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Gerentes de Diviso
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Definio do
escopo da
unidade de
negcio
Estabelecimen
to das metas
das unidades
de negcios
Definio das
bases pretendidas
para a vantagem
competitiva
Projeto da
constelao
de valores
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em busca de bens/servios diferenciados. Esta estratgia tem como premissa produzir com
qualidade.
E por fim, grandes unidades de negcios podem competir com estratgias mltiplas, ou
seja, empregam mais de uma estratgia (supracitadas) de maneira adequada. Esta escolha
pode estar atrelada a razes pr-ativas, de tentar modificar algum segmento de suas
operaes para aumentar a eficcia, ou por causas reativas de reagir a alteraes do
ambiente para manter a eficcia.
Em se tratando de posicionamento de mercado Kotler (1999) adota classificao de
estratgias competitivas pautada no papel que a empresa desempenha no mercadoalvo, a
saber: lder de mercado, desafiante, seguidora ou de nicho de mercado.
A estratgia de lder de mercado, tem como pressuposto que grande parte dos setores
apresenta uma lder de mercado reconhecida, e que para manter o seu posicionamento,
estas empresas devem optar por trs aes possveis: criar meios para a expanso da demanda
total, proteger sua participao de mercado atual atravs de aes defensivas e ofensivas
eficientes e procurar ampliar ainda mais sua participao no mercado, ainda que o tamanho
do mercado permanea constante. Neste sentido, a empresa-lder deve estar apta a estar em
constante inovao, a fim de manter seu posicionamento.
A outra estratgia apresentada pelo autor a de desafiante de mercado, que consiste
em desafiar a empresa lder e outras concorrentes num esforo agressivo para ampliar a
atuao no mercado ou conviver com as rivais sem perturbar o mercado (seguidoras do
mercado).
J a estratgia de seguidor de mercado tem como caracterstica acompanhar o
andamento do mercado de maneira mais passiva, aproveitando as brechas que surgem. A
empresa seguidora deve ter definido um padro de crescimento que no ocasiona retaliao
competitiva, bem como deve saber manter seus clientes atuais, bem como atrair outros novos.
A ltima estratgia apresentada por Kotler (1999) a de nicho de mercado, ou seja, a
empresa se volta para os segmentos dentro de segmentos, ou nichos. Esta estratgia muito
comum em pequenas empresas com recursos limitados, e em divises menores de grandes
organizaes. As empresas que utilizam esta estratgia podem especializar-se num tipo de
consumidor final, reas geogrficas, tamanho de clientes, precificao, etc. Vale destacar que
esta estratgia apresenta alguns riscos tais como o esgotamento ou crescimento do mercado
estimulando o aparecimento de novas concorrentes. Por estas razoes muitas empresas optam
por mltiplos nichos, dedicando-se a dois ou mais segmentos, visando aumentar as
possibilidades de sobrevivncia.
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organizacional, preos mais altos. O ponto fraco desta estratgia consiste no fato de que os
concorrentes podem oferecer produtos semelhantes com preos menores.
A ltima estratgia, destacada pelo autor, a nicho-custos baixos/diferenciao, que
consiste na produo de bens ou servios altamente diferenciados, que suprem as
necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou nicho de mercado, e ao mesmo
tempo mantm custos baixos. Sendo que para atingir este fim de se manter diferenciado e ao
mesmo tempo apresentar custos reduzidos, as empresas devem adotar prticas administrativas
que contemplem a dedicao qualidade, inovao do processo, inovao de produto e
alavancagem por meio da percia e da imagem organizacional :
Dedicao qualidade: qualidade definida como a totalidade de traos ou
caractersticas de um produto ou servio relacionadas com sua capacidade de satisfazer as
necessidades declaradas ou implcitas. A preocupao com a qualidade pode reduzir custos
envolvidos com refugo, garantias e atendimento ps-venda, alm de deixar os clientes mais
satisfeitos aumentando as possibilidades de que compre este mesmo produto, desta mesma
empresa outra vez.
A preocupao com a qualidade vem crescendo nos ltimos anos, e a implantao da
administrao pela qualidade total (TQM- Total Quality Management), tambm. Historicamente,
a qualidade tem sido considerada em geral uma atividade de controle que acontece perto do
final do processo de produo, uma mensurao posterior do sucesso da produo; ao longo
dos anos os administradores tm percebido que esta uma viso equivocada e que a
preocupao com a qualidade deve estar presente em todos os momentos da concepo e
produo e um produto ou servio. Quando a qualidade passa a ser vista desse modo,
prevalecem estas condies:
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