Mód 4 - Gestión de Los Conflictos Laborales PDF

Curso Superior de Relaciones Laborales
MDULO 4
GESTIN DE CONFLICTOS
LABORALES
ndice de contenidos
Mdulo 4. Gestin de Conflictos Laborales

Introduccin del Mdulo
463
Qu vamos a estudiar?
465
Objetivos del Mdulo
466
Unidad 4.1. Concepto y deteccin de Conflictos
467
Unidad 4.2. Tcnicas de resolucin de Conflictos Laborales
479
Unidad 4.3. Gestin de problemas asociados al trabajo y vida profesional
513
Actividades Mdulo 4
523
Mdulo 4/ Indice
90
Introduccin y Objetivos del Mdulo 2
MODULO
4
GESTIN DE CONFLICTOS
LABORALES
Introduccin
La empresa es un organismo vivo y como tal experimenta continuos cambios. Muchas
veces estas transformaciones se producen a travs de los conflictos.
El objetivo de este mdulo es aprender a detectar y gestionar el conflicto para
convertirlo en oportunidad de crecimiento y no en una barrera empresarial.
Los contenidos estn divididos en tres unidades para favorecer su aprendizaje. En
primer lugar, vamos a estudiar qu es un conflicto as como las herramientas para
detectarlo dentro del mbito laboral.
Para ello veremos las condiciones que deben darse para que se produzca y las variables
que aumentan la probabilidad de que aparezcan, de esta forma podremos prevenir
dentro de la organizacin.
Veremos adems los tipos de conflicto ms comunes, aprendiendo a diferenciar entre
conflictos individuales y colectivos y estudiaremos ms a fondo el conflicto de huelga
como uno de los casos ms significativos.
Para poder anticiparnos al conflicto la evaluacin del clima laboral es la herramienta
ms valiosa con la que contamos, por eso analizaremos las distintas herramientas para
detectar las posibles fuentes de malestar dentro de la empresa.
Si ya sabemos detectar los conflictos ahora debemos aprender a resolverlos, por eso, la
segunda unidad est dedicada a aprender las tcnicas ms adecuadas para dicho fin.
Una comunicacin eficaz ser fundamental para resolver los problemas una vez que
hayan aparecido y analizaremos dos tcnicas: la escucha activa y la comunicacin de
quejas.
Cuando el conflicto est presente las partes implicadas debern negociar para llegar a un
acuerdo. Consideramos esta tcnica como uno de los puntos ms importantes de nuestro
curso y profundizaremos para aprender a realizar una negociacin exitosa en el mbito
laboral.
La asertividad es una habilidad interpersonal que puede prevenir situaciones de malestar
y frustracin, aprender qu es y cmo utilizar las tcnicas ms eficaces en las relaciones
interpersonales nos servir tanto a nivel de relaciones profesionales como en nuestra
vida personal.
Mdulo 4/Introduccin y Objetivos
463
La ltima unidad est enfocada a la resolucin de conflictos entre vida personal y

profesional. En la actualidad se habla del trmino empresa flexible para referirnos a
las compaas que facilitan a sus empleados formas ms de trabajo acordes con la
situacin personal que estn viviendo: la llegada de un hijo, una separacin
matrimonial, el cuidado de un familiar enfermo son situaciones que a veces ponen al
empleado en una difcil posicin y es inevitable que la faceta personal influya en el
rendimiento laboral.
Para evitar estas situaciones estudiaremos las formas de flexibilidad laboral que se
utilizan en la actualidad, as como las ventajas e inconvenientes de cada una.
Adems analizaremos los Servicios de Apoyo al Empleado como otra de las medidas
ms valoradas por los empleados. Cada vez se prioriza ms el salario emocional por
encima del econmico, es decir que al elegir entre distintos puestos de trabajo, la
persona aprecia ms estas ventajas por lo que se est convirtiendo en una de las formas
ms importantes de retencin del talento
464
Qu vamos a estudiar?
Mdulo 4
UMA 4.1.- Concepto y

Deteccin de
conflictos
1. El conflicto laboral:
tipos y fases
2. Herramientas para
detectar los
conflictos
UMA 4.2.- Tcnicas

de resolucin de
conflictos laborales
1. La comunicacin
como herramienta
en la comunicacin
2. Barreras en la
comunicacin
3. Negociacin:
definicin,
actuaciones y tipos
4. El proceso de la
negociacin
5. Tcticas de
negociacin
6. La asertividad como
medio de prevencin
de conflictos
7. El mobbing
UMA 4.3.- Gestin de

problemas asociados
a los conflictos entre
trabajo y vida
personal
1. Polticas de
flexibilidad en la
empresa
2. Flexibilidad en el
tiempo y lugar de
trabajo
3. Otros servicios de
apoyo
465
Objetivos del mdulo

Los objetivos que pretendemos los detallamos a continuacin:
Reconocer las condiciones y factores que aumentan la probabilidad de ocurrencia

de un conflicto en la empresa.
Identificar las fases de un conflicto laboral.
Identificar las caractersticas principales que diferencian las herramientas existentes
para la deteccin de conflictos laborales.
Identificar las actitudes y comportamientos que conducen a un manejo eficaz de los
conflictos.
Analizar los elementos que componen la escucha activa.
Aplicar los pasos que permiten comunicar quejas o insatisfacciones.
Analizar las causas que producen la aparicin de rumores en la empresa.
Identificar las tcnicas o medios para desmentir rumores.
Identificar las cualidades que debe poseer un negociador eficaz.
Analizar las diferencias que existen entre la negociacin competitiva y
colaborativa.
Aplicar la tipologa de tcticas empleadas en la resolucin de conflictos.
Reconocer la problemtica que se deriva de la incompatibilidad entre vida personal
y profesional.
Identificar medidas que ayuden a la conciliacin de la vida personal y profesional
de los trabajadores.
Identificar los beneficios que aportan los S.A.P. a nivel profesional en los puestos
de trabajo de los empleados en las empresas.
466
Unidad
4.1
Concepto y Deteccin de Conflictos
Objetivos de aprendizaje
Analizar los pasos que requiere una planificacin estratgica de la comunicacin.

Comprender las repercusiones posibles que tienen en las audiencias indirectas y en la
sociedad en general las actuaciones internas producidas en la empresa.
Elaborar un plan de comunicacin interna en la empresa.
Introduccin
En esta primera unidad vamos a estudiar qu es un conflicto as como las herramientas
para detectarlo dentro del mbito laboral.
Para ello veremos las condiciones que deben darse para que se produzca y las variables
que aumentan la probabilidad de que aparezcan, de esta forma podremos prevenir
dentro de la organizacin.
Veremos adems los tipos de conflicto ms comunes, aprendiendo a diferenciar entre
conflictos individuales y colectivos y estudiaremos ms a fondo el conflicto de huelga
como uno de los casos ms significativos.
Para poder anticiparnos al conflicto la evaluacin del clima laboral es la herramienta
ms valiosa con la que contamos, por eso analizaremos las distintas herramientas para
detectar las posibles fuentes de malestar dentro de la empresa.
4.1.1. El conflicto laboral. Tipologa y fases

Cmo se producen los conflictos en la empresa?
Las empresas son organismos vivos y por lo tanto, se pueden generar conflictos, que si
no son resueltos de una forma adecuada favorecern su crecimiento.
El conflicto es algo natural, pero debemos aprender a detectarlo lo ms pronto posible
antes de que afecte a la organizacin y al clima laboral de la empresa.
Pero cmo se produce un conflicto?
La razn del conflicto puede ser mltiple, solo es necesario que dos o ms de las partes
implicadas mantengan una diferencia de opinin, de intereses o de objetivos.
Condiciones que deben darse para qu se produzca un conflicto
Para que se produzca el conflicto deben darse las siguientes condiciones:

Mdulo 4/ Unidad 4.1. Concepto y deteccin de conflictos
467
Que exista interaccin entre dos o ms personas.

Que se originen conductas incompatibles.
Que exista intencionalidad o presuncin de perjudicar a la otra parte.
Que se desencadene una relacin de poder directa o indirectamente.
Que una norma o ley de comportamiento, presumiblemente vlida, deje de
serlo, y resulte ineficaz.
Que se produzcan diferencias de parecer en la interpretacin de una norma o ley.
Es importante que aprendamos a detectar los factores que facilitan la aparicin del
problema. A continuacin estudiaremos algunas variables a nivel empresarial que
debemos descubrir.
Variables que aumentan la probabilidad de un conflicto
a) Una cultura de la organizacin que sea caldo de cultivo de la confrontacin y la

desconfianza, que promueva los estereotipos, los rumores y la circulacin de
percepciones interpersonales errneas o no contrastadas.
Son ms probables los conflictos si el pensamiento habitual que tiene la empresa X
acerca de su personal administrativo es que se resiste por sistema a los cambios, son
inamovibles, y si pueden te boicotean.
b) Sistemas de transmisin de informacin en los que no hay accesibilidad a la
informacin relevante, en los que abundan los canales obstruidos, en los que se oculta la
informacin o sta llega tarde.
Ejemplo
Es muy probable que se produzca un conflicto si al instalar en la empresa un nuevo

sistema informtico, los afectados no son informados previamente; si alguien va a
ser despedido y es el ltimo en enterarse. Tambin se generarn en una
organizacin en la que, antes de haber analizado en el equipo los problemas se
filtran a la opinin pblica y a los medios de comunicacin informaciones,
contrastadas o no, sobre cuestiones internas.
c) Barreras a la comunicacin, debidas a falta de escenarios adecuados para el
conocimiento mutuo, turnos diferentes, cdigos y jergas profesionales desconocidos
para otros grupos de la organizacin.
Ms adelante, analizaremos lo importante que es la comunicacin para la prevencin
del conflicto.
d) Ambigedad o indefinicin en cuanto a las responsabilidades que les competen a
los diferentes roles dentro del equipo, en cuanto a las responsabilidades que en la toma
de decisiones tiene cada parte integrante de la empresa.
468
Por eso, hay que incidir en la idea que cuanto ms clara y definida sea la tarea y la
responsabilidad de cada miembro de un equipo o departamento de una empresa, mejor
ser el clima laboral. La ambigedad de rol es una fuente inagotable de problemas.
e) Falta de coordinacin entre los distintos niveles o estructuras de una misma
organizacin.
f) El grado de diferenciacin dentro de la organizacin. La probabilidad de un
conflicto es mayor a medida que aumentan los distintos niveles dentro del organigrama,
las distintas especialidades y, en general, una divisin del trabajo muy diversificada.
g) El grado de interdependencia de las diferentes partes en conflicto hace ms o
menos probable la colisin de los intereses respectivos.
Ejemplo
El conflicto entre los puntos de vista de la gerencia de un hospital y el de los

mdicos de guardia puede ser mayor en la medida en que ninguna de las partes se
quiere desentender de la calidad de este servicio a los ciudadanos. Ambas estn
comprometidas con el mismo objetivo y dependen la una de la otra para lograrlo.
h) Si la solucin de un problema se tiene que hacer por consenso, es ms probable que
se plantee el conflicto entre los diferentes intereses y necesidades que se tienen que
consensuar.
Ejemplo
Si en la empresa X se hace una votacin para decidir si se puede o no fumar en las

oficinas, cuando se tenga el resultado se acabar el conflicto. Sin embargo, si se
quiere hacer compatibles los derechos de los no fumadores con la necesidad de los
fumadores de seguir con su hbito, consensuando una solucin satisfactoria para
ambas, entonces se har ms visible el conflicto.
i) La falta de habilidades del personal directivo o del resto de los miembros de la
empresa para las relaciones interpersonales es un factor de riesgo en la aparicin de
conflictos.
Aunque se resuelva un problema puntual, si el director del departamento de
contabilidad, por ejemplo, es una persona agresiva, sin habilidades sociales y con falta
de autocontrol, mientras no trabajemos a nivel individual esa problemtica, los
conflictos se irn repitiendo de forma continuada.
Importante
Los conflictos no resueltos son una fuente inagotable de nuevos conflictos.
469
Despus del anlisis de estos conceptos, podemos definir el conflicto indicando que dos
personas o grupos estn en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta
frustracin ante la obstruccin o irritacin causada por la otra parte (Van de
Vliert, 1984, 1993). Por tanto, el conflicto surge en cuanto las partes perciben que las
actividades a desarrollar para la consecucin de sus objetivos se obstruyen entre si. Un
conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible (Deutsch, 1980).
Tipologa
Conflictos de orden individual
Son los que se producen entre un trabajador aisladamente y la empresa, seccin o

departamento al que pertenece. Los conflictos de orden individual son consecuencia de
una o varias de las siguientes causas:
Desacuerdo en el cumplimiento de alguna clusula contractual.
Falta de adaptacin o escasa integracin del trabajador en la organizacin,

escasa identificacin con las funciones y tareas a realizar (el ejemplo de la
ambigedad de rol del que hablbamos), desacuerdo con la retribucin, pocas
expectativas de promocin, discriminacin en el trato, diferencias ideolgicas,
religiosas, etc.).
Situaciones personales, familiares, etc., externas a la empresa.
Conflictos de orden grupal (colectivos)
A diferencia de los conflictos individuales, no se producen por incumplimiento de un

derecho personal, sino como consecuencia de la pertenencia a un determinado colectivo
empresarial (trabajadores o directivos). Generalmente, son consecuencia de un
desacuerdo con la poltica retributiva, estratgica, formativa, social y laboral de la
empresa. El conflicto suele adoptar la forma que el grupo considere ms idnea segn
su propia experiencia. As, ante un conflicto provocado por una reduccin de plantilla
pueden adoptarse distintas medidas de presin: realizar el trabajo de manera puntillosa,
lo que ralentiza el ritmo de trabajo y provoca graves atascos operativos, optar por una
huelga general, un paro de brazos cados, etc.
Podemos destacar diferentes tipos de conflictos de orden grupal que detallamos a
continuacin:
470
Conflictos jurdicos: Son aquellos que se producen como consecuencia de una

diferencia de interpretacin o aplicacin de una norma establecida (Estatuto
de los Trabajadores, Convenio Colectivo, etc.).
Ejemplo
Un ejemplo de conflicto jurdico sera el producido como consecuencia de la

exigencia por parte de la empresa de unas determinadas prendas de vestir
(uniforme) que se ajusten a un color, dibujo o diseo establecido. Lo habitual es que
la empresa facilite el uniforme (traje, camisa, zapatos) a los empleados, no as otras
prendas de uso ms ntimo o personal, como medias de cristal, calcetines negros,
etc. El conflicto surge cuando las expectativas e interpretacin de una de las partes
no coinciden con las de la otra.
Conflictos de inters: Son los provocados por la pretensin de alguna de las

partes afectadas (o ambas) de dar un nuevo contenido a una norma ya
existente, o intentar crear una nueva. Este tipo de conflicto slo se plantea
cuando no existe norma previa o cuando la que existe no est en vigor. El
ejemplo ms comn es el de la clusula de revisin salarial.
Conflictos sociales: La situacin poltica, social y econmica puede favorecer la

proliferacin de conflictos, cuyo objetivo vaya ms lejos que la resolucin de los
problemas laborales, y cuya pretensin es el cambio social. Por ejemplo, las
luchas sindicales por la libertad y la democracia en pases sometidos a una
dictadura.
Exteriorizacin de un conflicto
Empresarios
Individual
Colectivo
Parte
disciplinario.
Cierre
patronal.
Trabajadores
Individual
- Rotacin.
- Absentismo.
- Alto nivel de
accidentalidad.
-Otras:
1. Bajo rendimiento.
2. Deterioro del
material.
3. Desacato
a superiores.
4.Ocultacin
de informacin.
5. Desatencin a la
responsabilidad del
puesto de trabajo.
6. Disputas.
Colectivo
-Aceleracin,
reduccin parcial o
total de la produccin.
1. Servicios mnimos.
2. Ritmo forzado.
- Paro.
1. Huelga.
- Otras.
1. Mtodos coercitivos.
2. Encierros.
3. Sabotaje.
471
Dentro de las manifestaciones del conflicto que aparecen en el cuadro, vamos a

profundizar en dos de ellas por ser de las ms comunes en el mbito laboral:
o
La huelga
Definicin de Huelga
La huelga ha sido entendida vulgarmente como una medida de presin que

emplean los trabajadores consistente en la perturbacin del proceso productivo del
empresario para el que se presta el trabajo, a travs de la realizacin de
determinados comportamientos posibles (la abstencin o cesacin del trabajo),
tendentes a la consecucin de unos objetivos.
Caractersticas del derecho de huelga:
1. Es una medida de conflicto colectivo: constituye la principal medida de
autotutela que tienen los trabajadores. Es ejercida cuando existe un conflicto
colectivo de cualquier clase en la relacin empresario-trabajador.
2. No toda perturbacin en la relacin laboral es huelga, slo la cesacin temporal
de prestacin de trabajo constituye huelga en nuestro sistema judicial. Por
ejemplo, las huelgas de celo (realizacin minuciosa del trabajo para provocar el
retraso en la produccin) estn prohibidas en nuestro ordenamiento.
Requisitos para que una huelga sea declarada legal:
a) Declaracin de huelga: esta tarea corresponde a la colectividad de los trabajadores, a
travs de sus representantes (representacin unitaria o sindical de los trabajadores en el
centro de trabajo y a los sindicatos de los trabajadores) o bien directamente por los
propios trabajadores del centro de trabajo afectados por el conflicto, de acuerdo con las
normas que regulan el ejercicio del derecho de reunin o asamblea.
b) Preaviso o publicidad de la declaracin de huelga: es necesario preavisar a los
empresarios afectados por la huelga y a la autoridad laboral (Ministerio de Trabajo en el
mbito estatal y Conserjera de Trabajo en el mbito autonmico).
El rgano encargado de preavisar es el Comit de Huelga (est formado por los
representantes de todos los trabajadores).
c) Constitucin de un Comit de huelga: el Comit de huelga realiza las siguientes
funciones:
-
Defender los intereses de los trabajadores huelguistas. Esta defensa se

manifiesta a travs de un deber de negociacin.
Mantener la seguridad de las personas y las instalaciones del centro de
trabajo.
d) Finalizacin de la huelga. Se puede producir por varias causas:
472
El desistimiento de la huelga, el acuerdo entre empresarios y trabajadores y

la solucin extrajudicial del conflicto (se fija en convenio colectivo).
La existencia de notorio peligro de violencia para las personas o daos
graves para las cosas.
La ocupacin ilegal del centro de trabajo o de cualquiera de sus
dependencias, o peligro cierto de que esta se produzca.
La inasistencia o irregularidades en el trabajo cuyo volumen impidan
gravemente el proceso normal de produccin.
Cierre patronal
El cierre patronal debe ser declarado por el empresario y comunicado en el plazo de

12 horas a la autoridad laboral competente.
Este cierre finaliza por desistimiento del empresario, por acuerdo entre empresario y
trabajador o por resolucin del conflicto por va extrajudicial. Adems, es
importante sealar que el trabajador queda en situacin de alta en la Seguridad
Social especial, es decir, la obligacin de cotizar por parte del empresario y
trabajador queda suspendida mientras dure el cierre patronal (o la huelga).
En este periodo los trabajadores no tendrn derecho a solicitar prestacin por
desempleo o incapacidad transitoria
Fases en el desarrollo de un conflicto
Como hemos dicho, los conflictos no aparecen de la nada. Siempre que se llega a una
situacin problemtica podemos encontrar sus races en fases anteriores. Si lo
detectamos precozmente ser ms fcil de solucionar antes de llegar a medidas ms
extremas como la huelga o el despido laboral.
Fase preconflictiva
Es el perodo en el que se observan los factores de carcter individual, grupal o

social que pueden dar lugar, si interactan, al conflicto.
Ejemplo
El personal de una empresa de mantenimiento est algo tenso, pues su retribucin

es escasa para el esfuerzo que requiere.
Fase de enardecimiento o conflicto latente
En este punto el conflicto ya se ha manifestado, pero se estn generando unas

condiciones especiales que van a aumentar la tensin y a propiciar el antagonismo
entre las partes.
473
Ejemplo
Continuando con el ejemplo anterior, un representante del colectivo comunica al

departamento de personal el malestar de la plantilla: el director responde que no es
el momento idneo para reivindicar mejoras econmicas; los trabajadores exponen
que llevan tres aos sin subida salarial y consideran que ha llegado el momento de
considerarla.
Fase de explosin
La tensin acumulada genera una conducta intolerante que transforma la situacin

cuantitativa y cualitativamente, desencadenando el conflicto.
Ejemplo
El jefe de personal se molesta e indica a los trabajadores que no considerar la

peticin de subida salarial.
Fase de conflicto manifiesto
En esta etapa, las partes preparan de antemano una serie de acciones estratgicas con
las que poder incidir en el conflicto. Es la fase lgida del conflicto.
Ejemplo
Aprovechando las fechas de Semana Santa, en la que se espera incrementar el

volumen de trabajo sustancialmente, los trabajadores manifiestan de nuevo su queja
y coaccionan a la empresa a ir a la huelga si no negocian algn incremento
salarial. Ante la nueva negativa se produce el paro de la plantilla.
Fase resolutiva o de terminacin
Tras la explosin del conflicto se crea un nuevo estado de equilibrio: la solucin del
conflicto. Puede llegarse en casos extraordinarios a la ruptura o disolucin de la
relacin.
En el caso que sirve de ejemplo, la proximidad de la festividad de Semana Santa y la
incidencia de un da de huelga repercuten en la actitud de la empresa, que decide
negociar con el departamento un incremento salarial.
474
4.1.2. Herramientas para detectar los conflictos

Introduccin
Una poltica previsora del conflicto debe disponer de instrumentos fiables para poder
detectar las fuentes de insatisfaccin tanto a nivel individual como grupal que
posiblemente desencadenarn en un conflicto.
Ante esta tarea, surge una pregunta:
Cmo detectar si existe un conflicto real?
Para determinarlo, es importante que evaluemos el grado de satisfaccin laboral del

empleado. Una plantilla satisfecha con su trabajo difcilmente ser fuente de conflictos.
Sin embargo, el bienestar es algo tremendamente subjetivo del que dependern
tambin factores individuales como el grado de tolerancia a la fuente de estrs o el
momento personal por el que atraviesa el empleado.
No obstante, la insatisfaccin provocada influye decisivamente en el estado anmico de
la persona y su conducta. Como factor de resonancia afectiva, la insatisfaccin acta
como detonante de alteraciones psicosomticas y puede llegar a producir tensin e
incluso enfermedad, cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiolgica. Sabemos
que la insatisfaccin correlaciona positivamente con el estado de ansiedad, trastornos
gastrointestinales, stress y alteraciones diversas.
Como factor de conducta, la insatisfaccin en el empleo mantiene relacin positiva
con algunos criterios de funcionamiento organizacional tales como la rotacin y el
absentismo -ambos por separado- con los retrasos y los despidos o terminaciones de
contrato.
Factores a examinar para detectar la fuente de insatisfaccin
Ser fundamental en nuestra tarea de adelantarnos al conflicto evaluar ya sea a nivel

individual o colectivo, el grado de satisfaccin de los empleados respecto a estas
variables:
El trabajo como tal (contenido, autonoma, inters, posibilidades de xito).

Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de compaeros,
jefes y subordinados).
Organizacin del trabajo.
Posibilidades de ascenso.
Salario y otros tipos de recompensa.
Reconocimiento por el trabajo realizado.
Condiciones de trabajo (tanto fsicas como psquicas).
475
La deteccin de conflictos. Herramientas

Las herramientas ms comunes para detectar el grado de bienestar en los empleados y
prevenir los conflictos:
Observacin del trabajo
La observacin directa de qu y cmo los empleados trabajan en el da a da es una

forma muy precisa y completa de medir el clima organizativo. Observadores formados
pueden codificar estas observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad.
Tambin pueden observar factores del ambiente de trabajo (fsicos o no) que afectan al
desempeo de los empleados.
Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de evaluacin
de clima ms caro competitivamente. Requiere varias observaciones en reas
representativas de la organizacin. El nmero y duracin de estas observaciones han de
ser suficientes para minimizar la importancia relativa de variables propias de situaciones
extraordinarias o poco habituales. Esto, normalmente, significa que la observacin debe
realizarse a lo largo de un tiempo y requiere el compromiso de un equipo de
observadores altamente cualificado.
Indicadores sociales
El ndice de absentismo, el descenso de la productividad o de los cambios en la calidad

del producto fabricado nos permiten una radiografa del estado de las tensiones
laborales y la insatisfaccin de los empleados.
Observaciones tcticas
Son recogidas en contacto directo con los supervisores. Se refieren a todos aquellos
sntomas de malestar, como evasivas ante un problema, evitar el dilogo, incremento
de la comunicacin informal, pequeas reuniones no previstas y otras situaciones que
son indicadores de un posible conflicto.
Entrevistar a varios miembros de los equipos
Las entrevistas llevadas a cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones
directas. Los datos de estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor
de anlisis de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin
obtenida de una sola sesin.
El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una observacin
directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de informacin y anlisis de los datos
de la entrevista. Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de
cualificacin de modo que puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos. Por ello,
la duracin de la entrevista debe ser la adecuada para lograr esta recogida.
Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad.
476
Cuestionarios
Se trata de la forma ms eficiente porque permite recoger informacin de mucha gente

en poco tiempo.
Adems, la recogida de informacin a travs de este mtodo no supone un importante
desembolso de dinero.
El problema fundamental que pueden presentar es que no se puede profundizar
demasiado. Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la
eleccin de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus
opiniones acerca de los temas prioritarios para la organizacin. Tambin, las personas
que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad de extenderse en los detalles de
las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente, los datos de una
encuesta corren el riesgo de ser fcilmente mal interpretados, si el nmero de
cuestionarios es insuficiente, o si los enfoques sobre los que se construyan no son
adecuados para la organizacin.
Valores fundamentales de los cuestionarios

1. Recoger informacin de los propios interesados que viven el clima a travs
de informes realizados por stos.
2. Rapidez.
3. Practicidad y economa.
4. Estandarizacin, tanto de los elementos a responder, como de la manera en
hacerlo.
5. Permiten obtener una gran cantidad de informacin y as utilizar muestras
amplias.
Como ejemplo de cuestionario proponemos el S/12 de Meli y Peir (1989) que nos
permiten una visin global sobre las tensiones sociales que se dan en la organizacin.
El S 10/12, es un cuestionario de rpida aplicacin que permite obtener una medida
global de la satisfaccin laboral en base a tres factores:
o Satisfaccin con la supervisin
o Satisfaccin con el ambiente fsico de trabajo
o Satisfaccin con las prestaciones recibidas
Contenido de los tems del S10/12 (Meli y Peir)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Los objetivos, metas y tasas de produccin que debe alcanzar.

Limpieza e higiene de su lugar de trabajo.
El entorno fsico y el espacio del que dispone para trabajar.
La temperatura de su lugar de trabajo.
Las relaciones personales con sus superiores.
La supervisin que ejercen sobre usted.
La proximidad y la frecuencia con que es supervisado.
477
8. La forma en que los superiores juzgan su tarea.

9. La igualdad de trato que recibe por parte de la empresa.
10. El apoyo que recibe de sus superiores.
11. El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y las leyes
laborales.
12. La forma en que se da la negociacin en su empresa por aspectos laborales.
Eleccin del momento adecuado para plantear el cuestionario o encuesta.

Es evidente que un cuestionario o encuesta no se puede plantear a los
trabajadores en cualquier momento. Hay das, fechas y horas que hacen inviable
llevar a cabo un proceso de medicin de conflictos laborales. Podemos
enumerar algunos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Los lunes a primera hora del da.

Los viernes por la tarde o a ltima hora de la maana.
En das de puente en que se est trabajando.
Cuando se est discutiendo un convenio colectivo.
En pocas de problemas laborales.
En das de condiciones de trabajo duras: mucho calor, mucho fro, trabajo
muy intenso, presin de incrementos en la fabricacin o prestacin de
servicios.
En meses de vacaciones de parte del personal, tales como julio o agosto.
Cuando exista nerviosismo o inquietud en la plantilla o parte de ella por
cualquier razn.
El da de pago de la nmina.
En das de despido de personal o finalizacin de contratos.
En fechas prximas a los cambios de direccin, directivos o mandos
intermedios.
Cuando existan, realmente o en rumores, problemas econmicos o
financieros en la empresa.
Una vez que hemos visto la tipologa, fases y herramientas en la deteccin de conflictos,
pasaremos a estudiar cmo solucionarlos, esto es, las tcnicas de resolucin de
conflictos
478
Unidad
4.2
Tcnicas de Resolucin de Conflictos

Laborales
Identificar las actitudes y comportamientos que conducen a un manejo eficaz de los

conflictos.
Analizar los elementos que componen la escucha activa.
Aplicar los pasos que permiten comunicar quejas o insatisfacciones.
Analizar las causas que producen la aparicin de rumores en la empresa.
Identificar las tcnicas o medios para desmentir rumores.
Identificar las cualidades que debe poseer un negociador eficaz.
Analizar las diferencias que existen entre la negociacin competitiva y colaborativa.
Aplicar la tipologa de tcticas empleadas en la resolucin de conflictos.
Identificar las caractersticas personales que diferencian a los comportamientos asertivos,
agresivos y pasivos.
Describir las tcnicas asertivas de resolucin de conflictos.
Reconocer las conductas de hostigamiento que se producen en un caso de mobbing.
Aplicar las prcticas adecuadas a la hora de enfrentarse a un caso de mobbing.
Introduccin
Si ya sabemos detectar los conflictos ahora debemos aprender a resolverlos, por eso en
esta segunda unidad estudiaremos las tcnicas.
Una comunicacin eficaz ser fundamental para resolver los problemas una vez que
hayan aparecido y analizaremos dos tcnicas: la escucha activa y la comunicacin de
quejas.
Cuando el conflicto est presente las partes implicadas debern negociar para llegar a
un acuerdo. Aprenderemos las formas de negociacin ms utilizadas as como a saber
utilizar la ms adecuada en funcin del tipo de conflicto al que nos enfrentemos.
La asertividad es una habilidad interpersonal que puede prevenir situaciones de
malestar y frustracin, aprender qu es y cmo utilizar las tcnicas ms eficaces en las
relaciones interpersonales nos servir tanto a nivel de relaciones profesionales como en
nuestra vida personal.
Por ltimo, dedicaremos un ltimo apartado a analizar qu es y cmo se previenen los
casos de mobbing.Es un problema que cada vez se da con ms frecuencia en las
empresas y que sin duda, supone uno de los casos ms graves de conflicto laboral.
Mdulo 4/ Unidad 4.2. Tcnicas de resolucin de conflictos laborales
479
4.2.1. La comunicacin como herramienta en la

negociacin
Introduccin
Como hemos anticipado anteriormente, la comunicacin es uno de los factores clave
para evitar los conflictos laborales o para resolverlos lo antes posible una vez que ya ha
aparecido.
En este apartado nos centramos en dos habilidades bsicas para mejorar la
comunicacin, que si son entrenadas se convertirn en una de las armas ms eficaces
para resolver conflictos.
La escucha activa.
La comunicacin de quejas o insatisfacciones.
La escucha activa
Por qu escuchando evitamos conflictos?
Es la mejor forma de captar las redes de comunicacin formal e informal, los objetivos,
las quejas, las necesidades tanto de clientes como de empleados.
Al escuchar cuidadosamente mostramos que estamos abiertos a una posible solucin,
neutralizamos el conflicto y mejoramos la percepcin del clima laboral.
Si cuando hay un conflicto mostramos a los empleados que existe un clima de dilogo
en la organizacin y que exponiendo el problema se consigue solucionarlo, evitamos los
malentendidos, las crticas y otras distorsiones que terminaran en un problema de difcil
solucin.
Contribuimos a crear una cultura empresarial que pregunta y escucha antes de tomar
decisiones y los empleados aprenden a pensar que su opinin es tenida en cuenta.
Reglas de la escucha activa

1. Estar predispuesto para la escucha
Ejemplo
El responsable de RRHH tiene una entrevista con dos de sus empleados puesto que
se ha detectado un conflicto interpersonal entre ellos que est afectando a su
rendimiento. Mientras espera piensa: qu fastidio! Ahora tengo que aguantar a
estos pelmazos a ver que me dicen. Si tienen problemas que los solucionen fuera de
la oficina, a ver si acabo pronto!
480
La predisposicin de este responsable es negativa y difcilmente podr ayudar a resolver

el conflicto. Para evitarlo sern muy tiles las autoafirmaciones positivas de tipo:
Si le escucho con atencin, tendr una informacin muy valiosa para resolver el
problema.
Si confa en mi es porque cree que puedo ayudarle, no le puedo defraudar.
La regla de oro: Haz mentalmente un cambio de papeles. Imagnate que ests en la

posicin de tu interlocutor y evalate. Te sentiras comprendido? Ests mostrando
inters por el problema del otro?
2. Introducir en la jornada laboral momentos y espacios para escuchar
Con independencia de estar dispuesto a escuchar en momentos no previstos, es
importante planificar y reservar algunos momentos como:
Las reuniones o entrevistas de supervisin peridicas pueden ser momentos

ideales para escuchar las dificultades de los empleados, sugerencias del equipo,
quejas, etc.
Los encuentros informales como la hora de la comida o el caf, tambin pueden
ser un espacio para la escucha.
3. Escuchar a todas las partes

Cuanto ms alto se est en la posicin jerrquica de la empresa, menos se escucha a los
trabajadores. A veces se cree que con la informacin que recibimos de nuestras fuentes
ms cercanas es suficiente. Aunque es necesario restringir debido a la falta de tiempo,
debemos estar abiertos a todas las partes.
Proverbio chino
Si uno escucha de muchas partes, se llegar a conocer. Si uno cree de una sola
parte, en sombra a de permanecer.
4. Utilizar frases clave para la comunicacin eficaz
Frases como las que aparecen a continuacin nos ayudan a abrir un espacio para el
dialogo:
Si tienes alguna duda en relacin al trabajo, no dudes en consultarme.

Estoy a tu disposicin.
Me gustara or tu opinin.
Quieres hablar de ello?
481
5. Atencin a la comunicacin no verbal

El interlocutor debe sentir que est siendo escuchado y la forma ms eficaz de mostrarlo
es a travs de la comunicacin no verbal.
Mantn el contacto visual.

Ajusta la expresin facial al tipo de discurso que este realizando el otro: de
preocupacin, consuelo, alegra, etc.
Si el otro est exponiendo varios problemas o conflictos laborales es adecuado
tomar notas.
Utiliza refuerzos gestuales como mover la cabeza asintiendo.
Sea coherente con la informacin verbal y no verbal: de nada sirve decir a
alguien que le estamos escuchando si mientras estamos mirando un informe.
6. No minimizar el problema de otro

Si alguien nos est contando algo que le preocupa, frases como no es para tanto,
ests exagerando, etc., son bloqueos en la comunicacin. Nuestro interlocutor va a
percibir que no entendemos la gravedad que el problema tiene para l. Fjate en el
siguiente ejemplo:
Ejemplo
Responsable 1: No puedo tener el informe para la semana que viene, sabes que
ahora estamos con el nuevo proyecto y bueno (voz de agobiado)
Director: Ya ser menos! Ms trabajo hemos tenido otras veces y siempre lo hemos
hecho. Lo que pasa es que te ahogas en un vaso de agua.
Responsable 1: (Ms irritado y elevando el tono de voz) Por lo que veo no te ests
dando cuenta de lo importante que es el proyecto, yo no me ahogo en un vaso de
agua, solo pretendo hacer mi trabajo lo mejor posible y con esta presin solo
podemos presentar chapuzas!
Resumen. Reglas para escuchar bien
1. Deje de hablar con los otros y consigo mismo. Aprenda a silenciar su voz
interior. No podr escuchar si est hablando.
2. Imagine el punto de vista de la otra persona. Imagnese en la posicin del otro,
realizando su labor, enfrentando sus problemas y usando su lenguaje.
3. Preste atencin y demuestre inters. No lea su correspondencia, no haga
garabatos ni mueva papeles mientras otros hablan.
4. Observe la conducta verbal y no verbal, como los gestos, para vislumbrar
significados al margen de lo que se dice.
5. No interrumpa. Aumente su nivel de tolerancia.
6. Plantee con otras palabras las cosas que otros han dicho durante la observacin.
7. Deje de hablar -otra vez, esto es primero y ltimo porque todas las dems
tcnicas dependen de ello. Tome un voto de silencio por un rato.
482
La comunicacin de quejas y reclamaciones

Despus de haber analizado los componentes de la escucha eficaz, vamos a analizar
cmo debemos trasmitir al otro una queja o demanda. Si tras un pequeo conflicto
exponemos nuestras peticiones al otro de la forma adecuada podemos evitar que la
insatisfaccin permanezca latente y que posteriormente estalle.
Observa la diferencia entre estos dos ejemplos a la hora de resolver un conflicto con un
empleado:
Ejemplo 1
Jefe: Parece que no te interesa lo que puedan aportar los dems puesto que no
asistes a las reuniones. Esto es un trabajo en equipo, te guste o no. Si todos
pusieran tantas pegas como t sera imposible hacer nada. Menos quejarse y ms
arrimar el hombro!
Ejemplo 2
Jefe: Cuando no asistes a las reuniones de equipo, siento que no logramos los
objetivos porque no estn presenten todos los miembros. Tu contribucin es
importante para que superemos las dificultades que se nos estn presentando. Me
gustara que te incorporaras lo antes posible, la prxima reunin ser el jueves a
las diez.
Cual de los dos jefes habr logrado resolver el problema?
El segundo jefe ha utilizado una forma correcta para exponer su crtica y ha conseguido:
Facilitar el cambio: nuestro empleado 2 probablemente asistir a la prxima

reunin, mientras que el 1, que se ha sentido atacado, no har caso a la crtica.
No ha daado la relacin: uno de los peligros ms graves es que al exponer una
queja el otro se sienta ofendido y eso afecte a la relacin laboral. En este caso, el
jefe no ha hecho una crtica a la persona sino a la situacin.
Los grandes conflictos en la empresa surgen por no haber solucionado antes pequeas
insatisfacciones, quejas o demandas. Si somos capaces de expresar de forma adecuada
lo que nos preocupa evitaremos muchos problemas.
Cmo se comunica una queja?
Estos son los pasos ms importantes para comunicar una queja:
Describir la situacin o causa del conflicto sin hacer crticas personales. Dar
informacin sobre lo que puede estar causando el problema.
Expresar sentimientos: exponer cmo nos hace sentir la situacin conflictiva
Exponer las consecuencias si el conflicto no se resuelve.
483
Un ejemplo de crtica correcta sera:

Ejemplo
1. Describir la situacin o causa del conflicto sin hacer crticas personales.

Cuando os pido que colaboris aportando ideas para resolver el tema de los
horarios, t nunca aportas nada al grupo, ests ausente
2. Expresar sentimientos.
me siento mal porque parece que no te implicas todo lo que debieras en la
bsqueda de soluciones
3. Exponer las consecuencias.
me gustara que colaboraras ms porque ests privando al equipo de tus
conocimientos y puede que se tomen decisiones con las que no ests conforme.
4.2.2. Barreras en la comunicacin

Introduccin
En el proceso que estamos aprendiendo de solucin de conflictos, debemos estar alertos
para captar las barreras que se producen en la comunicacin. Vamos a analizar las ms
comunes:
Barreras lingsticas.
Barreras tcnicas.
Barreras humanas.
Barreras lingsticas
Las barreras lingsticas se refieren a la falta de comprensin del mensaje. Cuando
comunicamos algo el objetivo es que el receptor entienda el mensaje, si no somos claros
el malentendido puede desencadenar en un conflicto ms grave.
Por qu se producen?
Entre las causas ms comunes encontramos:
484
Falta de habilidades en la comunicacin: Aunque el emisor sea una persona

con dificultades en la expresin de ideas, ya sea por falta de claridad o un lxico
escaso, esta barrera se puede evitar siempre que pidamos feed-back al receptor.
Frases como qu te parece?, cmo lo ves?, ests de acuerdo?, etc., nos
permiten conocer EXACTAMENTE qu ha entendido nuestro interlocutor y si
el mensaje le ha llegado como nosotros queremos.
Utilizacin de un cdigo no apropiado: A veces el mensaje es correcto pero

incomprensible para el receptor. Debemos estar alerta para adaptar nuestro
vocabulario a la persona a la que nos dirigimos. De nada sirve intentar resolver
un conflicto laboral con representantes de los empleados, si en la negociacin
utilizamos un lenguaje jurdico que no va a ser comprendido.
Informacin excesiva: La informacin que damos debe ser clara, concreta y

suficiente. De nada sirve dar toda la informacin aportada por una consultora
sobre el funcionamiento de la empresa al personal base. Una informacin ms
escueta a cada departamento sobre lo que le afecta a cada uno y los objetivos a
conseguir, ser ms til y motivadora que un montn de datos tcnicos que
abrumen al personal.
Barreras tcnicas
Por barreras tcnicas entendemos todas aquellas interferencias, normalmente tcnicas,
que interrumpen la comunicacin. Nos referimos al ruido ambiental, la distancia entre
los interlocutores, problemas telefnicos
Sin embargo, hay una barrera especialmente problemtica que es fuente inagotable de
conflictos y a la que debemos prestar especial atencin. Nos referimos a los rumores o
bulos dentro de la empresa.
Por qu se producen?
Definicin de rumores
Se consideran distorsiones en la comunicacin que afectan a la comprensin del

lenguaje y sobre todo perjudican de forma grave el clima laboral.
A menudo se producen cuando existe una situacin problemtica y hay una falta de
informacin.
Ejemplo
Si se ha despedido a un empleado sin que los dems conozcan la causa, puede

empezar un rumor sobre la posibilidad de que haya ms despidos y una crtica a la
poltica de la empresa.
Si el rumor no se maneja, sea cierto o no, los empleados empezarn a disminuir su
rendimiento laboral, ya que pensarn que su esfuerzo no ser valorado por la empresa
ya que de todas formas sern despedidos.
Cmo controlarlo?
Detectar la causa que ha producido el rumor.
485
Constatar los hechos: es verdad?

Utilizar para mitigar el rumor a las personas que, por su carisma personal, son
apreciadas y consideradas dentro de la empresa.
Utilizar los canales ms adecuados para desmentirlo: carta a los empleados,
entrevista personal con las personas implicadas, reunir a los representantes de
los empleados, etc.
Importante
Los rumores slo aparecen cuando la informacin es escasa o los empleados

perciben que se les oculta algo. La poltica de la empresa ser clara en este sentido.
Barreras humanas
En toda comunicacin hay una parte emocional. A la persona que trasmite el mensaje,
por su forma de ser o por el puesto que ocupa dentro de la empresa, le ser ms o menos
difcil hacrsela llegar a sus interlocutores.
Las barreras humanas ms frecuentes son:
Falta de credibilidad del emisor

Ejemplo
Un responsable de equipo intenta exponer a su grupo lo importante que es la

implicacin en el trabajo, la necesidad de trabajar juntos para conseguir los
objetivos y los beneficios a nivel econmico y profesional que van a obtener a final
de ao si se esfuerzan.
Sin embargo, el responsable X es el primero en abandonar su puesto de trabajo,
vende a los directivos los logros conseguidos como si fueran solo suyos y los
empleados an no han recibido la prima prometida el ao pasado por el logro de
objetivos.
Ante esta situacin su credibilidad es totalmente nula y deber empezar a ser
coherente con lo que dice si quiere recuperar la confianza de sus empleados.
Se puede subsanar la falta de confianza de los interlocutores si el emisor aporta fuentes
de datos fidedignas, cotejando la informacin y analizando su contenido antes de
exponerlo.
El aislamiento voluntario/involuntario
La informacin no llega a uno de los miembros de la plantilla o del equipo porque por
sus caractersticas personales o profesionales no es admitido dentro del grupo. Las
consecuencias del aislamiento son muy negativas a nivel personal y a nivel empresarial
ya que disminuye el rendimiento y afecta a la cohesin del grupo.
486
Este aislamiento suele ser frecuente en plantillas que tienden a ser muy homogneas
(hombres, estudios primarios, baja cualificacin profesional, etc.); as, cuando algn
miembro tiene estudios superiores, quiere hacer carrera profesional, o simplemente tiene
otros gustos y aficiones, se puede producir un rechazo del grupo, y el aislamiento
voluntario/involuntario del empleado.
Falta de seguridad a la hora de emitir el mensaje
Nos referimos al dficit de habilidades sociales para comunicar ideas o mensajes. Suele
darse en personas con falta de confianza, inseguras y con poca experiencia en hablar
para un grupo. Esta inseguridad puede manifestarse en una activacin del sistema
nervioso que provoca sudoracin, temblor en la voz o en las manos, gestos nerviosos,
respiracin superficial, etc.
Ejemplo
El caso de un jefe de recursos humanos que se sienta inseguro a la hora de

transmitir las propuestas empresariales, en materia retributiva, ante el
representante del comit de empresa de los trabajadores en una negociacin
colectiva.
Falta de atencin
El que la persona que escucha no muestre inters por el emisor es una de las barreras
que ms bloquean la comunicacin. Como hemos comentado en la unidad anterior, la
comunicacin verbal y no verbal deben trasmitir el mensaje de que nos interesa lo que
estamos escuchando. Para ello asentiremos con la cabeza, tomaremos notas, pediremos
feed-back, etc.
4.2.3. Negociacin: Definicin, actuaciones y tipos

Definicin y componentes
La negociacin aparece cuando dos o ms partes interdependientes reconocen
diferencias en sus intereses y deciden llegar a un acuerdo. La esencia de la negociacin
se basa en que ambas partes prefieren hacer concesiones antes de romper
definitivamente la relacin, es decir, se est dispuesto a dar algo a cambio de algo.
Proponemos como definicin de negociacin la descripcin de Bellaganger (1984):
Definicin de Negociacin
Es una confrontacin entre protagonistas fuerte y estrechamente interdependientes,

ligados por una fuerte relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de
llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solucin aceptable en
funcin de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado.
487
Actuaciones
Asignar los papeles

En cada grupo negociador se deben tener distintos roles para llevar a cabo con
xito la negociacin. Generalmente los grupos estn conformados de dos a tres
personas. Se conocen como base cinco papeles para desempear.
PAPEL
EL LIDER: es el ms hbil, sin embargo, no
siempre el de mayor jerarqua.
EL BUENO: es el comprensivo con la otra
parte, en general, se puede decir que la otra
parte lo desea como miembro de ellos.
EL MALO: es aquel que trata de intimidar a
RESPONSABILIDAD
-
Dirigir la negociacin.
Organizar a los compaeros.
Mostrarse comprensivo a los puntos de

vista de los oponentes.
Minar cualquier punto de vista o

argumento presentado por la otra
parte, con cierto criterio.
Lograr que los otros den marcha atrs
por cualquier oferta insuficiente que
hayan hecho.
la oposicin.
EL
DURO: es intransigente, plantea

problemas a la oposicin, retrasa la
negociacin con tcticas dilatorias.
EL CONCILIADOR: rene todos los
puntos de vista para luego presentarlo como un
nico argumento coherente.
Evitar que se aparten del tema

principal.
Sugerir maneras para salvar un punto
muerto.
Crear la atmsfera adecuada

El lugar a elegir depender de la situacin, por ejemplo si es formal o
informal. Se debe tener en cuenta la conveniencia, neutralidad y los servicios.
Necesitar un proyector?, etc.
Adems se debe ocupar de los detalles, si es el anfitrin, tiene que tener toda la
situacin controlada, disponer de papel y bolgrafos, la iluminacin,
proporcionar una refrigerio, etc.
Como punto importante est el tiempo, en general una negociacin no debe

durar ms de dos horas sin pausa.
Elegir el lugar adecuado
LUGAR
OBSERVACIN
TERRENO PROPIO: es una sala o
despacho de la organizacin a la cual

pertenece.
TERRENO
NEUTRAL:
una
sala
alquilada, por ejemplo.
TERRENO AJENO: corresponde a una

sala de la otra parte.
488
Es
fcil
fijar
interrupciones
estratgicas.
Se puede recurrir a expertos de la
organizacin para hacer aportaciones.
Ninguna de las dos partes logra
imponerse.
No se puede controlar la logstica.
Requisitos del proceso de negociacin

Para que se pueda dar una negociacin es necesario que se den las siguientes
circunstancias:
o Que las partes tengan algunos intereses comunes
complementarios.
o Que se quiera alcanzar un acuerdo.
o Que ambas partes tengan autonoma y poder de decisin.
al
menos
Esquema del proceso de Negociacin
Vemoslo en la pgina siguiente.
PROCESO DE NEGOCIACIN
RESOLUCIN DE UN
CONFLICTO
Interpuesto por una parte para modificar

las relaciones
OBJETIVO
Continuidad de la relacin sobre unas

nuevas condiciones
Las partes tienen que reorganizar sus relaciones

realizando concesiones y buscando nuevas alternativas
Figura 1.
489
Tipos de negociacin
La negociacin siempre se basa en la oposicin, en la existencia de dos partes en
conflicto.
Ejemplo
El comit de empresa trata de convencer al director de recursos humanos para que

el salario suba por encima del ndice de precios al consumo si no quiere que los
trabajadores pierdan poder adquisitivo. Y el departamento de recursos humanos
trata de convencer a los representantes de los trabajadores de la inviabilidad de
dicha peticin debido al momento econmico que atraviesa la empresa. El acuerdo
se alcanzar como consecuencia de las concesiones que ambas partes debern
hacer si quieren solucionar el conflicto. A lo largo del proceso de negociacin las
partes habrn pasado por distintos posicionamientos, desde el planteamiento duro e
intransigente, hasta el ms flexible y conciliador.
Estas actitudes, que interactan en todo proceso de negociacin, dan lugar a las dos
grandes modalidades de negociacin:
Competitiva.
Colaborativa.
La negociacin competitiva
Hace referencia a la negociacin personalista, en la que uno gana y otro pierde. Se

basa en la confrontacin y el antagonismo; en la mayora de los casos, esta actitud es
anterior a la propia negociacin. Este tipo de negociacin ha sido la ms habitual en el
ambiente empresarial hasta los aos setenta del pasado siglo.
Principios bsicos para la eficacia de la negociacin competitiva

o Esbozar y proponer las alternativas de la forma ms ventajosa para los
propios objetivos. Esta actitud debe imperar desde el principio demostrando
desinters por las alternativas del oponente.
o Saber posicionarse en la negociacin; es decir, saber cul es el alcance real y
la fuerza de las peticiones, pues al final se conocer cul de las dos partes
ofreca mayor seguridad a la hora de lograr los objetivos.
o No caer en estereotipos o suposiciones en relacin con la otra parte, ya que
prejuzgar sin argumentos puede resultar nefasto para las expectativas
propuestas.
o Estudiar la situacin del otro negociador: Por qu negocia?, cules son las
circunstancias por las que atraviesa?, en qu momento personal se
encuentra?, etc.
o Conocer la personalidad del otro negociador: si es un buen negociador, si es
impulsivo, sosegado o nervioso, etc.
o Analizar los puntos de vista del otro negociador, y no olvidar que la otra
parte tambin tiene que cumplir sus objetivos en detrimento de los nuestros.
490
o Definir clara y ambiciosamente las metas a alcanzar (objetivos, punto de

arranque y punto de ruptura).
o Preparar anticipadamente los razonamientos correspondientes a cada una de
las alternativas: la credibilidad y la informacin contrastada es la base de una
negociacin. Quien domine mejor esta tcnica se llevar "el gato al agua",
adems de gozar del correspondiente prestigio para futuras negociaciones.
o Preparar un plan de concesiones con anterioridad a la negociacin:
empezando por las de menor valor, y dejando siempre claro que se otorgan
por el bien de la propia negociacin, adems hay que pedir siempre algo a
cambio.
La negociacin colaborativa
Est relacionada con negociaciones flexibles, tanto a nivel laboral como de otro tipo.
Se basa en la colaboracin, en la idea de que todos ganan cuando se alcanza un
acuerdo, y, por tanto, se debe ser condescendiente. Este tipo de negociacin ha tomado
un mayor impulso a partir de los aos ochenta, cuando la cooperacin se ha demostrado
una herramienta fundamental para la vida de las organizaciones.
No obstante, no constituye una panacea, ya que es operativa en algunos supuestos. Tal
podra ser el caso de una negociacin en la que se estuviera debatiendo un plan de
calidad total de la empresa, por ejemplo. En este caso no se trata de competir para que la
alternativa propuesta sea la aceptada, sino de colaborar para obtener un objetivo comn.
Se pretende alcanzar un acuerdo que sea bueno o aceptable para todos. Dicho acuerdo
debe ser generoso, eficaz y duradero, es decir, ha de mantenerse en el tiempo a corto,
medio y largo plazo.
Principios bsicos para la eficacia de la negociacin colaborativa

o Separar las personas de los problemas planteados en la negociacin: esta
postura pretende solucionar los problemas planteados sin centrarse en
antagonismos personales.
o Basar la negociacin en la cooperacin y en la colaboracin como meta: se
pretende defender los intereses comunes, para lo que resulta de vital
importancia indicar los posibles pros y contras de las alternativas, tanto
propias como de la otra parte, y proponer nuevas soluciones.
o Expresar el mximo de alternativas posibles, a fin de alcanzar puntos de
encuentro. Esta accin, para ser eficaz, debe llevarse a cabo por ambas partes,
si no podra crear suspicacias o malos entendidos.
o Describir claramente los objetivos que se pretenden alcanzar y demostrar el
por qu de su operatividad. En el caso de que la negociacin no tenga visos de
finalizar con acuerdo, puede ayudar el que una tercera persona, aceptada por
ambas partes, medie o arbitre en el asunto.
491
Estos dos modelos no son excluyentes sino que deben conocerse para usarse en funcin
del tipo de conflictos que tengamos que negociar.
Cmo elegir el modelo de negociacin adecuado? Criterios
No existe un criterio nico, la eleccin y decisin de un tipo de negociacin depender

en ltimo trmino de la persona encargada de negociar, quien sopesar los pros y los
contras de cada una de las posibilidades. En cualquier caso, la simple lgica recomienda
escoger una determinada opcin en determinadas circunstancias.
Los principales criterios que condicionan el modelo de negociacin se analizan a
continuacin:
Por el grado de dificultad

o Negociacin sencilla. Es aquella que versa sobre una variable; en esta
modalidad es ms fcil mantener una postura o estilo negociador
competitivo.
Ejemplo
La negociacin que se establece entre el dueo de un restaurante y la empresa de

suministros de menaje del comedor acerca de la calidad del menaje adquirido.
o Negociacin compleja. Es aquella en la que interviene ms de una
variable.
Ejemplo
Dos empresas que negocian un contrato de colaboracin tienen en cuenta mltiples

variables: precio, calidad, servicio prestado, garantas, condiciones de pago, etc.
Por la duracin
o Negociacin a corto plazo. Se da en las negociaciones competitivas en las
que el acuerdo tomado generalmente ha sido mediatizado por la fuerza
ejercida por una de las partes. Y tambin en las negociaciones sencillas
donde la solucin acordada se cumple rpidamente. Esto quiere decir que,
dadas las caractersticas de la negociacin, el tiempo juega en contra de una
de las partes, pues la premura de la resolucin no le permite contraatacar si
se siente engaada.
o Negociacin a largo plazo. Suele estar relacionada con negociaciones
complejas. Una solucin desventajosa para una de las partes tiene ms
posibilidades de que no llegue a efecto, ya que la dilatacin del proceso
permite una mayor reflexin.
492
Por la necesidad de llegar a un acuerdo

o Negociacin colaborativa. A veces, una de las partes tiene necesidad de
llegar a un acuerdo antes de comenzar a negociar. Las razones de esta
postura pueden ser mltiples, desde advertir que la otra parte tiene una
posicin extremadamente dura, hasta pensar que cualquier logro es mejor
que nada. Una negociacin de estas caractersticas utiliza un estilo de
negociacin colaborativo.
Ejemplo
Un empleado ha terminado los estudios superiores de economa empresarial. Sabe

que dentro de la empresa no tiene posibilidad de promocin y desea trabajar en un
puesto donde pueda desarrollar sus conocimientos de gerencia de empresa. Ha
mandado su curriculum vitae a otras empresas del sector, y una le ha captado para
trabajar como director: tiene que incorporarse en el transcurso de treinta das. El
trabajador necesita llegar a un acuerdo con su empresa actual si quiere obtener de
ella algo ms que la liquidacin por finalizar voluntariamente su relacin laboral.
La negociacin se basa en poner de manifiesto las ventajas que significa para la
empresa su desvinculacin. Aunque la direccin de personal no lo sepa, el
trabajador necesita llegar a un acuerdo rpido (alcanzar alguna indemnizacin es
mejor que nada).
Por la posicin en la negociacin

La posicin de partida que se ostenta en la negociacin es fundamental a la hora
de influir en el proceso. As, se puede estar en una posicin dominante o de
inferioridad.
Dicho posicionamiento permite elegir el papel que se va a desempear y gozar
de mayor fuerza frente a la otra parte.
o Posicin dominante. Lleva aparejada una postura competitiva, as como la
obtencin de acuerdos ms favorables para la posicin dominante. En
algunos casos los acuerdos pueden resultar irrealizables para la otra parte,
que se ha visto obligada a aceptar por su dbil posicin negociadora.
Ejemplo
Ante una posicin de privilegio de los delegados de los trabajadores, la empresa

acepta incrementar la retribucin de sus trabajadores en un porcentaje superior al
ndice de precios al consumo, aun sabiendo que no podr llevarlo a cabo.
493
o Posicin de inferioridad. Suele adoptar una modalidad negociadora

colaborativa en la que el acuerdo permite alcanzar algunas ventajas para
ambas partes.
TIPOS DE NEGOCIACIN
COMPETITIVA
Si t ganas, yo pierdo
COLABORATIVA
Todos ganamos si llegamos a
un acuerdo
4.2.4. El proceso de la negociacin

Introduccin
El proceso de la negociacin sigue una serie de pasos que vamos a analizar en esta
unidad. Son los siguientes:
Orden del da y procedimiento a seguir.

Plataforma inicial.
Concesin.
Plazo lmite.
Cierre.
Aplicacin de las decisiones tomadas.
Orden del da y procedimiento a seguir

Objetivo: Tener una primera impresin de la postura del adversario
En este primer contacto entre las partes implicadas en el conflicto podemos observar las
primeras reacciones de ambos, que sern determinantes en todo el proceso negociador.
Se fijan los trminos confianza o dureza que van a imperar en la negociacin y se
comienza a transmitir informacin sobre las preferencias, las intenciones y las
percepciones de cada negociador.
En esta fase se aprecia qu desea verdaderamente un negociador, hasta dnde est
dispuesto a negociar y qu piensa de su adversario.
Una vez fijado el orden del da y el procedimiento a seguir podr emprenderse la
negociacin de los puntos clave.
494
Plataforma inicial
Objetivo: Exponer todas las reivindicaciones
La exposicin de los objetivos a conseguir se har segn la regla de la demanda
amplia, que se basa en exponer ms reivindicaciones de las que se esperan conseguir,
de esta forma se obtiene un efecto psicolgico por el que podemos conseguir ms del
otro. Esta forma de actuacin es ventajosa para ambas partes porque:
Ofrece mayor cantidad de informacin.

Genera un espacio o banda de negociacin.
Protege a las partes ante posibles cambios coyunturales en el transcurso de la
negociacin.
Aunque esta es la forma ms comn de actuar tambin se puede dar la negociacin

basada en lo que se llama la oferta mxima o boulwareims, que debe su nombre a
Lemuel Boulware. Consiste en contestar a la demanda inicial de una de las partes
(habitualmente a la de los representantes de los trabajadores) con una sola contrapuesta,
a la que la otra parte (empresa) se aferra como la ltima palabra (sistema de "lo tomas o
lo dejas"). Para que esta forma de negociar sea eficaz, es necesario que la
contrapropuesta sea una oferta correcta, razonable y fcil de aceptar por la otra parte.
Discusin
Al comenzar la negociacin, ninguna de las partes posee informacin completa sobre

los objetivos a conseguir o los planes de la otra parte. En esta parte del proceso ser
importante la DISCUSIN con el objetivo de llegar a un acuerdo.
A continuacin, sealamos algunas normas bsicas para discutir de forma eficaz
tomadas de los trabajos sociolgicos de Pruitt y Carnevale (1993):
a) Saber escuchar. En el dilogo se presentan racionalmente las razones para
hacer algo o no hacerlo, para adoptar una u otra postura, para aceptar en su
totalidad o parcialmente un acuerdo. A travs del dilogo se puede conocer el
grado emocional o ideolgico que se suma a la esencia del conflicto. Si no se
escucha, difcilmente se sabr dnde est la barrera que separa cada concepto.
Adems, el no escuchar obliga a la otra parte a la reafirmacin de la
intransigencia de sus posturas.
b) No interrumpir. Una de las medidas ms sencillas y positivas que podemos
tomar para mejorar nuestra capacidad como negociadores es eliminar de
nuestro comportamiento el hbito de interrumpir al interlocutor. La persona
que interrumpe a otra le est diciendo realmente que "cierre la boca" (Kennedy,
Benson y McMillan, 1982). Se trata de evitar transformar el dilogo en voces
inaudibles, en falta de respeto a la otra parte, provocando tensin y malestar en
la mesa de negociacin.
495
c) No atacar. El xito de la negociacin est en el acuerdo, no en machacar y crear

mrtires en la otra parte. Es importante que nos demos cuenta de que se
pueden atacar las ideas expuestas, pero no a las personas, ya que resulta ms
costoso reponer los daos personales que buscar soluciones a los problemas
planteados.
d) Realizar preguntas y respuestas constructivas. Se trata de persuadir mediante
el uso de preguntas positivas y de apoyo, en la direccin deseada para defender
nuestros propios intereses.
e) Utilizar la induccin. La induccin resulta un elemento clave porque persuade
a la otra parte a moverse en la direccin deseada, sin que ello suponga un
compromiso de concesin en reciprocidad. Por ejemplo: Segn se lee en la
prensa, su grupo ha decidido colaborar en..., en este caso concreto y por lo que
usted ha dicho, estn dispuestos a apoyar tal actitud?.
f) Enviar seales de movimiento. Si la otra parte no reacciona ante las
inducciones presentadas, otro medio de procurar su movimiento consiste en
indicarle nuestra disposicin a movernos, siempre y cuando la otra parte est
dispuesta a un movimiento de aproximacin en reciprocidad. En este sentido, las
seales son una declaracin implcita de movimiento. Por ejemplo: Podramos
discutir ese punto de su propuesta, si consideran Vds. el aspecto X de la nuestra.
Concesin
Objetivo: Negociar las ofertas y contraofertas
Hacer concesiones significa ceder, y saber en qu debemos ceder es quiz lo ms difcil
del proceso negociador.
Cmo debemos hacer concesiones al resolver un conflicto? Normas bsicas

1. Si es posible, la primera concesin debe darse por parte del otro.
2. Cuando se hacen, conviene hacerlas pequeas y ofrecerlas poco a poco y con
lentitud.
3. Se debe obtener algo a cambio de la concesin
4. Dar gran importancia a las concesiones realizadas.
5. Las concesiones siempre tienen un costo: hay que planificar sus repercusiones a
corto, medio y largo plazo.
6. Es fundamental llevar la contabilidad de las concesiones realizadas
personalmente y de las otorgadas por la otra parte.
7. Hay que estudiar al contrario para saber en qu momento del proceso negociador
conviene hacer las concesiones.
8. Facilitar el proceso de concesin del contrario resulta muy ventajoso, y adems
demuestra una actitud deferente ante la otra parte.
9. Ridiculizar al contrario por una concesin es una falta de educacin, de
habilidad y de rigor negociador.
496
Hacer concesiones no significa necesariamente tener perdida la negociacin, ya que

forman parte del proceso.
Plazo lmite
Objetivo: Fijar la fecha lmite de cierre de la negociacin
En casi todas las negociaciones, los negociadores fijan una fecha y hora lmite para
resolver la negociacin, bien mediante acuerdo o ruptura.
Esta prctica se conoce como efecto de la hora undcima: la mayora de los
convenios colectivos y los acuerdos firmados se alcanzan a ltima hora bajo la presin
del tiempo.
La fijacin de la hora lmite tiene un valor estratgico: presiona a las partes a resolver
el problema en un tiempo determinado, baja el nivel de exigencia de los negociadores y
permite en caso de ruptura preparar las oportunas medidas de fuerza.
El cierre
Objetivo: Resolver el conflicto llegando a un acuerdo
Consejos para una ptima conclusin de una negociacin

1. Antes de concluir una negociacin, asegurarse de que uno se ha centrado en los
temas pertinentes y que ha impedido que sus sentimientos acerca de las tcticas
negociadoras de la otra parte hayan afectado su juicio y sus decisiones.
2. Al tener ya claro como concluir registrar todos los acuerdos ultimados al cierre
de una negociacin.
3. Discutir y redefinir cualquier palabra en el escrito que podra resultar ambigua.
4. No hacer caso omiso de ciertos temas para acelerar la negociacin.
Una vez elegido el mtodo para concluir, ahora podemos llevarlo acabo, pero debemos
tener en cuenta cualquier cambio en el estado de animo de la otra parte.
La atmsfera correcta para dar a conocer las ltimas ofertas
Una oferta presentada en el momento equivocado puede ser rechazada, y la misma

oferta presentada en un momento diferente, aceptarse. Haz tu oferta final cuando la otra
parte este receptiva y exista la atmsfera adecuada.
497
Tcnicas para crear la atmsfera adecuada:

o Alabar a la otra parte: Ese es un argumento excelente. En vista de ello, creo
que puedo ofrecer.
o Ser modesto: Me temo que no se me ha ocurrido una idea brillante, pero me
parece que podramos aceptar.
o Destacar el camino recorrido: Me parece que hoy hemos avanzado mucho y
puedo ofrecer...
Realizar la oferta final
Indica a la otra parte que esta realizando la oferta definitiva eligiendo las palabras, el
tono de voz y el lenguaje corporal adecuado. Generar una atmsfera de firmeza: rena
sus papeles, pngase de pie, camine y demuestre que esta dispuesto a marcharse.
Es importante saber elegir una frase rotunda y firme para hacer ver al contrario que
estamos a punto de cerrar la negociacin. Podemos utilizar frases como las siguientes:
No estoy autorizado para hacer otra oferta.

Ya he ido mas all de lo que pensaba.
Esta es la oferta definitiva.
El tiempo se me esta acabando.
No dispongo de ms margen de maniobra.
Acepte mi propuesta o tendr que marcharme.
Y si la negociacin se bloquea?
Cuando una negociacin se ve interrumpida, es esencial tomar medidas para evitar que
la situacin se vuelva irreparable. Dentro de estas medidas, distinguimos las opciones
de recurrir a un mediador o a un arbitraje. Pero, en qu consisten dichas medidas?
Recurrir a un mediador
Si ha explorado todas las vas posibles y las partes que negocian aun no han
llegado a un acuerdo, es posible que tengamos que recurrir a un mediador.
Ponerse de acuerdo al respecto es seal de que todos desean resolver la
situacin. Aceptar la figura del mediador es algo positivo, no es un fracaso sino
una va ms para solucionar el conflicto.
Definicin de Mediacin
La mediacin es el proceso por medio del cual las partes que han llegado a un punto
muerto donde consideran las sugerencias de un tercero, cuya presencia ha sido
acordada de antemano.
498
Sin embargo, no estamos obligados a aceptar sus recomendaciones. El

mediador slo acta de rbitro entre las partes que negocian e intenta hallar un
punto de encuentro.
Recurrir a un arbitraje
Si una negociacin se interrumpiera, puede resolver la disputa sometindose a
un arbitraje. Esto supone la incorporacin de un tercero para superar un punto
muerto. Ambas partes deben acatar la decisin final del rbitro.
El papel fundamental del rbitro consiste en decidir un acuerdo justo entre las
partes que negocian, y despus imponer esta resolucin. Los abogados y los
asesores suelen ser las personas mas indicadas para actuar como rbitros.
Las caractersticas fundamentales de un rbitro son las siguientes:
o Conocer los temas.
o Permanecer imparcial durante el transcurso de la negociacin.
o Considerar todos los aspectos del problema que ha provocado el punto
muerto.
o Tomar decisiones vinculables que puedan hacerse cumplir por ley.
Es importante elegir a un arbitro en al que ambas partes puedan confiar
plenamente, en caso de que esto se vuelva difcil, es recomendable pedir a un
tercero que asigne un rbitro.
Los tribunales son el ltimo recurso para los equipos negociadores que han
fracasado en su intento de alcanzar un acuerdo mutuo y si las sentencias de
terceros no fueran aceptables.
Aplicar las decisiones

Una vez que se ha llegado a un acuerdo, ya sea solo o con la ayuda de un tercero, deben
ponerse en prctica las decisiones tomadas en la negociacin. Es necesario confeccionar
un plan de accin y designar a miembros adecuados de su empresa para llevar a cabo lo
acordado entre las partes.
Cada vez que se llegue a un acuerdo entre las partes de una negociacin, es necesario
registrar y firmar unos acuerdos. Despus se debe acordar como se pondrn en prctica
las decisiones.
Una decisin negociada no se considera un xito hasta que haya sido puesta en practica;
deben preverse plazos limite y un plan de accin. Si surgieran problemas en algunos de
lo acuerdos estipulados es recomendable resolverlos celebrando ms negociaciones.
499
4.2.5. Tcticas de negociacin

Introduccin
Una vez analizados los pasos en la negociacin, estudiaremos las distintas tcticas que
se utilizan en el proceso para alcanzar un acuerdo ms ventajoso.
Podemos hablar de dos tipos de tcticas:
Tcticas convencionales.
Tcticas poco ticas.
Tcticas convencionales
Su utilizacin es consecuencia del conocimiento que tienen ambas partes de que las
reivindicaciones iniciales del oponente son excesivas, y por tanto dejan un margen
para el libre juego de la influencia mutua: cada uno intenta que el contrario llegue a
posiciones ms asequibles de negociacin. Dentro de las tcticas convencionales
destacan las siguientes:
Tcticas de coercin
Se utilizan cuando se pretende incrementar el coste del desacuerdo: una de las partes
intenta incrementar el coste aparente que tendr para la otra parte el no estar de acuerdo
con los trminos propuestos en la negociacin. Para ello se emplean las siguientes
tcnicas:
Una de las partes da a entender formalmente a la otra que si no
responde a determinadas exigencias se ver obligada a no ceder un
El compromiso pice en sus propias reivindicaciones; por tanto, ser inevitable una
prueba de fuerza sobre ese punto concreto.
El bluff
Una de las partes afirma o da a entender que har algo cuando

realmente no tiene ninguna intencin de hacerlo en ese momento,
esto es lo que la distingue de la tcnica del compromiso: en el caso
del bluff no se tiene intencin de aplicar lo que se afirma o da a
entender. Quien practica esta manera de negociar debe disponer de
alguna salida que le deje replegarse llegado el caso, antes que
cumplir una amenaza que realmente no quiere poner en prctica. Si
falla la tcnica su poder de negociacin en el futuro se va a ver
afectado.
Tcticas de persuasin
Se utilizan cuando se pretende reducir el coste del acuerdo: una de las partes encamina
su tctica a disminuir la tendencia de la otra parte a rechazar las posturas del contrario.
En el proceso de persuasin cada parte tratar de demostrar a la otra que le asisten
500
razones para pedir lo que pide y, ms an, que va en beneficio del otro el acceder a sus
demandas. En este tipo de tcticas la autoridad o poder que transmite el interlocutor
tiene una importancia decisiva, as como los argumentos esgrimidos por ste.
Entre ellas destacan las siguientes:
Tcnica de poder
referente
Pone especial nfasis en la similitud con el otro. Por ejemplo,

cuando los negociadores tienen, o parecen tener, un oponente
comn se incrementa la probabilidad de que puedan llegar a un
acuerdo entre ellos.
Tcnica de poder
experto
Cuando el negociador es capaz de convencer al otro de que posee un

conocimiento o habilidad superior. Este poder no suele ser efectivo
en la negociacin colectiva (se presupone la cualificacin de ambas
partes). Sin embargo, en las manos de un tercero (mediador) puede
ser la herramienta que resuelva un conflicto.
Tcnica de poder
legtimo
El negociador puede convencer al otro de que tiene derecho a hacer

una oferta o demanda particular, la probabilidad de que su oferta sea
aceptada se ve incrementada. Apelando a motivos de varios tipos
(reglas, precedentes, reciprocidad, buena fe, etc.), cada parte puede
intentar llevar al otro al acuerdo. Esta tcnica de poder nicamente
funciona si hay una aceptacin mutua de las bases de legitimidad.
Por esta razn es ms eficaz en las manos de un mediador aceptado
por las partes que en las manos de cada adversario.
Capacidad de algunas personas para proporcionar informacin sobre

las contingencias implicadas en la negociacin; un negociador
Tcnica de poder de puede intentar hacer su oferta ms aceptable. Es efectivo si hay un
mnimo grado de confianza en la relacin entre las partes. Cuando
comunicacin
los negociadores sienten que tienen diferentes valores bsicos, la
informacin que se proporciona puede ser vista como errnea o
interesada, y conducir, por tanto, a un aumento de las sospechas
mutuas.
Tcticas poco ticas

Dentro de este apartado se integra una serie de estrategias que, por sus caractersticas,
podra decirse que son poco honestas. De entre ellas destacan las siguientes:
Tcticas del engao deliberado
Se utilizan informaciones o acontecimientos falsos, dobles intenciones, argumentos

falseados, etc.
Enfrentamiento psicolgico
Tcnica que pretende reducir al oponente con argucias mltiples, tales como crear
situaciones extremas, llevar la negociacin por derroteros personales que pueden
afectar al negociador, discriminar o menospreciar al contrario, etc.
501
Abuso posicional
Se presiona al mximo utilizando la posicin ventajosa de la que se disfruta, como por

ejemplo negarse a negociar, cerrarse en banda, etc.
4.2.6. La asertividad como medio de prevencin de

conflictos
Introduccin
Veamos, en primera instancia, que queremos decir con el concepto de asertividad.
Concepto de asertividad
La asertividad es la capacidad de autoafirmar nuestros propios derechos sin dejarnos

manipular y sin manipular a los dems.
La asertividad ser un aspecto fundamental en la resolucin de conflictos. Vamos a
estudiarla haciendo hincapi en ella como herramienta fundamental en la prevencin de
situaciones conflictivas.
Observa el siguiente ejemplo:
Ejemplo
Sara es la responsable de una unidad de gestin empresarial de la organizacin X.

Un jefe de seccin llega todos los das veinte minutos tarde y adems prolonga los
desayunos ms de la hora permitida entreteniendo adems a otras personas del
equipo. Sara desea poner fin a esta situacin pero tiene miedo a que eso estropee su
relacin profesional y decide callarse. Con el tiempo, la situacin va a peor, el jefe
de seccin cada vez es ms irresponsable con su trabajo y Sara est ms tensa con
l. En la ltima reunin de equipo, Sara le contest de forma agresiva a una duda,
an cuando en ese momento no tuviera razn.
Qu estilo de gestin del conflicto tiene Sara?
Crees que el no haber expresado a tiempo su frustracin puede ocasionar un
problema ms grave?
Afectar a todo el equipo este conflicto no resuelto?
Sin duda, si nuestra protagonista hubiera sido asertiva desde el principio no se
hubiera sentido frustrada, enfadada y tampoco habra estallado sin motivo aparente
cuando no era necesario.
502
Caractersticas personales
La asertividad lleva implcito unas caractersticas personales en los humanos. Veamos
dos tipos de personas no asertivas y la persona asertiva en s.
Persona no Asertiva: Respuesta pasiva
Si estamos muy pendientes de no herir a nadie en ninguna circunstancia, acabaremos

lastimndonos a nosotros mismos y a los dems.
Respeta a los dems pero no se respeta as mismo, creen que los dems son culpables y
superiores.
Comportamiento
Externo
Persona Tmida.
Tono de voz bajo.
Poca fluidez.
Tartamudeo.
No mira a los ojos.
Mirada baja.
Persona insegura.
Pensamientos
Sentimientos y
emociones
Es necesario ser queridos

por todos.
Se sienten ncomprendidos,
manipulados, etc.
Baja autoestima
Mucha energa mental
interna, pero poca externa
Sentimientos de culpa
Impotencia
Frustracin
Persona no Asertiva: Respuesta agresiva
No tiene en cuenta los derechos e intereses de los dems, solo defiende los suyos
propios.
Comportamiento
Externo
Tono de voz alto.

Palabra precipitada
Interrupciones.
Insultos y amenazas.
Cara y manos tensas.
Postura que invade el
espacio del otro.
Tendencia al contraataque.
Pensamientos
Slo importo yo.

Lo que tu sientes no me
interesa.
Ganan o pierden.
"Es horrible que las cosas
no salgan as como me
gustara que saliesen".
Sentimientos y
emociones
Autoestima baja.
Ansiedad.
Soledad.
Incomprensin.
Frustracin.
Sensacin de falta
control.
Rabia constante.
de
Estas personas ante una situacin realizaran los siguientes comportamientos: Bloqueo,
sobreadaptacin, ansiedad o agresividad.
Persona Asertiva
Las personas asertivas conocen sus propios derechos y los defienden, respetando a los
dems, es decir, no van a ganar sino a llegar a un acuerdo.
503
Comportamiento
Externo
Seguridad.
Ni bloqueos ni
tartamudeos.
No evita la mirada, mira
mientras habla.
Saben decir que no.
Saben aceptar errores.
Pensamientos
Conocen y creen los

derechos que tienen ellos/as
y los otros.
Sus convicciones suelen ser
racionales.
Saben expresar sus
sentimientos (afecto,
agradecimiento,
admiracin).
Sentimientos y
emociones
Buena autoestima.
No se sienten superiores ni
inferiores a los dems.
Satisfaccin en las
relaciones.
Se siente respetado/a
Sensacin de control.
Aclaran malentendidos.
Tcnicas de asertividad para resolver conflictos

Una vez que hemos descrito las caractersticas definitorias de las personas asertivas y no
asertivas, veamos ahora las principales tcnicas que utilizaremos para resolver
conflictos:
Disco rayado.
Banco de niebla.
Aplazamiento asertivo.
Acuerdo asertivo.
Pregunta asertiva.
Tcnicas del disco rayado
Consiste en repetir el propio punto de vista una y otra vez, sin entrar en discusiones
ni provocaciones. De esta forma no atacamos a la otra persona y se da cuenta de que no
va a lograr nada con sus argumentos.
Veamos un ejemplo:
Ejemplo
A: T tienes la culpa de que no saliera el proyecto, al final nos retrasamos y lo

hemos perdido
B: (Disco rayado): Tena que terminar un trabajo pendiente y no pude con todo
A:Si pero tenas que saber que nada era ms importante en este momento que el
proyecto
B: (Disco rayado) Es verdad, pero tena que terminar ese trabajo
A: Espero que no se vuelva a repetir, la prxima vez estar tambin yo ms
pendiente.
De esta forma, la discusin no se alarga de forma innecesaria. Si cuando nos critican
nos ponemos a la defensiva intentando justificarnos y devolviendo la pelota, el nivel
de agresividad va subiendo y probablemente no solucionemos nada.
504
Banco de niebla
Tambin conocida como la tcnica de la claudicacin simulada. Consiste en dar la

razn a la persona en lo que puede haber de cierto en sus crticas, pero negndonos a
entrar en mayores discusiones. Sin embargo, se deja claro que no se va a cambiar de
postura.
Ejemplo

hemos perdido.
B: (Banco de niebla) Si, es verdad que en esta ocasin no supe darle la
importancia que tena.
Tcnica del aplazamiento asertivo
Es una respuesta muy til para personas algo indecisas o que en un momento dado se
sienten abrumados por la agresividad de la otra persona y no saben como actuar.
Ejemplo

hemos perdido.
B: (Aplazamiento asertivo)Creo que este es un tema muy complicado, si te parece
lo hablamos maana ms tranquilos y vemos en que se ha podido fallar, de
acuerdo?
Tcnica del acuerdo asertivo
En esta tcnica, estamos de acuerdo en parte con la afirmacin del otro, pero dejamos
clara la diferencia entre el error cometido y las descalificaciones personales.
Ejemplo

hemos perdido.
B: (Acuerdo asertivo)Tienes razn, pero sabes que me he esforzado. Normalmente
cumplo los plazos previstos.
Tcnica de la pregunta asertiva
Consiste en sacar algo positivo de la crtica del otro. Le pedimos ms informacin sobre
aquello que le ha molestado para poder decidir si queremos cambiarlo o no.
505
Ejemplo

hemos perdido.
B: (Pregunta asertiva) Qu es exactamente lo que te molesta de mi
comportamiento?
Cuestionario de autoevaluacin (no entregar)
A continuacin, te ofrecemos un breve cuestionario para que puedas valorar tu grado de
asertividad. No hace falta que enves las respuestas, solamente es una autoevaluacin
para que descubras si necesitas mejorar en tus habilidades sociales. Al final encontraras
una clave de interpretacin.
1. Ante una o ms personas, le cuesta expresar su opinin cuando no coincide con la de
ellos?
2. Ante un trato que considera injusto, tiene dificultades para exponer tranquilamente
sus derechos?
3. Tiende a esconder sus sentimientos por temor a ser rechazado/a?
4. Le resulta difcil tomar la iniciativa en expresar sus deseos?
5. Si la conducta de otro le molesta, le cuesta decrselo y pedirle que cambie su manera
de proceder?
6. Le molesta recibir un halago o un favor?
7. Le incomoda pedir un favor que, por otro lado, Ud. estara dispuesto/a a hacer sin
demasiada dificultad?
8. Frecuentemente, siente que los dems se aprovechan de su tendencia a
complacerlos?
9. Suele inhibir la expresin de sus ideas u opiniones por temor a perder la simpata de
los dems?
10. Cuando decide expresar a otros su postura o desacuerdo ante algn hecho, suele
sentirse tenso/a o perder el control de sus emociones?
11. Teme a una reaccin de rechazo por parte de los dems, ante la oportunidad de
expresar su punto de vista sobre algn asunto?
12. Suele sentirse abatido/a ante una crtica recibida sobre alguna de sus actuaciones?
13. Frecuentemente se defiende justificndose o negando la evidencia ante una crtica?
14. Se siente marcadamente inseguro/a e incmodo/a al relacionarse con alguna
persona de autoridad?
15. En varias ocasiones, ha sufrido una reaccin emocional desmesurada por la
sensacin de que los dems abusan de su tendencia a "aceptarlo todo"?
16. Es poco frecuente que Ud. exprese sus opiniones, aceptando y atendiendo a los
diferentes puntos de vista de los dems?
17. Es capaz de negarse a realizar un favor que le piden y que no desea hacer?
18. Siente con frecuencia que no tiene los mismos derechos que los dems?
19. Le suelen tener por una persona agresiva o despiadada cuando decide decir lo que
piensa?
20. Tiene un bajo autoconcepto de s mismo?
21. Cree haber aceptado, en varias ocasiones, situaciones inadmisibles?
506
22. Cuando decide expresar su desacuerdo u opiniones a los dems, suelen sentirse
agredidos, dolidos, o reaccionar defendindose de lo que consideran un ataque
personal?
Si 15 o ms de las respuestas son afirmativas tienes un estilo pasivo de conducta y
debers trabajar para entrenarte en asertividad.
4.2.7. El mobbing
Introduccin
Vamos a dedicar este apartado especfica a un problema que cada vez est ms de
actualidad por su repercusin social y por las consecuencias tan graves que sufren los
que lo padecen. Hablamos del MOBBING.
Segn muchos autores, el acoso laboral puede ser consecuencia de un conflicto
interpersonal no resuelto entre los empleados.
En su libro Mobbing. Vencer el acoso moral, Nora Rodrguez denomina a esta fase de
conflicto como FASE DE SEDUCCION FATAL y la describe de la siguiente manera:
"Un incidente crtico o un problema no resuelto produce un cambio repentino en una
relacin laboral que, hasta el momento, incluso pudo haber sido considerada
satisfactoria. La persona que est en una posicin inferior comienza a percibir un trato
diferente. De hecho, el agresor o la agresora bien puede empezar el acoso
inconscientemente y porque desea destruir a la vctima o por una decisin framente
calculada".
Definicin
El mobbing es una forma de intimidacin y hostigamiento psicolgico, en el puesto

de trabajo, ejercida a travs de comportamientos abusivos, agresivos y/o vejatorios
repetidos, por parte de los superiores jerrquicos o los compaeros y/o compaeras.
La vctima se ve marginada, calumniada y criticada, le son designados los trabajos
peores o ms degradantes, se le asignan tareas intiles, absurdas o montonas, o
tareas por debajo de sus cualificaciones, es cambiada de un lugar de trabajo a otro, o
es sistemticamente ridiculizada frente a los superiores, los compaeros y/o
compaeras o los clientes.
El mobbing conlleva una puesta en peligro o dao a la salud personal. a nivel fsico
y/o psicolgico, as como efectos y consecuencias negativas a nivel social y familiar
del trabajador/a.
507
Cmo detectar si existe un caso de mobbing en su empresa?

Es difcil percibir los casos de acoso laboral, la vctima puede no pedir ayuda y callar en
silencio su problema, adems en los compaeros se produce un fenmeno denominado
la conjura del silencio por el que se tiende a ser observador pasivo de los hechos para
no ser perjudicados.
Sin embargo, hay algunos puntos clave que nos podran dar mucha informacin:
Cambio radical en el carcter de algn empleado: Un trabajador que antes era

alegre y hablador, de pronto deja de relacionarse con sus compaeros y se retrae; o
se muestra aptico o irritable.
Frecuentes bajas: El estrs emocional al que se ve sometida una vctima de

mobbing repercute en su salud, no slo psicolgica, sino tambin fsica. Por ello,
quien lo sufre suele acabar padeciendo enfermedades psicosomticas. Si un
empleado que era una persona habitualmente sana, ahora cae enfermo con
frecuencia a causa de enfermedades aparentemente menores, como cefaleas, fatiga,
dolores musculares u otras mayores, debemos mostrarnos alerta.
Disminucin del rendimiento: El rendimiento de un trabajador vctima de

mobbing se ve inevitablemente afectado por la tensin continua a la que est siendo
sometido. Por ello, una cada en picado en el rendimiento suele ser un indicador de
que algo no marcha bien.
Quejas reiteradas sobre el comportamiento de un superior: Aunque el empleado

no denuncie directamente el acoso si que durante un tiempo puede que haya
protestado por la forma de comportarse de un superior, por ejemplo asignarle
trabajos absurdos, imponerle una carga de trabajo excesiva o tareas demasiado
complejas, valorar siempre a la baja su rendimiento, amenazarle con procedimientos
disciplinarios, etc.
Existencia de un empleado marginado: Es tpico de los maltratadores influir en

las relaciones del maltratado con el resto de la plantilla. Para ello, le excluye de las
conversaciones, le ignora, le humilla, le desprecia, subraya pblicamente sus
debilidades e incluso caricaturiza sus rasgos fsicos. A la larga, todas estas acciones
hacen mella en la vctima, que probablemente vea muy restringidas sus relaciones
sociales dentro de la empresa.
Atencin a los conflictos: Que se produzca algn conflicto entre los empleados es
hasta cierto punto normal en cualquier colectivo. Pero tambin puede ser un indicio
de maltrato psicolgico. Frente a la sutileza y silencio con la que en ocasiones
actan los maltratadores, en otras hacen a sus vctimas objeto de gritos, rias en
pblico en un tono alto y humillante, etc. Puede que slo sea un episodio aislado
pero, si se repite, tambin pudiera ser la actuacin sistemtica de un maltratador.
Comentarios imprecisos sobre el empeoramiento del clima laboral: Los dems

empleados perciben si en la empresa se est produciendo una situacin de mobbing,
por lo que el clima laboral suele verse muy daado. Pese a ello, en muchas
508
ocasiones, guardan silencio respecto a lo que le est ocurriendo. Por ello es

importante que, si algn empleado le da a entender que algo est pasando, pese a
que no sea muy explcito, no haga odos sordos al mensaje.
Fases en el desarrollo del mobbing
Fase de aparicin del conflicto
El acosado/a percibe que sus relaciones habituales en la empresa empiezan a cambiar, le

lanzan ataques directos (se le ponen pegas a su trabajo de forma injustificada) y sobre
todo, indirectos (oye que hablan mal de l/ella en relacin a aspectos personales o
profesionales).
No todos los conflictos derivan en acoso, no es mobbing el que un jefe se enfade con un
empleado por un trabajo mal hecho, o una discusin entre compaeros.
El mobbing es plenamente intencional. Se trata de una pauta que sigue una persona
concreta, normalmente el jefe o un compaero con poder dentro de la empresa.
Fase de instauracin de mobbing
Comienzan las conductas violentas o de hostigamiento. En general, la vctima empieza a

percibir agresiones pero no se da cuenta de la situacin global que vive y muchas veces
se siente culpable lo que dificulta su capacidad de reaccin.
A continuacin detallamos algunas de las prcticas ms habituales:
Ataque a la vctima a travs de medidas organizacionales

Designar los trabajos peores o ms degradantes.
Designar trabajos innecesarios, montonos o repetitivos.
Designar tareas por debajo de sus cualificaciones o habilidades.
No asignar ningn tipo de trabajo.
Exceso de trabajo (presin injustificada o establecer plazos imposibles de
cumplir).
o Tcticas de desestabilizacin: cambios de puesto sin previo aviso, intentos
persistentes de desmoralizar o retirar mbitos de responsabilidad sin
justificacin.
o
o
o
o
o
Aislamiento social
o Restringir las posibilidades de comunicacin por parte del superior o de los
compaeros.
o Traslado a un puesto de trabajo aislado.
o Ignorar a la persona o no dirigirle la palabra.
509
Ataques a la vida privada de la persona

o
o
o
o
o
o
Crticas constantes a la vida privada.

Terror a travs de llamadas telefnicas.
Atribucin de fallos psicolgicos y de falsas enfermedades.
Burlarse de algn defecto personal.
Imitar los gestos o la voz de la vctima.
Ataques a las actitudes y creencias polticas y/o religiosas.
Violencia fsica
o Acoso o violencia sexual.
o Amenazas de violencia fsica.
o Maltrato fsico.
Difusin de rumores falsos o difamacin de la persona

o Agresiones verbales
Gritar o insultar.
Crticas permanentes al trabajo de las personas.
Amenazas verbales.
Fase de intervencin de la empresa
Despus de un perodo de tiempo, la empresa puede intervenir tomando una serie de

medidas encaminadas a la resolucin positiva del conflicto. El peligro de esta fase es
que se intente tapar el problema sin profundizar en el origen.
Fase de marginacin o exclusin de la vida laboral
Las consecuencias del estrs que ha afectado a la vctima se hacen visibles a travs de
numerosas bajas laborales hasta llegar en muchos casos a un diagnstico de depresin o
un cuadro severo de ansiedad.
Qu debemos hacer frente a un caso de mobbing en la
empresa?
SI
NO
Evaluar los riesgos psicosociales.
Esperar a que se produzcan daos en la

salud.
Corregir las deficiencias en la organizacin

del trabajo:
1. Fomentar el apoyo entre los trabajadores
frente la competitividad y el aislamiento.
2. Fomentar la definicin de puestos de
trabajo (tareas, margen de autonoma y
objetivos).
510
Buscar un culpable: el problema son las

deficiencias en la organizacin del trabajo no
las personas (si cambiamos las personas pero
no las condiciones de trabajo, tarde o
temprano se volver a producir)
3. Primar la voluntariedad y la negociacin de

cualquier cambio en el trabajo (tarea,
horarios, secciones, etc.)
4. Proporcionar la informacin necesaria y a
tiempo para realizar bien el trabajo.
5. Garantizar el respeto y el trato justo.
Hacer una mediacin entre acosado y

acosador: no hay mediacin posible entre
desiguales.
Cambiar de puesto al acosado/a si no lo
pide.
Llevar los casos al Comit de Seguridad y Negar el problema.

Salud y/o negociar con la direccin de la
empresa el cambio de condiciones de
trabajo.
Cambiar de puesto al acosador.
Campaa de prevencin informativa.
511
512
Unidad
4.3
Gestin de Problemas Asociados a los

Conflictos entre Trabajo y Vida Personal
Reconocer la problemtica que se deriva de la incompatibilidad entre vida personal y

profesional.
Identificar medidas que ayuden a la conciliacin de la vida personal y profesional de los
trabajadores.
Identificar los beneficios que aportan los S.A.P. a nivel profesional en los puestos de
trabajo de los empleados en las empresas.
Introduccin
La unidad est enfocada a la resolucin de conflictos entre vida personal y
profesional.
En la actualidad se habla del trmino empresa flexible para referirnos a las
compaas que facilitan a sus empleados formas de trabajo acordes con la situacin
personal que estn viviendo: la llegada de un hijo, una separacin matrimonial, el
cuidado de un familiar enfermo, etc., son situaciones que a veces ponen al empleado en
una difcil posicin y es inevitable que la faceta personal influya en el rendimiento
laboral.
Para evitar estas situaciones estudiaremos las formas de flexibilidad laboral que se
utilizan en la actualidad, as como las ventajas e inconvenientes de cada una.
Adems analizaremos los Servicios de Apoyo al Empleado como otra de las medidas
ms valoradas por los empleados. Cada vez se prioriza ms el salario emocional por
encima del econmico, es decir que al elegir entre distintos puestos de trabajo, la
persona aprecia ms estas ventajas por lo que se est convirtiendo en una de las formas
ms importantes de retencin del talento.
4.3.1. Polticas de flexibilidad en la empresa

Introduccin
Los cambios sociales que se han producido en las ltimas dcadas hacen que surjan
nuevas fuentes de conflicto que hacen necesarios profundos cambios a nivel
organizativo. Uno de los ms importantes es la necesidad de que las empresas empleen
polticas de flexibilidad para ayudar a conciliar vida personal y vida profesional.
Mdulo 4/ Unidad 4.3. Gestin de problemas asociados a los conflictos

entre trabajo y vida personal
513
Por qu es necesaria esta nueva forma de gestin?
Los estudios nos demuestran que el conflicto entre trabajo y familia tiene
consecuencias negativas para la empresa: aumento de enfermedades psquicas
(estrs, depresin, ansiedad), el empeoramiento del clima laboral, el menor
grado de compromiso con la misin de la empresa, la insatisfaccin laboral, el
menor rendimiento y dedicacin, y mayor rotacin de personal.
Sin una gestin adecuada, las empresas se enfrentarn a costes crecientes con
una productividad en descenso, una peor calidad de vida, y una prdida de
personal que se vuelve ms exigente.
El empleado no solo valora el salario econmico sino que cada vez ms, se
aprecia el salario emocional como factor fundamental de satisfaccin laboral.
Estas polticas reducen costes laborales como el absentismo y aumentan la

fidelizacin, el compromiso del personal; adems de convertirse en una ventaja
competitiva en el mercado laboral.
Segn un reciente estudio de la UE, la flexibilidad es uno de los diez parmetros

principales que definen la calidad en el empleo de un pas.
Ejemplo
Si analizamos los siguientes datos nos damos cuenta de que todo empleado de
cualquier puesto en la organizacin sufrir en algn momento de su vida laboral
dificultades para conciliar vida personal y profesional.
Para una empresa tipo de 1.000 empleados con una edad media de 40 aos:
-
514
Por cada empleado hay 1,33 familiares mayores de 65 aos.

Por cada 2 empleados hay un mayor dependiente.
Por cada 10 empleados hay un mayor con Alzheimer.
Por cada 2 empleados hay un hijo menor de 10 aos.
Cada nio suele permanecer en cama por catarro 11 das anuales.
Cada nio tiene 100 das anuales de vacaciones, frente a 23 de los padres.
En cada 1 de las 1000 familias se van a producir 0,69 ingresos hospitalarios
al ao.
Cada ingreso hospitalario dura en promedio 9 das.
En cada 1 de 3 familias habr un enfermo con depresin.
En cada familia, 2 miembros padecern insomnio.
Un 28% de los empleados sufrir estrs.
1 de cada 10 empleados formar una familia monoparental.
En 1 de cada 20 familias se producir un fallecimiento anual.

Problemas derivados
profesional
de
la
incompatibilidad
personal
Diversos estudios demuestran que las parejas con doble ingreso sienten un
desbordamiento al conciliar trabajo y familia.
Consecuencias
Estrs: El estrs y la depresin son las principales causas de baja laboral segn
el INSHT. Afecta al 4,6% de los trabajadores. Las mujeres son un grupo de
riesgo.
Insatisfaccin laboral: Segn la encuesta realizada por el Families and Work

Institute un gran nmero de personas cambiara compensaciones econmicas por
medidas de flexibilidad.
Menor rendimiento y dedicacin
Rotacin del personal
Segn los resultados de una encuesta europea sobre opciones de empleo preferidas en el
futuro realizada en 1998, en Espaa las opciones preferidas de empleo por familias con
dos cnyuges e hijos menores de 6 aos son las siguientes:
El 60% prefiere ambos cnyuges trabajando a tiempo completo, aunque slo el

25,6% de los encuestados se encuentran en esta situacin.
Slo el 20% prefieren al padre trabajando a tiempo completo y a la madre en

casa, aunque esta situacin se da en la prctica en el 56,9% de los encuestados.
La tercera opcin, preferida por el 12%, es la combinacin del padre ocupado a

tiempo completo y la madre a tiempo parcial, situacin que de hecho
experimentaban slo el 6,3% de los encuestados.
Beneficios de la conciliacin de la vida personal y profesional
Segn la Gua de Buenas Prcticas de la Empresa Flexible y Responsable publicada

por el IESE (N. Chinchilla y cols.) los beneficios de una empresa que concilie la vida
personal y profesional de sus trabajadores no solo son ventajosos para el empleado sino
que se expanden a campos.
Para la empresa
o Incremento de la motivacin de las personas.
o Mayor grado de compromiso en el desarrollo y la productividad en la
compaa.
o Reduccin del estrs de las personas en la empresa.

515
o Reduccin de costes derivados de la rotacin y bajas laborales del personal.

o Preservar e incrementar la imagen pblica frente a clientes y potenciales
clientes (externos e internos).
o Incremento de la competitividad empresarial.
o Proceso de mejora continua.
o Mejora del Liderazgo, de la Comunicacin, de la Responsabilidad y de la
Estrategia empresarial.
o Reduccin de costes de control de las personas de direccin por objetivos y
confianza mutua.
o Mejora cualitativa de la Cultura de empresa (misin, visin y valores).
o Participacin de las ventajas que ofrezcan las diferentes administraciones locales, autonmicas, estatales y comunitarias a las Empresas Flexibles
como son las subvenciones, desgravaciones fiscales y mayores facilidades en
concursos pblicos.
o Disminucin progresiva de altas temperaturas, en un clima laboral
enrarecido, y mejora generalizada de las relaciones laborales.
o Disminucin sustantiva de las reivindicaciones salariales, en los conflictos
laborales y en las negociaciones sindicales.
o Otras (segn la tipologa de empresa).
Para las personas de la empresa

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Para las familias del personal

o
o
o
o
516
Mejora de la autoestima.
Mejora de la motivacin.
Reduccin de costes familiares.
Reduccin de estrs.
Menos enfermedades (bajas laborales).
Mayor grado de inmunidad frente a infecciones y enfermedades.
Mayor satisfaccin interna por la conciliacin de la vida laboral, familiar y
personal.
Trabajar en un entorno ms natural y de forma ms comprometida.
Disponer de ms tiempo para otros mbitos de la vida.
Menor sensacin de culpabilidad por no ver a los hijos o no ejercer el rol
natural correspondiente.
Compartir con muchos la pasin por un equilibrio vital.
Incremento de la empleabilidad y mejor desarrollo en la trayectoria
profesional en la misma empresa.
Mayor estabilidad laboral y mayor equilibrio emocional y familiar.
Otras
Incremento del tiempo compartido, cuantitativo y cualitativo.

Mayor grado de satisfaccin.
Reduccin de rupturas matrimoniales (separaciones y divorcios).
Posible incremento de la natalidad al no ser vista como una simple carga
imposible de conciliar con la vida laboral.

o Menor carga de estrs en todos los aspectos derivados de la convivencia

familiar (afrontar enfermedades, intervenciones quirrgicas, defunciones, la
prdida de trabajo de uno de los cnyuges, las contrataciones hipotecarias,
las reformas de la casa, el inicio del curso escolar, las vacaciones, etc.).
o Trabajo presencial y efectivo en el hogar.
o Desarrollo del rol familiar.
o Los padres juegan, leen, ven la TV y aprenden de sus hijos (menor distancia
generacional psicolgica).
Para los hijos del personal

o Mejor educacin dual (paterna y materna).
o Asimilacin de la Cultura de Empresa Flexible desde pequeos (garanta de
continuidad en el futuro).
o Mayor civismo.
o Juventud ilusionada y motivada frente a los retos del mercado laboral, con
una cierta garanta de afrontar con mayor seguridad el futuro globalizado e
irremisiblemente cambiante.
o Los hijos aprenden de los padres y no exclusivamente de la TV u otros
cuidadores habituales.
Para la sociedad
o
o
o
o
o
o
o
o
Sociedad mejor estructurada y preparada para afrontar nuevos retos.

Sociedad ms equitativa y comprometida.
Sociedad ms cvica y solidaria.
Trato equitativo entre trabajadores.
Mayor respeto y comprensin de los diferentes roles vitales.
Incremento de la natalidad.
Reduccin de separaciones y divorcios.
Incremento de uniones estables.
Para el Gobierno
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Mayor grado de competitividad de las empresas.

Mejora cualitativa del tejido empresarial.
Mejora de la motivacin en la Administracin pblica.
Incremento del ndice de empleabilidad nacional (reduccin en los gastos por
desempleo).
Incremento de nuevos puestos de trabajo.
Reduccin de parte del gasto sanitario (estrs, depresin, ansiedad, etc.).
Reduccin de la siniestralidad laboral.
Reduccin de costes Judiciales.
Reduccin de costes de formacin.
Mayor grado de sostenibilidad del estado del Bienestar.

517
4.3.2. Flexibilidad en el tiempo y lugar de trabajo

Medidas de la empresa para ayudar a la flexibilidad
Flexibilidad en el tiempo
Horario laboral flexible
El personal tiene que trabajar 8 horas, pero son ellos los que deciden la hora de
entrada y de salida dentro de un margen establecido por la empresa. Esta medida es
la ms adoptada por las empresas.
Media jornada / tiempo parcial
El personal reduce su jornada a la mitad o a unas horas determinadas por la empresa.
Jornada laboral reducida
Los empleados pueden trabajar menos horas al da si a cambio reducen el sueldo de

forma proporcional. En la actualidad es una opcin ms usada que el contrato a
tiempo parcial y una de las medidas favoritas de los empleados para conciliar el
horario laboral con el escolar.
Semana laboral comprimida
Los empleados pueden trabajar ms horas al da a cambio de un o medio da libre.

Es una de las medidas de ms bajo coste para el empresario y con ms satisfaccin
para el empleado.
Ventajas de los horarios flexibles

1. No supone coste econmico para la empresa.
2. El horario flexible permite a los padres compatibilizar el trabajo con los
horarios escolares sin prdida de poder adquisitivo ya que ninguno deber
abandonar su puesto laboral para dedicarse al cuidado de los nios.
3. Los empleados no disminuyen su rendimiento ya que se trabaja por objetivos
a cumplir.
Inconvenientes
El xito de una poltica de horario flexible se basa en la gestin de la direccin para

exigir a los empleados calidad en el trabajo y no cantidad de horas trabajadas.
Adems los empleados tienen que ser responsables y dispuestos a trabajar por
objetivos.
518

Flexibilidad en el lugar de trabajo
Las posibles medidas a adoptar por la empresa para aumentar la flexibilidad del lugar de
trabajo son:
Despacho satlite: Los empleados pueden trabajar en un despacho satlite cerca

de su casa para evitar la prdida de tiempo en los desplazamientos.
Trabajo en casa: Los empleados pueden trabajar en casa, para evitar largos
desplazamientos o atascos para ir y volver del trabajo.
Teledespachos en casa: Adems de permitrseles trabajar en casa, los

empleados estn totalmente equipados con telfono, fax, ordenador y todo lo que
sea necesario para trabajar.
Videoconferencias: Los empleados pueden celebrar reuniones por

videoconferencia con colegas o clientes en otras ciudades para evitar viajes.
Internet: El correo electrnico se ha convertido en una herramienta

imprescindible en la empresa. El contacto fsico entre las personas que desean
comunicarse ya no es necesario con lo que eso conlleva de ahorro de tiempo y
de aumento del rendimiento.
Ventajas de la flexibilidad en el espacio

o Flexibilidad del horario de trabajo.
o Reduccin de tiempo y dinero en desplazamientos.
o Reduccin del estrs.
o Mayor autonoma.
o Posibilidad de combinar trabajo con la atencin a la familia.
o Eleccin personal del entorno de trabajo.
o Aumento de la calidad de vida.
o Mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.
o Mayores posibilidades laborales para discapacitados.
o Posibilidad de disponer de empleados de alto valor aunque vivan incluso en
otra ciudad.
o Aumento de productividad.
o Disminuciones en gastos generales y espacio de oficinas requerido.
o Reduccin del absentismo laboral.
o Posibilidad de contratar profesionales virtuales.
Inconvenientes
o Ausencia de contacto personal.
o Ausencia de soporte inmediato.
o Proteccin social y laboral ms complicada.
o Dificultad de control de tiempo y calidad de trabajo.
o Disminucin de la confidencialidad de la informacin.

519
Todos los empleados sirven para trabajar en casa?

Para que una persona pueda ser igual o ms eficaz a nivel de rendimiento
trabajando a distancia debe cumplir una serie de requisitos que se exponen a
continuacin:
o
o
o
o
o
o
o
Debe ser responsable y disciplinado.

Capaz de trabajar orientado a los resultados.
Organizado en la gestin del tiempo.
Estar dispuesto a sintetizar su trabajo en informes.
Mantener buena relacin profesional con su inmediato superior.
Disponibilidad de un espacio adecuado para el trabajo en casa.
Poder evitar distracciones del resto de miembros de la familia.
4.3.3. Otros servicios de apoyo

Los S.A.P.
Adems de adaptar el puesto de trabajo a las necesidades de los empleados muchas
empresas cuentan con otros servicios de apoyo que se estn implantando cada vez con
ms fuerza en nuestro pas por las ventajas que aportan.
Los Servicios de Apoyo al Empleado son comunes en los pases anglosajones, el 80%
de la poblacin laboral de EEUU cuenta con este servicio.
En Espaa, cada vez son ms las empresas que estn demandando este servicio ya que
problemas cotidianos como conflictos entre compaeros, problemas de pareja, estrs,
adicciones, etc., son la principal causa del bajo rendimiento y el absentismo laboral.
Aunque las empresas cuentan con Servicio de RRHH y Salud Laboral, la mayora de las
veces no tienen tiempo ni formacin adecuada para resolver problemas de la vida
personal del empleado.
Normalmente son especialistas mdicos, psiclogos o abogados los que atienden a las
demandas de los empleados bien sea por telfono, correo electrnico o de forma
presencial si la empresa cubre algunas sesiones. Dependiendo de la empresa puede ser
utilizado por el trabajador exclusivamente o tambin por su familia.
El apoyo psicolgico es uno de los servicios fundamentales ya que un especialista
externo puede mediar en un conflicto entre empleados, prevenir un caso de acoso
laboral o ensear tcnicas de relajacin que evitaran una posterior baja laboral o
simplemente aumentarn el rendimiento del empleado evitando que est centrado en sus
conflictos.
Por qu son necesarios en la empresa?
Los beneficios del S.A.P son muy numerosos a nivel profesional:
520

Mejora del clima laboral: los empleados cuentan con un servicio externo que
les ayuda a resolver conflictos con sus compaeros o problemas familiares lo
que contribuye al bienestar personal y por lo tanto, profesional.
Disminucin del absentismo: algunos de los estudios que lo demuestran:

Estudios en Kaiser Permanente durante 25 aos, demostraron que tras una
visita al psiclogo, la utilizacin de los servicios mdicos decreca un 60%.
Por lo tanto, disminuira en una alto porcentaje el absentismo.
o Estudios de Blue Cross, la disponibilidad de un servicio psicolgico por
parte de los empleados disminuye los das de hospitalizacin de 8,7 das a
1,5.
o
Mejorar el rendimiento: Los problemas personales son la principal causa de la

distraccin y el bajo rendimiento. Si el empleado cuenta con un asesoramiento y
entrenamiento en resolucin de problemas conseguiremos que el conflicto no se
prolongue en el tiempo o, si no es posible, minimizar sus consecuencias.
Cursos de formacin sobre habilidades personales
Cursos de gestin del tiempo: Cada vez son ms las empresas que organizan
este tipo de curso con gran acogida por parte de los empleados. De la buena
gestin del tiempo depende el xito laboral y profesional. Por otra parte, al
empresario le interesa aumentar la productividad de la hora trabajada y hacer
frente a la cultura de adiccin al trabajo con interminables jornadas laborales que
no son siempre sinnimo de rendimiento.
Cursos de gestin del estrs: El estrs y la depresin son las principales causas
de baja laboral. El estrs laboral puede afectar a todo tipo de trabajadores de
cualquier sector productivo, pero hay ciertos "grupos de riesgo", entre ellos, las
mujeres, las personas mayores y los jvenes. Adems no slo lo padecen las
personas, sino tambin las empresas, es el "estrs laboral organizacional",
determinado por el absentismo laboral y el nmero de trabajadores que dejan la
empresa o desean hacerlo.
Cursos de gestin de la diversidad: Cursos de formacin sobre la riqueza y los

beneficios que supone para el resultado del trabajo en equipo la diversidad
cultural/geogrfica y la complementariedad hombre/mujer.
Las empresas con una cultura de la diversidad, que cuentan con equipos de trabajo de
diferentes razas, sexos o edades se ven recompensadas con mayores beneficios a medio
y largo plazo. Es la principal conclusin de un informe de la Unin Europea sobre la
diversidad en el mundo laboral publicado en el ao 2001.
Segn el estudio la diversidad no es slo una cuestin de principios, sino tambin de
negocio. As lo corroboran las opiniones de las empresas que han sido consultadas para
realizar el estudio.
521
Estos son los porcentajes:
Un 69% de las compaas que se tomaron como muestra en la investigacin dice

que las polticas sobre la diversidad llevadas a cabo han mejorado la reputacin
de la empresa.
Un 62% afirma que esas polticas han desempeado un papel importante a la

hora de atraer y retener personal con mucho talento.
Poco menos de un 60% dice que las acciones a favor de la diversidad han
contribuido a mejorar la motivacin y la eficiencia de los trabajadores.
Un porcentaje similar declara que con la diversidad se ha incrementado la

innovacin en la compaa, el nivel de los servicios y la satisfaccin de los
clientes.
Ejemplo
La empresa de transporte Metropolitano de Barcelona ofrece cursos a los empleados

de gestin de la diversidad APRA desarrollar la capacidad de aceptacin y de manejo
de conflictos debido al gran aumento de la inmigracin que en los ltimos aos existe
en el rea metropolitana de Barcelona.
Conclusiones
Antes de implantar medidas para favorecer la flexibilidad en la empresa como va de

gestin del conflicto, debemos asegurarnos de que no existen frenos en la
organizacin que a nivel implcito o explcito van a impedir el desarrollo de una
poltica de conciliacin vida personal y profesional.
Estos son algunos de los frenos que tenemos que evaluar:
-
522
Se espera que los empleados se lleven trabajo a casa por la noche o durante
los fines de semana.
Los empleados se resienten cuando las mujeres en esta organizacin toman
permisos largos para cuidar a hijos recin nacidos, adoptados o acogidos.
Los empleados que utilizan un horario flexible tienen menos oportunidades
de progresar en sus trayectorias profesionales que los empleados que no lo
utilizan.
En la empresa existe la prctica arriba o fuera, lo que quiere decir que los
empleados que rechazan un ascenso ponen en peligro su situacin actual y
sus perspectivas profesionales futuras.
En la empresa las trayectorias profesionales estn concebidas como
carreras internacionales/multinacionales en las que se espera que un
empleado cambie con cierta frecuencia de lugar geogrfico.
En la empresa existe una cultura de adictos al trabajo, en donde trabajar
hasta tarde se percibe como algo positivo, que se espera implcitamente y
se fomenta o incluso es una seal/condicin para ascensos.
ACTIVIDADES DEL MDULO 4

A continuacin te presentamos las actividades correspondientes al mdulo 4. Es
recomendable que las vayas entregando segn estudies los contenidos. Las actividades
aparecen acompaadas de un icono que define cmo debemos resolverla. Lee con
detenimiento el significado de los iconos.
Test de Autocorreccin: para responder esta actividad debers acceder

a los contenidos del curso en el Campus Virtual (opcin contenidos) y
realizar la actividad en pantalla.
Trabajos Prcticos: para responder a este tipo de ejercicios el alumno

debe descargarse la plantilla de respuesta en Word habilitada en la zona
de contenidos del Campus Virtual. Descrgala a tu ordenador y sigue
estas instrucciones:
1. Guarda el archivo en tu ordenador con tu nombre + nmero de
actividad: Por ejemplo, jesus12a.
2. Contesta el ejercicio y guarda los cambios.
3. Envalo pinchando en el icono del sobre que aparecer al lado
de la plantilla. Automticamente se abrir una ventana de
mensaje que tiene como destinatario el tutor responsable de
corregir la actividad. No se te olvide adjuntar el archivo del
ejercicio. Pulsa el botn examinar para seleccionar la ruta,
esto es, el lugar (carpeta) dentro de tu ordenador donde se
encuentra el archivo que queremos adjuntar en el mensaje.
Actividad grupal: las actividades marcadas con este smbolo se

recomienda que se trabajen en grupo, siguiendo las instrucciones del
tutor o coordinador del curso.
Mdulo 4/ Actividades
523
Cuestionario
En cada una de las preguntas siguientes correspondientes al Mdulo 4 Gestin de

Conflictos Laborales, debes sealar la respuesta correcta.
1. El conflicto siempre es negativo para el desarrollo de una empresa?
a) Verdadero
b) Falso
2. Cuando una norma deja de ser eficaz puede aparecer un conflicto
a) Verdadero
b) Falso
3.
Una organizacin en la que los rumores y los estereotipos son

frecuentes es proclive a la aparicin de conflictos
a) Verdadero
b) Falso
4. Si en una empresa alguien va a ser despedido se evitar desde la

direccin que dicha persona se entere la primera para evitar el conflicto
a) Verdadero
b) Falso
5. La ambigedad de rol es una de las variables que previenen la aparicin
de un conflicto
a) Verdadero
b) Falso
6. A mayor grado de interdependencia entre los departamentos de una
empresa mayor probabilidad de que aparezca un conflicto
a) Verdadero
b) Falso
7. En una empresa en la que la direccin toma las decisiones de forma
dictatorial sin consultar a los empleados no se harn tan visibles los
conflictos
a) Verdadero
b) Falso
8. Las habilidades sociales a nivel individual para relacionarnos con los
dems pueden prevenir la aparicin de nuevos conflictos
a) Verdadero
b) Falso
9. Segn Deutsch, para que se de el conflicto deben existir actividades
compatibles
a) Verdadero
b) Falso
10. Si no se resuelve el conflicto es mejor dejarlo estar porque tienden a
desaparecer solos
a) Verdadero
b) Falso
524
11. La comunicacin eficaz es una de las mejores herramientas para

prevenir conflictos
a) Verdadero
b) Falso
12. Las posiciones ms altas en la jerarqua de la empresa suelen ser las
que ms utilizan la escucha activa para tener conocimiento de los
conflictos entre sus empleados
a) Verdadero
b) Falso
13. El contacto visual es uno de los componentes ms importantes en la
comunicacin no verbal
a) Verdadero
b) Falso
14. Si alguien nos est contando algo que le preocupa debemos minimizar
su problema para quitarle importancia y que as se sienta mejor
a) Verdadero
b) Falso
15. Cuando comunicamos una queja es bueno hacer una crtica personal
para modificar la conducta del otro
a) Verdadero
b) Falso
16. La actitud abierta y predispuesta a la escucha por parte de directivos
de la empresa, conducir a un manejo eficaz de los conflictos
a) Verdadero
b) Falso
17. Aunque siempre hay que estar predispuesto a escuchar es til reservar
espacios y tiempos especficos para ello
a) Verdadero
b) Falso
18. Para ganar tiempo es mejor escuchar solo a nuestros colaboradores
directos
a) Verdadero
b) Falso
19. En la negociacin competitiva el objetivo es alcanzar un acuerdo
basado en la colaboracin de las partes
a) Verdadero
b) Falso
20. La negociacin competitiva ha sido la ms habitual hasta los aos
setenta
a) Verdadero
b) Falso
525
21. Preparar un plan de las concesiones que vamos a realizar es

fundamental para alcanzar nuestros objetivos en la negociacin
competitiva
a) Verdadero
b) Falso
22. En la negociacin colaborativa lo ms importante son nuestros propios
objetivos por encima de los intereses del otro
a) Verdadero
b) Falso
23. Las negociaciones que versan sobre una sola variable se denominan
sencillas
a) Verdadero
b) Falso
24. Las negociaciones a corto plazo se dan fundamentalmente en las
negociaciones colaborativas
a) Verdadero
b) Falso
25. Si tenemos una posicin ventajosa o dominante en la negociacin
elegiremos una postura competitiva
a) Verdadero
b) Falso
26. Las tcticas de coercin son un tipo de tcticas convencionales
a) Verdadero
b) Falso
27. Las tcticas de persuasin se utilizan cuando se pretende reducir el
coste del acuerdo
a) Verdadero
b) Falso
28. Las personas asertivas tienen una baja autoestima y no se sienten
respetadas
a) Verdadero
b) Falso
29. La tcnica de la pregunta asertiva consiste en sacar algo positivo de la
crtica del otro
a) Verdadero
b) Falso
30. El cambio radical en el carcter de un empleado es uno de los
indicadores de mobbing
a) Verdadero
b) Falso
31. En la jornada laboral reducida los empleados trabajan menos horas a
cambio de reduccin de sueldo.
a) Verdadero
b) Falso
526
32. Se llama despacho satlite cuando el empleado trabaja desde casa.

a) Verdadero
b) Falso
33. Todos los empleados son igual de aptos para realizar el teletrabajo.
a) Verdadero
b) Falso
Caso Prctico 1.a (Obligatorio)
La consulta de una persona del Departamento RRHH

Autor: Cristina Muoz
PLANTEAMIENTO DEL CASO PRCTICO
Como todos sabis desde Enero del 2006 est prohibido fumar en el lugar del trabajo,
sin embargo la mayora de las empresas permiten que sus empleados salgan a fumar en
los espacios al aire libre. Este hecho ha sido fuente de conflictos en muchas ocasiones.
Para poner un ejemplo os adjuntamos una consulta real de una persona del Dpto de
RRHH de una empresa espaola exponiendo su problemtica.
Desde que sali la ley de Prevencin del Tabaquismo en Enero de 2006 prohibimos
fumar a los empleados de nuestra oficina, pero les permitimos que salieran a un
espacio abierto para fumar.
Esta permisin ltimamente nos esta trayendo problemas, ya que hay varios empleados
que abusan del tiempo que pasan en este espacio.
Para que entendis el abusos os pongo un ejemplo; nuestro horario de oficina
es de 9 a 13.30 y de 15.00 a 18.30 (en la oficina trabajados unas 30 personas),
durante la jornada hay trabajadores que van entre 7 o 8 veces a fumar.
Adems coinciden varios trabajadores al mismo tiempo, esto provoca que el cigarro se
haga de forma distendida y relajada entre compaeros.
Desde el departamento de recursos humanos queremos poner freno a esta situacin, sin
tener que llegar al extremo de imponer la prohibicin absoluta. Por eso nuestra
consulta era como podemos controlar el tiempo que los fumadores mal gastan
527
CUESTIONES A RESOLVER
Analizando este caso que es un claro ejemplo sobre un conflicto laboral, contesta a las
siguientes preguntas:
Cmo se puede evitar que las personas abusen del tiempo dedicado a
fumar?
El empresario est obligado a establecer pausas para salir a fumar?
Crees que una prohibicin absoluta es la solucin?
528

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Curso Superior de Relaciones Laborales

Curso Superior de Relaciones Laborales

Curso Superior de Relaciones Laborales

Mdulo 4. Gestin de Conflictos Laborales

Objetivos del Mdulo

Unidad 4.1. Concepto y deteccin de Conflictos

Unidad 4.2. Tcnicas de resolucin de Conflictos Laborales

Unidad 4.3. Gestin de problemas asociados al trabajo y vida profesional

Curso Superior de Relaciones Laborales

Introduccin y Objetivos del Mdulo 2

Curso Superior de Relaciones Laborales

Mdulo 4/Introduccin y Objetivos

Curso Superior de Relaciones Laborales

La ltima unidad est enfocada a la resolucin de conflictos entre vida personal y

Mdulo 4/Introduccin y Objetivos

Curso Superior de Relaciones Laborales

UMA 4.1.- Concepto y

UMA 4.2.- Tcnicas

UMA 4.3.- Gestin de

Mdulo 4/Introduccin y Objetivos

Curso Superior de Relaciones Laborales

Objetivos del mdulo

Reconocer las condiciones y factores que aumentan la probabilidad de ocurrencia

Mdulo 4/Introduccin y Objetivos

Curso Superior de Relaciones Laborales

Concepto y Deteccin de Conflictos

Analizar los pasos que requiere una planificacin estratgica de la comunicacin.

4.1.1. El conflicto laboral. Tipologa y fases

Condiciones que deben darse para qu se produzca un conflicto

Para que se produzca el conflicto deben darse las siguientes condiciones:

Curso Superior de Relaciones Laborales

Que exista interaccin entre dos o ms personas.

Variables que aumentan la probabilidad de un conflicto

a) Una cultura de la organizacin que sea caldo de cultivo de la confrontacin y la

Es muy probable que se produzca un conflicto si al instalar en la empresa un nuevo

Mdulo 4/ Unidad 4.1. Concepto y deteccin de conflictos

Curso Superior de Relaciones Laborales

El conflicto entre los puntos de vista de la gerencia de un hospital y el de los

Si en la empresa X se hace una votacin para decidir si se puede o no fumar en las

Los conflictos no resueltos son una fuente inagotable de nuevos conflictos.

Mdulo 4/ Unidad 4.1. Concepto y deteccin de conflictos

Curso Superior de Relaciones Laborales

Conflictos de orden individual

Son los que se producen entre un trabajador aisladamente y la empresa, seccin o

Desacuerdo en el cumplimiento de alguna clusula contractual.

Falta de adaptacin o escasa integracin del trabajador en la organizacin,

Situaciones personales, familiares, etc., externas a la empresa.

Conflictos de orden grupal (colectivos)

A diferencia de los conflictos individuales, no se producen por incumplimiento de un

Conflictos jurdicos: Son aquellos que se producen como consecuencia de una

Mdulo 4/ Unidad 4.1. Concepto y deteccin de conflictos

Curso Superior de Relaciones Laborales

Un ejemplo de conflicto jurdico sera el producido como consecuencia de la

Conflictos de inters: Son los provocados por la pretensin de alguna de las

Conflictos sociales: La situacin poltica, social y econmica puede favorecer la

Mdulo 4/ Unidad 4.1. Concepto y deteccin de conflictos

Curso Superior de Relaciones Laborales

Dentro de las manifestaciones del conflicto que aparecen en el cuadro, vamos a

La huelga ha sido entendida vulgarmente como una medida de presin que

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