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Curso
Empreendedorismo
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Dicas importantes
Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o
contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s
os determinados aprendem!
Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se
deixando dominar pela pressa.
Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis,
pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que
embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar
o entendimento sobre o contedo.
Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciar dos demais alunos dos cursos.
Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
alunos certificados dos alunos capacitados.
Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras extras,
e quando necessrio procurando executar atividades prticas que
no so possveis de serem feitas durante o curso.
Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento
em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-adia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar
elementos para reforar aquilo que foi aprendido.
Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao
do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prtica.

Contedo
Empreendedorismo
O Empreendedor
O Plano de Negcios
A Pesquisa de Mercado
O Conceito do Negcio
O Plano de Marketing
Os Fundamentos Financeiros
Os Fundamentos de Negcios
Bibliografia/Links Recomendados

Empreendedorismo
Quando se fala em empreendedorismo geralmente o que nos
vem mente a figura de uma pessoa que criou uma empresa
de sucesso. No sentido restrito do termo sim, o empreendedor
isso, mas em um sentido mais amplo, empreendedor toda
pessoa capaz de implementar, de mudar uma situao existente,
de mobilizar pessoas e recursos para a execuo de determinado
objetivo. Assim tambm so empreendedores pessoas que
mobilizam a sociedade por uma causa social (empreendedores
sociais), empreendedores polticos que mobilizam lideranas de
um pas para implementao de mudanas em amplos aspectos,
pessoas que lideram uma comunidade em busca de melhorias
para a mesma e outros mais.
Pode-se dizer que a riqueza de uma nao medida por sua
capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e
servios necessrios ao bem estar da populao. Sendo assim,
um dos principais motores da sociedade moderna o
empreendedor. ele que, atravs de seus negcios, gera riqueza
e bem-estar. ele quem gera empregos e renda para as pessoas
sobreviverem e consumir os produtos ofertados pelas empresas.
Para Filion um empreendedor uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises.
As idias de inovao e iniciativa esto contidas na palavra
original entrepreneurship e sendo assim o empreendedor inovador
(cria solues, produtos e servios) e tem iniciativa (faz as coisas
acontecerem). Numa perspectiva filosfica poderamos dizer que
o empreendedorismo uma das manifestaes da liberdade
humana.
O empreendedorismo no consiste somente em fazer dinheiro e
se tornar rico, mas em atingir a autorrealizao pessoal. A
sensao de realizao pessoal, de sentir-se no controle do seu
destino e de transformar em realidade seu sonho e viso de
futuro so motivadores poderosos.
A oportunidade de mercado que impulsiona o empreendedor a
montar seu negcio.
Nem toda boa ideia representa uma oportunidade vivel e o
entusiasmo e a paixo desmedidas podem levar a erros e
frustraes por no se analisar corretamente a oportunidade. As
4

caractersticas mais importantes das boas oportunidades so

diversas. Ou seja, um negcio que possa gerar lucro no
condio suficiente para o sucesso, mas tambm:
- A demanda de mercado,
- O tamanho do mercado e seu potencial de crescimento,
- A solidez e constncia das margens de lucro e o continuo fluxo
de caixa positivo,
- Um mercado imperfeito (poucos concorrentes),
- Vcuos, deficincias, descontinuidades, baixa qualidade, tempo
de espera alto, enfim incompetncia dos concorrentes j
estabelecidos no mercado.
Outra caracterstica importante do empreendedor bem-sucedido
que geralmente ao iniciar seu negcio ele no tem todos os
recursos que necessita. At mesmo o dinheiro necessrio pode
no ser suficiente. Fazer mais com menos uma poderosa arma
para a competio. Empreendedores tentam minimizar e
controlar recursos, concebem estratgias criativas e s vezes
geniais de economia ou de fazer diferente as atividades do
negcio e tudo isso tem efeito poderoso para o negcio: o
princpio da conservao e expanso do patrimnio liquido da
empresa que uma maneira de maximizar o valor dela para seus
proprietrios.
A empresa composta por pessoas e suas diversidades. O
empreendedor no far nada sem pessoas para ajud-lo a
operacionalizar o negcio. Uma equipe bem capacitada e
motivada um componente chave para o sucesso. Um
empreendedor lder adota uma filosofia que premia o sucesso e
apia os que falham honestamente, divide a riqueza com os que
ajudaram a produzi-la e estabelece altos padres de
desempenho e conduta. Ele um participante e tambm o
orientador da equipe e sua capacidade de atrair e manter
colaboradores relevantes para ela um dos talentos mais
valorizados no empreendedor.
O sucesso de um empreendimento ser funo do melhor
aproveitamento e combinao desses 3 elementos, a
oportunidade, os recursos e as pessoas que faro parte da
equipe do empreendedor.
O modelo Timmons baseado nesses 3 elementos propulsores
do processo empreendedor. A tarefa do empreendedor ser
5

conduzir o negcio para sua consolidao e expanso assumindo

o controle dessa equao (oportunidade+recursos+pessoas) e
assumindo os riscos que a atividade empresarial e um ambiente
varivel impem.

Modelo Timmons do processo empreendedor

Por fim, pode-se ensinar empreendedorismo? Sendo que o
empreendedor tem tantas caractersticas pessoais, e no
profissionais, determinantes de sucesso e que, mesmo sendo
conhecidas e ensinadas, a pessoa dever desenvolver essas
caractersticas por sua fora de vontade? No ensino do
empreendedorismo no funciona a metodologia tradicional, na
qual o professor tem conhecimentos e os transmite aos alunos.
Ao contrrio, o envolvimento dos alunos no processo de
aprendizagem fundamental. Eles que devem gerar o
conhecimento atravs do processo de perguntar. O professor no
tem a resposta certa, e a grande virtude do processo de ensino
do empreendedorismo a capacidade de formular as perguntas
certas que geralmente no apontam para uma resposta certa,
mas para alternativas possveis. Cabe ao aluno, em sua anlise e
percepo, escolher a alternativa que achar melhor. Por isso, o
empreendedorismo uma das reas onde se cometem muitos
erros e a habilidade de um bom empreendedor transformar
6

esses erros em aprendizado e alimento para os acertos e o

sucesso futuros. O empreendedor aprende com os erros e
fracassos, diante dos quais, no se abate. Assim, muitas
caractersticas de um bom empreendedor podem ser aprendidas
e outras, j esto na pessoa e so despertadas pela vontade dela
de realizar um sonho pessoal.
O ensino do empreendedorismo ainda muito recente,
principalmente no Brasil, e no cientfico, portanto no se pode
garantir que, a partir de certas circunstncias ou caractersticas,
pode-se formar um empreendedor de sucesso. Mas o tema
hoje uma das reas mais pesquisadas em gesto e que se
publicam obras relacionadas.
1.1 Barreiras ou Dificuldades para Comear um Novo Negcio

Alguns empreendedores na fase do alto entusiasmo podem

deixar de pensar nas dificuldades de comear um negcio em um
mercado j concorrido. A no anlise desses fatores ir refletir
tempos depois na viabilizao do negcio. Criatividade, inovao,
segmentao de mercado e um pouco de ousadia, geralmente
so as armas para anular tais dificuldades. Esses fatores so:
- Falta do capital necessrio,
- Falta de conhecimento de Administrao ou conhecimento
tcnico,
- Ganho de escala dos concorrentes,
- No acesso ou no disponibilidade de matria-prima adequada,
- Localizao do negcio inadequada.
1.2 Etapas de Criao de um Negcio Prprio

Apresentamos um esquema lgico de como nasce um

empreendimento de sucesso. importante que cada passo seja
rigorosamente observado e se algum tiver que ser eliminado, que
realmente no afete a execuo dos demais.
O curto circuito criativo justamente quando o empreendedor,
achando que j reuniu informaes suficientes ou est altamente
confiante e motivado, resolve implementar o negcio, queimando
etapas ou negligenciando algumas anlises fundamentais para o
processo. Esse curto circuito pode se dar a qualquer momento do
processo de criao. Uma forte disciplina e senso de
7

racionalidade, deixando o emocional somente para alimentar a

motivao de iniciar o negcio so indicaes para evitar o curto
circuito criativo. As etapas so as seguintes:
1.
Identificar
a
oportunidade
2.
Implementar
o
3. Desenvolver o conceito do negcio.

de
negcio,
empreendimento,

Etapas da Criao de um Negcio O Empreendedor, Ronald

Degen Ed. McGraw Hill
1.3 Como Definir o seu Negcio

A maior dificuldade no projeto de um negcio criar um conceito.

Somos uma empresa de..., ou seja, definir qual o negcio da
empresa. s vezes pode-se pensar que limitar o foco poderia ser
8

prejudicial para a empresa, pois deixaria de atender alguns tipos

de clientes ou perder oportunidades de realizar alguns negcios.
Mas a experincia tem mostrado que saber muito bem qual o seu
negcio (ou seja, o que eu produzo? O que vendo? Quem meu
cliente) um dos fatores que garante o sucesso do
empreendedor. No podemos ser tudo para todos ao mesmo
tempo. A empresa que tenta fazer isso, sempre ir deixar de
atender alguns clientes, pois no consegue ser to abrangente
assim.
Ao definir o negcio da empresa devemos ter uma viso ampla,
inovadora e diferenciada para no restringirmos o campo de
atuao da empresa. Definir o negcio a questo estratgica
mais importante e deve ser de responsabilidade da diretoria da
organizao, uma vez que se criar o contexto dentro do qual
todas as demais questes estratgicas devero ser
consideradas.
A definio do negcio no pode ser muito ampla, para no
perder o foco, e nem muito restrita, para no perder as
oportunidades. Tambm o negcio deve ser definido
explicitamente, ou seja, deve ser clara e comunicada a todos na
empresa e aos seus clientes, para que as decises estratgicas
tomadas por toda a organizao tenham coerncia e
consistncia, pois a escolha dos objetivos est relacionada com a
definio do negcio. Os objetivos podem afetar a definio do
negcio, como por exemplo, uma deciso de investir num
segmento especfico de atividade pode expandir ou contrair a
abrangncia do negcio.
O grfico abaixo muito til para tal finalidade. Os 3 eixos do
grfico ajudam a pensar o cliente, sua necessidade e o
produto/servio que atendam essa necessidade. Ao elabor-lo,
somos forados a pensar nesses clientes e conceber produtos
que os atendam satisfatoriamente. Defini-se um foco, um grupo
de clientes que sero atendidos pela empresa.
Com esse grfico, o empreendedor saber muito bem definir seu
negcio, definio essa essencial para as demais fases de
criao do negcio, como por exemplo, definir misso e viso da
empresa.

1.4 Viso, Misso e Valores do seu Negcio

A viso refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A

viso descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os
meios para alcan-las. Insistimos apenas que a viso seja
inspiradora e motivadora.
A viso est focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e
pode ser um desafio estratgico que ir mobilizar talentos,
competncias e recursos. Mais do que da Viso, o sucesso ir
depender da adeso da equipe que a Viso consegue gerar.
Ento se a Viso para inspirar e motivar, ela tem que ser
comunicada a todos na empresa. A comunicao da viso d-se
atravs da misso.
Por que importante ter uma Viso?
1. A Viso promove a inovao;
2. A Viso levanta uma bandeira;
3. A Viso motiva e inspira a equipe;
4. A Viso orienta para os programas de qualidade;
5. A Viso orienta os objetivos.
Exemplos de Viso:
10

Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas - Disney

Company
Tornar-se uma empresa de classe mundial - Petrobrs
O carro do Ano e do prximo sculo - Audi
A misso a maneira pela qual a viso torna-se tangvel. a
razo de existir da empresa. A sua definio deve conter as
respostas s seguintes questes:
1. O que a empresa ?
2. O que a empresa deve fazer?
3. Como a empresa deve fazer?
4. Para que deve fazer?
5. Para quem ela deve fazer?
A misso no deve necessariamente responder a todas as 5
questes, mas a algumas delas.
A misso dever tambm:
Ser concisa e objetiva;
Assegurar um propsito nico dentro da organizao;
Ser bem divulgada;
Ser orientadora das decises a serem tomadas.

Exemplos de Misso:
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um
ambiente limpo e agradvel - McDonalds
Produzir Conhecimento em todas as suas formas e torn-lo
acessvel sociedade, contribuindo principalmente para o
desenvolvimento integrado da regio - Universidade de Caxias
do Sul
Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho,
atravs de aes educacionais - Senac
Fazer com que voc se sinta como se estivesse em sua casa Double Tree Hotels
Diferenas entre Misso e Viso:

11

Viso

______________________

Misso

O que queremos ser

O que devemos fazer
aonde vamos
o ponto de partida
Energiza a empresa
D rumo empresa
inspiradora
orientadora
Foco no futuro
Foco no presente
Os valores so princpios bsicos, o modo de pensar dos lderes
da organizao, que conduziro a tomada de decises dentro da
empresa e vo estabelecer limites ao definir a misso.
Esses valores so expressos em forma de polticas a serem
seguidas pelos membros da organizao ao tomarem decises
de forma coerente com a misso e padronizada, ou seja, todos
devem ter comportamento idntico ao tomar uma deciso.
preciso definir esses valores centrais, o credo corporativo,
transmiti-los a todos os funcionrios e lembrar-se deles antes de
tomar qualquer deciso.

Empreendedor
Bernard Shaw disse: O

homem racional adapta-se ao mundo, o irracional

tenta adaptar o mundo a si mesmo. Portanto, todo progresso depende do homem
irracional. Ser empreendedor significa ter a necessidade de

realizar coisas, implementar idias prprias, enfrentar riscos e

desafios confiante que conseguir super-los.
Uma anlise comportamental dos empreendedores identificou
comportamentos que se manifestam e combinam de diferentes
maneiras nessas pessoas realizadoras:
- Criatividade e capacidade de implementao
- Disposio para assumir riscos
- Perseverana e otimismo
- Senso de independncia
2.1 O que precisa fazer o empreendedor

muito comum o empreendedor reunir vrias caractersticas de

pessoas vencedoras e se lanar numa atividade empresarial.
Contudo, sem entender de negcios, ele poder ter muitas
dificuldades. O amadorismo e a falta de conhecimento de
Administrao muitas vezes so os fatores que determinam o
fracasso do empreendimento.
12

Conhecer do que faz

Em uma lanchonete algum tem que saber como fazer um

delicioso sanduche. Em uma loja de roupas algum deve
entender de moda e estilismo. O empreendedor poder ser esse
expert do assunto. Saber e gostar do que faz algo fundamental
para que o empreendimento d certo.
Cuidar do capital investido x capital de giro

Subestimar a quantidade de dinheiro para tocar o negcio ou no

cuidar da sade financeira (capital de giro) tambm so fatores
que determinam o fracasso do empreendimento. Uma empresa
tem que ser lucrativa, ou seja, sua receita tem que ser maior que
suas despesas e esse valor (o lucro) dever ser muito bem
empregado. Alm de remunerar o capital investido (pagar o
empreendedor pelo capital que ele investiu na empresa)
importantssimo que esse lucro sirva tambm para a ampliao
do negcio, como investimentos, melhorias e campanhas de
marketing. Sem uma boa aplicao dos lucros, o
empreendimento poder fracassar.
Gerenciar o negcio

Se o empreendedor no tem noes de Administrao dever ele

buscar esse conhecimento ou ter na sua equipe bons gerentes
que possam executar as idias do empreendedor. Sem conhecer
de negcios, a chance de o empreendimento dar certo so
pequenas. Pode at ter uma vantagem de mercado, ou de tempo,
mas assim que comear a sofrer presso da concorrncia ou
problemas de mercado ou problemas financeiros, a gesto
profissional ser requisitada.
Inovar no negcio

O empreendedor, por natureza, uma pessoa criativa, inovadora

e realizadora. A inovao em produtos, forma de comercializar ou
forma de produzir essencial para a empresa que a melhor do
mercado, aquela que lana moda e sai na frente. Criar condies
na empresa e destinar recursos para pesquisa e inovao, faro
diferena para se conseguir vantagem de mercado.
2.2 Caractersticas do Empreendedor

Quais as principais caractersticas de um empreendedor?

13

2.3 Erros no 1 Negcio: 15 assertivas coletadas no mercado!

Inexperincia, dvidas e at entusiasmo em excesso atrapalham

a performance dos principiantes em seus negcios.
No universo dos negcios, no so poucos os tropeos que
podem e vo ser cometidos por aqueles que arriscam os
primeiros passos em empreender. Primeira vez nunca vai ser
fcil!
1 Falta de planejamento
- acreditar que tudo vai dar certo, mas no traar os passos
necessrios
para
chegar
ao
sucesso
almejado.
- contaminados por uma espcie de otimismo cego, os
empreendedores tendem a queimar etapas imprescindveis,
como
a
da
elaborao
do
plano
de
negcio.
- outro comportamento caracterstico no determinar prazos
para etapas como a realizao de obras ou a obteno de
documentao, o que acaba comprometendo o incio oficial das
atividades
e
gerando
impactos
negativos.
- mais que planejar, o ideal se antecipar aos imprevistos e fazer
trs possibilidades de planos a serem conduzidos.
- deve-se considerar um cenrio muito ruim (para o
14

desenvolvimento da iniciativa), um conservador e um muito bom,

e ver quanto tempo o empreendimento sobrevive em cada um
deles.
2 Subestimar o empenho necessrio
- ser proprietrio de um negcio passa longe de poder trabalhar
apenas
quando
se
quer.
- entretanto, muitas pessoas costumam unir as duas idias em
seus pensamentos e sonham com o dia em que finalmente sero
o
prprio
patro.
- dessa forma, vem equivocadamente o empreendimento com
uma conotao de mais liberdade e de menos obrigaes.
- um negcio requer muito esforo na fase inicial, principalmente
para o pequeno empresrio, que deve se dedicar totalmente
empresa
na
fase
de
lanamento.
- alguns empresrios colocam um gerente para tocar a
empreitada enquanto vo viver a vida.
3 Profissionalismo tardio
- a histria sempre a mesma: ao dividir com parentes e amigos
sua idia de montar o negcio, ela recebida com entusiasmo e
euforia.
o
clima

de
festa.
- mas o comeo ancorado na empolgao (na sua e na dos
outros) geralmente deixa como seqela o profissionalismo tardio.
- leva-se mais tempo do que o necessrio para encarar a
empresa
como
algo
srio
e
trabalhoso.
- desde o primeiro dia a empresa deve ser tratada como tal.
4

Sndrome
do
eu
tambm
- se todo mundo est fazendo, deve ser lucrativo. Ento, por que
no fazer tambm? Esse o raciocnio clssico que origina os
chamados
negcios
da
moda.
- segundo os especialistas, o risco de mortalidade entre as
empresas que surgem dessa forma tende a ser maior ainda.
- h uma peneira natural que filtra os que somem e os que ficam
no
mercado.
- depois do boom certo que muitos aventureiros terminam por
quebrar.
15

5 Horror as finanas
- o empresrio adora a idia que teve, mas detesta cuidar da
parte
financeira.
- tem horror, por exemplo, a se dedicar manuteno de
registros
contbeis.
- pode contratar algum para faz-lo, mas mantm o desinteresse
pelo tema.
- a mdio prazo, as conseqncias so o descontrole e o prejuzo
por
m-formao
de
preos.
- os nmeros que esto na contabilidade refletem a vida da
empresa
em
um
determinado
perodo.
- mostram quanto vendeu, qual o custo da operao, qual a
margem efetiva e qual a despesa. so informaes que podem
melhorar os resultados no futuro.
6 Desconhecimento do mercado
- um erro diretamente atrelado ao da falta de planejamento.
- ansioso por achar que vai se dar muito bem, o iniciante no
pesquisa
o
mercado.
- ignora a concorrncia e segue certo de que s ele tem aquele
produto
ou
servio.
- muitas vezes s descobre que estava enganado quando tarde
demais.
- preciso ter viso de cenrios, estudar o setor, saber quem so
e
sero
os
concorrentes
diretos
e
indiretos.
-a falta de pesquisa pode levar, por exemplo, dependncia de
um nico fornecedor, o que no nada interessante do ponto de
vista financeiro.
7 Ponto errado
- dependendo do tipo de negcio, a escolha do ponto que vai
definir se a iniciativa vai prosperar ou naufragar.
- para diminuir as chances de ser prejudicado por uma escolha
inadequada, deve-se observar a infra-estrutura, facilidade de
acesso e estacionamento, proximidade com o pblico-alvo e
custos do aluguel (se houver).
8 Gostar, mas no saber fazer
- confundir o que gosta com o que sabe fazer um deslize
comum
entre
os
principiantes.
16

- uma coisa no tem nada a ver com a outra.

- em vez de hobbies, vale aproveitar a prpria bagagem tcnica e
tentar transformar isso em diferencial de mercado.
9 Rotatividade de colaboradores
- o "entra e sai = turnover" uma janela por onde voam os lucros
de
uma
empresa.
- esta realidade muitas vezes passa despercebida pela maioria
dos
empreendedores.
- afinal a regra genrica do mercado enxugar o rh sempre que
os
negcios
no
vo
bem.
- cerca de 80% da micro e pequenas empresas brasileiras esto
no
ramo
comercial
e
de
servios.
- nestas empresas, os recursos humanos tm um papel muito
importante.
- normalmente, so os vendedores que alavancam as vendas,
so eles que trazem os lucros para as empresas.
- gasta-se muito mais para recrutar e capacitar novos
funcionrios.
10 Conceito em aberto
- neste caso, o erro comear o negcio sem saber exatamente
como ele .
- ou seja, muitos novos empreendedores, deixam para construir o
conceito
ao
longo
da
operao
da
empresa.
- um bom teste uma resposta pergunta: - o que o seu
negcio? Se o novo empreendedor levar mais de um minuto
pensando para explicar, ele provavelmente no sabe direito o que
vai
fazer,
ou
faz.
- divergncias conceituais entre scios, somadas a outras
dificuldades como ausncia de capital de giro e plano de negcio
inexistente, podem levar a derrocada do empreendimento.
11 Conteno de custos exagerada
- num tempo em que conter custos virou palavra de ordem para
uma gesto de sucesso, os especialistas alertam que economizar
bom, mas preciso ser criterioso na hora de escolher o que
precisa
ser
cortado.
- a idia que a economia excessiva pode comprometer
processos prioritrios, como a qualidade dos produtos/servios.
- e, conseqentemente, lanar a empresa numa situao de
17

risco.
- na verdade, no h como fazer uma empresa crescer sem
gastar.
- o melhor, tentar equilibrar a equao entre o que preciso
economizar
e
aquilo
que

indispensvel
investir.
- no faz sentido algum, simplesmente no gastar. o caminho
ter um controle eficiente de custos.
12 Baratear para manter clientela
- foi-se o tempo em que produto ou servio baratos eram
sinnimos
de
clientela
fiel.
- hoje em dia, no adianta mais acreditar que o preo baixo vai
funcionar por si s como ncora de uma empresa.
- fatores como concorrncia internacional e exigncia por parte
dos consumidores contribuem para minar a estratgia
considerada
certa
h
algumas
dcadas.
- valor agregado o conceito que resume a tendncia e segundo
o qual o cliente paga no apenas pelo que comprou, mas pelos
benefcios implcitos na marca.
13 Ausncia de indicadores
- desconhecer o que as pessoas pensam sobre o projeto outra
falha bastante comum entre os que esto comeando.
- o problema se torna mais grave, quando o modelo de gesto
leva igualmente a ignorar o grau de satisfao da potencial
clientela.
- h um perodo em que o empreendedor precisa mesmo deixar a
mar
de
opinies
de
lado.
- caso contrrio, nem consegue emplacar a iniciativa.
- assim que o negcio comear a amadurecer e mostrar alguns
resultados,

hora
de
mudar
radicalmente.
- a partir da, as opinies passam a colaborar diretamente para o
aperfeioamento
contnuo.
- monitorar a satisfao do pblico e a forma como ele tratado
essencial.
14 Subestimar o tempo de retorno
- nem sempre o negcio comea a dar lucro no prazo
originalmente previsto.
- a extenso do tempo de retorno acaba se tornando uma das
maiores fontes de estresses e de desnimo para o empreendedor
18

estreante.
- com freqncia, ao esbarrar nesse obstculo que ele
considera pela primeira vez a hiptese de desistir e fechar as
portas.
- o superdimensionamento do retorno outro ponto negativo.
- bastante comum acreditar que a receitas viro em maior
volume e em menor tempo do que ocorre na realidade.
- normalmente, quase todos os negcios, exigem tempo para que
se concretizem, e fcil que ultrapassem os limites de tempo
fixados inicialmente.
15 Misturar pessoas jurdica e fsica
- quando o empresrio e o cidado que comanda a empresa
comeam
a
se
fundir
involuntariamente.
- a mistura abrange desde a parcialidade na contratao de
funcionrios (empregar parentes, p.ex.) at a utilizao de
recursos prprios para financiar a iniciativa. Esta mistura pode
arruinar
negcio
e
vida
pessoal.
- o ideal que desde o incio do negcio que estas duas
realidades
sejam
bem
separadas
e
constantemente
administradas, principalmente se a sociedade entre
amigos/conhecidos.
2.4 Seo de Coaching
O que Coaching?

Atravs de um processo de montar um plano de ao, o coach

leva o coachee a questionar suas crenas limitantes (que as
impedem de agir) e entender e controlar suas emoes para
depois, com ele, traar metas de vida e um plano de ao para
atingi-las.
Usando tcnicas poderosas de ajustes de habilidades, motivao
e autoconhecimento, a pessoa entra em ao em busca de
realizar seus sonhos.
Coach

facilitador
e
orientador
Coachee pessoa que busca resultados e apoio do coach
O Coaching um processo de desenvolvimento pessoal onde o
coachee deve alcanar o que ele quer com os seus prprios
meios. Para isso ele deve descobrir, potencializar e melhorar
esses meios num processo de evoluo.
19

Aquele que venceu milhares de vezes a milhares de exrcitos no nada

comparado com algum que conquistou a si mesmo. ( Buda )

Todo empreendedor uma pessoa realizadora. Mas um bom

acompanhamento de um coach poder ajudar para que o
processo de criao seja mais organizado e mais fundamentado.
O coach far perguntas crticas e importantes para estimular o
empreendedor e questionar realmente at onde ele acredita na
sua idia.
A estrela do sucesso de Zach apresenta os principais atributos
que levam ao sucesso.
O empreendedor necessita desenvolver e conquistar os 5
atributos para ser bem-sucedido e no acreditar somente no seu
tino comercial ou em uma grande oportunidade inexplorada.
Os 5 atributos a serem adquiridos ou desenvolvidos so:

A estrela do sucesso de Zach

O Plano de Negcios
3.1 O que e para que serve?

O plano de negcios um estudo que analisa a viabilidade

financeira e de mercado de uma idia de negcio e organiza a
oportunidade vislumbrada de forma racional e positiva para que
os interessados conheam e avaliem o que est sendo proposto.
um processo dinmico, pois o mercado dinmico e instvel e
mesmo aps concludo, novas informaes talvez sejam
20

levantadas e algumas do plano j no tero mais valor. A

essncia desse processo levantar uma srie de perguntas
crticas e oferecer respostas a elas. Ao final, seu plano ir
colaborar para que voc possa responder seguinte pergunta:
Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?
Imagine que voc deseja construir uma casa, organizar uma
festa, viajar para o campo ou para o litoral. Com certeza, sua
inteno que tudo d certo, mas, para que isso ocorra,
necessrio fazer um cuidadoso planejamento.
Preste ateno nesta palavra: PLANEJAMENTO. Ou seja, a
casa, a festa e a viagem no vo se realizar apenas porque voc
assim deseja, mesmo que seja um desejo ardoroso.
Idias assim nascem em nossos coraes, porm, para que elas
se tornem realidade, preciso constru-las passo a passo.
Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a
ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar,
comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre
tantas outras coisas.
Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso,
imagine quando queremos abrir um negcio. E empreender,
muitas vezes, uma viagem para um lugar desconhecido.
Para ajudar voc a organizar suas idias que foi criado o
PLANO DE NEGCIO. Nesta viagem ao mundo dos
empreendedores, o plano de negcio ser o seu mapa de
percurso. Um plano de negcio um documento que descreve
(por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais passos
devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados,
diminuindo os ao invs de comet-los no mercado.
O plano ir ajud-lo a concluir se a sua idia vivel e a buscar
informaes mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e
servios que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos
do seu negcio.
Ao final, seu plano ir colaborar para que voc possa responder
seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu
negcio?
21

A preparao de um plano de negcio no uma tarefa fcil,

exige persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e
muita criatividade.
3.2 Roteiro para elaborar um bom plano de negcios

1) Constituio jurdica da Empresa

Descrever a constituio jurdica (firma individual, sociedade
por cota limitada, etc.)

2) Descrio do negcio
Histrico - como surgiu a idia e como ser desenvolvida

3) Produtos / servios a serem ofertados

Descrio do(s) produto (s) e servio(s)
Definio da tecnologia, do ciclo de vida do produto ou servio
Definir o posicionamento da marca
Descrever as diferenas entre da empresa e o da concorrncia
(vantagens e desvantagens)
4) Mercado consumidor
Identifique seu pblico-alvo pessoa jurdica, pessoa fsica
Qual a quantidade esperada?
Qual o tamanho do mercado?
Descreva a razo que levaria as pessoas a comprar os seus
servios.
5) Localizao
Compatvel com o servio proposto e com o seu mercado
consumidor
6) Mercado concorrente
Quem so os seus concorrentes?
Quando iniciaram?
Quais so as suas vendas?

22

 Como est a marca no mercado?

Seja persistente e criativo
7) Preos
Como est o seu preo em relao aos concorrentes? Igual,
maior ou menor?
Qual a diferena? Explique o porqu.
O seu preo est voltado para:
- demanda?
- custos?
- concorrncia?
8) Marketing

Como
voc
atingir
o
seu
Que tipo de propaganda, promoo e
Quais os custos destas aes?

pblico-alvo?
mdia usar?

9) Pessoal chave
Descreva as qualificaes, comeando pelos scios (ou
proprietrio) e com as pessoas que podero estar em cargos de
confiana ou chefia (mesmo que no os tenha ainda).
10) Mercado fornecedor
Descreva os fornecedores, preos, formas de pagamento e
prazos, no se esquecendo dos fornecedores de facilidades
(gua, luz, telefone, etc.)
11) Projeo de custos
Defina o custo de funcionamento da Empresa (impostos,
estoque, despesas fixas, etc.)
12) Projeo de vendas
Projete suas vendas levando em conta os custos, os preos
praticados no mercado e suas possveis variaes, bem como a
poltica de preos adotada.
13) Projeo de fluxo de caixa
Defina os valores de caixa, de acordo com a poltica de preos
adotada.
23

14) Investimentos
Uma boa idia merece um projeto coerente. Contemple a
totalidade dos insumos (mquinas, equipamentos, instalaes)
Necessidade de capital para investir e fonte do capital
Projetos arquitetnicos, instalaes, obras e comunicao
visual
Equipamentos, mveis e outros
Alm dos custos, qual o prazo de execuo de cada etapa e o
seu total
Dimensionar o capital de giro
15) Sinalizadores
Retorno do investimento
Lucratividade esperada
Ponto de equilbrio
Rentabilidade

A Pesquisa de Mercado
A Pesquisa de Mercado uma ferramenta importante para que
voc obtenha informaes valiosas sobre o mercado em que atua
ou pretende atuar. Quanto maior o seu conhecimento sobre o
mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, melhor ser o
desempenho do seu negcio.
Atualmente, ela est ao alcance das pequenas empresas e pode
ser realizada a partir de institutos de pesquisas contratados,
empresas juniores compostas por estudantes universitrios ou,
realizadas pelo prprio empresrio e seus colaboradores.
Dependendo da complexidade da pesquisa, fundamental que
se contrate uma instituio capacitada.
Qual o seu mercado potencial?

Mercado potencial significa identificar seu pblico principal para

quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc.
(regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode
ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao,
nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo
produto/servio. Deve-se priorizar os mercados identificados.
Dimensione seu mercado principal.
24

As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho

de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras
variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de
dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes
especializadas do setor, associaes comerciais e de classes,
sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com
os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao
mercado-alvo.
Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e
prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de
compra, etc.

Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para

que a empresa possa avaliar a melhor opo para suas
necessidades.
Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais
de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e
formas de divulgao.

O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a

empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que esto em
torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de
estratgias de atuao junto aos concorrentes.

O Conceito do Negcio
Aps a criao do grfico de definio de negcios e ter
escolhido o cliente a ser atendido, o produto para atender esse
cliente e como ir atender, a seguir apresentamos alguns
elementos que ajudam a definir o negcio de uma empresa. So
importantes referncias da teoria organizacional que ampliam o
entendimento do assunto.
5.1 Sistema de Atividades

Modelo criado por Michael Porter um conjunto de atividades

inter-relacionadas e interdependentes que devem ser
compatibilizadas com o posicionamento e a competncia
distintiva da empresa, buscando a otimizao e o reforo mtuo
dessas atividades criando-se assim a diferenciao do negcio e
viabilizando o sucesso da estratgia concebida.
25

 a fotografia da estratgia, ou seja, olhando para o sistema de

atividades de uma empresa este dever mostrar claramente a
estratgia do negcio atravs das principais atividades da
mesma.
As atividades principais so representadas pelos crculos
sombreados. As demais atividades chamadas de apoio so
tambm importantes uma vez que contribuem para a realizao
daquelas.
Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma
atividade de apoio e estas se inter-relacionam e se combinam
sendo essa combinao nica, diferente o que garante que a
estratgia da empresa seja difcil de ser copiada pelo
concorrente. Conseguir essa combinao eficiente para entregar
valor ao cliente a finalidade ao se montar esse sistema.
Compatibilidade do sistema:
- as atividades devem ser
negcio,
as
atividades
- as atividades devem
- as atividades devem ser
escolhida.

coerentes com o posicionamento do

devem
ser
complementares,
focar a otimizao dos esforos,
coerentes com a estratgia genrica

26

5.2 A Proposta de Valor

Agregar valor tem sido uma expresso muito utilizada no mundo

dos negcios. Muitos tm tentado essa entrega de valor, mas
sem sucesso. Pois, requer-se muito investimento, mudanas
significativas nos processos da empresa e principalmente, e
fundamentalmente, muito comprometimento dos integrantes da
empresa.
Num mundo de commodity (produtos muito similares na
qualidade e caractersticas) se diferenciar no mercado torna-se
uma questo de sobrevivncia. Diferenciar o produto, oferecer
novas funes, ter atendimento melhor do mercado, oferecer
vantagens extras, manter relacionamento de longo prazo com
clientes. Tudo isso as empresas tm buscado constantemente,
como forma de manter o cliente na sua base.
A frmula de valor dada abaixo, modelo sugerido por Kaplan e
Norton, onde oferecer o bsico, padro do mercado, a
27

estratgia de empresas que trabalham com baixo preo/ baixo

custo. O cliente nesse estgio se interessa pelo menor preo.
medida que a empresa vai oferecendo mais, vai agregando valor
ao seu servio/produto, o cliente est disposto a pagar mais por
isso. Esse pagar mais no quer dizer pagar mais caro, mas sim
pagar por vantagens extras que ele tem usando esse
produto/servio. Criar um vnculo cliente/marca que faz
empresas fixarem suas marcas na mente dos consumidores.

1. Torne a vida do cliente mais fcil;

2. Estabelea compromisso e responsabilidade;
3. Coloque-se no lugar do cliente;
4. D poder ao cliente atravs do conhecimento;
5. Administre as dificuldades dos clientes;
6. Envolva o cliente na criao do valor;
7. Oferea mais opes e servios personalizados.
5.3 A Marca

Criar um conceito, uma marca e um cone no mercado. Uma nova

fronteira do Marketing, o Branding (do ingls Brand = marca) ou
gesto da marca, tem sido a criao de valor para as marcas das
empresas. Como visto anteriormente, a comoditizao dos
produtos requer estratgias que agreguem valor ao
produto/servio e que se crie uma cultura da marca.
Nesse sentido, no se trata aqui de marca apenas como a
representao grfica (logomarca) ou o nome do produto, mas
algo mais amplo, mais profundo que criar a cultura da marca
entre todos da empresa que se expresse claramente no produto,
no atendimento, na mensagem publicitria e na promessa da
marca. O branding promisse, ou seja:

28

- Ao comprar o produto o que o cliente realmente espera obter

com ele?
- A marca entrega o que promete nos anncios?
- Ao usar o produto que tipo de satisfao/vantagens ter em
relao a outras marcas do mercado?
Criar esse conceito de marca (branding) tem sido o novo desafio
do Marketing no s devido ao fato de garantir mercado para os
produtos da empresa, como tambm a marca pode representar o
principal ativo de uma empresa, como o caso do McDonalds,
onde a marca representa 71% do valor da empresa.
Uma marca um bem intangvel, ou seja, no se pode tocar
como uma mquina, as instalaes e equipamentos de escritrio,
o mobilirio de uma loja de varejo ou os veculos da empresa.
Mas empresas com Microsoft e Disney tm suas marcas mais
valiosas que o somatrio de seus bens tangveis (patrimnio de
bens).

Qual a experincia da marca? Qual a relao do cliente x marca?

29

Em 2004 a Interbrand, lder mundial em consultoria de marcas,

realizou uma pesquisa no Brasil e constatou que a marca Ita era
a mais valiosa entre as brasileiras, estimada em 970 milhes de
dlares. As aes do banco explicitam o que a marca Ita
representa: um banco extremamente confivel, transparente,
orientado para performance, orientado para o futuro e perene.
Resumindo: um banco slido e moderno.
Todo elemento que expressa a cultura da organizao contribui
para a construo de uma percepo. A marca o conjunto de
todos esses elementos. Ela representa:
- a integridade e os valores da empresa,
- comunica com coerncia e consistncia com todos os pblicos
(stakeholders),
- alinha todas as reas da empresa em torno de um discurso
nico,
- diferencia e destaca a empresa num mercado altamente
competitivo e saturado.
5.4 O Posicionamento

Esse conceito criado pelos autores Al Ries e Jack Trout

influenciou toda a teoria de Marketing, mudando a forma de
pensar e fazer propaganda. Segundo eles, posicionamento
aquilo que voc provoca na mente do cliente potencial. Voc tem
que posicionar o produto na mente do cliente potencial, deve
incutir a mensagem certa na mente do cliente e mant-la fixada.
A mensagem ou a marca deve estar to fortemente marcada que
30

o cliente ao precisar de um produto, ir lembrar da marca que

estiver mais bem posicionada na sua mente. Assim, eles dizem
que o jogo de Marketing no se joga no mercado, mas sim na
mente do cliente.
O que importa so as percepes que existem na mente. A
essncia da idia de posicionamento consiste em aceitar as
percepes e posicionar o produto ligando a uma dessas
percepes. Assim Volvo est ligado segurana e FEDEX a
no dia seguinte.
Um dos aspectos mais crticos do posicionamento ser capaz de
avaliar os produtos objetivamente e observar como eles so
vistos pelos clientes. A linguagem o meio de expresso da
mente. Com a escolha certa das palavras consegue-se influenciar
o processo do pensamento. Pode-se notar o poder do nome
psicologicamente correto. A mente faz com que o produto se
enquadre no nome. Mustang para um carro esportivo, lembrando
o animal cavalo forte e veloz, um nome que pegou.
Assim, posicionamento no consiste em criar algo novo e
diferente, mas lidar com o que j existe na mente. Aceitar as
percepes e reestrutur-las afim de criar a posio que voc
deseja.
5.5 O Business Core

Como expandir um negcio para mercados adjacentes em busca

de crescimento?
Muito se discute sobre o foco, ou seja, o negcio principal de uma
empresa. O Business core (ncleo do negcio) a atividade
principal de uma empresa da qual vem seu lucro. Quando se tem
foco, a empresa somente atua na rea de sua competncia, ou
seja, tem foco de atuao no mercado. O oposto de ter foco a
diversificao. A questo aqui quando a empresa quer expandir
suas atividades, buscando crescimento de receita e lucros, para
onde ir? O que fazer? No h respostas certas ou receitas aqui.
Tudo depender de n variveis que devero ser consideradas na
deciso de crescimento e expanso. E a deciso poder ser de 2
tipos:
- seria a deciso de expandir a
atividade principal para atividades adjacentes de modo lucrativo e
1. Expandir para negcios adjacentes

31

coerente com os objetivos estratgicos ou redefinio do negcio

principal. O negocio adjacente tira energia do core e ao mesmo
tempo pode refor-lo ou defende-lo, onde uma extenso do core
traria sinergia dos recursos de forma a reforar a proposta de
crescimento.
2. A diversificao seria expandir para atividades totalmente
diferentes do core e nova para a empresa. A empresa se
aventura em outros negcios totalmente diferentes do seu
habitual e deixa seu core desprotegido, enfraquecido dispersando
seus recursos e aventurar-se numa rea de negcios
desconhecida, podendo onerar a empresa com riscos excessivos.
Wal-Mart sempre esteve dentre as maiores empresas do mundo,
e a empresa mais respeitada dos Estados Unidos, enquanto a
Kmart rumava para falncia. Ambas abriram a primeira loja em
1962. Enquanto a Wal-Mart cresceu em torno de seu core, como
o Sams Club (entrando na rea de atacado, sendo uma empresa
de varejo, mas reforando sua operao de varejo),
diversificando produtos da loja, como eletrnicos, e expandindo
para outros pases como o Mxico, a Kmart expandiu atravs da
diversificao, com uma rede de livrarias (Walden) e outra rede
de produtos esportivos (Sports Authority). Esses movimentos
fracassados tiraram a fora do negcio principal da Kmart,
justamente no momento que seu principal concorrente se
fortalecia em torno do core dele.
Outros exemplos de crescimento para negcios adjacentes:
Nike alm de ter um foco muito bem definido e de definir seu
negcio como uma empresa de vendas e no um fabricante,
tendo terceirizado 100% da sua produo, partindo do negcio de
calados, foi buscar negcios adjacentes que reforassem a
marca e o ncleo do negcio de calados. Assim, vesturios,
equipamentos e acessrios esportivos expandiram enormemente
o faturamento e tamanho da empresa. Alm disso, expanso
para novos clientes, como o pblico feminino que cada vez mais
passou a praticar esportes.
UPS a ampliao da definio de entrega de encomendas
para servios de logsticas fez a empresa criar uma nova
diviso que estoca, rastreia e encontra qualquer pea automotiva
solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar.
Assim, agregou valor ao seu produto servio de entrega
32

gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de

automveis, e ampliando a receita do negcio central de
entregas.
Coca cola com um produto nico, refrigerantes, a estratgia de
crescer para negcios adjacentes tem sido baseado em
bebidas, mantendo o foco e reforando o negcio principal.
Energticos, gua mineral e sucos naturais foram acrescentados
a linha de produtos da empresa.
IBM tradicional fabricante de computadores de grande porte,
expandiu para o negcio de micro computadores sem sucesso
sempre atrs da Compaq e Dell. Ao expandir seu negcio de
fabricao de computadores para oferecer servios a seus
clientes que compravam seus computadores, descobriu uma
enorme potencialidade de lucros que, aps anos de mercado,
saiu do mercado de micro computadores, vendendo essa diviso
para um grande player Chins. A transformao foi tanta que at
redefiniu seu negcio de uma empresa de produtos enfraquecida
para o ramo de servios, com a criao da IBM Global Services
que salvou a empresa.

O Plano de Marketing
6.1 O Cliente

Identificar seu pblico principal para quem voc pretende

produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes,
estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que
tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento,
comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. O
grfico de definio de negcios ajuda a definir quem o cliente
da sua empresa. preciso defini-lo, por conseguinte os produtos
para atend-lo, para ento poder criar a campanha de Marketing
para divulgao do seu produto.
6.2 Os 4 Ps de Marketing

O Marketing dever definir, atravs de polticas, tudo que se

refere a 4 elementos que ele ir cuidar, sendo: produto, preo,
praa e promoo.
1. Produto caractersticas, marca, estilo, garantia, assistncia
tcnica, embalagem, qualidade;
2. Preo valor do produto, valor do concorrente, descontos,
33

formas de pagamento, polticas de preo;

3. Praa pontos de venda, canais de distribuio, regies de
atuao;
4. Promoo propaganda, campanhas de vendas, promoes e
ofertas, divulgao do produto.
Produto

Comeando por definir um mix (um conjunto) de produtos que a

empresa ir trabalhar. Obviamente o tamanho desse mix
depender dos recursos financeiros e tecnolgicos que a
empresa tem para investir. Essa linha de produtos estratgico,
pois poder depender dela o sucesso do negcio. Uma vez
definido todos produtos, deve-se definir e saber se possvel
fabric-los, ou seja, temos tecnologia para isto? (caso indstria)
ou temos fornecedores para isto? (caso comrcio). Tambm
definir critrios de qualidade, produtos caros sofisticados ou
simples e baratos? Observar questes legais, a legislao
vigente no pas, no mercado onde sero fabricados e vendidos os
produtos. legal eu produzir / vender esse produto? Por fim,
assistncia tcnica, garantia, peas de reposio, produtos
complementares. O que a empresa precisa oferecer ao cliente,
depois que este comprar seu produto.
Preo

Qual o valor do produto? Por quanto dever ser vendido? Neste

caso, so necessrias duas analises: fator tcnico e fator de
mercado. Pelo lado do fator tcnico, obviamente, sero
computados todos os custos de fabricao, comercializao,
impostos e margem de lucro. Com esses valores possvel
descobrir o preo de venda de certo produto.
Pelo lado do fator de mercado, o preo definido para o produto
precisa ser analisado sob os aspectos da concorrncia, da
inovao, de escassez e de exclusividade. Podemos chegar a um
preo tcnico do produto, mas o Marketing ir estabelecer,
segundo uma anlise de sensibilidade, qual o preo de venda. E
tambm estabelecer poltica de vendas, como preo no varejo e
atacado, formas de pagamento, parcerias com fornecedores e
canais de distribuio.

34

Poltica de preos

Ter uma poltica de preos clara, para o cliente e para a equipe

de vendas, fundamental para bom andamento da empresa.
Essa poltica ir conduzir as aes de todos que esto na linha
de frente, ou seja, atendendo clientes. Polticas rgidas ou no
claras fazem perder vendas e muito flexveis d margem a erros
e vendas no lucrativas. O gerente de vendas ou coordenador
pea fundamental no processo. Ele tem que estar apto a decidir
at onde pode-se ir com o desconto para o cliente. No se
esquecer tambm do acompanhamento do mercado, pois a
poltica tem que ser adequada a realidade do mercado, se no as
vendas sero prejudicadas em funo da concorrncia. Sempre
que necessrio deve-se mudar a poltica de vendas/preo da
empresa.
Praa

Achar o mercado certo para determinado produto com certeza

uma questo crtica para o Marketing. Definir a praa errada para
o produto decretar o seu fracasso. Conhecer o mercado onde o
produto ser vendido fundamental. Tambm o tamanho desse
mercado, se comporta mais um concorrente ou no e ento criar
estratgias de penetrao nesse mercado que, atravs dos
canais de distribuio, faam o produto chegar ao cliente. Depois
do canal de distribuio, o ponto de venda do produto deve ser
bem definido, pois a que o cliente ter contato direto com o
produto. O ponto envolve desde o local fsico, loja de rua,
shopping center, setor da cidade at mesmo a disposio do
produto na prateleira da loja onde vendido.
no se trata do termo no sentido de dar descontos. A
promoo ir cuidar da propaganda do produto, por que meios
ele ser divulgado, definio de equipe de vendas, promoo de
vendas e tudo que diz respeito divulgao do produto. Como
fazer o cliente saber que o produto existe?
Promoo

6.3 Os Canais de Distribuio

A forma com que a empresa vai levar o produto/servio ao

mercado ir influir no alcance do seu cliente potencial, na sua
capacidade de atingir novos mercados e no seu
dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie de canais
35

para isso, como: vendedores internos e externos, representantes,

televendas, franquias, internet (e-commerce), etc.
o P de praa dos 4 Ps do Marketing. Como colocar o produto
nos pontos de vendas da praa definida?
6.4 A Propaganda

A propaganda apenas um item do P de promoo dos 4 Ps de

Marketing. Devem ser analisados os meios de comunicao
(rdio, TV, mala direta, internet, carro de som, internet, faixas,
jornal, telemarketing) que sua empresa ir utilizar, sua frequncia
e custo.

Os Fundamentos Financeiros
Entender de finanas requisito bsico para um empresrio. No
precisa ser um especialista, ter um profundo conhecimento
terico sobre o tema, mas necessrio um entendimento de
alguns elementos que determinam o sucesso da empresa. A
seguir, alguns conceitos fundamentais.
7.1 Ponto de Equilibrio

o valor de vendas em que todos os custos operacionais

(variveis+fixos) so cobertos (pagos) e o lucro igual a zero.
Valor de faturamento para pagar todos os custos e a partir da
comear a gerar lucro.
7.2 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa uma ferramenta financeira que mede as

necessidades futuras de dinheiro, atravs da anlise da entrada e
sada do dinheiro gerado pela operao para que a empresa
mantenha sua capacidade de pagamento pontual dos
compromissos assumidos e tenha disponibilidade de dinheiro
para investimentos.
7.3 Anlise de Custos

A importncia de entender e conhecer os custos da empresa

justifica-se porque j que o preo de venda o mercado que
define e a empresa precisa acompanhar, de certa forma, e no
tem controle sobre este, os custos ela pode sim controlar
36

buscando a minimizao e conseqente melhoria na sua posio

competitiva.
Os custos so classificados de vrias formas, vejamos aqui 2
tipos de custos cujo conceitos so importantes conhecer ao se
elaborar o plano de negcios.
- Custos que no variam diretamente com a venda da
empresa. Se no houver venda, mesmo assim haver custo fixo.
uma funo da estrutura existente para que a empresa
funcione.
Custo varivel - Custos que variam diretamente com a venda da
empresa. Quanto maior o volume de venda, maior o custo
varivel. Se no houver venda, no haver custo varivel. uma
funo do volume de venda.
Custos fixos

7.4 Rentabilidade e Lucratividade

Lucratividade o ganho em relao

s vendas (lucro dividido pelo

faturamento total)
Rentabilidade o ganho em relao ao capital investido (lucro
dividido pelo valor investido na empresa total dos ativos)
Mtodo Dupont

Uma ferramenta financeira muito utilizada a metodologia

Dupont. Ela mostra a relao entre os diversos elementos
financeiros apurados pela Contabilidade. A essncia que a
margem de lucro ser maior com uma boa relao entre margem
(lucro dividido pela receita de vendas) e giro do dinheiro (receita
de vendas dividida pelo Ativo total).

37

7.5 Tempo de Retorno - Payback

O nmero de meses ou anos necessrio para recuperar o

investimento inicial em uma atividade empresarial. calculado
dividindo o lucro mensal pelo total do valor do investimento inicial
na constituio da empresa.
7.6 Custo de Oportunidade

No mercado financeiro existem vrias opes de investimento

disponveis. O empreendedor ao montar uma empresa estar
fazendo um investimento financeiro tambm, ou seja, estar
aplicando seu capital em uma atividade produtiva visando ter um
lucro com a mesma. O valor desse lucro calculado pelo ndice
de rentabilidade (lucro anual dividido pelo valor total do
investimento inicial na empresa). Como ele ir saber se esse
valor um bom valor? O empreendedor ir comparar a taxa de
retorno da empresa com alguns investimentos do mercado que
38

tambm lhe trariam um retorno financeiro sem, contudo, dar o

trabalho de comandar uma empresa. Se o empreendedor tem
outras oportunidades de aplicar seu capital, a taxa de retorno dos
outros investimentos o custo de oportunidade, ou seja, se estes
forem maiores que a taxa de retorno da empresa, no seria vivel
ento abrir tal empresa. Mas, existem outros fatores alm do
financeiro que motivam um empreendedor a abrir seu prprio
negcio. Alm disso, a taxa de retorno de um negcio um valor
previsto e estimado. Com a conduo eficiente da empresa, o
empreendedor poder conseguir alavancar esse retorno
aumentando bastante seu valor e com o tempo a expanso da
empresa e a dinmica do mercado, outras opes surgiro que
vo alavancar seu negcio propiciando um aumento da sua
rentabilidade.
7.7 Formao do Preo de Venda

Preo o valor financeiro atribudo a um produto revendido ou

fabricado pela empresa.
O preo de venda composto por: custo da mercadoria
comprada ou fabricada + impostos de venda + comisso de
venda + lucro da venda.
O custo da mercadoria comprada ou fabricada composto por:
matria-prima + frete + mo-de-obra + materiais indiretos + custo
administrao.
A correta formao de preos de venda questo fundamental
para a sobrevivncia e o crescimento auto-sustentado das
empresas. Alm da poltica contemplar os custos gerais da
empresa, seu equilbrio operacional e o retorno desejado pelos
acionistas, ela deve considerar e estar em sintonia com o
mercado de atuao da empresa. Na verdade, quem forma o
preo o mercado e para no ficar fora da concorrncia, o
empresrio deve conhecer as regras de participao e buscar a
competitividade. Por isso, deve conhecer muito bem seus custos,
fazer investimentos corretos e acompanhar os movimentos do
mercado.
7.8 Demonstrativos Financeiros

39

As Demonstraes Financeiras so relatrios gerados pela

contabilidade que permitem uma anlise do desempenho
financeiro em determinado perodo de tempo de uma empresa.
Quando se referem ao tempo j passado so chamadas de
resultado e quando referem-se ao tempo futuro, so chamadas
de projetadas.
As Demonstraes de Resultados tem por finalidade demonstrar
o lucro conseguido com a atividade empresarial. Normalmente
analisado um perodo de 1 ano, janeiro a dezembro e comeando
com o valor total de vendas, abatendo-se as despesas e
impostos chega-se ao lucro lquido.
O Balano Patrimonial tem por finalidade demonstrar o patrimnio
da empresa. Do lado esquerdo demonstram-se bens e direitos da
empresa (seu patrimnio) e do lado direito obrigaes e deveres
da empresa (suas dvidas). Note-se que o capital investido na
empresa aparece do lado direito e no uma dvida. Mas de
certa forma, uma obrigao que a empresa tem com o seu
proprietrio. Ele investiu seu capital na empresa e espera dela
um retorno financeiro adequado. Se a empresa deixar de existir,
esse valor deveria teoricamente retornar para o proprietrio.

Investimento a aplicao de dinheiro prprio ou de terceiro na

melhoria ou ampliao do ciclo operacional da empresa. Todo
dinheiro aplicado na empresa com a finalidade de ter um retorno
financeiro para aumento do lucro do proprietrio dela. A deciso
de investir levar em conta a anlise de 3 variveis: risco
econmico, o custo de capital e a taxa de retorno.

40

 o preo pago (juros) pelos recursos obtidos junto

ao mercado financeiro pela empresa para aplicar em um
investimento.
Taxa de retorno o ganho esperado com o investimento
realizado. Este ganho dever cobrir os custos e ainda gerar
fundos positivos.
Risco econmico um grau de incerteza quanto ao resultado
positivo esperado com o investimento realizado, no gerando
fundos positivos ou nem mesmo suficientes para cobrir o custo de
capital.
Custo de capital

7.10 Financiamentos

Uma empresa para funcionar geralmente comea com recursos

prprios de seu criador. o capital social dos scios
proprietrios. Obviamente, com o decorrer do tempo, h
necessidade de mais capital para crescimento das operaes ou
para socorrer momentos de falta de caixa para cumprir
compromissos financeiros. O financiamento uma operao que
a empresa pega no mercado capital de terceiros para aplicar na
sua
atividade.
A
questo
bsica
aqui quanto vai custar o uso desse capital e por quanto tempo.
Para isso, a empresa recorre ao mercado financeiro,
representado pelos bancos, para captao de recursos. Opes
como emprstimos bancrios e financiamento de compras so
exemplos de produtos disponveis.
Outra forma de captao seria venda de aes no mercado
acionrio. Essa opo requer que a empresa seja uma S/A sociedade annima e nesse caso as pessoas que compram as
aes passam a ser scias da empresa, dividindo o lucro da
operao com os proprietrios.
bom esclarecer que o fato de uma empresa pegar dinheiro
emprestado no mercado no quer dizer que ela esteja em
dificuldades financeiras ou que a empresa no esteja dando
lucro. O uso de capital de terceiros pode ser altamente vantajoso
para empresa, desde que aplicado corretamente, como vemos no
item 7.11 da alavancagem financeira.
O mercado financeiro, compreendido por tomadores e
poupadores de recursos, representado pelos intermedirios
financeiros que fazem a intermediao entre tomadores e
poupadores. Estes mobilizam recursos junto aos poupadores e os
41

oferecem no mercado para os necessitados. Por fazerem esse

servio, so remunerados pelos juros. O mercado financeiro um
importante instrumento para crescimento da economia e
desenvolvimento de um pas por possibilitar meios pelos quais as
empresas podem obter recursos para investimentos, ampliao
de sua atividade no mercado, ofertar mais empregos, ou seja,
gerar mais riquezas para a economia. Dessa forma, altamente
necessrio que exista esse mercado, desde que seu foco seja a
aplicao do dinheiro para promover a atividade produtiva.
Se o foco for a especulao financeira, ou seja, gerar dinheiro
pelo dinheiro, estar indo contra o principio fundamental de sua
existncia e o resultado, como j vimos na histria, uma crise
onde muitos perdem seus grandes lucros adquiridos pela roda
financeira improdutiva.

7.11 Alavancagem Financeira

o efeito de captar e aplicar capital de terceiros na empresa a

um custo x, sendo que o retorno (lucro) da operao da empresa
ser y. Sendo y maior que x, o lucro do proprietrio aumentado,
pois ele ganhou dinheiro na operao da sua empresa usando
dinheiro de outros (terceiros), mesmo pagando pelo uso desse
dinheiro.

Os Fundamentos de Negcios
Para ter sucesso no que faz, seja o que for, preciso entender
dos fundamentos, entender o mecanismo de funcionamento do
que se vai fazer. O mundo dos negcios muito dinmico, seja
pela dinmica de evoluo natural de uma empresa, seja pela
dinmica dos mercados que esto sempre em movimento em
busca de renovao e expanso. O mundo dos negcios requer
amplos conhecimentos e quanto mais bem informado e expert no
seu ramo de negcio, mais chances de sucesso para o
empreendedor.
8.1 O que uma empresa?

Uma empresa um grupo de pessoas que se rene e existe

como instituio, que chamamos empresa, para realizar
42

coletivamente algo que no seriam capazes de realizar

individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e
visam ter um retorno financeiro com essa atividade.
Uma empresa composta por 5 elementos citados abaixo e a
combinao ideal dos elementos a funo principal do
empresrio. A melhor combinao possvel em termos de custo,
melhor aproveitamento dos recursos possvel, satisfao dos
envolvidos (funcionrios, fornecedores e clientes) e de
desempenho financeiro (lucro) e econmico (crescimento do
patrimnio e aumento de valor da empresa).
O grande desafio do empreendedor ao iniciar uma empresa
justamente achar a combinao ideal desses elementos para
minimizar seu custo e maximizar seu lucro porque essa
combinao pode ser um grande diferencial competitivo, se
conseguir uma combinao melhor do que o concorrente e
colocar a empresa numa situao de vantagem competitiva sobre
vrios aspectos como:
- Menor custo da operao,
- Maior qualidade do produto,
- Menor uso de capital, ou uso a um custo menor,
- Maior agilidade de atendimento do cliente e entrega do produto,
- Melhor atendimento do cliente em todos os aspectos,
- Maior satisfao dos funcionrios no trabalho e possibilidades
de realizao e crescimento profissional,
- Melhor uso dos recursos produtivos, maximizando o uso do
capital investido
- Maior e mais eficiente uso da tecnologia, modernizando e
facilitando as operaes da empresa,
- Melhor imagem da empresa (da Marca) no mercado como uma
empresa eficiente, confivel e com produto de qualidade
desejado por todos.
Os 5 Elementos que Compem uma Empresa:
1. Estrutura a forma de organizao da empresa em termo de
cargos,
hierarquia,
e
rgos
funcionais,
2. Pessoas os funcionrios que iro desenvolver as atividades
necessrias
dentro
da
empresa,
3. Processos a forma de execuo das atividades dentro da
empresa,
43

4. Capital o dinheiro envolvido na operao, como estoque,

fluxo
de
caixa
e
investimentos,
5. Tecnologia a tecnologia usada tanto na produo quanto no
desenvolvimento dos processos da empresa e tambm a
tecnologia da informao (TI), a informtica necessria em todas
as atividades da empresa.
O diferencial hoje buscado por todas as empresas como se
destacar no mercado diante da acirrada concorrncia e projetar
sua marca/produto para que no entre na briga do preo baixo ou
para que seu produto no fique ultrapassado pelas inovaes
tecnolgicas.
A longevidade das empresas medida dessa eficiente
combinao dos 5 elementos e da busca do diferencial
competitivo. O empreendedor ao iniciar um novo negcio tem a
oportunidade de comear diferente, de propor uma combinao
diferenciada para enfrentar os concorrentes j posicionados no
mercado, mas com combinaes tambm j estabelecidas e s
vezes de difcil re-combinao por envolver muitos interesses,
quebra de status quo, quebra de paradigmas e mudana de toda
uma cultura h anos estabelecida.
a empresa mquina, como toda mquina,
insensvel, operada e controlada, repetitiva e previsvel e nela
reina a cultura organizacional de eficincia mxima. Da vem a
expresso usada para dizer que um funcionrio importante:
voc uma pea fundamental da nossa engrenagem.
Viso organismo vivo como todo organismo vivo, o bom
funcionamento da empresa depende vitalmente da interao com
os ambientes interno e externo. O homem deixa de ser uma pea
da engrenagem para ser um indivduo autnomo, sensvel e
criativo capaz de transferir para a organizao essas
caractersticas. Capacitar a organizao para um comportamento
sensvel, gil e inovador requer redesenhar a empresa para que
ela perceba as mudanas do cenrio, processe essa mudana
internamente e volte ao mercado com uma nova proposta para
manter sua competitividade.
Assim a empresa do sculo XXI tem um novo desenho onde o
papel do lder, a aprendizagem continuada, o Branding, o
trabalho em equipe, a gesto do conhecimento, a gesto e
criao de valor para o cliente e um desenho flexvel da estrutura
Viso empresa-mquina

44

da empresa sero
competitividade.

elementos

definitivos

para

se

ter

8.2 A economia (macro-ambiente)

O empreendedor ao se lanar na iniciativa empresarial dever

entender da dinmica da economia do seu pas. Como seu
negcio afetado pelas condies econmicas de mercado.
Um ambiente econmico saudvel condio bsica para
estimular investimentos na criao de empresas. O Governo tem
um papel fundamental nesse processo por ser um importante
agente de controle e regulamentao dos mercados e tambm
um agente fomentador de desenvolvimento da economia.
O crescimento econmico influncia diretamente o desempenho
das empresas devido o impacto sobre a demanda de seus
produtos ou servios. A forma mais comum de medir esse
crescimento o PIB (produto interno bruto) que o valor de
mercado de todos os bens e servios produzidos em uma
economia em dado perodo de tempo. Outro elemento indicador
importante da atividade econmica o ndice de desemprego da
economia que sinaliza a entrada e sada de funcionrios nas
empresas e por conseqncia, a entrada e sada de
consumidores, j que uma pessoa desempregada e sem renda
ir consumir menos.
As condies do ambiente econmico so afetadas por
elementos como:
- Taxa de juros representa o custo do emprstimo do dinheiro que
o empresrio pode precisar para financiar seus investimentos,
para levantar recursos para situaes momentneas de caixa
deficitrio e tambm para financiar as compras a prazo de seus
clientes,
- Inflao o aumento dos preos de uma economia que afetam
todos os envolvidos medida que um aumento no custo da
matria-prima acarretar no aumento do preo de venda e com
preos da economia aumentando estimula o aumento dos
salrios, que por sua vez, sendo um custo da empresa, afetar
novamente
o
preo
de
venda,
- Impostos para manter sua estrutura funcionando e fazer
investimentos em obras pblicas, o Governo arrecada impostos,
45

sua principal fonte de renda. Os impostos vm principalmente do

consumo dos bens da economia, pois o preo de venda contm
um percentual de impostos que as empresas repassam ao
Governo mensalmente quando fecham seu faturamento no fim do
ms. A carga tributria afeta os preos dos produtos e tambm a
demanda, sendo muito alta eleva tambm o preos dos produtos
da
economia.
- Renda o dinheiro que os consumidores tm para compras vem
principalmente dos salrios por eles recebidos em seus
empregos. Quanto melhor o nvel salarial dos trabalhadores, mais
condies de consumo eles tero e isso faz aumentar as vendas
das empresas e o nvel da atividade econmica,
- Regulamentao Governamental o Governo tem poder e autonomia
para interferir na economia como bem entender, respeitando
logicamente o poder Legislativo, mas mesmo assim tem poderes
de ao. Ele pode intervir em situaes de desequilbrio,
regulamentar certas atividades econmicas, favorecer com leis o
capital nacional em detrimento da concorrncia estrangeira, coibir
ou incentivar importaes de produtos que concorrem com a
produo
nacional
e
outras
mais,
- Investimento Governamental o Governo atravs de seus gastos de
custeio (despesas para funcionamento de toda sua estrutura) e
gastos de investimentos (obras pblicas que beneficiam a
comunidade) incentiva a atividade econmica uma vez que
gastando dinheiro coloca-o para circular na economia, gerando
empregos e sendo um grande consumidor para as empresas que
aumentam suas vendas diretamente, quando vendem ou prestam
servios ao Governo, e indiretamente quando as pessoas que
conseguiram empregos pelo o aumento da atividade econmica
promovida pelo Governo so consumidores tambm para as
empresas,
- Globalizao do mercado o empreendedor ao abrir seu negcio
dever pensar no somente no mercado local, onde sua empresa
est situada, mas no mercado global. O efeito globalizao tem
mudado a forma de fazer negcios e principalmente o nvel de
concorrncia entre as empresas. Dependendo da empresa, seus
concorrentes podem estar no somente no mercado local (a
cidade ou pas que est situada), mas em qualquer lugar do
mundo utilizando dos meios de comunicao, principalmente a
Internet, a logstica de empresas que atuam globalmente como os
Correios, Fedex e outras que entregam qualquer produto em
46

qualquer lugar. Outra questo da globalizao a expanso das

empresas em busca de novos mercados e clientes que esto se
instalando em outros pases constituindo filiais ou comprando
empresas locais que j esto estabelecidas no mercado e
entendem a cultura local. Existe hoje uma forte movimentao de
aquisio ou fuso de empresas concorrentes buscando uma
melhor posio competitiva nos mercados que atuam.
8.3 Lei da Oferta e Demanda

A oferta a quantidade de produtos que as empresas podem ou

esto dispostas a vender a determinado preo de mercado.
Quanto maior o preo, mais dispostas vo estar para vendas.
A demanda a quantidade de produtos que os consumidores
podem ou esto dispostos a comprar a determinado preo de
mercado. Quanto menor o preo, mais dispostas ao consumo
eles estaro.
O mercado est sempre em busca do preo de equilbrio, onde o
preo de venda seja interessante tanto para empresas como para
consumidores. A esse preo dito justo o mercado estaria em
equilbrio. Mas dificilmente isso conseguido, pois numa situao
de concorrncia perfeita onde os produtos so iguais e os
vendedores e compradores so inmeros a ponto de no
influenciarem os preos que propiciaria esse equilbrio,
dificilmente ocorre. Diversas variveis podem afetar os preos,
no permitindo tal controle. Do lado do vendedor, um produto
novo e inovador lhe permite cobrar o preo que desejar, pois os
consumidores esto dispostos a comprar pela novidade, pelo
status ou pelo modismo. Pelo lado do comprador, ele pode estar
disposto a comprar um produto de seu gosto e preferncia,
mesmo que haja no mercado outros produtos similares a um
preo mais baixo.
8.4 Ciclo de vida (produto e negcio)

Todo produto ao ser lanado no mercado ter um nvel de

aceitao e ao longo de sua vida sofrer algumas modificaes,
incrementaes para continuar atendendo a necessidade dos
clientes. Alguns ficaro obsoletos pela inovao tecnolgica e
sero eliminados. Outros modernizados ou lanados em diversas
47

verses para atingir uma gama maior de consumidores. O ciclo

de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro
fases:
(1) Introduo - O produto foi lanado no mercado e o
crescimento
das
vendas

lento;
(2) Crescimento - H uma exploso da procura, uma melhoria
dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos
competidores;
(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas d sinais de
abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a entrar
em guerras de preo e aumentar a publicidade;
(4) Declnio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem
uma rpida eroso em direo ao ponto zero. Grande parte dos
competidores comea a abandonar o mercado.
8.5 Foras competitivas

A anlise e o acompanhamento constante das estratgias da

concorrncia, tanto no aspecto financeiro quanto mercadolgico,
so essncias para o negcio. Uma questo bsica, mas muitas
vezes de difcil resposta quem so os concorrentes? Muitas
vezes aes so realizadas equivocamente por no saber quem
o concorrente, fazendo a empresa perder tempo e dinheiro
desnecessariamente.
A organizao est inserida num ambiente competitivo que o
setor em que ela atua.
A estrutura de um setor de negcios determinada pela
interao de 5 foras competitivas, segundo o autor Michael
Porter em seu livro Estratgia Competitiva.
As 5 foras so:
1. Nvel de rivalidade;
2. Ameaa de entrantes;
3. Ameaa de substitutos;
4. Poder de compra do cliente;
5. Poder de negociao do fornecedor.
Fatores que Afetam a Competitividade

Melhor acesso a fatores de produo;

Maior disponibilidade de capital;
Melhor captao de capital de terceiros;
48

 Melhor tecnologia;
Maior acesso s informaes dos consumidores;
Aumento de players globais;
Maturao de mercados busca de novos mercados;
Aumento de canais de distribuio.
8.6 Estratgia empresarial

A estratgia uma concepo ou esquema delineado para que

os objetivos possam ser alcanados.
a escolha da alternativa que melhor combine tempo, risco,
habilidades e recursos da empresa e deve assegurar a
consecuo da misso e busca da viso.
A idia de estratgia est ligada questo como na definio
de objetivos.
A estratgia diz respeito a como a empresa vai realizar a viso
que foi proposta.
A formulao de uma estratgia requer:
1. Uma avaliao e compreenso do ambiente externo
mercado,
concorrentes
e
relacionamentos;
2. Conhecimento profundo do ambiente interno pontos fortes e
fracos, estrutura, capital intelectual, recursos financeiros e
tecnologia;
3. Detectar ou criar a vantagem competitiva da empresa.
Vantagem competitiva como a empresa se diferencia da
concorrncia e como essa diferenciao percebida em termos
de valor pelos clientes.
As organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm
extraem padres de seu passado. Temos ento estratgia
pretendida e estratgia realizada. Nem sempre a estratgia
realizada ser a pretendida, pois o mundo real exige pensar
frente e tambm alguma adaptao durante o processo.
A estratgia pretendida plenamente realizada chamada de
deliberada. J aquela realizada, mas que no era pretendida,
chamada de emergente.

49

Assim a estratgia eficaz aquela que se mistura de maneira que

reflita as condies existentes e reaja a eventos inesperados.
Algumas consideraes sobre estratgia:
A estratgia fixa a direo

A estratgia mapeia o curso de uma organizao para que

navegue tranqila no seu ambiente. Porm, deve-se ter o cuidado
para que ela no oculte perigos potenciais. Seguir um curso prdeterminado em guas desconhecidas pode levar ao encontro de
um iceberg. Embora a direo seja importante, s vezes melhor
movimentar-se devagar, pouco a pouco, olhando para o lado para
que o curso possa ser mudado de um instante para outro.
A estratgia focaliza o esforo

A estratgia promove a coordenao das atividades e o esforo

localizado gerando um pensamento grupal. Porm, pode no
haver viso perifrica para abrir outras possibilidades.
A estratgia define a organizao

A estratgia prov significado e uma forma de se entender o que

faz a organizao. Porm, defini-la em excesso pode levar
simplicidade perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.
O pensamento estratgico como viso

Pensar estrategicamente significa ter uma viso do futuro, ver

frente. Porm qualquer boa viso do futuro tem de estar
enraizada na compreenso do passado. Ento, preciso ver
atrs. Mas preciso ver de cima, ver o todo. Olhar para as
rvores e ver a floresta. S que a floresta vista de cima parece
50

um tapete e quando se est no cho, ela j no parece mais ser

um tapete. Por isso preciso ver em baixo.
Agora o estrategista precisa ver diferente das outras pessoas.
Ser criativo. s vezes contestar a sabedoria convencional. Ento
precisa ver ao lado. Mas h muitas idias criativas no mundo e
alm de ver ao lado, o estrategista precisa ver alm. Ver alm
no o mesmo que ver frente. construir o futuro, inventar um
mundo que do contrrio no existiria.
8.7 Mercado e Participao de mercado

O termo mercado no se refere ao local onde o produto ser

vendido. No o local fsico como uma loja, mas num conceito
mais amplo como que tipos de pessoas (cultura, profisso, raa,
nvel de renda e idade) e que localizao geogrfica (pases,
regies e cidades) necessitam do produto fabricado pela
empresa. Quem so os concorrentes (players) que atuam no
mercado. Quando falamos em mercado tambm pensamos no
tamanho desse mercado (quantos consumidores existem para o
produto) e na segmentao do mercado (dividi-lo em mercados
menores para atender demanda especfica).
Fatores de Atratividade do Mercado
1. Tamanho do mercado;
2. Potencial de crescimento;
3. Alta rentabilidade;
4. Inexplorado ou sub-explorado.
Segmentao de Mercado

Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem

necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes
semelhantes, voc pode satisfazer suas necessidades
especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes
esses clientes demandam, mais razes voc tem para dividi-los
em grupos. O segmento de mercado definido a partir das
caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade,
sexo, renda, profisso, famlia, personalidade etc) e outros
fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto.

51

Como os clientes fazem suas escolhas? Quando agrupa seus

clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria
segmentos de mercado baseados nos benefcios que eles esto
procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem
seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu,
oferecem melhor oportunidade para que voc satisfaa as
necessidades especficas de um grupo inteiro de clientes.
Participao de mercado

O mercado-alvo no aquele que voc gostaria de ter: aquele

que pode consumir o seu produto. Mas este mercado tambm
disputado pelos concorrentes. Nessa disputa, cada concorrente
vai obtendo uma parte para si, a participao de mercado, de
acordo com suas aes estratgicas. O lder de mercado
aquele com maior participao, ou seja, o que mais vende. Em
mercados maduros, j dominados por fortes concorrentes, cada
vez mais ser difcil conseguir uma boa participao. Para a
empresa aumentar sua participao de mercado ela ter que
necessariamente diminuir a participao dos concorrentes. No
se criam clientes. Os clientes esto com o concorrente e
preciso tom-los deles. Da as batalhas de Marketing pela
disputa de maior participao no mercado.
A estratgia para conseguir crescer em um mercado muito
concorrido seria criar diferenciais de produto para se destacar
dos demais, ou buscar a segmentao de mercado.
Se especializar num segmento especfico, e ser eficiente, no
levando em conta todo o mercado.
8.8 Supply Chain

Ao conjunto de processos de varias empresas que atuam como

fornecedoras/clientes umas das outras com a finalidade de
entregar um produto ao mercado consumidor chamamos de
cadeia de suprimentos ou supply chain. Quando analisamos essa
mesma cadeia com vistas a agregar valor, ou seja, melhorar o
produto, reduzir custos, agilizar processos ou aumentar a
qualidade, damos o nome de cadeia de valor.
8.9 Valor agregado
52

Valor - o valor de um produto, processo ou sistema o grau de

aceitabilidade pelo cliente.

Anlise de valor Implica uma anlise detalhada do valor criado

pela empresa (cadeia de valor) atravs da distribuio dos custos
totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas:
concepo, fabricao, vendas, distribuio e servio aos
clientes. O que no agrega valor deve ser eliminado, terceirizado
ou modificado. O que agrega valor deve ser mantido e otimizado.

8.10 Efeito escala

Ao entrar no mercado com seu produto, o empreendedor ter

vrias barreiras que dificultaro coloc-lo no mercado. O efeito
escala quando concorrentes j bem posicionados e com
volumes expressivos de venda, conseguem ter custos menores
de produo. Quanto mais vendem mais compram matria-prima
e mais usam seus recursos de produo, fazendo diminuir o
custo unitrio de produo. J um novo entrante com volume de
venda zero ter que ter um tempo de adaptao ou ter uma
estratgia excelente de penetrao de mercado para anular ou
minimizar o efeito escala dos concorrentes. Muitas vezes lanar o
produto a um preo mais baixo perigoso. Pois, quem tem efeito
escala tambm tem margens de lucro e volume que podem
estimul-lo a baixar seus preos para anular a estratgia do novo
entrante e manter esse preo baixo por algum tempo at que o
novo entrante no agente financeiramente e ajuste seu preo
sua realidade de custos e volume de vendas.
8.11 Efeito experincia

Comear um novo negcio requer um tempo de aprendizado.

Aprender a operar o negcio, aprender o funcionamento do
mercado e entender o comportamento do cliente. Esse tempo
tem um custo para o empreendedor, pois erros cometidos por
falta de experincia podem custar dinheiro e, at pior ainda,
podem perder clientes que deixam de voltar na empresa, sem
contar a propaganda negativa que vo fazer da empresa. Por
53

isso, muito importante que o empreendedor seja uma pessoa

disposta a aprender, adquirir conhecimentos constantemente.
Mesmo antes de iniciar o negcio j necessrio que ele
aprenda o mximo possvel do negcio, o que uma vantagem
importante do sistema de franquias, onde o empreendedor
(franqueado do sistema) recebe bastante treinamento e suporte
do franqueador, minimizando os erros que possam afetar o
desempenho da empresa.
8.12 Ciclo financeiro

Como vimos nos fundamentos financeiros, o empreendedor deve

conhecer o fluxo do dinheiro dentro da empresa. Saber gerenciar
esse fluxo, atravs do fluxo de caixa e saber como sua empresa
faz dinheiro, de onde vm os ganhos, e aonde tem os
vazamentos de dinheiro, onde tem custos e gastos
desnecessrios.
A sade financeira da empresa, que a capacidade de pagar
suas contas sempre em dia e ainda acumular capital para reinvestir em forma de melhorias e expanso de mercado,
requisito bsico de sobrevivncia para o empreendedor. Tomar
decises que afetam o ciclo financeiro geralmente so de
responsabilidade do proprietrio e todo cuidado pouco nessa
hora, pois as conseqncias s vezes no so imediatas e sim
no longo prazo. Pode ocorrer tambm de levar a um desequilbrio
difcil de ser restaurado, levando a uma degradao da sade
financeira que levar ao fim da empresa.
Assim, toda deciso que afete o fluxo financeiro estratgica.
Pe em risco a sade financeira da empresa. A gesto financeira
responsvel por cuidar desse fluxo e garantir o equilbrio
financeiro. O empreendedor poder delegar a um gestor essa
funo quando geralmente seu tempo dedicado a fazer
negcios, criar produtos, fazer parcerias e prospectar novos
fornecedores. comum entregar tal responsabilidade para
parentes ou o scio por ser uma funo que envolve dinheiro,
mas s vezes se comete um erro no contratando um profissional
capacitado, pois o medo de ser roubado pelo funcionrio poder
levar a perdas maiores pela m gesto do dinheiro. Existem
diversos controles para que o empreendedor no seja lesado e
permitem a ele controlar e cobrar do seu gestor. Assim
54

recomenda-se um gestor profissional para cuidar das finanas da

empresa.
O ciclo financeiro comea com a empresa comprando matriaprima (ou produtos para revender no caso de comrcio) e ao
process-la a transforma em estoque de produtos acabados que
depois de vendidos se transformam em valores financeiros. Com
essa receita, a empresa pagar seus custos e o que sobrar ser
lucro. O destino desse lucro remunerar o capital do proprietrio
que aplicou seu capital na constituio da empresa e tambm,
alm de remunerar o capital, ser usado para melhoria e expanso
da empresa.
Ao lado desse fluxo do dinheiro que gira em sentido horrio,
temos outra roda que pode facilitar ou entravar o giro, por isso
imaginamos uma roda denteada. So os custos da empresa para
funcionar comeando com o custo operacional (para produzirindstria e revendercomrcio), o custo administrativo (atividades
de suporte ao processo operacional), o custo de Marketing
(divulgao da empresa e prospeco de clientes) e o custo das
vendas (comisso da fora de vendas e impostos). Alm de todos
esses custos necessrios para que a empresa funcione, existe a
necessidade constante de investimentos (melhoria do produto,
renovao de equipamentos e instalaes, expanso do mercado
da empresa e outros).
O empreendedor dever conseguir fazer o fluxo de dinheiro fluir
sem que a roda dos custos cause entraves ao mesmo. Por isso,
conhecer de finanas e dos custos da empresa fator crtico de
sucesso empresarial.
8.13 Liderar pessoas

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente, em cooperao com os demais colegas,
visando atingir os objetivos que foram determinados pela
empresa. O empreendedor dever ser um lder que consiga
mobilizar pessoas para sua causa, para sua viso e assim obter
os resultados que almeja.
Toda organizao tem que ter um lder, aquele que mostra a
todos a viso da empresa e convoca a todos que busquem essa
viso.
55

 papel do lder:
1. Dar um significado comum viso e misso;
2. Conseguir o consenso;
3. Estabelecer prioridades;
4. Reforar e difundir a viso, misso e valores da organizao;
5. Recrutar e manter talentos.
As pessoas so a ponte de ligao entre o resultado esperado e
a gesto empresarial.

8.14 Gesto do Conhecimento

Gesto do conhecimento criar meios de que o conhecimento

gerado pela empresa, do ciclo operacional, do relacionamento
com os clientes e fornecedores, da tecnologia usada, dos
processos de inovao, do clima organizacional da empresa
sejam preservados e repassados aos novos funcionrios, para
que esse conhecimento no seja perdido com a sada da
empresa de funcionrios antigos e para que a partir desse
conhecimento j existente a empresa possa evoluir sempre na
busca da melhoria contnua dos seus processos.
A gesto do conhecimento algo que deve ser tratado com
bastante ateno, pois ser fator estratgico, que contribuir no
s para a sobrevivncia da organizao, como tambm para o
seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mo-de-obra
barata deixou de ser vantagem competitiva h algum tempo. O
sucesso da empresa hoje est vinculado ao seu pessoal, seu
principal ativo, responsvel pelo aumento de qualidade dos seus
produtos e servios, pelo mercado e sua competitividade.
O novo padro de competitividade coloca recursos humanos
como uma pea fundamental na estratgia das empresas, pois a
combinao de infra-estrutura organizacional com profissionais
de conhecimento um recurso difcil de se replicar, imvel e,
portanto, capaz de dar sustentabilidade e competitividade s
empresas.

56

A cultura corporativa, a habilidade de gerar conhecimento, a

capacidade de aprender, a inovao pr-ativa e a flexibilidade
cognitiva dos empregados, que tambm dependem de poltica de
contratao, e a reteno de pessoal devem, tambm, ser
considerados itens importantes dentro da formulao estratgica.
Portanto, o novo padro de competitividade exige que a
performance de uma empresa esteja relacionada ao valor de
seus recursos humanos (capital humano) e s suas
competncias.
Existe uma mudana em processo, onde o conhecimento
humano o ponto chave.
Esta mudana, denominada de Revoluo do Conhecimento,
vista como a ruptura de um modelo de organizao calcado na
indstria, para um novo modelo, onde no s o capital financeiro
importante, mas tambm o chamado Capital Intelectual.
O capital intelectual, segundo Stewart constitui a matria
intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual,
experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza. a
capacidade mental coletiva.
O capital humano (as pessoas) um dos componentes do capital
intelectual da empresa. Outros so a marca da empresa, seus
relacionamentos de mercado (fornecedores e outros), sua
carteira de clientes, seu capital tecnolgico (o grau de
informatizao da empresa) e suas patentes de produtos.
Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhes em ativos
para um valor de mercado de U$ 110 bilhes. Vrios so os
exemplos de empresas cujas aes tm sido negociadas ou que
o mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Ento, a
grosso modo, essa diferena entre o valor de mercado e o valor
de seus ativos seria o valor do capital intelectual.

57

Bibliografia/Links Recomendados
ADAIR, John. Como tornar-se um lder. So Paulo: Nobel,
2000. 56 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao
esprito empreendedor. 2.ed. rev. e atualizada. - So Paulo:
Saraiva, 2007, 281 p.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como
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DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa. 14 edio. So
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______. Empreendedorismo: A reinveno atravs do sonho
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em 4 Out. 2009.
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo na
prtica: Mitos e verdades do empreendedor. Rio de Janeiro:
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______. Plano de negcios: O segredo do sucesso do
empreendedor.
Mito
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FERREIRA, Mario Luis Tavares. Empreendedorismo e
globalizao: Projeto rede de negcios. Disponvel em
<http://empreendedorglobal.wordpress.com/projetoempreendedorglobal/ empreendedorismo/> acesso em 17 Out.
2009
MARIANO, Sandra R. H. & MAYER, Vernica Feder. Aula 3 Empreendedorismo: conceitos e princpios. In: _____. Criatividade e
Atitude
Empreendedora.
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