que se deseja alcanar, as entradas do sistema so as informaes que sero processadas e, posteriormente,
utilizadas no processo de tomada de decises. Os resultados obtidos devem
ser comparados com os previstos e, caso no estejam de acordo com o que se
pretendia atingir, atitudes corretivas devem ser tomadas, de modo a realimentar o ciclo na busca de desempenho mais eficiente.
Para Hoji (2010, p. 405) o planejamento consiste em estabelecer
com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e
condies preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e
atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. Os objetivos fixados podero ser atingidos somente com um sistema de planejamento adequadamente estruturado. O planejamento estratgico voltado
para o longo prazo, podendo ser traduzido em quantidades e valores, de
forma resumida, apresentando-os em quadros elaborados durante a fase
de formulao da estratgia, facilitando, dessa forma, a compreenso e a
anlise dos planos.
Hoje, o processo estratgico de qualquer organizao depende de
uma srie de fatores que incluem as demandas ambientais, os processos
mais ou menos racionais e formais de formulao, as crenas e valores
dos dirigentes e do restante da organizao, a forma de distribuio de
poder, entre outros. Ser necessrio, para vislumbrar sua viso sobre o
ambiente presente e futuro e seu processo de formulao e escolha estratgica, conhecer, ao menos, alguns aspectos culturais, histricos, perfil dos
dirigentes, estrutura organizacional e observar essa organizao na arena
competitiva, buscando cotidianamente mercados, negcios, resultados e
sobrevivncia (GONALVES et al., 2006, p. 12).

230

Noes conceituais Unidade 1

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

REPRODUO

A charge a seguir ilustra o conceito de estratgia:

Fig. 2: A Lei da Selva

231

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Para Almeida (2009, p. 29) estratgia o caminho que a entidade


dever seguir, sendo que uma deciso mais estratgica medida que seja
mais difcil voltar atrs e interferir em toda a entidade. A entidade pode
ter um conjunto de estratgias que se relacionam entre si, devendo partir
de estratgias maiores e estratgias decorrentes, podendo formar o que
conhecido como uma rvore de estratgias.
Gonalves et al. (2006, p. 8) afirmam que, em um sentido mais amplo,
estratgia pode ser entendida como sendo a busca sistemtica de um plano de
ao que objetiva desenvolver e adequar as caractersticas de uma empresa s
condies de mercado. J com relao estratgia competitiva, utilizada para
analisar como as foras competitivas moldam as estratgias, a busca por
uma posio competitiva favorvel em um segmento, local em que se trava a
concorrncia, ou seja, o objetivo estabelecer uma posio slida, em termos
de lucratividade, e, simultaneamente, sustentvel contra os fatores que determinam a concorrncia no segmento.
A seguir ser apresentado o processo de desenvolvimento de um
Plano Estratgico proposto por Almeida (2009, p. 14).
Para o autor, um plano estratgico tem, inicialmente, quatro atividades para orientar a realizao da estratgia: anlise dos aspectos internos,
anlise do ambiente, comparao da orientao com o campo de atuao e
estabelecimento da estratgia vigente, conforme Figura 3:
Anlise do
Ambiente

Anlise dos
Aspectos Internos

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Estratgia da Entidade

232

Origens Versus
Campos de Atuao

Estratgia Vigente

Fig. 3: As quatro atividades de planejamento estratgico que levam a estruturar a estratgia


de uma entidade.
Fonte: Almeida (2009, p. 15)

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Noes conceituais Unidade 1

Para nortear essas quatro atividades, necessrio que seja discutido


qual a misso da entidade, sua viso aproximada e, no caso de unidades,
as diretrizes superiores. A misso a razo de ser da entidade e serve para
delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as possibilidades de expanso de suas aes. A viso no apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, tambm, indicar como atingi-lo (ALMEIDA,
2009, p. 15).
Segundo Frezatti (2009, p. 32) anlise interna a forma pela qual a
organizao, depois de analisar o ambiente externo, se volta para dentro
e identifica as necessidades de recursos requeridos para atingir seus objetivos. Dessa anlise devem surgir planos de ao de longo prazo: plano
de recursos humanos que trata do desenvolvimento dos funcionrios, da
sucesso; da mesma forma, no que se refere carteira de projetos de investimento.
Para Almeida (2009, p. 16), na anlise dos aspectos internos so
identificados, inicialmente, os fatores de sucesso de uma empresa em seu
ramo de atividade, de uma unidade de empresa ou de um profissional, que
levam a entidade ao cumprimento de sua misso. Os fatores considerados
como de sucesso so fatores chave, cujo desenvolvimento ser determinante e principal responsvel para que uma entidade se sobressaia em
relao a outras entidades.
Depois de identificar os fatores de sucesso da entidade, dever ser
realizada uma comparao com os fatores de sucesso de entidades concorrentes ou semelhantes, de modo a verificar aqueles fatores em que se est
melhor ou pior, ou seja, o objetivo identificar pontos fortes e pontos fracos que podem oferecer vantagem competitiva entidade. Reconhecidos
os pontos fortes e os pontos fracos, o ltimo passo desenvolver estratgias para manter ou, at mesmo, maximizar aquilo que est dando certo e
reduzir ou eliminar processos ineficientes.
Quanto anlise do ambiente, Almeida (2009, p. 16) afirma que se
trata da etapa mais importante do plano estratgico, pois quando as entidades so levadas a alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades
e ameaas. O ambiente de uma entidade tudo aquilo que influencia em
seu desempenho sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais
fatores ou variveis. Enquanto a anlise dos aspectos internos visualiza o
presente e medidas que s dependem da entidade, a anlise do ambiente
visualiza o futuro e, como pouco ou nada pode ser feito para mud-lo,
cabe entidade apenas tomar medidas para preparar esse futuro.
233

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

234

A anlise externa a maneira pela qual a organizao olha o ambiente externo e identifica as oportunidades que pretende auferir. Serve para os
gestores entenderem, coletivamente, o que esperar do ambiente futuro e, a
partir da, definirem como se comportar (FREZATTI 2009, p. 32).
Os conceitos de misso e de vocao, segundo Almeida (2009, p.
28), so muito prximos e servem para delimitar o campo de atuao de
uma entidade, e verificar se esta no est atuando em algo que no lhe
diz respeito ou est deixando de atuar em algo que deveria. Na etapa de
comparao da orientao com o campo de atuao deve ser comparado
aquilo que se est fazendo com o que seria a viso da empresa, ou seja,
deve ser verificada a coerncia entre aquilo a que a entidade se prope e
aquilo que realmente est fazendo. A sintonia entre a misso com o que
realmente a entidade est fazendo contribui para seu sucesso.
Sobre as estratgias, Frezatti (2009, p. 33) diz que as mesmas explicam como os objetivos podem ser atingidos. Especificam as aes
propriamente ditas.
A estratgia o caminho que a entidade dever seguir, afirma
Almeida (2009, p. 29). Para que no acontea uma descontinuidade,
necessrio que a estratgia que a entidade vem seguindo seja conhecida,
para que se procure, sempre que possvel, no mudar radicalmente de
direo, o que poder implicar prejuzos. O objetivo a ser alcanado no
pode proceder estratgia, mas deve ter coerncia com ela. Os conceitos
de estratgia e objetivos esto intimamente ligados, pois enquanto a estratgia d o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar.
Como vimos anteriormente, as decises financeiras devem ser tomadas com base em informaes geradas por sistemas de informaes
contbeis e financeiras. Um dos instrumentos mais importantes utilizados
na tomada de decises financeiras o oramento empresarial, que representado pelo oramento geral que, por sua vez, composto pelos oramentos especficos (HOJI, 2010, p. 403).
A seguir sero explanados os conceitos iniciais do oramento empresarial.

1.1.2 Oramento Empresarial


Para Hoji (2010, p. 404), o oramento geral retrata a estratgia da
empresa e evidencia, por meio de um conjunto integrado por oramentos
especficos, subdivididos em quadros auxiliares, onde esto refletidas

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Noes conceituais Unidade 1

quantitativamente as aes e polticas da empresa, relativas a determinados perodos. Uma empresa um sistema que aumenta os recursos nela
investidos e, considerando o fato de os recursos terem valor econmico,
os resultados esperados em relao s atividades exercidas devem ser expressos em valores.
A maioria dos oramentos preocupa-se em antever as receitas, os
custos e as despesas da entidade. Qualquer oramento, salvo os oramentos iniciais de uma entidade
Conexo:
(quando meras
Para maiores detalhes
projees de um negcio ou atividade futura),
sobre previso de cenrios
baseado em dados histricos, fatos ocorfuturos com base em dados
histricos, pesquisar artigos cienridos no passado que permitem um mnimo
tficos no site www.scielo.org
de previsibilidade. Como a contabilidade o
registro histrico das operaes econmicas
e financeiras, obviamente, ela o principal elemento na formao de premissas oramentrias.
Os oramentos expressam, quantitativamente, as polticas de compras, produo, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsveis pelas unidades que compem a empresa devem
implant-los de acordo com os planos de ao e acompanh-los com base
em sistema de informaes gerenciais, adequadamente estruturado, e os
eventuais desvios devem ser devidamente corrigidos, ao longo do tempo
(HOJI, 2010, p. 407).
Maiores detalhes sobre oramento e os tipos de oramento sero
abordados nas prximas unidades.
Como visto anteriormente, a empresa necessita contar com profissionais preparados e comprometidos a fazer com que os objetivos traados sejam sempre alcanados, da maneira mais eficiente possvel. A seguir
sero apresentadas algumas posturas profissionais tpicas em relao ao
planejamento.

1.2 Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento


Os pensamentos e atitudes que os profissionais tm em relao ao
futuro de uma organizao determinam seu comportamento no cumprimento de responsabilidades. Alguns deles no aceitam nenhum planejamento de longo prazo, tendo como justificativa o fato de as economias
nacionais mudarem rapidamente e de forma imprevisvel. Para eles, qual235

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

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YURI_ARCURS/DREAMSTIME.COM

quer planejamento organizacional acaba desatualizado e obsoleto e, por


isso, preferem o improviso em detrimento da preocupao com o que est
por vir no mdio e longo prazo (COSTA, 2008, p. 9).
Assim, boas ideias sobre o futuro da organizao deixam de ser
compartilhadas e discutidas com os demais executivos ou dirigentes, bem
como os nmeros e oramentos planejados para o ano seguinte, que projetam crescimento, participao em novos mercados, aumento de rentabilidade, entre outras variveis.
Entre as atitudes que determinam o comportamento dos profissionais esto a tradicionalista, a pragmtica e a estratgica.

236

Pela atitude tradicionalista os dirigentes das organizaes vivem seu


cotidiano replicando no presente o que deu certo no passado, ou evitando
aquilo que deu errado, pois acreditam que as experincias adquiridas servem para delinear o presente e o futuro.
A atitude pragmtica revela que os dirigentes esto atentos apenas
ao que acontece no presente e so reativos com relao aos impactos futuros, reais ou provveis, positivos ou negativos, que podero ocorrer. No
entanto, dar nfase ao presente pode ser prejudicial organizao, pois
do futuro que surgiro as grandes oportunidades a aproveitar e ameaas a
enfrentar.
A atitude estratgica consiste em desenvolver a capacidade de olhar
criticamente o presente, a partir do futuro, contando com equipes multifuncionais de diversos nveis.
O cenrio ideal seria aquele no qual os funcionrios de uma empresa
tivessem a capacidade de dividir e discutir suas ideias acerca da expanso
da organizao, no que tange a suas instalaes fsicas, mquinas, equi-

Noes conceituais Unidade 1

pamentos, produtos ou servios, alm de outras decises operacionais, de


investimento e de financiamento.
Fica claro que o comportamento dos profissionais tem impacto direto no sucesso de uma empresa. Quanto mais comprometidos e integrados
eles estiverem, maior ser a eficincia das decises estratgicas tomadas
para alcanar o cenrio futuro desejado.

Atividades
01. O que significa planejar?

02. Defina controle.

03. Qual a relao entre planejamento estratgico e oramento empresarial?

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04. Explicite as atitudes que determinam o comportamento dos profissionais.

Reflexo
O planejamento estratgico indispensvel ao sucesso de uma empresa, uma vez que por meio dele que as decises tornam-se mais eficientes e, portanto, permitem alcanar o cenrio futuro desejado.
O oramento empresarial representa uma importante ferramenta de
gerenciamento e controle de receitas, custos e despesas que sero auferi237

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

dos por uma empresa em determinado perodo, e deve ser utilizado como
fonte de informaes importantes para os processos decisrios de uma
empresa, nos quais suas estratgias so colocadas em prtica.
A contabilidade pode ser til como fonte de informaes, bem como
na fase de elaborao de um oramento e no acompanhamento de sua
execuo.

Leituras recomendadas
Para adensar seus conhecimentos sobre a unidade, segue o resumo
do artigo cientfico sobre os temas de Contabilidade e Estratgia.
Contabilidade gerencial estratgica: conceito e caracterizao Autor: Gilberto Grzeszezeszyn

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Resumo: Este trabalho aborda a contabilidade gerencial sob o aspecto estratgico. A realidade empresarial atual enseja um ambiente de
competitividade no qual as decises relacionadas aos objetivos estratgicos devem ser tomadas com agilidade e com maior grau de segurana
possvel.
Desse modo, o objetivo da pesquisa demonstrar os vrios entendimentos que se tm sobre o conceito de contabilidade gerencial estratgica,
bem como caracteriz-la por meio de prticas e nfases dadas informao contbil.
Assim, por se tratar de uma reviso de literatura sobre a temtica,
a metodologia de pesquisa caracteriza-se como bibliogrfica, tendo por
base artigos publicados em revistas e livros que abordam esse campo de
pesquisa.
Considera-se, ao final deste trabalho, que a contabilidade gerencial
estratgica pode ser compreendida como uma resposta ao novo momento
econmico que se instaura em nvel globalizado e que ainda h muito a se
pesquisar, constituindo-se num campo frtil para novas descobertas.

238

Palavras-chave: contabilidade, estratgia, contabilidade estratgica


Disponvel em: < http://web01.unicentro.br/revistas/index.php/capitalcientifico/article/view/607/743>.

Noes conceituais Unidade 1

livro:

Os conceitos de Contabilidade de Custos podem ser encontrados no

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. So Paulo: Atlas,


2003.
Maiores informaes sobre a Administrao Financeira de uma empresa esto disponveis no livro:
NETO, Alexandre Assaf. Curso de Administrao Financeira. So
Paulo: Atlas, 2009.
Para aprofundar seu conhecimento sobre as posturas tpicas em relao
ao comportamento dos profissionais pesquise o livro:
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2007.

Referncias
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento
Estratgico. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2009.

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GONALVES, Carlos Alberto; FILHO, Cid Gonalves; NETO, Mrio


Teixeira Reis Neto. Estratgia empresarial: o desafio das organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.
HOJI, Masakazu. Administrao Financeira e Oramentria. 9 ed.
So Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. So Paulo: Atlas,
2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico.
28 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
239

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesta unidade foram apresentados os conceitos preliminares de


planejamento e oramento empresarial. Na prxima unidade detalharemos melhor esses dois processos, lembrando, mais uma vez, que planejar
e controlar as atividades produtivas e administrativas de uma empresa
atitude imprescindvel para assegurar sua continuidade. Uma empresa que
apresenta desempenho satisfatrio conta com investidores bem remunerados e, portanto, mais dispostos a realizar novos investimentos. Trata-se de
um ciclo de capital: os investidores assumem um custo de oportunidade
investindo em determinada empresa e esperando um retorno mnimo que
remunere, pelo menos, o custo e o risco assumidos; a empresa desempenha a atividade qual se props e gera resultados; o investidor remunerado; o investidor satisfeito investe mais capital, ou novos investidores
so atrados, fato que faz o negcio crescer; e assim por diante.

240

Planejamento e oramento

ida

de

Nesta unidade sero apresentados maiores detalhes sobre planejamento estratgico


e oramento empresarial.

Objetivos da sua aprendizagem

Un

A leitura deste captulo permite ao aluno:


Conhecer os princpios, filosofias e tipos de planejamento;
Entender as caractersticas do oramento;
Conhecer quais so os elementos que interferem no oramento;
Aprender quais as condies mnimas exigidas para a implantao do oramento;
Conhecer as categorias de oramentos;
Saber quais so as principais vantagens e as causas de falhas envolvidas no processo oramentrio;
Entender a interligao entre planejamento e oramento empresarial.

Voc se lembra?

Qualquer empresa pode implantar um oramento? Essa dvida ser


esclarecida mediante a explanao de maiores detalhes acerca dos conceitos que norteiam a elaborao do oramento empresarial.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Introduo

242

Para Oliveira et al. (2002, p. 117) o oramento o instrumento que


traz a definio quantitativa dos objetivos de uma empresa e o detalhamento dos fatores necessrios para atingi-los, assim como o controle do
seu desempenho. Em outras palavras, oramento o mtodo de planejamento e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e de investimentos de uma empresa, que visa maximizar o retorno auferido pelos
seus investidores.
Segundo Sanvicente e Santos (2006, p. 16) a fixao de objetivos
um passo inicial indispensvel a todo o processo oramentrio, mas ela
s ter sentido diante de um exame prvio de viabilidade, isto , diante da
verificao e identificao da existncia de oportunidades e restries ao
negcio, tanto no mbito interno, quanto no mbito externo da organizao.
A implantao oramentria est diretamente ligada com o desenvolvimento de um plano estratgico, no qual as ideias das pessoas so
organizadas para se criar os passos que sero seguidos. Assim:
A elaborao do oramento tarefa de toda a organizao e cada
Planejar estarea ser responsvel por albelecer com antecedncia
canar determinadas metas,
as aes que sero executadas
no futuro, estimar os recursos a serem
as quais devero estar harempregados e definir as correspondentes
monizadas com as metas
atribuies de responsabilidades em relao
da empresa como um todo.
a um perodo futuro determinado, para que
sejam alcanados satisfatoriamente os objetiO processo oramentrio
vos porventura fixados para uma empresa e
permite acompanhar o desuas diversas unidades (SANVICENTE e
sempenho de uma empresa
SANTOS 2006, p. 16).
se eventuais desvios do plano
estratgico forem analisados,
controlados e, quando necessrio,
substitudos ou reformulados, ou seja,
a implantao de um oramento no tem utilidade alguma quando seus
resultados no so controlados e comparados com aquilo que se pretendia
obter.
A seguir sero apresentados os princpios, as filosofias e os tipos de
planejamento.

Planejamento e oramento Unidade 2

2.1 Planejamento estratgico


2.1.1 Princpios de planejamento
Para Oliveira (2010, p. 6) o planejamento dentro de uma empresa
deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados. Esses princpios podem ser separados em
gerais e especficos.
Ainda segundo o mesmo autor, so quatro os princpios gerais de
planejamento com os quais os executivos devem estar atentos:
a) Princpio da contribuio dos objetivos: o planejamento deve
sempre visar os objetivos mximos da empresa.
No processo de planejamento, devemos hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade,
tendo em vista a interligao entre eles.
b) Princpio da precedncia: corresponde a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle).
Na realidade, difcil separar e sequenciar as funes administrativas, mas devemos considerar que, de maneira geral, o
planejamento do que e como deve ser feito aparece no incio
do processo administrativo. Como consequncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo
administrativo das empresas.
c) Princpio da maior penetrao e abrangncia: o planejamento
pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e
atividades da empresa. Algumas dessas modificaes so mostradas na figura a seguir:

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Planejamento

Provoca modificaes em
Pessoas
Tecnologia

Sistemas

Fig. 5: Modificaes provocadas pelo planejamento.


Fonte: Oliveira (2010, p. 7)
243

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder s


necessidades de treinamento, substituies, transferncias, funes, avaliaes; na tecnologia as modificaes podem ser apresentadas pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos; e nos
sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas,
nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos,
instrues (OLIVEIRA 2010, p. 7).
d) Principio da maior eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias apresentadas pelas empresas.
Por meio desses aspectos, o planejamento procura proporcionar
empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Eficincia uma medida individual dos componentes das empresas.


Eficcia uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocorrncia dos aspectos: fazer o que precisa ser feito; produzir alternativas criativas; maximizar a utilizao dos recursos; obter
os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento das empresas; e aumentar os resultados da empresa. Efetividade
uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela
ocorrncia dos aspectos: manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2010, p. 8).

244

De acordo com Hoji (2010, p. 405, apud Oliveira, 1995, p. 37), os


princpios especficos de planejamento so:
a) Planejamento participativo: o papel do responsvel pelo planejamento o de facilitar o processo de sua elaborao pelas
prprias reas envolvidas nesse processo;
b) Planejamento coordenado: deve ser levado em considerao
que a maioria dos aspectos envolvidos no planejamento interdependente;
c) Planejamento integrado: geralmente, os objetivos so escolhidos pelos escales superiores e os meios para atingi-los so
fornecidos pelos escales mdios e inferiores da organizao;
d) Planejamento permanente: os planos devem ser revisados permanentemente.

Planejamento e oramento Unidade 2

Oliveira (2010, p. 10, apud Achoff, 1974, p. 28) corrobora com o autor
ao definir os princpios especficos de planejamento da seguinte maneira:
a) Planejamento participativo: o beneficio principal no seu
resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido.
Nesse sentido, o papel do responsvel pelo planejamento no
, simplesmente elabor-lo, mas facilitar o processo de sua
elaborao pela prpria empresa, e este planejamento deve ser
realizado pelas diversas reas pertinentes ao processo.
b) Planejamento coordenado: o autor afirma que todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de maneira
independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.
c) Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas
voltadas para o mercado, nas quais os objetivos empresariais
dominam os de seus membros, geralmente os objetivos so estabelecidos de cima para baixo e os meios para alcan-los,
so estabelecidos de baixo para cima, sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria
a de servir a seus membros.
d) Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente empresarial, pois nenhum plano
mantm seu valor e utilidade com o tempo.

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muito importante que o executivo esteja atento aos princpios


gerais e especficos do planejamento, pois estes lhe proporcionaro base
mais slida para o processo decisrio inerente aos processos de planejamento na empresa (OLIVEIRA, 2010, p. 10).

2.1.2 Filosofias do planejamento


Oliveira (2010, p. 10) afirma que existem trs tipos de filosofias
para os processos de planejamento, a saber:
a) Filosofia da satisfao: designa os esforos para se alcanar
um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo, sendo que satisfazer fazer suficientemente bem, no
necessariamente to bem quanto possvel.
245

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A preocupao bsica desta filosofia est no aspecto financeiro,


sendo dada grande nfase ao oramento e s suas projees. No dada
grande importncia aos demais aspectos do planejamento de recursos
humanos, tecnolgicos, equipamentos, materiais, servios porque est
subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetrios, o
restante pode ser obtido; e, normalmente, feita apenas uma projeo para
o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de alternativas. Essa filosofia
, normalmente, utilizada em empresas cuja preocupao maior com a
sobrevivncia do que com o crescimento e o desenvolvimento. A grande
vantagem dessa filosofia que o processo de planejar pode ser realizado
em pouco tempo, custa pouco e exige menor capacitao tcnica.
b) Filosofia da otimizao: o planejamento no feito apenas
para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to
bem quanto possvel. Caracteriza-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de modelos de simulao e de
pesquisa operacional, as quais contribuem para a otimizao
dos processos de planejamento, de soluo de problemas e de
decises nas empresas.

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Nesse caso, os objetivos so formulados em termos quantitativos,


pois so reduzidos a uma escala comum monetria e combinados em
uma medida geral e ampla de desempenho. Isto porque o planejador otimizador tende a ignorar os objetivos no quantificveis, porque eles no
podero ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador
procura conduzir todo o processo de planejamento por meio de modelos
matemticos que sero otimizados, isto , procura-se otimizar o processo
decisrio.
c) Filosofia da adaptao: procura equilbrio interno e externo da
empresa, aps a ocorrncia de uma mudana. O desequilbrio
pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de modo efetivo; da a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio.

246

A empresa deve responder, adequadamente, s mudanas externas,


pois estas so as principais responsveis por seus problemas internos.
vlido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo de planejamento, estabelea qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequao entre a situao atual e o processo de planejamento.

Planejamento e oramento Unidade 2

Na realidade, essas filosofias de atuao aparecem como consequncia do tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas.

2.1.3 Tipos de planejamento

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Para Hoji (2010, p. 406), o planejamento pode ser classificado em


trs tipos: estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico de longo prazo e de responsabilidade dos nveis mais altos da administrao, que procuram se antecipar a
fatores exgenos e internos empresa, geralmente, relacionados com as
linhas de produtos ou mercados. As decises estratgicas tomadas so
consideradas de difcil reversibilidade, alm de complexas, devido ao nmero de recursos envolvidos e de risco expressivo. Exemplos: compra de
uma fbrica e lanamento de novas linhas de produtos.
O planejamento ttico tem a finalidade de aperfeioar parte do que
foi planejado estratgicamente e em perodo mais curto que o planejamento estratgico. Por exemplo: enquanto o planejamento para o lanamento
de uma linha de produtos envolve as reas de produo, recursos humanos, finanas, marketing, etc., a empresa faz uma planejamento especfico
para melhorar o resultado da rea de marketing, com a divulgao da nova
linha de produto por meio da mdia.
O planejamento operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operaes de perodo determinado, geralmente de curtos e mdios prazos com decises mais descentralizadas,
mais repetitivas e de maior reversibilidade.
De forma genrica, podemos correlacionar os tipos de planejamento
aos nveis de deciso em uma pirmide organizacional, conforme Figura 6:

Nvel Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional

Decises
Estratgicas

Planejamento
Estratgico

Decises
Tticas

Planejamento
Ttico

Decises
Operacionais

Planejamento
Operacional

Fig. 6: Nveis de deciso e tipos de planejamento.


Fonte: Oliveira (2010, p. 15)
247

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

O planejamento estratgico est relacionado com objetivos de longo


prazo e com estratgias e aes para alcan-los, que afetam a empresa
como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se com objetivos de curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. O planejamento operacional a formalizao das
metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos
a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa (OLIVEIRA, 2010,
p. 16).
Na sequncia sero abordadas as caractersticas do oramento, os
elementos que interferem no oramento, as condies mnimas para a sua
implantao, as categorias de oramentos e as principais vantagens e causas de falhas envolvidas neste processo.

2.2 Oramento empresarial

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2.2.1 Caractersticas do oramento

248

Para Zdanowicz (2000, p. 24), o oramento pode ser caracterizado


pelas seguintes premissas bsicas:
Projeo para o futuro especificar o quanto e quando as atividades devero concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro;
Flexibilidade na aplicao apresentar mecanismos que permitam a rpida adaptao s mudanas que ocorram no mercado;
Participao direta dos responsveis todos os nveis da empresa devero participar do processo e comprometer-se com a
execuo;
Global todas as unidades e atividades da empresa devero
participar;
Prtico a elaborao do oramento dever ser em tempo hbil, para que a sua execuo possa ocorrer no momento certo;
Critrios uniformes necessria a definio de princpios e
padres para ser possvel a avaliao do oramento;
Quantificao expressa em valores fsicos e monetrios;
Economicidade dever revelar, em termos econmicos, o que
se ter de fazer e o que ser pretende fazer na empresa no perodo oramentrio.

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Planejamento e oramento Unidade 2

A utilizao do oramento empresarial como ferramenta para a


gesto de um negcio imprescindvel quando se deseja antever oportunidade e ameaas inerentes aos processos produtivos e administrativos
da entidade. No entanto, no basta apenas projetar o futuro. Faz-se necessrio o controle dos resultados obtidos, ou seja, os dados reais devem ser
comparados com aquilo que se esperava obter, de maneira que eventuais
erros sejam corrigidos e os acertos sejam mantidos e replicados. Portanto,
dizemos que o processo oramentrio flexvel.
Quanto mais cada funcionrio estiver envolvido no processo, bem
como quanto maior for o nmero de funcionrios envolvidos, maior ser a
eficincia das decises tomadas. Contar com os responsveis de cada rea
traz aquilo que cada um sabe de melhor para o conjunto, bem como rene
um nmero maior de ideias e planos de aes. A elaborao do oramento dever ser em tempo hbil, para que a sua execuo possa ocorrer no
momento certo, condies que podem ser alcanadas medida que toda a
empresa estiver comprometida com os objetivos.
Para que todos os encarregados pela elaborao do oramento estejam cientes do plano estratgico a ser seguido, a poltica oramentria
deve ser divulgada e detalhada. A definio de princpios e padres para
nortear avaliao do oramento aumenta as chances de continuidade e de
sucesso de uma empresa.

2.2.2 Elementos que interferem no oramento


O oramento dividido em centros de responsabilidades, de acordo
com a estrutura organizacional existente. Por meio desses centros que os
249

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Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

250

planos estratgicos de uma empresa podem ser executados, seus objetivos


atingidos e o controle de cada um dos processos, obtido.
O oramento pode ser estruturado de acordo com os nveis de autoridade e de responsabilidade ou de acordo com as linhas de produtos e
servios.
Para a elaborao de um oramento necessrio considerar a histria da empresa e as condies com os quais seu desempenho se correlaciona. Quanto utilizao de dados histricos, desde que as condies
bsicas no tenham sofrido drsticas modificaes, com base em desempenhos passados que resultados futuros so previstos. Tais dados fornecem informaes acerca das correlaes entre fenmenos aparentemente
independentes, que so de fundamental importncia para a projeo de
custos fixos.
Quando as variaes interferem em um ou em outro suboramento,
ou seja, so, ao menos em parte, dependentes das variaes de um ou outro fenmeno, dizemos que existe correlao entre esses oramentos.
Para alinhar informaes que podem ser obtidas com base nos dados histricos da empresa e as correlaes que ocorrem entre os diferentes
oramentos, preciso considerar um conjunto de fatores internos e externos empresa:
I) Condies externas gerais:
a) Polticas:
I. Estabilidade poltica e social.
II. Tendncia do nvel de estatizao.
III. Poltica governamental de preos.
IV. Poltica salarial e de financiamentos.
b) Econmicas:
I. ndice de preos.
II. Renda nacional, PIB, PNB.
III. Fatores internacionais.
IV. Utilizao de mo de obra disponvel.
V. Utilizao da capacidade de produo instalada.
II) Condies externas em relao ao mercado:
a) Quanto ao consumidor
I. Alteraes do oramento familiar.
II. Fatores scio-psicolgicos.
III. Mudanas tecnolgicas.

Planejamento e oramento Unidade 2

IV. Mercado de exportaes.


V. Fatores demogrficos.
b) Concorrncia
I. Novos competidores.
II. Novos produtos concorrentes.
III. Planos de exportao.
IV. Outras informaes por exemplo, estratgias de preos dos competidores.

Conexo:
Para analisar quantitativamente as condies
externas gerais, acessar o site
do Banco Central http://www.
bcb.gov.br

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Alteraes no oramento familiar, bem como perfil dos clientes,


fatores scio-psicolgicos e fatores demogrficos so condies que interferem na demanda por produtos e servios, portanto, devem ser considerados no processo de elaborao oramentria.
Mudanas tecnolgicas devem ser acompanhadas bem de perto,
uma vez que a obsolescncia pode afetar um produto ou uma linha de produtos, levando suas vendas para baixo. Ainda mais se produtos e servios
mais modernos estiverem disponveis no mercado.
As empresas exportadoras devem estar atentas aos mercados externos, uma vez que fatores como a variao cambial, podem impulsionar ou
reduzir a procura por produtos nacionais.
A concorrncia muito saudvel para o mercado consumidor, uma
vez que impulsiona as empresas a investirem em processos produtivos e
administrativos, em busca de continuidade e conquista de novos mercados, fato que oferece vantagens ao consumidor, que tem nas mos o direito de escolher entre essa ou aquela empresa.
III) Condies internas da empresa:
I. Planos de expanso.
II. Poltica de produtos.
III. Poltica de preos.
IV. Participao da empresa no mercado.
Os planos estratgicos e as polticas adotadas por uma empresa
devem estar em consonncia com aquilo que ela busca no mdio e longo
prazos.
Com base nas melhores informaes disponveis no momento da
elaborao do oramento, previses so realizadas e, a partir delas, alter251

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

nativas de aes so construdas, analisadas e julgadas comparativamente


e, em funo disso, decises so tomadas, evidentemente sempre atendendo ao objetivo bsico de lucratividade ideal.
Assim, quanto melhores as informaes utilizadas no processo
decisrio, melhor sero as previses desenvolvidas, fato que torna mais
eficientes as alternativas de ao para a empresa.
Sendo o oramento uma simulao de receitas, despesas e lucros decorrentes de operaes futuras, para que ele seja uma ferramenta eficiente,
deve contar com uma tcnica apurada de antecipao de acontecimentos
futuros. Obviamente, por mais apurada que seja essa tcnica, as previses
oramentrias sero sempre previses e no certezas.
A eficincia de um oramento medida pelo seu grau de acerto entre
o orado e o realizado, de forma a permitir a realizao dos ajustes e ampliaes necessrias no tempo certo. O procedimento oramentrio prev
a possibilidade de correes peridicas de rumo, medida que forem se
manifestando distores significativas entre a evoluo real das operaes
da empresa e as previses originalmente desenvolvidas.
Por fim, a gesto oramentria uma tcnica difcil de manejar e
custosa de executar, no se compreende um esforo desses, na empresa,
seno com base em motivos bem precisos e intenes determinadas. O estudo dessas motivaes deve ser conduzido de modo a mostrar como cada
pessoa dentro da empresa se beneficia do funcionamento de tal tcnica,
levando-a, por conseguinte, a contribuir para a sua implantao.

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2.2.3 Condies mnimas para a implantao do oramento

252

Para a implantao de um processo de oramento em uma empresa


so exigidas condies mnimas (ZDANOWICZ, 2000), a saber:
Estrutura organizacional compatvel com os objetivos e as
metas propostas em seu plano geral de operaes.
Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada processo autogerencivel, ou seja, lanamento contbil feito na
origem pelo prprio usurio.
Fixao dos objetivos e das metas da empresa anlise da situao interna e externa.
Disciplina e seriedade.

Planejamento e oramento Unidade 2

O processo de implantao oramentria deve ser organizado de


forma que os objetivos sejam elencados por seu grau de importncia e
viabilidade. A contabilidade serve como fonte de dados histricos que
alimentaro o oramento. fundamental que toda a empresa esteja envolvida no processo, bem como contar com funcionrios comprometidos,
de maneira que as decises sejam eficientes e o resultado da empresa seja
maximizado.
A seguir sero apresentadas as categorias de oramento.

2.2.4 Categorias de oramento

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De acordo com Oliveira et al. (2000), a elaborao do plano de


resultados pode ser dividida em trs grandes grupos, com caractersticas
distintas, porm interdependentes, que so:
a) Oramento Econmico consiste na fixao de metas para os
itens que compem a demonstrao de resultados (receitas e
despesas).
O ponto chave desse planejamento o oramento de vendas,
que representa o ponto de partida de todo o processo oramentrio. Os principais suboramentos que compem o planejamento econmico so: oramento de vendas, oramento
de produo, oramento de matria-prima, oramento de mo
de obra direta, oramento de custos indiretos de fabricao,
oramento de despesas administrativas, oramento de despesas
comerciais e de despesas financeiras.
b) Oramento Financeiro consiste na elaborao de suboramentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa.
O planejamento financeiro permite empresa obter as informaes antecipadas quanto necessidade ou disponibilidade
de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decises
sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de
caixa. Os principais suboramentos que compem o planejamento financeiro so: oramento de contas a pagar, oramento
de contas a receber, oramento de aplicaes, oramento de
emprstimos e oramento de caixa.

253

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

c) Oramento de Capital consiste na elaborao das estimativas de investimentos, principalmente em


imobilizado, que sero utilizados
Conexo:
para gerao de receitas futuras,
Para obter maiores inforportanto, precisam ser depremaes sobre a importncia da
ciados ou amortizados.
administrao do capital de giro ler o
captulo 6 do livro Administrao Financeira e Oramentria de Masakazu Hoji,
9 edio. Alm disso, a Demonstrao
do Fluxo de Caixa pode ser entendida
por meio da leitura do CPC 03, que
pode ser encontrado no site
www.cpc.org.br

A adoo do planejamento financeiro e do oramento pela empresa


pressupe a prvia anlise de todos os
fatores relevantes dos sistemas operacional e estratgico. Os principais aspectos dos
processos de planejamento e controle
financeiros devero ser definidos antes de se estruturar um programa equilibrado do plano geral de operaes para o perodo em questo (ZDANOWICZ, 2000, p. 26).
A Figura 7 ilustra o fluxo das informaes desde o oramento de
vendas at os resultados finais expressos nas Demonstraes Contbeis:
Oramento de vendas
Oramento da produo
Oramento dos custos
de matria-prima

Oramento dos custos


de mo-de-obra direta

Oramento dos custos


indiretos de fabricao

Oramento dos custos dos produtos vendidos


Oramento das despesas
* Pesquisa e desenvolvimento
* Vendas e marketing
* Distribuio
* Administrao

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Demonstrao de resultado orada

254

outros
Oramento de
capital

Balano patrimonial
orado

Oramento de caixa

Fig. 7 Exemplo de integrao entre o oramento econmico ou operacional, o oramento


financeiro e o oramento de capital.
Fonte: Adaptado de Lunkes (2003, p.43).

Planejamento e oramento Unidade 2

Nas prximas unidades sero apresentados individualmente os


suboramentos de cada categoria. Inicia-se pelo oramento econmico
ou operacional formado pelos oramentos de vendas, de matria-prima,
de mo-de-obra direta, de custos indiretos de fabricao e das despesas
operacionais. Na sequncia sero abordados os conceitos do oramento de
despesas com vendas e administrativas, o oramento de despesas tributrias e o oramento de receitas e despesas financeiras.

2.2.5 Vantagens do uso do oramento

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O oramento como instrumento de controle ser sempre til para


qualquer organizao, independentemente do seu porte. Os autores Oliveira et al. (2002) citam as seguintes vantagens do uso dessa ferramenta
gerencial:
Formaliza as responsabilidades pelo planejamento.
Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base
de avaliao do desempenho posterior.
Auxilia os administradores a coordenar seus esforos, de forma
que os objetivos da organizao em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes.
Formaliza um instrumento de comunicao.
Dota a organizao de um instrumento de controle operacional,
permitindo a comparao dos resultados alcanados com as
metas preestabelecidas.
Para Hoji (2010, p. 411) as vantagens do sistema de oramentos so:
Com a fixao de objetivos e polticas para a empresa e suas
unidades, e por meio da sistematizao do processo de planejamento e controle, introduz-se o hbito do exame prvio e
minucioso de principais fatores antes da tomada de decises
importantes.
Com base nos resultados econmicos e financeiros projetados,
importantes decises financeiras podem ser tomadas com maior
grau de acerto.
Aumenta o grau de participao de todos os membros da administrao na fixao de objetivos.

255

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Os administradores quantificam e datam as atividades pelas


quais so responsveis, o que os obriga a tomar decises mais
consistentes.
Facilita a delegao de poderes.
Identifica pontos de eficincia ou ineficincia do desempenho
das unidades.
Tende a melhorar a utilizao dos recursos, bem como ajustlos s atividades prioritrias.
Os controles gerenciais tornam-se mais objetivos.

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2.2.6 Principais causas de falhas na implantao de


um sistema de oramento

256

A seguir esto elencadas as principais causas de falhas na implantao de um sistema de oramento:


Estrutura organizacional inadequada.
Sistema ineficaz de registro contbil.
Falta de um sistema de custos definidos.
Falta de apoio efetivo da cpula administrativa.
Expectativa grande demais em relao ao novo processo de trabalho;
Implantao muito apressada.
Superviso e administrao deficientes.
Expectativa prematura de resultados.
Falta de cooperao necessria.
Falta de xito na anlise dos resultados e na apurao das causas das variaes.
Falta de dados histricos.
Papelada excessiva ou detalhes excessivos.
Perodo de projeo longo demais.
Falta de definio do processo de elaborao do oramento.
Falta de flexibilidade na reformulao das estimativas.
Pesquisa de mercado mal feita.
Falta de decises globais sobre as polticas de preos, salrios
e despesas.

Planejamento e oramento Unidade 2

Segundo Hoji (2010, p. 412) as limitaes do sistema de oramentos so:


Os oramentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a
erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo
de estimao.
O plano de resultados, por si s, no garante o resultado projetado.
deve ser continuamente monitorado e adaptado s circunstncias.
O custo de implantao e manuteno do sistema no permite
sua utilizao plena por todas as empresas.
Os atrasos na emisso de dados realizados prejudicam significativamente a implantao de ajustes em tempo hbil.
As dificuldades de implantao de ajustes geram desconfianas
em relao a resultados projetados.
Quando existe alta volatilidade das variveis econmicas e financeiras os resultados projetados sofrem fortes distores.

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2.3 Interligao entre planejamento e oramento


A elaborao do oramento tem por base o planejamento estratgico
da empresa, e seu acompanhamento sistemtico resulta no controle.
Planejar significa fixar os objetivos e programar as atividades necessrias para alcanar as metas estabelecidas pela entidade. Controlar representa confrontar os resultados obtidos com as estimativas elaboradas, de
modo a verificar os desvios e a indicar as aes corretivas necessrias.
O elo entre o planejamento ou um plano de ao qualquer e a sua execuo ocorre a partir do oramento. Este se coloca como uma forma de visualizar econmica e financeiramente o plano traado para o futuro da empresa.
O oramento nada mais do que uma consequncia do desencadeamento do processo de planejamento nas organizaes. Na medida em
que so traadas diretrizes, objetivos e metas setoriais, torna-se possvel a
quantificao dessas metas e a anlise oramentria setorizada.
Para que um planejamento seja base para o oramento preciso:
verificar se o planejamento prev a elaborao do oramento;
verificar se esto traados os referenciais estratgicos;
verificar se o planejamento desce ao nvel operacional;
analisar se as metas so passveis de quantificao financeira;
verificar os prazos do planejamento - curto, mdio e longo prazos.
257

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

O quadro 1 traz o detalhamento dos processo de planejamento e oramento em uma empresa.


O que planejamento?

O que oramento?

Definio de um futuro desejado e dos meios


eficazes para alcan-lo.

Expresso monetria de um plano operacional.

Processo de tomada de deciso por antecipao.

Etapa final de um processo de planejamento.

Processo orientado no sentido de produzir


uma ou vrias situaes futuras.

Compromisso de realizao.

Envolve um conjunto de decises interdependentes.

Instrumento de acompanhamento e contnua


avaliao de desempenho das atividades e
dos departamentos.

Quadro 1: Planejamento e Oramento


Fonte: Oliveira et al. (2002, p.117)

As caractersticas pertinentes a cada um dos processos expressam


a interligao entre eles. Enquanto o planejamento representa o futuro
desejado, o oramento detalha os planos que devero ser seguidos para se
alcan-lo.

Atividades
01. O que voc entende por sistema de informao gerencial?

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02. Qual a finalidade do oramento empresarial?

258

03. Qual a finalidade do planejamento estratgico?

Planejamento e oramento Unidade 2

04. Quais so os trs tipos de planejamento estratgico? D as caractersticas de cada um deles.

05. Quais so as principais vantagens do sistema oramentrio?

06. Cite as principais limitaes do sistema oramentrio.

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Reflexo
Vimos que a alta administrao deve estar comprometida com o
conceito geral de planejamento e controle de resultados, alm de compreender perfeitamente as suas implicaes e o seu funcionamento.
recomendada a realizao de uma avaliao da estrutura organizacional
para, posteriormente, atribuir-se responsabilidades administrativas, bem
como o estabelecimento de um programa de educao oramentria, para
familiarizar todos os nveis administrativos da empresa, que dever abordar as finalidades do programa, o modo de funcionamento, as polticas e
diretrizes bsicas para a sua administrao, a responsabilidade de cada
nvel administrativo e as maneiras pelas quais o programa poder facilitar
o desempenho das funes de cada um.
As caractersticas da empresa e do meio em que opera incluindo
as variveis externas e internas devem ser identificadas e avaliadas para
que possam ser tomadas decises relevantes em relao s caractersticas
de um programa de planejamento e controle de resultados.
Entre algumas prticas recomendadas, quando da implantao de
um programa de planejamento e controle, esto: exame e reorganizao
do sistema contbil, de modo a ajust-lo s responsabilidades administrativas e a fornecer histricos teis para fins de planejamento; e avaliao de
259

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

desempenho e formulao de polticas a serem usadas para fins de planejamento e controle de resultados.

Leituras recomendadas
Para fixar os conhecimentos sobre a unidade segue o resumo do artigo cientfico sobre Planejamento Estratgico.
Proposta de planejamento estratgico: baby julia loja de artigos infantil ltda.
Autoras: Mirian Magnus Machado, Adriana Stiehler da Cunha

Resumo

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Quais as aes necessrias para desenvolver um planejamento estratgico na Baby Julia? Primeiramente, para investigar as aes necessrias, precisou-se identificar os passos de um planejamento estratgico
nas bibliografias disponveis, realizar uma pesquisa de campo na organizao, com a aplicao de questionrios junto aos clientes, fornecedores
e colaboradores, e tambm uma entrevista com o administrador contendo
os 10 Ms do auto-diagnstico, para efetuar uma anlise de ambiente externo e interno. Aps a aplicao dos instrumentos para coleta de dados,
os mesmos foram analisados e apresentados em grficos, quadros e textos
descritivos. Atravs da anlise conseguiu-se identificar as vantagens competitivas da organizao, formular uma proposta de planejamento estratgico com planos de aes. Sendo assim, concluiu-se que os pressupostos
de que as aes para o desenvolvimento do planejamento estratgico na
Baby Julia podem contribuir para identificar novas oportunidades; para
analisar os principais pontos a serem melhorados no negcio e posicionar
melhor a empresa frente concorrncia foram confirmados.

260

Palavras-chave: Administrao estratgica, Anlise de ambiente,


Planejamento estratgico, Vantagem competitiva.
Disponvel em: <http://unimestre.unibes.com.br/rica/index.php/
rica/article/viewArticle/153>.

Planejamento e oramento Unidade 2

Referncias
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento
Estratgico. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
GONALVES, Carlos Alberto; FILHO, Cid Gonalves; NETO, Mrio
Teixeira Reis Neto. Estratgia empresarial: o desafio das organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle
gerencial. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2009.
HOJI, Masakazu. Administrao Financeira e Oramentria. 9 ed.
So Paulo: Atlas, 2010.
LUNKES, Rogrio Joo. Manual de Oramento. So Paulo: Editora
Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico.
28 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Lus Martins; PEREZ Jr., Jos Hernandez; SILVA, Carlos
Alberto dos Santos. Controladoria Estratgica. So Paulo: Atlas, 2002.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2
ed. So Paulo: Atlas, 1995.
ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Planejamento Financeiro e Oramento.
3 edio, Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2000.

Na prxima unidade
Nesta unidade vimos o conceito detalhado de planejamento estratgico e oramento empresarial, e a importncia de tais processos deve ter
ficado clara para o aluno. A partir daqui, sero explorados alguns tipos de
oramentos. Na prxima unidade, comearemos com o oramento de vendas, que representa o ponto de partida de todo o processo oramentrio.
261

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Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

262

Un

ida

de

Oramento de vendas

Nesta unidade apresentaremos o


conceito de oramento de vendas e as informaes que podem ser obtidas por meio
da utilizao de tal ferramenta de gesto; bem
como os mtodos para estimar vendas e os fatores
que interferem nas projees.

Objetivos da sua aprendizagem

Ao estudar este captulo voc ser capaz de:


Entender o conceito de oramento de vendas.
Conhecer os fatores que interferem nas projees de vendas
futuras.
Elaborar e extrair informaes de um oramento de vendas.
Aprender quais so os mtodos de estimao de vendas.

Voc se lembra?

Quais so as principais contas que compem a Demonstrao do


Resultado do Exerccio? Qual a importncia da elaborao da Demonstrao do Resultado do Exerccio? Quais informaes podem ser obtidas
por meio da anlise dessa demonstrao contbil? Essas dvidas sero
esclarecidas no decorrer desta unidade.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Introduo

264

O oramento econmico consiste na fixao de metas para os itens


que compem a demonstrao de resultados. O ponto chave desse planejamento o oramento de vendas, que representa o ponto de partida de
todo o processo oramentrio (OLIVEIRA et al., 2000).
Fixar metas significa quantificar receitas, custos e despesas, de maneira que o resultado da empresa seja maximizado. Antes de explorar a
composio e as informaes contidas
no oramento de vendas, precisamos entender o conceito dos
No Regime de Caixa apuraprincipais itens que comse o resultado do perodo levando
em considerao as receitas efetivamenpem a Demonstrao de
te recebidas e as despesas efetivamente
Resultado do Exerccio.
pagas. J pelo Regime de Competncia,
Existem basicamente
todas as receitas e despesas so registradas,
dois critrios de apurao independentemente do recebimento das receitas e do pagamento das despesas.
do resultado do exerccio,
que resultar no lucro ou
prejuzo da entidade em determinado perodo: regime de
caixa e regime de competncia.
O total de receita bruta de vendas
representa o montante de recursos que uma empresa pode gerar ao exercer
sua atividade. Outros exemplos de receitas que compem o resultado de
uma empresa so receitas financeiras e resultado positivo com a venda de
um bem do ativo imobilizado.
Nas palavras de Martins (2003, p. 25) custos representam os gastos
relativos a um bem ou servio utilizado na produo de outros bens, ou
seja, so gastos incorridos para a fabricao de um produto ou execuo
de um servio. Exemplos: matria-prima, mo de obra direta, energia eltrica utilizada na produo.
Ainda segundo o autor, despesa todo bem ou servio consumido
direta ou indiretamente para a obteno de receitas. Exemplos: salrios do
pessoal do administrativo e gasto com materiais de escritrio.
Para Hendriksen e Breda (1999, p. 223) receitas podem ser definidas, em termos gerais, como o produto gerado por uma empresa. As
receitas representam o fluido vital da empresa, pois sem elas, no haveria
lucros. Sem lucros, no haveria empresa.

Oramento de vendas Unidade 3

Os mesmos autores definem custos como recursos econmicos


consumidos ou a serem consumidos na obteno dos bens e servios que
sero utilizados na produo. J as despesas podem ser definidas como
gastos incorridos com o uso ou consumo de bens e servios no processo
de obteno de receita. Deve-se distinguir entre despesas e redues de
receita, pois devolues, descontos e perdas com clientes devem ser tratados como redues da receita bruta e no como despesas.
A Figura 8 representa o modelo de uma Demonstrao do Resultado
do Exerccio:
Demonstrao do Resultado do Exerccio
Receita bruta de vendas

$$$$

( ) Dedues

$$$$

Devolues e descontos

$$$$

( ) Impostos incidentes sobre vendas

$$$$

( = ) Receita lquida de vendas

$$$$

( ) Custos dos produtos

$$$$

( = ) Lucro bruto

$$$$

( ) Despesas

$$$$

Gerais e administrativos

$$$$

Financeiras

$$$$

Outras

$$$$

( = ) Lucro antes do IR

$$$$

( ) Proviso para o IR

$$$$

( = ) Lucro lquido do perodo

$$$$

Fig. 8: Demonstrao do Resultado do Exerccio

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Arajo e Neto (2010, p. 33)

As contas de resultado representam basicamente as receitas, custos


e despesas incorridos em um determinado perodo na empresa. As receitas
so provenientes das vendas efetuadas pela empresa. As dedues sobre
as vendas so classificadas em duas categorias: devolues (vendas que
foram cancelas pelos clientes) e descontos concedidos (desconto comercial ou abatimento sobre vendas). Os impostos incidentes sobre vendas
so os valores que a empresa dever recolher ao rgo competente de
fiscalizao e que foram gerados em funo da receita do perodo. Exemplos: ICMS, IPI, ISS, COFINS, PIS (ARAJO e NETO, 2010, p. 170).
265

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Os custos dos produtos incluem todos os custos incorridos pela empresa no processo de fabricao de produtos ou no processo de prestao
de servios. J as despesas so desembolsos necessrios que contribuiro
para a apurao da receita. Sem a ocorrncia dessas despesas, seria muito
difcil vender produtos ou prestar servios. O lucro apurado antes do clculo do imposto de renda chamado de LAIR. Dependendo da forma de
tributao na qual a empresa estiver enquadrada, lucro
real ou lucro presumido, ser calculado o imposto de renda devido no
perodo.
Assim, tendo conhecido os conceitos de
Conexo
receitas, custos e despesas, bem como a comPara obter maiores deposio da Demonstrao do Resultado do
talhes sobre a Demonstrao
Exerccio, podemos explorar e entender medo Resultado do Exerccio voc
pode consultar o CPC 00 - Estrutulhor o oramento de vendas.
ra Conceitual para a Elaborao e

Apresentao das Demonstra-

3.1 Oramento de vendas

es Contbeis no site
www.cpc.org.br

3.1.1 Conceituao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Segundo Sanvicente e Santos (2006, p. 43) o oramento de vendas


constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado perodo, relacionando em suas projees:
os produtos e/ou servios que sero oferecidos e distribudos
em cada mercado de atuao.
s quantidade de produtos e/ou servios que ser vendida.
o preo unitrio dos produtos.
a receita total que ser auferida com a venda dos produtos.
os impostos incidentes sobre vendas.
as adies sobre vendas.
os abatimentos sobre vendas.

266

A figura a seguir ilustra como diversos atributos de um processo


produtivo podem ser reunidos em apenas um produto para, assim, impulsionar as vendas:

ROMEO1232/DREAMSTIME

Oramento de vendas Unidade 3

Fig. 9: Diversos atributos em apenas um produto.

Para Zdanowicz (2000, p. 35) o principal objetivo do oramento de


vendas prestar um servio de qualidade ao cliente, oferecendo o preo, a
quantidade e o produto certos, no lugar certo e no tempo certo. O nvel de
satisfao do cliente determina sua deciso de permanecer ou de procurar
os produtos e servios da concorrncia.
Na sequncia sero apresentados os fatores que interferem nas projees de vendas futuras.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.1.2 Fatores que interferem nas projees de vendas


futuras
Para projetar vendas futuras preciso realizar um diagnstico da
empresa e de seu macro ambiente, visando identificar as restries internas e externas que podero ser encontradas. Entre elas (SANVICENTE e
SANTOS, 2006, p.44):
a) Restries internas
Capacidade produtiva insuficiente.
Estrutura administrativa inadequada.
Pessoal no habilitado para o exerccio de suas funes.
Dificuldades na obteno de fundo para capital de giro.
b) Restries externas
Evoluo poltica do pas ou de pases em que a empresa encontra mercados.
Inflao.
Mercado fornecedor de matrias-primas.
Concorrentes.
267

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PRESSMASTER/DREAMSTIME.COM

A projeo do futuro de uma empresa est intimamente ligada com


diversas questes. De acordo com Arajo e Neto (2010, p. 2) muitas so
as indagaes relacionadas a um negcio:

268

A anlise das respostas


para essas perguntas possibiA empresa est tendo
lita antever oportunidades e
lucros? A empresa possui preo
competitivo no mercado? Os produtos
ameaas, de modo que os
fabricados pela empresa esto com padro
objetivos da empresa sede qualidade equiparada aos padres munjam alcanados.
diais? A empresa competitiva no mercado
interno
e no mercado externo? Quanto devo
Portanto, visando
produzir em um determinado perodo?
obter essas respostas,
Quanto posso gastar para produzir as
necessrio que algumas
mercadorias?
decises sobre preos, produtos, distribuio e propaganda
sejam analisadas. A saber:
Poltica de Preos preo a
expresso do valor de troca que se oferece por alguma coisa
que satisfaa uma dada necessidade ou desejo. O preo de um
bem ou de um servio deve ser timo para a empresa que oferta
e para o consumidor que o demanda numa relao recproca de
ganho.
Segundo ZDANOWICZ (2000), os principais fatores que influenciam na projeo do preo de venda so:
a) a qualidade dos produtos concorrentes.
b) os servios que oferece.
c) o preo de venda dos produtos concorrentes.

Oramento de vendas Unidade 3

d) a oferta de produtos similares no mercado.


e) a procura do produto no mercado.
f) a capacidade de produo da empresa.
g) as caractersticas do processo produtivo na empresa.
h) as condies futuras de mercado.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Volume de Vendas

A poltica de preos de fundamental importncia para qualquer


empresa, em especial para empresas varejistas. Temos como exemplo de
poltica de preos a poltica de preos chamariz, por meio da qual alguns
produtos de grande aceitao so vendidos a preos reduzidos, com vistas
a atrair os consumidores, que acabam levando outros produtos com preos
maiores. Assim, a rentabilidade final maior compensando os prejuzos
nos produtos em oferta.
Poltica de Produtos o ciclo de vida dos produtos e a sua determinao so relativos, pois, variam de produto para produto.
O ciclo de vida completo de um produto pode ser representado pelas
seguintes etapas: pr-teste, introduo, crescimento, maturao, saturao, declnio e rejuvenescimento, conforme figura a seguir:

Introduo Crescimento Maturidade

Saturao

Declnio

Tempo
Fig. 10: Ciclo de vida completo de um produto.

Poltica de Distribuio so definidos os caminhos que levaro os produtos do fabricante aos consumidores finais.
269

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Define o quadro de vendedores da empresa, a eventual utilizao de


escritrios de representao ou distribuidores exclusivos.
Poltica de Propaganda define os produtos prioritrios, as
campanhas a serem feitas e os veculos a serem utilizados (televiso, cinema, rdio, jornais, revistas outdoors, cartazes).
Portanto, a elaborao de um oramento de vendas envolve a combinao de diversos fatores. Quanto mais conhecidas e melhor administradas forem as restries internas e externas, melhor sero as projees dos
itens que compem o oramento. Com relao s polticas de preos, produtos, distribuio e propaganda, quanto mais integradas elas estiverem,
mais prximos dos nmeros reais estaro os oramentos de vendas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplificando (Hoji, 2010, p. 420):


A CPR fabrica dois produtos: o Tradicional e o Moderno. As unidades de vendas so as Filiais 1 e 2, que esto localizadas em diferentes
regies geogrficas e vendem por atacado. A poltica de vendas da Filial 2,
para o produto Moderno, ser agressiva, pois a empresa pretende aumentar
a participao no mercado desse produto por meio da campanha de preos. O preo unitrio de venda inclusive o Imposto sobre Circulao de
Mercadorias e Servios (ICMS) e exclusive os tributos federais (IPI, PIS e
COFINS), que incidem sobre os dois produtos, com as mesmas alquotas.
As alquotas so de 18% para o ICMS e 12% para os tributos federais.
Para o clculo dos preos unitrios sero utilizadas as informaes
contidas na tabela a seguir:

270

Ms

Dez. 10

Jan. 11

Fev. 11

Preo do atacado

1,0000

1,0080

1,0161

Os preos unitrios do Quadro 1, a seguir, esto representados com


os valores inclusive o ICMS e exclusive os tributos federais. Conforme os
critrios e premissas adotados, o preo unitrio projetado do ms de Janeiro calculado da seguinte forma:
Preo-base: $125 x ndice do ms de Janeiro: 1,0080

O preo unitrio projetado do ms de Fevereiro calculado como segue:


Preo-base: $125 x ndice do ms de Fevereiro: 1,0161

Oramento de vendas Unidade 3

A projeo de preos unitrios de venda est detalhada no Quadro 1:


Base Dez. 10

Jan. 11

Fev. 11

Tradicional

125,00

126,00

127,01

Moderno

280,00

282,24

284,51

Tradicional

125,00

126,00

127,01

Moderno

255,00

257,04

259,11

Filial 1

Filial 2

Quadro 1: Projeo de preos unitrios de venda (em $)

No Quadro 2 so calculados a quantidade e o valor das vendas por


filial e por produto.
Jan. 11

Fev. 11

Venda da Filial 1
Tradicional
Quantidade

5.000

6.200

(x) Preo Unitrio

126,00

127,01

(=) Valor de Venda

630.000

787.462

Quantidade

3.000

4.500

(x) Preo Unitrio

282,24

284,51

(=) Valor de Venda

846.720

1.280.295

1.476.720

2.067.757

Quantidade

4.000

4.000

(x) Preo Unitrio

126,00

127,01

(=) Valor de Venda

504.000

508.040

Quantidade

10.000

11.000

(x) Preo Unitrio

257,04

259,11

(=) Valor de Venda

2.570.400

2.850.210

Total

3.074.400

3.358.250

Moderno

Total
Venda da Filial 2

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tradicional

Moderno

Quadro 2: Quantidade e valor das vendas por filial e por produto (em quantidade e em $).
271

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

No Quadro 3 so calculados o faturamento bruto e os tributos. A


base de clculo do ICMS diferente da base de clculo dos tributos federais.
Jan. 11
Valor da venda com ICMS

Fev. 11

4.551.120

5.426.007

819.202

976.681

( = ) Vendas lquidas

3.731.918

4.449.326

Base de clculo dos tributos federais

4.551.120

5.426.007

Tributos federais 12%

546.134

651.121

Valor do faturamento

5.097.254

6.077.128

( - ) ICMS 18%

Quadro 3: Faturamento bruto e tributos.

3.1.3 Informaes obtidas por meio da anlise do


oramento de vendas
Com a elaborao do oramento de vendas a empresa ter informaes segregadas em dois grupos:
I) Econmico
a) Receita bruta.
b) Impostos incidentes sobre vendas.
c) Despesas com vendas (comisses, propaganda e publicidade,
transporte, pessoal, aluguel etc).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

II) Financeiro
a) Recebimento de vendas.
b) Pagamento de impostos.
c) Pagamento de despesas.

272

A projeo da receita total que ser gerada pela empresa e o cronograma de entradas e de sadas de recursos relacionados com as vendas
previstas podem ser elaborados com base nas informaes apresentadas.
Os dados relacionados com as estimativas de vendas podem ser
segmentados por: produto, tipo de cliente, regio comercial, filial ou por
canal de distribuio.

Oramento de vendas Unidade 3

Empresas produtoras de artigos sazonais, como brinquedos, artigos


de l ou artigos de praia, podem encontrar dificuldades na elaborao do
oramento de vendas por apresentarem a maior parte do seu faturamento
concentrado em um curto perodo de tempo durante o ano. Sanvicente e
Santos (2006) sugerem as seguintes alternativas.
a) Produzir em perodos prximos aos picos de vendas, porm, a
empresa contar com uma grande capacidade ociosa durante o
resto do ano.
b) Manter seu ritmo de produo constante, o que requer uma
menor capacidade produtiva, mas exige em contrapartida um
investimento maior em estoques durante todo o ano.
c) Diversificar a linha de produtos.
d) Quando possvel, buscar deslocar de maneira favorvel a procura no tempo.
O oramento de vendas pea importante por se relacionar com as
demais reas e departamentos da empresa, que iro
necessitar de informaes seguras sobre as vendas
Conexo
para a programao de suas necessidades de matPara obter maiores
rias-primas, mo de obra direta e custos indiretos
detalhes sobre a conta de
Receitas
voc pode consulde fabricao. Desta forma, o oramento de ventar o CPC 30 Receitas
das dever satisfazer as necessidades dos clientes,
no site www.cpc.org.br
dos funcionrios, dos acionistas e da comunidade,
bem como garantir a sobrevivncia da organizao.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.1.4 Mtodos para estimao das vendas


Existem diferentes formas de estimar os nmeros que compem um
oramento de vendas.
Sanvicente e Santos (2006, apud Kotler) apresentam seis mtodos
de previso de demanda, agrupados em trs bases de informao: o que se
diz, o que se faz e o que se fez.
I) Mtodos baseados no que se diz.
a) Levantamento de intenes de compradores.
Consiste basicamente em perguntar aos compradores potenciais o
quanto eles tencionam encomendar de determinado produto, em certo
perodo, e em que condies. aplicvel para produtos com poucos compradores potenciais. Exemplo: navios e avies.
273

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

b) Levantamento de opinies de vendedores.


Os vendedores, devido ao permanente contato com os compradores, constituem importante fonte de informaes. Esse mtodo tem como
vantagens a obteno de previses detalhadas e o estmulo a um melhor
desempenho dos vendedores, j que so incentivados pela quota que recebem pelas vendas.
c) Levantamento de opinies de especialistas.
As opinies de outras pessoas, como por exemplo, de revendedores,
de rgos governamentais ou de consultores pode ser uma fonte de informaes muito til.
II) Mtodos baseados no que se faz.
Utilizados no lanamento de um novo produto ou na abertura de
uma nova filial, pois consiste em trabalhar com um mercado-teste.
III) Mtodos baseados no que se fez.
Utilizam o ferramental estatstico e matemtico para explicar o
comportamento das vendas passadas e, com base nessas informaes, projetar as vendas futuras.
Contudo, importante a utilizao dos mtodos apresentados aliados experincia e intuio dos administradores da rea, para que as
previses sejam o mais prximas da realidade, quanto for possvel.
A seguir sero discutidos alguns exemplos, de maneira que os conceitos explanados at aqui sejam fixados.

Atividades

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Qual a finalidade do oramento de vendas?

274

02. Defina o oramento de vendas e indique sua importncia para o programa oramentrio geral.

Oramento de vendas Unidade 3

03. Quais so os mtodos que podem ser utilizados para a estimao de


vendas?

Atividades Resolvidas

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Determinada empresa levantou o seguinte volume de vendas para os


ltimos trs anos:
Ano

Vendas R$

Produtos

2008

15.000.000

15

2009

25.000.000

20

2010

28.000.000

21

Por meio da anlise do quadro apresentado, observa-se:


Houve um sbito crescimento de vendas no ano 2009, muito provavelmente em decorrncia do lanamento de 5 novos produtos. Obviamente, nem todo aumento de receita pode ser creditado a lanamento
de produtos, mas, se descontarmos a inflao (medida pelo aumento de
preos da empresa em 2009) e o crescimento nominal (fsico) da venda
dos demais produtos, teremos uma ideia do impacto real que os novos
produtos tiveram nas receitas.
No ano de 2010, o crescimento das receitas foi bem menor, e o lanamento de novos produtos ficou restrito a um nico caso (considerandose que no houve cancelamento da venda de produtos que estavam no
catlogo de 2008).
Desta forma, se estivermos orando as receitas para 2011, temos
que prever:
a) Haver lanamento de novos produtos no ano?
b) Algum produto do catlogo de 2010 ter suas vendas canceladas?
c) Qual o nvel de preos mdio para os produtos?
d) Qual o nvel de aumento fsico das vendas (em unidades)?

275

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Resoluo
Supondo-se que o nvel mdio de preos previsto para 2011 seja 7%
superior ao nvel mdio de preos de 2010, teremos uma receita nominal
prevista de:
$ 28.000.000,00 + 7%* $ 28.000.000,00 = $ 29.960.000,00

O volume de vendas previsto, em termos de unidades fsicas, de


+3%, logo:
$ 29.960.000,00 + 3%* $ 29.960.000,00 = $ 30.858.800,00

Espera-se que todos os 21 produtos existentes em 2010 sejam mantidos no catlogo de 2011.
E, finalmente, haver o lanamento de 2 novos produtos em 2011,
com as seguintes estimativas de preos mdios e volume de vendas:
Produto

Preo Mdio

Vendas (Unidades)

Vendas (R$)

N22

25,00

15.000

375.000

N23

45,00

20.000

900.000

TOTAL

1.275.000

A composio final da previso oramentria de receitas de vendas


para 2011 :

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

$ 30.858.000,00 + $ 1.275.000,00 = $ 32.133.800,00

276

Agora, vamos conciliar a composio deste valor previsto de vendas:


$ 28.000.000,00 referem-se ao valor de vendas nominal de 2010;
$ 1.960.000,00 referem-se ao aumento nominal do preo mdio dos
produtos em 2010
R$ 898.800,00 referem-se ao aumento fsico de vendas dos produtos j existentes
R$ 1.275.000,00 referem-se ao lanamento de 2 novos produtos em
2011
Total do volume de vendas, em R$, previsto para 2011: R$
32.133.800,00

Oramento de vendas Unidade 3

02. A empresa S Couro S/A est projetando suas vendas para o prximo
ano. A empresa produz e vende dois produtos: Carteiras e Bolsas, nas regies Sul e Sudeste. Os dados para a projeo so:
Regio Sul

Regio Sudeste

Total

Carteiras

20.500 unid.

24.100 unid.

44.600 unid.

Bolsas

12.100 unid.

18.510 unid.

30.610 unid.

Preo Unitrio ($)


Carteiras

$ 40,00

Bolsas

$ 300,00

Impostos sobre as Vendas 21,65% sobre a Receita Bruta.


Pede-se: Com base nestes dados, elabore o oramento de vendas.
Resoluo
Produto e Regio

Quantidade

Preo Unitrio

Receita Total

Carteira
Sul

20.500

40,00

820.000,00

Sudeste

24.100

40,00

964.000,00

Total

44.600

1.784.000,000

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Bolsa
Sul

12.100

300,00

3.630.000,00

Sudeste

18.510

300,00

5.553.000,00

Total

30.610

9.183.000,00

Total Receita Bruta Vendas

10.967.000,00

( - ) Impostos sobre as Vendas

2.374.355.50

( = ) Total Receita Lquida Vendas

8.592.644,50

277

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Reflexo
O oramento de vendas representa o ponto de partida para todo o
processo oramentrio, por isso, merece cuidado e ateno especiais. A
projeo de vendas futuras uma atividade muito criteriosa e, para tal,
devem ser escolhidos dados histricos confiveis e que retratem fielmente
cada item que se pretende planejar e controlar.
As restries internas e externas, bem como as polticas adotadas
pela empresa, devem ser consideradas no processo de implantao oramentria.
Entre os itens que compem o oramento de vendas esto as quantidades vendidas, os preos por produto, os impostos sobre as vendas
(ICMS, PIS, COFINS, ISS, IPI), a receita bruta e a receita lquida dos
impostos sobre as vendas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas

278

Para fixar os conhecimentos sobre a unidade segue resumo do artigo


cientfico para leitura e aprofundamento dos temas discutidos.
Um estudo sobre a organizao e o desenvolvimento do processo
oramentrio em empresas de tecnologia de Florianpolis
Autores: Francielle Koerich Simas; Alexandre Marino Costa, Gilberto de Oliveira Moritz
Resumo
O sistema oramentrio uma ferramenta administrativa que facilita a integrao das atividades atravs do planejamento e do controle das
diversas reas da organizao.
Este artigo objetiva identificar a estrutura e os principais mtodos
utilizados para a elaborao dos oramentos nas empresas de tecnologia
de Florianpolis. A investigao foi realizada atravs de uma pesquisa
exploratria, descritiva, bibliogrfica e quantitativa. Os dados foram coletados por meio de um questionrio com perguntas fechadas dirigidas a
uma populao composta por 24 empresas do ramo de tecnologia, de Florianpolis, cadastradas pela Federao das Indstrias do Estado de Santa
Catarina FIESC. Observou-se que a maioria das empresas ainda no
apresenta a estrutura de sistema oramentrio sistematizada, na qual so
projetadas todas as peas oramentrias pertencentes aos processos organizacionais. Pode-se destacar tambm que o principal mtodo de projeo

Oramento de vendas Unidade 3

dos itens considerados para elaborao das peas oramentrias constitudo pelo reajuste dos dados histricos. Constatou-se que a participao
na deciso de elaborao do oramento formada em sua maioria pela
alta administrao e que os recursos tecnolgicos utilizados para o desenvolvimento dos oramentos so compostos, principalmente, por planilhas
eletrnicas.
Palavras-chave: Elaborao do oramento. Administrao financeira. Prtica do oramento nas empresas de tecnologia.
Disponvel em: < http://www.cad.ufsc.br/revista/21/09.pdf>.
Para expandir seus conhecimentos quanto utilidade da Demonstrao do Resultado do Exerccio, bem como acerca dos itens que a compem, recomenda-se a leitura das seguintes obras:
ARAUJO, Adriana M. Procpio de; NETO, Alexandre Assaf. Aprendendo Contabilidade. So Paulo: Inside Books, 2010.
HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 1999.
Outros exemplos resolvidos podem ser encontrados no livro:
MOREIRA, Jos Carlos. Oramento empresarial: manual de elaborao. So Paulo: Atlas, 2008.

Referncias

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ARAUJO, Adriana M. Procpio de; NETO, Alexandre Assaf. Aprendendo Contabilidade. So Paulo: Inside Books, 2010.
HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 1999.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. So Paulo: Atlas,
2003.

279

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

OLIVEIRA, Lus Martins; PEREZ Jr., Jos Hernandez; SILVA, Carlos


Alberto dos Santos. Controladoria Estratgica. So Paulo: Atlas,
2002.
SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2
ed. So Paulo: Atlas, 1995.
ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Planejamento Financeiro e Oramento. 3 edio, Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2000.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O principal objetivo deste captulo foi apresentar o planejamento


e o controle de vendas por meio de uma perspectiva adequada, alm de
examinar os aspectos fundamentais de um oramento de vendas e sugerir
mtodos de preparao e utilizao de um plano de vendas.
Um plano de operaes necessariamente deve ser preparado a partir
de um volume ou nvel de atividade que possa ser razoavelmente esperado para um perodo especfico. O plano de vendas o alicerce do planejamento peridico numa empresa, pois praticamente todo o restante do
planejamento baseia-se nas estimativas de vendas. Assim, considerando
todos os aspectos apresentados at aqui, podemos partir para a prxima
unidade, que trata do oramento de produo.

280

Un

ida

de

Oramento de produo

Nesta unidade vamos apresentar o conceito de oramento de produo, alm de


explorar as metas, as polticas e os objetivos que
conduzem esse processo.

Objetivos da sua aprendizagem

Ao estudar este captulo o aluno ser capaz de:


Entender o conceito de oramento de produo.
Elaborar um oramento de produo.
Conhecer as metas e os objetivos envolvidos na elaborao de
um oramento de produo.
Conhecer as polticas que norteiam esse processo.

Voc se lembra?

Quais so os mtodos de controle de estoques que podem ser


utilizados na mensurao do custo? Tais mtodos sero apresentados no
decorrer desta unidade.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Introduo
Para Welsch (1996, p.129) o oramento da produo representa
uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o
exerccio oramentrio.
O passo a passo que deve ser seguido para a elaborao de um oramento de produo :
a) Primeiro passo estabelecer polticas quanto ao nvel de estoques;
b) Segundo passo definir quantidade total de cada produto a ser
fabricado durante o perodo;
c) Terceiro passo programar e distribuir a produo durante o
perodo.
A responsabilidade pela elaborao do oramento de produo cabe
ao encarregado pela rea de produo, uma vez que ele quem dispe
das informaes necessrias para tal (SANVICENTE e SANTOS, 2006).
Quanto mais informaes o responsvel pelo oramento de produo dispor, mais equilibrado ser o processo.
A utilidade do oramento de produo se deve ao fato de que, por
meio de sua anlise, obtm-se conhecimento prvio de todas as dificuldades e necessidades com que a rea de produo se deparar no perodo
considerado, possibilitando antecipar decises e mudanas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.1 Oramento de produo

282

Segundo Sanvicente e Santos (2006, p. 59) os condicionantes bsicos para a elaborao do oramento de produo so:
a) oramento de vendas.
b) objetivos e metas de produo.
c) polticas de pessoal.
d) oramento de novos investimentos.
O oramento de vendas foi detalhado na unidade anterior. Nesta
unidade sero explanados os condicionantes: objetivos e metas de produo, polticas de pessoal e oramento de novos investimentos.

CORNELIOU20/DREAMSTIME.COM

Oramento de produo Unidade 4

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.1.1 Objetivos e metas de produo


Os objetivos e metas de produo so definidos pela diretoria da
empresa com a assessoria da rea de produo e, para Sanvicente e Santos
(2006, p. 60), normalmente, o objetivo final da produo minimizar os
custos de fabricao.
Quando tratamos de produo, a pea chave para que se possa
planej-la o controle de estoques, j que um nvel excessivamente alto
de produtos aumenta os custos de armazenagem, bem como os riscos e a
necessidade de novos investimentos, como por exemplo, em infraestrutura. J um nvel insuficiente traz a impossibilidade de atender aos pedidos
de vendas e produo com rapidez. O ideal buscar uma quantidade de
equilbrio para essas duas situaes.
Os estoques representam os ativos tangveis de uma empresa, ou
seja, as aplicaes de recursos que a empresa mantm, normalmente
em mercadorias, visando a obteno de lucro quando na venda. Essas
aplicaes podero ainda ser destinadas, distribuio, transformao ou ao uso da prpria entidade, no processo de suas atividades. As
principais contas que formam a conta estoques so (ARAJO e NETO,
2010, p. 104):
Mercadorias para revenda: representam os estoques de mercadorias de qualquer entidade enquadrada na atividade comercial,
como lojas, magazines, supermercados, farmcias etc. Podem
tambm representar estoques em uma atividade de prestao de
servio, desde que essa utilize peas para reparos, por exemplo.

283

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Produtos acabados: representam as mercadorias adquiridas por


meio de um processo produtivo, sendo nesse caso, estoques de
mercadorias prontas para a venda de uma atividade industrial.
Matrias-primas: produtos bsicos (insumos) utilizados no processo industrial.
Almoxarifado: conta representativa de estoques de mercadorias e produtos pertencentes a uma entidade para uso prprio.
Exemplos: materiais de escritrio ou peas de reposio de
mquinas.
A forma de controle do estoque, basicamente ser feita de duas maneiras. A primeira utilizando um controle contnuo das operaes de entrada e sadas de mercadorias, chamado controle permanente de estoques.
A segunda forma de controle dos estoques indica que, esporadicamente a
empresa obtm dados do estoque para controle, sendo, portanto, chamado
de controle peridico. Para ambos os controles, a empresa utiliza um mecanismo contbil denominado inventrio de estoques. Na prtica, periodicamente faz-se o inventrio fsico para determinao do estoque final.
Ser obtido o custo da mercadoria vendida pela comparao do inicial,
mais compras, menos o estoque final, conforme frmula a seguir (ARAJO e NETO, 2010, p. 106):

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PHOTOPAINTER/DREAMSTIME

CMV = Ei + C Ef

284

No controle do estoque pelo mtodo permanente, a apurao do


estoque ser feita pelo inventrio permanente. A metodologia consiste
num sistema permanente de registros de estoques, com controle contnuo

Oramento de produo Unidade 4

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

de entradas e sadas de mercadorias e valores. No inventrio permanente,


ser necessrio definir os critrios de atribuio de custos, que so:
PEPS Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair os itens devem ser
baixados do estoque de acordo com a data de entrada, ou seja,
os itens que entraram primeiro sero baixados primeiro;
UEPS ltimo a Entrar, Primeiro a Sair os itens devem ser
baixados do estoque de acordo com a data de entrada, ou seja,
os itens que entraram por ltimo sero baixados primeiro;
MPM Mdia Ponderada Mvel os itens sero baixados de
acordo com o preo mdio unitrio dos produtos que esto no
estoque.
Considerando os efeitos que o passar do tempo exerce sobre o valor
dinheiro, muito provvel que os custos sejam subavaliados pelo PEPS,
gerando lucros maiores. Seguindo o mesmo raciocnio, os custos sero
superavaliados pelo UEPS, gerando
lucros menores. J pela MPM,
os custos estimados estaro
Atualmente, o fisco s aceita o uso
mais prximos da realidade.
do PEPS ou da MPM, no aceitando
Assim, explica-se o fato de
a utilizao do UEPS. Tal fato se explica
a MPM ser o critrio mais
porque o UEPS superavalia o custo, gerando
um lucro menor e, portanto, reduzindo a base
utilizado pelas empresas.
de clculo de impostos a serem recolhidos.
Diante do exposto,
fica claro que cada um dos
grupos de estoques apresenta suas prprias caractersticas, bem como cada critrio de
atribuio dos custos ao processo
produtivo em determinado perodo, e que,
portanto, as polticas de estocagem devem considerar tais informaes.
Para Welsch (1996) os fatores envolvidos na avaliao para se estabelecer polticas de estoque so:
quantidades necessrias para atender as exigncias em termos
de vendas oramento de vendas.
perecibilidade dos produtos.
durao do perodo de produo.
instalaes para armazenamento.
285

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

YURI_ARCURS/DREAMSTIME.COM

adequao dos recursos financeiros para cobrir o custo de


produo dos estoques volume excessivo de capital de giro
aplicado.
Custos de manuteno dos estoques mo de obra, seguros,
impostos, aluguis, depreciao, transporte e manejo.

286

O desempenho e a estabilidade das vendas


Conexo
de produtos determinaro a poltica de estoques a
Para maiores
ser adotada pela empresa. Assim, ser importante
detalhes sobre Estoques,
consultar
o CPC 16 Esanalisar, previamente, se o consumo dos produtos
toques pelo site www.
que sero produzidos e vendidos no sofrer oscpc.org.br
cilaes, ou seja, no apresentar sazonalidade. O
ideal para a empresa manter um estoque mnimo e de
equilbrio, tendo em vista o planejamento financeiro,
em termos de liquidez e capital de giro.
Com relao determinao da capacidade produtiva
da empresa, o oramento
Os indicadores de liquidez visam
medir a capacidade da empresa em
de vendas representa uma
pagar corretamente todos os seus comproimportante fonte de inmissos passivos assumidos. Capital de giro
formaes, uma vez que corresponde aos recursos aplicados em ativos
nos permite elaborar um
circulantes, que se transformam constantemente dentro do ciclo operacional.
oramento de produo
visando atender a demanda
dos produtos de maneira eficiente, ou seja, dentro da qualidade e nas quantidades esperadas.
Neste sentido, o oramento de vendas

Oramento de produo Unidade 4

no poder ser superior capacidade de produConexo


o, pois a empresa no conseguir cumprir
Para maiores detalhes
suas metas de vendas, gerando o desgaste
sobre anlise de desempenho,
incluindo diretrizes para a deterda imagem junto aos clientes.
minao de uma quantidade tima
Por outro lado, o oramento de
de estoques, estudar o sistema de
avaliao de desempenho Balanced
vendas no poder ser muito inferior
Scorecard, a Teoria das Restricapacidade de produo, pois a empresa
es e a linha de produo
Just-in-time.
ir operar com capacidade ociosa, o que
sempre uma situao delicada, em termos
econmico-financeiros. Mais uma vez, a situao
ideal aquela na qual as projees dos dois oramentos, vendas e produo, esto em perfeita harmonia e consonncia.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.1.2 Polticas de pessoal


O plano de recursos humanos consiste no plano que deve tratar de
maneira integrada a questo dos recursos humanos na entidade. Muito mais
do que uma etapa burocrtica, deve ser fruto de reflexo profunda, durante
a montagem do planejamento estratgico, sobre as demandas dos recursos
humanos no horizonte de planejamento (FREZATTI, 2009, p. 69).
Um dos produtos da anlise dos recursos humanos a estrutura
organizacional futura da empresa. Ela a forma como a autoridade e a
responsabilidade pelo processo de tomada de decises ocorrem na organizao, servindo para implantar estratgias. Comumente, considera-se que
a estrutura segue a estratgia em termos de momento de implantao. A
afirmativa de que a estrutura segue a estratgia faz com que essa anlise,
na melhor das hipteses, seja feita concomitantemente com a definio da
estratgia da entidade. Partindo de uma anlise do status quo no momento
da anlise, o plano de RH deve se preocupar com o tipo de demanda que
existir no horizonte de planejamento, tendo como consequncia adies,
transferncias, reposies de pessoal, bem como seu desenvolvimento e
remunerao. Deve proporcionar como consequncia uma viso da estrutura organizacional a orientar o processo como um todo. O no tratamento
desse tema no planejamento estratgico vai gerar na montagem do oramento um nvel de presso desnecessrio e significativamente importante, desviando a ateno do que seria primordial nessa fase (FREZATTI,
2009, p. 69).
287

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Na sequncia ao desenvolvimento qualitativo desse plano, a definio do nmero de funcionrios por rea, evoluo de gastos ligados a salrios, encargos e treinamento, permite a evoluo da montagem do plano.
Dependendo do grau de desenvolvimento e aprofundamento com que a
anlise interna for desenvolvida, a montagem do oramento pode ser algo
relativamente simplificada ou uma etapa com grandes desafios em termos
de desenvolvimento (FREZATTI, 2009, p. 69).
A sazonalidade das vendas caracterstica de muitas indstrias,
entretanto, altamente desejvel manter os nveis de produo estveis.
O maior problema enfrentado pelas empresas na flutuao da produo
refere-se ao efeito sobre pessoal.
Sanvicente e Santos (2006, p. 61) afirmam que as polticas de pessoal para as empresas com procura sazonal e com produo em nveis
alternados so de grande importncia.
Empresas que apresentam essas caractersticas de produo tm que
decidir se dispensam ou no parte do pessoal nos meses de produo em
que o volume de negociaes menor. Adotar uma poltica de elevada
rotatividade de funcionrios pode trazer consequncias como reduo do
nvel de satisfao dos empregados, repercusses sociais, aumento de custos com treinamento de novos funcionrios e reduo de produtividade. A
soluo ideal seria manter um quadro fixo e, ociosamente, transferir o pessoal para outras reas ou designar diferentes funes (que tambm sejam
sazonais) dentro de um mesmo departamento.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.1.3 Oramento de novos investimentos

288

A disponibilidade de recursos dentro de uma entidade ser sempre


limitada diante de suas necessidades ilimitadas. Portanto, de extrema
importncia conhecer o montante de recursos disponveis para a consecuo das atividades da empresa, de maneira que sejam definidas prioridades para a aplicao desses recursos.
A elaborao de um plano de investimentos consiste na etapa em
que so consolidadas as decises de investimentos da organizao por
meio do seu oramento de capital, tambm conhecido como plano de
investimentos no ativo permanente. Decorre da etapa de montagem do
plano estratgico, pois, caso o plano estratgico tenha sido desenvolvido
de maneira estruturada, frequentemente, alm das definies de misso,
objetivos e estratgias, os planos de longo prazo, tambm deveriam ser

Oramento de produo Unidade 4

EAGLE13/DREAMSTIME

definidos os investimentos em ativo permanente decorrentes de projetos


de longo prazo. O oramento de capital contempla os projetos identificados, analisados e escolhidos dentre as vrias opes de propostas de investimentos do ativo permanente da entidade. Em outras palavras, toda a
anlise de adequao financeira deve ter sido feita no planejamento estratgico para que o momento do oramento sirva apenas para a implantao
de uma deciso j tomada (FREZATTI, 2009, p. 69).
Diante do exposto, se os tomadores de decises puderem contar
com informaes que possibilitem levantar as necessidades, definir as
prioridades e, na sequncia, realizar os investimentos, muito provvel
que os processos se tornem mais eficientes e os resultados da empresa
sejam maximizados.
Num sentido prtico, fundamental que os projetos aceitos para serem implantados no horizonte de planejamento do oramento tenham alta
aderncia estratgica, significando, portanto, que decorrem predominantemente das opes estratgicas escolhidas para a entidade (FREZATTI,
2009, p. 69).

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplificando (Hoji, 2010, p. 422):


Continuando o exemplo da Unidade 3.
A poltica de estoques diferente para cada produto. Os estoques finais de produtos acabados so: (a) Tradicional: 20% de venda prevista no
ms seguinte; (b) Moderno: 10% da venda prevista no ms seguinte.
Estima-se que 5% da quantidade a acabar do produto tradicional
no so terminados no ms. O produto Moderno no apresenta saldo de
produtos em fase de elaborao.
289

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A frmula bsica da movimentao de estoques dada pela seguinte


equao:
Estoque final = Estoque inicial + Entradas Sadas

O termo entradas corresponde produo (em quantidade ou valor)


e as sadas a vendas ou consumo. Com base nessa equao, possvel calcular qualquer dos termos, para matrias-primas, produtos em elaborao
e produtos acabados.
Jan. 11

Fev. 11

Vendas oradas

9.000

10.200

(-) Estoque inicial

1.800

2.040

(+) Estoque final

2.040

1.500

(=) Quantidade a acabar

9.240

9.660

(-) Estoque inicial

600

462

(+) Estoque final

462

483

(=) Quantidade a iniciar

9.102

9.681

Quantidade iniciada e acabada

8.640

9.198

Vendas oradas

13.000

15.500

(-) Estoque inicial

1.300

1.550

(+) Estoque final

1.550

1.230

(=) Quantidade a acabar

13.250

15.180

(-) Estoque inicial

(+) Estoque final

(=) Quantidade a iniciar

13.250

15.180

Quantidade iniciada e acabada

13.250

15.180

Tradicional
Produtos acabados

Produtos em elaborao

Moderno
Produtos acabados

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Produtos em elaborao

290

A seguir so propostas atividades para fixar o contedo visto at aqui.

Oramento de produo Unidade 4

Atividades
01. Defina o oramento de produo e explique por que uma etapa necessria da elaborao do plano de resultados.

02. Quem deve ser o responsvel pela preparao do plano de produo?


Explique a sua resposta.

03. Por que geralmente desejvel manter um nvel de produo estvel?

Atividades resolvidas

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. A empresa S Couro S/A pr-estabeleceu os seguintes saldos de estoques de Produtos Acabados para 2010:
Estimativa de Estoque Inicial

Estimativa de Estoque Inicial

Carteiras

88.000 unid.

Carteiras

80.000 unid.

Bolsas

48.000 unid.

Bolsas

60.000 unid.

Com base nestes dados, elabore o oramento de produo necessria para o ano de 2010.

291

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Resoluo
UNIDADES
Carteira
44.600

Bolsa
30.610

( + ) Estoque final desejado (31-12-2010)

80.000

60.000

( = ) Total

124.600

90.610

( ) Estoque inicial estimado (31-12-2009)

88.000

48.000

( = ) Produo Necessria

36.600

42.610

Vendas (Quadro 1)

Reflexo
O oramento de produo representa um plano de produo para um
determinado perodo, objetivando atender ao volume de estoques preestabelecido, bem como s vendas projetadas pelo oramento de vendas.
Os condicionamentos bsicos que devem ser seguidos para a elaborao desse oramento so: oramento de vendas, objetivos e metas de
produo, polticas de pessoal e oramento de novos investimentos.
O estoque representa pea chave do processo oramentrio e as caractersticas dos grupos que o compe, bem como os critrios de atribuio utilizados para controlar os custos, devem ser considerados quando
do desenvolvimento da poltica de estocagem adotada pela empresa.
Esse oramento merece ateno especial, uma vez que em sua elaborao esto implcitas decises de grande impacto na lucratividade.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas

292

Para fixar os conhecimentos sobre a unidade segue resumo do trabalho de concluso de curso para leitura e aprofundamento dos temas
discutidos.
Padronizao do processo de elaborao de oramento anual na
rea de produo
Autor: Andr Uieda
Resumo
Esse projeto tem por objetivo estudar e desenvolver um sistema
padronizado de elaborao do oramento anual focando, exclusivamente,

Oramento de produo Unidade 4

a rea de produo, a fim de facilitar o processo de controle e reduo do


custo estrutural e desenvolver critrios para tomada de deciso gerencial.
Esse projeto foi desenvolvido em quatro partes: descrio da metodologia
aplicada, reviso bibliogrfica, propostas de acompanhamento do oramento e um estudo de caso, onde foi aplicada a metodologia de elaborao do oramento em uma fbrica de motores. A metodologia proposta,
no busca chegar no oramento de um valor especfico, em reais (R$), ela
visa mostrar, na tica de um gerente de produo, quais so os indicadores
de performance que eles devem administrar de forma a obter um melhor
resultado. Um exemplo que pode ser citado : este projeto no se preocupar em mostrar que o oramento de mo de obra direta, pra o ano de
2005, vai custar X milhes de reais, ele se preocupa em mostrar como
ser calculada a mo de obra direta necessria para atender o volume de
produo, e mostrar como o gerente de produo poder administrar,
atravs de indicadores, se o nmero de mo de obra esta excessiva ou no.
Portanto a busca pela padronizao possibilitar ao gerente de produo,
elaborar e compreender passo a passo o oramento de sua rea de atuao,
e, no final, ser possvel comparar os dados obtidos, de forma a verificar
as melhores propostas e prticas.
Disponvel em: < http://www.automotiva-poliusp.org.
br/mest/banc/pdf/uieda_andre.pdf>.

Referncias
ARAUJO, Adriana M. Procpio de; NETO, Alexandre Assaf. Aprendendo Contabilidade. So Paulo: Inside Books, 2010.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle


gerencial. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2009.
HOJI, Masakazu. Administrao Financeira e Oramentria. 9 ed. So
Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. So Paulo: Atlas,
2003.

293

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2
ed. So Paulo: Atlas, 2006.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed. So Paulo,
Atlas, 1996.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A importncia do oramento de produo est no fornecimento de


informaes acerca da capacidade produtiva da empresa, bem como da
projeo dos produtos que devero ser produzidos para cumprir com o volume de estoques preestabelecido e com as vendas anteriormente oradas.
Assim, considerando todos os aspectos apresentados at aqui, podemos partir para a prxima unidade, que trata do oramento dos custos
da produo, que representam os desembolsos que sero incorridos para
implantar o oramento de produo.

294

Un

ida

de

Oramento de Custo
de Produo

Nesta unidade vamos apresentar o conceito de oramento de custo de produo,


que pode ser dividido em trs grandes categorias: matria-prima, mo de obra direta e custos
indiretos de produo.

Objetivos da sua aprendizagem

Ao estudar este captulo voc ser capaz de:


Entender o conceito de oramento dos custos de produo;
Elaborar o oramento de matria-prima;
Elaborar o oramento de mo de obra direta;
Elaborar o oramento dos custos indiretos de produo.

Voc se lembra?

Qual a diferena entre custos e despesas? O que so custos fixos


e custos variveis? O que so custos diretos e indiretos? Esses conceitos
sero estudados no decorrer desta unidade.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Introduo

YURI_ARCURS/DREAMSTIME.COM

De acordo com Hoji


O custo mdio ponderado
representa a mdia de compras efe(2010, p. 439) os quadros
tuadas durante o perodo, e que servir
do oramento de custo de
de custo para a baixa do estoque quando
produo so elaborados
na venda da mercadoria. um critrio muito
com a finalidade de apurar
utilizado por eliminar, num espao de tempo
curto, possveis distores de preos em
os custos unitrios de procompras diferenciadas (ARAUJO e NETO,
dutos acabados e em ela2010, P. 107).
borao, necessrios para
a avaliao dos estoques e
apurao do custo dos produtos
vendidos. A apurao dos custos
unitrios feita pelo mtodo do custo mdio ponderado.
Para se determinar o custo da produo necessrio dividi-lo em:
Custos com matria-prima;
Custos com mo de obra direta; e
Custos indiretos de produo.
As trs classificaes sero vistas com mais detalhes a seguir.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.1 Oramento de matrias-primas

296

O detalhamento das necessidades de matria-prima tem por finalidades (Welsch 1996, p.150):
1. Fornecer informaes sobre quantidades aos departamentos de
compras planejadas e adequadas;

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

2. Fornecer informaes em quantidades para permitir a projeo


de custos;
3. Fornecer dados para o estabelecimento de nveis de estoque;
4. Fornecer dados para determinao das necessidades de caixa;
5. Fornecer informaes para o controle de consumo de matriasprimas.
Uma poltica tima de estoque constitui-se num conjunto de regras
de deciso que permitem atender s necessidades de consumo, a um custo
mnimo em termos de investimentos em estoques. Essas regras precisam
estar detalhadas de forma a fornecer informaes sobre estoques mnimos
e mximos a serem mantidos, sendo esses limites fixados em quantidades
fsicas ou valores monetrios.
Para Sanvicente e Santos (2006, p.79) existem dois sistemas bsicos
de controle de estoques:
a) Sistema de reposio por quantidade fixa ou estoque mnimo
pelo qual a reposio deve acontecer quando o estoque atinge
certo nvel pr-determinado.
b) Sistema de reposio por perodo fixo consiste na reposio
em datas pr-fixadas.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Levando em conta o tipo de entidade que opera com produto tangvel,


com processo de fabricao, o plano de produo, suprimentos e estocagem
consiste na etapa que deve disponibilizar os produtos que sero comercializados. Alm da produo, incorpora todos os processos de logstica.
Frezatti (2009, p. 62) recomenda a seguinte sequncia, composta
pelos itens de A a G, para a elaborao de um plano de produo, suprimentos e estocagem:
A. Definio dos dias de estoques depende de vrios elementos,
dos quais se destacam:
Demanda o grau de certeza quanto demanda, sua vulnerabilidade e mesmo sazonalidade afeta o perfil de entrega e,
consequentemente, os dias de estoque requeridos para que a organizao no perca vendas em demasia e, por outro lado, no
tenha excesso de estoques.
Prazo de Produo se um produto requer 20 dias para ser elaborado, por exemplo, ter menos do que isso em estoque de pro297

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

duto, cuja venda dependa de sua disponibilidade na prateleira,


implica aceitar o risco de perder vendas.
Natureza do Produto a natureza do produto acabado pode ser
entendida em termos de natureza fsica (deteriorvel, portanto,
em decorrncia do tempo), natureza tecnolgica, ou mesmo
moda. Significa que manter estoque de 30 dias, por exemplo,
para um produto que tenha vida til de 10 dias implica certeza
de aumento de perdas na organizao.
Benefcio da Escala de Produo em certos casos, mais
adequada a produo no seu lote econmico com consequente
excesso de estoque do que a produo em nvel inferior ao da
escala otimizada. Trata-se de deciso pela reduo do custo
unitrio de produo versus aumento do custo de carregamento
dos estoques.
Tipo de Produo obviamente, toda essa discusso anterior s
faz sentido quando a produo a ser desenvolvida para estoque, e no para atender a pedidos especiais.
Custo de Carregamento de Estoques o alto custo do dinheiro
afeta o nvel de risco que a organizao tolera no seu processo
de planejamento. Nesse sentido, a avaliao do custo-benefcio
deve considerar o custo de oportunidade da empresa ao investir
em estoque versus benefcios da no perda de vendas ao definir
o nvel de dias de estoques.
B. Anlise do nvel da capacidade instalada e necessidade de novos investimentos para atender a demanda.
A movimentao de estoques de produtos acabados deve seguir o
seguinte raciocnio:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Movimentao

298

Quantidade

+ Saldo Final

- Saldo Inicial

+ Sadas

= Produo

Capacidade

Fig. 11: Raciocnio da Movimentao de estoques de produtos acabados


Fonte: Frezatti, 2009, p. 65.

NYUL/DREAMSTIME.COM

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

A anlise do potencial de terceirizao da produo, bem como a


adequao desse tipo de direcionamento na obteno de produtos, deve
ser considerada de maneira cuidadosa. A terceirizao deve ser tratada
como uma ao de longo prazo e no apenas como uma oportunidade
especulativa momentnea. Nesse sentido, a anlise no deve voltar-se exclusivamente para a rentabilidade da operao no horizonte de curto prazo, mas tambm ocupar-se de avaliar as consequncias sobre o resultado a
longo prazo (FREZATTI, 2009, p. 65).

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

C. Produtos em processo
Analogamente aos produtos acabados, deveriam ser definidos os
dias de consumo, os quais so influenciados pela racionalidade do layout
da planta, distanciamento entre as vrias fontes de produo, complexidade do processo etc. A frmula de clculo exatamente a mesma utilizada
para os produtos acabados.
D. Insumos (matrias-primas, componentes e embalagens)
Depois do ajuste da capacidade por reduo de produo ou aquisio de equipamento (na verdade, deveria ser decidido no momento em
que o plano estratgico foi revisado), os insumos devem ser tratados de
maneira anloga aos produtos acabados, ou seja, definio dos das de estoques de materiais para cada tipo de insumo. Nesse momento, devem ser
explicitadas questes relacionadas com a poltica de estocagem de insumos, levando em conta escassez, volume de recursos envolvidos e mesmo
o quo critico se constitui esse insumo para as metas de produo. Os estoques de insumos so definidos com base em variveis, tais como:
Tempo de Espera decorre do intervalo de tempo requerido
para que a organizao faa o pedido e receba o insumo. Quanto maior esse intervalo, maior o risco de perda de produo em
299

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

caso de no disponibilidade de materiais para manter o estoque


de segurana e garantir a continuidade do fluxo de produo.
Fornecedores em certos casos, o poder de negociao da organizao pequeno e ela no consegue gerenciar o patamar de
estoques que desejaria, sujeitando-se ao poder do fornecedor.
o exemplo da indstria moveleira, quando compra um caminho cheio de madeira, mesmo que no precise de toda a carga
naquele momento.
Reposio de pedido em certos momentos, o atendimento
do pedido bastante diferente do solicitado, o que aumenta o
nvel de incerteza quanto ao fluxo de produo. Nesse caso, ao
considerar tal efeito, o nvel de estoque de segurana tende a
aumentar para evitar desabastecimento.
E. Consumo de materiais
A partir da premissa de consumo de cada insumo, so calculados os
consumos por tipo. Posteriormente, a movimentao dos estoques deve
ser percebida:
Movimentao

Quantidade

+ Saldo Final

- Saldo Inicial

+ Consumo

Fig. 12: Raciocnio da movimentao de estoques


Fonte: Frezatti, 2009, p. 66.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

F. Compras projetadas
Uma vez definida a quantidade a ser comprada de cada insumo,
a valorizao de tais compras permite a obteno dos valores que iro
alimentar a conta de fornecedores, bem como a apurao dos impostos
(ICMS e IPI, quando for o caso).

300

G. Horas trabalhadas
A ltima etapa dessa fase consiste no clculo do nmero de funcionrios que produziro as quantidades definidas de produtos. De maneira
simplificada, com base nas premissas de consumo de tempo de mo de
obra, as horas produtivas so calculadas e, a partir do indicador hora

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

GINASANDERS/DREAMSTIME.COM

produtiva/ hora trabalhada, identifica-se o nmero de pessoas necessrias


para atender ao nvel de produo.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.1.1 Elaborao do oramento de matria-prima


De acordo com Hoji (2003, p. 402) o oramento de matrias-primas
determina a quantidade e o valor das matrias-primas que sero consumidas e que, portanto, devero ser compradas.
Existem dois tipos de matrias-primas: as diretas, que incluem os
materiais que compem o produto final, e podem ser diretamente identificadas ao custo de produo; e as indiretas, que no so diretamente
relacionadas ao produto.
O oramento de matrias-primas trata dos materiais diretos apenas;
os materiais indiretos so includos no oramento de custos indiretos de
fabricao.
Os dados bsicos utilizados na elaborao de um oramento de
matria-prima so:
a) Volume da atividade obtido no oramento de produo;
b) Taxas padro de consumo de cada tipo de matria-prima, que
podem ser obtidas:
Durante o desenvolvimento original do produto;
A partir de estudos de engenharia;
Com base em registros de consumo.
Alm deles, so utilizadas informaes extradas do oramento de
compras e das projees do custo unitrio da matria-prima usada.
301

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

O oramento de compras representa a determinao do programa de


obteno das matrias-primas necessrias para o atendimento dos planos de
produo e estoques. Assim, as decises de compra em relao quantidade
j tero sido consideradas na determinao das polticas de estocagem.
O oramento de compras uma importante ferramenta de reduo
de custos e especifica:
1. Quantidades de cada tipo de matria-prima a ser comprada;
2. pocas em que as compras devem ser feitas;
3. Custo estimado da compra.
Outro fator importante a projeo do custo unitrio da matria-prima usada, sendo essa uma tarefa no muito fcil, porque fatores diversos
influenciam na determinao dos preos. preciso ento analisar condies econmicas, perspectivas da indstria, procura de matria-prima e
condies de mercado.
Exemplificando
Continuando o exemplo da empresa S Couros S/A (Unidade 4), o
departamento de produo informou que para elaborar seus produtos necessria a utilizao de dois tipos de matria-prima: couro e forrao. As
quantidades padres destas matrias-primas, que devem ser utilizadas na
fabricao de dois produtos, e seus preos, foram estimados nas seguintes
bases:
Carteira

Bolsa

Couro

0,30 m2 por unidade

Couro

1,25 m2 por unidade

Forrao

0,10 m2 por unidade

Forrao

0,50 m2 por unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pede-se: elaborar o oramento de consumo de matria-prima.

302

Resoluo
Como a taxa de consumo de matria-prima conhecida, o oramento de consumo de matria-prima obtido pela multiplicao dessa taxa
pela produo necessria.
Couro

Forrao

Carteira

36.600 x 0,30 = 10.980

36.600 x 0,10 = 3.660

Bolsa

42.610 x 1,25 = 53.263

42.610 x 0,50 = 21.305

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

O oramento do consumo total de matria-prima fica da seguinte


maneira:
Consumo (m2)
Couro

Forrao

Carteira

10.980

3.660

Bolsa

53.263

21.305

Total

64.243

24.695

Na sequncia, ser apresentado o oramento de mo de obra direta.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.2 Oramento de mo de obra direta


O oramento de mo de obra direta compreende a estimativa do
tempo necessrio para fabricar os tipos e as quantidades de bens planejados no oramento de produo.
Portanto, a finalidade do oramento de mo de obra direta determinar a quantidade e o valor de horas de mo de obra, que podem ser
diretamente aplicados na produo (HOJI, 2003, p. 409).
As principais razes para a preparao de um oramento de mo de
obra direta envolvem o fornecimento de dados de planejamento para o volume necessrio de mo de obra direta, o nmero de empregados, o custo
unitrio de fabricao de cada produto, as necessidades de fluxo de caixa,
para permitir o controle do trabalho realizado. (WELSCH, 1996, p.162).
A elaborao do oramento de mo de obra de grande importncia
para a maioria das empresas, pois envolve uma parcela substancial dos
custos totais.
O planejamento e o controle dos custos de mo de obra envolvem
decises do tipo (WELSCH, 1996):
1. Necessidades de recursos humanos;
2. Recrutamento;
3. Treinamento;
4. Avaliao e especificao de tarefas;
5. Avaliao de desempenhos;
6. Negociao com sindicatos;
7. Administrao salarial.

303

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

5.2.1 Elaborao do oramento de mo de obra direta


A elaborao do oramento de mo de obra direta envolve dois passos bsicos:
a) Primeiro passo determinao do nmero de horas necessrias, que podem ser obtidas:
Pelos registros de tempo e movimentos da engenharia
industrial;
Pelas estimativas diretas do supervisor;
Pelas estimativas de um grupo assessor, que utiliza mtodos estatsticos.
b) Segundo passo valorizao das horas em termos monetrios:
Horas semanais, em mdia = 44 x 4,4 semanas/ms
Salrio mensal dividido por 176 horas = custo hora mensal

A valorizao das horas em termos monetrios feita com o objetivo de obter taxas mdias de remunerao por departamento. Multiplicando-se o tempo padro pelas taxas mdias, podemos obter o custo de mo
de obra por unidade produzida. J pela multiplicao do nmero de unidades a serem produzidas pelo custo da mo de obra por unidade, teremos o
custo total da mo de obra direta.
Ademais, devem ser acrescidos projeo dos salrios dos funcionrios os encargos sociais que incidem sobre a Folha de Pagamento, as Provises de 13 Salrio e Frias e a ociosidade, conforme o quadro a seguir:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Encargos Sociais
FGTS 8%
Contribuies - 5,8%
INSS Patronal - 21% - 35,3%

304

Proviso mensal de 13 Salrio


Proviso mensal de Frias
1/3 adicional de Frias
Ociosidade
Quadro 1: Itens que compem a projeo dos gastos com mo-de-obra direta

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

A sigla INSS significa Instituto Nacional do Seguro Social e


a sigla FGTS significa Fundo de Garantia por Tempo de Servio.

Nos prximos itens sero detalhados todos os gastos incorridos com


mo de obra direta.

5.2.2 Itens que compem o oramento de mo de obra direta


A Folha de Pagamento compreende todas as verbas de natureza trabalhista e previdenciria, tais como:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Salrios
Horas Extras
Aviso Prvio
Abonos e Gratificaes
Frias
Rescises Contratuais (Aviso Prvio, Multas etc.)
13 Salrio
INSS
FGTS
Vale Transporte
Vale Alimentao
Assistncia Mdica e Odontolgica
Para projeo da Folha de Pagamento, necessrio separar os recursos em 2 grandes grupos:
O grupo salarial, cujos reajustes dependero de conveno coletiva de trabalho
Conexo
e de outras variveis como o plano
Recomenda-se a leitura
de cargos e salrios da empresa;
do Decreto Lei n 5.452, de 1
de Maio de 1943 Consolida O grupo genrico, cujas majorao das Leis do Trabalho para
es dependero de fatores no
maiores esclarecimentos acerca
dos direitos e deveres do
salariais, como as despesas de
empregado celetista.
vale transporte, assistncia mdica
etc.

305

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

5.2.2.1 Grupo salarial


Massa salarial
O primeiro grupo (salarial) reajustado por previso de aumentos,
decorrentes de conveno coletiva de trabalho.
Normalmente, nas convenes coletivas, estipula-se reajuste de inflao nos 12 meses anteriores + ndice adicional (que alguns sindicatos
chamam de produtividade). Como este reajuste depende de acordo entre
os sindicatos patronais e laborais, deve-se estimar a inflao do perodo e
o ndice mdio de produtividade, concedido em acordos anteriores.
Desta forma, se o ndice de inflao, projetado nos 12 meses anteriores data-base da categoria sindical dos empregados da empresa, for de
7%, e a produtividade mdia concedida nos 3 ltimos acordos tiver sido
de 2%, ento, pode-se estimar um aumento da massa salarial, decorrente
da conveno, de 9%, a partir do ms-base do acordo.
Somam-se a este reajuste o ndice mdio de reajustes concedidos
aos funcionrios, decorrentes de outros fatores como promoo, gratificaes, quadro de carreira, etc.
Este ltimo ndice pode ser obtido mediante anlise junto ao setor
de Recursos Humanos da empresa. Se, em mdia, cada funcionrio tem
um reajuste anual de 2%, relativamente ao ajuste de cargos e salrios, ento, pode-se projetar que, no ano subsequente:
A massa salarial crescer 9% decorrente de conveno coletiva de trabalho.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sobre este valor, acrescentar 2% decorrente de cargos e salrios.


Projeta-se a partir dos dados individuais de cada funcionrio os meses
subsequentes.

306

Exemplificando:
A data-base da Cia. Alfa Maro. O reajuste previsto de 9% na
data-base e o acrscimo por cargos e salrios deve ser de 2%.
O ano seguinte ser projetado com base na massa salarial do ano
anterior, conforme segue:

Oramento de Custo de Produo Unidade 5


Massa Salarial R$

Joo Silva
Adilson Souza

Salrio Base

Adicionais

Soma

Jan e Fev

Mar a Dez

Total/Ano

590,00

59,00

649,00

1.298,00

7.074,10

8.372,10

600,00

50,00

650,00

1.300,00

7.085,00

8.385,00

Jos Freire

1.000,00

75,00

1.075,00

2.150,00

11.717,50

13.867,50

Olegrio Martins

1.100,00

90,00

1.190,00

2.380,00

12.971,00

15.351,00

7.128,00

38.847,60

45.975,60

Totais
Proviso de Frias

5.108,27

Proviso 13 Salrio

3.831,30

Cargos e Salrios

1.098,30

Total da Massa Salarial (sem Rescises e Encargos) R$

56.013,48

As Provises de 13 Salrio e de Frias calculadas acima esto sem


os encargos sociais. Recomenda-se que estes sejam calculados e contabilizados em conta contbil especfica, para maior controle (contas Proviso
de INSS e FGTS s/ Frias e Proviso de INSS e FGTS s/ 13 Salrio).
Eventualmente, se a empresa tem planos de expanso e contratao
de funcionrios, dever acrescer ao oramento a previso de massa salarial das correspondentes contrataes.
Verbas rescisrias

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Toda empresa tem a chamada rotatividade de empregados. Tal rotatividade corresponde a um custo empresarial, j que, para a demisso de
um empregado, h de se pagar a multa do FGTS, aviso prvio indenizado
(quando a resciso ocorrer sem cumprimento da jornada de 30 dias), alm
de eventual multa quando a demisso anteceder 30 dias da data-base.
O ideal que se calcule a mdia de tais rescises sobre a massa salarial, incluindo-a no oramento.
Exemplificando:
Descrio

Valor R$

Massa Salarial/ano anterior

45.000,00

Multa FGTS

3.600,00

Aviso Prvio Indenizado

2.500,00

Multa Data Base

1.500,00

Soma Rescises

7.600,00

% Rescises s/Salrios

16,89%

307

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Assim, como no exemplo anterior, o total da massa salarial projetada foi de R$ 56.013,48, ento, a projeo de verbas rescisrias ser de
16,89% x R$ 56.013,48 = R$ 9.460,05.
Encargos sociais
Os encargos sociais so o FGTS e o INSS sobre a Folha de Pagamento.
Aplica-se a alquota qual a empresa est sujeita (FGTS 8% e INSS
de 25,2 a 28,2% considerando todas as incidncias como Contribuio
Previdenciria, Seguro Acidente, SENAI/SENAC/SESC e SEBRAE, sobre as verbas salariais:
Massa salarial: R$ 56.013,48
x 8% FGTS = R$ 4.481,08
x 28,2% INSS = R$ 15.795,80
Reajuste da proviso de frias e 13 Salrio
Um clculo particularmente complexo o reajuste da Proviso de
Frias e 13 Salrio, j que, por ocasio da data-base ou de qualquer aumento salarial, as referidas verbas so ajustadas, cumulativamente, sobre
o novo salrio.
Sugere-se calcular o saldo projetado das provises at a data-base,
e aplicar o percentual de aumento sobre a massa salarial, fazendo novo
clculo da Proviso de Frias e 13 Salrio, encontrando assim uma expectativa de reajuste para incluso no oramento.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplificando:

308

Discriminao

Frias

13 Salrio

Saldo Inicial Proviso

3.959,01

Provises at o ms da data base

791,98

594,00

Pagamentos de Frias

(1.100,00)

Saldo Previsto antes data base

3.650,99

594,00

Nota: o pagamento de Frias pode ser calculado com base na mdia mensal histrica (%
sobre a Folha) ocorrida nos meses respectivos.

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

Considerando-se uma massa salarial mensal, aps o reajuste da


categoria na data-base (maro), de R$ 3.884,76, e uma mdia de 25 dias
proporcionais de Frias por funcionrio, poca da data-base, teremos:
Massa Salarial Mensal aps Reajuste

3.884,76

Dias Mdios de Frias Proporcionais

25

Proviso de Frias Ajustada (25/30 + Adicional de 1/3)

4.315,32

Reajuste do Saldo da Proviso de Frias

664,33

Proviso de 13 Ajustada (2/12)

647,46

Reajuste da Proviso

53,46

Nota: a Proviso de 13 Salrio ajustada de 2/12 e no de 3/12, j que a parcela de


maro ser contabilizada sobre o salrio j reajustado. Neste clculo, procura-se apenas
determinar o efeito do ajuste da data-base sobre o saldo das provises (de fevereiro).

Agora, para formar o total do reajuste, s falta aplicar os encargos


sociais sobre os acrscimos de Frias e 13 Salrio:
Portanto, o total estimado a ser includo no oramento, como verba de
ajuste das provises de Frias e 13 Salrio na data-base, corresponde a:
Ajuste das provises de Frias e 13 Salrio

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

664,33 a ttulo de ajuste da Proviso de Frias


53,46 a ttulo de ajuste da proviso do 13 Salrio
202,42 a ttulo de ajuste do INSS
57,42 a ttulo de ajuste do FGTS
Total de R$ 977,63
Para os reajustes decorrentes de aumentos espontneos, sugere-se
estim-los com base na massa salarial anual, da seguinte forma:
Aplicar o percentual de reajuste mdio espontneo (em %) sobre o
saldo mdio mensal da proviso de Frias e 13 Salrio. Aplicar sobre o
resultado obtido em 1 os encargos sociais.

309

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Exemplificando:
Descrio

Valor R$

+ Saldo mdio da Proviso Frias

4.315,32

+ Saldo mdio da Proviso 13 Salrio

1.942,38

(=) Saldo de Provises

6.257,70

Reajuste Espontneo (2%*6.257,70)

125,15

INSS (28,2%*125,15)

35,29

FGTS (8%*125,15)

10,01

Total do Ajuste das Provises

171,09

5.2.2.2 Grupo genrico

Conexo

Os demais itens podem ser orados conforme o ndice projetado,


previsto em contrato (como o caso
de planos de sade) ou com base na
projeo da inflao geral (para as despesas de vale transporte e alimentao).

Recomenda-se a leitura do
CPC 25 Proviso e Passivo e
Ativo Contingentes para maiores informaes acerca do conceito de Proviso:
site www.cpc.org.br. Alm dele, recomendase o captulo 6 do livro Aprendendo Contabilidade dos autores Adriana Procpio
de Arajo e Alexandre Assaf Neto, 1
edio.

Exemplificando:
Conta

Valor/ano anterior

ndice

ndice %

Valor Projetado

Convnio Mdico

15.000,00

IGP-M

7%

16.050,00

Vale Transporte

10.000,00

INPC

8%

10.800,00

Alimentao

12.000,00

INPC

8%

12.960,00

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Se a empresa aumentar o quadro de funcionrios, as contas relativas


aos benefcios sociais devero ser ajustadas (vale transporte, convnios
mdicos, alimentao) proporcionalmente a tal aumento.

310

5.3 Oramento de custos indiretos de fabricao


O oramento de custos indiretos de fabricao tem a finalidade de
apurar o montante de custos que participam indiretamente da fabricao
de produtos (HOJI, 2003, p. 412).

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Antes de continuar com o detalhamento dos custos indiretos de fabricao, importante relembrar alguns conceitos bsicos da terminologia
de custos.
Custo o valor dos bens e/ou servios consumidos na produo de
outros bens e/ou servios. Custo total o valor dos bens ou servios consumidos para fabricar um determinado conjunto de unidades do produto.
Custo unitrio o valor dos bens ou servios consumidos para fabricar
uma unidade do produto. Pode ser obtido pela diviso do custo total pelo
nmero de unidades produzidas.
Custo varivel o custo constante por unidade, mas que se altera de
maneira diretamente proporcional s variaes no volume de atividade.
Exemplos: custo das matrias-primas e da mo de obra direta. Custo fixo
aquele que permanece constante no curto prazo, qualquer que seja o volume da atividade da empresa. Em termos unitrios, ele diminui medida
que o volume de produo aumenta. Exemplos: seguro, aluguel e energia
eltrica da fbrica.
Custo direto o custo facilmente atribuvel ao processo produtivo
de um determinado item. Exemplo: custos das matrias-primas. J o custo
indireto dificilmente atribudo aos produtos ou s atividades produtivas.
Exemplo: salrios dos supervisores.
Os custos indiretos de fabricao (ou custos indiretos de produo)
representam a parte do custo total de produo que no diretamente identificvel aos produtos ou trabalhos especficos. Exemplos: materiais indiretos,
mo de obra indireta e despesas diversas de fabricao impostos, seguros,
depreciao, materiais de consumo, energia eltrica, gua, gs e manuteno.
Sempre que for necessrio utilizar estimativas para se mensurar o
montante dos custos de fabricao, bem como critrios de rateio para se
alocar estes custos aos produtos ou processos especficos, estaremos tratando de custos indiretos.

5.3.1 Preparao do oramento dos custos indiretos de


fabricao
A alocao dos custos indiretos aos produtos ou processos especficos envolve dois tipos de problema:
1. O controle desses custos; e
2. O rateio dos custos aos produtos fabricados.
311

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

importante considerar que os custos indiretos de produo incluem vrios tipos distintos de gastos, fato que cria problemas considerveis para a administrao, especialmente no que tange ao rateio desses
custos. Para determinar o custo unitrio dos produtos, tambm necessrio ratear os custos indiretos.
Nas empresas existem dois tipos distintos de departamentos:
1. Departamentos de Produo so aqueles que trabalham diretamente com o bem fabricado;
2. Departamentos de Servios no trabalham diretamente com
os produtos, mas fornecem servios auxiliares aos departamentos de produo e a outros departamentos de servios.
Exemplos: manuteno ou reparos, fornecimento de energia
eltrica, compras, planejamento dos processos produtivos.
Os custos indiretos de fabricao sero rateados entre os departamentos de produo. Na elaborao do oramento dos custos indiretos de
fabricao, necessrio prever os custos com cada departamento, lembrando que esses gastos devem ser indicados por perodo.
A importncia da utilizao das informaes, fornecidas pelo oramento de custos indiretos de fabricao no processo decisrio de uma
empresa, est em determinar o custo planejado dos produtos fabricados,
estimar as futuras sadas de caixa com a produo e controlar o cenrio do
prximo ano.

5.3.2 Principais metodologias de rateio dos custos indiretos

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Entre as principais metodologias de rateio dos custos indiretos esto:


1. Custeio total ou integral;
2. Custeio por absoro; e
3. Custeio direto.

312

Pelo custeio total ou integral os custos fixos devem ser rateados entre toda a produo, bem como o total de ineficincias e perdas. Considera
a totalidade dos custos fixos e variveis:
CV + CF Impostos

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

No custeio por absoro, a produo boa no deve ser penalizada


pelas variaes dos nveis de atividade ou pela ineficincia da empresa.
Tambm considera a totalidade dos custos fixos e variveis:
CV + CF (parcela eficiente)

Pelo custeio direto, somente os custos variveis so considerados


como custos dos produtos. Os custos fixos so considerados como despesas do perodo.
Como visto anteriormente, pela definio de custos indiretos, eles
s podem ser apropriados de forma indireta aos produtos, isto , mediante
estimativas, critrios de rateio, previso de comportamento de custos, etc.
Todas essas formas de distribuio contm certo subjetivismo; portanto, a
arbitrariedade sempre vai existir nessas alocaes, sendo que s vezes ela
existir em nvel bastante aceitvel, e em outras oportunidades s a aceitaremos por no haver alternativas melhores. H recursos matemticos e
estatsticos que podem ajudar a evitar esses problemas, mas nem sempre a
sua utilizao possvel.

5.3.3 Custo dos produtos e mercadorias vendidos


Uma vez determinado o volume de compras, possvel calcular o
custo dos produtos e mercadorias vendidos. A frmula de apurao :
CPV = Ei + C Ef

ou

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CMV = Ei + C Ef

Onde:
CPV = Custo dos Produtos Vendidos (relaciona-se aos produtos fabricados atividade industrial)
CMV = Custo das Mercadorias Vendidas (relaciona-se s mercadorias adquiridas para revenda atividade comercial)
Ei = Estoque Inicial
C = Compras
Ef = Estoque Final

313

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

O saldo do estoque inicial (Ei) o mesmo valor do estoque final do


perodo anterior, e pode ser obtido pelo razo contbil. O nvel de compras C (em R$) pode ser projetado para o prximo perodo ou pode ser
o montante de compras j realizadas, informao tambm obtida por meio
da contabilidade. Fica faltando definir o valor do estoque final (Ef), para
encerrarmos a equao.
A estimativa do nvel de estoque esperado pode ser obtida por meio
do clculo do giro mdio dos estoques (GME). A frmula utilizada para
calcular o GME :
GME = (CPV + CMV) / Saldo Mdio de Estoques

Os custos dos produtos e das mercadorias vendidos incorridos em


determinado perodo podem ser extrados dos razes contbeis que correspondem a essas contas. Esses valores devem ser divididos pelo saldo
mdio de estoques do perodo.
Exemplificando:
A Cia. Aberta apresenta os seguintes saldos em 2010:
Custo das Vendas (CPV + CMV)
Saldo Mdio de Estoques
Giro Mdio dos Estoques (GME)

7.130.000,00
573.333,33
12,44

Diz-se, ento, que o estoque girou 12,44 vezes no perodo, ou seja,


houve uma renovao dos estoques 12,44 vezes.
Se o perodo compreendido no clculo acima for de 12 meses, ento, mensalmente, o estoque girou em:
12,44 vezes/ 12 meses = 1,04 vezes/ms

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.3.4 Impostos recuperveis

314

O CPV e o CMV no so avaliados pelo preo de compra, mas sim,


pelo custo, deduzindo-se eventuais impostos recuperveis (como ICMS) e
incluindo-se fretes e outras despesas acessrias.
Quando projetamos as compras, o fazemos com base no seu valor
total, isto , pelo preo a ser pago ao fornecedor (valor da fatura corres-

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

pondente). Mas, deste preo pago, parte dele ser recupervel (quando
for o caso) pelo crdito dos impostos. Alm disso, poderemos incorrer
em custos adicionais (alm do preo de aquisio), como fretes e seguro
sobre o transporte dos produtos.
Novamente, a contabilidade til para este clculo, pois, historicamente, pode-se avaliar a mdia de recuperao de impostos sobre as
parcelas de compras, bem como seus custos acessrios, com base no razo
de cada conta de custo.
Os impostos incidentes sobre vendas sero detalhados na Unidade 6.
Exemplificando:
No quadro a seguir so detalhados os gastos com matria-prima,
impostos e frete da Cia. Delta:
Discriminao
Compras de matria-prima no perodo

Valor R$
6.150.000

ICMS recupervel

768.750

PIS e COFINS no cumulativos recuperveis

531.975

Fretes sobre compras

473.550

O custo das compras dado pela diferena entre as compras de


matria-prima no perodo, o ICMS recupervel, o PIS e a COFINS no
cumulativos recuperveis; somada com o frete sobre as compras:
Custo das compras (1 2 3 + 4)

5.322.825

O custo das compras, em relao ao total do preo das matriasprimas adquiridas, de:
EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

R$ 5.322.825 / R$ 6.150.000 = 86,55% sobre o preo de compra

5.3.4.1 Projetando o estoque final


Se o valor de R$ 600.000 representar o montante de compras projetadas para o ms subsequente, teremos um estoque final estimado (utilizando-se o exemplo anterior) de:
R$ 600.000,00 x 86,55% = R$ 519.300,00 (custo de compras mensal)
315

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Se o giro dos estoques (a preos de custo) de 1,04 vezes no ms,


fica fcil fazer uma estimativa de qual ir ser o estoque final:
R$ 519.300,00 / 1,04 = R$ 499.426,92

O clculo da projeo do CPV ou CMV anual, partindo-se do pressuposto de que o estoque inicial de R$ 400.000,00, com compras mensais de R$ 600.000,00 (ou seja, no ano sero comprados R$ 600.000,00 x
12 = R$ 7.200.000,00), pode ser representado da seguinte maneira:
CPV ou CMV = Ei + C Ef
CPV ou CMV = 400.000,00 + 7.200.000,00 R$ 499.426,92
CPV ou CMV = R$ 7.100.673,08.
A seguir so propostas atividades para fixar o contedo visto at aqui.

Atividades
01. Com que finalidade os quadros auxiliares do oramento de matriasprimas so elaborados?

02. Por que importante planejar as necessidades fsicas de matriasprimas?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

03. Quais so os principais mtodos usados para determinar as taxas de


consumo de matrias-primas?

316

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

04. Quais so os principais objetivos da preparao do oramento de mo


de obra direta?

05. Quais so os trs oramentos especficos que fornecem dados para o


oramento do custo de produo?

Atividades Resolvidas
06. Neste exemplo, vamos considerar que a empresa possui a seguinte
poltica de estoques de matria-prima:
Estimativa de Estoque Inicial

Estimativa de Estoque Final

Couro

18.000 m2

Couro

20.000 m2

Forrao

15.000 m2

Forrao

12.000 m2

Pede-se: elaborar o oramento de compra de matria-prima. Considere o preo unitrio do couro como $3 e o preo unitrio da forrao
como $2.
Resoluo
O oramento de compra de matria-prima pode ser elaborado da
seguinte maneira:
EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MatriaPrima (MP)
Couro

Forrao

Consumo necessrio produo (m2)

64.243

24.695

(+) Estoque final desejado (31-12-10)

20.000

12.000

(=) Total

84.243

36.695

(-) Estoque inicial estimado (31-12-09)

18.000

15.000

(=) Total m2 a ser comprado

64.243

21.695

Preo Unitrio ($)

$ 3,00

$ 2,00

198.727,50

43.930,00

Total Compras MP ($)

Total

242.657,50
317

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

07. A empresa S Couro S/A apresentou os seguintes dados para elaborao do seu oramento de MOD:
Carteira

Bolsa

Corte

0,10 hora por unidade

Corte

0,15 hora por unidade

Costura

0,25 hora por unidade

Costura

0,40 hora por unidade

O nmero de horas exigidas na produo de cada produto, em cada


um dos dois departamentos produtivos :
Corte

Costura

Carteira

36.600 x 0,10 = 3.660

36.600 x 0,25 = 9.150

Bolsa

42.610 x 0,15 = 6.392

42.610 x 0,40 = 17.044

Pede-se: elaborar o oramento de mo-de-obra direta. Considere a


taxa horria do corte como $25 e a taxa horria da costura como $19.
Resoluo
O oramento de mo de obra direta pode ser elaborado da seguinte
maneira:
Mo-de-obra direta (MOD)
Corte

Costura

Carteira

3.660

9.150

Bolsa

6.392

17.044

(=) Total de horas

10.052

26.194

Taxa Horria

$ 25,00

$ 19,00

251.287,50

497.686,00

Total

Horas exigidas para produo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Custo total de MOD ($)

318

748.973,50

08. Com base nos oramentos elaborados anteriormente, calcule o custo


dos produtos vendidos da empresa S Couros S/A. Considere que e o estoque de produtos acabados em 31/12/09 foi de $ 1.095.600 e o estoque de
produtos acabados em 31/12/10, $ 1.565.000.
Os custos indiretos de fabricao so detalhados no quadro a seguir:

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

Custos Indiretos de Fabricao


Salrios indiretos da fbrica

146.560,00

Salrio dos supervisores

72.000,00

Energia Eltrica

61.200,00

Depreciao da fbrica

57.600,00

Materiais indiretos

76.500,00

Manuteno

48.056,00

Seguro

15.840,00

Total dos custos indiretos

477.756,00

Pede-se: elaborar o oramento dos custos dos produtos vendidos.


Resoluo
Estoque inicial de matria-prima (31/12/09) Nota A

84.000

( + ) Compras Atividade n 7

242.657,5

( = ) Matria-prima disponvel

326.657,5

( ) Estoque final de matria-prima (31/12/10) Nota B

84.000

( = ) Matria-Prima consumida na produo Atividade n 6

242.657,5

( + ) Custo da mo de obra direta Atividade n 8

748.973,5

( + ) Custo indireto de fabricao

477.756

( = ) Custo da produo orado

1.469.387

( + ) Estoque inicial de produtos acabados (31-12-09)

1.095.600

( ) Estoque final de produtos acabados (31-12-10)

1.565.000

( = ) Custo orado dos produtos vendidos

999.987

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nota A
Couro

18.000 x 3,00

$ 54.000

Forrao

15.000 x 2,00

$ 30.000

Estoque Inicial de Matria-Prima

$ 84.000

Nota B
Couro

20.000 x 3,00

$ 60.000

Forrao

12.000 x 2,00

$ 24.000

Estoque Final de Matria-Prima

$ 84.000

O custo orado dos produtos vendidos $999.987,00.


319

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Reflexo
O custo da produo pode ser classificado em custos com matriaprima, custos com mo de obra direta e custos indiretos de produo. Ento,
o oramento do custo total de produo envolve a elaborao de trs oramentos distintos, sendo um oramento para cada um dos tipos de custos.
A elaborao do oramento de matria-prima requer o cumprimento
de trs fases: determinao das quantidades de matrias-primas exigidas
para o atendimento da produo, estabelecimento de polticas de estocagem de matrias-primas e determinao do custo estimado das matriasprimas necessrias produo.
Para a elaborao do oramento de mo de obra direta so utilizadas
basicamente trs informaes: nmero de unidades que sero produzidas
(informao extrada do oramento de produo); nmero de horas de
mo de obra direta, que devem ser utilizadas na fabricao de uma unidade de cada produto; e taxa por hora, que representa o custo do salrio
mdio acrescido dos encargos.
Os custos indiretos de fabricao abrangem todos os custos fabris
que no podem ser classificados como mo de obra direta ou matriaprima, e so incorridos em nvel de departamento ou de fbrica como um
todo. Em nvel de departamento, incluem custos incorridos indiretamente,
tais como consumo de materiais indiretos (combustveis, lixas, etc.), mo
de obra indireta empregada, depreciao, material de escritrio, etc.
Os oramentos mencionados anteriormente esto envolvidos com
os vrios aspectos do processo produtivo, em termos de unidades e valores. Assim, o objetivo do oramento do custo de produo trazer todos
estes itens juntos, para se chegar a uma estimativa do custo dos produtos
vendidos. Esta estimativa ser usada na Demonstrao do Resultado do
Exerccio.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas

320

Para fixar os conhecimentos sobre a unidade, segue resumo do artigo cientfico para leitura e aprofundamento dos temas discutidos.
Planejamento de produo: modelo de mensurao oramentria
dos custos de produo para uma indstria de manufatura de madeira

Oramento de Custo de Produo Unidade 5

Autores: Angelo Cataneo; Vagner Cavenaghi; Carlos Eduardo de


Oliveira
Resumo
As empresas que produzem bens e servios atendendo as expectativas dos clientes e acionistas utilizam corretamente a gesto da produo.
A apurao dos custos torna-se decisiva. Este artigo apresenta um modelo
de mensurao dos resultados de produo para o planejamento oramentrio elaborado para uma indstria de manufatura de madeira. A pesquisa pretende evidenciar a importncia do planejamento e do oramento.
Apresenta os principais dados necessrios aos mtodos oramentrios, os
quais so utilizados pela empresa como instrumentos de controle do planejamento, proporcionando a concentrao dos esforos dos gestores nos
pontos-chave, minimizando a tenso no processo de tomada de deciso.
Palavras-chave: planejamento de produo, oramento empresarial,
controle financeiro, custos de produo
Disponvel em: <http://www.excelenciaemgestao.org/pt/edicoesanteriores/iv-cneg/anais.aspx>. Artigo T7_0032_0261.

Referncias
ARAUJO, Adriana M. Procpio de; NETO, Alexandre Assaf. Aprendendo Contabilidade. So Paulo: Inside Books, 2010.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle


gerencial. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2009.
HOJI, Masakazu. Administrao Financeira Uma abordagem
prtica. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. So Paulo: Atlas,
2003.
SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2
ed. So Paulo: Atlas, 2006.
321

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed. So Paulo,


Atlas, 1996.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O planejamento cuidadoso e o controle realista do consumo de


matria-prima, dos gastos com mo de obra direta, bem como dos custos
indiretos de produo devero resultar em benefcios tanto para a empresa, quanto para os seus empregados.
No que tange aos gastos a serem incorridos pela empresa, os administradores devem encarar o planejamento e o controle de despesas como
um esforo necessrio para manter nveis realistas e essenciais de dispndios de recursos, executando os processos produtivos e as atividades administrativas, sem esquecer que atingir os objetivos propostos, sem deixar
de maximizar o resultado da empresa, o cenrio ideal a ser alcanado.

322

6
de

ida

Oramento de Despesas
de Vendas e Administrativas

Nesta unidade vamos apresentar o conceito


de oramento de despesas de vendas e administrativas, bem como outros tipos de oramento.

Objetivos da sua aprendizagem

Un

Ao estudar este captulo, o aluno:


Compreende o conceito de oramento de despesas de vendas e administrativas;
Aprende a elaborar o oramento de despesas de vendas e administrativas;
Conhece outros tipos de oramentos, como oramento de despesas
tributrias, oramento de despesas operacionais e oramento de receitas e despesas financeiras.

Voc se lembra?

Quais so os gastos que compem o grupo de despesas com vendas


e administrativas? Tais despesas sero abordadas nos tpicos a seguir.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Introduo
As despesas de vendas compreendem todos os gastos incorridos
com as vendas e a distribuio dos produtos. A maioria das despesas de
vendas de natureza fixa, mas algumas podem ser variveis em funo do
volume de vendas.
Com relao s despesas administrativas, podemos considerar todas as despesas necessrias para a gesto das operaes relacionadas
diretoria, controladoria, contabilidade, tesouraria, pessoal, limpeza e vigilncia, bem como itens relativos pessoal, viagens, gastos com telefone,
telegramas, material de escritrio, depreciao, seguro e energia eltrica.
A natureza dessas despesas , predominantemente, fixa e o oramento das
despesas administrativas baseia-se principalmente nos dados histricos
das despesas departamentais.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.1 Oramento de despesas de vendas e administrativas

324

O oramento de despesas com vendas visa dimensionar os recursos


necessrios para dar suporte s vendas oradas (HOJI, 2003, p. 424).
A elaborao desse oramento deve ocorrer concomitantemente
elaborao do oramento de vendas, uma vez que as despesas sero maiores ou menores em funo dos esforos necessrios para que as receitas de
vendas previstas sejam realizadas.
A elaborao conjunta dos oramentos de receitas e de despesas
de vendas pode ser feita determinando-se, em uma fase preliminar, as
vendas desejadas, e a seguir, o montante de recursos necessrios para
possibilit-las.
Depois de determinar o valor total de receitas que se deseja auferir
e as despesas que sero incorridas para se alcanar o objetivo proposto,
antes de iniciar o processo de produo e vendas, necessrio analisar a
relao incremento de vendas versus incremento de despesas de venda,
uma vez que, por meio desta anlise, possvel verificar a viabilidade de
uma meta de vendas.
O oramento de despesas administrativas tem a finalidade de determinar os recursos que sero despendidos com a gesto da empresa (HOJI,
2003, p. 424).

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

Outros oramentos que podem ser utilizados na gesto de uma empresa so o oramento de despesas tributrias, o oramento de custos e
despesas operacionais e o oramento de receitas e despesas financeiras.

6.2 Outros oramentos


6.2.1 Oramento de despesas tributrias

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O oramento de despesas tributrias o instrumento que procura relacionar, em sua projeo, todos os tributos que a empresa dever recolher
em nvel federal, estadual e municipal, no perodo oramentrio.
As principais despesas tributrias so:
a) Imposto predial territorial urbano IPTU;
b) Imposto sobre propriedade de veculos automotores IPVA;
c) Imposto de renda IR;
d) Contribuies para o PIS e COFINS;
e) ICMS, IPI e ISS;
Os contribuintes do imposto predial territorial urbano (IPTU) so
todas as pessoas que possuem um imvel em seu nome. A base de clculo
varia de acordo com uma tabela elaborada pela prefeitura e a alquota varia
de acordo com o padro do imvel. O pagamento ocorre uma vez a cada
ano, no ms de janeiro. O IPTU um imposto recolhido ao Municpio.
O imposto sobre propriedade de veculos automotores (IPVA) deve
ser recolhido por contribuintes que possuem veculos automotores em seu
nome. A base de clculo o valor do veculo, encontrado na tabela FIPE,
e a alquota varia de acordo com o estado no qual o veculo est emplacado, no entanto, o proprietrio deve comprovar residncia fixa neste local.
O pagamento ocorre uma vez a cada ano. O IPVA um imposto recolhido
ao Estado.
A empresa apura resultados (lucro ou prejuzo) em intervalos de
tempo (mensal, quinzenal e anual), sendo que, pelo menos uma vez por
ano, legalmente, esse procedimento deve acontecer. Quando o resultado
for positivo, uma parte desse valor ser destinada para o pagamento de
impostos, o chamado Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ). Pela legislao tributria em vigor, a empresa poder apurar o resultado, levando
em considerao a atividade de explorao econmica e o valor do faturamento, sob metodologias distintas, a saber: lucro real, lucro presumido
325

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ou lucro arbitrado (ARAUJO e NETO, 2010, p. 152). O IRPJ deve ser


recolhido Unio.
A base de clculo do imposto, determinada segundo a lei vigente na
data de ocorrncia do fato gerador, o lucro real, presumido, ou arbitrado,
correspondente ao perodo de apurao.
Como regra geral, todos os ganhos e rendimentos de capital integram a base de clculo, qualquer que seja a denominao que lhes seja
dada, independentemente da natureza, da espcie ou da existncia de ttulo ou contrato escrito, bastando que decorram de ato ou negcio que, pela
sua finalidade, tenham os mesmos efeitos do previsto na norma especfica
de incidncia do imposto.
O imposto ser determinado com base no lucro real, presumido ou
arbitrado, por perodos de apurao trimestrais, encerrados nos dias 31 de
maro, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano calendrio. Fica cargo do contribuinte enquadrado no Lucro Real apurar o
imposto anualmente.
A alquota do imposto de renda aplicada pessoa jurdica, seja comercial ou civil o seu objeto, ser de 15% sobre o lucro real. Adiciona-se
sobre o excedente 10%, quando a base de clculo for superior a $60.000.
As contribuies para o PIS e a COFINS so de cunho federal.
So contribuintes da Contribuio para Financiamento da Seguridade Social (COFINS) todas as pessoas jurdicas, inclusive as pessoas a elas
equiparadas pela Legislao do imposto de renda.
A base de clculo da contribuio o faturamento mensal, representado pela receita bruta das vendas de mercadorias, de mercadorias e servios e de servios, de qualquer natureza, lquido de valores relativos a:
1. IPI para empresas obrigadas a recolher esse imposto;
2. Vendas canceladas, devolues de clientes e descontos concedidos incondicionalmente.

326

A alquota da COFINS para o regime cumulativo de 3% e para o


regime no cumulativo de 7,6%. O prazo para o pagamento desta contribuio at o ltimo dia til do primeiro decnio subsequente ao ms de
ocorrncia do fato gerador.
Quanto contribuio do Programa de Integrao Social PIS,
so contribuintes as pessoas jurdicas de direito privado e as que lhes so
equiparadas pela Legislao do Imposto de Renda, inclusive empresas

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

prestadoras de servios, empresas pblicas e sociedades de economia mista e suas subsidirias, excludas:
1. Instituies financeiras, seguradoras e entidades a elas equiparadas;
2. Microempresas (ME) e as empresas de pequeno porte (EPP)
que optarem pelo SIMPLES.
A base de clculo do PIS
As empresas
o faturamento do ms, repreindustriais so classificadas
sentado pela receita bruta
segundo seu porte, pelo nmero
de
empregados e/ou pelo faturamento
definida pela Legislao do
anual. As microempresas apresentam
Imposto de Renda. No se
receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240
incluem como receita brumil. As empresas de pequeno porte, em cada
ano-calendrio, devem apresentar receita bruta as vendas canceladas,
ta superior a R$ 240 mil, e igual ou inferior a
os descontos concedidos
R$ 2,4 milhes.
e o IPI.
A alquota 0,65%
para o regime cumulativo e de
1,65% para o regime no cumulativo. As instituies financeiras, seguradoras e equiparadas contribuem com 0,75%. J as entidades sem fins
lucrativos contribuem com 1% sobre a Folha de Pagamento mensal.
O prazo de pagamento dessa contribuio at o ltimo dia til da
primeira quinzena (dia 15 ou o ltimo dia til anterior, se o dia 15 no for
til) do ms seguinte ao ms de ocorrncia dos fatos geradores.
Os impostos a recolher, provenientes de transaes com mercadorias, so classificados como impostos cumulativos ou no, e normalmente
se apresentam da seguinte forma em cada ramo de atividade (ARAJO e
NETO, 2010, p. 149):
1. Comrcio: imposto sobre circulao de mercadorias e servios
(ICMS) recolhido aos estados;
2. Servios: imposto sobre prestao de servios (ISS) recolhido aos municpios;
3. Indstria: imposto sobre circulao de mercadorias e servios
(ICMS) e imposto sobre a industrializao de produtos (IPI)
recolhido Unio.

327

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Os impostos cumulativos, como o ISS, so impostos pagos pela empresa tendo como base de clculo a prestao de servios efetuada. A alquota depender de cada legislador a qual a empresa estiver subordinada
a prestar contas. Os impostos no cumulativos, como o ICMS e o IPI, so
impostos que a empresa recolher ao agente tributrio pelo montante que
agregou de valor ao produto, ou seja, ser pago pela diferena (ARAUJO
e NETO, 2010, p. 149). A alquota do ICMS varia de acordo com o estado
ao qual a empresa que vende o produto ou presta o servio pertence, bem
como de acordo com o tipo de produto ou servio, e a alquota do IPI
varivel de acordo com o produto.
Exemplificando (ARAUJO e NETO, 2010, p. 149)
Suponha que a Cia. Pontocom adquire da empresa ABC Info. mercadorias para revenda, e paga pela aquisio o total de $500. Na aquisio,
a empresa est pagando o valor do produto mais uma parte de impostos,
ICMS de 18% (Estado de So Paulo), que est embutido no preo.
Quando a Pontocom vende a mercadoria, supondo que esse valor
de venda seja de $800, deve recolher ao agente arrecadador (governo) um
valor x referente a impostos (considerando o ICMS com a mesma alquota de tributao).
Assim, o imposto no cumulativo significa que a empresa, quando
adquire a mercadoria para revenda, se garante do direito de compensar o
valor pago de impostos quando na venda efetiva da mercadoria. Isso equivale a dizer que a empresa recolher os impostos pela diferena de saldos,
a recuperar e a pagar.
Detalhando o exemplo, chegamos seguinte conta:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Valor da Compra....................................... $500,00


ICMS na compra (18% x $500)...................$90,00
Valor da Venda..........................................$800,00
ICMS na venda (18% x $800)....................$144,00

328

$300.

A empresa recolhe o ICMS sobre o excedente, ou seja, 18% sobre

A mesma metodologia aplicada para o IPI, porm se a empresa no


for industrializar o produto adquirido com o pagamento do IPI, por coerncia, no dever apropriar-se do benefcio de compensao na venda.

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

Uma diferena entre o ICMS e o IPI que primeiro um imposto


calculado e embutido no preo final da mercadoria, e o IPI um imposto
calculado aps o valor final da mercadoria, sendo ento somado no total
do documento fiscal, chamado de imposto por fora.
Na prtica, a empresa mantm a escriturao fiscal paralela com
o sistema contbil. Efetua-se periodicamente a apurao dos valores a
recuperar (conta de ativo), e os valores de impostos a pagar (conta de passivo), contabilizando ento o saldo a apropriar no futuro na conta de ativo
(quando a recuperar), ou na conta do passivo (quando a pagar).
Uma vez determinado o nvel de vendas (por meio da elaborao do
oramento de vendas), relativamente fcil estimar os tributos correspondentes.
As variaes decorrentes das mudanas de legislao (como, por
exemplo, o aumento da alquota do ICMS e a introduo da COFINS no
cumulativa, a partir de 01.02.2004, para as empresas optantes pelo lucro
real) so relevantes na projeo dos impostos incidentes sobre vendas.
A projeo dos impostos deve ser sobre a receita operacional de
vendas (sem IPI, devoluo de vendas e descontos incondicionais). O PIS
e a COFINS incidente sobre as demais receitas (como receitas financeiras)
tambm devem ser separados, para no distorcer os valores projetados.
Esta obra tem contedo predominantemente prtico, por isso, passaremos a fazer uma exemplificao para que o aluno possa compreender
como determinar uma projeo de impostos sobre vendas.
O primeiro passo verificar, no razo contbil, quais os montantes
de impostos gerados sobre as vendas:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Discriminao

Valor Total no Ano Anterior

% Vendas

Vendas

10.000.000

100%

ICMS

1.550.000

15,50%

PIS

165.000

1,65%

COFINS

760.000

7,60%

Sabe-se que a empresa optante pelo lucro real e manter esta forma de tributao para o ano da projeo.
Assim, a receita deve ser projetada, ms a ms, bem como os
impostos incidentes sobre ela. Para o ICMS, se no houver reajuste de
alquota, utiliza-se a mdia encontrada. Para o PIS e a COFINS, utiliza329

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

se a alquota lquida (total do dbito menos total do crdito). Os valores


projetados so:
Ms

Vendas

ICMS

PIS

COFINS

Janeiro

600.000

93.000

9.900

45.600

Fevereiro

500.000

77.500

8.250

38.000

Maro

700.000

108.500

11.550

53.200

Abril

850.000

131.750

14.025

64.600

Maio

1.000.000

155.000

16.500

76.000

Junho

1.050.000

162.750

17.325

79.800

Julho

1.100.000

170.500

18.150

83.600

Agosto

900.000

139.500

14.850

68.400

Setembro

980.000

151.900

16.170

74.480

Outubro

750.000

116.250

12.375

57.000

Novembro

700.000

108.500

11.550

53.200

Dezembro

870.000

134.850

14.355

66.120

Totais

10.000.000

1.550.000

165.000

760.000

O total projetado de receitas para


Conexo:
Os
tributos
representam imporo prximo ano $10.000.000 e o total
tante parcela dos custos das empreprojetado de impostos incidentes sosas, seno a maior. Com a globalizao
da economia, tornou-se questo de sobrebre as vendas de $2.475.000.
vivncia empresarial a correta administrao
O outro tipo de oramento que
do nus tributrio. O planejamento tributrio
ser estudado o oramento de cusrepresenta um conjunto de sistemas legais
que visam diminuir o pagamento de tributos e despesas operacionais.
tos. Se a forma celebrada jurdica
e lcita, a fazenda pblica deve
respeit-la.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.2.2 Oramento de custos e despesas operacionais

330

A contabilidade representa a fonte histrica de dados para a projeo oramentria de custos e despesas operacionais. O oramento deve
ser elaborado com base no desembolso total incorrido com esses gastos
em determinado perodo.

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

Com base no valor acumulado anual dos desembolsos com custos


e despesas operacionais, pode-se prever a dinmica futura de tais gastos,
incluindo:
Os efeitos da variao de preos sobre produtos e servios consumidos na atividade operacional;
As eventuais variaes fsicas ou quantitativas do consumo,
relacionadas expanso ou reduo de negcios;
Subsdios para despesas novas, que sero exigidas em funo
de novos produtos ou servios a serem lanados.

6.2.2.1 Variao de preos


A tendncia que os preos, em um mercado livre, convirjam com
os principais ndices de inflao da economia. Assim, quando um oramento for elaborado com base nos dados histricos extrados da contabilidade, ser preciso estimar tais ndices e aplic-los sobre os valores
nominais incorridos no exerccio anterior.
Exemplificando:
A empresa Beta apurou os seguintes custos e despesas operacionais
no 1 trimestre de 2010. Os mesmos gastos foram projetados para o 1 trimestre de 2011, com base na inflao acumulada mdia de 6,5% ao ano:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conta

Valor 1 Tri 2010

Valor Projetado 1 Tri 2011

Energia Eltrica

15.000

15.975

Comunicaes

18.000

19.170

Despesas Gerais

10.000

10.650

Total

43.000

45.795

6.2.2.2 Variaes fsicas ou quantitativas do consumo


A abertura de uma nova filial, a expanso (ou reduo) de negcios
e linhas de produtos, bem como a introduo de servios ou modernizao
de atividades devem ser includas nas bases das projees oramentrias.
Exemplificando:
A empresa Vencedora S/A tem diversas filiais de vendas e est elaborando o oramento para abrir uma nova filial. Pelas caractersticas do
331

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

projeto de expanso, tal filial ter custos muito semelhantes a uma filial
j existente na Av. Brasil, que apresenta os seguintes dados extrados do
Balano de 31 de dezembro de 2010:
Base de Dados: Filial Av. Brasil
Conta

R$ 2 semestre

Folha de Pagamento

45.000

Aluguis

25.000

Manuteno

15.000

Gastos Gerais

12.000

Total

97.000

A nova filial ser instalada em julho. Solicitaram ao contador as


projees dos dispndios operacionais para o perodo de julho a dezembro
de 2011.
Observa-se, ainda, que haver gastos extraordinrios com a abertura da filial, estimados em R$ 10.000,00, com base no valor da moeda
em 2010.
Considerando uma inflao de 5% ao ano e um aumento da massa
de salrios da categoria em 7%, os dados contbeis foram ajustados para
valores de julho a dezembro de 2011. Os resultados obtidos esto no
quadro a seguir:
Projeo dos gastos da nova filial - Julho a Dezembro 2011
Conta

Valor base

Folha de Pagamento

45.000,00

7%

47.250,00

Aluguis

25.000,00

5%

26.250,00

Manuteno

15.000,00

5%

15.750,00

Gastos Gerais

12.000,00

5%

12.600,00

Gastos Extraordinrios

10.000,00

5%

10.500,00

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Total

332

Ajuste %

Valor projetado

112.350,00

6.2.2.3 Despesas novas


Boa parte dos novos custos e despesas empresariais est relacionada
com a obrigatoriedade de atendimento de legislao, reestruturao operacional, modernizao ou outros itens que no implicam, necessariamente,

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

novos negcios. Exemplo: uma empresa que passar a se sujeitar a uma


regulamentao especial da Vigilncia Sanitria.
Se no ano anterior deixou de incorrer em gastos necessrios
adequao da legislao, precisa prever tais desembolsos no oramento
corrente, uma vez que as bases contbeis, neste caso, podero ser insuficientes para uma correta projeo.
Entretanto, o gestor poder utilizar a contabilidade para determinar
quais despesas similares j foram incorridas, e como se correlacionaro
com as despesas novas.
Exemplificando:
A empresa Estruturada S/A precisa reestruturar seu departamento de
informtica, visando atualizar seus equipamentos, adquirir novos sistemas
operacionais e fazer o treinamento de pessoal.
O oramento de investimentos ser utilizado para projetar a aquisio de equipamentos e sistemas operacionais. Cabe contabilidade projetar a depreciao e amortizao de tais investimentos.
Para o treinamento, observou-se que, contabilmente, nos trs ltimos exerccios, a correlao da conta treinamento versus investimentos
foi de 7%. Esta correlao pode ser base para se estimar os gastos de treinamento futuros.
O contabilista responsvel efetuou os clculos, subsidiado pelo oramento de investimentos, chegando aos seguintes resultados:
Investimentos
no ms

Investimentos
Acumulados

Amortizao e
Depreciao

Junho

40.000

40.000

666,67

Julho

25.000

65.000

1.083,33

Agosto

10.000

75.000

1.250

Setembro

12.000

87.000

1.450

Outubro

8.000

95.000

1.583,33

Novembro

6.000

101.000

1.683,33

Dezembro

5.500

106.500

1.775

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ms

Soma
Treinamento

106.500

9.491,67
106.500 x 7% = 7.455

333

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Os novos investimentos representaro despesas operacionais extras


de 16.946,67, sendo 9.491,67 com amortizaes e depreciaes e 7.455
com treinamento.
Notas:
1) Se parte dos equipamentos ou softwares for contabilmente
baixada por obsolescncia, o eventual valor contbil residual
(valor de aquisio menos valor da depreciao ou amortizao
acumulada) dever ser adicionado ao oramento.
2) Na hiptese de venda de equipamentos, o valor estimado do
resultado (valor de venda menos valor residual contbil) dever
integrar o resultado no operacional, como ganho ou perda de
capital.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.2.3 Oramento das receitas e despesas financeiras

334

A grande dificuldade dos gestores das empresas prever, com antecedncia, quais os custos financeiros que sero incorridos nas atividades.
Para um clculo mais exato do montante total de despesas financeiras (ou, contrariamente, se houver disponibilidades momentneas de caixa, as respectivas receitas), o fluxo de caixa deve ser projetado, visando
identificar necessidades de financiamentos e emprstimos de capital de
giro e investimentos fixos (imobilizado).
A projeo da Demonstrao
do Fluxo de Caixa conhecida
tambm como oramento de
caixa ou oramento de disHistoricamente, os juros incorridos com
emprstimos para capital de giro so, aproponibilidades. Dentro do
ximadamente, quatro vezes maiores que os
processo de planejamento
juros pagos pelas aplicaes financeiras.
econmico financeiro, o
oramento de caixa elaborado depois de todos os
outros oramentos especficos, que formam o conjunto do
oramento geral.
Ao montante total de despesas
ou de receitas financeiras acrescentado o resultado dos encargos ou dos
rendimentos j contratados. Notadamente, a porcentagem de juros sobre

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

emprstimos significativamente superior aos rendimentos recebidos


com as aplicaes financeiras.
Dessa forma, se as aplicaes financeiras esto oferecendo uma mdia de juros de 1% ao ms, os bancos oferecero recursos de 4% ao ms,
em mdia. Evidentemente, determinados grupos econmicos, por sua
fora e expressividade de negcios, podero estar em melhores condies
para negociar, obtendo taxas menores no financiamento de seus negcios.
Exemplificando:
O Fluxo de Caixa da Cia. Gesto projetado para o ano 2006, incluindo todos os investimentos fixos, desembolsos de dividendos e outros
resultados (exceto receitas e despesas financeiras), apresentado a seguir:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fluxo de Caixa Projetado (Sem Receitas e Despesas Financeiras) Ano


2006 - Cia. Oramentria
Ms

Saldo Inicial

Entradas

Sadas

Saldo Final

Jan

10.000

2.000.000

2.200.000

(190.000)

Fev

(190.000)

1.900.000

2.050.000

(340.000)

Mar

(340.000)

2.100.000

2.150.000

(390.000)

Abr

(390.000)

2.200.000

2.100.000

(290.000)

Mai

(290.000)

2.450.000

2.000.000

160.000

Jun

160.000

2.350.000

2.800.000

(290.000)

Jul

(290.000)

2.250.000

2.090.000

(130.000)

Ago

(130.000)

2.400.000

2.150.000

120.000

Set

120.000

2.450.000

2.120.000

450.000

Out

450.000

2.500.000

2.200.000

750.000

Nov

750.000

2.470.000

2.900.000

320.000

Dez

320.000

2.300.000

2.450.000

170.000

A Cia. Oramentria aplica seus eventuais excessos de recursos em


Fundos de Investimento Financeiro (FIF), cuja rentabilidade esperada (lquida do IRRF) de 0,8% ao ms.
Para fins de fluxo de caixa, deve-se considerar a receita financeira
lquida. Mas, para fins de oramento, a rentabilidade esperada a bruta
(rendimentos lquidos + IRRF). Neste exemplo, sendo o IRRF sobre a
aplicao de renda fixa igual a 20%, a rentabilidade esperada bruta igual
a 1% ao ms (0,8% + 0,2%).
335

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A Cia. pretende financiar sua necessidade de curto prazo com emprstimos bancrios. Historicamente, consegue recursos das instituies
financeiras, pelo prazo de 30 dias, com juros de 4 vezes a taxa de aplicao (lquida do IRRF). Portanto, espera pagar uma mdia de juros sobre
capital de giro de 4 x 0,8% = 3,2% ao ms.
Os emprstimos de exerccios anteriores, em 31 de Dezembro, compunham:
Origem
BNDES
Capital Giro

Valor Atual

Taxa

Amortizao Prevista

1.000.000

TJLP + 4% a.a.

Mensal

200.000

4% ao ms

28 Fevereiro

As amortizaes dos respectivos emprstimos foram includas no


fluxo de caixa projetado.
Quanto aos investimentos, pretende fazer aplicaes com recursos
prprios (estando tais valores j orados e lanados na coluna sadas do
fluxo de caixa).
O passo a passo para elaborar o fluxo de caixa com receitas e despesas financeiras apresentado a seguir:
Primeiro passo: calcular os juros j contratados.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1) Emprstimo: BNDES.
Projetando uma TJLP de 10% no ano, teremos um custo financeiro
anual de 14% ao ano.
Transformando 14% ao ano em juros mensais, teremos 1,14 ^ (1/12)
1 = 1,10% ao ms.
Considerando que a amortizao mensal de R$ 20.000,00 + juros
do ms, e que tal parcela seja paga no ltimo dia de cada ms, teremos o
seguinte fluxo:

336

Ms

Saldo Devedor

Juros

Amortizao

Saldo Final

Jan

200.000

8.000

8.000

200.000,00

Fev

200.000

8.000

208.000

Total

16.000

Assim, no ano projetado, a Cia. ter encargos financeiros de R$


117.480,00 com o emprstimo do BNDES.

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

2) Emprstimo de Capital de Giro


Se a amortizao dos juros ocorrer mensalmente, no final do ms,
teremos:
Ms

Saldo Devedor

Juros

Amortizao

Saldo Final

Jan

200.000

8.000

8.000

200.000,00

Fev

200.000

8.000

208.000

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Total

16.000

Assim, no ano projetado, a Cia. ter encargos financeiros de R$ 16.000


com o emprstimo para capital de giro.
Em 2006, por conta das operaes j contratadas anteriormente, a
Cia. Gesto ter encargos financeiros de R$ 117.480,00 por conta de operaes BNDES e de R$ 16.000,00 por conta de emprstimo para capital
de giro, totalizando R$ 133.480,00.
Segundo passo: recalcular, ms a ms, o fluxo de caixa, incluindo o
pagamento de juros e determinar os juros sobre as necessidades de caixa
total da Cia. Se houver saldo de caixa, aplicar sobre estes a taxa de rendimentos de aplicao.
Como vimos, o fluxo de caixa foi apresentado incluindo todas as
operaes da Cia. Gesto. Entretanto, no se incluiu a amortizao dos
juros devidos pelo emprstimo do BNDES e pelo emprstimo para capital
de giro (a amortizao dos capitais foi includa na projeo).
Isto exigir um reclculo, ms a ms, das necessidades de caixa.
Vamos incluir mais uma coluna, chamada pagamento de juros, para determinar o montante total de caixa.
Supondo-se que as variaes dirias de saldo de caixa no sejam
relevantes, em relao ao final do ms (pois a projeo baseou-se no saldo
final), iremos aplicar a taxa de captao de recursos (3,2% ao ms, neste
exemplo) sobre a necessidade de caixa. Como a liquidao do emprstimo
assim obtido se d, juntamente com os juros, ao final de 30 dias, teremos
um novo valor de saldo ao final deste perodo.
Ento, ajustando o fluxo de caixa mensal, com a incluso dos pagamentos/recebimento dos juros, teremos:

337

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Fluxo de Caixa Projetado (com Receitas e Despesas Financeiras) Cia. Oramentria Ano 2006
Ms

Saldo
Inicial

Entradas

Sadas

Saldo
Caixa

Juros
(Contratados)

Juros
(a contratar)

Saldo

Jan

10.000

2.000.000

2.200.000

(190.000)

(19.000)

(209.000)

Fev

(209.000)

1.900.000

2.050.000

(359.000)

(18.780)

(7.942)

(385.722)

Mar

(385.722)

2.100.000

2.150.000

(435.722)

(10.560)

(14.657,44)

(460.939,44)

Abr

(460.939,44)

2.200.000

2.100.000

(360.939,44)

(10.340)

(17.515,7)

(388.795,13)

Mai

(388.795,13)

2.450.000

2.000.000

61.204,87

(10.120)

(14.774,22)

36.310,65

Jun

36.310,65

2.350.000

2.800.000

(413.689,35)

(9.900)

290,49

(423.298,86)

Jul

(423.298,86)

2.250.000

2.090.000

(263.298,86)

(9.680)

(16.085,36)

(289.064,22)

Ago

(289.064,22)

2.400.000

2.150.000

(39.064,22)

(9.460)

(10.984,44)

(59.508,66)

Set

(59.508,66)

2.450.000

2.120.000

270.491,34

(9.240)

(2.261,33)

258.990,01

Out

258.990,01

2.500.000

2.200.000

558.990,01

(9.020)

2.071,92

552.041,93

Nov

552.041,93

2.470.000

2.900.000

122.041,93

(8.800)

4.416,34

117.658,26

Dez

117.658,26

2.300.000

2.450.000

(32.341,74)

(8.580)

941,27

(39.980,47)

Nota: observar que o valor do recebimento de juros est lquido do


IRRF, pois se trata de fluxo de caixa e no de oramento.
Finalmente, poderemos ento somar as despesas financeiras e ajustar as receitas financeiras ao valor bruto (sem o IRRF pois este compensvel com o IRPJ devido), para transferirmos ao oramento:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Projeo de Receitas e Despesas Financeiras


Cia. Oramentria Ano 2006

338

Ms

Despesa Financeira

Jan

(19.000,00)

Fev

(26.722,00)

Mar

(25.217,44)

Abr

(27.855,70)

Mai

(24.894,22)

Jun

(9.900,00)

Jul

(25.765,36)

Ago

(20.444,44)

Set

(11.501,33)

Out

(9.020,00)

2.589,90

Nov

(8.800,00)

5.520,42

Dez

(8.580,00)

1.176,58

Soma

(217.700,48)

Receita Financeira

363,11

9.650,01

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

Com base no fluxo de caixa projetado (ajustado pelas correspondentes receitas e despesas financeiras), a Cia. Oramentria ter R$ 9.650,01
de receitas financeiras decorrentes de aplicaes de saldo de caixa positivo e R$ 217.700,48 de despesas financeiras decorrentes de juros sobre
emprstimos e financiamentos.
Observe que as demais receitas e despesas financeiras (como juros
pagos sobre duplicatas a fornecedores, juros recebidos de clientes e juros
pagos sobre impostos em atraso) no fazem parte deste exemplo. Como,
na prtica, tais juros dependero da gesto de tesouraria, a contabilidade
pode fornecer dados histricos sobre essas receitas e despesas, para facilitar a elaborao do oramento.
Para os casos em que a empresa for optante pelo lucro presumido,
sobre a receita financeira projetada, ainda sero calculados o PIS e a COFINS para incluir no oramento.
Desta forma, o fluxo de caixa teria que ser novamente reformulado
a partir do ms seguinte ao da obteno de receitas financeiras (j que
o PIS e a COFINS vencem no ms subsequente ao de competncia do
rendimento). Entretanto, para no se estender alm do necessrio (pois o
propsito deste tpico foi apresentar como se calculam receitas e despesas
financeiras com base no fluxo de caixa), apenas citamos tal necessidade
de reclculo.

Atividades

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Qual deve ser o foco de ateno da administrao ao planejar despesas?

02. Quais so as principais classificaes de despesas que devem ser incorporadas a um programa de planejamento e controle?

339

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Atividades resolvidas
03. A seguir, sero ilustrados os oramentos de caixa da S Couros S/A
para os meses de janeiro, fevereiro e maro.
Entradas de Caixa:
As entradas de caixa so adies ao caixa provenientes das vendas
e outras fontes, como recebimento de juros com aplicaes financeiras.
Para ilustrar, suponha as seguintes informaes para o primeiro trimestre
de 2010:
Duplicatas a Receber, em 1 de Janeiro de 2010: $370.000
Vendas oradas

Janeiro

Fevereiro

Maro

$ 1.080.000

$ 1.240.000

$ 970.000

A empresa pretende manter a seguinte poltica de recebimento: 65%


das vendas vista e o restante no ms seguinte.
Sadas de Caixa:
As sadas de caixa so redues planejadas no caixa devido aos custos de fabricao, s despesas de vendas e administrativas, aos dispndios
de capital e a outras fontes, como pagamento de juros com emprstimos.
Para ilustrar, suponha as seguintes informaes:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Custos de produo

340

Janeiro

Fevereiro

Maro

$ 840.000

$ 780.000

$ 812.000

A despesa de depreciao de mquinas est estimada em $ 240.000


por ms e est includa nos custos de produo. A depreciao deve ser
excluda de todos os clculos; como no uma sada de caixa, deve ser
excluda do oramento de caixa.
As duplicatas a pagar foram geradas pelos custos de produo. A
empresa espera pagar 75% dos custos no ms que eles incorrerem e o restante no ms seguinte.
Para concluir o oramento de caixa, suponha que a empresa espera
o seguinte:

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

Saldo inicial de caixa em 1 de Janeiro 2010

$ 280.000

Taxas trimestrais pagas em 31de Maro

$ 150.000

Despesas trimestrais de juros pagas em 10 de Janeiro

$ 22.500

Receitas trimestrais de juros recebidas em 21 de Maro

$ 24.500

Mquina de costura comprada em Fevereiro

$ 274.000

Alm disso, as despesas mensais de vendas e administrativas, que


so pagas no ms que incorrem, so estimadas a seguir:

Despesas vendas e administrativas

Janeiro

Fevereiro

Maro

$ 160.000

$ 165.000

$ 145.000

Pede-se: Elaborar o oramento de caixa com base nas informaes


acima.
Resoluo
Janeiro

Fevereiro

Maro

Vendas vista

702.000

806.000

630.500

Recebimento de duplicatas a receber

370.000

378.000

434.000

Entradas de Caixa estimadas de:

Receita de juros
Total de Entradas de Caixa

24.500
1.072.000

1.184.000

1.089.000

Custos de produo

640.000

555.000

564.000

Despesas de venda e administrao

160.000

165.000

145.000

Sadas de Caixa estimadas para:

Aquisio de equipamento
EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Despesas de juros

274.000
22.500

Taxas diversas

150.000

Total de Sadas de Caixa

822.500

994.000

859.000

Aumento (diminuio) de caixa

249.500

190.000

230.000

Saldo inicial de caixa

280.000

529.500

719.500

Saldo final de caixa

529.500

719.500

949.500

341

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

04. O quadro a seguir mostra o total de despesas com vendas e administrativas incorridas no ano de 2010 pela Cia. Beta:
Despesas de Vendas
Comisso de Vendas

R$ 715.000,00

Propaganda

R$ 360.000,00

Despesas de Viagens

R$ 115.000,00

Total de despesas vendas

R$ 1.190.000,00

Despesas Administrativas
Energia Eltrica

R$ 360.000,00

Aluguel

R$ 34.500,00

Material Escritrio

R$ 17.500,00

Despesas Diversas

R$ 25.000,00

Total de despesas administrativas

R$ 437.000,00

Total de despesas com vendas e administrativas

R$ 1.627.000,00

Pede-se: elaborar o oramento de despesas com vendas e administrativas para o ano de 2011, considerando a inflao de 5% ao ano.
Resoluo
Despesas de Vendas
Comisso de Vendas

R$ 750.750,00

Propaganda

R$ 378.000,00

Despesas de Viagens

R$ 120.750,00

Total de despesas vendas

R$ 1.249.500,00

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Despesas Administrativas

342

Energia Eltrica

R$ 378.000,00

Aluguel

R$ 36.225,00

Material Escritrio

R$ 18.375,00

Despesas Diversas

R$ 26.250,00

Total de despesas administrativas

R$ 458.850,00

Total de despesas com vendas e administrativas

R$ 1.708.350,00

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
Despesas com vendas compreendem todos os gastos efetuados com
a venda e distribuio dos produtos. Sero maiores ou menores em funo
dos esforos necessrios para que as vendas previstas sejam realizadas.
Despesas administrativas so todas as despesas necessrias para a gesto das operaes de uma empresa e tambm os itens relativos a pessoal,
viagens, telefonemas, material de escritrio. As despesas administrativas
sero incorridas nas reas de diretoria, controladoria, contabilidade, tesouraria, recursos humanos, administrativo. Predominantemente so despesas fixas.
O oramento de despesas tributrias o instrumento que procura relacionar, em sua projeo, todos os tributos que a empresa dever recolher
em nvel federal, estadual e municipal, no perodo oramentrio.
Com base no valor acumulado anual dos desembolsos com custos
e despesas operacionais, pode-se prever a dinmica futura de tais gastos,
incluindo os efeitos da variao de preos sobre produtos e servios consumidos na atividade operacional; as eventuais variaes fsicas ou quantitativas do consumo, relacionadas expanso ou reduo de negcios; e
os subsdios para despesas novas, que sero exigidas em funo de novos
produtos ou servios a serem lanados.
A projeo da Demonstrao do Fluxo de
Conexo
Caixa conhecida tambm como oramento
Para maiores informaes
acerca da Demonstrao do
de caixa ou oramento de disponibilidades.
Fluxo de Caixa recomenda-se a
Dentro do processo de planejamento ecoleitura do CPC 03 Demonstrao
dos Fluxos de Caixa obtido no site
nmico financeiro, o oramento de caixa
www.cpc.org.br
elaborado depois de todos os outros oramentos especficos, que formam o conjunto
do oramento geral.
Ao montante total de despesas ou de receitas
financeiras acrescentado o resultado dos encargos ou dos rendimentos j
contratados. Notadamente, a porcentagem de juros sobre emprstimos
significativamente superior aos rendimentos recebidos com as aplicaes
financeiras.
Despesa todo gasto incorrido para a obteno de uma receita. Elaborar um oramento

343

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

para cada um dos diversos tipos de despesas relacionadas acima fundamental para a empresa que deseja contar com um processo decisrio
eficiente, que maximize os resultados da empresa.

Leituras recomendadas
Para fixar os conhecimentos sobre a unidade, segue resumo do artigo para leitura e aprofundamento dos temas discutidos.
Oramento de despesas de marketing: uma proposio de modelo
aplicvel pequena empresa
Autores: Alssio Bessa Sarquis; Ana Akemi Ikeda

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Resumo
Este artigo trata de oramento de despesas de marketing enquanto
um componente bsico do planejamento de marketing e do processo de
gerenciamento e controle das atividades de marketing. Tem por objetivos
examinar os aspectos fundamentais do processo de estruturao do oramento de despesas de marketing, sugerir mtodos de planejamento, operacionalizao e controle do oramento, e colocar o oramento de despesas
de marketing em sua perspectiva de importncia adequada. A elaborao
deste trabalho foi baseada em um levantamento bibliogrfico sobre o
assunto e na vivncia dos autores com pequenas empresas e com a implementao de oramentos de despesas em diferentes organizaes. Os
principais assuntos tratados so: caracterizao do oramento de despesas
de marketing, tipos de despesas que compem o oramento de marketing,
abrangncia e formato de apresentao do oramento de despesas, sistemtica de contabilizao das despesas, definio do montante de gastos e
da forma de distribuio de verba, e sistemtica de controle e monitoramento do oramento de despesas.

344

Disponvel em: < http://74.125.155.132/scholar?q=cache:X4jvdP


J2mdoJ:scholar.google.com/+Or%C3%A7amento+de+Despesas+
de+Vendas+e+Administrativas&hl=pt-BR&as_sdt=0,5>.

Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas Unidade 6

Referncias
ARAUJO, Adriana M. Procpio de; NETO, Alexandre Assaf. Aprendendo Contabilidade. So Paulo: Inside Books, 2010.
HOJI, Masakazu. Administrao Financeira Uma abordagem
prtica. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2
ed. So Paulo: Atlas, 2006.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed. So Paulo,
Atlas, 1996.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Grande parte dos tipos de oramento utiliza como base para previses de volume de vendas, receitas, custos, despesas, os dados histricos
da empresa, ou seja, projeta-se o futuro de acordo com as experincias
vividas no passado.
O grande problema que pode ser encontrado no processo de aplicao desta tcnica o fornecimento de informaes no condizentes com a
realidade da entidade, uma vez que aquilo que aconteceu no passado no
necessariamente se repetir no futuro.
Assim, o oramento base zero, que no considera dados passados e
sim a relao custo/benefcio envolvida com a implantao de qualquer
atividade, ocupa seu espao dentre as escolhas de ferramentas gerencias
utilizadas pelos gestores no processo decisrio.
Maiores detalhes acerca deste tipo de oramento sero explanados
na prxima unidade.
O planejamento e o controle de despesas devem focar sua ateno
na relao entre as despesas incorridas e os benefcios delas decorrentes.
Algumas empresas que procuram reduzir dispndios sem planejar adequadamente os seus benefcios deixam de aplicar recursos suficientes para manuteno de ativos, como por exemplo, equipamentos
e instalaes.
345

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A elaborao de oramentos ajuda, e muito, no processo decisrio, uma vez que fornece informaes mais consistentes aos gestores da
empresa. Por isso, tanto oramentos para a projeo de receitas, quanto
oramentos que projetam custos e despesas so excelentes ferramentas
de gesto.
A importncia do controle oramentrio tambm ser explanada na
unidade 7.

346

Oramento Base Zero


e Controle Oramentrio

ida

de

Nesta unidade ser apresentada uma discusso acerca do oramento base zero e uma
discusso sobre controle oramentrio.

Objetivos da sua aprendizagem

Un

Ao estudar este captulo, voc ser capaz de:


Entender e implantar um oramento base zero;
Conhecer os requisitos bsicos para a implantao do oramento base zero;
Conhecer os benefcios e os problemas envolvidos com a implantao deste oramento; e
Entender as principais diferenas entre o oramento base zero e o
oramento com base em dados histricos.
Entender e aplicar o controle oramentrio.

Voc se lembra?

Quais as condies mnimas necessrias para a implantao de um


sistema oramentrio em uma empresa? Quais as vantagens e as possveis falhas envolvidas com esse processo?
Qual a importncia da implantao de um sistema oramentrio
para as empresas? Esta pergunta ser respondida nos tpicos a seguir.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Introduo

JOSEFINO/DREAMSTIME.COM

O oramento base zero uma abordagem oramentria desenvolvida nos Estados Unidos da Amrica, pela Texas Instruments Inc., durante
o ano de 1969. Foi adotado pelo estado de Gergia pelo governo Jimmy
Carter, com vistas ao ano fiscal de 1973. Principais caractersticas: anlise,
reviso e avaliao de todas as despesas propostas e no apenas das solicitaes que ultrapassam o nvel de gasto j existente; todos os programas
devem ser justificados cada vez que se inicia um novo ciclo oramentrio
(RAZA, 2011, p. 1).

A principal diferena entre o oramento base zero e o oramento


com base nos dados histricos est no fato de que as previses oramentrias que compem o oramento base zero no so elaboradas com base
em dados histricos, ou seja, fatos que ocorreram nos anos anteriores no
exercem impacto sobre as informaes que daro origem ao oramento.
As figuras a seguir ilustram a diferena entre esses tipos de oramento:
Base de dados (1):
desempenho de perodos
anteriores
Base de dados (2):
Estudos do mercado

Diagnstico:
anlise

Processo
oramentrio

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Expectativa de
desempenho

348

Planejamento

Controle
Avaliao de
desempenho

Fig. 14: Oramento com base em dados histricos

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

O processo oramentrio acima fornece referncias importantes para


a criao de padres de desempenho, com base no desempenho de perodos anteriores, em estudos do mercado e na expectativa de desempenho.
Pacotes de deciso
Identificao e avaliao
detalhada de todas as
atividades,
alternativas e custos para
a realizao dos planos.

Avaliao

Planejamento

Comparar o oramento
com o plano;
Determinao das
opes entre objetivos
e custos.

Estabelecimentos de
planos e programas;
Estabelecimentos de
metas e objetivos;
Tomada de decises.

Fig. 15: Oramento base zero

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conexo

O oramento base zero uma das


No Brasil boa parte dos
modalidades de oramento mais conheEstados e Municpios sofre com a
chamada rigidez oramentria, ou seja,
cidas. O conceito deste processo ena arrecadao mal d para pagar as convolve desconsiderar qualquer padro
tas. Entre verbas destinadas e determinaes legais, pouco sobra para se pensar
verificado em perodos anteriores.
em inovaes. Para ler esta matria na
Quando, no oramento com base
ntegra, acesse o site < http://gppusp.
blogspot.com/2010/11/rigidezem dados histricos, utiliza-se para preorcamentaria-e-desigualdaviso do volume de vendas, receitas, cusde.html>.
tos e despesas, o mesmo montante do ano
anterior, sem considerar fatores econmicos,
bem como outros fatores como concorrncia e demanda, as informaes
geradas podem no estar de acordo com
a realidade, resultando em decises
pouco eficientes. Tal fato justifica
a vantagem do oramento base
Uma relao custo/benefcio
relaciona os benefcios que podem
zero em relao ao oramento
ser obtidos com a implantao de uma
com base em dados histricos.
atividade, expressos em termos monetrios,
Nesta unidade ser dee os seus custos, tambm expressos em
monstrada a composio do
termos monetrios. Em uma relao positiva,
os benefcios auferidos so maiores que os
oramento base zero, considecustos incorridos.
rando o custo/benefcio da estrutura a ser montada para efeito
de controle das contas da empresa.
349

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.1 Oramento base zero

350

A principal proposta do oramento base zero rediscutir toda a empresa sempre que um novo oramento for elaborado, ou seja, o objetivo
deixa de ser projetar o futuro com base no que aconteceu com a empresa
no passado, e tudo aquilo que se espera do futuro passa a ser discutido e
analisado. Todos os gastos, bem como cada alterao estrutural ou poltica, devem ser verificados a cada novo oramento, de maneira que sua real
necessidade seja verificada. Na verdade, as atividades da empresa devem
ser rediscutidas, no em funo de valores, mas em funo da necessidade
ou no de sua implantao.
A filosofia do oramento base zero est em romper com o passado,
isto , o oramento nunca deve partir da observao dos dados histricos,
pois eles podem conter informaes subjetivas e que no condizem com a
realidade. Informaes no confiveis tornam o processo decisrio custoso e ineficiente. Alm disso, um fato que ocorreu no passado no necessariamente se repete no futuro.
Assim, dizemos que o processo de oramento base zero consiste
na identificao de pacotes de deciso e em sua priorizao por ordem de
importncia por meio de uma anlise de custo/benefcio. O principal conceito introduzido pelo oramento base zero a mudana substancial nos
ajustamentos do oramento capacidade de recursos da empresa, uma vez
que os recursos sempre sero limitados frente a necessidades ilimitadas.
O processo deste oramento exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotaes solicitadas em seu oramento, cabendo-lhe
explicar por que deve despender os recursos da empresa (ZACHARIAS,
2006, p. 27).
Entre as justificativas que os administradores devem dar esto a
finalidade do processo, bem como a medida que dever ser utilizada para
medir seu desempenho; a relao custo/benefcio; uma alternativa e as
consequncias para o caso da no implantao do processo. Tais justificativas sero mais exploradas ainda nesta unidade.
Desta forma, pode-se dizer que o oramento base zero leva em conta a prioridade de implantao partindo do montante a ser despendido para
a realizao deste evento. Com isso, oramento dever conter o seguinte
(ZACHARIAS, 2006, p. 27):
a) Dar direo ao recurso financeiro necessrio com informaes
detalhadas sobre o risco e retorno da ao;

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

b) Chamar ateno dos administradores para a duplicidade de esforos entre os departamentos;


c) Chamar ateno dos administradores para concentrar-se nas
quantias de recursos necessrios para cada um dos programas,
e no no aumento ou diminuio em relao ao ano anterior;
d) Especificar prioridades dentro dos departamentos;
e) Permitir comparaes dentro das linhas organizacionais;
f) Possibilitar a auditoria do desempenho, como demonstrado no
quadro a seguir:
Oramento Base Zero
Planejamento
Metas
Objetivos
Polticas
Programas

Oramento Base Zero


Avaliao de atividades
Elaborao de
alternativas para a
implantao de um plano
Estimativa dos custos
envolvidos na implantao

Avaliao
Comparar
oramento e
planejamento

Oramento
e Plano de
Operao

Fig. 16: Oramento Base Zero

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Zacharias, 2006, p. 28, apud Sindicato dos Economistas de So Paulo, 2004.

Na fase de planejamento o objetivo definir o cenrio futuro que


se pretende alcanar e, para tanto, so estabelecidas metas, objetivos,
polticas e programas. Na fase de oramento so definidos os insumos
necessrios para se atingir os
resultados levantados na fase
anterior, alm de analisar
O controle do oramento ocorre por meio
da
comparao entre o real e o orado. Toa utilidade e os custos das
das as diferenas entre esses valores devem
atividades que devem ser
ser monitoradas, de maneira que processos
desenvolvidas para este
ineficientes possam ser melhorados ou, quando for o caso, substitudos.
mesmo fim.

351

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Oramento Base Zero


Variao
Base Zero
0

Perodo

Fig. 17: Oramento Base Zero


Fonte: Aquino, 2007, slide 10.

Por meio da anlise da figura anterior fica claro que os dados histricos da empresa no tm utilidade alguma para as previses das atividades futuras.
A seguir, sero discutidos os requisitos necessrios para a implantao do oramento base zero.

7.2 Requisitos para a implantao do oramento


base zero

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conforme visto na unidade 2, para a implantao de um processo de


oramento em uma empresa so exigidas condies mnimas (ZDANOWICZ, 2000), a saber:
Estrutura organizacional compatvel com os objetivos e as
metas propostas em seu plano geral de operaes;
Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada processo autogerencivel, ou seja, lanamento contbil feito na
origem pelo prprio usurio;
Fixao dos objetivos e das metas da empresa anlise da situao interna e externa;
Disciplina e seriedade.

352

O processo de implantao oramentria deve ser organizado de


forma que os objetivos sejam elencados por seu grau de importncia e viabilidade. fundamental que toda a empresa esteja envolvida no processo,
bem como contar com funcionrios comprometidos, de maneira que as
decises sejam eficientes e o resultado da empresa seja maximizado.
J entre os requisitos essenciais para a implantao do oramento
base zero, esto (ZACHARIAS, 2006, p. 28):

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

Apoio total da direo da empresa;


Projeto eficaz do sistema para satisfazer as necessidades das
organizaes usurias;
Administrao eficaz do sistema.
Contar com toda a direo da empresa torna o processo oramentrio mais rpido e eficiente. Alm disso, quanto mais envolvidos os funcionrios estiverem, maior ser sua contribuio para o processo e, portanto,
melhores sero os resultados obtidos. No entanto, contar com funcionrios
comprometidos com suas responsabilidades no suficiente para alcanar
um determinado cenrio futuro desejado. necessrio contar, tambm,
com um projeto que satisfaa as necessidades mais importantes da entidade. As fases de planejamento, implantao e controle oramentrio devem
ser periodicamente monitoradas, de maneira que o real esteja sempre o
mais prximo possvel do orado, conforme figura a seguir:
P
A

Definir Meta
Ao:
Corretiva
Preventiva
Melhoria

Definir Mtodo

Educar e Treinar
Checar
Metas X Resultados
Executar

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Coletar
Dados

C
Fig. 18: Fases de planejamento, implantao e controle oramentrio

Na sequncia, sero discutidos os principais problemas envolvidos


com a implantao do oramento base zero.

353

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

7.3 Problemas da implantao do oramento base zero


A unidade 2 traz como principais causas de falhas na implantao
de um sistema de oramento:
Estrutura organizacional inadequada;
Sistema ineficaz de registro contbil;
Falta de um sistema de custos definidos;
Falta de apoio efetivo da cpula administrativa;
Expectativa grande demais em relao ao novo processo de
trabalho;
Implantao muito apressada;
Superviso e administrao deficientes;
Expectativa prematura de resultados;
Falta de cooperao necessria;
Falta de xito na anlise dos resultados e na apurao das causas das variaes;
Falta de dados histricos;
Papelada excessiva ou detalhes excessivos;
Perodo de projeo longo demais;

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os problemas envolvidos com a implantao do oramento base


zero podem fazer com que tal processo reflita irregularidades que, por sua
vez, podem prejudicar seriamente as aes da empresa. Entre os principais problemas encontrados, esto (ZACHARIAS, 2006, p. 28):
Temores e problemas administrativos;
Problemas de preparo de pacotes de deciso;
Problemas do processo de priorizao.

354

A seguir sero discutidos todos os tpicos acima com base em Zacharias (2006, p. 29).
Quanto aos temores e problemas administrativos, o autor afirma
que os administradores ficam, quase sempre, apreensivos com qualquer
processo que obrigue tomada de deciso e que exija exame detalhado de
suas funes. A administrao e a comunicao do processo de oramento
podem transformar-se em problemas crticos pelo fato de um grande nmero de administradores estarem envolvidos.

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Geralmente no existem premissas formalizadas de poltica e de


planejamento, e o tempo necessrio no primeiro ano pode ser maior do
que o tempo gasto no planejamento e no oramento do ano anterior.
Com relao aos problemas de preparo de pacotes de deciso, o
autor considera que o primeiro desafio para a empresa sempre ser a
determinao das atividades, funes ou operaes que tero pacotes de
deciso. Neste momento, uma interpretao errada pode sacrificar todo
o trabalho e trazer resultados negativos para a empresa. Assim, seguem
alguns pontos a serem analisados:
Reduo do custo dos pacotes de deciso mnimo, mantendo,
ao mesmo tempo, o nvel atual de pessoal;
Identificao das medidas de trabalho e dos dados de avaliao
de cada atividade;
Custeamento e auditoria dos pacotes para assegurar o nvel de
despesa apropriado para a atividade proposta;
nfase nas redues de custos em cada atividade.
Depois da definio dos pacotes de deciso, deve-se priorizar a
implantao de cada instrumento. A determinao de quem far a priorizao, do nvel em que os pacotes sero priorizados dentro de cada organizao e do mtodo ou processo empregado na reviso e priorizao dos
pacotes, dever sofrer avaliaes de funes diferentes. Quando os gestores dos nveis mais altos da administrao no estiverem familiarizados
com suas funes, eles enfrentaro esta etapa como um problema, uma
vez que ser preciso realizar uma avaliao subjetiva.
A administrao dever priorizar os pacotes considerando sua necessidade, por isso, conveniente a existncia de muitos pacotes de prioridade para facilitar a implantao e ao mesmo tempo diluir o risco.
Os benefcios da implantao do oramento base zero so apresentados a seguir.

7.4 Benefcios do oramento base zero


So muitos os benefcios gerados pela implantao do oramento
base zero. Ao mesmo tempo, os administradores observam que a empresa
est sob controle e os resultados comprovam os benefcios desta implantao. A seguir so destacados alguns benefcios gerados pelo sistema
(ZACHARIAS, 2006, p. 31):
355

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Determina antecipadamente quanto de recursos necessrio


para a realizao dos fins desejados;
Os pacotes de deciso explicam as alternativas existentes para
a realizao das atividades e empreendimentos;
Procura nveis de atividade que podem ser reduzidas;
Identifica duplicidade de esforos entre departamentos;
Estabelece prioridade dentro dos departamentos;
Orienta a avaliao do desempenho dos empregados;
Melhora a elaborao de planos e oramentos;
O sistema permite a identificao, avaliao, justificativa e
comprometimento com todas as atividades propostas;
Evidencia falhas do prprio planejamento, ou de coordenadores;
Facilita a reviso completa de todos os esforos oramentrios,
uma vez que os pacotes de deciso j esto identificados; e
Facilita a comunicao entre todos os administradores.
Tendo em vista os conceitos explanados at aqui, podemos prosseguir com uma discusso acerca da implantao e da operacionalidade dos
pacotes de deciso.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.5 Implantao e operacionalidade dos pacotes de


deciso

356

Os pacotes de deciso representam o meio pelo qual o administrador deve identificar uma atividade, uma funo ou uma operao, para
avaliao e comparao com outras atividades. Esta identificao inclui a
finalidade (metas e objetivos), bem como as consequncias de no se executar a atividade, medida de desempenho, caminhos alternativos, custos e
benefcios (ZACHARIAS, 2006, p. 31).
O segredo da implantao do oramento base zero est na identificao e avaliao do pacote de deciso de cada atividade, o que se denomina
alvo do administrador. Na criao desses pacotes, as alternativas devem
ser levadas em considerao, j que existem diferentes maneiras de se desempenhar a mesma funo. A melhor alternativa deve ser escolhidas e as
outras, menos eficientes, sero eliminadas (ZACHARIAS, 2006, p. 32).
O esquema de formulao dos pacotes de deciso representado na
figura a seguir:

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

Operaes atuais
divididas em
atividades
discretas

Premissas do
planejamento

Identificao e avaliao de
maneiras e/ou nveis de
esforo diferentes para
executar cada atividade

Nveis de esforo comuns


identificados em cada
atividade para o prximo ano
oramentrio

Atividades onde no h
alternativas lgicas ou
escolha do mtodo e do
nvel de operao atual

Priotizao de
todos os pacotes
de deciso no
mesmo nvel

Preparo de pacotes de
deciso para novas
atividades e programas
Orientao e anlise de fundamentos

Preparo de pacotes de deciso

Fig. 19: Esquema de formulao dos pacotes de deciso

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Zacharias, 2006, p. 32, apud Sindicato dos Economistas de So Paulo, 2004. I27

A priorizao desses pacotes envolve a avaliao e o escalonamento


por ordem de importncia, por meio de uma anlise custo/benefcio ou de
avaliao subjetiva. Esta anlise feita no nvel da organizao em que
os pacotes foram preparados, para que cada administrador possa avaliar
a importncia de suas prprias atividades, priorizando seus pacotes de
acordo com elas. Os administradores identificam os benefcios a serem
conseguidos em cada nvel de despesas e os pacotes so listados por ordem decrescente de importncia. As vantagens da priorizao dos pacotes
de deciso podem ser listadas desta forma (ZACHARIAS, 2006, p. 33):
Permite que a direo faa uma triagem inicial das priorizaes
para ter uma noo dos tipos de atividade, dos valores e do pessoal envolvido;
A identificao da tendncia entre o esforo do ano em curso e o
nvel mnimo de esforo identificado para o ano oramentrio;
Serve como documento de trabalho que possa ser usado pela direo para tomar as decises de dotao entre vrias prioridades.
Quanto origem dos pacotes, temos quatro consideraes bsicas na determinao de um nvel organizacional em que se
possam prepar-los, como segue (ZACHARIAS, 2006, p. 33):
Tamanho das operaes;
Alternativas disponveis;
Nvel organizacional em que se tomam decises significativas
(um organograma o melhor indicador para esta escolha);
357

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Restries de tempo (realizaes que podem ser razoavelmente


esperadas no tempo disponvel).
Ainda segundo o mesmo autor, o pacote de deciso o principal
instrumento de avaliao de cada funo e tem que gerar informaes
necessrias para a direo decidir fazer ou no uma dotao para cada pacote. As informaes podem ser divididas nas seguintes partes:
Informaes gerais;
Descrio da finalidade e do programa;
Custos;
Benefcios;
Alternativas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na sequncia sero discutidos todos os tpicos anteriores com base


em Zacharias (2006, p. 34).
As informaes podem ser reunidas da seguinte maneira:
Nome ou ttulo do pacote;
Posio do pacote;
Data do preparo; e
Identificao organizacional.

358

A descrio da finalidade e do programa identifica como cada atividade se relaciona com a organizao como um todo. A descrio do programa uma descrio de mtodos, aes, operaes e/ou tipos de pessoal
e de equipamento recomendados para o pacote.
A avaliao e priorizao de cada pacote de deciso em relao a todos os outros pacotes que competiam pelos recursos limitados baseiam-se
numa anlise de custo/benefcio.
Benefcios o item mais difcil de explicar no pacote, devido s
avaliaes subjetivas necessrias. As partes referentes aos benefcios nos
formulrios so divididas em benefcios qualitativos e benefcios quantitativos e intitulados, como segue:
Benefcios (quantitativo);
Realizaes das aes (qualitativo);
ndices operacionais (quantitativas);
Medidas quantitativas do pacote (quantitativa).
Quanto s alternativas para a criao dos pacotes destaca-se:

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

Diferentes maneiras de se executar a atividade;


Diferentes nveis de esforo;
Consequncias da no aprovao do pacote;

ANDRES RODRIGUEZ | DREAMSTIME.COM

Das trs alternativas, a nica parte


Conexo
obrigatria no formulrio a idenCinco pilares estratgicos
tificao e avaliao de diferentes
levaram a AmBev sua posio atual:
crescimento de receita, construo de marmaneiras
cas fortes, excelncia em distribuio, gesto
de se executar a atividade.
de custos eficiente e disciplina financeira. Todos
se tornaram marca registrada da companhia, que
O autor conclui enfatizando
transformou o Oramento Base Zero, tcnica que
a importncia da criao do pacoestimula o comprometimento com o controle
te de deciso, como ferramenta de
de despesas e custos, como lema. Para ler
a reportagem na ntegra, acesse o site <
suporte utilizada pelos dirigentes
http://www.ae.com.br/hs/AEEmpresas/
da empresa no processo decisrio,
pag_noticias_decada_01.php>.
sendo este recurso conduzido pelos
responsveis, pelos executores, pelos beneficirios e pela alta administrao, formando
uma cadeia de processos.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.6 Controle oramentrio


Para acompanhar a execuo do oramento, os responsveis pela
contabilidade precisam ter o cuidado de elaborar um plano de contas adequado s respectivas rubricas oradas.

359

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Toda e qualquer entidade, por menor que seja, normalmente est


amparada por um sistema contbil informatizado. A elaborao de um
sistema contbil apoiado em parmetros eficientes e slidos o primeiro
passo para uma boa informao contbil resumida nos relatrios. Para esse
processo, a entidade dever elaborar um plano de contas de contabilidade,
ou seja, um elenco sistematizado das contas que sero utilizadas pelo processo contbil (ARAJO e NETO, 2010, p. 70).

Desta forma, se o oramento empresarial prev que a Folha de Pagamento envolve salrios e encargos sociais (INSS e FGTS), o plano de
contas deve ser estruturado de forma que tais contas trabalhistas sejam
apresentadas, no balancete, dentro de um mesmo grupo de contas.
No entanto, no saudvel para a empresa que o responsvel pela
elaborao do oramento exija informaes contbeis que esta no esteja
em condies de fornecer com rapidez e preciso. O cenrio ideal aquele no qual oramento e contabilidade estejam eficientemente alinhados,
trazendo benefcios para ambos.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplificando:
Para o acompanhamento das contas que compem o oramento da
ABC S/A, estipulou-se que os custos de produo seriam segregados em
3 grandes grupos:
Materiais aplicados na produo;
Servios terceirizados;
Folha de Pagamento e gastos gerais.

360

Assim, para um correto acompanhamento das projees, os responsveis pelo departamento de contabilidade precisam cuidar para que as
contas oradas estejam devidamente representadas no plano de contas.
Por exemplo, se os servios terceirizados compreenderem vrios
fornecedores, com diferentes caractersticas, ento o plano de contas deve
desdobrar-se como segue:

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

Subgrupo: Servios Terceirizados


Conta: Servios de Pessoas Jurdicas aplicados na Produo
Subcontas:
Acabamento Direto
Processamento de Embalagem
Limpeza
Manuteno
Conta: Servios de Pessoas Fsicas aplicados na Produo
Subcontas:
Acabamento Direto
Processamento de Embalagem
Assistncia e Consultoria
Manuteno

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.7 Controle oramentrio anlise numrica


Concluda a elaborao do oraConexo
mento, os valores apresentados pela
Para maiores detalhes
acerca da importncia da correta
Demonstrao de Resultados e
evidenciao das demonstraes
pelo Balano Projetado devem ser
contbeis, ler o artigo Evidenciao das
objeto de anlise que vise detecinformaes contbeis: uma anlise de
contedo
aplicada ao setor de transporte
tar eventuais erros, otimizar os
areo
brasileiro
Autores: Isabel Cristina
resultados planejados ou detectar
Henriques Sales e Alex Laquis Resenpossveis distores geradas por
de Disponvel em < http://www.
premissas e objetivos considerados
congressoeac.locaweb.com.br/
artigos22005/238.pdf>
na elaborao do mesmo (MOREIRA, 2008, p. 187).
Objetivamente, as informaes contbeis iro propiciar uma comparao numrica entre os valores orados e
os valores reais (efetivamente ocorridos), no entanto, esta afirmativa no
significa que a participao da contabilidade se restringe a um comparativo de nmeros, mas esta ser a sua finalidade principal.
Anlises crticas so feitas por meio do uso de tcnicas, objeto da
teoria da administrao financeira. Entre elas, particular importncia assume a anlise do ponto de equilbrio ou da relao custo-volume-lucro
e a anlise da taxa de retorno sobre investimento, quando associadas com
as anlises da alavancagem operacional e da alavancagem financeira. No
processo de anlise crtica dos resultados financeiros, os instrumentos
361

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

citados so fundamentais para avaliar-se a situao econmico-financeira


da empresa, sua filosofia operacional e as decises relacionadas com os
investimentos em ativos permanentes. Permite, tambm, avaliar a estrutura de capital da mesma e, consequentemente, como otimiz-la (MOREIRA, 2008, p. 187).
Logo, a partir de comparaes possvel analisar as projees da
empresa, de modo a efetuar as correes necessrias ou de perseguir diferentes objetivos oramentrios.
As anlises crticas do planejamento a serem feitas devem considerar o uso das seguintes tcnicas (MOREIRA, 2008, p. 187):
Anlise vertical e horizontal da Demonstrao de Resultados
Anlise vertical e horizontal das contas do Balano Patrimonial
Anlise do Ponto de Equilbrio e da Margem de Segurana
Operacional
Anlise da Alavancagem Operacional (GAO)
Anlise da Alavancagem Financeira (GAF)
Anlise do Grau de Alavancagem Total (GAT)
Anlise do Retorno do Investimento (ROI)
Anlise de Sensibilidade

362

A anlise vertical tambm um processo comparativo, expresso em


porcentagem, que se aplica ao se relacionar uma conta ou grupo de contas
com um valor afim ou relacionvel, identificado no mesmo demonstrativo. Dessa forma, dispondo-se dos valores absolutos em forma vertical,
pode-se apurar facilmente a participao relativa de cada item contbil
no ativo, no passivo ou na demonstrao de resultados, e sua evoluo no
tempo (NETO, 2007, p. 123).
A anlise horizontal a comparao que se faz entre os valores de
uma mesma conta ou grupo de contas, em diferentes exerccios sociais.
basicamente um processo de anlise temporal, desenvolvido por meio de
nmeros-ndices (NETO, 2007, p. 115).
O ponto de equilbrio, ou ponto de ruptura, decorrente da relao
dos custos variveis e custos fixos com as receitas totais. Dependendo do
volume de operaes em que a empresa esteja operando, ela estar tendo
mais custos e despesas do que receitas necessrias para gerar um resultado
positivo. No ponto de equilbrio, o volume de vendas provoca custos e
despesas totais, inclusive as financeiras, que se igualam s receitas totais,
da chamar-se ponto de equilbrio ou ponto de ruptura. Nesse nvel, o re-

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

sultado ser zero. A partir da primeira unidade adicional a ser produzida


ou vendida, gerar uma margem de contribuio unitria suficiente para,
alm de dar cobertura aos custos e despesas fixas, contribuir efetivamente
na formao do lucro (MOREIRA, 2008, p. 188).
As receitas totais, numa economia de mercado, tm uma representao macroeconmica tambm no linear; isto , para o mercado como
um todo, tende a haver uma inclinao para menos, j que cada unidade
adicional tenderia a ser capaz de produzir menor receita. Para uma empresa em particular, quase certo que isso no ocorra, por ela ter um preo
relativamente estvel para seu produto, fazendo com que sua receita total
seja tal preo vezes o nmero de unidades vendidas; com isso, sua representao seria de fato linear (MARTINS, 2003, p. 257): I29
$

Receita total de setor ou


do mercado

Volume

Receita total de uma


empresa do setor

Volume

Fig. 20: Comportamento da Receita Total Volume x $

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Martins, 2003, p. 257.

As alteraes de preos provocariam o mesmo impacto sobre os


custos variveis, isto , inclinando para mais ou para menos a curva
(MARTINS, 2003, p. 257).
O conceito de margem de segurana operacional est diretamente
relacionado com o de ponto de equilbrio e mede a distncia entre o valor
das vendas no ponto de equilbrio e valor efetivo ou planejado das vendas.
Quanto mais o valor das vendas efetivas ou planejadas for superior ao das
vendas no ponto de equilbrio, maior ser a margem de segurana, ou seja,
mais coberta de risco operacional estar a empresa. Em outras palavras,
mede a resistncia da empresa reduo do volume de operaes. A margem de segurana expressa como um percentual do excedente de vendas
sobre as vendas no ponto de equilbrio, calculado com base no nmero de
unidades ou em termos do valor da receita (MOREIRA, 2008, p. 188).
363

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A aplicao da alavancagem operacional e financeira na avaliao


de uma empresa permite que se conhea sua viabilidade econmica, identificando-se claramente as causas que determinam eventuais variaes nos
resultados. possvel, ainda, pelo estudo, principalmente da alavancagem
operacional, analisar-se a natureza cclica de um negcio e a variabilidade
de seus resultados operacionais. A alavancagem financeira, por outro lado,
permite que se avalie, entre outras informaes relevantes, como o endividamento da empresa est influindo sobre a rentabilidade de seus proprietrios (NETO, 2007, p. 132).
O efeito combinado da alavancagem operacional com a alavancagem financeira permite que se avalie, ao mesmo tempo, a repercusso que
uma alterao no volume de vendas promove sobre o resultado operacional e lquido. Se uma empresa trabalha com um nvel de alavancagem
operacional e financeira alto, pequenas alteraes no volume de atividade
provocam grandes mudanas nos resultados lquidos dos proprietrios.
Combinando-se as duas alavancagens, possvel quantificar-se essas repercusses (NETO, 2007, p. 143).
O ROI representa o retorno do investimento. Enquanto os ativos
incorporam todos os bens e direitos mantidos por uma empresa, o investimento equivale aos recursos deliberadamente levantados pela empresa
e aplicados em seus negcios. o capital que rigorosamente deve ser remunerado. O investimento composto pelos recursos (passivos) onerosos
captados por uma empresa e os recursos prprios aplicados por seus proprietrios, cujos valores so registrados em contas do patrimnio lquido.
Os passivos geralmente sem nus, entendidos como inerentes atividade
da empresa, no so recursos efetivamente investidos na empresa por seus
credores e acionistas. So mais bem classificados como passivos de funcionamento. Assim, o investimento pode ser apurado da seguinte maneira
(NETO, 2009, p. 92):

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Investimento = ativo total passivo de funcionamento

364

ou

Investimento = passivo oneroso + patrimnio lquido

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

O clculo do ROI determinado pela expresso:


ROI = Lucro Operacional/Investimento

Entende-se por lucro operacional o lucro gerado pelos ativos. O


investimento pode ser obtido por meio da aplicao das frmulas acima
descritas.
Por meio da anlise de sensibilidade, podem-se avaliar os resultados
que seriam obtidos caso os volumes e preos fossem menores do que os
previstos, podendo-se testar trs hipteses bsicas: menor volume, menor
preo e menor volume e preo. A considerao que nos recomenda usar
a anlise de sensibilidade, neste caso, a de que, se o mercado em que
a empresa opera comporta acrscimos de oferta com boa lucratividade,
tambm os concorrentes, bem como novos investidores, estaro dispostos
a investir no mesmo ramo de negcios. Assim, quase certo um crescimento de oferta maior que o previsto, o que afetar o volume de vendas da
empresa, que para colocar quantidades adicionais dever ter que praticar
menores preos, ou mesmo, reduzindo preos ainda ter menor volume de
vendas (MOREIRA, 2008, p. 192).
Considerando o Balancete de Verificao como ferramenta de anlise, no fechamento do balancete mensal, se transpe, lado a lado, os saldos
das contas contbeis e os montantes orados, registrando-se numa terceira
coluna a variao (para mais ou para menos) ocorrida.
Exemplificando:

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Cia. ABCD Saldo das Contas entre 01.01 e 31.03.2010


Conta

Valor Orado

Valor Ocorrido

Variao

Manuteno

50.000

65.500

15.500

Consultoria

15.000

10.200

(4.800)

Publicidade

125.000

135.000

10.000

Total

190.000

210.700

20.700

Neste exemplo, os gastos incorridos com manuteno representaram um desembolso superior ao valor orado (R$ 15.500,00). As causas
destas variaes so muitas, entre as quais, podemos citar a inflao, erros
na elaborao do oramento, erros de contabilizao e gastos excessivos.
365

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A comparao numrica vlida (e at imprescindvel) para visualizar como anda o controle oramentrio. Uma variao positiva excessiva
nas contas (gasto maior que o previsto) pode indicar um descontrole oramentrio, que indica para o gestor que alguma medida deve ser tomada,
antes que todo o esforo de um perodo de planejamento seja perdido.
Contrariamente, um gasto menor que o previsto pode indicar excessiva
timidez da equipe na busca dos objetivos da administrao.
O controle oramentrio de novos empreendimentos essencialmente importante, uma vez que quando h, por exemplo, atrasos de
cronograma, falta de motivao das equipes e pouca eficincia dos fornecedores, comprometimentos mais srios, como a perda de mercados para
concorrentes, podem ocorrer.
Desta forma, mesmo que o controle oramentrio seja executado
com base nos itens numricos, ainda assim, dever passar por uma avaliao da gesto de curto prazo. A mdio e longo prazos (de 6 a 24 meses
mdio prazo e de 24 meses em diante longo prazo) as avaliaes tero
que considerar tambm outras particularidades, como a qualidade dos
gastos, o nvel de retorno tecnolgico e a motivao das equipes.

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7.8 Controle Oramentrio Anlise de Volume

366

A contabilidade, como ferramenta financeira, acumula


dados, que so sintetizados
O Balancete de Verificao nada
mais do que o controle de saldos das
nos razes contbeis. Habicontas movimentadas pela empresa em detualmente, a entidade emiterminado perodo. O balancete o primeiro
te um balancete mensal,
passa para a elaborao das Demonstraes
Contbeis e pode ser encontrado em diversas
que, aps conciliado, gera
formas. (ARAJO e NETO, 2010, p. 70).
as informaes sintticas
sobre o desempenho (patrimnio, receita e despesa) da
empresa no respectivo ms e o
saldo acumulado.
Numa anlise que extrapole os nmeros gerados pela contabilidade, correspondente a variaes de volume,
o gestor necessitar de relatrios complementares ao balancete.
Assim, por exemplo, para a anlise do volume de consumo de matria-prima, ocorrido em um determinado ms, teremos o seguinte cenrio:

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

1. A informao contbil ser obtida por meio do saldo da conta


matria-prima consumida na produo, que trar o consumo
em R$;
2. Informaes complementares como entradas, sadas e consumo da matria-prima, em unidades (kg, pea, metro, litro),
podem ser encontradas no relatrio de controle do estoque;
3. Informaes como o consumo de matria-prima relacionado
atividade produtiva kg/pea, metro/unidade, litro/hora podem ser fornecidas pelo departamento de engenharia.
As informaes 2 e 3 so utilizadas para avaliar itens como preo
mdio, defeitos, retrabalhos e desperdcios. Desta forma, o gestor contbil
precisa organizar-se de maneira que a fluncia destas informaes facilite
a anlise oramentria. A contabilizao do consumo mensal de matriaprima d informao relevante ao fato, no representando, apenas, o registro de um dbito e seu respectivo crdito.
Exemplificando:
Exemplo A
Os responsveis pelo setor de contabilidade gerencial, ao receberem
os relatrios de consumo de produo, fazem as contabilizaes dos diversos itens sujeitos ao controle oramentrio:
Material

Consumo (R$)

Desperdcio (R$)

Consumo Total (R$)

ABC

10.000

575

10.575

DEF

20.000

580

20.580

Total

30.000

1.155

31.155

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Assim, a contabilizao das contas acima fica da seguinte maneira:


D Consumo de materiais
C Estoques
R$ 10.000,00
Histrico: Consumo de materiais cfe.
relatrio de estoques da produo/ms.

367

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

D Desperdcio de Materiais
C Estoques
R$ 1.155,00
Histrico: Desperdcio de materiais cfe.
relatrio de estoques da produo/ms.
Fica claro que os gestores devero se preocupar apenas com as
variaes relevantes de volume. Se os materiais ABC e DEF tiverem um
padro de consumo de 500g/unidade e a produo mensal for de 80.000
unidades, ento teremos como padro previsto de consumo:

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80.000 unidades x 500 g = 40.000

368

Se os relatrios de estoques apontarem consumo normal (sem o


desperdcio) de 40.500 kg, existir uma diferena de 500 Kg, cuja origem
precisar ser investigada: o padro de consumo poder estar incorreto, o
relatrio de estoques poder no estar apontando o consumo efetivo ou,
ainda, o desvio poder ser originado de roubos ou desperdcios ocultos.
Assim, ainda considerando o exemplo, se o desperdcio dos materiais ABC e DEF foi de R$ 1.155,00, as informaes contbeis devero
apontar, para fins oramentrios, alguma outra diferena correspondente
aos 500 kg consumidos a mais em relao ao padro de consumo.
Por a se observa a necessidade de um fluxo de informaes exatas,
atualizadas e contnuas para alimentar o processo decisrio da entidade.
Relatrios gerados sem a devida preciso prejudicam o acompanhamento
oramentrio, podendo facilitar o desvio de recursos da entidade, ocultar
a m administrao e tornar impraticvel a poltica de boa gesto econmico-financeira.
Observa-se, pelo exemplo e comentrios expostos, que a simples indicao de gastos em R$ insuficiente para um acompanhamento oramentrio. Um acompanhamento de volume torna-se essencial, quando a inteno
planejar e controlar atividades de produo ou revenda de bens.
Na rea comercial, a anlise oramentria de volume tambm pode
ser um indicativo poderoso.
Exemplo B
Determinada distribuidora comercial tinha 10 filiais em todo Brasil.
Uma dessas filiais, apesar de ser lucrativa, apresentava uma margem bruta

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

(receita custos) relativamente pequena em relao s demais. O contador representou esta realidade da seguinte maneira:
Filial 10
Custos/Receitas = 75%
Filiais 1 a 9
Custos/Receitas = 72%

NYUL | DREAMSTIME.COM

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Pela anlise oramentria, observou-se que essa diferena contnua, j estando incorporada na previso oramentria, ou seja, convencionou-se, ao longo do tempo, que a Filial 10 tinha uma diferena de 3% na
proporo custos/receitas em relao s demais unidades.
Sabe-se que a Filial 10 tem 3 clientes especficos, cuja margem de
venda bastante reduzida. Para assegurar que os nveis de venda sejam
mantidos conforme orados, a Filial concede descontos especiais de tabela (em mdia 3%). O volume de vendas da Filial 10 justifica tal variao,
j que este maior do que nas demais filiais (isoladamente).
Assim, explica-se pela anlise de volume, o
que aparentemente seria uma ineficincia da
Conexo
filial (margem bruta 3% menor que nas deOs Dez Mandamentos
mais filiais).
do Controle Oramentrio
podem
ser encontrados em
Esta condio deve ser monitorada,
ZDANOWICZ, Jos Eduardo.
pois o controle oramentrio est baseado
Oramento Empresarial: uma
em premissas de volume (que justificam o
abordagem prtica. 3. ed. Porto
Alegre: DC Luzzato, 2000.
menor preo). Se tais volumes no forem
mantidos (pela perda de um dos clientes
atendidos pela filial, por exemplo), ento o oramento precisar ser revisto.

369

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A seguir sero propostas algumas questes para reflexo.

Atividades
01. Quais so os motivos que fizeram surgir o oramento de base zero?

02. O que oramento base zero?

03. Defina as principais caractersticas e os objetivos do oramento de


base zero.

04. Cite as vantagens e as desvantagens do oramento de base zero.

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05. O oramento de base zero pode ser associado a um tipo especfico de


instituio nos Estados Unidos. Qual?

370

06. Quais informaes o gestor contbil precisa organizar para facilitar a


anlise oramentria?

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

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Reflexo
O oramento base zero consiste na identificao de pacotes de decises e em sua priorizao por ordem de relevncia. O critrio utilizado
para a priorizao a anlise de custo/benefcio.
O principal conceito introduzido pelo oramento base zero a mudana substancial nos ajustamentos do oramento capacidade de recursos da empresa.
O processo deste oramento exige que cada administrador justifique
detalhadamente todas as dotaes solicitadas em seu oramento, cabendolhe explicar por que deve despender os recursos da empresa.
Desta forma, pode-se dizer que o oramento base zero leva em conta a prioridade de implantao partindo do montante a ser despendido para
a realizao deste evento.
O planejamento e o controle de despesas devem focar sua ateno
na relao entre as despesas incorridas e os benefcios delas decorrentes.
Algumas empresas que procuram reduzir dispndios sem planejar
adequadamente os seus benefcios deixam de aplicar recursos suficientes
para manuteno de ativos, como por exemplo, equipamentos e instalaes.
A elaborao de oramentos ajuda, e muito, no processo decisrio, uma vez que fornece informaes mais consistentes aos gestores da
empresa. Por isso, tanto oramentos para a projeo de receitas, quanto
oramentos que projetam custos e despesas so excelentes ferramentas
de gesto.
O estabelecimento de um plano realista de operaes constitui uma
das principais funes da administrao de empresas.
A criao de um plano como esse, para um perodo futuro definido,
uma das melhores maneiras de assegurar xito razovel para a empresa.
As atividades de planejamento devem ser complementadas por adequado
sistema de controle, vinculado aos objetivos planejados.

Leituras recomendadas
Para fixar os conhecimentos sobre a unidade, segue resumo do artigo para leitura e aprofundamento dos temas discutidos.

371

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

O oramento base zero (obz), o controle de custos e a reduo de


despesas nas empresas: agro industrial yamakawa e agro industrial nova
andradina
Autora: Andria de vila Batista
Resumo
O setor agroindustrial vem sofrendo com vrios problemas, devido
ao fato de ser muito complexo e estar ligado a fatores que influenciam
diretamente nos seus resultados, como por exemplo, a oscilaes na
produo de matria prima, o preo dos insumos, problemas para escoar
a produo, variaes muito grandes na produo, a cultura local e at
mesmo o clima. um setor muito complexo para se administrar, por isso
a importncia de um bom planejamento, o controle de custos e a reduo
de despesas podem significar a diferena nos resultados. Este trabalho tem
como objetivo demonstrar como a implantao do Oramento Base Zero
(OBZ) resultou na reduo de despesas; controle de custos produtivos e
principalmente no gerenciamento de metas das empresas: Agroindustrial
e Com. Yamakawa, situada na cidade de Amapor PR, onde a reduo de
despesas foi de 33,66% no primeiro semestre de 2007, e sua Filial, a empresa Agroindustrial Nova Andradina, situada na cidade de Nova Andradina MS, onde a reduo de despesas foi de 10,47%.
Palavras-chave: Oramento, Controle, Reduo.
Disponvel em: < http://web.unifil.br/docs/empresarial/2/5.pdf>.

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Avaliao do oramento como instrumento de controle de gesto: Um estudo de caso em uma indstria de fertilizantes
Autor: Artur Roberto do Nascimento

372

Resumo
O objetivo deste trabalho avaliar a efetividade do oramento
operacional como ferramenta de controle de gesto, considerando-se as
estratgias da organizao, e os aspectos comportamentais envolvidos
no processo. O estudo apresenta os principais problemas apontados pelo
oramento contextualizado como um sistema de controle de gesto. Para
a validao das premissas desenvolvidas neste artigo, foi efetuado um
estudo de caso em uma empresa do setor de fertilizantes, organizao industrial situada no municpio de Camaari no Estado da Bahia. Assim, o

Oramento Base Zero e Controle Oramentrio Unidade 7

trabalho apresenta a reviso de literatura sobre controle de gesto e oramento empresarial. Posteriormente, apresenta-se um estudo de caso sobre
a empresa escolhida, abordando as questes propostas na pesquisa. O
estudo conclui que o oramento empresarial quando utilizado isoladamente como instrumento de controle de gesto, apresenta diversas restries
quanto a sua eficcia.
Palavras-chave: Oramento Operacional; Controle de Gesto; Planejamento Estratgico
Disponvel em: < http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1246.pdf>.

Referncias
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle
gerencial. 2 edio, So Paulo: Atlas, 2000.
HOJI, Masakazu. Administrao Financeira Uma abordagem
prtica. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
LUNKES, Rogrio Joo. Manual de Oramento. So Paulo: Editora
Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. So Paulo: Atlas, 2003.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MATRAZZO, Dante C. Anlise Financeira de Balanos: abordagem


bsica e gerencial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, Jos Carlos. Oramento Empresarial: manual de elaborao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
NETO, Alexandre Assaf. Estrutura e Anlise de Balanos: um enfoque econmico-financeiro. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
NETO, Alexandre Assaf. Finanas Corporativas e Valor. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.
373

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 11 ed. So Paulo, Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Lus Martins; PEREZ Jr., Jos Hernandez; SILVA, Carlos
Alberto dos Santos. Controladoria Estratgica. So Paulo: Atlas,
2002.
SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2
ed. So Paulo: Atlas, 2006.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed. So Paulo,
Atlas, 1996.
ZACHARIAS, Mcio Ferreira. Oramento Empresarial. Campinas,
So Paulo, 2006.
ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Planejamento Financeiro e Oramento. 3 edio, Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2000.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade

374

O conjunto de oramentos elaborado por uma empresa em determinado perodo pode ser utilizado como fonte de informaes na projeo
de suas demonstraes financeiras. Tal projeo permite alta administrao da empresa fazer anlises financeiras e de retorno de investimento que
justificaro ou no todo o plano oramentrio.
A utilizao do oramento de caixa para identificar as possveis entradas e sadas de recursos financeiros, provenientes do oramento, ilustra
a importncia e a utilidade do tema.
Assim, a prxima unidade trata da elaborao de demonstraes
financeiras projetadas, de oramento de caixa e oramento de resultado do
exerccio.

Un

ida

de

Oramento financeiro

Nesta unidade sero apresentadas


como deve ser finalizado todo o processo oramentrio, atravs da projeo das
demonstraes financeiras. Atravs destas projees, possvel fazer toda a avaliao do que foi
planejado no oramento operacional.

Objetivos da sua aprendizagem

Ao estudar este captulo, voc ser capaz de:


Fazer a projeo do oramento de caixa, identificando as possveis entradas e sadas de recursos financeiros, provenientes do
oramento;
Projetar o resultado econmico, permitindo a viabilidade econmica do oramento.

Voc se lembra?

Quando voc ou algum que voc conhece, desejava comprar


algo, mas no tinha dinheiro para comprar o bem desejado naquele momento? Nesta situao, comum fazer um planejamento de caixa, de
modo a levantar toda a remunerao e os gastos mensais, a fim de guardar
dinheiro para comprar o bem num perodo futuro.

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Introduo

NULINUKAS/DREAMSTIME.COM

O oramento financeiro a concluso do processo oramentrio,


quando todas as peas oramentrias so reunidas dentro do formato dos
demonstrativos financeiros (fluxo de caixa, demonstrao do resultado do
exerccio e balano patrimonial).
Segundo Padovezze (2005, p. 201), cada pea oramentria traz
dentro dela as informaes necessrias para a elaborao da projeo dos
demonstrativos contbeis. A elaborao das projees dos demonstrativos
ser feita em grande parte, com a utilizao de informaes j elaboradas
anteriormente.
A projeo dos demonstrativos financeiros, encerrando a elaborao
do oramento empresarial anual, permite alta administrao da empresa
fazer anlises financeiras e de retorno de investimento que justificaro ou
no todo o plano oramentrio.
Padovezze (2005) afirma que so imprescindveis tais projees,
tendo em vista que tanto o balano patrimonial como a demonstrao de
resultados so os pontos chaves para o encerramento fiscal e societrio da
empresa, momento em que se apuraro os impostos sobre o lucro, bem
como as perspectivas de distribuio de resultados.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 1: Oramento financeiro

376

A etapa financeira, segundo Frezatti (2006, p. 69) tambm denominada demonstrativos contbeis projetados, o momento de consolidar o
oramento propriamente dito. Decorre de todos os outros planos e deles
depende para poder ser elaborada.
Tem por finalidade transformar em uma nica linguagem (monetria) as decises de implementao de todo o processo do oramento. Na
verdade, o resultado financeiro decorre de todos os demais resultados planejados ou verificados na entidade.

Oramento financeiro Unidade 8

De acordo com Frezatti (2006) para a montagem da etapa financeira,


o desenvolvimento da fase operacional do oramento exige que as decises sejam transformadas em consequncias monetrias, significando, por
exemplo, que a especificao do plano de vendas de quanto vender por
perodo seja acompanhada de seu correspondente valor, em termos de preo unitrio, faturamento lquido e bruto etc. Analogamente, ao identificar
a necessidade e a deciso da contratao de novos funcionrios, os gastos
necessrios para tal implementao devem estar refletidos nas projees.
Como decorrncia da necessidade acima, alguns conceitos e definies necessitam ser dimensionados no oramento, conforme Frezatti
(2006, p.69):
conceitos de gastos, investimentos, custos, despesas e perdas
para que os demonstrativos possam ser elaborados;
tratamento dos custos em termos de sistemas de acumulao,
sistema de custeio e mtodos de custeio para que seja possvel
projetar e acompanhar os custos dos produtos;
demonstrativos contbeis projetados que proporcionam condies da consolidao das decises;
indicadores financeiros que permitem a anlise de vrios fatores dos resultados projetados.
Os conceitos e os critrios identificados no apenas devem ser utilizados no oramento, mas tambm devem ser aqueles que a entidade decide utilizar no seu dia a dia para que a coerncia e a consistncia possam
ser observadas.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.1 Demonstraes contbeis projetadas


As demonstraes contbeis permitem a anlise global do processo
de oramento. Nos casos em que as entidades, na etapa de montagem/
reviso do plano estratgico, projetam as demonstraes, existe a disponibilidade de informaes comparativas no sentido do que esperar do resultado, do que esperar da situao patrimonial, do caixa etc.
Para Frezatti (2006, p.75), quando isso no se verifica, todo o peso
da anlise financeira acaba sobrecarregando o oramento, pois as demonstraes financeiras projetadas indicam a adequao financeira de todas as
decises planejadas.
377

PICSFIVE/DREAMSTIME.COM

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Figura 2: Projeo Demonstraes Financeiras

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: worldofbit.com

378

Se tais demonstraes no foram viabilizadas quando o plano estratgico foi desenvolvido, o oramento o primeiro momento em que essa
informao vai aflorar, o que tardio sob qualquer perspectiva de gerenciamento de negcio como um todo.
De qualquer maneira, recomenda-se a projeo da demonstrao de
resultados, do balano patrimonial e do fluxo de caixa. As razes para que
as entidades no se limitem a projeo da projeo de resultados so as
seguintes, de acordo com Frezatti (2006):
separao e identificao
do resultado econmico proporcionado
pela demonstrao de resultaAccountability a obrigao dos respondos do resultado
sveis de um rgo administrativo de prestar
contas dos resultados gerados pelas atividafinanceiro prodes sob sua responsabilidade.
porcionado pelo
fluxo de caixa.
So vises complementares gerenciadas por reas/
pessoas diferentes na organizao e devem receber o foco
necessrio. A posio de saldos proporcionada pelo balano
patrimonial permite analisar uma parte das ocorrncias e seu
sequenciamento;

Oramento financeiro Unidade 8

integridade de informaes proporcionada pela projeo de um


valor e ele no deixar de ser considerado. Caso uma receita seja
projetada (Projeo de Resultados) e no recebida, poder ser
encontrada no contas a receber (Balano Patrimonial). Caso
seja recebida no mesmo perodo, entrar no fluxo de caixa
projetado. Idem ao que refere a juros que, sem a projeo do
balano, no podem ser calculados de forma apropriada.
condies de gerenciamento, pois as consequncias das aes
podem ser apresentadas tanto como resultado quanto como
investimento/fonte de recursos e podem ser atribudas a um
gestor. Essa a base do accountability esperado pelas organizaes.

Balano

Posio Financeira

Demonstrao de
Resultados

Desempenho

Demonstrao
Fluxos de Caixa

Alteraes na
Posio Financeira

Figura 3: Informaes geradas pelas Demonstraes Financeiras

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

comum que o plano de contas das demonstraes contbeis projetadas seja mais sumarizado do que aquele que utilizado para a apurao
do real, mas esse grau de sumarizao decorre da necessidade e da complexidade de operaes da entidade.

8.2 Oramento de caixa


A projeo do fluxo de caixa uma atividade indispensvel para a
grande maioria das instituies, segundo Sanvicente (2000). O que pode
variar o grau da formalizao utilizada em sua confeco. Nas pequenas
empresas individuais, como no caso de um pequeno estabelecimento de
comrcio, a projeo do fluxo de caixa feita quase mentalmente, auxiliada por clculos em folha de papel.
379

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000

10

2000
3000

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 4: Diagrama Fluxo de Caixa

380

Por outro lado, em grandes empresas a projeo do fluxo de caixa


poda adquirir grande complexidade, empregando-se at conceitos probabilsticos e sistemas em computador.
Com baixo ou elevado grau de formalizao, o fato que a grande
maioria das empresas elabora algum tipo de projeo do fluxo da caixa.
As razes para isso se prendem ao fato de que em economias inficionarias
a manuteno de elevados saldos da caixa implica prejuzos devidos ao
decrscimo do poder aquisitivo desses valores, alm dos juros; correspondentes, ou seja, o valor do dinheiro que poderia estar sendo aplicado
produtivamente.
Por outro lado, Sanvicente (2000) afirma que, as faltas imprevistas
da caixa trazem como consequncia maiores nus financeiros na obteno
de emprstimos, alm de poderem desacreditar a empresa junto aos seus
credores.
por essas razes que se faz necessrio a elaborao de projees
do fluxo da caixa, que dentro da sequncia do processo oramentrio,
consiste em estimar as entradas da caixa decorrentes de vendas a outras
receitas e as sadas de caixa resultantes das despesas operacionais a outros
gastos; alm disso, preciso avaliar os saldos
de caixa, identificando-se as eventuais correConexo
es necessrias.
um dos indicadores mais
utilizados pelas empresas para
A elaborao do oramento da caixa
medir potencial de gerao de
requer, de acordo com Sanvicente (2000),
caixa o EBITDA. Para conhecer
melhor este indicador, acesse
entretanto, que se faam alguns ajustes nos
http://www.guiacontabil.hpg.
oramentos das receitas e despesas, at aqui
com.br/ebtida.pdf
elaborados. Isto necessrio porque o oramento obedece, como a moderna contabilidade,

Oramento financeiro Unidade 8

ao princpio da competncia do exerccio, segundo o qual as receitas e os


custos so atribudos aos perodos de acordo com a data do
fato gerador, e no com a data de recebimento ou pagamento.
Fluxo de caixa
Receita
Despesa
Balano Patrimonial
Ativos

Passivos

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 5: Movimentao Financeira entre o Balano Patrimonial e o Fluxo de Caixa

Os contadores consideram que uma receita se efetiva a partir do embarque das mercadorias ao consumidor, a que as despesas so incorridas
quando as matrias-primas so recebidas e aceitas, por exemplo.
Sanvicente (2000) afirma que, como os diversos oramentos parciais at aqui elaborados foram preparados com base no conceito da competncia do exerccio, torna-se necessrio que os coloquemos em termos
da movimentao da caixa, o que feito utilizando as polticas de pagamentos e recebimentos adotados pala empresa.
A projeo do fluxo da caixa permite que se visualize a provvel
posio do saldo de caixa no decorrer dos meses cobertos pelo perodo
oramentrio, e em funo disto torna-se possvel identificar as provveis
faltas futuras da caixa, bem como os meses em que haver excessos do
numerrio disponvel.
Conhecendo de antemo as provveis faltas da caixa, a administrao financeira poder avaliar cuidadosamente as alternativas disponveis
para resolver esse problema e selecionar, dentre elas, aquela que melhor
atenda aos interesses da empresa.
Para Sanvicente (2000), muitas dessas alternativas podem exigir
providncias imediatas por parte da empresa, antes da efetivao das in381

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

suficincias de caixa. Essas providncias podem ser negociaes iniciais,


preparao das informaes solicitadas palas instituies financeiras, manuteno de saldos mdios, alm de outras.
Por outro lado, a preparao da projeo do fluxo da caixa permite a
identificao dos excessos da caixa e possibilita a analise prvia das alternativas da aplicao desses excedentes.
Alm da identificao das faltas e dos excessos de caixa, a projeo
do fluxo do caixa serve de base para a determinao das polticas de pagamento e recebimento da empresa. Por vezes, apressando-se os recebimentos de valores, sem que as vendas totais sejam prejudicadas, podem-se
resolver as eventuais faltas de caixa que se tenham detectado numa fase
inicial ou preliminar.

8.2.1 Planejamento de caixa


Segundo Sanvicente (2000), h dois mtodos bsicos usados no oramento de caixa, apresentados a seguir:

8.2.1.1 Mtodo dos recebimentos e pagamentos


Dos dois mtodos, este o mais detalhado para a preparao do oramento de caixa. Baseia-se nos oramentos parciais at aqui elaborados,
ajustando-os para as datas em que as transaes efetivamente se convertero em termos de caixa. Segundo Sanvicente (2000), outros ajustes so
necessrios para excluir todos os itens desses oramentos parciais que no
reflitam sadas efetivas de caixa, como depreciao, por exemplo.
Trimestres
Saldo Inicial
Recebimentos
Vendas a Prazo
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Vendas vista

382

Dividendos recebidos
Emprstimos bancrios
Vendas de ativos
Outros
Total de recebimentos

Ano

Oramento financeiro Unidade 8

Pagamentos
Matrias-primas
Materiais indiretos
Instalaes e equipamentos
Salrios e encargos
Impostos
Juros
Dividendos Pagos
Total de pagamentos
Saldo final de caixa

As entradas de caixa compe-se basicamente de entradas operacionais de vendas vista e a prazo, entradas no operacionais, e emprstimos
bancrios.
As entradas operacionais de vendas vista e a prazo so uma decorrncia da poltica de crdito e cobrana adotada pela empresa.
Crdito e cobrana so dois aspectos estreitamente ligados entre si
e com o volume de vendas da empresa. A poltica de concesso de crdito
envolve um equilbrio entre os lucros advindos das vendas a prazo e o
custo de manuteno das contas a receber, acrescido dos possveis prejuzos decorrentes de dvidas incobrveis.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.2.1.2 Mtodo do resultado ajustado


Segundo Sanvicente (2000), esse mtodo utilizado quando se fazem projees de prazos superiores a um ano, nas quais os detalhamentos
trimestrais ou mensais no so significativos. O mtodo mais simples
que o anterior, porm apresenta as informaes de forma reduzida para o
planejamento.
Primeiramente necessita-se do lucro lquido projetado, onde sero
feitos os devidos ajustes para coloc-lo em termos de caixa.
As primeiras diferenas entre o lucro lquido e o saldo projetado so:
1. Itens puramente contbeis (ex: depreciao)
2. Itens que ainda no se converteram em movimento de caixa,
como as Vendas a prazo do ltimo ms do perodo oramentrio, que sero recebidas somente no perodo seguinte.
383

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A tabela a seguir apresenta um modelo deste mtodo:


Saldo de caixa anterior
Adies de caixa
Resultado lquido projetado
Adies ao resultado lquido
Depreciao
Venda de ativos
Reduo de devedores
Reduo de estoques
Aumento de credores
Aumento de capital
Resultado lquido ajustado
Subtotal
Dedues do resultado lquido
Pagamentos antecipados
Compra de imveis e equipamentos
Aumento de devedores
Aumento de estoques
Reduo de credores
Dividendos pagos
Subtotal
Saldo Final
Tabela 2. Oramento de Caixa
Fonte: adaptado de Sanvicente (2000, p. 160)

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8.2.1.3 Oramento de caixa como instrumento de planejamento

384

Consiste numa estimativa dos recebimentos e dos pagamentos de


caixa, provenientes dos nveis de atividades planejadas e do uso dos recursos que foram considerados nos vrios oramentos examinados.
Isto permite que, pela comparao antecipada das entradas e sadas esperadas de caixa, o oramento de caixa possibilite aos gestores
antecipar qualquer dficit e consequentemente tomar as medidas necessrias para sua cobertura e decidir sobre a poltica de aplicao das
sobras de caixa.

Oramento financeiro Unidade 8

Na prtica, determinar o nvel de caixa que necessrio em qualquer ponto no tempo pode no ser to fcil. O dilema da administrao de
caixa situa-se no conflito liquidez x rentabilidade.
Se a empresa mantm um saldo de caixa menor, em relao as suas
obrigaes financeiras, pode ocorrer uma crise de liquidez, levando, possivelmente, os negcios a um colapso. Por outro lado, se a empresa mantm
um saldo de caixa elevado, estar perdendo oportunidades de empregar
esse saldo lucrativamente em outras atividades.

8.2.1.4 Exemplo de oramento de caixa


Ilustraremos mensalmente o oramento de caixa da empresa Alfa
Ltda para os meses de Janeiro, Fevereiro e Maro.
Entradas de Caixa:
As entradas de caixa so adies ao caixa provenientes das vendas
e outras fontes, como emprstimos e recebimento de juros. Para ilustrar,
suponha as seguintes informaes para o primeiro trimestre de 2010.
Vendas oradas

Janeiro

Fevereiro

Maro

$ 1.080.000

$ 1.240.000

$ 970.000

A empresa pretende manter a seguinte poltica de recebimento: 65%


das vendas vista e o restante no ms seguinte.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sadas de Caixa:
As sadas de caixa so redues planejadas no caixa devido aos custos de fabricao, s despesas de vendas e administrativas, aos dispndios
de capital e a outras fontes, como pagamento de juros.
Para ilustrar, suponha as seguintes informaes:
Custos de produo

Janeiro

Fevereiro

Maro

$ 840.000

$ 780.000

$ 812.000

A despesa de depreciao de mquinas est estimada em $ 240.000


por ms e est includa nos custos de produo. A depreciao deve ser
excluda de todos os clculos; como no uma sada de caixa, deve ser
excluda no oramento de caixa.
385

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

As duplicatas a pagar foram geradas pelos cistos de produo. A


empresa espera pagar 75% dos custos no ms que eles incorrerem e o restante no ms seguinte.
Para concluir o oramento de caixa, suponha que a empresa espera
o seguinte:
Saldo inicial de caixa em 1 de janeiro 2010
Taxas trimestrais pagas em 31 maro
Despesas trimestrais de juros pagas em 10 de janeiro
Receitas trimestrais de juros recebidas em 21 de maro
Mquina de costura comprada em fevereiro

$ 280.000
$ 150.000
$ 22.500
$ 24.500
$ 274.000

Alm disso, as despesas mensais de vendas e administrativas, que


so pagas no ms que incorrem, so estimadas a seguir:
Janeiro

Fevereiro

Maro

$ 160.000

$ 165.000

$ 145.000

Janeiro

Fevereiro

Maro

Vendas Vista

702.000,00

806.000,00

630.500,00

Recebimento de Duplicatas a receber

370.000,00

378.000,00

434.000,00

24.500,00

1.072.000,00

1.184.000,00

1.089.000,00

Custos de produo

640.000,00

555.000,00

564.000,00

Despesas de venda e administrao

160.000,00

165.000,00

145.000,00

274.000,00

22.500,00

150.000,00

Total de Sadas de Caixa

822.500,00

994.000,00

859.000,00

Aumento (diminuio) de caixa

249.500,00

190.000,00

230.000,00

Saldo inicial de caixa

280.000,00

529.500,00

719.500,00

Saldo final de caixa

529.500,00

719.500,00

949.500,00

Despesas vendas e administrativas

Entradas de Caixa estimadas de:

Receita de Juros
Total de Entradas de Caixa
Sadas de Caixa estimadas para:

Aquisio de equipamento
Despesas de juros

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Taxas diversas

386

Oramento financeiro Unidade 8

8.3 Projeo da demonstrao de resultado


O objetivo da projeo da demonstrao
Conexo
de resultado do exerccio sintetizar e integrar
Ser que o lucro contbil
todos os oramentos operacionais para que fiuma medida eficiente para tomada de decises econmicas? Leia
nalmente, seja apurado o lucro (ou prejuzo)
o artigo Lucro Contbil Crepsculo
da empresa.
ou Ressurgimento, escrito pelo Prof.
Dr. Sergio de Iudicibus, acessan uma das projees mais importantes,
do http://www.eac.fea.usp.br/
pois permite a avaliao de todo planejamento
cadernos/completos/cad01/
lucrocont.pdf
realizado. Permite aos gestores avaliar os efeitos
de cada um dos oramentos sobre o lucro anual.
Contabilidade de centros de lucro

COPA
CO

E CPCA

Objeto de resultado

Demonstrao de resultado

Controlling custos
indiretos

COOM

Processos
Centros de custos
Ordens internas

COPC

Controlling de
custos produto
Objeto
de custo
Clculo de custos
planejados

Contabilidade de classes de custo e receita


FI

Descontos
de receitas

SD

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 6: Fluxo da Demonstrao do Resultado


Fonte: help.sap.com

8.3.1 Processo de elaborao das projees


Nos mdulos anteriores verificamos que os oramentos parciais
so elaborados preliminarmente, porque ainda no se possui uma viso
global do oramento, no se sabe de que modo essas diversas partes se
inter-relacionam e contribuem para a formao dos resultados, definidos a
priori como objetivos.
387

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

De acordo com Sanvicente (2000, p. 166), se a projeo revelar, de


acordo com planejamento efetuado, que leva em conta as operaes viveis, das condies presumidas, que a situao da empresa se deteriorar,
a administrao poder solicitar aos responsveis correspondentes que refaam seus planos, de forma a permitir que os resultados esperados sejam
atingidos, dentro das condies de operao esperadas.
Esta uma das maiores vantagens do planejamento, a que permite
realizar inmeros testes das provveis decises e escolher a melhor delas,
mesmo antes de sua implantao.
A alta administrao poder alterar qualquer parte do programa
Quando a empresa altera seu plano
oramentrio, quer seja o plano
de
vendas para melhorar seu resultado,
de vendas (volume, preos,
duas premissas podem ser alteradas: Giro
etc), quer seja os padres de
e a Margem. Uma alterao no Giro envolve
expanso ou financiamento.
alteraes no volume de vendas, ao passo que
Para Sanvicente (2000) uma alterao na margem, consiste em alterar
os preos de venda.
a responsabilidade pela elaborao das projees de resultados pertence ao diretor de
oramentos. Tendo recebido todos
os planos parciais dos diversos departamentos, esse executivo, os analisa com vistas identificao de quaisquer erros bvios ou omisses.
feita uma anlise comparativa dos valores orados com os valores
reais do ltimo ano, na qual as principais variaes so identificadas e
analisadas luz das alteraes propostas no oramento.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.3.2 Exemplo projeo da demonstrao de resultado

388

Receita Bruta de Vendas


() Impostos sobre as vendas
(=) Receita Lquida Vendas
() Custo dos produtos Vendidos
(=) Lucro Bruto
() Despesas operacionais
(=) Lucro antes do IR
() Imposto de Renda (34%)
(=) Lucro Lquido

10.967.000,00
(2.374.355,50)
8.592.644,50
(1.000.047,00)
7.592.597,50
(1.885.000,00)
5.707.597,50
(1.940.583,15)
3.767.014,35

Oramento financeiro Unidade 8

Atividades

01. A indstria Txtil So Jos Ltda: Diviso de Colchas, produz trs


tipos de colchas: casal, solteiro e de crianas. Sua matria prima comprada no Nordeste (algodo) e So Paulo (tinta). A diviso de Colchas est
iniciando seu oramento para 2005 e a estimativa de venda por produto e
outras informaes relevantes so apresentados a seguir:
1 Vendas estimadas:
Colcha Casal: 5.000 unid ao preo de R$ 210,00
Colcha Solteiro: 6.000 unid. ao preo de R$ 180,00
Colcha Criana: 3.800 unid. ao preo de 120,00
Os impostos sobre as vendas correspondem a 26,8% sobre a receita total.
2 Para se produzir as colchas de casal, solteiro e de crianas,
so necessrios os seguintes insumos:
Algodo kg para cada
unidade produzida

Tinta galo para cada


unidade produzida

Mo de Obra Direta hrs


para cada unidade produzida

20

Solteiro

1,5

16

Criana

0,5

Colcha
Casal

3 Os preos dos insumos utilizados so os seguintes:


Algodo: R$ 30,00 por kg
Tinta: R$ 10,00 por galo
Mo de Obra Direta: R$ 2,00

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4 A composio dos custos indiretos de fabricao foi assim:


Suprimentos

R$ 60.000,00

Mo de Obra Indireta

R$ 100.000,00

Encargos Sociais

R$ 30.000,00

Energia

R$ 20.000,00

Manuteno

R$ 35.000,00

Depreciao

R$ 40.000,00

Imposto Predial

R$ 40.000,00

Seguros

R$

Salrio Supervisores

R$ 28.800,00

Total

R$ 358.800,00

5.000,00

389

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

5 As Despesas Administrativas so:


Suprimentos

R$ 8.000,00

Salrio dos Executivos

R$ 5.000,00

Salrio Pessoal Escritrio

R$ 35.000,00

Diversos

R$ 10.000,00

Total

R$ 58.000,00

6 As despesas comerciais so assim distribudas:


Fixas
Publicidade

R$ 5.000,00

Salrio Fixo dos Vendedores

R$ 5.000,00

Total

R$ 10.000,00

Variveis

% sobre a receita bruta de cada artigo

Casal

2%

Solteiro

1,5%

Criana

1%

Observaes:
No haver variao nos estoques.
O Imposto de Renda tributado a alquota de 34% .

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Com base nestes dados:


Elabore o oramento da demonstrao do resultado do exerccio e
calcule o percentual do lucro lquido sobre a receita lquida.

390

Receita Bruta ........................................


() Impostos s/ Vendas ...........................
(=) Receita Lquida ................................
() CPV ..................................................
(=) Lucro Bruto .....................................
() Despesas Administrativas ................
() Despesas Comerciais .......................
(=) Lucro Operacional ...........................
() IR 34% ..........................................
Lucro Lquido ........................................

Oramento financeiro Unidade 8

02. A Patroni Ltda. est projetando seu caixa para o prximo ano, seus
gestores esto em dvida sobre a suas necessidades de caixa durante o perodo. As duas opes que essa empresa tem esto listadas a seguir e, com
elas, elabore os respectivos oramentos de caixa e diga qual das opes
projetadas garantem menor probabilidade de falta de caixa para a empresa
ao longo do prximo ano.

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Opo 1
Entradas de recursos
Caixa inicial: R$ 5.500,00
Projeo de receita: R$ 4.500,00 no primeiro trimestre, R$
6.500,00 no segundo trimestre, R$ 5.000,00 no terceiro trimestre,
R$ 8.000,00 no quarto trimestre.
Recebimento: 50% vista e 50% no prximo trimestre.
Sadas de recursos
Pagamento de contas a pagar (basicamente compra de estoques): R$ 3.000,00 no primeiro trimestre, R$ 2.000,00 no segundo trimestre, R$ 2.500,00 no terceiro trimestre, R$ 4.000,00 no
quarto trimestre.
Pagamento de salrios: R$ 1.000,00 do primeiro ao terceiro
trimestre, R$ 2.000,00 no quarto trimestre.
Compra de equipamentos: R$ 7.000, 00, pagamento de 50% no
segundo e 50% no terceiro trimestre.
Pagamento de juros de emprstimos: R$ 300,00 por trimestre.
Opo 2
Entradas de recursos
Caixa inicial: R$ 5.500,00
Projeo de receita: R$ 3.600,00 no primeiro trimestre, R$
5.500,00 no segundo trimestre, R$ 4.500,00 no terceiro trimestre,
R$ 6.000 no quarto trimestre.
Recebimento: 80% vista e 20% no prximo trimestre.
Sadas de recursos:
Pagamento de contas a pagar (basicamente compra de
estoques): R$ 3.000,00 no primeiro trimestre, R$ 2.000,00
no segundo trimestre, R$ 2.500,00 no terceiro trimestre, R$
4.000,00 no quarto trimestre.
391

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Pagamento de salrios: R$ 1.000,00 do primeiro ao terceiro


trimestre, R$ 2.000,00 no quarto trimestre.
Compra de equipamentos: R$ 7.000, 00, pagamento de 50% no
segundo e 50% no terceiro trimestre.
Pagamento de juros de emprstimos: R$ 300,00 por trimestre.

Reflexo
Para que todo o planejamento seja colocado em prtica, necessrio
fazer a anlise da viabilidade econmica e financeira de toda pea oramentria.
O processo de elaborao e acompanhamento do oramento exige
a participao de todas as reas da empresa, que vai desde alta administrao at os responsveis pelas vrias atividades operacionais, como
vendas, produo, administrao, etc.
Tudo isto demanda tempo e custo para a empresa, fortalecendo ainda mais a importncia de se avaliar se o que foi projetado, deve ou no ser
colocado em prtica.
E para que esta deciso seja tomada, elaborado o Oramento Financeiro, que, atravs da projeo das demonstraes Financeiras, permite que sejam realizadas as anlises econmica e financeira, a fim de identificar se o planejamento ir gerar a rentabilidade esperada para o negcio
no prximo ano.

Leituras recomendadas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, possui uma biblioteca on-line, contendo diversas informaes
gesto para micro e pequenas empresas, com vrios artigos e dicas sobre
planejamento financeiro.
Acesse: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/

392

Referncias
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle
gerencial. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2009.

Oramento financeiro Unidade 8

HOJI, Masakazu. Administrao Financeira e Oramentria. 9 ed.


So Paulo: Atlas, 2010.
PADOVEZE, Clvis L. Controladoria Estratgica e Operacional:
Conceitos Estrutura Aplicao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
SANVICENTE, A. Z., SANTOS, C. DA C. Oramento na Administrao de Empresas: planejamento e controle, 2 edio. So Paulo:
Atlas, 2000.

Na prxima unidade

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O oramento extremamente importante na gesto das empresas,


ele elemento principal na maioria dos sistemas gerenciais. No entanto, o
problema do processo oramentrio utilizado por muitas empresas que
ele no permite aos empregados da linha de frente atender s necessidades
dos clientes, as informaes no so compartilhadas; consequentemente,
gerando lentido e atraso nas respostas as mudanas do mercado. Neste
sentido, as melhorias sugeridas por abordagens como o beyond budgeting
contribuem para tornar o oramento ainda mais adequado ao atual ambiente dos negcios (LUNKES, 2009, p. 147).
As origens, o conceito e as caractersticas; bem como as fases de
desenvolvimento e de implantao do beyond budgeting sero discutidos
a seguir.

393

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

394

de

Beyond Budgeting

Nesta unidade ser apresentada uma


discusso acerca do beyond budgeting.

Objetivos da sua aprendizagem

Un

ida

Ao estudar este captulo, voc ser capaz de:


Entender as necessidades de aprimoramento do oramento.
Conhecer as origens, o conceito e as caractersticas do
beyond budgeting.
Desenvolver e implantar o beyond budgeting.
Conhecer o exemplo de uma empresa que utiliza esta ferramenta.

Voc se lembra?

Quais as principais falhas que podem ser encontradas em um


processo de implantao oramentria?

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Introduo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O esforo estruturado para trazer respostas insatisfao em relao


ao oramento, considerado como um instrumento rgido, teve seu incio
num grupo de executivos de organizaes com atuaes em empresas
multinacionais, apoiados por consultores. As reunies, realizadas a partir
de 1997, geraram uma pesquisa realizada num grupo diversificado de empresas em termos de setores e nacionalidade (FREZATTI, 2010, p. 106,
apud Hope; Fraser, 2003).
O foco do estudo estava baseado nas seguintes questes, segundo
Frezatti (2010, p. 106):
a) Existe alguma alternativa para o oramento?
b) Existe algum modelo gerencial?
c) Que lies podem ser tiradas da implantao?

396

O encaminhamento dessa reunio culminou na abordagem conhecida hoje como beyond budgeting, que se prope especificar a formatao
de gesto sem a existncia do oramento anual nas organizaes. A abordagem se baseia na ideia de que deva existir flexibilidade para os gestores,
o que obtido a partir de negociaes, grande participao dos profissionais da linha de frente, fazendo com que o planejamento e a execuo
sejam desenvolvidos pelos mesmos atores (FREZATTI, 2010, p. 106).
Beyond budgeting significa alm do oramento. Assim, esta abordagem representa um grupo de processos alternativos que apoiam metas
e reconhecimentos, um planejamento contnuo, a demanda de recursos, a
coordenao dinmica da empresa e um significativo grupo de controles
nos vrios nveis (FREZATTI, 2010, p. 106, apud Hope; Fraser, 2003, p.
xix).
Ainda segundo o mesmo autor, o beyond budgeting no exige um
processo anual de negociao que culmine com uma meta fixa, e exige
maior confiana entre os participantes, focando a relao entre os executivos seniores e a gerncia da entidade.
Na sequncia sero abordadas as necessidades de aprimoramento
do oramento; as origens, o conceito e as caractersticas do beyond budgeting; e as fases de desenvolvimento e implantao dessa ferramenta. No
final desta unidade pode ser encontrado o exemplo de uma empresa que
utiliza o beyond budgeting.

Beyond Budgeting Unidade 9

9.1 Necessidade de aprimoramento do oramento

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os processos oramentrios utilizados pelas empresas, como por


exemplo, os diversos tipos de oramento com base em dados histricos
ou o oramento base zero, podem apresentar problemas quanto a no
incluso de metas mais amplas como os direcionadores de valor e a falta
de flexibilidade. O ambiente competitivo est mudando e o clima de incerteza, colaboradores devem tomar as decises. Ao passo que a inovao
uma constante, custos refletem presses de mercado, os clientes so inconstantes e os acionistas mais exigentes. Para competir nesse ambiente,
as empresas precisam estar aptas a (LUNKES, 2009, p. 147):
Responder rapidamente s ameaas e oportunidades e necessidade de clientes cada vez mais exigentes.
Atrair e reter pessoas capazes de assumir responsabilidades,
tomar decises e trabalhar por resultados dentro do domnio
competitivo.
Prover solues inovadoras continuamente e gerar novos conceitos empresariais.
Operar com custos baixos, qualidade superior e maior eficincia.
Aumentar o conhecimento das necessidades de clientes e focalizar melhor sua rentabilidade.
Prover desempenho e resultados superiores aos acionistas.
Dentro desse contexto, o oramento deve direcionar aes que permitam responder a essas necessidades e proporcionem a sinergia necessria concretizao das metas baseadas nessas premissas. As variveis
citadas devem ser incorporadas na medida do possvel ao processo oramentrio no sentido de buscar a complementao ou a ampliao das informaes, minimizando possveis deficincias encontradas nos processos
descritos anteriormente (LUNKES, 2009, p. 148).
O problema que os sistemas e as ferramentas atualmente utilizados
nas empresas em geral so desintegrados e no estabelecem uma alternativa clara de princpios de administrao que devem ser incorporados ao
modelo de gesto da organizao. A filosofia de todas essas ferramentas
que pode ser devolvido para aqueles que tomam decises na linha de frente, mas na prtica, este poder limitado (LUNKES, 2009, p. 148).
397

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

O Quadro a seguir indica, de maneira comparativa, alguns elementos


da gesto que permitem entender o que muda de acordo com a proposta:
Descrio

Oramento Tradicional

As metas so fixadas
anualmente.

As metas no so fixas, mas


continuamente monitoras contra um dado benchmarking,
preferencialmente externo,
negociado com o grupo de
gestores.

Os executivos recebem
desde que se enquadrem
nos objetivos das metas.

Existe a confiana do recebimento da premiao a partir


da avaliao do grupo de
gestores que analisa o desempenho na abordagem"daquilo
que deveria ser feito".

Planos

A figura das metas fixas (contratos fixos) est relacionada


aos planos.

Existe a confiana de que


qualquer ao possa ser
exigida para atingir metas
de mdio prazo aceitas pelo
grupo da gesto, dentro dos
princpios de governana e
parmetros estratgicos da
entidade.

Recursos

Os recursos cujas necessidades so aceitas para


apoiar os oramentos operacionais e de capital j so
colocados disposio.

Existe a confiana de prover


os recursos quando forem
necessrios.

Coordenao

As atividades sero coordenadas com outros gestores


de planos de acordo com
plano aceito ou redirecionado
por nvel superior.

Existe a delegao de confiana para que o gestor


coordene as atividades a
partir de acordos peridicos
e exigncias de clientes.

Controles

O desempenho deve ser


monitorado mensalmente e
qualquer variao significativa
deve ser revisada. Forecast
demandado trimestralmente.

Existe confiana de que o


forecast seja baseado na
alternativa mais provvel,
de maneira que s existir
interferncia se a tendncia
dos indicadores ficar fora de
certos parmetros

Metas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Premiaes e Bonificaes

398

Beyond Budgeting

Quadro 2 Comparativo de elementos na gesto das empresas.


Fonte: (FREZATTI, 2010, p. 108, apud Hope; Fraser, 2003, p. 27).

O papel do oramento dentro do trip planejamento estratgico,


controle gerencial e controle operacional tem mudado e o oramento no

Beyond Budgeting Unidade 9

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ARNE9001 /DREAMSTIME.COM

mbito do controle gerencial passou a ocupar espao que antes no era


devido nem cobrado. O crescimento do interesse em termos de manufatura e indicadores no monetrios fez com que o instrumento fosse questionado e reposicionado nas empresas. Questionou-se a centralizao e
sugeriram-se estilos mais participativos (FREZATTI, 2010, p. 109).

Como visto anteriormente, a abordagem beyond budgeting representa um grupo de processos alternativos que apoiam metas e reconhecimentos, um planejamento contnuo, a demanda de recursos, a coordenao dinmica da empresa e um significativo grupo de controles nos vrios
nveis. Os aspectos mais relevantes envolvidos com a utilizao inadequada dessa abordagem so (FREZATTI, 2010, p. 110):
Superestimar ou subestimar o instrumento.
Fenmeno da pseudoparticipao dos agentes.
Foco na reduo de custos e no na criao de valores.
Iniciativas muitas vezes so sufocadas.
Coordenao centralizada do processo de planejamento, em
que se prope uma descentralizao, inclusive na implantao.
Eventual comportamento disfuncional dos gestores.
Ausncia de confiana, o que ocorre quando se definem metas
de longo prazo.
J as limitaes do beyond budgeting, tambm de acordo com Freazatti (2010, p. 111), so:
Trata-se de um instrumento custoso.
Adoo de diferentes critrios de alocao de custos.
Insistncia da mdia gerncia em controlar e comandar.
O processo oramentrio no encoraja as pessoas ao desempenho, mas a executar o oramento.
399

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

A reviso do oramento toma tempo, e as empresas no conseguem faz-la rapidamente.


Na sequncia sero abordados as origens, o conceito e as caractersticas do beyond budgeting.

9.2 Origens, conceitos e caractersticas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O conceito de beyond budgeting foi desenConexo


volvido pelo Beyond Budgeting Round Table
Para conhecer mais
sobre o BBRT acesse o site
(BBRT), um frum de empresas fundado em
www.bbrt.org.
1998. O BBRT formado por um conjunto de
mais de 60 empresas que abandonaram o oramento tradicional e estudam formas de gesto
baseadas na flexibilidade e na descentralizao. O
BBRT uma rede internacional de organizaes que
est procurando modos de gesto, com base em flexibilidade, adaptabilidade e tica e que possam sustentar um desempenho competitivo superior
(LUNKES, 2009, p. 148).
O beyond budgeting um modelo de gesto formado por um conjunto de princpios, os quais so guias completos de atuao empresarial.
Esses princpios so tratados na forma do modelo de valores e embutem
uma srie de ferramentas como, Benchmarking, Balanced Scorecard,
administrao baseada em atividades, gesto de relacionamento com os
clientes e os sistemas de informao gerencial (LUNKES, 2009, p. 149).

400

A utilizao do balanced scorecard uma viso alternativa utilizao e amplitude dos objetivos dentro do processo de planejamento como um todo. A sua utilidade surge em decorrncia da dificuldade
em tratar de maneira consistente o alinhamento entre o instrumento de
longo prazo, o plano estratgico da empresa, com seu plano ttico. Trata-se de um artefato de controle gerencial que pode ser utilizado como
alinhador estratgico da organizao (FREZATTI, 2010, p. 37).

O modelo tradicional de oramento pode ser comparado com o


beyond budgeting pela figura a seguir:

Beyond Budgeting Unidade 9

Budgeting
centralizado

Mngmt. Information Systems


Fornece vises mtiplas do negcio,
atravs de reporting integrado de
desempenho

Beyond Budgeting
devolvido

Balanced Scorecard
Alinha estratgia e aes em cada
nvel dentro da organizao
Value Based Management
Alinha estratgia, definio de metas
e tomada de decises com a criao
de valores para os acionistas

fixo

Viso
Plano estratgico
Oramento anual
ficar no
caminho
Controle (vc oramento)
Incentivos (vs oramento)

adaptativo

Activity Based Management


Alinha uso de recursos e trabalho
com criao de valor ao cliente
Rolling Forecasts
Fornece viso contnua do mais
provvel futuro desenvolvimento, sem
vnculo com o atual perodo fiscal

Framework de
Devoluo

Processos
adaptativos
de gerenciamento

Benchmarketing
Compara desempenho e prticas
com o melhor de outras organizaes
Outras: Re-engenharia de processos, CRM, Remunerao

Fig. 21: Oramento tradicional x Beyond Budgeting

EAD-14-CC 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Lunkes (2009, p. 149, apud BBRT)

O beyond budgeting um modo mais adaptvel de gesto. Ao invs


de planos anuais fixos, que amarram os gerentes a aes predeterminadas, eles so revisados continuamente e baseados em objetivos elsticos,
vinculados com o desempenho superior de empresas de classe mundial.
Assim, permite a adoo de um modo de gesto mais descentralizado. Em
lugar de hierarquia e liderana centralizada, ele habilita a toma de decises e o senso de responsabilidade sobre o resultado previamente fixado
(LUNKES, 2009, p. 149).
Na verdade, estamos tratando do modelo derivado das melhores
prticas estudas e aplicadas pelas empresas envolvidas no projeto. Para
tanto, a BBRT criou um sistema com 12 princpios para este modelo, que
abrangem regras de liderana e gerenciamento de desempenho (LUNKES,
2009, p. 149).
Os 12 princpios esto resumidos no quadro a seguir:

401

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Princpios de liderana

Princpios de gerenciamento de desempenho

1. Criao de clima de gerenciamento de


desempenho, medindo sucesso contra a
concorrncia (no aderncia ao oramento);

1. Processo de definio de objetivos, baseado


em benchmarkings externos;

2. Motivao por meio de desafio e responsabilidade, dentro de valores da empresa claramente definidos;
3. Responsabilidade por desempenho e deciso,
delegadas para os gerentes operacionais;
4. Empowerment de gerentes, habilitados para
atuar independentemente;
5. Organizao baseada em equipes focadas
nos clientes, responsveis por clientes satisfeitos e rentveis;
6. Sistemas de informao abertos e transparentes, garantindo uma s verdade na
organizao.

2. Processo de motivao e compensao


baseado no sucesso em equipe comparado
com a concorrncia;
3. Processo de planejamento estratgico/de
ao desenvolvido aos gerentes/contnuo;
4. Processo de utilizao de recursos baseado
em acesso direto local aos recursos;
5. Processo de coordenao baseado em
mercados internos (condies de mercado);
6. Processo de medio e controle, correo
imediata e transparente, informao sobre
desempenho para controle multinvel.

Quadro 3 Sntese dos princpios do Beyond Budgeting

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Lunkes (2009, p. 151, apud BBRT)

402

Os efeitos desses princpios incluem: uma gesto transparente que


conduz aceitao da tomada de decises locais por meio das equipes
da linha de frente ao longo da organizao; um bom clima que conduz ao
contnuo sucesso competitivo; a liberdade para decidir entre inovao e
responsabilidade; resultados baseados em equipes e foco maior na criao
de valor e na eliminao do desperdcio; compromisso de responsabilidade junto ao cliente para satisfazer suas necessidades; e, finalmente, uma
cultura baseada em informao, transparncia e promoo de atitudes
ticas (LUNKES, 2009, p. 152).
Assim, fica claro que o modelo beyond budgeting desenhado para
superar as barreiras dos oramentos tradicionais e criar uma organizao flexvel e adaptvel que possibilita aos gerentes autoconfiana e liberdade para
pensar diferentemente, tomar decises rpidas e sentir-se confortvel sobre o
envolvimento em projetos inovadores com equipes multifuncionais, por meio
da empresa e fora dela. A utilizao dessa abordagem representa a introduo
de um novo processo de gesto de desempenho (LUNKES, 2009, p. 150).
As fases de desenvolvimento e implantao do beyond budgeting
so detalhadas a seguir.

Beyond Budgeting Unidade 9

9.3 Desenvolvimento do beyond budgeting

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A fase de desenvolvimento do beyond budgeting dividida em processos, a saber:


1. Gesto
2. Delegao
3. Responsabilidade pelo desempenho
4. Estrutura
5. Coordenao
6. Aprendizagem
7. Conjunto de metas
8. Processo estratgico
9. Sistemas de previso
10. Utilizao de recursos
11. Mensurao e controle
12. Motivao e recompensa
Todos os processos que compem o modelo beyond budgeting sero
detalhados na sequncia, de acordo com Lunkes (2009, p. 152).
O processo de gesto pode ser definido pelo uso de valores e limites
claros como base para a ao. O objetivo estabelecer uma infraestrutura
capaz de comunicar uma proposta de acordo com princpios e valores e
que no exera um controle central por meio de regras e procedimentos. A
gesto da empresa deve criar cultura e valores prprios para a ao.
A filosofia de gesto engloba a perspectiva futura da empresa e
proporciona as bases a partir das quais todas as decises so tomadas. Por
meio da misso, viso e a estratgia, cada empresa estabelece quem ,
onde quer estar daqui cinco ou dez anos e articula em termos gerais como
alcanar essa viso. Logo, necessrio que haja redefinio de toda a filosofia de gesto, antes de qualquer mudana no oramento propriamente
dito. Filosofia, cultura e valores formam a base do sistema e o alicerce
para a gerao das metas oramentrias. A imobilidade nesses aspectos
pode comprometer as mudanas propostas.

403

GUNNAR3000 | DREAMSTIME.COM

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

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NIKOLAI SOROKIN | DREAMSTIME.COM

Delegao significa deixar


as pessoas livres e capacitadas
Na economia da informao
para a ao. O modelo conno tanto a descentralizao que
requerida, mas a autonomia dentro
cede liberdade s equipes e
de limites, que muito mais que descencapacita-as para agir, no
tralizao e em alguns casos vai alm da
mantendo controle e restriautorizao. Autonomia significa liberdade e
capacidade de agir. A chave para antingi-la
es sobre elas. A clareza
dar mais liberdade e responsabilidade para
nas tarefas e a estrutura de
um maior numero de unidades empreresponsabilidade so consariais do que para os processos de
gesto tradicional.
dies bsicas para o atendimento deste princpio.
A descentralizao cria uma
organizao flexvel e adaptada s necessidades do cliente e proporciona aos colaboradores locais autoconfiana
e liberdade necessrias para pensar e agir diferentemente. Isto direciona
os responsveis a tomar decises rpidas e sentirem-se confortveis sobre
aes inovadoras e trabalhar com equipes multifuncionais.

404

Quanto responsabilidade pelo desempenho, o modelo visa fazer


os gerentes responsveis pela competitividade e resultados da empresa.

Beyond Budgeting Unidade 9

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VIOREL SIMA | DREAMSTIME.COM

Faz com que as equipes se responsabilizem pelos nmeros na busca de


resultados competitivos, no apenas reunies de objetivos e metas funcionais. O objetivo habilitar os gerentes a fazer benchmarking de dados
relevantes regularmente. O processo de projeo com constantes ajustes
baseado em direcionadores e metas externas.
Os gerentes e os empregados devem ter autoridade, capacidade
e responsabilidade para atingir as metas. Assim, devem ser treinados e
capacitados e terem acesso a informaes e ferramentas de gesto, pois
o fundamental alinhar, entender, comunicar e assimilar as metas de desempenho previstas.

O aperfeioamento um fator a ser considerado quando do estabelecimento das medidas relativas a desempenho. fundamental criar competio entre as unidades, assim o conhecimento e as melhores prticas
so rapidamente absorvidas e compartilhadas. Essa sistemtica desafia e
treina as pessoas, e no apenas as comanda e controla.
A estrutura do modelo deve ser elaborada de maneira a organizar a
empresa em redes e processos. O cenrio ideal aquele no qual uma rede
interdependente de unidades orientadas ao cliente organizada, e no uma
hierarquia de funes e departamentos. A estrutura colocada disposio deve proporcionar a gerentes e colaboradores os meios necessrios a
exercer autoridade e responsabilidade. Isto inclui, alm da estrutura fsica, como mquinas, equipamentos, entre outros, sistemas de informao
abertos e transparentes.
As aes e as intenes da empresa so dirigidas por foras de mercado, portanto, a empresa deve ser organizada em forma de rede e coordenada com base nessas foras. A coordenao deve ocorrer por interaes
cruzadas na empresa, baseadas em tendncias, e no por um planejamento
405

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

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central baseado no comando e controle. A informao sobre preos e capacidade deve ser atualizada continuamente.
Os gerentes e os colaboradores precisam compreender, assumir
e implantar o beyond budgeting. Para tanto, precisam ser treinados e
preparados para a incurso, sendo que a empresa deve criar uma cultura empresarial baseada em compromisso, treinamento, remunerao
e aprendizagem constantes. Os colaboradores devem ser posicionados
estrategicamente para cumprir sua misso, deflagrando possibilidades
de monitorar as operaes e as aes para garantir o sincronismo entre o
planejamento, a execuo e o controle objetivando sua sobrevivncia com
vistas gerao de valor.
O conjunto de metas pode ser baseado nas melhores prticas do
setor. A inteno bater a concorrncia e no o oramento. Os planos
estratgicos incorporam, com frequncia, medidas de desempenho no
financeiras, tais como: satisfao de clientes, reteno de cliente, lanamento de novos produtos, motivao de empregados, entre outras medidas. Assim, o beyond budgeting deve permitir o desenvolvimento e o
acompanhamento dessas medidas no financeiras, incluindo a relao
causa-efeito.
As metas do beyond budgeting devem ser desenvolvidas pela prpria equipe e devem apresentar algumas caractersticas como: ser significativas, fceis de entender, controlveis pela ao, confiveis e medir
eficincia, eficcia, efetividade e economia.
Este mtodo se baseia nos fatores-chave do sucesso, evidenciando
as medidas de desempenho mais importantes de cada rea. O objetivo
proporcionar critrios de desempenho e delimitar a semntica da informao necessria gesto. Dessa forma, a escolha das metas-chave reconhece aquelas que proporcionam aumento de valor.

406

Beyond Budgeting Unidade 9

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SATISFAO DO CLIENTE

QUALIDADE

CRESCIMENTO

RESULTADO

O modelo faz com que a estratgia seja contnua e inclusiva, e no


de cima para baixo em um evento anual. Envolve o monitoramento do desempenho, simulao das alternativas de negcios e cenrios, realocao
de recursos e incluso de novos direcionadores e metas quando necessrio.
O importante construir uma ligao forte entre os planos estratgicos e o
planejamento de ao. Os planos estratgicos so o ponto de partida para
as metas relativas, que devem ser comunicadas e entendidas pelas demais
reas funcionais da empresa. Somente assim, as aes podem ser tomadas
para atingir objetivos pretendidos.
O modelo visa usar sistemas de previso para informar a estratgia,
e no correes de curto prazo para manter-se no caminho. O desempenho pretendido deve ser construdo por meio de projees de cenrios.
Isto melhora o clima e a gesto passa a ser realizada com metas de desempenho, baseadas nos competidores externos. Assim, a empresa estar
evitando o estabelecimento de metas pouco competitivas, baseadas em
expectativas internas.
Cada indicador-chave do negcio deve estar associado a uma ou
mais metas, estabelecidas com base no desempenho das empresas de classe mundial. Assim, o sentimento logo estimula o indivduo e as equipes de
trabalho a fazer um esforo constante e incessante, colocando a empresa
em situao competitiva.
A projeo deve ser um processo contnuo e livre de negociaes,
para isso necessrio criar uma cultura na qual a mudana seja algo
natural. O importante nos processos renovados de gesto no estabelecer alocao prvia e fixa de recursos. Desta forma, abolida a ideia da
gesto oramentria tradicional e se passa a fazer revises contnuas e
407

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

408

adaptaes frequentes. As condies de mercado mudam com grande frequncia, consequentemente os planos oramentrios devem ser adaptados
e alterados para reagir a ameaas ou oportunidades do ambiente.
No beyond budgeting, os recursos so providenciados no tempo,
conforme requisio, e no alocados na base do oramento uma vez ao
ano. As empresas podem usar um mercado interno para administrar os
recursos, para tanto, importante a autorizao dos gerentes operacionais
de agir independentemente, incluindo o acesso aos recursos. Sua utilizao precisa ser consistente com a estratgia e as condies de negcio.
Caso o gestor necessite de recursos rapidamente para adaptar-se a ameaas ou oportunidades, estes devem estar disponveis.
Os critrios de mensurao so o desempenho de grupos equivalentes internos e externos e resultados de perodos anteriores. Os gerentes
devem ter acesso rpido e irrestrito s informaes e para vrios nveis de
controle, e no detalhes de microgesto.
O controle das metas feito por meio de avaliao prpria e em
relao ao desempenho de equipes na empresa e fora dela. As divises da
empresa podem usar um conjunto de indicadores-chave financeiros para
medir seu progresso em relao s demais divises. Consequentemente
so necessrios sistemas de mensurao e informao que habilitam a
ao, a reao e a adaptao contnua dos processos, atividades e das mudanas de tecnologia. importante ampliar o sistema de mensurao para
contemplar as novas medidas de criao de valor.
O monitoramento e controle do desempenho, a simulao de cenrios, a alocao de recursos e o gerenciamento dos novos direcionadores
de valor exigem sistema amplo de mensurao. A automao permite
desenvolver planos de ao com grande rapidez, alm de possibilitar a
integrao dos dados entre as diferentes reas da empresa. A quantidade
de tempo e dinheiro que pode ser economizada no processo oramentrio
geralmente justifica a compra ou a elaborao de softwares de gesto.
Acredita-se que seja imprescindvel a definio do sistema de mensurao e acompanhamento dos eventos-chave, assim como examinar os
sistemas de informao com o objetivo de assegurar que os novos processos de gesto funcionem plenamente. Os gerentes precisam saber como
esto desempenhando suas funes em tempo real e se esto atingindo as
metas estimadas. Entretanto, podem tomar medidas corretivas ou mudar
as metas quando necessrio.

Beyond Budgeting Unidade 9

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As pessoas responsveis pelos resultados devem participar ativamente da elaborao das metas, somente assim estaro comprometidas
com o desempenho. Explicar por que o modelo de gesto est sendo mudado fundamental para obter apoio, na concretizao de metas, objetivos, planos e medidas de desempenho. Os empregados so fatores crticos
de sucesso, pois, sem eles, no h aes e informaes precisas sobre o
desempenho da empresa. Eles so os responsveis, juntamente com os
gerentes, pela escolha das metas de desempenho, sendo assim sero participantes ativos desse sistema de gesto.
A base de recompensas na empresa e das unidades o nvel competitivo de desempenho realizado, e no metas negociadas e fixadas antecipadamente. As recompensas devem ser baseadas no nvel de desempenho
competitivo. Monitorar o desempenho das equipes faz parte do processo
de gerenciar o desempenho global. Os bnus da remunerao varivel devem ser baseados em clculos do desempenho da equipe.
No beyond budgeting, as pessoas trabalham dentro de um ambiente aberto e autogerenciado. Os princpios de gesto claramente fixados
geram clima para construir a confiana mtua necessria para compartilhar conhecimento e melhores prticas. Isto tambm reforado pelo
sistema de recompensas baseado nos resultados de uma unidade empresarial ou grupo.
Os colaboradores, alm de acrescentarem valor ao cliente, precisam
estar aptos a satisfazer a suas necessidades. As respostas rpidas para
pedidos dos clientes tambm so importantes. Assim, pessoas da linha
de frente devem ter a autoridade para tomar decises. E, medidas como a
lucratividade pro cliente e satisfao do cliente so extremamente importantes nessas decises.

409

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

9.4 Implantao do beyond budgeting


De acordo com Lunkes (2009, p. 161, apud Pflaeging, 2004), para
implantar o conceito do beyond budgeting preciso:
Assegurar o apoio da alta gerncia e dos colaboradores, no
possvel a implantao pela fora.
Uma mudana profunda na cultura empresarial na maioria das
organizaes.
O projeto beyond budgeting requer liderana e viso:
Formar times de projeto, incluindo especialistas em finanas e
contabilidade, recursos humanos, produo, vendas e marketing e tecnologia da informao, entre outros.
Implantar ferramentas complexas:
Tableau de bord e
balanced scorecard, entre
outras;
Um centro de lucro uma unidade indi Rolling fovidualizada (ou um departamento de uma
recasts;
empresa) responsvel pelos seus prprios
Sistemas
gastos e receitas e, consequentemente, pelos
seus prprios lucros.
de planejamento/
reporting.

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um projeto a mdio e
longo prazos (> 18 meses).
A seguir ser apresentado um exemplo de uma empresa que utiliza o beyond budgeting.

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9.5 Exemplo de uma empresa que utiliza o beyond


budgeting
O exemplo a seguir pode ser encontrado em Lunkes (2009, p. 161).

Beyond Budgeting Unidade 9

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9.5.1 Estudo de caso Svenska Handelsbanken


O Svenska Handelsbanken o maior banco da Sucia. Ele oferece
finanas corporativas, crdito pessoal e imobilirio, seguro de vida, fundos mtuos e banco por telefone e internet. O banco sueco tem uma receita anual de aproximadamente US$ 2 bilhes, 8.500 empregados e 600
centros de lucro (principalmente filiais). O Handelsbanken possui filiais
por todo o Norte da Europa e na Gr-Bretanha.
Desde que abandonou o processo oramentrio tradicional em 1970,
o Handelsbanken produziu excelentes retornos a seus acionistas, lucro
por ao; batendo inclusive todos os concorrentes na Europa nas relaes
fundamentais de custo e receita e retorno sobre o patrimnio lquido. O
Handelsbanken gerou um retorno total para o acionista de 24% por ano
entre 1079 e 2001, uma taxa 33% maior ao concorrente mais prximo. Os
lucros por ao cresceram em mdia 10,9% de 1990 a 2000. Ele tambm
um dos bancos de maior eficincia operacional, obtendo uma relao de
custo e receita de 45% em 2001.
O Handelsbanken substituiu o oramento anual fixo por um sistema
de metas dirigidas pelo mercado, projeo contnua e flexvel, deciso
sobre gastos repassada para linha de frente e apoia iniciativas, visando a
motivao do pessoal e satisfao dos clientes.
A gesto radicalmente descentralizada proporciona uma tremenda
vantagem competitiva. Isto possibilita operar com velocidade e simplicidade, cominando na satisfao de seus clientes. Tal cenrio pode ser
melhor alcanado dando para os gerentes a extenso para agir imediata e
decisivamente dentro de princpios claros, valores e limites estratgicos.
Por exemplo, o banco tem poucas perdas com devedores duvidosos, muito em razo dessa poltica de descentralizao da tomada de decises na
concesso de crdito.
Assim, operar dentro de uma rede flexvel tambm importante, porque permite aos gestores
Conexo
responder rapidamente s necessidades de seus
Para saber mais sobre
o banco Svenska Handelclientes. Mas fazer a estratgia um processo
sbanken acesse o site http://
aberto, contnuo e adaptvel talvez o elewww.handelsbanken.se/shb/
mento fundamental em uma organizao de
inet/Icentsv.nsf/vlookupfirstpage/handelsbankense
resposta rpida. Esta flexibilidade permite reagir e amenizar as ameaas e aproveitar as opor411

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

tunidades conforme vo surgindo. A esta dimenso agregam-se previses


flexveis e acesso a recursos quando necessrio.
Organizao. O banco tem apenas trs nveis hierrquicos: gerentes
de agncia, gerentes regionais e o presidente, e nenhum organograma. As
faixas de controle so, portanto, muito amplas, impossibilitando o microgerenciamento. As poucas decises que exigem aprovao do alto escalo
so despachadas para cima quase imediatamente. Uma resposta normalmente chega em 24 horas.
Para que o mximo possvel de pessoas se sintam donas do negcio e por ele responsvel, o banco criou cerca de 600 centros de lucro,
incluindo regies e agncias. Embora cada agncia tenha liberdade para
definir tarifas e descontos e decidir que produtos oferecer, todos sabem
que os custos devem ficar em torno de 40% da receita e que isso exige a
contribuio de cada colaborador para a rentabilidade.
Desempenho. A rigor, regies e agncias definem suas prprias
metas com base no progresso que almejam. As 11 regies do banco, que
competem com equipes num campeonato, tentam superar umas s outras,
em retorno sobre o patrimnio lquido, um indicador usado pelo mercado
para avaliar o banco e seus rivais.
Recursos. Cada gerente da agncia decide que recursos a unidade
precisa. Desde o incio dos anos 90, os gerentes desfrutam de autoridade
para determinar nvel de pessoal, e agora podem tambm estabelecer os
salrios da equipe e negociar contratos imobilirios.
Informao. Naturalmente, uma empresa sem oramento exige um
sistema rpido e eficaz de informao, capaz de monitorar dezenas de milhares de transaes. O Handelsbanken tem a capacidade de monitorar on
line a rentabilidade de regies e agncias e analisar padres de descontos
excessivos, evaso de clientes e volumes de transao incomuns.

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A seguir sero propostas algumas questes para reflexo

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Atividades

01. Por que as empresas procuram formas alternativas ao processo oramentrio?

Beyond Budgeting Unidade 9

02. Cite algumas necessidades de informao que justificam as crticas


em relao ao processo oramentrio tradicional.

03. O que Beyond Budgeting?

04. O que BBRT?

05. Quais as diferenas entre o oramento e o Beyond Budgeting?

06. Descreva os princpios bsicos do Beyond Budgeting.

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Reflexo
Talvez as crticas em relao ao oramento tradicional venham
muito em razo da falta de flexibilidade e de medidas mais amplas de desempenho, do processo em muitas empresas. Com a utilizao o balanced
scorecard, a empresa j possui um sistema gerencial para avaliar o desempenho; assim, um processo oramentrio com muitos detalhes no seria
to necessrio. Essa tendncia apoiada por mudanas de mercado, como
clientes mais exigentes, demandando das empresas mais flexibilidade na
execuo das operaes, empregados capacitados e motivados, entre outras adaptaes.
413

Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial

Diante disso, surgem novas formas de gerir o processo de planejamento e gesto, como o beyond budgeting. A grande virtude dessa abordagem o seu conjunto de princpios e valores para definir o sistema de gesto da empresa. Os princpios do beyond budgeting vo ao encontro das
necessidades das empresas, podendo proporcionar velocidade, agilidade e
adaptabilidade do processo decisrio.

Leituras recomendadas
Para fixar os conhecimentos sobre a unidade segue resumo do artigo
para leitura e aprofundamento dos temas discutidos.
Uma contribuio melhoria do processo oramentrio
Autores: Antonio Cezar Bornia e Rogrio Joo Lunkes.

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Resumo
O presente trabalho tem como objetivo desenvolver proposta de
oramento renovado, com alinhamento das metas oramentrias aos indicadores estratgicos do balanced scorecard. Para atingir tal objetivo,
faz-se inicialmente reviso da literatura sobre o oramento, por meio
do levantamento histrico, conceitos, objetivos e caractersticas; destacando de forma breve seus principais processos: empresarial, contnuo,
base zero, flexvel, por atividades e beyond budgeting. O mtodo utilizado para desenvolver esta pesquisa foi descritivo conduzido atravs de
levantamento bibliogrfico e delineamento do tipo estudo de caso. Os
resultados demonstram que a integrao entre o balanced scorecard e
o oramento pode contribuir na melhoria da gesto, principalmente no
alinhamento entre indicadores estratgicos e metas operacionais, alm
de flexibilizar o processo oramentrio e incluir um conjunto maior de
medidas de desempenho.

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Palavras-chave: Planejamento estratgico, Balanced scorecard, Processos, Oramento renovado


Disponvel em: < http://face.ufmg.br/revista/index.php/
contabilidadevistaerevista/article/view/339/332 >.

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Referncias
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle
gerencial. 5 edio, So Paulo: Atlas, 2009.

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LUNKES, Rogrio Joo. Manual de Oramento. 2 edio, So Paulo: Atlas, 2009.

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