Que es la inteligencia emocional?

Segn Daniel Goleman, la Inteligencia Emocional nos permite tomar

conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems,
tolerar las presiones y frustraciones de la vida cotidiana, desarrollar nuestra
capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, que
nos brindar ms posibilidades de desarrollo profesional y personal.
l explica, adems, que el xito de una persona no depende solamente de su
coeficiente intelectual o de sus estudios acadmicos, sino tambin, de la
inteligencia emocional. Por ello, las personas consideradas expertas
emocionalmente pueden tener ms xito a lo largo de su vida que las que
tienen un mayor coeficiente intelectual, ya que pueden entender las emociones
de los dems y utilizarlas a su favor.
Se considera que todas las emociones son, en esencia, impulsos para actuar,
es decir, que en toda emocin, hay implcita una tendencia a la accin. Es por
esto, que los impulsos guan nuestras decisiones, trabajando en colaboracin
con la mente racional y permitiendo o imposibilitando- el mismo pensamiento.
En consecuencia, no tendremos una misma reaccin o no tomaremos una
misma decisin si nos enfrentamos a distintas emociones. Resulta entonces
muy importante identificar nuestros impulsos emocionales para as
controlarlos, y poder tomar mejores decisiones con el objetivo de
desarrollarnos adecuadamente.

Nuestras Dos Mentes

En un sentido muy real, todos nosotros tenemos dos mentes:
Mente Racional: Somos conscientes de ella, es una mente que piensa.
Mente Emocional: Acta en base a los dictmenes del corazn, es una mente
que siente.
Estas dos formas fundamentales de conocimiento interactan para construir
nuestra vida mental. Una de ellas es la mente racional, la modalidad de
comprensin de la que solemos ser conscientes, ms despierta, ms
pensativa, ms capaz de ponderar y de reflexionar. El otro tipo es ms
desconocimiento, ms impulsivo y ms poderoso aunque a veces ilgico, es la
mente emocional.
La mayor parte del tiempo, estas dos mentes, operan en estrecha
colaboracin, entrelazando sus distintas formas de conocimiento para guiarnos
Adecuadamente a travs del mundo. Sin embargo, la mente emocional y la
mente racional constituyen, dos facultades relativamente independientes que
reflejan el funcionamiento de circuitos cerebrales distintos aunque
interrelacionados.
En consecuencia, estas dos mentes coexisten, reprimiendo la razn a la
emocin mientras que esta alimenta y da forma a la razn, existiendo un
equilibrio entre ellas.

EL CEREBRO EMOCIONAL
A pesar de considerar al hombre como un animal racional, muchas
investigaciones demuestran que gran parte de sus acciones, estn basadas en
los impulsos emocionales ms irracionales, y que el coeficiente intelectual
aporta tan slo un 20% de los factores determinantes para el xito. Se habla
entonces del cerebro emocional, de la parte ms biolgica de las emociones,
pero no nos prepara para las dificultades que encontraremos a lo largo de
nuestra vida. Sin embargo, estos impulsos emocionales pueden ser
controlados y as podemos encontrar el camino ms adecuado para
modelarlos.
Las personas contamos con variados impulsos emocionales que incluyen por
ejemplo: el miedo, la ira, la felicidad, la sorpresa, el amor, etc. Pero para qu
nos sirven estas emociones?, no sera mejor no tenerlas? Las emociones son
fundamentales en nuestra vida y nos son de gran utilidad para nuestro correcto
desarrollo, son guas que nos orientan en momentos importantes, nos ayudan
adaptando al cuerpo para superar situaciones difciles.
Durante mucho tiempo se ha pensado que el Coeficiente Intelectual es la
medida ms representativa para determinar quin podr ser exitoso en el
futuro pero, en realidad, lo que determina esto, es la capacidad para enfrentar
retos y problemas de la vida, saber cmo tratar adecuadamente con la gente
para as poder entrar a grupos sociales determinados, incluso el xito se ve
alcanzado a veces por mera suerte. Es por ello que las pruebas de intelecto
son relativamente incapaces de darnos algn resultado significativo. La
enseanza ofrecida en las escuelas no nos proporciona armas para
defendernos ante situaciones reales y comunes que nos presenta la vida, ni
cmo controlarnos cuando nuestras emociones aplastan nuestra razn.

Anatoma de un Secuestro Emocional

Llamamos secuestro emocional al momento en el que perdemos totalmente el
control sobre nuestros actos. Este secuestro comienza en la amgdala del
Sistema Lmbico, dando lugar a comportamientos extremos como ataques de
ira, risa, etc., sin que el neocrtex llegue a darse cuenta, y mucho menos
pueda pensar la respuesta adecuada.
La amgdala est sobre el tallo enceflico. Es la causante tanto de las
emociones cmo de las pasiones. Esta interrelaciona con el neocrtex creando
la inteligencia emocional, ya que sin este intercambio no tendran lugar las
emociones.
La amgdala viene a ser como un sistema de alerta. Analiza la situacin
advirtiendo si hay algn tipo de peligro y ante una respuesta afirmativa,
refuerza su relacin con el neocrtex y cablea una seal de alerta que pone a
su disposicin la secrecin hormonal, los movimientos musculares incluso la
mente racional. Durante una crisis la amgdala controla gran parte del cerebro.

Le Doux por medio de un experimento descubri una importante funcin de la

amgdala, y es que se percat de la existencia de un sistema de estructuras
neuronales que conectaban los rganos de los sentidos como la vista o el odo
directamente con la amgdala de manera ms rpida que su recorrido normal
que sera hacia el neocrtex. De este modo la amgdala regira las primeras
reacciones mientras que la informacin llega al neocrtex, es estudiada, y este
recobra el mando.
El atajo que permite a la amgdala percibir informacin desde el tlamo sin
pasar por el neocrtex no es un paso muy fiable, es ms rpido (se cree que
es casi la mitad de tiempo) pero es menos eficaz. Nos da una informacin muy
tosca. Esto nos causa las emociones precognitivas que son aquellas que se
sienten provocadas por la amgdala antes de esperar la comprobacin del
neocrtex. Dentro de este son los lbulos prefrontales los encargados de dar
las respuestas emocionales. Son los que tras la repentina reaccin de la
amgdala, sopesan la informacin y toman la decisin ms adecuada. Son ms
lentos, ya que la informacin tiene que llegar al crtex y de ah a los lbulos
prefrontales, pero estos dan la respuesta previamente analizada y pensada.
Las conexiones entre el sistema lmbico, la amgdala, el crtex y los lbulos
prefrontales, son el lugar dnde entra en conflicto el pensar y el sentir.

LA NATURALEZA DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Cuando el listo es tonto. El CI no asegura un xito en la vida, ms bien, el CI
aportara un 20% de ese xito dejando el 80% restante a la suerte y a otras
caractersticas como la inteligencia emocional.
La IE no se encuentra tan arraigada en la psicologa como la IR. La IE
engloba la automotivacin, preservar el empeo aunque surjan frustraciones,
controlar los impulsos, regular nuestros propios estados de nimo, evitar que
la angustia interfiera en nuestras decisiones racionales, empanizar y confiar en
los dems.
El CI no se puede modificar con la educacin pero la IE si, y asegura ms en
la vida. Por eso el listo (de CI alto) no tiene porqu ser feliz, ya que su
coeficiente no le garantiza el xito en el trato con los dems.
El CI elevado de una persona nos muestra que es bueno en las pruebas de
evaluacin acadmica, pero no nos muestra su eficacia al enfrentarse a
contratiempos en el trabajo. Sabemos que una persona emocionalmente
inteligente va a tener un control sobre sus emociones, lo que le va a dotar de
una estabilidad que repercutir en su xito en el trabajo, al poder centrarse,
mejorar su rendimiento y como no en su vida sentimental.
Se ha demostrado por medio del programa Spectrum (Programa de estudios
que se dedica al cultivo de los diferentes tipos de inteligencia), que los
alumnos con mayor CI no son necesariamente los mejores.

El siclogo Howard Gardner diferencia en su libro Frames Of Mind 7 tipos de

inteligencias:
1.- Interpersonal: Capacidad de interactuar con otros.
2.- Intrapersonal: Vida emocional propia.
3.- Espacial: Visualizacin.
4.- Lgica: Desarrollo del pensamiento abstracto.
5.- Lingstica: Relacionada con la capacidad verbal.
6.- Musical: Habilidades musicales y rtmicas.
7.- Cenestsica: Relacionada con los movimientos, ya sea corporales, de
objetos o reflejos.

Conocete a ti mismo
Es principal para el control de la inteligencia emocional tener conciencia de
nuestros propios sentimientos, primeramente se ha se ver desde fuera qu
est pasando. Este hecho (diferencia entre estar muy enfadado y desatar tu
clera y ser consciente de que estas muy enfadado) indica que el neocrtex
est dirigiendo esta actividad. Segundo, el ser consciente de nuestros
sentimientos (si son malos) va acompaado de un intento de cambio, no
debera pensar eso.
Segn el siclogo John Mayer se diferencian los tipos de personas por su
forma de tratar sus emociones:
Persona consciente de s misma: Consciente de sus estados de nimo. Goza
de vida emocional desarrollada. Psicolgicamente sana. Sale con rapidez del
estado de nimo negativo. No se obsesionan con l.
Personas atrapadas en sus emociones: Se sienten desbordados por ellas.
Muy volubles. No tratan de escapar de sus estados de nimo negativos porque
se sienten rpidamente abrumados.
Personas que se resignan a sus emociones: Son plenamente conscientes de
lo que sienten pero no intentan cambiarlo, se resignan a su estado negativo.
Hay dos tipos, quien lo asume por estar poco motivado al cambio, de este
modo estar de buen humor, y quien lo afronta de modo depresivo, siendo
proclives a estados de nimo negativos aceptados.

OPORTUNIDADES
Las lecciones emocionales que aprendemos en la niez modelan los circuitos
emocionales tornndonos ms aptos en el manejo de los principios que rigen
la inteligencia emocional. Reconocer un sentimiento en el mismo momento que
aparece es la piedra angular de la inteligencia emocional.
El aprendizaje fundamental de la vida emocional, segn algunos psiclogos,
tiene lugar en los momentos de intimidad entre padres e hijos, siendo los ms
crticos de todos, aquellos en los que el nio constata que sus emocione s son
captadas, aceptadas y correspondidas con empata, un proceso que algunos

denominan sintonizacin. La vida familiar es la primera escuela de aprendizaje

emocional.
Los siete ingredientes clave de la capacidad de aprender a aprender son los
siguientes:
Confianza: La sensacin de controlarnos y la sensacin de que se tienen
muchas probabilidades de xito.
Curiosidad: La sensacin de que el hecho de descubrir algo es positivo.
Intencionalidad: El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en
consecuencia.
Autocontrol: La capacidad de modular y controlar las propias acciones.
Relacin: La capacidad de relacionarse con los dems.
Capacidad de comunicar: El deseo y la capacidad de intercambiar
verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los dems.
Cooperacin: La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de
los dems.
Tambin nos dice que un trauma es cuando la sensacin que experimentamos
fue tan fuerte, que se queda grabada en la memoria emocional y repite la
misma sensacin cada vez que nos encontramos en circunstancias similares.
El tratamiento de un trauma pasa por tres fases:
1 Recuperar cierta de seguridad.
2 Recordar los detalles del trauma.
3 Atravesar el duelo por lo que pueda haber perdido.

ACTITUDES Y APTITUDES
LA HABILIDAD EMOCIONAL DE APRECIAR
ACTITUDES POR ENCIMA DE APTITUDES
Cuando entramos a trabajar en un nuevo empleo, o nos integramos en un grupo
de nuevos amigos, o conocemos a los familiares de la persona con la que vamos
a prometernos en matrimonio, adoptamos, de forma automtica, una actitud
prudente y positiva. Escuchamos con atencin, pensamos las palabras precisas
antes de hablar, nos comportamos con cuidadosa exquisitez. En suma,
disciplinamos nuestra actitud pues intuimos que va a ser crucial en la imagen que
ofrezcamos de nosotros mismos.
En esos momentos, comprendemos que lo bsico es la actitud a mantener (de
respeto, por ejemplo), y sobre la misma se podrn edificar las aptitudes (por
ejemplo: hacerse simptico). Las aptitudes se construyen sobre los cimientos de
las actitudes. Pero a qu llamamos actitudes? Qu son? Busqumosle
acompaantes al trmino actitud:


Actitud...motivada.

Actitud...concentrada.

Actitud...relajada.

Actitud...firme.

Actitud...alegre.

Actitud...ambigua.

Actitud...segura.
Existen mltiples posibilidades, mltiples materiales para la actitud. Entre otras
cosas, la actitud es motivacin (o desmotivacin), y es concentracin (o
dispersin, despiste), y es relajacin (tensin), y es firmeza (o titubeo, debilidad), y
es alegra (o tristeza), y es ambigedad (o claridad), y es seguridad (o duda).
En las aptitudes de los dems se suele depositar la confianza. Es listo, podr
hacerlo, es capaz, ha demostrado ser hbil. La desconfianza y la decepcin
llegan por la va de las actitudes. Ha perdido inters, va a los suyo y punto, es
bueno, pero su soberbia le impide ser consciente de que an debe seguir
aprendiendo, siempre es el ms rpido, pero ltimamente mira a los dems por
encima del hombro.
Lentamente, desde la niez a la edad adulta, pasando por la adolescencia y la
juventud, sin ser muy conscientes de su importancia, vamos modelando nuestras
actitudes. Sin embargo, en nuestra vida diaria atendemos mucho ms a las
aptitudes, a las habilidades, a las capacidades, pensando que sern stas las
decisivas. Y a corto plazo, es muy posible que as sea.
Pero a medio y largo plazo, las que van a resultar fundamentales en nuestra
relacin con los dems, y con nosotros mismos, sern las actitudes. El control de
las propias actitudes, y el desarrollo de las positivas y la mejora de las negativas,
debe ser objeto de atencin. No le parece?

APRENDIZAJE Y ADAPTACION:
LAS DOS CARAS DEL DESARROLLO ORGANIZACION

En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva que se

vislumbra primordial es la adaptabilidad de la organizacin a los nuevos entornos,
la flexibilidad de competir bajo nuevos retos y ante las nuevas y variables
exigencias de los clientes.
Para poder lograr esa capacidad de adaptacin al medio, la organizacin debe
ser capaz de aprender, y para aprender, en toda su expresin, debe ser asimismo
capaz de "olvidar". Las estructuras, productos, comportamientos y decisiones que
han sido tiles (o incluso decisivas para el xito de la empresa) en el pasado,
pueden ser totalmente negativas en el futuro. Las nuevas situaciones y retos
necesitan nuevas respuestas, y es misin de la direccin orientar a la organizacin
en la adquisicin de las habilidades necesarias.
La misin de la direccin se basa inicialmente en la percepcin del cambio que
debe producirse, y posteriormente, aunque con la misma importancia, en la
preparacin y dinamizacin de toda la empresa para el logro de las nuevas metas.
Involucrar la empresa no es ms que involucrar a todas las personas que trabajan
en ella. Las organizaciones tienen vida propia, siempre y cuando evolucionen y
mejoren en la medida en que las personas que forman parte de ellas lo consiguen.
El objetivo estratgico es un proceso de transformacin revolucionaria en sus
metas y resultados, pero evolucionario en su ejecucin.
Esto significa poner en marcha un proceso de intensidad progresiva para
comunicar, motivar, implicar y escuchar a todos los miembros de la empresa,
revitalizando las energas latentes del personal.
MOVILIZAR LA ORGANIZACIN
Para transformar realmente la organizacin es necesario modificar los
comportamientos de las personas que la integran, de forma que abandonen los
hbitos y formas de hacer del pasado, para enfocar sus actuaciones hacia la
nueva visin.
La experiencia indica que las principales causas de fracaso hacen referencia a
factores humanos y no a factores tcnicos. Los cambios afectan a las personas de
manera significativa, personas que, al fin y al cabo, van a ser las encargadas de

abandonar algo conocido por algo nuevo e incierto. Es necesario, por tanto,
trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptacin de las
personas.
En la mayor parte de los casos, la movilizacin de la organizacin se produce
cuando se ha llegado a un momento de crisis; cuando la supervivencia est en
peligro y las recetas clsicas no estn surtiendo el efecto esperado.
Indudablemente, alcanzar esta situacin no es fcil, se requiere un fuerte
liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al
cambio, y una direccin estratgica firme y clara.
De cualquier manera, los directivos deben movilizar el entusiasmo de su gente.
Ese entusiasmo se materializa a travs de retos claramente especficos, que
muestren el camino a seguir.
Para lograr que ese entusiasmo no sea efmero, todas las personas de una
empresa deben tener acceso a las herramientas necesarias para construir ese
cambio, contribuyendo a la obtencin de ventajas competitivas.
En el comportamiento humano se evidencia la regla 20-60-20, la cual indica que el
20% de las personas son inicialmente reacias a cualquier cambio que se
produzca, el 60% se identifican como neutras y el restante 20% se manifiestan a
favor del mismo. Los gestores del cambio deben impulsar a la gente de tal forma
que paulatinamente las personas se involucren a posiciones favorecedoras de la
transformacin prevista. Para poder actuar en este sentido, es preciso conocer los
ciclos de desarrollo y resistencia al cambio:
Ciclo de Desarrollo:

La informacin fomenta la participacin activa.

La participacin activa lleva al compromiso.
El compromiso genera resultados.

Ciclo de Resistencia:

Lo desconocido genera miedo.

El miedo provoca comportamientos defensivos.
Los comportamientos defensivos fortalecen la resistencia.

Por eso, toda iniciativa de cambio o desarrollo organizacional, se completa

cuando se logra la internalizacin, por parte de todas las personas de la empresa,
de la nueva situacin. Una vez asimilado eficientemente este proceso, la empresa
se encuentra en disposicin de asumir nuevos retos.
Esta armona se logra integrando los valores e intereses de cada una de las
partes implicadas en la organizacin (los empleados, los proveedores y los
clientes).